УПРАВЛЕНИЕ - Л.М. Рекс

УПРАВЛЕНИЕ
Понятие «организация» в управлении имеет несколько значений: предприятия (учреждения); его
структуры; общей обеспечивающей функции; вида трудовой деятельности. Применительно к
управленческим решениям в данном контексте организация рассматривается как комплекс
работ по их эффективному внедрению.
Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны
соблюдаться. Прежде всего руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные
участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации
выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания
исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания;
побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.
При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли:
1)что,
2) когда,
3) каким образом,
4) в каких условиях,
5) какими силами и средствами,
6) к какому сроку,
7) с какими количественными и качественными показателями нужно делать.
Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы,
стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие
усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей
работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е.
предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства
труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание
обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и
собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял
решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено
решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей
выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители
относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником,
ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она
не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения
подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы
обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими
оппонентами.
После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением
программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует
акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.
Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины
его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания
поставленной задачи и способов ее решения. Предварительно необходимо установить
психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного
высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная
реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от
упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания
исключительно на деловой стороне.
Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее
продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может
предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом
работник намерен выполнять поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ
связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком
детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях
к нему.
Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать
работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения
соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования.
Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные
объяснения недостаточно эффективны.
Формы реализации данного метода различны:
- наблюдение за работой опытного человека,
- кинофильм, деловые игры, видеозапись игры,
- обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создают деловую обстановку,
- тренировки (показ «как» и далее самостоятельное исполнение работ),
- упражнение (с целью отработки навыков, умения для выполнения работы).
Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост.
Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных
факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, какое самочувствие работника и
т.д.
Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате
указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть
собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей
могут быть не идентичными (рис. 20).
По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление
подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее
подробным планам. Как более уверенные в себе, они полагают быстро ориентироваться в
непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми они приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с
тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.
К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются
требования полноты, точности глубины образа, его стрессоустойчивость.
Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это
важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных
этапах работы.
. Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения
запланированной работы. (Можно знать все, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в
деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются
корректировки руководителя).
Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий,
которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей
глубиной эффекторного образа.
Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя
могут быстро перестраиваться.
Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности при неожиданных трудностях. Это
особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит
времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.). Согласованность эффекторных
оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только
индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями).
Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит
функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена:
подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить.
Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место
исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или
содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует
придерживаться следующих правил.
1). Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям
исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его
специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с
особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа,
требующая быстрой перестройки, на что подходят холерики. Темперамент влияет и на
восприятие любой новой задачи.
2). Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например,
исключается получение выигрыша опытными работниками за счет сохранения или снижения
разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента
трудового участия и др.)
3). Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член
бригады не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда.
Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и
высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это
достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.
4). Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это
целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с
возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания
должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем
коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали
бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.
5). Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения
решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Суть
ее: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер
руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюзом), формирует
морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное
выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом
организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических
мероприятий) выполнения задания по подразделениям.
Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах:
контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как
принцип управления; как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений.
В настоящей главе контроль характеризуется как заключительный этап разработки и
реализации решения.
Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна.
Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения
оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.
Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда
судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по
критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в
качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества
выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть
безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые
невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе
его реализации.
Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу,
мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия
решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в
целом.
Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение
принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения
технических средств и технологии контроля.
Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в
процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется),
технологическая (как производится).
Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных
ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы,
поставленных задач и установленных сроков.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел,
ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта,
осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.
Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по
выполнению принятого решения;
ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный
момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в
выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь
человеческого фактора.
Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, чем чувствительнее
санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к
более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на
выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании
потенциальных возможностей.
Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка
изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель
должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.
Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а
последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя
в данной ситуации?
Спокойно ознакомиться с результатами контроля практикой, сопоставить их с исходным
решением, внести коррективы, помочь подчиненным перестроить работу.
Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато полезен для решения
проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или
иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций (часто такой выбор, к сожалению, бывает
не в пользу дела).
В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у
исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по
ряду критериев:
1) повторяемость успехов в работе, их устойчивость;
2) законность методов достижения лучших результатов;
3) конкретность условий, где методы работы достигают цели и противопоказания, при которых
они неприемлемы. Опыт не может переносится механически. Таким образом в ходе контроля
можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения
работы, т.е. распространять положительный опыт.
Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет
внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с
заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль
выполняет в этом случае и педагогическую функцию.
Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на
позиции соблюдения и защиты существующих норм права.
Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут
быть особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с
подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют
формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (В специальной литературе по
менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный,
текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный,
общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды. Их относят к
общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной
жизни.
При организации контроля необходимо учитывать следующее:
выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в
вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений,
предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны
едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить
объективность и принципиальность оценок.
Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля.
Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия,
гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть
систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы
самоконтроля.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль
предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного
контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить
качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его
реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели,
определены предпосылки и стратегия.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до
завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и
исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В
его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких
отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения
и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего
контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени
достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и
выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом
обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых
решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и
математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной
связи на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и
исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных
сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством,
результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и
способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система
контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления
отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных
подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля
исполнительской дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю
нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4 - 6%.
Процесс контроля включает четыре стадии: установление норм деятельности
(функционирования), сбор данных о фактических результатах, сравнение и оценку фактического
и ожидаемого итогов выполнения, разработку и реализацию корректирующих действий. Нормы
функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля
выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы
функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен
быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным.
Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая
его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной
информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от
которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.
Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе
качественной информации (точной, достаточной). Материалы анализа немедленно
направляются руководителю, чей участок работы контролировался.
Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной)
информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные
варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:
- ошибки, допущенные при разработке решений,
- изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов,
- недостатки в организации исполнения решений,
- появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в
изменившихся условиях (обстоятельствах) выполнение ранее принятого решения может быть
неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой
ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое
решение сообразно сложившейся обстановке.
Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с
психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями
может быть ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы,
нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные
последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в
решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной
определенности.
Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых
решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию
поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. В ходе
проведения контроля нередко обнаруживаются трудности:
- сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
- влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя
доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением
уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника,
- недостаток компетентности;
- ограниченность времени для глубокого анализа;
- отсутствие гражданского мужества сказать правду.
Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на
обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает
всей проблемы.
Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами
субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по
напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка
фактического состояния дел;
во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков,
сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах
(подразделениях);
в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий,
мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной
профессиональной подготовки и опыта;
в-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого
подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что
отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;
в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме
информации, какой бы объективной она не была.
Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее
соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия
были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит'дополнительным
стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных
авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим
престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих
делах.
Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля.
А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так
как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда
работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов
поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в
сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у
исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и
не одинаково глубоко.
Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль
за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка
обеспечения их эффективности.
Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике
является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с
изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в
системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.
Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству
необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений
внешней среды и самого предприятия.
Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных
структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности,
перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и
людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации,
лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной
политики.
Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют
преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например,
японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде
этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и
выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический,культурный
уровни.
Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что
умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования - один
раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима
работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах
деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры,
направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то
обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная
социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью
влекут за собой перемены в других.
Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе
психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды,
поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего
развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости,
формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную
действительность, осуществление изменений.
Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом,
свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления
определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным
желаемое сделать реальностью.
Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникает чувство
завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец
готовность воспринять новое. Значительное число людей на производстве эволюционирует к
новому, последовательно сменяя отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе,
затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия.
Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низших уровней власти,
и гораздо сложнее - в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что
необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному
процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило,
требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что
нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм
проявления бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику
доперестроечного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важным
требованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность к осуществлению
перемен, к новизне в управлении объектами.
В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые
носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на
основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой
коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять
цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых
и трудовых ресурсов.
В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться
определенных принципов:
- изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
- процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения
плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при
необходимости внесения требуемых корректировок;
- учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части
персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников
изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов»,
привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
- проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности,
поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных
«команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
- изменениям функционирования и развития предприятий должна соответствовать
определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам,
способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в
деятельности фирм и присущие ей ценности;
увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.
Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления
организационными изменениями, которая включает ряд этапов.
Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов
(возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к
изменениям.
Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений
появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.
Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую
информацию.
Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как
признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в
позитивном направлении.
Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные
изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий
появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую
эффективность от изменений.
