Комплект тренингов для менеджеров и администраторов зала

Семинар-тренинг
«Менеджмент ресторана –
продуктивные шаги»
Участник семинара: ________________________________________________________
1
Добро пожаловать…
Уважаемый участник семинара!
В первую очередь, позвольте поблагодарить Вас за интерес к программе Менеджмент
ресторана – продуктивные шаги.
В течение этого семинара-тренинга у Вас будет уникальная возможность узнать много
нового относительно того, что может сделать менеджер ресторана для улучшения
качества обслуживания Гостей и повышения объемов продаж.
Во многом успех этой работы будет зависеть от того, насколько Вы, как менеджер,
сможете реализовать потенциал тех людей, которые работают в Вашем ресторане в
качестве официантов, барменов и хостес. Именно от их умений, навыков и желания
профессионально работать с Гостями зависит Ваш успех. Даже если ранее Вы считали,
что добиться профессионализма от Ваших сотрудников невозможно, скоро Вы поймёте,
что это гораздо проще, чем могло показаться. Единственное условие – это Ваша
собственная готовность изменить себя и повести за собой других.
И, конечно, нам будет крайне приятно, если информация, полученная Вами в ходе работы
на семинаре, станет отправной точкой для Ваших собственных исследований и открытий
в области управления персоналом ресторанов. Эта тема, которая не имеет окончания.
Каждый день, неделю, месяц, Вы можете делать для своих Гостей больше, чем делали
ранее, и повышать объёмы своих продаж. И именно в этом залог Ваших будущих побед.
Мы искренне надеемся, что участие в семинаре-тренинге МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА
– ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ станет для Вас ярким и незабываемым событием. Спасибо
Вам за внимание к проектам компании «Бритиков и партнёры», и успехов на непростом,
но очень интересном пути к построению ресторана экстра-класса!
Добро пожаловать и удачного обучения!
СОДЕРЖАНИЕ
2
КЕЙС 1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ВЕДЕНИЮ РЕСТОРАННОГО
ХОЗЯЙСТВА
4
КЕЙС 2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В РЕСТОРАНЕ
11
КЕЙС 3. ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
25
КЕЙС 4. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – ЭФФЕКТИВНЫЙ
ИНСТРУМЕНТ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА
55
КЕЙС 5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ ПРОДАЖ
69
КЕЙС 6. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
92
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
103
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
3
КЕЙС 1.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ВЕДЕНИЮ
РЕСТОРАННОГО ХОЗЯЙСТВА
Чтобы выявить внутренний потенциал, и четко определить направления
организационного развития, необходим комплексный анализ, обзор организации
системным взглядом с двух сторон "изнутри" и "со стороны".
Один из традиционных способов решения организационных задач – привлечение
консультантов, другой способ – самостоятельный анализ руководителем своего
предприятия, для чего необходимо владеть современными технологиями управления.
Программа "Менеджмент ресторана – продуктивные шаги" дает возможность
одновременно: экспертно оценить свое предприятие, как систему, рассматривая все
функциональные направления и определяя проблемные зоны, не в состоянии текучки, и
под руководством преподавателя-консультанта освоить современные управленческие
технологии и инструментарий для решения выявленных задач и профилактики серьезных
проблем.
Системология бизнес - структур
Сущность любого бизнес-проекта – это попытка уплотнения идеи в материю.
Почему этот процесс малопредсказуем, плохо управляем и подвластен лишь небольшому
числу представителей бизнес-элиты? Попытки дать ответы на эти вопросы занимают
десятки тысяч пособий по менеджменту и маркетингу. Тем не менее, давно известно, что
чем больше написано по данному вопросу, тем меньше ясности (особенно у авторов
пособий…). Подавляющее большинство бизнес-самоучителей заполнены советами и
рекомендациями, основанными на субъективном опыте авторов. Сотни и тысячи
параметров, критериев, показателей работы бизнеса, воздействуя на которые, можно
добиться какого-либо результата. Cамое забавное, что у авторов пособий это обычно
получается. Но у читателей обычно ничего не выходит!
Причин этого множество, вот лишь некоторые из них.
Во-первых, личный опыт одного человека совсем не гарантирует успех другому.
Слишком велика может быть разница в структуре личности, психотипе, менталитете,
4
воспитании, условиях среды и т.д. Если помогло одному больному, то другого это может
убить (в медицине, как и в бизнесе, каждый случай индивидуален) и полное копирование
чужой технологии вещь бесполезная, а зачастую и опасная.
Во-вторых, при нарастании скорости изменений внешней среды раздаваемые
советы будут устаревать ещё до их опубликования, поэтому реальное бизнес-обучение всё
больше должно переходить в режим «on-line»- непосредственно от живого носителя
информации.
В-третьих, во всей этой груде информации невозможно найти ключевые
параметры, воздействуя на которые можно реально управлять бизнес-процессом. Именно
управлять, т.е. не реагировать с опозданием на уже случившееся событие, а самому
формировать течение событий.
И, наконец, в-четвёртых, бизнес – это творчество, а творчеству научить нельзя!
Можно научить навыкам, приёмам, методам, но их реальное использование это всегда
талант. Чтобы стать бизнесменом, нужно им родиться!
Генетические предрасположенности к профессиональному занятию бизнесом (как
и любым другим видом деятельности) имеют всего несколько процентов людей.
Остальные неизбежно останутся дилетантами или занимающимися просто не своим
делом. Общемировая статистика банкротств очень наглядно это подтверждает – 98%
малых и средних фирм распадаются в первые 3 года. Может быть гораздо разумнее
взглянуть правде в глаза и признать этот факт вовремя, чем упорствовать в иллюзиях и
ставить под неизбежный удар зависящих от тебя людей. Впрочем, для большинства этот
вопрос остаётся риторическим….
Итак, попытаемся всё же поискать ответ на вопрос: существуют ли доступные технологии,
позволяющие правильно и быстро собрать головоломку под названием «бизнес», иначе
говоря – как системно выстроить бизнес-проект.
Первым (и главным) условием успешного бизнес-проекта является наличие
сильной идеи. Большинство успешных предприятий и крупных корпораций умирает не от
недостатка ресурсов, а от идейного кризиса. Где взять хорошую идею, как определить её
потенциал, кто способен генерировать идеи, кто способен к приёму идей, сколько идея
может стоить и на какой срок её хватит – на эти вопросы точных ответов ни у кого (пока)
нет. В настоящее время в российской практике бизнеса нет широко применяемой
концепции грамотного использования идей, нет технологий их получения, нет структур,
ответственных за идейную подпитку бизнеса. Пока всё слишком эмпирично, случайно и
очень субъективно. Причина проста – нет понимания, как взять временной импульс и
развернуть его в информацию для дальнейшей материализации (а это и есть идея!).
Главное же – у российских бизнесменов нет понимания того, в основе «волшебства»
рождения идеи лежит интеллектуальный потенциал носителей мысли. Что интересно:
носителями мысли часто бывают участники бизнес-процесса, причем, они встречаются
как среди управляющих, так и среди рядовых сотрудников организации. Не следует ли из
этого, что причиной краха бизнес-системы зачастую является неумение использовать и
развивать человеческий, прежде всего интеллектуальный, потенциал организации?
Пришло время сделать технологию получения новых идей основой устойчивого развития,
а не надеяться на случайные озарения.
Второе звено успешной раскрутки бизнес-проекта – наличие пространства для
реализации идей. С одной стороны, чем глобальнее идея, тем большее пространство оно
занимает, но этот процесс может занять достаточно долгое время. А бизнес – это процесс,
всегда заинтересованный в ускорении циклов. Ускорителем является человек, но человек,
обладающий большом сгустком пространства. Чем отличается человек, оживляющий
5
своим появлением любое дело – именно наличием пространства, совпадающего по
параметрам с нужным событием.
Пространство – это вполне конкретная физическая субстанция, величина которой
зависит от частоты, амплитуды и напряженности энергополей, продуцируемых самим
человеком.
Пространство – это расходуемый и возобновляемый ресурс, требующий для своего
восстановления специальных технологий.
Пространство любого человека имеет индивидуальные отличия – направление вращения
полей, их плотность, устойчивость, общий вектор и т.д.
Люди делятся на два типа: первые улучшают всё, к чему прикасаются (их пространство
позитивно), вторые – разваливают всё отлаженное (их пространство негативно).
Интуитивно любой крупный владелец ищет управляющих именно первого типа, за поиск
и переманивание которых платят большие деньги. Именно такой человек
пространственно-позитивной направленности – ключевое звено, вокруг него группируется
всё остальное.
К сожалению, в России явно преобладают люди с негативным пространством,
талантливые разрушители. Обладателей позитивного, созидательного пространства очень
мало (эта страна для созидания не очень и приспособлена…) Как найти такой «мотор
бизнеса», как его опознать среди сотрудников, как развить эти качества – тема отдельного
разговора. На этом уровне необходимо знание физики процесса, т.е. что такое
пространство, каковы его свойства, как выстроить с ним взаимоотношения, как выяснить
его величину у конкретного человека. Пока такие люди подбираются «опытным» путём,
т.е. методом «тыка». Управленцы, желающие чётко прогнозировать любой процесс,
неизбежно выйдут на необходимость оценки пространственных характеристик личности и
бизнеса. Именно количество и качество пространства в системе определяет её
способности к материализации, т.е. доведения до конкретного вещественного результата.
Третье звено – информация. Только с помощью информации любая система
способна своевременно узнать об изменениях во внешней среде и предпринять меры
коррекции. Всегда сначала эти знания поступают в форме мыслей или догадок, озарений и
т.д.; затем этот импульс уплотняется до слов, которые проговаривает сам человек ( и
зачастую их не слышит!); а дальше воздействия доходят самого плотного – уровня
материи и энергии ( но зачастую в это время система бывает уже не в состоянии
справиться с изменениями). Если система доводит восприятие данных до слов и действий,
то она хронически отстает от потребностей среды, т.е. отстает от жизни, и попадает в зону
все более жесткой ( или жестокой ) внешней коррекции. Только от способностей
эффективно перерабатывать возрастающие объёмы информации сегодня зависит
устойчивость и гибкость бизнеса. Как развить информационные способности – также тема
для отдельного разговора. Стоимость и значение информации в постиндустриальном
обществе будут только возрастать. Скорость её устаревания – тоже, следовательно,
сегодня уже не важен опыт как таковой, гораздо важнее функция быстрой обучаемости.
Именно это качество становиться главным условием выживаемости бизнеса. В эпоху
изменений преуспевает тот, кто успевает изменяться быстрее самих изменений!
Основа реального управления изменениями – информационная ёмкость системы и
скорость обработки данных. Причем здесь важны качества каждого работника и свойства
всей системы в целом. Информация не терпит мозаичного развития, даже одно слабое
звено снижает информационный уровень всей организации.
Четвёртый уровень – энергия. Здесь необходимо выстраивание мощного (и
гибкого!) энергокаркаса системы. На этом этапе информационный сигнал с предыдущего
уровня трансформируется в энергоимпульс для непосредственных исполнителей.
6
Управленцы этого звена – трансформаторы информации в энергию. Кадровая селекция
таких людей требует знания вполне конкретных параметров их энергопотенциала –
величина, качество, подвижность, динамика и вектор развития. Маловразумительные и
длинные тесты отделов персонала не дают в этом плане никакой информации о человеке,
собирая лишь косвенные данные. И это не удивительно, ибо внятно объяснить, что такое
энергия человека, энергия денег, энергия предприятия, мало кто может. Кроме того, дело
осложняется тем, что энергию бесполезно «объяснять», её надо чувствовать! Сила и
чувствительность – вот достоинства человека – энергетика. Встраиваясь в энергополе, он
чувствует «запах денег», возможные опасности, места сгущения энергии. Он может
создать мощный энергоимпульс, способный привести в движение шестерни бизнеса,
подстегнуть непосредственных исполнителей к выполнению задачи.
Пятый уровень – исполнители. Их главное достоинство – чёткое выполнение
команд и способность к быстрому перепрограммированию. Сложность в том, что эти
требования зачастую взаимоисключающи. Работник, склонный к творчеству, начинает
нести отсебятину, недопустимую в жёсткой системе или в ситуации кризиса системы. А
исполнитель-роботоид не способен отреагировать адекватно на любое изменение условий
и требует постоянного контроля, что раздувает штаты и усложняет управление.
Постоянная текучка кадров на этом уровне объясняется относительно низкой зарплатой и
квалификацией, отсутствием свободы и творчества. Поэтому исполнители или стремятся
вверх и уходят на повышение, или деградируют, теряя энергопотенциал и выпадая из
системы. Чаще всего у них отсутствует внятная мотивация, ответственность и
необходимый уровень морально-этических качеств. При сложившейся системе работы с
персоналом (точнее, полном отсутствии системности!) быстро и эффективно поднять
качество такого человеческого ресурса невозможно. Поэтому у бизнеса здесь всего два
пути: или продолжать биться с недалекими и вороватыми исполнителями или внедрять
комплексную программу развития человеческого потенциала. Подчёркиваем – развития, а
не использования, т.к. использовать скоро уже будет нечего.
Таблица физических параметров развертки бизнес - системы
Время
Идейный ресурс
системы
Пространство
Глобальность
развёртки
Информация
Плотность и
гибкость связей
со средой
Энергия
Способность к
действиям
Материя
Видимый
уплотнённый
результат
Тенденции демографических и социальных процессов в стране не оставляют
иллюзий – качество человеческих ресурсов падает и будет падать. Работников бесполезно
искать - их надо растить! Как давно уже делают во всех развитых странах. Ведущие
бизнес-системы России уже создали свои альтернативные образовательные и обучающие
структуры и перешли на самообеспечение квалифицированными кадрами. Таким образом,
если лидеру организации удается подобрать кадры для всех промежуточных уровней
материализации, тогда бизнес успешен. Но это время тоже ограничено!
Если все пять уровней управления не заполнены, то система обречена. Какое-то
время она держится на плаву за счёт личных (прежде всего энергетических) качеств
лидера, но быстро заканчивается и этот потенциал. Подавляющее большинство наших
бизнес-структур не обладают полноценной иерархичностью и функционируют только за
счёт саморазрушения лидера. Отсюда и бешеный спрос на топ-менеджеров и полная
зависимость деятельности организации от его личных качеств.
7
Переход на следующий уровень управления – это создание полноценной
команды с сохранением и развитием лучших лидерских качеств. И вот здесь
возникает много вопросов, хотя в перспективе создание командного управления
неизбежно, т.к. продиктовано самой логикой развития бизнеса. Неудачи большинства
попыток создать команду для решения конкретной задачи обусловлены непониманием
принципов объединения людей.
Команда - это не группа и не компания, в ней присутствуют совершенно конкретные
правила и иерархия взаимоотношений, продиктованные системной целесообразностью.
Команда - это живой организм, обладающий признаками саморазвития и сетевого разума.
Команда - это сочетание взаимозаменяемости и уникальности каждого члена.
Команда – это не простая сумма потенциалов, а геометрическое умножение качеств,
дающее резкий прирост в любой деятельности.
Команда – это своего рода семья, где каждый может положиться на каждого, даже (и
особенно при возникновении личных проблем).
Команда – система, поощряющая рост и развитие каждого члена, и способная
использовать его растущий потенциал на общее благо.
Естественно, пока людей удерживает вместе только материальный интерес, ни о какой
полноценной команде нечего и говорить. После удовлетворения меркантильных
интересов подобная группа немедленно разваливается – это с одной стороны, а с другой –
она никогда не обеспечит качественных преимуществ, для чего, казалось бы, и
создавалась.
Команда – это всегда производное командного духа, а вселить его в группу людей,
пробудить или поддерживать – задача всегда непростая. Это требует и таланта, и
условий, которые далеко не всегда выполнимы. Команда пока является штучным товаром,
и главное препятствие для широкого внедрения этой технологии в России– состояние
массового сознания. Русскому человеку еще предстоит проделать путь от общинной
бессознательности Руси, через животный эгоизм Запада – к осознанному
взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом
сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях.
Основные условия для создания команды:
1. Достаточно высокая общая идея, способная пробудить к деятельности и сплотить
людей на достаточно долгое время.
2. Авторитетный лидер, имеющий выраженное качественное преимущество и
пользующийся доверием остальных членов
3. Философия приоритетности командного результата, ради которого следует уступить
личным амбициям (образно говоря, не забить самому, а дать пас партнеру, который
находится в более выгодной позиции)
4. Комфортная эмоциональная дистанция, которая способствует быстрому обмену
информацией и опытом.
5. Целесообразная иерархичность, позволяющая каждому участвовать в принятии
решений и высказывать свое мнение.
Синергетика –
Хьюмология
8
Ритмология (нумерология)
Соционика
В П И Э М – технологии
В
П
И
Э
М
9
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
КЕЙС 2.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В РЕСТОРАНЕ
Это очень важный кейс. В процессе его прохождения Вы получите общие теоретические
представления и практические рекомендации по функционалу и требованиям к
менеджменту, а также умению менеджмента анализировать свою собственную
деятельность и деятельность своих подчиненных.
10
Менеджмент – оптимизация вложенных ресурсов посредством контроля.
Менеджмент – управление, руководство, дирекция, администрация.
Менеджмент – осуществление управленческой деятельности и решения
управленческих задач.
Управление – совокупность системы скоординированных мероприятий,
направленных на достижение значимых целей организации.
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНОВ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ:
1. Профессиональная компетентность-____________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Социальная компетентность-__________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3.Концептуальная компетентность-_______________________________________________
11
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Ограничения в деятельности менеджера:
1. Неумение управлять собой
2. Размытые личностные ценности
3. Неясные личные цели.
4. Заторможенное личное развитие.
5. Неумение решать проблемы.
6. Отсутствие творчества в работе.
7. Неумение влиять на людей.
8. Непонимание специфики управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить).
10. Неумение обучать.
11. Неумение формировать коллектив.
Исходя из этих ограничений запишем требования рыночной экономики по
отношению к менеджеру :











способность управлять собой
разумные личностные ценности
четкие личные ценности
постоянный личный рост (развитие)
навыки решения проблем
творческий подход
способность влиять на окружающих
знание теории управления
организаторские способности
способность обучать подчиненных
способность формировать и развивать трудовой коллектив.
Основная задача менеджера – доброжелательно принять посетителей, своевременно
предоставить им все, чем располагает ресторан: вкусный обед или ужин, хорошую
музыку, возможность потанцевать. Причем сделать все это надо так, чтобы люди
чувствовали себя как дома.
12
Чтобы выполнять эту задачу, менеджеру необходимо:
№
Должностная обязанность
1
Организация и контроль подготовки зала к
обслуживанию.
2
Встреча и приветствие гостей
3
Работа с гостями ресторана
4
Работа с персоналом
5
Организация и контроль предоставления услуг
через контроль обслуживания гостей в
ресторане
6
Контроль соблюдения благоприятных и
безопасных условий труда7
7
Контроль использования материальнотехнических ресурсов
8
Проведение рекламных мероприятий
9
Внедрение новых форм обслуживания
10
Обеспечение прибыльности предприятия через
обеспечение высокого уровня продаж
11
Контроль подготовки зала ресторана к
закрытию
12
Самоменеджмент
МОЙ балл
СРЕДНИЙ
БАЛЛ
13
Критерии контроля качества обслуживания через чек-листы
Посмотрим на наши рестораны с точки зрения наличия в них определенных зон. В
заведении подобного рода существуют бар, кухня и зал, где Гости принимают пищу.
Ответственность менеджера, находящегося на смене, распространяется на все эти зоны,
потому что именно он отвечает за бесперебойную работу персонала и за предоставление
Гостям великолепного и безопасного сервиса. Анализируя работу управленца в процессе
смены можно выделить три группы стандартов, которые он должен отслеживать:
1. чистоты и санитарии;
2. качества блюд;
3. обслуживания.
Давайте рассмотрим инструменты, помогающие контролировать эти стандарты:
ЧЕК-ЛИСТ
Когда менеджеру необходимо узнать, готов ли, например, к работе бар, что он должен
проверить? Чистоту, заготовленные для украшений фрукты, достаточность количества
алкоголя? Да, и еще много всего, что трудно удержать в голове. Упустить какую-нибудь
деталь можно, даже инспектируя бар каждый день. А по закону подлости, именно она
потом испортит весь рабочий день.
Вам предлагается использовать в своем ресторане так называемый «Чек-лист». Это список
всего того, что необходимо проверить в ресторане. Таких перечней может быть
несколько: для зала, для бара, для кухни, для подсобных помещений (мойка, склад,
прилегающая территория). На следующей странице приведен пример чек-листа.
Вернувшись к себе в ресторан, составьте подобные списки по всем зонам, которые Вам
необходимо контролировать.
Далее дело остается за малым: проводить проверки каждый день, относясь к этому не как
к формальному заполнению нового бланка, а как к инструменту, который помогает
завоевать Гостей чистотой и безопасностью. Как Вы помните, в нашем списке
«Обязанностей менеджера по открытию», чек-лист стоит в первых рядах. Это значит, что
провести его необходимо как можно раньше, чтобы у Вашего персонала осталось время
для исправления недочетов и успешного открытия ресторана.
14
ПРИМЕР ЧЕК-ЛИСТА
Утренний чек-лист для менеджера
Уборщица
11.00
1.Чистая кафельная стенка справа у гриля
2.Чистая стена за грилем
3.Чистые колокола снаружи и внутри
4.Чистое оборудование (полки, поверхности оборудования и полок - в
основном, делается закрывающими поварами, уборщицы лишь
контролируют и докладывают су-шефу)
5.Чистые чизмелтеры (сверху, с боков)
6.Чистые стены за фраем
7.Чистые полы (под холодильниками, полками, оборудованием)
8.Чистые плинтуса (в т.ч. под кабелем)
9.По понедельникам – наибольшее внимание половине гор. линии от
гриля до фрая, по средам – вторая половина (стены и трубы под столом
заготовки)
Зал, старший смены официантов
11.35
1. Холодильник с посудой, нет битого стекла внутри
2. Сервис бар заполнен, и на мойке посуды не осталось
3. Контейнер для льда заполнен, совок лежит
4. Приготовлен чай, кофе, чай для персонала
5. Десерты нарезаны, все украшения есть, чисто
6. Чистота и порядок на станции официанта, все заполнено
7. Столы сервированы правильно и ровно
8. Натёрты все горизонтальные поверхности
9. Натёрты ножки и спинки стульев, ножки столов
15
10.Table Tents на столах с актуальной информацией, чистые
11. топ лист заполнен в соответствии с ситуацией
12.Работают кондиционеры в зале
13.Включены вентиляторы с одной скоростью и в одном направлении
14.Заполнен бой посуды и ведро отсутствует
15.Окна снаружи и внутри вымыты
16.Приход десертов, отмечен в инвентаризации
17.Кондименты, окна, стулья, столы - чистые
18.Чистые меню
19.Узнать суп дня, курс $, стоп-лист
20.Проверить наличие чеков, карточек ланч\бранч, печать и дырокол
Бармен
12.00
1.Сделана инвентаризация и заказ на складе
2.Чистая униформа
3.Отсутствие жевательной резинки под стойкой, стулья чистые
4.Сервис бар:
а) поверхность чистая;
б) достаточное количество трубочек (2 вида) и шпажек;
в) резиновый матик чистый, в наличии чистый шейкер;
г) в наличии мерный джиггер;
д) контейнер с гарнирами: вишня, апельсины, лимоны, лаймы, ананасы;
е) маргарита ример заполнен и в идеальной чистоте;
ж) лед чистый для каждого отдельный совок
з) клубника, персики, колечки ананасов, черника - в чистых контейнерах,
с половником;
и) контейнеры для соков-миксов чистые и заполнены
5.Бутылки расставлены согласно маркировке и норм заказа. Дозаторы на
16
бутылках чистые и в хорошем состоянии
6.Блендеры, миксер, соковыжималка чистые без запаха. Сода ганы и
держатель для него чистые, без остатков сиропа внутр
7.Пивные краны, дренажи, колокольчики и труба для ног натерты
спец.средством.
8. Резиновые маты и пол чистые. На полу нет ничего лишнего. Стены у
контейнеров для мусора чистые
9.Достаточное кол-во приборов. В кармане для всякой всячины все есть,
правильно заполнено и в идеальной чистоте. Сахарницы в достаточном
количестве, чистые, заполненные, без комков
9.1Полки и витрины чистые
10.Кофе-машина и кофемолка чистые. Достаточное кол-во чашек,
чайных ложек, молочников. В наличии: какао, мед, корица
11.Компьютеры - чистая клавиатура, экраны без пыли. Достаточное колво меню (рус., англ.)
12. TV- работают, пыль на них отсутствует, зеркала чистые
13. Коробка для сигарет чистая
14.Барные холодильники (двери, полки, стенки, уплотнители) - чистые
правильно организованы по PAR и соблюдено правило ротации
15.Все контейнеры чистые, нет просроченной продукции
16.Раковина для мытья стаканов заполнена в соответствии со
стандартами (1-гор. вода с мыльным раствором, 2-гор. вода, 3 - D-4)
17.Заказ получен и расставлен в соответствии с маркировкой и нормам
дневных продаж
18.Стаканы на стойке безукоризненно чистые, в необходимом кол-ве,
стоят на сетках, под ними чисто и сухо, резиновые матики чистые,
контейнеры для салфеток чистые и правильно заполнены
Хостесс
14.00
1.Натерты стекла входных дверей, латунные таблички и ручки дверей
2.Протерты с содовым раствором меню и проверена их
презентабельность. Выложены меню ланча\бранча
3 Надуты шарики
17
4.Получен заказ
5.Протерты и обработаны санитайзером детские стульчики
6.Протерты все горизонтальные поверхности + доски и рамки +
телевизор
7.На столике есть журналы, визитки, книжечки, пепельница, салфетки,
зубочистки, конфетки.
8.На доске написан суп дня, порядок на и в хостесс-стенды
Уборщица
16.30
1.Плинтусы
2.Чисто под холодильниками на Expo
3.Чистые полы в зале
4.Чистые гостевые туалеты: налито жидкое мыло, вымыты унитазы,
бачки, писсуары, раковины, урны; висит туалетная бумага; подметены и
вымыты полы; вымыты стены в кабинках и около них
5.Нет грязной посуды на мойке, на кухне (Expo, горячая линия), в баре
6.Чистые коридоры ( стены, плинтуса, потолки)
7.Чистые полы, стены, полки на сухом складе
8. Чистая моповая
9.Чистые красные двери
10.Чистые полы в служебном коридоре в манеже
11.Убрана женская раздевалка – полы, стены, зеркала, есть бумага, мыло
12.Чисто в служебном туалете, ведро для грязной бумаги – чистое. Есть
бумага, мыло, освежитель.
13.Чистые полы, стены и полки в холодильных камерах
14. Нет пыли в офисе
Вечерний чек лист для менеджера
Зал, старший смены официантов
0.30
1.Накручены все приборы, на мойке ничего нет
2.Контейнер для льда и ящик под ним без воды и сухие
18
3.Скручен коврик у сервис-бара, у мойки и у охраны
4.Убраны и заполнены оф. станции d 1 и 2.
5.Порядок на десертной станции, всё обёрнуто плёнкой
6.Термосы для чая, кофе вымыты и оставлены приоткрытыми
7.Выключены вентиляторы
8.Выключены кондиционеры
9.Кофеварки выключены и вымыты
10.Посчитаны деньги (чаевые)
11.Вымыт чиллер, осколки отсутствуют
12.Вымыты и заполнены «Масло» и «Уксус»
13.Вымыты и заполнены пармезанницы
14.Правильно заполнены кондиреки, соль перец протёрты
15.Вынесен мусор с десерта, сервис-бара, пост-микса для персонала
16.Пост-микс для персонала вымыт
17.Сделан заказ на склад
18.Подметены полы во всех залах
19.Проверка десертов
Мойщица посуды
1.30
1.Чистые полы в баре, на кухне
2.Чистые гостевые туалеты: протерты унитазы, бачки, писсуары,
раковины, урны; висит туалетная бумага; подметены и вымыты полы; в
унитазах налито моющее средство
3.Нет грязной посуды на мойке (или замочена), на кухне (Expo, горячая
линия), в баре, препе
4.Чистые коридоры ( стены, плинтуса, потолки), BOH, между красными
дверями
5.Чистая моповая, никакой грязи в раковине
6.Чистая посудомоечная машина, чистые полы под ней
19
7.Чистые полы в служебном коридоре в манеже
8.Чистые тележки, грязные тряпки и полотенца не валяются
9.Чистые полы в офисе
10.Тележка для мытья полов помыта и перевернута
11.Чистый преп: стены, полки, контур, духовка, полочка с кастрюлями,
стеллажи
12.Оставшаеся посуда замочена в лексане
13. Стоки чистые
Бармен
1.00
1.Соковыжималка, миксер, блендеры – чистые + чисто под ними
2.Стаканы от блендеров разобраны
3.Маргарита ример вымыт и сушится
4.Сода-ганы разобраны и замочены, шланги чистые, джиггер чистый
5.Рабочая поверхность стойки чистая, чисто под ней
6.Чистые матики и коврики под шейкеры, подставки под пиво чистые,
драфты отключены
7.Металлические поверхности чистые, чистые карманы для бутылок
8.Протерты все бутылки и гейзеры (по воскресеньям гейзеры
замачиваются в лексане)
9.Свет в большом холодильнике выключен
10.Чиллеры вымыты сверху, сбоку и внутри
11.Холодильники под мороженое без кусков мороженого, мороженое
закрыто, чистые ножи и ложки для мороженого
12.Протереть контейнеры из под соков
13.Стены у больших холодильников чистые, стены рядом с
контейнерами для гарбича чистые, контейнеры для гарбича вынесены
14.Протерто под кофемашиной и кофемолкой
16.Кофе-машина вымыта сверху, решетка, ложки и соски как же чистые
17.Уплотнители в отверстиях для ложек протерты.
20
18.Машина выключена. Кофемолка чистая
19.Вымыто под матиками на этажерке для стаканов и бутылок, стойка
сервис бара и принтер - чистые, наколка без чеков
20.Чисто в раковинах фронт бара и в емкости для всякой всячины
21.Видео и TV выключены
22.Сделано все по еженедельной уборке
23.Полы вымыты, под станциями нет битого стекла и иного мусора
24.Сигареты закрыты
25.Барная стойка протерта, стулья на ровере и мойке подняты, нет
крупного мусора
21
СДЕЛАЙТЕ ЭТО СЕЙЧАС
Постарайтесь вспомнить Ваш ресторан в мельчайших подробностях. Выберите одну зону,
которую вы знаете и помните лучше всего (зал, кухня, бар и т.д.). Представьте, что Вы
идете по ней. Впишите основные позиции, подлежащие ежедневному контролю, и
которые сможете вспомнить, в приведенную ниже таблицу. Придя на свое рабочее место,
возьмите этот список и на его основе, составьте подробный чек-лист всех зон своего
ресторана.
Название зоны
Отметка
Еще раз обращаю Ваше внимание, что чек-лист - это инструмент контроля. Формальное
отношение к нему не принесет результатов. Неправильная подача его Вашим сотрудникам
может породить их негативное отношение к листу. Поэтому Вы должны объяснить своему
22
персоналу (возможно на общем собрании), что эта необходимость продиктована не их
плохой работой, а потребностью в предоставлении вашим Гостям «легендарного сервиса».
Помимо этого, уверенность в хорошей подготовке к открытию ресторана, поможет
успешно отработать смену и поднять выручку, с одной стороны, а с другой - заработать
больше чаевых.
Заполненные чек-листы подшиваются в отдельную папку, и могут использоваться
директорами ресторанов для отслеживания проведенных менеджером работ.
Миссия – ответственное задание, роль, поручение, возложенное на кого-либо.
МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ- __________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
МИССИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - _________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
23
КЕЙС 3.
ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ
ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Конкуренция в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса и организаций,
оказывающих услуги сервиса, становится всё сильнее. Чтобы выжить в этой борьбе
менеджмент индустрии гостеприимства обрушивает на Гостей шквал дисконтных
программ, лотерей, подарков и сюрпризов. А Гостю чаще всего хочется просто теплого
слова и внимательного и вежливого обслуживания со стороны персонала ресторана.
Далеко не каждый ресторан может это предоставить. А почему? Да потому что
работниками сервиса не рождаются, ими становятся. И задача линейного менеджера
предприятия вырастить такую команду сотрудников, чтобы потом не было
мучительно больно за бесцельно упущенного Гостя.
Как бы ни хороши были планы руководителя, структура организации,
прописанные на бумаге – это не гарантирует успеха. Руководитель, чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять
её, применяя на практике различные способы мотивации.
Немного концепций управления настолько прочно обоснованы, как идея
вознаграждения и поощрения поведения, которое, по-Вашему мнению, должны
демонстрировать сотрудники Вашей организации.
Каждый человек хочет, чтобы его высоко ценили и были ему благодарны. Это в
равной степени относится к руководителям и рядовым сотрудникам, к родителям и их
детям, тренерам и игрокам. Мы никогда не сможем отказаться от такой потребности, и
даже если нам кажется, что мы независимы, факт остаётся фактом – нужно, чтобы другие
люди помогли нам почувствовать собственную ценность и важность.
Человеческий ресурс состоит:
Управление –
Чтобы умело управлять человеческими ресурсами менеджеру необходимо:
работать с документацией, принятой на предприятии;
24
составлять программы мотивации (стимулирования) на год;
проводить инструктажи, брифинги, собрания;
проводить обучение персонала;
умело управлять дисциплиной;
распределять обязанности и делегировать полномочия;
управлять рабочим временем;
формировать и поддерживать корпоративную культуру, социальную и деловую
этику;
создавать условия по адаптации персонала (ввод в должность нового сотрудника);
создавать благоприятный климат в команде и формировать ее;
выявлять и анализировать проблемы, возникшие на предприятии и помогать в их
решении;
работать со стандартами и должностными инструкциями.
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ:
Мотивация – это врождённая система ценностей человека, которая с трудом поддаётся
изменениям.
Мотивация – это комплекс факторов, побуждающих и направляющих деятельность и
поведение человека
МОТИВАЦИЯ
Монетарная
 сертификация сотрудников
 заработная плата
 повышение в должности
 премии
 доплаты и надбавки
 бонусы
 путевки
 страхование сотрудников
 право работы по совместительству
 мед. обслуживание персонала
 экскурсии
 фитнес
 посещение дома отдыха, сауны и
т.п.
 соц. программы
 обучение персонала
 питание
25
 наставник
 победитель конкурсов
Немонетарная
Люди должны знать, за что они получают заработную плату!
 информирование о том, что
происходит в компании
 согласование целей персонала
с целями предприятия
 планирование карьеры
сотрудников
 предоставление работы
(интересной,
сложной, творческой)
 оценка и поощрение хорошо
выполненной работы
 делегирование полномочий,
повышение ответственности
сотрудников
 персональное внимание
 профессиональное развитие,
карьерный рост внедолжностная
карьера
 имидж, престиж компании
 корпоративная культура,
атмосфера праздники, дни
рождения
 благодарность, грамота
 доска, книга почёта
 различные звания…
26
Важное качество менеджера – желание действовать!
ЗАКОНЫ МОТИВАЦИИ
1. Закон надежности Человек ценит постоянство и должен быть уверен в завтрашнем дне.
Редко, когда работодатель в состоянии гарантировать пожизненную занятость. Да это и не
нужно. Гораздо важнее, когда желание работника определенное время трудиться в
компании совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую
возможность ему предоставить. Формула проста: обоюдная заинтересованность в
длительном сотрудничестве (или на согласованный период) плюс гарантированный
достойный уровень оплаты
2. Закон безопасности Человек не может нормально работать, когда ему угрожает
опасность в любом виде. Идет ли речь об охране здоровья (в особенности, на
производстве), о юридической безопасности или о социальной поддержке.
3. Закон удобства Затратить минимум времени на дорогу до офиса, работать за удобным
столом в чистом помещении с микроклиматом или на производственном конвейере с
тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к любой важной информации
и легкий контакт с нужным сотрудником, комфортно расслабиться в комнате отдыха и
пообедать в корпоративной столовой – кто скажет, что это последнее, что удерживает
человека в компании
4. Закон группового интереса Командная работа, заинтересованность в общем результате
очень часто недооцениваются руководителями в качестве мотивирующих факторов. При
этом лишь в команде возможны организация обмена опытом, стандартизации и
совершенствования рабочих процедур, а также обеспечение условий для роста
индивидуального мастерства. Повышение общей и индивидуальной эффективности
практически достигается методами материального и нематериального стимулирования
именно командных результатов.