Грамотная разработка решения по проведению изменений и организация их реализации
является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.
В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия управленческие решения и
управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимается внутренняя
мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или
коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия -внешне
наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения
управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу
между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую
воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.
С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как
эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что
соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом
из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства,
управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности:
экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением
полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает
степень о удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности
управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому
чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой
объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек
производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности
коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность
поэтапная (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим
трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по
разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в
хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как
методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов
моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением
времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит
свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
Предварительно отметим исходные положения методологического характера. [27]
Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих
решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под
эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается
соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов;
во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект,
т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей
(товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического
эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например,
при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота);
в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной
стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на
повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности
решений включает расчет социальной и экономической эффективности; [7]
в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и
расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется
использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота
и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота
издержек).
Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно
выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в
уменьшении объема товарных запасов.
Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или
предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.
Оценивая деятельность по изучению спроса, необходимо выделять как экономическую, так и
социальную эффективность, которая проявляется в удовлетворении социальных потребностей,
в частности, в сокращении издержек потребления населения. Ввиду неразработанности вопроса
и сложности учета социальной эффективности на данном этапе, косвенными ее показателями
считаются:
- динамика товарооборота на душу населения в целом и по товарным группам,
- сопоставление во времени процента охвата товарооборотом покупательских фондов
обслуживаемого населения;
- уменьшение количества жалоб в части удовлетворения покупательского спроса (присланных в
аппарат управления районных кооперативных организаций и потребительских обществ, а также
отмеченных в книгах жалоб и предложений магазинов);
- увеличение количества выполненных заказов покупателей на приобретение необходимого
товара, их суммовое выражение, изменение во времени;
- данные о неудовлетворенном спросе населения (обобщенные сведения об учете
неудовлетворенного спроса в магазинах, процент неудовлетворенного спроса в целом по
районной кооперативной организации).
При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во
внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их
разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами,
стабильность кадров, обеспеченность вычислительной" техникой и Др. Это способствует
повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий
работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.
Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная
задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать
ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо
недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера. Отдельные
известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте
заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе
нравственной, за принятие управленческих решений.
Общественный характер производства и образ жизни людей вызывают необходимость
соподчинять поведение субъектов, в связи с чем каждый из них выступает носителем
определенных обязанностей и ответственности.
Ответственность - категория этики и права - выражает особое социальное и моральноправовое отношение личности к обществу. Но не только. Данное понятие характеризует меру
соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным
требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Это
обстоятельство сближает правовую и моральную основы ответственности, механизм которой
проявляется во взаимодействии ее носителя (субъекта) и объекта (перед кем отвечают). При
этом реализуется контроль за мерой выполнения взаимных обязанностей. Можно
констатировать, что степень ответственности адекватна мере выполнения обязанностей.
В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под
влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов
обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности:
юридическая, экономическая, нравственная, профессиональная, политическая, партийная,
экологическая, моральная, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная и
др.
По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:
- государства, общества;
- социальной группы, класса, коллектива;
- личную ответственность.
По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее.
Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое
состояние природы, регионов и планеты в целом.
Антиподом ответственности является безответственность, которая ярко проявляла себя в
застойный период. Обюрократившаяся административно-командная система управления
оказалась практически не подотчетной народу. Это послужило причиной широкого
распространения негативных явлений, таких, как бесхозяйственность, некомпетентность,
ведомственность, «телефонное право», безнравственность, аморальность, местничество,
семейственность. Принимаемые соответствующими органами управленческие решения не
подвергались общественной экспертизе, по существу имели волевой характер (практическую
реализацию стиля «делай, как я сказал»). Подобная практика свидетельствовала о грубом
нарушении принципа соответствия прав, обязанностей и ответственности в эшелонах власти.
Складывалась парадоксальная ситуация: право принятия решений вследствие жесткой
централизации сосредотачивалось на высоких уровнях управления при их полной
безответственности за последствия на местах.
Правовое государство, к которому стремится наше общество, призвано устранить противоречия
и несоответствия между правами, обязанностями и ответственностью каждого субъекта права.
Однако переход к рыночной экономике на данном этапе скорее усугубил, чем изменил к
лучшему положение с ответственностью за экономические решения. И это можно объяснить как
субъективными, так и объективными причинами.
Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть
уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной,
социальной.
Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых
государственных законов и норм государственного регулирования. Юридически ответственным
будет поведение той организации, которая строго выполняет законы и существующие
нормативы. Но в социальном плане она может отличаться безответственным поведением при
использовании, например, противоречивой или лживой рекламы, нарушении стандартов
качества выпускаемой продукции, экологических нормативов и др.
Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных
последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение. Наиболее распространенная
форма -возмещение убытков и уплата неустойки.
Ответственность дисциплинарная - это форма воздействия на нарушителей трудовой
дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого
выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую
должность на тот же срок, увольнения.
Ответственность материальная - обязанность работника возместить предприятию
(учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Одно
время наиболее распространенной была форма ограниченной материальной ответственности в размере действительного ущерба, но не свыше 1/3 месячной тарифной ставки или оклада.
Ответственность материальная свыше 1/3, но не более полного размера ущерба допускалась
лишь в случаях, указанных законом. В настоящее время существуют другие нормы
ответственности материальной за правонарушения руководителей предприятий. Чаще всего они
исчисляются исходя из w-кратного размера минимальной заработной платы.
Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано
отвечать за свое деяние. Мера наказания определяется приговором суда. Возраст привлечения
к уголовной ответственности устанавливается законом.
Административная ответственность - одна из форм ответственности граждан и
должностных лиц за совершенное административное правонарушение, проступки в области
государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и
свобод граждан, в сфере управления. Административная ответственность регулируется
нормами административного права, являющегося одним из отраслей права. В управлении
применяются не только нормы административного права, но и гражданского, трудового,
финансового, уголовного, природоохранительного. Специфика административного права
состоит в том, что очень часто его нормы действуют в комплексе с нормами других отраслей
права, в частности, гражданского, трудового, хозяйственного. Это не удивительно, так как
административное право - отрасль развивающаяся, и из него выделились вышеуказанные
отрасли права. Круг норм административного права достаточно разнообразен и широк, что часто
вызывает определенное затруднение в их использовании.
В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями
весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение
принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права - это
организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в
управлении производством. Одним из направлений административного права является
урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления,
обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.
Учитывая особенность административного права, проявляющуюся во взаимосвязи с другими
отраслями, оно предусматривает и виды ответственности, не подпадающие под понятие
юридической ответственности. Это относится, в частности, к экономической ответственности
перед органами общественного контроля, общественными организациями и трудовыми
коллективами, а также к моральной ответственности,
Нормы административного права устанавливают обязанности органа, подразделения,
служащих, граждан в процессе управления. Разная степень нарушения этих норм порождает
определенные формы ответственности: ошибку, имеющую социальное последствие, проступок,
преступление, нарушение обязательств по договору и др. Нарушение норм административного
права предусматривает и уголовную ответственность:
за превышение власти или служебных полномочий. В этом проявляется связь
административного права с уголовным кодексом.
Ответственность - один из основополагающих элементов самоуправления наряду с
самостоятельностью и заинтересованностью. В данной триаде диалектическое единство ее
элементов определяется их взаимосвязью и взаимозависимостью. Однако исходной основой
является ответственность, т.к. пределы самостоятельности предприятий зависят от степени их
ответственности, а последняя - прямо пропорциональна заинтересованности.
Переход к рыночной экономике резко усиливает ответственность фирм за соблюдение
договорных отношений с партнерами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты
деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение
неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и
банкротством предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является
ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечет за
собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.
Экономическая ответственность выражается в 2-х формах -экономические санкции и
возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования,
компенсации и контроля.
Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую
работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной
деятельности.
Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при
нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за
собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на
материальное стимулирование.
Государство не отвечает по обязательствам предприятия, а последнее не отвечает по
обязательствам государства. Предприятие (поставщик) должно полностью выполнять
обязательства по заключенным договорам (по количеству, номенклатуре, срокам, качеству),
иначе несет имущественную ответственность, в установленном порядке возмещает ущерб,
нанесенный потребителю. Предприятие-покупатель обязано обеспечивать своевременную
оплату поставляемой продукции за счет собственных средств или за счет кредита; за
несвоевременные расчеты оно уплачивает штраф.
Предприятие возмещает ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды и
нерациональным использованием природных ресурсов, несет материальную ответственность за
несоблюдение законодательства об охране природы.
В ^вязи с ответственностью упомянем и такое юридическое понятие, как преступление.