5. Закон обратной связи Наиважнейший принцип мотивации. Любой, в особенности,
неопытный сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем
и/или наставником. На первом месте стоит уважение к личности. Можно сказать, что это
вообще основа любой мотивации. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и
профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях,
моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не
уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненным, рискует
однажды получить его «неожиданное заявление по собственному желанию».
6. Закон разнообразия Почему сотрудник перестает любить свою работу, которая ранее
ему нравилась. Эта проблема именуется «рутиной». Смена видов деятельности,
функциональная универсализация, проектная работа и горизонтальные перемещения с
постановкой новых задач помогут вернуть утраченную «любовь к труду».
7. Закон стремления к целям Критически важный принцип мотивации как для
специалистов, так и для менеджеров. Сотрудник всегда должен иметь интересную,
сложную и достижимую цель. При этом необходимо уметь постоянно измерять и
вознаграждать прогресс в ее достижении. Сотрудник при выполнении задач обязан иметь
ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу,
самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения. Цели, которые
руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более
27
предпринимательский характер, т.е. рассматриваться не как исполнение поручений, а как
личный вклад в общее дело.
8. Закон самоактуализации Начинается все с самоуважения, связанного с
сопричастностью к известной (еще лучше к великой) компании. Компания должна дать
сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но
и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного
карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются
организационные механизмы, разрабатываются соответствующие PR-программы,
нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты,
оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней.
Extended DISC
Основа теории DISC заложена в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и
Уильямом Маултоном-Марстоном - разделение людей на четыре основных типа в
соответствии с их естественным стилем поведения (характером). Почему на четыре?
Во-первых,- для целей управления больше вредно, поскольку вносит излишнюю сложность
в систему, предназначенную для использования обычными, не подготовленными в
психологическом отношении управленцами абсолютно на всех ступенях иерархической
лестницы.
Во-вторых,- система допускает смешение нескольких основных стилей в характере
человека в разных пропорциях, что делает ее более гибкой, но все-таки легкой для
понимания и применения в ежедневном оперативном управлении. Основные стили
поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D-Dominance
(Доминантность), I-Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), CCompliance (Согласие). Мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое
полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Человек с более развитым левым полушарием
ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один,
сталкиваясь с решением задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то
на разум, кто-то на восприятие. Один проводит целый день в коммуникациях с
различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют
четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло
целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. С
развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств,
характеризующих его естественный стиль поведения - D,I,S,C .
D
I
S
C
состязательный
харизматический
надежный
cамодисциплинированный
сильный
оптимистичный
неторопливый
чрезмерно зависимый
28
агрессивный
экспрессивный
спокойный
старательный
предприимчивый
экстраверт
неэкспрессивный
систематичный
смелый
теплый
предсказуемый
пунктуальный
доминирующий
сочувствующий
терпеливый
дипломатичный
прямой
дающий
обходительный
консервативный
требовательный
убедительный
ровный
приспосабливающийся
инициативный
приятный
хороший слушатель
взыскательный
резкий
доверчивый
логичный
решительный
беспокойный
несговорчивый
Вышеуказанные качества не ограничивают развитие человека, нет плохих или хороших
ЕСП. Все люди разные. Но для целей управления приоритетно использование человека
именно в соответствие с его ЕСП, т.к. от этого зависит эффективность работы. ЕСП
человека окончательно формируется к 20-22 годам его жизни. На него влияет
генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и
обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. ЕСП не изменяется с течением жизни
как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях
(это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала 15 лет
использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты
личностей представителей различных стилей:
Представитель D-стиля:
Представитель I-стиля:
Часто производит впечатление спешащего кудато;
Открытый и дружелюбный Много говорит
Легко воодушевляется
Прямой, говорит что думает; Может быть резок;
Оживленный Рассказывает о людях, которых
знает
Определяет свое мнение как факт;
Прерывает остальных;
Может разговаривать с разными людьми
Не уделяет достаточного внимания деталям;
Не слушает долго
29
одновременно;
Агрессивен; Требователен;
"Будет ли это полезно МНЕ";
Очень нетерпелив Легко раздражается;
С трудом воспринимает точки зрения
окружающих и их чувства.
Может несколько раз задать один и тот же
вопрос;
Перескакивает с предмета на предмет
Избегает точных фактов;
Может принимать спонтанные решения.
Представитель S-стиля:
Представитель С-стиля:
Кажется спокойным; Трудно воодушевляется;
Кажется замкнутым и несколько застенчивым;
Слушает внимательно;
Спокоен;
Соглашается и поддерживает отношения;
Задает вопросы и старается выяснить
особенности;
Производит впечатление человека, имеющего
свое
Сфокусирован на деталях, задает много
вопросов;
Внимательно изучает спецификации и другие
информационные материалы;
Действует внимательно, осторожно;
собственное строгое мнение, но не всегда его
озвучивает;
Выражает противоположную точку зрения с
Кажется задумчивым;
Заранее готовится по основным вопросам;
Абсолютно новые идеи и дела приносят ему
дискомфорт;
трудом;
Может быть слишком критичен, его критицизм
основывается на фактах, а не на мнениях.
Взвешивает альтернативы, медленно принимает
решения.
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ
К ЖИЗНИ И РАБОТЕ ДЛЯ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА
Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не
думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть
свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности
работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени,
найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать
только самому.
· Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных
целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только
30
самую важную с точки зрения конечных целей.
· Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых
результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно
привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые
имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по
дружбе на все, о чем хорошо попросят.
· Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи.
Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда
зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни
от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.
· Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и
дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно
оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие
взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется
время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.
· Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам
и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить,
что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии,
политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной
позиции? Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к
работе:
· Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.
· Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок
“люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.
· С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более
многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и
используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно
нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 3 года.
· Сделать более приятным свое окружение на работе. Позаботиться о том, чтобы не делать
одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа
существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе
правильную позицию.
· Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные
альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и
вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного
варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления
мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако
главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе
нужно нести самому.
· Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную
обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них
естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной
работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
· Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со
31
стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах.
Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно
распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая
информированность о возможностях успеха.
ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ РАБОТНИКА
Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны
следующими причинами: - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного
руководителя; - отсутствие психологической и организационной поддержки; - недостаток
необходимой информации; - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к
запросам подчиненного; - отсутствие обратной связи, то есть незнание работником
результатов своего труда; - неэффективное решение руководителем служебных проблем
работника; - некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у
рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности
в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего
продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из
шести стадий.
1. Растерянность Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает
испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает
понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос
о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника
пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а
иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в
свою очередь может только усилить стресс.
2. Раздражение Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре
вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое
недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две
цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне
бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто
виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после
которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения. Это
выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного
подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и
качество труда остаются в норме.
4. Разочарование На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо
труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой
стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает
маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на
него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в
32
уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему
отношению со стороны других сотрудников.
5. Потеря готовности к сотрудничеству Симптомом этой стадии является
подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума.
Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур ное
расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой
стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Заключительная Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на
другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может
сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства
недовольства всего коллектива.
Стимул (лат. Stimulus – букв. заостренная палка) – побудительная (сила), причина
заинтересовать в совершении чего-нибудь.
Стимулировать – дать стимул, толчок к чему-нибудь.
10 СТИМУЛОВ
Стимулы, подарки и премии являются не просто важными, а существенно
необходимыми для продуктивной и благополучной работы какой-либо компании.
Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной
нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить
удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе. 10 советов
по мотивации были собраны, для того чтобы помочь компаниям поддержать развитие
своего бизнеса без затрат.
Начните с мощного стимулирования (или Стремительное начало) С самого начала
позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали о предлагаемом вознаграждении, и чтобы оно
вдохновляло их. Используйте собрания персонала, совещания по организации сбыта,
брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того,
чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников, давайте объяснения и
отвечайте на любые вопросы. Подойдите к этому настолько творчески, насколько
возможно.
Проведите небольшое исследование То, что хорошо сработало в прошлом году, не
обязательно сработает снова . То, что мотивирует 20-летнюю женщину, не сгодится для 60летнего мужчины. Изучение анкет сотрудников даст компаниям возможность обеспечить
целенаправленность и пригодность мотивации для персонала.
Ищите вдохновения Есть тысячи потенциальных вариантов вознаграждения: от
подарочных талонов до безделушек, или от предметов роскоши до перерывов для досуга, выбор правильных привилегий и льгот является ключом к успешно работающей структуре
33
вознаграждений.
Учитывайте всех Вы не получите никакой выгоды, предлагая поощрения только членам
высшего руководящего яруса компании. Сотрудники низшего уровня также, если не более,
важны для достижения высокой производительности труда в компании или на
предприятии.
Главный принцип - мало и часто Единовременная премия или подарок будут иметь
эффект всего лишь на короткий срок. Намного лучше давать меньше, но чаще, поскольку
это создаёт длительную мотивацию. Многие организации разрабатывают мотивационные
схемы для персонала, предлагающие ежегодное присуждение премий или вознаграждений.
Однако такое вознаграждение или премия, хоть и являются привлекательными, но кажутся
слишком далёкими, чтобы стимулировать. Интерес можно вернуть, приблизив срок
выплаты какими-нибудь промежуточными премиями или подарками. Ценность
вознаграждения не должна быть огромной, но мотивационная ценность возможности
получать его часто - громадна. Новости об этих целях и призах также создаёт возможность
общения, что повышает доступность к ним.
Позвольте людям самим ставить себе цели Убеждение сотрудников самим постоянно
устанавливать себе свои личные цели и задачи является действенным вызовом. Однако
если вы попросите отдельно взятых сотрудников или их группу поставить себе какие-то
цели, они зачастую назовут более значительнее цифры, чем те, что назвал бы их
руководитель. Владение целями таким способом является ключом к повышению уровня
мотивации их достижения.
Стимулы должны поощрять продолжительные усилия Ничто так не сбивает мотивацию
сотрудника среднего звена, как возможность видеть то, что какой-то везунчик прорывается
вперёд с самого начала. Однако если все стартуют заново каждый квартал, или каждый
месяц, вычеркнув все свои плюсы и минусы, то у всех одинаковые шансы вести борьбу на
равных.
Цели должны быть достижимыми Ничего хорошего в установлении невозможных целей
для персонала нет, – это сделает любой стимулирующий фактор бессмысленным.
Необходимо обеспечить то, чтобы плановые задания по реализации продукции были
достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Установите
пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой роста для тех, кто может добиться
больших успехов.
Часто разговаривайте с людьми После первоначального введения, осведомлённость о
системах стимулов и премиальных вознаграждений постепенно перерастает в нормальное
положение вещей. Постоянно необходимо следовать программе общения для того, чтобы
эти системы не забывались. Творчески придуманные послания, переданные различными
способами: от обычной и электронной почты до информационных бюллетеней, - должны
использоваться для того, чтобы вызывать заинтересованность, включая завлекающие
рекламные объявления, таблицы по группам и графики выполнения работ.
Добавьте элемент неожиданности Все ждут подарка или вечеринки на Рождество. А как
на счёт вечеринки, чтобы просто порадовать персонал? Или подарить подарок? Или дать
дополнительный день отдыха в середине года? Такие неожиданные жесты с гораздо
большей вероятностью вызовут мотивацию, уважение и лояльность к компании, чем
ожидаемое вознаграждение
34
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, КОНТРОЛЬ
Характеристика цели по методу SMART:
1. Specific – Конкретна - должно быть точное описание того, что, как и какой именно
сотрудник должен выполнить. Каждый
сотрудник несет персональную
ответственность за поставленные перед ним задачи.
2.
Measurable – Измерима – должны быть четко обозначены результаты
(количественно и качественно)
3. Achievable - Реальна, достижима – для выполнения есть все необходимые ресурсы
(время, материалы, навыки)
4. Relevant – Значима – задача должна соответствовать профессиональным
компетенциям сотрудника и соотноситься с другими, более общими задачами и
стратегическими целями.
5. Timebound – Определены во времени – для каждой задачи требуется очертить
временные рамки. Важно обозначить даты/время достижения промежуточных
результатов.
Условия выполнения задач:
1. Сотрудник должен понять задачу. Для этого формулируются:

Кто - кто конкретно будет нести персональную ответственность за выполнение
этой задачи

Что сделать – перечисление всех действий и мероприятий, которые необходимы
для достижения конечного результата.
Когда сделать - определение необходимого времени для выполнения этого
задания


Как это сделать – указать на стандарт, который поможет определить, насколько
хорошо или плохо выполнена задача

Ресурсы – что потребуется для выполнения этого задания (люди, материалы,
оборудование, информация и т.п.)
После формулирования задачи, попросите сотрудника повторить – что и как
он должен сделать.
2. Сотрудник должен принять задачу на эмоциональном уровне.
35



Оцените выражение лица сотрудника, его интонацию. Если задача вызывает
внутренний протест сотрудника, она может быть выполнена некачественно.
Выясните причины, по которым сотрудник не согласен с задачей.
Проведите наставническую беседу, которая поможет выяснить ситуацию и
создать рабочую мотивацию на выполнение поставленной задачи.
Задача на «исполнение» - это тип задач, которые уже знакомы сотруднику, у него есть
опыт в их решении.
Задача «на развитие» - это тип задач, для решения которых сотруднику нужно освоить
новые знания, навыки, научиться воспринимать ситуацию под другим углом зрения.
Ф.И. сотрудника
Задача на «исполнение»
Задача «на развитие»
36
Контроль
Что значит «Держать под контролем»?
Это значит – иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для
достижения желаемых результатов.
Любая проверка не будет иметь никакого смысла, если после ее проведения менеджер не
предоставляет обратную связь по ее результатам. Ответьте сами себе на вопрос: «зачем я
провожу контролирующие мероприятия?»:


Чтобы найти и обезвредить
Чтобы понять и помочь
Первый вариант ограничивается штрафом, нагоняем и другими способами «мативации»
Насколько такая форма контроля способствует повышению эффективности работы
сотрудников?
Использование инструмента контроля: «тайный гость»
Зачем:
цели и принцип многофункциональности

для оценки работы отдельного сотрудника (официанта, бармена или менеджера
смены), смены в целом, взаимодействия подразделений (кухни и зала)

для отработки введенного стандарта

для диагностики, исследования какой-либо проблемы (например, низких продаж у
данного официанта, нахождение причин того, почему не работает акция)

контроль дисциплинированности сотрудников

для анализа эффективности управленческого решения

и т.п.
Что: стандарты
Как:

принципы подбора «тайников», обучение тайников, постановка задачи, контроль
тайников, мотивация, в частности, вознаграждение работы тайников

что оцениваем (чек-листы)

как фиксируем данные (форма чек-листов, количество чек-листов, использование
технических средств, обязательная и дополнительная информация: дата и т.п., всех
сотрудников или одного, описание ситуации)
37

способы обработки и использования полученной информации
Важно:
1. Определить связь «тайного гостя» как инструмента контроля и оценки с другими
аспектами управления, например, мотивация персонала, совершенствование качества
обслуживания, организация взаимодействия кухни и зала, обучение персонала и т.п.
2. Определить показатели, позволяющие оценить результативность мероприятий «тайный
гость»
3. Сделать ревизию чек листов с точки зрения специфики заведения, целей проведения
«тайного гостя», имеющихся стандартов обслуживания, реальных задач по управлению
качеством обслуживания, управлению продажами и персоналом.
4. Определить способы грамотного использования данных «тайных визитов» (прежде всего
отменить «нагоняи» и «разгоны» для сотрудников)
Типичные ошибки при организации и проведения контроля по технологии «тайный
гость»:
1. Приглашение своих знакомых, родственников как единственный ресурс
2. Использование «тайного гостя» для оценки работы отдельного сотрудника, а не оценки
работы системы
3. Нагоняй сотруднику тут же после проверки
4. Неправильная установка «тайников»:



«выискивают» недостатки
узко воспринимают ситуацию (только «своего официанта»)
путают фиксацию данных и интерпретацию (оценку) фактов
5. Листы оценки ограничены только действиями официанта, обслуживающего «тайного
гостя»
6. Нерегулярность проведения
38
7. Отсутствие связи с мотивацией персонала, с обучением персонала, с анализом
управленческой деятельности
ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ
Предположение – это утверждение, которое не основано на фактах. Предположение
неконкретно, часто основано на эмоциях,
мнениях других людей. Опираясь на
предположения, менеджер принимает неправильные решения и подрывает свою
репутацию.
«Мне кажется, он вообще собирается менять работу»
«Он не умеет продавать»
Эффективный менеджер избегает предположений и основывает свою деятельность на
фактах.
Обратная связь как инструмент оценки работы персонала
1. Упрощенная схема «плюс – минус – конструктивное предложение»:



обозначены действия, которые выполнены правильно
обозначены действия, которые выполнены неправильно
предложен вариант правильного выполнения
2. «Развивающая обратная связь»:
a. правильные действия отмечает сам исполнитель
b. неправильные действия отмечает сам исполнитель
c. менеджер отмечает правильные и неправильные действия, если исполнитель
затрудняется или отметил не всё
d. варианты правильных действий предлагает сначала исполнитель
e. менеджер задает вопрос на развитие: «какие еще варианты существуют при решении
данной ситуации?»
f. менеджер предлагает ситуацию на развитие: «если гость поступит вот так (спросит о
том-то), что в этом случае следует сделать сотруднику? »
Алгоритм обратной связи:
Описание ситуации, в которой проявляется действие
Описание неправильных действий
Описание правильных действий
39
Описание последствий неправильных
действий
Описание последствий правильных
действий
Какие действия будут более эффективны?
Поощрение правильных действий
Предложения
менеджера
Предложения
самого
сотрудника
Как еще можно сделать, какие варианты есть
еще?
Описание сотрудником своих
правильных действий
Позитивное завершение разговора
Правила обратной связи:
1. Опора на факты. При предоставлении как позитивной, так и негативной обратной
связи необходимо концентрироваться на фактах, а не на субъективных мнениях.
Субъективное мнение: «Мне кажется, ты плохо засервировал стол».
Констатация факта (безоценочное суждение): «Сервировка сделана не в соответствии с
нашими стандартами».
С субъективным мнением можно либо согласиться, либо нет. А когда Вы констатируете
фактическое событие, его сложно оспорить.
40
2. Ориентация на результат. Конечная цель предоставления обратной связи состоит не в
том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи,
стоящие перед заведением и каждым конкретным сотрудником.
Не упускайте возможности лишний раз объяснить сотруднику для чего и почему вы
проводите проверки. «Ваш отдел первый, куда заходит покупатель, входя в магазин. Мы
должны быть уверены, что чистота в нем просто безупречная, ведь это лицо магазина. Я
вижу слой пыли на третьей полке, это идет вразрез с нашими стандартами…»
3. Своевременность. Чем быстрее вы отреагируете, тем лучше будет эффект. Есть лишь
одно исключение из общего правила: негативную обратную связь иногда бывает лучше
оставить на вечер. Если на утренней летучке Вы выдаете негативную обратную связь, в
каком настроении сотрудники будут работать в зале? Верно и обратное. С позитивной
обратной связью не стоит медлить, так как она воодушевляет сотрудников в течение дня.
Хотя иногда лучше оставить на следующее утро фразу: «Ты обслуживала вчера просто
супер! Ты очень точно определила «сигнал» гостя и сделала хорошую презентацию
блюда».
4. Регулярность. Соблюдение стандартов – ежедневный процесс, поэтому необходимо
сделать процедуру контроля и обратной связи регулярной.
5. Адекватность
Не стоит перегружать подчиненного многочисленными формами контроля и морем
обратной связи. Когда информации слишком много, она также перестает работать. Однако
каждая из областей работы сотрудника заслуживает того, чтобы быть отмеченной вами, как
менеджером.
ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
1. Иерархия целей и задач:
Цели и задачи компании
Цели и задачи подразделения
Операционные цели и задачи отдела
Личные цели и задачи
2. Планирование в рамках направлений работы
41
3. Планирование с учетом областей задач
4. Планирование по результатам (не список мероприятий, которые являются лишь
средствами, а определение планируемого результата и после этого - способов его
достижения)
5. Планирование в форме стандарта работы:




Деление рабочей смены на три этапа – открытие, рабочая часть дня, закрытие
Определение всех обязательных направлений работы, задач, и действий.
Определение действий, которые жестко привязаны к определенному времени
Определение действий с мягкой привязкой ко времени (в течение рабочего дня,
выполнение во временном диапазоне, выполнение к определенному часу)
6. Управление временем - принцип приоритетности и срочности:
С выбором между срочностью и важностью сталкивается каждый менеджер.
Важные виды деятельности более длительные и влияют на ключевые аспекты работы.
Имеют долгосрочные последствия.
Срочные дела должны быть решены немедленно, чтобы сохранить нормальное течение
работы. Могут не иметь долгосрочных последствий, но без их решения работа не может
продолжаться дальше.
Важные дела
Срочные дела
42
Основная проблема в том, что и важные и срочные дела должны быть выполнены, и при
этом не за счет друг друга!
Выход один – эффективно выполнять рутинные виды деятельности.
«Секретик» - как справиться со срочностью дела:

Задайте себе вопросы:
- откуда берутся «срочные» дела?
- если есть срочное дело, то для кого оно срочное?