Преступление - это общественно опасное деяние, предусмотренное уголовным законом,
виновно (с умыслом или по неосторожности) совершенное вменяемым лицом, достигшем
возраста ответственности уголовной. К общественно опасным и противоправным действиям
относятся посягающие на:
- общественный или государственный строй,
- государственную собственность и систему хозяйства,
- на личность, политические, трудовые, имущественные и др. права граждан,
- государственный правопорядок.
Предусмотренный законом комплекс основных признаков конкретных преступлений образует
состав преступления.
Преступления квалифицируются с учетом тяжести, мотивов, способа совершения, последствий,
личности преступника (например, более строгое наказание рецидивистов) и др. Различаются
преступления воинские, государственные, должностные, составляющие пережитки местных
обычаев, хозяйственные. Отметим преступления, имеющие отношение к управлению
предприятиями и принятию решений.
Преступления государственные - посягательства на важнейшие интересы государства. Они
делятся на особо опасные (измена Родине, шпионаж, террористический акт, диверсия,
вредительство, пропаганда войны) и другие государственные преступления (нарушения
национального и расового равноправия, разглашение государственной тайны, бандитизм,
контрабанда, организация массовых беспорядков).
Преступления должностные представляют собой противоправные действия должностных лиц,
причинившие существенный вред государственным или общественным интересам, правам и
интересам граждан (злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти
или служебных полномочий, халатность, получение взятки, должностной подлог).
Преступления, составляющие пережитки местных обычаев, направлены против свободы и
равноправия женщин, на осуществление кровной и родовой мести, против жизни, здоровья и
других прав личности.
Преступления хозяйственные, наносящие ущерб народному хозяйству, включают выпуск
недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции и т.п.
Прочно вошло в современный лексикон и слово преступность, которое характеризует
социальное явление, возникающее на определенной ступени развития общества. Уровень
преступности - это совокупность преступлений, совершенных за указанный период, в конкретном
государстве, среди определенного контингента населения (например, подростков, молодежи,
чиновников).
Преступность профессиональная - преступная деятельность лиц, для которых совершение
уголовно-наказуемых деяний -постоянное занятие, основной источник существования.
Важнейшая функция административного права - организационная. Примером реализации этой
функции является использование регламентов в управлении, что позволяет исключить
взаимопрощение ошибок, устраняет субъективизм в оценках работы подразделений и
исполнителей, снижает неопределенность в решении задач, формировании ответственности за
реализацию управленческих решений.
Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих решений, которым
четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет
ответственность за их успешную реализацию. Изменения в производстве вызывают
необходимость внесения дополнений, уточнений в регламент управления предприятием.
Система регламентного управления состоит из ряда документов, составленных на различных
стадиях процесса управления. К таким документам относятся нормали управления,
классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования и др.
Основополагающим документом являются нормали управления, то есть исходные
организационные нормативы. В них в наглядной форме отражается логика процесса решения
взаимосвязанных задач управления. В частности, отмечается:
- когда и как должна быть решена конкретная задача;
- кто участвует в ее решении;
- кто несет ответственность за организацию решения;
- какая информация необходима для решения. В нормали указывается схема реализации
задачи и адрес (место), куда документ передается. Отметка исполнителя в приеме документа
означает принятие ответственности за реализацию принятого решения.
Нормализованное описание реального процесса управления включает выполнение трех видов
работ:
- разработку и утверждение информационных таблиц;
- разработку и утверждение нормалей;
- разработку аналитических таблиц.
Информационные таблицы - это документ, на основе которого разрабатываются нормали
управления. Они составляются по задачам, выполняемым структурными подразделениями
аппарата управления предприятия (табл. 10).
Информационные таблицы, завизированные ответственными исполнителями и одобренные
руководством организации, являются основанием для разработки нормалей. Как отмечалось,
нормали позволяют графически представить каждую из задач процесса управления с указанием
исполнителей, входной и выходной информации, источников входной информации, сроков
выполнения задач и взаимодействия различных органов при их реализации.
Сущность научного управления выражена Тейлором:
1. вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
2. с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать
рабочую силу;
3. тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с
разработанными принципами науки;
4. обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и
работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены,
чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности
лежала на исполнителях.
Принципы организации Файоля:
1. Принцип разделения труда.
2. Принцип единства цели и руководства.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации.
4. Принцип власти и ответственности.
5. Принцип цепи:
1) задания однозначно определены;
2) деятельность департаментов основывается на четко установленном
определенных критериях;
3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления.
базисе
и
1. Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами
исследования.
2. Всю совокупность методов исследования можно структуризовать на методы, основанные на
использовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления
систем, комплексированных методах и методах исследования информационных потоков.
3. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов включают методы
типа «мозговой атаки», методы типа «сценариев», методы экспертных оценок, методы типа
«Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», методы «деловой игры»,
морфологический подход.
4.
Методы
формализованного
представления
систем
включают
аналитические,
статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические,
графические,
структурно-лингвистические
методы,
имитационное
динамическое
моделирование.
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении
процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Классификация целей
Организация строится на человеческих мотивациях:
 процесс выдвижения целей,
 принятие решений,
 контроль,
 децентрализацию.






Менее эффективные организации побуждают руководителей:
разбить общие действия на простые составные части или задания;
разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;
нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого
из этих заданий;
обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;
осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;
использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.
Лайкерт утверждал, что организации, не учитывают изменяющийся характер внешней среды,
поэтому:
1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно
более низкую цену производства при одинаковой технологии.
2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим
сокращение полномочий верхних звеньев организации.
3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных
принимать решения и брать на себя ответственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.
Конечные цели организаций для конструирования цепочек «средства-цели», включающих
следующий комплекс действий:
 выбор общей цели, которую необходимо достичь;
 нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;
 принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей
и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.
Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса
проектирования общей системы управления.
Исследование и проектирование целей организации
Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая
ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения системы и
критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла
функционирования системы, основной ее задачи, критерий эффективности является
показателем, определяющим степень достижения этой цели.
Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии.
Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из
Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются
качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и
указываться в повелительном наклонении.
Например:
Цель 1. Максимально содействовать учебному процессу.
Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем управления.
Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления результатов
обследования систем управления
Этап 3. Производится ранжирование целей функционирования организации,
осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу
дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях
управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных
целей функционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями
вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
В данном случае применение метода экспертных оценок проводится в два этапа.
На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп
на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для
проведения экспертизы целей.
Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого
уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспертизы, и о минимальных
затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики:
компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность и широта
мышления, самокритичность.
Компетентность эксперта — это степень его квалификации в определенной области
знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его
квалификации, степенью знакомства с научными достижениями в области исследуемой области
и т.д.
Креативность эксперта — способность решать творческие задачи.
Отношение к экспертизе является важной характеристикой эксперта, определяющей его
желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.
Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для
выбора способа проведения экспертизы.
Самокритичность эксперта — самооценка своей компетентности.
Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма —
также важные характеристики эксперта.
На втором организационном этапе осуществляется отработка результатов экспертизы.
На этом этапе выполняются все необходимые расчеты для сопоставления качественных целей
на каждом уровне управления с целями, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их
количества и важности (приоритетности).
Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения
большинства экспертов.
Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки целей
функционирования с помощью экспертов.
1. Оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологической
обстановке.
2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.
3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.
4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.
5. Выбранная система шкал экспертной оценки должнa быть обоснована и доведена до
сведения эксперта.
6. Цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам. Наиболее приемлемым
с практической точки зрения является анкетирование.
На четвертом этапе осуществляется построение дерева целей. Количество и
разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного
подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее
размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного
на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели
в виде древовидного графа — дерева целей.
Осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим
правилам:
• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного
результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия:
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но
не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из
друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее
установленные сроки, Исследование и формирование количественных целей выполняется
на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как
количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение
компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в
стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию
на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.
Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается
«эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором
необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к
достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности
организации.
Примерные формулировки целей функциональных подсистем
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на
продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию.
Функция управления — это однородный вид деятельности, объективно необходимой для
реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации
производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на
уровнях управления и др.
В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование,
контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
К специфическим функциям управления относят управление:
• основными производственными процессами;
• вспомогательными и обслуживающими процессами;
• оперативное (производством);
• технической подготовкой производства;
• сбытом продукции и др.
Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного
предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо
исследовать множество факторов:
1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2) стадии жизненного цикла продукта;
3) цикл принятия решений;
4) содержание процесса управления.
Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций
управления.
Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по
управлению ресурсами, основными фондами (здания и сооружения), действующими
производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а
также управление производственными процессами — управление результатами деятельности
предприятия (промышленной продукции и услугами).
Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» предполагает исследование полного набора
функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной,
сборочной, испытательной.
Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки
управленческого решения. К ним относятся:
1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения.
Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения,
которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь
подготовленных документов.
Утверждение решения — это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту
деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за
принятие данного решения.
Внедрение — деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений
руководителями и исполнителями.
На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее
управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и
результаты внедрения управленческого решения.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:
1) выбор исследуемого объекта;
2) формирование набора специфических функций;
3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах
выбранной специфической функции;
5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел
машиностроительного предприятия.
Исследованию
подлежит
специфическая
функция
«Управление
основными
производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю
и учету.
Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие
выводы:
1. Для реализации выбранной нами функции «Управление основными производственными
процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно:
планирование основных производственных процессов, организация основных производственных
процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных
производственных процессов, учет показателей деятельности основных производственных
процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации
остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.
Фрагемент схемы формирования состава функций управления
2. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать
полный набор управленческих решений, реализующих эти общие функции.
3. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования «Подготовка
управленческих решений по планированию основного производства» или «Оценка
управленческих решений по планированию основного производства» (как это указано в схеме)
не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно,
являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных
управленческих решений.
5. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения
практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих
документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.
1. Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и
определенные цели.
2. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.
3. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели
функционирования.
4. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава
качественных и количественных целей.
5. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.
6. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений
с учетом специфики работы подразделений.
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные
трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в
методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру
управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с
составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса
управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые
постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование
гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и
неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от
которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных
отношениях.
Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть
положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры
управления:
1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно
выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно,
можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и
процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления)
определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и
исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован
порядок управленческих функций или отдельных их этапов
Последовательность задач организационного проектирования системы управления
Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными
параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры,
например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования
состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей
деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в
направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при
формировании структуры управления: управленческий, информационный, социальнопсихологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих
на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая
организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной
структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях
связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
метод организационного моделирования является наиболее универсальным и
современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия
решений.
На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая
подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих
этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры
управления показана на рис.
Этапы проектирования системы управления методом организационного
моделирования
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в
рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)
Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он
основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для
выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет
зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического
либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень
загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как
общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на
уровне в течение исследуемого периода по формуле
где Qp
Тi
Кij
— суммарная трудоемкость, ч.
— трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;
— число повторений i-го решения на j-м уровне;
Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений
заданной трудоемкости:
где Ср — расчетное число руководителей;
Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное
число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка
каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется
уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании
дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей
меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не
достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно
говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня
либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на
линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты
исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки
уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ
любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования
показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит
от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела,
находиться в заданных границах предела (К1 <Ср <К2) и выходить за эти границы.
(Ср К2), где Ср — расчетная величина загрузки,
К1— нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9),
К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 =1,2).
Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления
является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы
организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры.
Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими
также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней.
Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от
целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор
варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1.
Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих
матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного
руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс
трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно
этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении,
когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей
координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск+ +Ст, + Сф,
возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда
нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо
на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной
либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного
уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и
координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейнофункциональную и матричную.
Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах
предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и
выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих
уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной
структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или
матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы
предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально
делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз
проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель
оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот
показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма
управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо
матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными
исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к
решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных
уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из
заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координаци-
онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда),
а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной
или матрично-штабной структуры управления.
Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта
структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в
пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности
руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной
единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных
подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность
руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для
выполнения этого этапа работы являются:
• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного
расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в
результате экспертного опроса);
список решений закрепленных за:
линейным уровнем управления;
функциональным уровнем управления;
тематическим уровнем;
координационным уровнем;
• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Qисп — трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;
Fд — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне,
решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки
полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число
руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае —
схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта.
Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется
принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и
проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает
норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если
сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме
управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть
объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование
структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются
скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а
следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении
схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой
организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации,
регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы
управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР)
(блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных
элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в
итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная
процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на
достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление
отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление
сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно
составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности
функционирования отдела. Кроме того применение метода организационного моделирования на
этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила
работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения
об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда
положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких
как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов
построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней
среды.
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач
организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи
определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела,
необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками.
Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание
отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты
деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет
положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности,
которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких
инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители,
ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на
заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных
полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как
своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет
действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие
решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры,
направленные на ее решение.
Самая простая «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс
представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления
проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится
разработка решений, из которых выбирается лучшее.
Этапы процесса принятия решений
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго
этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка
альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ
является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Этапы и процедуры процесса принятия решений
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений
является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе
постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов и уровня
распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных
вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения - оценка ожидаемых
последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется
целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно,
руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей
деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по
результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно
или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия
решений.
Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше
сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не
только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс,
требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее
целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс
труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в
пределах каждого уровня.
Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой
выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в
значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.
В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а
руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их
компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими
делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.
Необходимо исследовать и выявить:
• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от
постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;
• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим
подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней. При этом
необходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления
рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован
вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).
Под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при
котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для
решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки
руководителей, принимающих управленческие решения.
Распределение решений по уровням системы управления
На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не
подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия
окончательного решения и на координирующих уровнях. (В качестве уровня принятия
окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В
качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).
На втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из
трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного
фонда времени.
На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и,
если эта величина больше допустимой, осуществляется этап перераспределения решений.
Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные
исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано
выбранной структурой. В результате такого распределения за каждым уровнем управления
будет закреплен определенный набор управленческих решений.
1. Проектирование систем управления - заключительный этап в системном исследовании,
поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управления направлен в конечном
итоге на совершенствование уже действующей либо на создание новой системы управления.
2. Важное значение в современных условиях приобретает вопрос проектирования структур
управления.
3. Проектирование любой организационной структуры ведется на основе выбранной типовой
схемы управления, приоритетное место среди которых занимает матрично-штабная схема.
4. При проектировании организационной структуры определяется состав и взаимосвязь уровней
управления, количество структурных подразделений на каждом уровне, численность
сотрудников аппарата управления, проектируется управленческая технология.
5. На завершающем этапе проектирования должна быть разработана документация,
регламентирующая деятельность конкретной системы управления.
Целями маркетинговых исследований являются снижение степени неопределенности
при принятии маркетинговых решений и обеспечение непрерывного контроля за их
реализацией. В ходе исследований решаются следующие группы задач:
• оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;
• исследование поведения потребителей, анализ деятельности конкурентов, поставщиков и
посредников организации;
• анализ маркетинговой деятельности организации, включающей управление товарным
ассортиментом, ценообразование и разработку стратегии изменения цен, организацию
каналов сбыта продукции и использование средств стимулирования реализации.
Необходимые для решения этих задач маркетинговые исследования могут быть
стандартными, предназначенными для различных фирм, и специальными, проводимыми по
индивидуальным заказам. В зависимости от формы финансирования выделяют
мультиклиентные
и
мультиспонсируемые
(омнибусные)
исследования.
Первые
финансируются группой различных компаний, заинтересованных в решении одной и той же
аналитической задачи. Стоимость результатов таких исследований для одного клиента
снижается, так как соответствующие затраты распределяются между несколькими заказчиками.
Вторые проводятся для клиентов, которых интересуют разные проблемы, но их решение можно
объединить в одно комплексное исследование. В результате заказчики финансируют отдельные
этапы комплексного (омнибусного) исследования.
При
организации
маркетинговых
исследований
руководствуются
следующими
эмпирическими правилами:
• анализ должен соответствовать поставленной цели и выполняться для ее реализации;
• используемая информация должна отражать всю совокупность процессов, тенденций и
явлений, а также содержать не только опубликованные данные, но и «полевую» информацию,
собранную с помощью опросов, наблюдений и экспериментов;
• при проведении анализа оценивается не только разрабатываемый рынок, но и рынок
непосредственных конкурентов и конечных потребителей;
• всегда принимается во внимание постоянная необходимость совершенствования товаров и
других элементов маркетинга, учитываются аналогичные действия конкурентов;
• рынок необходимо исследовать постоянно для своевременной адаптации к его
требованиям;
• в ходе анализа важно учитывать уровень надежности информации, возможность заведомой
дезинформации.
В процессе маркетинговых исследований выделяются следующие этапы:
1. Формирование проблемы и целей исследования.