Управляйте ситуацией:
- умейте уточнить у того, кто поручает Вам срочное дело – насколько это дело
срочное?
- перепроверьте срочность вопросом: какие риски (последствия) будут, если
это дело сделать в другой время.

Проведите планерку или обучающее занятие с персоналом для анализа работы и
определите, откуда берутся «форс-мажоры», авралы, эффект «я не успел» и «нас
мало». Найдите возможности для решения ситуации, когда ситуация действительно,
объективно «против» вас
7. Развитие навыков и компетенций, помогающих экономить время – особенно в
рутинных операциях (т.е. повторяющихся изо дня на день). Работа в таблицах MЕxcel,
скорость печати – 10-ти пальцевый метод печатания и т.п.
8. Принцип «твикса» - многофункциональность действия
9. Анализ использования рабочего времени и нахождение «пожирателей» времени
43
Управление конфликтами.
«Три кита» при управлении конфликтными ситуациями:
 «Красная точка» = ищем точку отсчета, где ситуация начинает формироваться и где
можно провести профилактику
 Действия в самой ситуации согласно правилам работы в конфликтной ситуации
 Принятие управленческого решения по итогам ситуации
Основные правила работы в конфликтной ситуации:
 Не спорить с гостем
 Извиниться или выразить сожаление
 Предложить решение согласно установленным правилам и полномочиям менеджера
Практикум:
Упражнение «достойный ответ»:
44
Группа делится на пары. Один из участников – конфликтный гость, другой официант.
Задача «конфликтного» гостя предъявить претензию (лучше необоснованную). Задача
официанта – подобрать достойный ответ, который поможет снять напряжение
Упражнение «горячий стул»
Один из участников садится перед группой. Группа имитирует претензии гостей,
раздраженные высказывания, необоснованные упреки и т.п.
Упражнение, отрабатывающее навыки взаимодействия официанта и менеджера при
работе с претензией гостя и в конфликтной ситуации.
Командообразование
Основные элементы эффективности команды

Выполнение поставленных задач

Успешное взаимодействие внутри

Удовлетвореннее индивидуальных потребностей
Наблюдения за работой команд показали, что большая часть энергии направлена на
выполнение явной задачи (что надо сделать, к какому сроку, с каким бюджетом и какими
ресурсами). Естественно, это имеет значение, но зачастую сам процесс работы команды
игнорируется.
Для формирования команды хорошо подходят:

игры на развитие творческих способностей

игры на взаимодействие - совместный поиск решения

совместные осуждения принципиальных вопросов обслуживания гостей, разбор
реальных ситуаций обслуживания

консультационные совещания

грамотная организация работы персонала (пример – организация акции)

создание безоценочной среды во время тренинга
45
Типичные ошибки при формировании команды:

Делать акцент на создание хороших отношений в коллективе (отсюда попытка
выстроить отношения, решать конфликты между сотрудниками, проводить
мероприятия «дружбы» с целью укрепить отношения, подружить, тренинги по
командообразованию как панацея:

Ограничиваться призывами, не подкрепляя это работой по построению грамотного
процесса взаимодействия сотрудников при обслуживании гостей и других видов
работ

Рассматривать процесс командообразования, как серию мероприятий (тренинги и
т.п.), а не как непрерывный ежедневный управляемый менеджером процесс.

Начинать и вести командообразование «снизу» (работа только с линейными
сотрудниками)

Делать акцент на создание доброжелательной атмосферы без подкрепления этих
пожеланий обучением навыкам конструктивного общения.

Отсутствие у менеджера продуманных требований, который он контролирует и не
идет на компромисс (например, сотрудники грубо разговаривают друг с другом в
ходе работы – это слышит менеджер и оставляет без оценки или реакция не
адекватная: недостаточная или избыточная)
Четырехшаговая модель наставничества:
ШАГ 1. Наставник рассказывает – наставник показывает.
Цель шага – помочь новичку познакомиться с тем, что он должен узнать. Наставник
проговаривает вслух действия и одновременно показывает, как это делается.
ШАГ 2. Ученик рассказывает – наставник показывает.
Цель шага – закрепить знание, так как навыка у новичка еще нет, но он уже запомнил,
что нужно делать. Он проговаривает действия, которые нужно делать, а наставник
выполняет под его «руководством».
ШАГ 3. Ученик рассказывает – ученик показывает.
Цель шага – отработать навык, давая возможность наставнику убедиться в том, что он
не только знает, как это делается, но и умеет это делать.
ШАГ 4. Ученик практикуется - ученик спрашивает.
После удачного выполнения шага 3, наставник может быть уверен, что новичок может
выполнять работу на минимальном требуемом уровне. Однако наверняка в ходе
работы возникнут какие-либо вопросы. Поэтому, после того, как новичок вышел в зал,
наставник в любом случае должен находиться рядом и помогать в случае
необходимости.
Практика наставничества - основные риски
46

«Посмотри как делаю я» (остановка на первом шаге)

Разный опыт и взгляды наставников. Наставник – носитель своего опыта с + и –
стереотипами. Формирование своей группы поддержки

Без плана и показателей результатов
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ – это движение рабочей силы, обусловленное:

неудовлетворенностью работника рабочим местом;

неудовлетворенностью организации конкретным работником;

продвижением сотрудника по служебной лестнице / переводом сотрудника.
ВЛИЯНИЕ ИЗЛИШНЕЙ ТЕКУЧЕСТИ

Увеличение нагрузки на ключевых сотрудников.

Увеличение затрат на подбор и обучение персонала.

«Заделывание дыр», подбор персонала по «заниженным» критериям, так как некому
работать.

Снижение эффективности работы, снижение качества.

Отсутствие команды, ориентированной на достижение общего результата.

Снижение уровня мотивации.

Потеря части гостей.

Невыполнение бюджета, ухудшение финансовых показателей.

Срыв планов развития компании и, как следствие, потеря доли рынка.

Ухудшение имиджа компании.
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В СНИЖЕНИИ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Осуществлять поиск и подбор сотрудников на 100% соответствующих критериям,
предъявляемых к должности.

Подбирать на работу сотрудников, полностью согласных с условиями работы.

Проводить качественное и профессиональное обучение сотрудников.

Использовать в работе с сотрудниками индивидуальный подход.
47

Быть наставником.

Мотивировать сотрудников (материальная и нематериальная мотивация).

Предоставлять сотрудникам возможность развития и карьерного роста.
48
CASE STUDY
СТАДИЯ 1
АНАЛИЗ ПРИЧИН, ПРИВОДЯЩИХ К УВОЛЬНЕНИЮ СОТРУДНИКОВ ИЗ КОМПАНИИ
Причины, обусловленные неудовлетворенностью сотрудника компанией
Низкая зарплата
Отсутствие перспектив роста
Не сложившиеся отношения с руководством
Неудобный график работы
Неудобное расположение работы
Другое (учеба, семья и т.д.)
Причины, обусловленные неудовлетворенностью компании сотрудником
Невыполнение сотрудником своих должностных обязанностей
Нарушение трудовой дисциплины
Низкие показатели работы
Негативное отношение к Гостям
Не сложившиеся отношения в коллективе
СТАДИЯ 2. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРИЧИН УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
В СЛЕДУЮЩЕЙ ТАБЛИЦЕ ВПИСАНЫ ПОСЛЕДСТВИЯ, К КОТОРЫМ ПРИВОДЯТ НЕДОВОЛЬСТВО СОТРУДНИКА КОМПАНИЕЙ, С ЛОГИЧЕСКИМ
ОБЪЯСНЕНИЕМ К ЧЕМУ ПРИВОДЯТ ЭТИ ПОСЛЕДСТВИЯ.
49
Снижение
командного духа
Причина
недовольства
Увольнения
других
сотрудников
Потеря интереса
/ нежелание
работать
Снижение
качества работы
Снижение
мотивации
сотрудника
Жалобы Гостей
Снижение
выручки
Невыполнение
финансовых
показателей
Увеличение
показателей ТК
Увеличение
нагрузки на
оставшихся
сотрудников
Снижение качества
обслуживания
Набор не по
критериям
Отсутствие
кадрового резерва
Поиск другой
работы
Увольнение
Проблемы у
менеджера
СТАДИЯ 3
ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ «ПОТЕРИ» СОТРУДНИКА.
«ЧТО Я КАК МЕНЕДЖЕР, МОГУ СДЕЛАТЬ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ ПРОБЛЕМЫ?»
Причины, обусловленные
неудовлетворенностью сотрудника
компанией
Способы решения проблемы
50
Нематериальная
мотивация.
Включить в кадровый
резерв (старший смены,
тренер).
ОРС, РИД,
индивидуальный
подход.
Обучение в УЦ.
Наставничество.
Нематериальная и
материальная
мотивация.
Т-А-Т.
Политика открытых
дверей.
Анкетирование
персонала.
Отпуск.
ОРС, РИД, повышение
ставки.
Низкая зарплата
Отсутствие перспектив роста
Не сложившиеся отношения с
руководством
Неудобный график работы
Неудобное расположение работы
Другое (учеба, семья и т.д.)
Кадровый резерв.
Возможность обучения
(развития).
Правильный набор.
Пересмотр графика.
Отпуск (если сессия).
Правильный набор.
Пересмотр графика.
Нематериальная и
материальная
мотивация.
Т-А-Т. Выявление
потребностей
сотрудника.
График.
Отпуск.
ОРС – общее
развитие
сотрудников;
РИД – развитие
индивидуальных
достижений;
УЦ – учебный центр;
Т-А-Т –
индивидуальное
общение
СТАДИЯ 3
ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ «ПОТЕРИ» СОТРУДНИКА.
«ЧТО Я КАК МЕНЕДЖЕР, МОГУ СДЕЛАТЬ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ ПРОБЛЕМЫ?»
Причины, обусловленные
неудовлетворенностью компании
сотрудником
Способы решения проблемы
51
Невыполнение сотрудником своих
должностных обязанностей
Нарушение трудовой дисциплины
Низкие показатели работы
Негативное отношение к Гостям
Не сложившиеся отношения в
коллективе
Качественное обучение.
Обучение
(переаттестация)
Т-А-Т. ОРС. РИД.
Наставничество.
Мотивация.
ОРС. Т-А-Т.
Дисциплинарные
процедуры.
Наставничество.
Переаттестация.
Мотивация.
Т-А-Т. ОРС, РИД,
Выставление конкретных
целей.
Обучение на курсах УЦ
Мотивация.
Соревнования. Собрания,
направленные на
увеличение продаж.
Миссия. Кредо.
Обучение на курсах УЦ.
Мотивация.
Наставничество.
Дисциплинарные
процедуры.
Т-А-Т.
Мотивация.
Наставничество.
График.
Дисциплинарные
процедуры.
Набор сотрудников на 100
% соответствующих
критериям.
Дисциплинарные
процедуры.
Перевод на другую
должность.
Перевод на другую
должность.
52
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
КЕЙС 4.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ –
ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ
В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА
В последнее время вокруг понятия «менеджер» развернулись бурные дискуссии. До сих пор
есть разные понимания этой должности, тем более в ресторане. Кто такой менеджер? Что Вы
вкладываете в это понятие? Чем линейный менеджер занимается в ресторане? Ответы на все
эти вопросы необходимо получить, потому что именно менеджер должен стать правой рукой
руководителя, его помощником, ЗАМЕСТИТЕЛЕМ ДИРЕКТОРА.
МЕНЕДЖЕР РЕСТОРАНА
53
Давайте взглянем на менеджера с точки зрения управленца (а именно таким образом можно
перевести с английского языка manager, manage- управлять). Каким в Вашем понимании
должен быть успешный менеджер? Какими качествами он должен обладать?
Выполните данное задание прямо сейчас
Выполнение этого задания, даст Вам понять какими личными и профессиональными
качествами должен обладать менеджер в Вашем ресторане. Заполните графы этой таблицы.
Личные качества менеджера
Профессиональные навыки
Сохраните этот список. Возможно, он даст Вам возможность по-новому взглянуть на
позицию менеджера.
Ниже приведен пример личных и профессиональных навыков, которыми должен обладать
менеджер ресторана.
Персональные качества:
 лидерские
54







коммуникабельность
проактивность
целеустремленность
умение принимать решения
позитивность
стремление к саморазвитию
стрессоустойчивость
Образование и/или опыт работы:
 высшее образование (желательно управленческое или экономическое)
 опыт работы на управленческих позициях в ресторанах или сфере развлечений от года
Специальные знания и навыки:




знания и навыки в области подбора, обучения, аттестации персонала
опыт организации документооборота
знание основ менеджмента, бухгалтерского и складского учёта
уверенный пользователь ПК (Word, Excel)
Конечно, как Вы понимаете, одного этого, не достаточно, чтобы менеджер был успешен. В
первую очередь, руководитель – это человек, оказывающий влияние на людей и
побуждающий их к тому, чтобы они стремились усердно работать на общую цель группы
(или организации) и добивались требуемых результатов.
В течение смены менеджеру приходится сталкиваться с решением достаточно широкого
круга проблем и задач. Порой, может казаться, что волна текущих вопросов вот-вот
захлестнет менеджера. Чтобы внести ясность в вопрос обязанностей менеджера, давайте
ознакомимся с типичной должностной инструкцией менеджера. Но, прежде чем мы сделаем
это вместе, самостоятельно определите для себя круг вопросов, за которые менеджер
ресторана должен нести ответственность.
Выполните данное задание прямо сейчас
Какие обязанности, по-вашему, должен выполнять менеджер ресторана?
55
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
56
57
58
59
Бухгалтер
Бармен
Тех.персонал
Работник гардероба
Официант
Менеджер зала
Управляющий
Директор
Водитель-экспедитор
Повар
Су-шеф
Шеф-повар
Зав. производством
Утверждаю
Директор предприятия
______________
«___»_________200__г.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ (КАФЕ НА 50 ПОСАДОЧНЫХ МЕСТ)
ПРИМЕР ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ МЕНЕДЖЕРА
ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
60
У Т В Е Р Ж Д А Ю:
Директор предприятия
ФИО______________________
“____” _______________200 г.
Должностная инструкция
МЕНЕДЖЕР ЗАЛА
I ОБЩИ Е ПОЛО ЖЕНИЯ:
1. Менеджер зала относится к категории руководителей, принимается,
перемещается и освобож дается от работы приказом директора предприятия
2. Менеджер зала непосредственно подчиняется :
- управляющему
а также выполняет дополнительные распоряжения и указания:
- дирек тора предприятия
3. Менеджер зала дает распоряжения и указания:
- официантам/барменам
- работник у гардероба
- техническому персоналу
а.т.ж. дает методические указания:
- водителю экспедитору
4. Квалификационные требования:
- Образование: незак онченно е высшее / высшее
- Специальность: менеджер предприятия общественного питания
- Стаж работы: не менее 1 года в должности менеджера
- док умент, подтверждающий наличие квалиф икации для работы на ККТ
- Наличие санитарной книжки
5. В своей работе менеджер зала руководствуется:
- приказами и указаниями управляющего / директора
- требованиями данной должностной инструкцией
- требованиями правил трудового внутреннего распорядка
- требованиями стандартов индустрии гост еприимства
- действующей нормативно -технологической документацией
61
6.
Основной задачей менеджера зала является:
- поддержание высокой репутации предприятия за счет организации и
контроля качества обслуживания посетителей в соот ветствии с
профессиональными стандартами индустрии гостеприимства.
II. МЕНЕДЖЕР З АЛА ДОЛ ЖЕН ЗНАТЬ:
1. Трудовой кодекс РФ.
2. Должностные инструкции своих подчиненных.
3. Структуру предприятия.
4. Имиджевое направление ресторана.
5. Теорию организации об служивания.
6. Принципы рациональной организации труда на предприятии.
7. Перечень услуг , предлагаемых на предприятии.
8. Программы и скидки, действующие на предприятии.
9. Правила работы с кредитными и дисконтными картами.
10. Меню, карту вин и напитков.
11. Основные характе ристики блюд и напитков.
12. Культуру речи, техники ведения переговоров.
13. Правила принятия заказа на резервирование столов.
14. Психологию продаж.
15. Теорию управления персоналом.
16. Основы этикета, правила межличностного общения.
17. Основы психолог ии, конфликтологии, педаг огики.
18. Внутренние стандарты внешнего вида.
19. Правила и порядок передачи рабочей смены.
20. Правила трудового внутреннего распорядка.
21. Санитарные правила и нормы.
22. Правила пожарной безопасности.
23. Инструкцию по охране труда.
24. Технику безопасности.
25. Методы формирования и развития гостевой базы.
26. Закон о защите прав потребителей.
III. ДОЛ ЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА З АЛА:
1. Исполнитель данной дол жности дол жен:
1.1. Выполнять все устные и письменные распоряжения своего руководителя.
1.2. В совершенстве знать работу сво их подчиненных.
1.3. Приходить на рабочее место и приступать к работе в соответствии с
составленным расписанием.
1.4. Максимально использовать рабочее время для достижения своей основной
62
задачи.
1.5. Контролировать соблюдение правил обслу живания посетителей в
соответствии со стандартами индустрии гостеприимства.
1.6. Соблюдать нормы этикета и межличностного отношения.
1.7. Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, санитарных норм,
правил по охране труда и техник и безопасности, противопожарной
безопасности.
1.8. Иметь опрятный внешний вид, соблюдать личную гигиену
1.9.Улыбаться во время выполнения своих должностных обязанностей
1.10.Поддерживать положительный имидж предприятия
1.11. Нести ответственность за б есперебойную работу подразделений ресторана в
течение смены.
1.12. Участвовать в проведении инвентаризации различных подразделений
вверенног о ресторана, проводить анализ результатов инвентаризации.
1.13. Составлять план обучения персонала ресторана, проводить оценку
сотрудников ресторана на соответствие занимаемой должности
1.14. Хранить коммерческ ую или служебную тайну, ставшую известной работник у в
связи с исполнением им своих трудовых обязанностей.
2. Основные функции, возложенные на менед жера зала:
2.1. Организовыват ь и контролировать подготовку зала ресторана к обслуживанию.
2.2. Встречать и приветствовать гостей.
2.3. Следить за внешним видом персонала.
2.4.Следить за своевременной подачей заявок на продукцию по кухне и бару.
2.5. Формировать заявки на хозяйстве нные и канцелярские товары.
2.6. Обеспечивать в зале надлежащую атмосферу, располагающую к отдыху
посетителей, рассматривать претензии гостей, связанные с обслуживанием и
принимать по ним решения.
2.7. Осуществлять контроль за исполнением нижестоящим персоналом своих
должностных обязанностей.
2.8. Осуществлять контроль за исполнением нижестоящим персоналом правил
внутреннего распорядка, санитарных правил, правил по охране труда, технике
безопасности и противопожарной безопасности.
63
2.9.Осуществлять контроль за системой вентиляции зала и освещения.
2.10 Контролировать соблюдение всех политик и стандартов, принятых в компании,
а также организационных и рабочих инструкций и положений, принятых в
ресторане.
2.11 Формировать кома нду сотрудников ресторана, способствовать созданию
благоприятного климата в коллективе.
2.12 Соблюдать требования, предусмотренные правилами ведения бухгалтерского
учёта, своевременно предоставлять бухгалтерские отчёты.
2.13 Поддерживать постоянную связь с гостями ресторана, выяснять их пожелания и
мнения по качеству обслуживания и приготовления блюд для увеличения
продажи.
2.14 Отвечать за обеспечение всех подразделений вверенного ресторана расходными
материалами, малоценным оборудованием и другими товарами, необходим ыми
для бесперебойной работы ресторана.
2.15 Составлять гибк ий график работы сотрудников ресторана и ежедневно
контролировать рабочих часов.
2.16 Проводить собрания смены, информировать сотрудников о нововведениях
внутри ресторана и к омпании.
2.17 Контролировать нали чие всей разрешительной документации ресторана,
обеспечивать своевременное пополнение данной документации.
2.18 Контролировать док ументооборот в ресторане.
2.19 Ежедневно заполнять и анализировать карту диагностики работоспособности
ресторана.
2.20 Составлять необходи мую отчетность.
2.21. Организовывать и контролировать подготовку зала ресторана к закрытию
IV. ПРАВА:
Для качественного выполнения обязанностей, исполнителю данной должности
предоставляю тся следующие права:
1.
На оплату своего труда в соответствии с трудов ым договором.
2.
На отдых – два выходных дня в неделю, предоставляемые в соответствии с
графиком работы и отпуск продолжительностью 28
дней, предоставляемый в соответствии с утвержденным графиком
отпусков.
На обеспечение униф ормой, исправным инвентарем и техническим
оборудованием.
3.
64
4.
Совершенствовать профессиональные навыки с целью максимального
удовлетворения потребностей посетителей.
5.
Являться наставником для новичков, участвовать в обучении персонала.
6.
Обращаться по производственным и личным вопросам к своему
непосредственному руководителю.
V ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:
Менеджер зала является материально -ответственным лицом и несет
ответственность за:
1. Невыполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных
настоящей должностной инструкцией
2. Нарушение правил трудового внутреннего распорядка
3. Нарушение требований по охране труда, пожарной безопасности, санитарных
норм и техник и безопасности
4. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующи м
трудовым, уг оловным и гражданским законодательством Российской
Федерации
5. Сохранность инвентаря, спецодежды и технологического оборудования.
Настоящим я подтверждаю, что я прочитал (а) данную должностную инструкцию,
понял (а) ее содержание и прин имаю на себя обязательство ее выполнять
Дата
Фамилия
Подпись
Итак, как мы видим, круг обязанностей менеджера достаточно большой. Вы можете
использовать данный пример для самопроверки, чтобы понять ту ли работу Вы выполняете
или Вам пора подумать о том, чтобы изменить своё представление о менеджере ресторана.
65
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
КЕЙС 5.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ ПРОДАЖ
Вам необходимо осознать, что ресторанный бизнес – это сфера, для которой первостепенно
важна не столько доходность одного конкретного блюда, столько прибыльность общего
оборота. Соответственно, ведя его, сосредоточиваться нужно на увеличении товарооборота,
т.е. продаж. Остановка или уменьшение товарооборота приводит к понижению прибыльности
66
компании. Последнее автоматически влечет за собой уменьшение ее стоимости на
ресторанном рынке и, как следствие, потерю привлекательности для инвесторов. Поэтому
вся Ваша работа, связанная с обучением персонала, общением с Гостями, соблюдением
стандартов, в конечном итоге, должна быть направлена на увеличение продаж. Это приоритетное направление нашей деятельности.
Что является продуктом? - _________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Что является услугой? - ___________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Отличительные характеристики услуги:
Неосязаемость – в отличие от материальных товаров услуги нельзя
попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь
до момента их непосредственного оказания.
Неотделимость от источника и объекта услуги – в индустрии гостеприимства
оказание услуги требует присутствия и того, кто ее оказывает,
и того, кому она оказывается. Служащие, осуществляющие
контакт с гостем, - часть продаваемого товара.
Непостоянство качества – услуги сферы гостеприимства отличаются
изменчивостью, то есть их качество зависит от того, кто их
оказывает и при каких условиях. Причина изменчивости –
услуги принимаются одновременно, что ограничивает
67
возможности попробовать их качество.
Несохраняемость – услуги нельзя складировать.
8 шагов к триумфу:
1 шаг – Анализ потребителей (гостей)
2 шаг – Установление отношений
3 шаг – Сбор информации о потребностях гостя
4 шаг – Сообщение о предложении (магия слова)
5 шаг – Ответы на возражение
6 шаг – Содействие принятию решений
7 шаг – Расширение влияния (новые горизонты)
8 шаг – Поиск новых решений
ШАГ 1. Анализ потребителей (гостей)
3 вопроса, над которыми стоит задуматься
1. Почему покупают? ____________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Физиологические потребности – база для выживания (пища, питье, секс, сон,
комфорт, отдых, физическая активность,
сенсорные впечатления)
Потребность в безопасности – обеспечение существования в будущем
(избегание боли и страха, организация,
стабильность, закон и порядок, предсказуемость
событий, надежность)
Социальные потребности – поддержка и помощь (установление положительных
отношений, привязанность,
любовь, дружба, принадлежность к определенной
группе)
Уважение – нужность и востребованность (престиж, признание, репутация,
68
статус, оценка и принятие другими, компетентность, уверенность,
достижения, независимость и свобода)
Самореализация – (созидание, творчество, замыслы, идеалы, индивидуальное
развитие, новые впечатления)
2. Что покупают? ______________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Мотив – побудительная причина, повод к какому-нибудь действию.
Существуют две основные группы мотивов:
1) деловые- основанные на интересах бизнеса и фирмы;
2) личные – основанные на личных интересах, отношениях, чувствах.
Деловые интересы
Личные интересы
Обойти конкурентов
Собственная сила, быть не хуже
Увеличить прибыль
других
Избежать новых обязанностей
Обеспечить условия, облегчающие
Радость от достижения намеченного результата
бизнес
Боязнь некомпетентности, лень
Избежать риска
Комфорт, экономия сил
Иметь надежных старших партнеров
Личная безопасность
Иметь надежных младших партнеров
Переложить ответственность
Иметь надежных равных партнеров
Признание, уважение
Развить бизнес
Добрые отношения
Сэкономить
Бережливость
Найти нестандартные схемы
Новые впечатления, не отстать
Практическое задание
69
Интересы гостя
Словесные ориентиры
Безопасность
« Я привык…»
«Меня не раз подводили…»
«Я опасаюсь, что…»
Новизна
«Ну, это все предлагают…»
«Чем Вы отличаетесь от…»
Достижение результата, самовыражение
«Мы подняли, придумали, сделали,
достигли…»
Признание, партнерские отношения
«Я хочу доверять..»
«Справедливость – вот самое главное…»
Уважение
«А Вы кто такие?..»
«Я работал с такими фирмами…»
«Я посещал такие заведения, как…»
Комфорт
«Я не люблю напоминать..»
«Я плачу деньги за…»
Экономичность
«В других заведениях дешевле…»
«Что я с этого буду иметь?…»
Гость говорит
Его потребность
«Я пришел не в какую-то закусочную, а в солидный
70
ресторан»
«Допустим, я закажу это блюдо, а вдруг мне оно не
понравится?»
«Да я наперед знаю, что Вы мне будете предлагать одни
из самых дорогих позиций»
«Знаете, я не хочу получить расстройство желудка или
отравление»
«Я привык ходить по хорошим ресторанам, чтобы
оставаться довольным»
«Вы знаете, я сам владею небольшим ресторанчиком, но
уже думаю о развитии»
«А стоимость ваших блюд повышается с ростом
инфляции?»
«Прежде чем прийти в ваше заведение, я выслушал
разные мнения. Я же должен быть уверенным»
«Я вот часто бываю в других ресторанах подобной
кухни, а ваше заведение чем лучше?»
«Даже не знаю, в других заведениях все гораздо быстрее
получаешь»
3. Кто покупает?