2. Определение потребности в информации и организация ее сбора.
3. Анализ информации.
4. Подготовка аналитического отчета.
Формулирование проблемы исследования требует уточнения основных приоритетов
организации в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов, которые
помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности: какие
изменения произошли в рыночной конъюнктуре; в каком направлении должна развиваться
организация; как осуществить переход в новое состояние?
Точная формулировка целей исследования требуется для составления задания на
проведение анализа. Задание включает:
• общую характеристику организации и ее деятельности на рынке (при проведении
исследования силами сторонней маркетинговой фирмы);
• информацию о степени изученности рынка;
• описание специфики поставленной проблемы и ее взаимосвязей с целями организации;
• конкретные аспекты маркетинговой активности, которые должны быть изучены;
• требования, предъявляемые к точности и надежности исходных данных;
• сроки и затраты на проведение исследования.
Для разработки задания принципиально важным является учет ограничений, которые
позволят избежать некорректных сравнений и повысить конкурентную направленность
аналитической работы:
1)для сопоставимости объектов анализа исследуемые товары конкурентов (продуктовые
линии) должны относится к одной и той же классификационной группе Общероссийского
классификатора продукции;
2) для конкретизации задач анализа должна быть определена географическая граница
анализируемого рынка с учетом специфики использования товара, разумной альтернативности
его предложения, стоимости транспортировки до места использования, частоты покупок.
Географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его
сложности. Вместе с тем они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке
эксплуатации и высокой степени унификации товара;
3)для учета возможной сезонности продаж временной интервал анализа должен включать
полный цикл реализации продукции (измеряемой, например, финансовым годом).
Методологическую основу анализа маркетинговой информации составляет формируемый
банк методов и моделей, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимосвязи изучаемых
явлений и базирующийся:
• на общенаучных методах системного анализа и комплексного подхода;
• аналитико-прогностических методах линейного программирования теории массового
обслуживания, теории связи, теории вероятностей, сетевого планирования, экономикоматематических и экспертных методах;
• методических приемах, заимствованных из социологии, психологии, антропологии, экологии,
эстетики, дизайна;
• моделях статистической обработки данных и соответствующих прикладных программ;
• маркетинговых методах исследования.
В самом общем виде бухгалтерский учет можно определить как информационную
систему, которая измеряет, обрабатывает и передает финансовую информацию. Говоря о
любой системе, в первую очередь следует определить что именно ею измеряется.
Бухгалтерский учет связан с измерением влияния (в денежном выражении) хозяйственных
операций на конкретные хозяйствующие единицы. Объектом измерения в бухгалтерском учете
выступают хозяйственные операции. Они являются фактами хозяйственной жизни,
оказывающими влияние на финансовое положение фирмы.
Одной из задач бухгалтерского учета является формирование отчетов для:
1) внешних пользователей;
2) целей периодического планирования, контроля и оценки;
3) принятия решений в нестандартных ситуациях и при выборе политики фирмы.
Составление отчетов первой группы (внешних отчетов) относится к сфере финансового
учета, который жестко подчинен стандартным принципам
Информацией обычно считают данные, факты, наблюдения, т.е. все то, что расширяет
наши представления об объекте исследования. В управленческом учете возможно
использование как неколичественной информации (слухи и т.п.), так и количественной, которая,
в свою очередь, делится на учетную и не учетную.
К информации управленческого учета предъявляются следующие требования:
1) быть полезной для принятия управленческих решений;
2) привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска;
3) объективно оценивать работу менеджеров предприятия.
Особенности управленческого учета позволяет сформулировать его важнейшие цели:
1) оказание информационной помощи управляющим;
2) контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельности предприятия;
3) выбор наиболее эффективных путей развития предприятия;
4) принятие оперативных управленческих решений;
5) обеспечение базы для ценообразования.
Изучив и освоив общую концепцию исследования должны уметь:
• проводить анализ конкретной организации (подразделения) на уровне управленческих
решений;
• строить организационные процедуры принятия решений и оптимизировать их;
• разрабатывать схемы принятия решений в конкретном подразделении и на основе их
анализа проектировать организационную технологию подготовки конкретных управленческих
решений, при необходимости вносить коррективы в существующие должностные инструкции;
• при решении общей задачи совершенствования системы управления проектировать
структуру управления на основе объемных расчетов загрузки и пропускной способности
уровней управления в организации.
Для выполнения исследования необходимо:
1) сформулировать цели и задачи конкретного подразделения;
2) выявить и сформулировать перечень управленческих решений, которые готовятся в данном
подразделении;
3) построить действующие процедуры принятия решений, в подготовке которых вы принимаете
непосредственное участие (не менее пяти процедур) и дать их описание ;
4) построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь
процедур, действующих в данном подразделении;
5) разработать схему принятия решений в данном подразделении, проанализировать ее и дать
неформальное описание, на основании которого внести свои предложения по
совершенствованию системы управления подразделением.
Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:
 каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на
более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;
 в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из
представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со
стороны;
 задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из
политики организации, «установленного порядка» и прецедента;
 любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за
консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;
 не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и
апелляционной подсистемах.
Из теории новой институциональной экономики, сформулированные Нортом:
1. Если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то неформальные нормы
меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, а
революционные изменения последних часто приводят к результатам, отличающимся от
ожидаемых. Страны, которые принимают законы, при годные для других экономических условий,
для других неформальных норм и побудительных факторов, приобретают совсем не то
направление развития, что имеют государства, откуда эти законы заимствованы.
2. Функционирование экономики в значительной степени определяется государственным
устройством, формирующим экономические законы, создающим и обеспечивающим эффективные
права собственности и влияющим на политику развития. При этом существует объективная
необходимость соблюдения определенных условий:
а) политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации,
заинтересованные в их неизменности;
б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы;
в) модификация норм поведения, поддерживающих и легитимизирующих новые законы,
является длительным процессом, и при отсутствии такого побудительного механизма
государственное устройство не может быть стабильным;
г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки законов и правил;
д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут обеспечивать
экономический рост даже при неблагоприятных или нестабильных законах.
3. Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные
структуры, способные переживать шоки и перемены и являющиеся фактором успешного
развития. Однако формирование этих систем является результатом длительного процесса;
создание же эффективных систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в
каждом случае специальных исследовании и разработок.
Среди основных направлений:
1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической
основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного
оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого
направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с
сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных
структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности
деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм фирмы
настраивается на овладение рынком — анализ его емкости, организацию сбыта товаров,
способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.
2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она
характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства на
внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить
все их подразделения (линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших
руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и
услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными
информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.
Благодаря развитию прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды
расходов, внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным управленческим структурам, на поиске выгодного соотношения между крупными и
малыми операциями.
3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы
в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в
первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению
многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские
организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели. Это не
только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные
модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с
определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для
достижения общей цели или целей.
Организационное поведение как научная дисциплина имеет объектом анализа Макроуровень:
- поведение индивидуумов;
- групп.
Поведение индивидуумов обычно изучается с позиций:
- восприятия ценностей;
- профессионального образования;
- мотивации;
- личных особенностей.
При рассмотрении поведения групп внимание уделяется:
- ролям;
- статусу;
- руководству;
- общению;
- конфликтам.
В круг изучения входит:
- производительность труда работников;
- текучесть кадров;
- удовлетворенность работой.
Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются
и осуществляют свою деятельность.
Миссия — понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том,
что она:
1) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для
определения ее целей и задач;
2) создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые
цели;
3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их
действия;
4) вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых
фирм и т. д.).
Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:
 предлагаемые продукты или услуги;
 место и роль в системе рыночных отношений;
 цели организации (выживание, рост, доходность);
 технологию (процессы, инновации);
 философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
 внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы
выживания);
 внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в
целом).
Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения
определенных целей — выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную
продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.
Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью системного
подхода. Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в
таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при
рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется
как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные
специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные
функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать
завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются
такие средства:
-координация;
- уровней иерархии управления;
- прямое наблюдение;
- правила;
- процедуры;
- курс действий.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков.
Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы
рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые
исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия
жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на
соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:
1. Этап предпринимательства. Организация находится:
- в стадии становления;
- формируется жизненный цикл продукции;
- цели являются еще нечеткими;
- творческий процесс протекает свободно;
- продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа,
формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура
остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на
развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся
правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и
стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами
организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия
решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что
выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет
рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная
структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений
децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается
с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков
и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно
наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству
приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм
выработки и принятия решений централизован.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала
организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
 снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
 увеличивается конкурентная сила поставщиков;
 повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
 возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
 усложняется процесс создания товарных инноваций;
 снижается прибыльность.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.
Стадии развития организации:
 Детство.






Отрочество.
Ранняя зрелость.
Расцвет сил.
Полная зрелость.
Старение.
Обновление.
На стадии создания организации руководитель должен:
 тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных
рынках;
 собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить
ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
 взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и
внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
 принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет
внутренних и внешних источников;
 рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров,
создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему
мотиваций и стимулов.



На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать
заинтересованность работников;
обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью,
между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер
приложения капитала;
оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении
компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и
т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
 систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в
необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
 проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения
производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки
производства;
 совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику
организации;
 создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального
потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных
структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией
и в этих условиях руководитель:
 рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности
компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
 изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой
продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал
при минимальных потерях;
 приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления
предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Характеристика организационной культуры охватывает:
 индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей
выражения инициативы в организации;
 структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и
контроля;
 направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
 интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются
поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают
четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и
принятии на себя риска.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.





Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников,
действий высших руководителей и методов социализации.
Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
 предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
 работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
 образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации.
Она предполагает:
 анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния,
сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее
элементов, нуждающихся в изменении;
 разработку специальных предложений и мер.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между
подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему
взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой
организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных
единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на
порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет
эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем
формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную
структуру
любой
коммерческой
фирмы,
больницы,
банка,
правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На
эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных
структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем,
среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов,
обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в
низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений,
принятых на низших уровнях;
• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим
персоналом.
Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению
определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:
 передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого
результата;
 передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый
подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;


каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что
превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести
ответственность за действия подчиненного.
Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:
 использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу
решения общей проблемы;
 установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты
по основным вопросам их деятельности;
 создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько
подразделений;
 создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих
межфункциональных проблем;
 создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;
 переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная
дифференциация функций и видов деятельности;
 установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при
матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных форм.
Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации,
которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам
и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных,
межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия
вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает
необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с
одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных
и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных
подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму
выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация,
создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его
реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий,
специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем
качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых
ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в
команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к
работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены
команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Направления изменений характера выполняемых работ
Неквалифицированная
работа
Однообразные задания
Индивидуальная работа
Функциональная работа
Однопрофильность
Власть руководителей
Координирование сверху
Интеллектуальная
Инновации
и
проявления
внимания работа
Коллективная работа
Проектная работа
Многопрофильность
Координирование на каждом
уровне
Авторитет заказчика
Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
1.
Номинальная
взаимозависимость.
Подразделения,
объединяемые
этой
взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
Заводы-смежники,
обеспечивающие
самыми
разнообразными
материалами
и
полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общин вклад в производство
автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны.
Степень координации их деятельности минимальна.
2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений,
занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При
последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при
номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства
одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
 превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
 устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
 регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
 стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или
существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Повысить эффективность добровольной координации:
 работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
 работнику следует четко представлять, что от него требуется;
 работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед
ней задачи.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и
направления работы. Применительно к таким различиям используются два подхода к
индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило,
занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает
ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую
проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру
будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и
реальное, оно снимает проблему координации.
Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных
областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить
отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к
координации:
 руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между
всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации
продукции и прибыли;
 руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми
подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
 представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между
всеми службами и постоянным заказчиком;
 специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение
всей информации для клиентов и заказчиков.
Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих
экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому они должны быть
заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2. коммуникации необходимы для эффективности управления;
3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4. хорошо
налаженные
коммуникации содействуют
обеспечению
организационной
эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и
во всех других видах деятельности.
Коммуникацию можно определить как использование:
- слов,
- букв,
- символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии.
Это широкое понятие, включающее ряд уточненных терминов:
- семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;
- синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами;
- прагматика коммуникаций связана с их результативностью и эффективностью при достижении
определенных целей.
Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать
коммуникации: 1) несловесные персональные;
2) словесные устные;
3) письменные персональные;
4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.
На современный подход к коммуникациям в большой степени повлияло развитие кибернетики.
Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий
подчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи является важным
этапом коммуникации и принятия решения.
Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним
относятся:
1) отвлечения;
2) неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации;
3) различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми
(семантические проблемы);
4) статусное различие между руководителями, и подчиненными в восприятии
организационной дистанции, вследствие чего расширяется коммуникационный разрыв между
ними;
5) получатель информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка).
- можно добавить и случаи, когда не понят шифр;
- когда получатель не увязывает информацию с положением лица, посылающего ее;
-когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы.






1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Руководитель должен знать, что:
информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного,
работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;
в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого
опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;
коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;
даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;
несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте
ее источника и получателя;
один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки
информации.
Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации
Прекратите разговаривать.
Предоставьте говорящему свободу.
Дайте понять говорящему, что вы хотите слушать.
Устраните раздражающие факторы.
Постарайтесь понять точку зрения собеседника.
Будьте терпеливы.
Легко принимайте возражения и критику.
Умерьте свой темперамент.
Задавайте точные вопросы.
Последние должны быть модифицированы с тем, чтобы обеспечить:
 большее участие групп в принятии важнейших решений;
 более демократическое отношение высшего звена управления к группам и организации их
взаимодействия;
 децентрализацию принятия решений в максимально возможной мере;
 делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;
 менее узкую специализацию задач.
Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются последующим
направлениям:
 доверие населения проводимым экономическим реформам;
 доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам, компаниям,
фондам, кредитным учреждениям и т. д.);
 доверие государственных органов власти частным институтам;
 доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;
 доверие частных структур друг к другу;
 доверие между партнерами деловых отношений;
 доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;
 доверие руководителей друг к другу;
доверие между структурными подразделениями организации
ИСТОЧНИКИ











Публичность курса реформ, открытость и доступность информации
Первоочередное и безусловное решение социальных проблем
Справедливая и непротиворечивая законодательная база
Возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие
решений
Защита собственности граждан
Добросовестность, честность и компетентность руководителей
Четкая обратная связь
Неотвратимость вознаграждения
Устойчивость институтов, «правил игры», договорных отношений и партнерских связей
Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности.
Достойный имидж и культура организаций.
Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев:
1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно
принимается;
2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию
предполагает, что указанное решение:
 действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;
 выработано в интересах достижения целей организации;
 осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную
выгоду.
Процесс принятия решений включает следующие стадии:
 выявление и определение проблемы,
 поиск информации и альтернатив решения,
 выбор среди альтернатив,
 принятие решения.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих
определенных условиях:
 существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное
несоответствие деятельности организации ее целям);
 разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает
внимания;
 лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
 лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения,
осуществляется, в частности, в случаях, когда:
 эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
 результаты не соответствуют запланированным целям;
 результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
Возможные альтернативы решений могут быть следующими:
 уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;
 уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
 сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного
оборудования;
 наем более дешевой рабочей силы.
Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:
 избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку






на лучший вариант);
сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же,
как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);
сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками
неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).
Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько возможных
схем:
1) руководитель может принимать решение один;
2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими;
3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает
как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры,
выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного
решения.
Среди них:
- мозговая атака;
- метод номинальной группы;
- метод Дельфи.
Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги.
1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи
поданной проблеме.
2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное
решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.
Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к
лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги.
1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством
ответа на тщательно составленную анкету.
2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.
3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.
4. Каждый член группы получает копию результатов.
5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило,
даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.
6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.
Это могут быть:
 данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
 документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
 устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.
Между процессом получения и распространения информации аппарат управления выполняет
ряд разнообразных действий. Он может:
1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о
полученной выручке и выполненной работе);
2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в
информацию о товарно-материальных запасах);
3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления
ежемесячных и годовых отчетов о доходах).
Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для
производства другой своей важной продукции — решений. Это могут быть решения:
а) местного и оперативного характера, такие, как решения, касающиеся закупок и продаж
продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен;
б) долгосрочного, стратегического характера — решения, связанные с расширением
предприятия, инвестициями, снятием с производства изделий, вхождением в корпорацию и
выходом из нее.




Современное техническое оснащение деятельности аппарата управления может включать:
оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, расположенными на рабочих
местах практически каждого служащего -от клерка до руководителя предприятия;
программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают
необходимые средства для обработки информации и отражают накопленный опыт аппарата
управления;
коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и с
центральными процессорами, а также с внешними источниками информации;
устройства совместного пользования, такие, как электронные файлы, печатающие и
сканирующие устройства, доступные всем оргтехническим блокам через линии связи.