студенты
предприниматели
менеджеры
домохозяйки
семейные пары (возможно с детьми)
влюбленные парочки
друзья
71

прохожие
На что обращают внимание при покупке:
* технологические характеристики товара
* спрос
* качество
* цена
* ассортимент
* гарантии
* репутация фирмы
* обеспечение документацией
* маркетинговое сопровождение
* форма и условия оплаты
* система скидок
* сегмент (класс потребителя)
ШАГ 2. Установление отношений
3 обязательных условия:
1. Вызовите положительную эмоцию
Почему
Когда
72
Как
2. Создайте впечатление


намерения
искренность и доброжелательность
возможности
компетентность и полномочия
или
или
корысть и враждебность
неуверенность и слабость
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ! Ничто не слишком!
3. Невербальные проявления
 мимика
 жесты и поза
 пространственное расположение
 вокальные характеристики
Основные факторы, способствующие созданию желательных отношений:
Эмоциональность
Контактность
Эмпатия
Энтузиазм
Личное признание
Умей выражать положительный эмоциональный настрой
Будь открытым для гостя
Умей вставать на место гостя
Создавай мотивирующую атмосферу
Постоянно отмечай личный вклад гостя в дело
Этапы встречи:
73
1. Приветствие и установление контакта

одежда и аксессуары

улыбка

контакт глаз

рукопожатие (если необходимо)
2. Размещение

личная территория (оптимальное месторасположение для гостя)

личное пространство
интимная
45-50 см
персональная
1,5 м
социальная
3,5-4 м
 барьеры
3. Комплимент
74
«Иногда лучше жевать, чем говорить!»
«Между лестью и банальностью!»
«Ищите повод!»
Невербальный комплимент



улыбка
контакт глаз
жесты симпатии
ШАГ 3. Сбор информации о потребности гостя
Для продуктивного сбора информации необходимо пользоваться открытыми
вопросами:
Чего можно достичь
-
Открытый
вопрос
-
овладеть и удерживать
инициативу
получить максимум информации
разговорить гостя
убедить гостя
Как задавать
с помощью вопросительных
слов:
-
что?
где?
когда?
для чего?
в связи с чем?
Примеры: «Не могли бы вы объяснить, что побудило вас?»
«Не могли бы вы вкратце описать, как представляете себе тот сервис,
который идеально удовлетворил бы ваши интересы?»
75
Поддержка



ага-поддакивание
эмоциональная включенность
эхо-фразы
Перефраз
Примеры: «Если я вас правильно понял, вы хотите сказать, что…»
«Итак, по вашему мнению….»
«Другими словами….»
Активное слушание
Во время слушания следует избегать ловушек предвзятого, избирательного и
отвлеченного слушания.

Предвзятое слушание: вы заранее знаете (или вам кажется, что знаете), что хочет
сказать гость. При этом, вашу реакцию даже и помимо вашей воли будет определять
некоторое заранее установленное (и нередко негативное) отношение к сказанному.

Избирательное слушание: вы слышите только то, что хотите услышать; все остальное
как бы отфильтровывается.

Отвлеченное слушание: вы не проявляете эмоций, выглядите как человек, думающий
о чем-то другом.
Основные приемы Активного слушания
1. Прием «Эхо». Дословное повторение основных положений, высказываемых гостем.
2. Прием «Резюме». Воспроизведение сути высказываний гостя в сжатом обобщенном
виде.
3. Прием «Уточнение». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний гостя.
4. Прием «Невербальное сопровождение». Вы ничего не добьетесь, разговаривая со
скатертью или блокнотом. Разговаривая с гостями, не отвлекайтесь, смотрите им в
глаза и улыбайтесь. Даже если они не смотрят на вас, они чувствуют, что вы
сосредоточили на них внимание. Общаясь с посетителями за столиком, переводите
взгляд с одного на другого на несколько секунд и говорите только с тем, на кого
смотрите. Таким образом, вы оказываете внимание всем сидящим за столиком, и все
76
они будут считать, что вы к каждому внимательны и хорошо их обслуживаете. Еще
одна очень важная деталь: никогда не говорите на ходу. Этим вы невольно даете
гостям повод думать, что у вас есть дела поважнее и вы не хотите, чтобы вас
отвлекали. Единственное, чего вы добьетесь в этом случае, это то, что гости
почувствуют себя ненужными в вашем отеле (ресторане).
5. Прием «Поддержание решения гостя». Нет человека, который бы любил ошибаться.
Люди чувствуют себя не очень уверенно, когда должны принимать решение, ведь
всегда есть шанс ошибиться. А теперь представьте на мгновение, в каком положении
вы окажитесь и что почувствуете, если заказали незнакомое блюдо, а официант в ответ
закатил глаза и иронично усмехнулся. Тогда как несколько сказанных к месту
одобрительных слов официанта убедят гостя в правильности заказа. Чем спокойнее и
увереннее гость чувствует себя при выборе блюд, тем скорее он отважится сделать
новый заказ и продегустировать то, что ранее не пробовал. Даже, если то, что заказали
гости, не из ваших любимых блюд, вы должны поддержать их и укрепить во мнении,
что они не ошиблись. «Это одно из наших наиболее популярных (интересных) блюд».
6. Прием «Эмоциональное повторение услышанного». Приняв заказ, официант кратко
повторяет услышанное, обращая внимание на сделанные изменения и дополнения,
желательно с ключевыми словами и оборотами гостя. А также уточняет время подачи
горячих блюд.
Три типа гостей
ЭКСПРЕСС – ДИАГНОСТИКА ГОСТЯ
Cуществуют три канала поступления информации в сознание человека:
1.
Визуальный (внешняя и внутренняя информация представляет собой комплекс
зрительных образов);
2.
Аудиальный (информация представляет собой комплекс звуков);
3.
Кинестетический (информация представляет собой комплекс ощущений: вкусовых,
осязательных, обонятельных, ощущений тела).
Каждый человек способен принимать и перерабатывать информацию, используя все
три канала. Но при этом у каждого из нас есть один канал, через который мы, прежде всего,
77
воспринимаем, думаем, вспоминаем. Такой канал называется ведущим. В соответствии с этим
людей можно условно разделить на визуалов, аудиалов и кинестетиков.
ВАЖНО !
Общение будет более эффективным, если вы говорите на языке
собеседника, который соответствует его ведущему каналу.
Распознание ведущего канала восприятия собеседника по основным показателям.
Показатель
Визуал
Аудиал
Кинестетик
Характерные слова и
выражения
вижу,
представьте,
в перспективе,
в фокусе,
ясный,
мне кажется
говорю,
послушайте,
логично,
тихо,
громко,
звучит
легко,
тяжело,
чувствуйте,
приятно,
удобно,
вкусно
Тональность голоса
высокая
Средняя
низкая
Темп речи
торопливый,
аритмичный
ровный,
размеренный
замедленный,
певучий
Жесты рук
на уровне лица
на уровне пояса,
локти прижаты к
бокам
Направление движения глаз
вверх прямо,
вверх влево,
вверх вправо,
прямо перед
собой
направо,
налево,
вниз направо
Могут
отсутствовать или
на уровне таза и
бедер
вниз прямо,
вниз влево
78
79
ШАГ 4. Сообщение о предложении (магия слова)
Этапы обработки информации:
1. Взвесьте аргументы


значимость
очевидность
Условия эффективности аргументации.
-
вы привлекли внимание гостя;
поняли его потребности и мотивы;
довели их до сознания гостя, если он их недостаточно осознает;
вы используете адекватно несловесный язык;
вы отслеживаете реакцию гостя (слушает ли он, соглашается ли он)
1) используете вопросы, на которые гость говорит «Да»
2) используете для подтверждения своей точки зрения доводы и факты, высказанные
гостем
3) чувствуете меру в аргументации, используете только те аргументы, которые
обращены к мотивам гостя
4) наиболее сильные аргументы стоит высказать сразу
2. Напомните о проблеме
Я вижу, что вас волнует… Насколько я понял, вас беспокоит… Я вас очень хорошо
понимаю…
3. Сообщите о преимуществе
В последнее время наш ресторан особенно популярен…
4. Обеспечьте доказательствами
 логическое обоснование (он обладает отличными вкусовыми качест-вами, постоянно
пользуется огромным успехом и стоит сравнительно недорого)
 демонстрация и показ продукта
 приведение примера (К примеру один наш гость… А еще был случай… Обычно
бизнесмены вашего круга приходят именно к нам… Вы, конечно, знаете г-на Н, так
вот, он уже давно стал нашим постоянным гостем…)
Необходимые приемы:
80
имейте не менее трех доводов в пользу любого вашего товара (услуги)
подкрепляйте свои доводы демонстрацией
делайте слушателя участником демонстрации
описывайте положительный эффект, который получит гость от использования товара
(услуги)
5) приводите мнение экспертов, известных людей; имейте под рукой справочную
информацию
6) если аргументов «За» товар (услугу) не много, их можно привести повторно, через
некоторое время, но другими словами
7) используйте понятный слушателю язык; избегайте профессиональной терминологии.
1)
2)
3)
4)
5. Покажите выгоду:
Этот напиток очень кстати подойдет к вашему сегодняшнему вечеру…
6. Обратитесь за подтверждением
Не правда ли, это важно для вас… Не правда ли, это важное преимущество?.. Не правда
ли, это то, что вы ищите?..
ШАГ 5. Ответы на возражения
Причины возражений:
1. некоторые аргументы кажутся слабыми
2. не устраивают свойства продукта
3. есть альтернативные варианты
ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗРАЖЕНИЙ
Приветствуйте возражения!!! Возражение – знак того, что Вас слушают, принимают
решение о покупке и нуждаются в дополнительной информации.
НИКОГДА НЕ СПОРЬТЕ С КЛИЕНТОМ
Достаточно представить иную аргументированную точку зрения, после чего дать
возможность клиенту совершить свободный выбор.
81

НЕ РЕАГИРУЙТЕ СРАЗУ! Внимательно вслушайтесь в слова собеседника

НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ ОППОНЕНТА БЕЗ ОТВЕТА! Если Вам не хватает информации,
отсрочьте ответ.


ПОСТОЯННО ПРОВЕРЯЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ!
ИЗБЕГАЙТЕ ДИСКУССИОННОЙ МАНЕРЫ! Не старайтесь стремиться одержать верх
над партнером.
Алгоритм работы с возражением:
Например, возникает вопрос цены:
- Почему так дорого?
1) Согласись. Не с возражением, а с тем, что возражение важно.
-Я понимаю, сейчас вы думаете именно так…
-Да, я понимаю, мы должны обсудить этот вопрос…
-Да, это важно, мы это обсудим.
- «Вы правы, что привлекаете внимание к этому вопросу…» ,
- «Я вижу, что вас особенно интересует…»,
- «Я понимаю Ваши чувства, сегодня все кажется таким дорогим…»
2) Уточни и конкретизируй.
 с помощью альтернатив.
-Вы сравниваете наши цены с чем-то другим или рассчитывали на определенную сумму?
Если клиент не понимает, за что такие деньги, то необходимо объяснить ему
преимущества своего продукта.
 перефразировав слова клиента.
Необходимо поддерживать с клиентом «обратную связь», т.к. легче удерживать
внимание, находясь в состоянии диалога.
82
- «…не так ли?»
- «я правильно понял, что …?».
3) Аргументируй. Аргументация должна быть только с позиции интересов клиента.
 повторение самых сильных аргументов
 преобразование возражения в довод
- Вы спрашиваете, почему такие высокие цены?
- Это действительно так, но, тем не менее, этот продукт уже несколько лет
пользуется высоким спросом. Согласитесь, что если бы он не стоил того, его бы не
покупали.

связывание противоположностей
- Чем больше вы будете размышлять над моим предложением, тем скорее
убедитесь в его преимуществах…
- Чем больше вы будете сомневаться, тем тверже будет ваше решение.
4) Резюмируй, или подведи итог.
На этом этапе важно знать об «Эффекте края». Это значит что, то, что Вы хотите
чтобы человек запомнил, необходимо поместить в начало и конец текста.
НЕ ЗАДЕРЖИВАЙТЕСЬ НА ВОЗРАЖЕНИИ, КОТОРОЕ ТРУДНО ОПРОВЕРГНУТЬ!
ШАГ 6. Содействие принятию решений
Менеджменту индустрии гостеприимства необходимо располагать к себе гостей и
проявлять содействие принятию решений при осуществлении функции продажи.
Сигналы к продаже:
 прямо говорит о заказе, указывает его объем, интересуется условиями
 спрашивает о том, что имеет значение только после принятия решения: дата начала
работ, режим доставки, условия оплаты
 интересуется деталями: специфические характеристики продукта, габариты,
занимаемая площадь, дополнительные услуги
 выражает одобрение репликами и междометиями (да-да, так-так, хорошо), часто
соглашается
83
 кивает головой, дружелюбно улыбается, меняет позу, подается вперед, приподнимает
брови, выражает ожидание
 интересуется мнением друзей (коллег), стремится найти у них поддержку
 прекращает задавать вопросы и приводить возражения, уступает инициативу в
разговоре
ШАГ 7. Расширение влияния (новые горизонты)
ПРИНЦИП ОТКРЫТОЙ ДВЕРИ






поблагодарить за приятное знакомство
- Очень приятно было с вами пообщаться/ познакомиться
- Спасибо за обсуждение ресторанной темы, так как это очень важно для нашего
развития
высказать надежды на дальнейшее сотрудничество
- Мы будем очень рады видеть вас в нашем ресторане в следующий раз…
- Нам было бы очень приятно, если бы вы к нам заглядывали почаще…
получить «наводку» для будущей встречи
- Я могу попросить ваш номер телефона? Для того, чтобы приглашать вас к нам
на различные мероприятия и дегустации
поблагодарите за доверие (а не за заказ)
проверьте самую важную информацию (имена и фамилии, должности, телефоны и
дату встречи)
попрощайтесь с гостем и его спутниками
Чем выгодны длительные отношения?





повторное посещение ресторана
бесплатная реклама
получение «наводок»
расширение связей
союз с конкурентами
ШАГ 8. Поиск новых гостей
1. Укусы «большой рыбины»
2. Тактика сбора грибов
3. Источники и методы составления списков гостей
84
4. Подключение к конкурентам
5. «Покупка» квалифицированных списков:







рекомендации клиентов
местные деловые ассоциации и группы
торговые демонстрации
семинары
конкуренты
однокашники
случайные знакомые
6. Функции телемаркетинга:



получение информации
«прохладные» звонки
договоренность о встрече
Плюсы и минусы телефонных коммуникаций
Планирование работы на телефоне
Подготовка к звонку
УРОВЕНЬ ПРОДАЖ
ВЫСОКИЙ
НИЗКИЙ
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
85
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
___________________________________
_____________________________________
Что необходимо сделать, чтобы обеспечить высокий уровень продаж конкретно на
вашем предприятии?
__________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
86
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
КЕЙС 6.
ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ
МЕНЕДЖЕРА НА ПРЕДПРИЯТИИ.
Одним из самых важных аспектов деятельности менеджеров является
планирование работы своего подразделения, сотрудников и своей собственной работы.
Понимание логики процесса планирования, умение грамотно формулировать цели и
составлять долгосрочные и краткосрочные планы, оценивать имеющиеся ресурсы и
распределять работу между сотрудниками помогут Вам добиться высоких результатов в
достижении поставленных целей и сделают работу Вашего подразделения эффективной.
Эффективная работа персонала приносит пользу компании, её сотрудникам и нашим
Гостям.
В этом кейсе мы рассмотрим, что такое процесс планирования, какие этапы он
включает, как грамотно составить план и каким критериям должна удовлетворять
правильная постановка цели.
Но прежде, чем мы перейдём к изучению этих тем, давайте выполним небольшой
тест, который покажет, как обстоят Ваши дела с планированием на данный момент.
Выполните данное задание прямо сейчас
Ответьте на вопросы теста, отметив «галочкой» ответ
87
«Да» или «Нет» на каждый вопрос теста.
ВОПРОС
ДА
НЕТ
Существуют ли в настоящее время чётко сформулированные
на бумаге цели, с которыми Вы можете соотносить свои
достижения?
Существует ли в настоящее время чётко расставленные
приоритеты в Вашей деятельности?
Знают ли Ваши подчинённые и начальство об этом?
Являются ли Ваши приоритеты достаточно гибкими, чтобы
отвечать новым требованиям, или необходимы изменения в
направлении Вашей работы?
Уверены ли Вы, что установленные приоритеты вносят вклад
в развитие Вашей организации?
Если большинство ответов или все ответы – «Нет», то изучение кейса «Принципы
планирования работы менеджера на предприятии» поможет Вам улучшить навыки
постановки чётких и ясных задач своим сотрудникам и улучшить навыки планирования.
ПЛАНИРОВАНИЕ – циклический процесс, целью которого является разработка
схемы текущей и будущей деятельности организации/подразделения для достижения
заданных результатов при определенном объеме ресурсов.
Фактически, процесс планирования позволяет менеджеру:
 определить задачи и обязанности для сотрудников, сделать их работу подотчётной;
 добиться понимания задач, стоящих перед сотрудниками, на основе чётко и ясно
составленных планов работ;
 эффективно и экономно распоряжаться имеющимися ресурсами;
 предусмотреть и своевременно отреагировать на факторы, усложняющие
производственную деятельность.
Когда мы говорим о планировании, мы должны понимать, что планирование на
разных управленческих уровнях – разные процессы. Это связано с масштабом задач,
стоящих перед менеджерами разных управленческих уровней, и сроками их реализации.
Поэтому различают разные уровни планирования. В таблице указаны все уровни
планирования.
ТАБЛИЦА 1. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ.
Долгосрочное планирование
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
Разработка стратегии развития компании
Среднесрочное планирование
88
Разработка планов развития концепций
Составляется на срок до 1 года
ОПЕРАТИВНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Осуществляется планирование текущей деятельности
подразделения или одноразового проекта
Составляется точный план действий и подробный
график, кто, что и когда должен сделать.
Стратегическое планирование осуществляет топ-менеджмент компании. Это
долгосрочное планирование, заключающееся в разработке стратегии развития организации
в долгосрочной перспективе (например, сроком на5 лет).
Бизнес-планированием занимаются бренд-менеджеры, разрабатывая развитие
концепций на основе стратегических планов.
Оперативным планированием занимаются директора ресторанов и линейные
менеджеры. Это конкретные планы осуществления текущей деятельности ресторана,
которые обычно составляются сроком на 1 год и меньше.
Давайте рассмотрим основные направления деятельности менеджера ресторана. В
дальнейшем, Вы можете использовать этот материал для составления своих планов, как
основу. Основные направления деятельности менеджера индустрии гостеприимства.
- Работа с гостями/ Продажи
- Работа с персоналом
- Административно – техническая работа/Финансы
1. Работа с гостями. Продажи
1. Общение с гостями – создание атмосферы
2. Внедрение локального и концептуального маркетингового плана. Разработка
отдельных акций.
 Корпоративный дизайн (соблюдение стандартов), логотипы, реклама.
 Наружная реклама – контроль за соответствие требованиям.
 Печатные материалы, создание, утверждение Table Tans для внутренних акций
(обновление и наличие).
 Интерьер (свет, музыка, температура в помещении) – соответствие стандартам
89
 Подарки гостям
3. Внутренние исследования качества обслуживания.
 Анализ гостевых анкет – работа над проблемными зонами.
 Предложения гостей.
2. Работа с персоналом.
1. Набор персонала для своего подразделения (техперсонал, официанты, бармены,
повара)
 Критерии отбора. Требования к должности.
 Планирование ресурсов. Текучка персонала.
2. Обучение персонала. Работа с тренерами. Наставничество.
 Реализация программы обучения в ресторане, составление планов обучения,
организация непрерывного обучения с целью повышения общего
профессионального уровня сотрудников. Организация и проведение лекций и
семинаров с использованием внутренних и внешних ресурсов.
 Взаимодействие в организации обучения сотрудников с тренерами, старшими
смены, другими менеджерами ресторана, директором, тренинг-менеджерами,
Учебным центром (если есть).
3. Организация работы сотрудников.
 Обеспечение выполнения должностных обязанностей сотрудниками при
организации работы подразделения.
 Организация и контроль за работой тренеров и старших смен (по своему
подразделению).
 Обеспечение выполнения сотрудниками подразделения стандартов в работе
(качество блюд и напитков, время обслуживания, качество обслуживания)
 Составление и контроль выполнения графиков работы и отпусков. Гибкая
система подхода в зависимости от ситуации. Затраты на зарплату персонала.
 Обеспечение необходимого количества сотрудников на рабочих местах.
 Распределение обязанностей среди сотрудников.
 Составление планов работы подразделения и своих планов.
4. Административные правила и процедуры.
 Ведение кадровой документации подразделения.
 Личные дела и медкнижки.
 Анкеты по оценке персонала, Контрольные Листы Наблюдения, Аттестации.
 Журналы по технике безопасности и др.
 Дисциплинарные правила и процедуры.
5. Мотивация сотрудников подразделения. Способы материальной и нематериальной
мотивации.
 Поощрения
 Соревнования
 Предоставление обратной связи
 Дисциплинарная политика
 Программа премирования
 Продвижение сотрудников
6. Оценка работы сотрудников. Индивидуальные планы развития сотрудников. Работа
кадровым резервом (тренеры, старшие смены).
7. Наставничество
8. Проведение собраний подразделения, тренеров, старших смен
90
9. Формирование команды подразделения. Взаимодействие с командами других
подразделений.
3. Административно-техническая работа. Финансы.
1. Процедура открытия и закрытия ресторана.
2. Документация ресторана.
 Разрешительная документация – контроль наличия и предоставление
инспектирующим органам.
 Договоры – контроль наличия.
 Сертификаты – контроль наличия и пролонгации.
 СЭС.
 Доска потребителя.
3. Техническое состояние ресторана.
 Наружная реклама – контроль соответствия требованиям.
 Оборудование (тепловое, холодильное, вентиляция, инвентарь) – контроль
наличия и исправности.
 Взаимодействие с поставщиками оборудования. Ремонт, гарантийное и
постгарантийное обслуживание.
 Помещение – внешний вид, мебель, интерьер
 Прилегающая территория – контроль чистоты, вывоз мусора.
 Оргтехника – исправность, взаимодействие с Компьютерным отделом.
4. Санитарное состояние ресторана.
 Генеральные и ежедневные уборки.
 Дезинфекция и дезинсекция, дератизация.
 Санитарная оценка ресторана.
5. Административно-техническая оценка ресторана.
 Финансовая отчеиность в ресторане.
 Обеспечение выполнения целей по выручке и расходам по своему
подразделению. Контроль. Ценовая политика.
 Управление продажами.
 Затраты на зарплату персонала.
 Инвентаризация на складе – процедура проведения.
 Инвентаризация малоценного оборудования (отчёты, акты списания,
минимальное количество оборудования).
 Складской учёт (для менеджеров бара и шеф-поваров).
 Контроль себестоимости (для менеджеров бара и шеф-поваров).
 Безопасность гостей, сотрудников, имущества.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.
Мы с Вами ознакомились с основными направлениями деятельности менеджера.
То есть, фактически, мы определили, чем должен заниматься менеджер в ресторане. Но
пока, данная иерархия для нас не имеет довольно ясное назначение. Для того, чтобы она
превратилась в эффективный инструмент успешного менеджера, нам необходимо
составить чёткий план действий, руководствуясь которым, менеджер сможет добиться
поставленных целей. Давайте рассмотрим, основные этапы составления реального плана
действий:
91
Этап 1. Постановка цели – указывает на планируемый результат.
Необходимо правильно сформулировать цель, в соответствии с направлениями работы
зам.директора ресторана и конкретными задачами в рамках этого направления.
ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ ОТВЕЧАТЬ КРИТЕРИЯМ SMART:
S – SPECIFIC - КОНКРЕТНЫЕ
M - MEASURABLE - ИЗМЕРЯЕМЫЕ
A – ACHIEVABLE\AMBITIOUS – ДОСТИЖИМЫЕ/АМБИЦИОЗНЫЕ
R - REALISTIC - РЕАЛИСТИЧНЫЕ
T – TIMELY – ПРИВЯЗАННЫЕ КО ВРЕМЕНИ
Добейтесь ясности цели! Точно опишите то, чего конкретно вы хотите достичь!
Этап 2. Определение шагов (действий), необходимых для выполнения цели.
Этап 3. Определение ответственных исполнителей – сотрудников, в обязанности
которых входит выполнение конкретных заданий и ответственность за результат.
Этап 4. Определение сроков – даты выполнения индивидуального задания и цели.
Этап 5. Сравнение достигнутого результата с критериями оценки успеха.
Выберите три области для целеполагания:
1.
2.
3.
с/р:
Используя критерии SMART, сформулируйте цели для выбранных областей:
92
Следует сказать, что данные этапы необходимо пройти при составлении любого
плана. Менеджером чаще всего составляется план его действий на ближайшее время. В
зависимости от целей, он может быть составлен на 3, 6, 12 месяцев. В дальнейшем
предлагаю использовать формулировку Action Plan (AP).
Каждый день менеджер сталкивается с кучей проблем, которые ему необходимо
выполнить. Проблемы эти совершенно разноплановые и имеют разные степени важности
и срочности. Задержка поставки продукции, невыход сотрудников на работу, прорыв
трубы, в конце концов. Возникновение данных проблем нельзя спрогнозировать. Но, есть
задачи, которые менеджер должен выполнять каждый день, неделю, месяц. Менеджер
может облегчить себе выполнение этих задач, если запланирует их, и, будет четко
представлять себе, когда, с чьей помощью, в какой последовательности он будет их
выполнять. Умение правильно планировать является одной из важных составляющих
успешного менеджера
Пример схемы ACTION PLAN
ЦЕЛЬ
ЗАДАЧИ/ШАГИ
ОТВЕТСТВЕННЫЕ
СРОКИ
Принципы и правила планирования времени.
Основное соотношение (60:40)
93
60% - запланированная активность;
20% - непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия);
20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).
1. Фиксируйте в планах результаты или цели (конечное состояние), а не
просто какие-либо действия.
2. Задавайте точные временные нормы, предусматривайте в своем плане
ровно столько времени на то или иное дело,
сколько оно действительно
требует.
3. Устанавливайте точные сроки исполнения для всех видов
деятельности.
Таким
образом,
вы
приучаете себя
к самодисциплине,
избегайте
нерешительности, промедления и откладывания дел.
Устраните из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «Как
можно скорее». Заключайте конкретные соглашения относительно срока окончания
работ!
4. Установление приоритетов дел (степени важности).
5. «Поглотители» времени и резервы времени. Оставляйте определенный процент своего
времени в качества резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров,
кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел, и старайтесь
сократить количество и объем «помех» («поглотителей») вашего времени.
6. Свободное время.
Планируйте и используйте с толком свое свободное время, которое уходит на
поездки и ожидания. Резервируйте определенную часть своего времени для
плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения
квалификации.
94
Сферы
Цели
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Вс
Пр/нед
Пн
Вт
Чт
Ср
Пт
Сб
приоритеты дня
8
9
10
8
9
11
11
12
13
14
15
16
17
18
12
13
14
15
16
17
18
19
20
вечер
10
8
9
10
11
12
13
14
20
15
16
17
18
19
20
вечер
вечер
19
договоренности/обязательства
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
16
17
18
16
17
18
19
20
19
20
18
19
20
вечер
вечер
вечер
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
вечер
23
24
25
26
27
28
29
30
95
№
Ежедневная деятельность Затраченное Выявленное
время
t
Примечание
Список рекомендуемой литературы:
1.
Сергей Джагдиш «Влияния и связи»
96
2. Роберт Кийосаки «Богатый папа, бедный папа»
3. Питер Сенге «Танец перемен»
4. Вадим Зеланд «Транссерфинг реальности», том 1 «Пространство»
97
5. Экхарт Толле «Сила настоящего»
6. Ричард Флорида «Креативный класс»
7. Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле Экшн»
98
8. Котельников Г.А. «Теоретическая и прикладная синергетика»
9. О. Крегер, Дж. М. Тьюсон, Х. Ратледж «Типы людей и бизнес»
99