Проектирование организационных структур управления
следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспортно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
осуществляется
на
основе
При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для
увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо
от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и
программно-целевым подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения
организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа
однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений
руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных
подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где
регламентируется:
- сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и
управленческие процессы, информация);
- конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;
- права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и
представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух
направлений оценки ее функционирования:
 по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственнохозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
 по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к
его содержанию, организации и результатам.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его
организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты
деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска
продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем
капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки
внедрения новой техники и т. п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления,
в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат
на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку
кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные
работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение
вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на
строительство.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее
технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при
анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся
звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы
управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Неспособность организации выжить и функционировать эффективно чаще всего является
результатом того, что:
 принимаются необоснованные стратегические решения;
 предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является
экономичным;
 не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта
продукция и не там, где надо;
 фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
 систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления
проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или
родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
 разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
 гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные
предложения по изменению;
 последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных
изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
 повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою
причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.
Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация
работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо
учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационнотехническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников,
руководителей и работников разных уровней.
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации
поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения
организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор
квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким
образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или
привлечения специалистов со стороны?
5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их
поддержки и доверия?
Этап второй: сбор информации и определение проблем
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя С
этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются
мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды
деятельности Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации,
уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг,
проводится систематизация процессов реорганизации Ключевые вопросы, на которые
необходимо получить ответы на этом этапе
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода
свыше одного года?
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем
Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к
скорейшему достижению цели Этот этап позволяет выявить организационные проблемы
текущего процесса, информационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса,
задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения На этом
этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом
реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе
процесса?
3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие
могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей,
которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы
фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками,
стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы
улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?
7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и
преодолевают связанные с ними трудности?
8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения
организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же
уровня?
9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у
других компаний?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых
процессов реорганизации?
11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование
Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается
описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе
реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются модели
взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются
предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и
обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые
необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
Этап пятый: социальное проектирование
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На
этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава,
характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план
взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются
предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке
персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно
выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще
существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Этап шестой: преобразования
Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного
производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут
повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана
стратегия?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих
проблем?
3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?
Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо
выполнение следующих требований:
1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели,
довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле
текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения
необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему
конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.
Методы управления на этапе преобразований
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий
по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и
качественных показателей.
Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:
а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к
требованиям внешней среды;
б) общий цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» должен быть в центре
внимания ее руководителей. Критерий оценки результата функционирования должен отражать
эти условия обеспечения эффективности.
Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами
деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая
определяет ее функционирование, охватывает:
1) приобретение ресурсов;
2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу
продукции;
3) производство товаров или услуг;
4) целесообразное выполнение технических и административных задач;
5) инвестирование в организацию;
6) подчинение правилам поведения;
7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.
Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы—
процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она
достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность
представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые
факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый
компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы:
- производство,
- сбыт;
- управление персоналом;
- снабжение;
- проектно-конструкторские работы;
- исследования;
- развитие;
Может быть представлен в виде системы со своими:
- вводимыми ресурсами;
- процессом;
- адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей
организационной эффективности.
Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать
такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок.
Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти
критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации,
который потребляется покупателями и клиентами.
Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение
выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на
всем цикле «вводимые факторы – процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на
элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень
отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели
производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость
или выпуск продукции), отнесенная ко времени.
Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что
определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и
клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей
при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например,
эффективная организационная структура — это структура, которая не допускает потерь или
ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и
распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает
уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного
роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.
Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация
реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как
промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или
удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения
как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации,
проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и
удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию
управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить
другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при
котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды,
означает угрозу ее выживанию.
В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных
показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать
проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также
определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый
уровень адаптивности.
Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной
перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции
включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако
весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и
социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и
долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как
эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и
производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и
развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной
перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об
оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во
времени.
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов
руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных
направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью
в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные
отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается
вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В
относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только
стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение
полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские
отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это
направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм,
ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и
технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной
практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях
небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на
рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению
с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать
участие сотни фирм.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи
персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение
акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности
их работников.
Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные,
независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет
служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении
которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации
должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за
рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы
являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация
охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытноконструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь
форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет
предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.
Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире,
всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий.
Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна
иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии
цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут
быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские
разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде
других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в
каждой стране для выработки глобальной стратегии.
Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере
зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности
операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.
Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние
на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и
обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.
Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация,
заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет
уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей
капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть
более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется
выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.
Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям
отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет
обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением
самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут
последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки
деятельности.
Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов
останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как
постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее
число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня
удовлетворения потребностей клиента.
Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть
конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность
обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в
тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства
высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это потребует повышения
внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности
всей организации.
Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является
относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры
придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных
организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и
организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие
результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на
рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере '/д
общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения.
Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому
влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает
особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку
управляющих воздействии в связи с изменениями внешней среды.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает
большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере
инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам.
В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться
своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени,
поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение
времени на выпуск нового продукта.
С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые
организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы.
С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность совета директоров, а
именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается
полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению
кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы,
состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и
с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:
 нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а
не только бизнеса);
 стать участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и
изменениями;
 более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;
 обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы
требованиям современной науки об управлении;
 быть лидерами экономического и социального развития.
Большая гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она
мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает
изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее
сущностное ядро - структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит
от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие
организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда
компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые
десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение
и углубление изменений в деятельности организации.
Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся
главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты
труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый
социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму С одной
стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны,
индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту
независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций.
Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.
Исследования показали, что взамен гарантированной безопасности в традиционной
иерархии работники проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков,
повышению ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в
своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала
участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в
обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают
затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и
производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием
персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть
подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.
Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует
от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые
в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться
вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы
другие.
Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою
очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным
«строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая
роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность
используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов
товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров
будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение
имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности
группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие
различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.
Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней
конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация
мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не
будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых
конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и
предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или
структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения
между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к
диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения
конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо
предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое
время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации
моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для
различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и
плюрализму организаций.
Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, должны стремиться
функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или
региональным, но конкуренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их стратегия
также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков,
информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются
бизнесом.
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят
такие важнейшие задачи, как:
 приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление
для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения
иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также
получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских
работ и использования местных источников знаний;
 усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание
возможностей для обучения работников на протяжении всей жизни и развитие системы
высшего образования, особенно в области науки и технологии);
 передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных
технологий на основе конкуренции, соответствующее нормативно-правовое регулирование
и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой
деятельности охватывает:
 практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления,
отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных
знаний;
 придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли
собой нужную и пригодную к использованию информацию;
 создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно делятся тем, что они
знают, и используют все условия для усвоения новых знаний.
Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и
дополнительно использовать ресурсы, которые имеются в организации, путем постоянного поиска
передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные
знания и практический опыт работников, творческие решения и др. Чтобы стать компанией,
основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные)
знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализированной
базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъема на новый
уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в
этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Важно
подчеркнуть, что в отличие от информационного управления управление знаниями направлено на
придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения
и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и
доверие.
Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных
систем.
Компьютерно-интегрированное
производство
использует
системы
мощных
персональных компьютеров для содействия всем фазам деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами и распределения. В офисах локальные структуры
или соединенные между собой коммуникационные системы делают то же самое, позволяя
людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится
совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих
и управляемых электронным путем.
Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти
полный контроль — от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания
сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании,
изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных
требований. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, заработной
платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями.
Самоуправляемые группы особенно эффективны, когда в них достигается высокая дисциплина
труда. Группы (команды) должны координировать свою деятельность с другими
подразделениями организации.
В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:
1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа
организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных
коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например,
строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти
формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы
(включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству
полупроводников в Силиконовой долине (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и
объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские
«keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными
сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в
Швеции).
4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но
особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные
преимущества в глобальном масштабе.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых,
фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми
ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В
противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких
фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.
Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на
административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто
взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют
продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.
В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно
разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников
совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников
не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных
обязательств.
В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную,
полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций,
основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей,
поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития
различных организационных форм:
1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;
2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного
организационного образования.
Динамичная сеть. Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая
делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные,
но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия
сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного
производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети,
необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной
цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы
стать частью другого временного союза.
Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для
достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником
потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в
ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий
проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы,
производителю — экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа
вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются
конкурентами.
Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность
для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Это
сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и
реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и
системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными
чертами виртуальной организации являются:
 непостоянный характер функционирования;
 осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных
информационных систем и телекоммуникаций;
 взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями
через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;



образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной
собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим
альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех
входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых
технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на
потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей,
способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но
и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.
В структурах виртуального характера важно поддерживать и способствовать развитию
нового элемента — управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача:
1) приобретение знаний, поднимающих уровень деятельности организации;
2) их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного
пользования.
Этого можно достичь с помощью тщательно разработанной концепции централизации,
институционализации и практического использования накопленных знаний. В практике компаний
известны случаи введения должности штатного эксперта (так называемого брокера знаний),
который выступает в роли координатора между сферами предложения и потребления знаний. В
интересах управления знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются
специальные компьютерные системы. Деятельность по использованию уже накопленных знаний
и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования
обучающейся организации.
Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа
организационных единиц:
1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри
организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический,
кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);
2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых
потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие
в крупные корпорации);
3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации,
которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в
соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных
потребителей, оптовиков).
Многомерная структура крупных организаций
Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы непосредственно отчитываться
перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные
руководители. Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений.
Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов.
Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и
сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.
Исследование широкого круга научно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных
факторов, оказывающих воздействие на изменение организационных систем, позволяет в
определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования в
предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей является интеллектуальная
организация.
Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способной изменяться в
зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Не проектировщики
организации, находящиеся на самом ее верху, а решения работников среднего и нижнего
уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с
работой организации в целом, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Такие гибкие
системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников
в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей
работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также
нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог
проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.
Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от
административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю
исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.
В любых организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень
индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой
же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую
информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной
инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их
этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор
рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует
использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать
открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в
целом.
Открытость управленческой информации - это только предпосылка. Информационный поток
от руководства усиливается информационным потоком, связанным с общением равных по рангу
сотрудников и взаимодействием всех подразделений организации. Свободный поток
информации, необходимый для формирования интеллектуального потенциала организации, не
возникнет, если уровни иерархической лестницы сохраняют право блокировать доступ к информации. По этой причине сотрудникам организации должны быть гарантированы права
обмена информацией друг с другом и свободного перемещения для сбора необходимой
информации. Если сотрудники не имеют права высказываться и обсуждать вопросы со своими
коллегами и партнерами, система перестает отвечать реальности, совершает грубейшие и
дорогостоящие ошибки.
Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые условия деятельности
интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы: пользование преимуществами
высокой степени свободы и правами осуществляется наряду с устойчивой общностью и разумной
управляемостью.
Условия построения интеллектуальной организации
Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода выбора», создают
благоприятные предпосылки для работы открытых систем, свободных личностей и групп. Другие
три условия, приведенные в колонке «Общая ответственность», помогают создать среду, в
которой свободный выбор одного работника или их группы воздействует на общие интересы.
Последняя строка таблицы представляет собой систему организационного управления, в
которой роль и полномочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков
принятия участниками организации ответственных решений имеет широкий доступ к
информации — к знанию того, что происходит, предоставление каждому работнику прав на
определенные действия Свобода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию отдельных личностей и групп для того, чтобы бросить вызов сложившейся неблагоприятной
ситуации
Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуальный потенциал каждого
работника для получения результатов, демонстрирующих принцип «мы все - это больше, чем
каждый из нас» Интеллектуальные организации предоставляют рабочим группам информацию,
знакомят с процессами и проводят обучение работников, необходимое для становления
самоуправления. А группы, в свою очередь, предоставляют возможности для индивидуального
развития, заменяя относительную монотонность и изнурительность работы, основанной на
иерархии, на удовлетворенность от совместного обучения работников и их общих достижений.
Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает
исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение происходит благодаря обилию
информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями.
Такое сотрудничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высокой степени
ответственности и предполагающее развитие самоуправления, превращается в систему контроля
наивысшего уровня Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократического контроля к конфедерации групп, наделенных полномочиями, является организационной
задачей будущего.
В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как
непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия
постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности.
Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых
перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы,
обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости
генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую
интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком
виде:
Обучение = P + Q,
где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обучение путем постановки
вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении
практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется главным
образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них
были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в
процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников,
представить полученный материал руководству для последующего использования.
Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие
характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители
корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:
 адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их
способность к обучению;
 высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что
непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые
являются ее фундаментом;
 толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто
ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и
объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
 консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций
корпорации.
Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения
работников.
1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность
являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на
друга. Обычно же люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное
представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются
концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение ряда
лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как
их изменить наиболее эффективно.
2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с
высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них
наиболее значимо.
На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это
происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения
уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения,
сосредоточенности усилии, развитие терпения и объективного понимания реальности.
Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента
организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не может быть выше, чем
у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.
Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются
неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших
постоянно развивать личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с
выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему
следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением,
разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на
предприятиях.
3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже
картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто
люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они
оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных
управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых
рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому
что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями.
Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их
тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие»
разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое
мышление и делают его открытым для влияния других.
4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их
вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась.
Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с
харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все
же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время
кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение
воспроизводить общие «картины будущего», которые усиливают участие работников в процессе.
5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, в искусстве, в науке и
даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы
превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для
скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают
чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это
могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с
проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое
обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности
являются основной обучающейся единицей в современных организациях.
Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как
дисциплины. Под словом «дисциплина» в данном случае имеется в виду теория или технология,
которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в практику. Дисциплина
указывает путь развития для приобретения определенных навыков и компетентности. Некоторые
люди имеют внутреннюю одаренность, но и любой другой работник может развить профессионализм путем тренировки. Организация постоянно находится в состоянии тренировки
дисциплины. Пять обучающих дисциплин (компонентов, условий) отличаются тем, что они
являются «персональными» дисциплинами. Довольно часто инициативность и новаторство в
управлении используются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.
Следует обратить внимание на неспособности, потенциально приводящие к периодическому
принятию
работником
чьей-либо
позиции.
Такое
восприятие
получило
название
«квалифицированной некомпетентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь
перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности
экспериментировать в организациях. Руководители часто не видят «картину в целом», не
обращают внимания на связь причин и следствий в период между принятием решения и
предпринимаемыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем процессе, который
протекает внутри как отдельных личностей, так и организаций. Системное мышление помогает
индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимости изменять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношении.
Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как
поддерживаемое обучение. Люди ежедневно учатся тому, как выполнять задания, планы на
короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все
работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение — это такая форма,
которая зависит от стратегии реагирования на какие-либо события или сложившуюся ситуацию.
Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредоточено на эффективном
выполнении задания. От поддерживаемого обучения следует отличать предупреждающее
обучение, которое имеет стратегическую направленность в предвидении проблем или тенденций
будущего. Эта разновидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации
по вертикали, горизонтали и диагонали.
Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели.
В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов: 1)
поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»); 2)
способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий
будущего»); 3) переходящие (т. е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для
«выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для
всех стратегий).
Обучающие способы
Содержательный анализ является более уточненным инструментом при «разработке
программы будущего» и может быть определен как способ прогнозирования. Он включает
всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку
важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме.
Анализ может производиться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты
исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации могут широко
варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта информация
Децентрализованное стратегическое планирование, анализ сценариев, совместные предприятия и
стратегические союзы, повышение квалификации руководящих работников вне организации, метод
Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы
прогнозирования
Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются
общей целью, используя для помощи специалистов и подразделения материнской организации
Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации
играют здесь незначительную роль В последнее время программы повышения квалификации
руководящих работников превращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании
посылают целые группы руководителей работать над специфическими организационными
проблемами.
Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние
события и наметить пути адаптации к ним Метод Дельфи считается наиболее эффективным в
прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хорошо
разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося
информацией, и обратной связи с результатами предыдущих этапов программы. Анализ влияния
факторов часто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или
содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания
представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния
факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке влияния тенденций на
коммерческие операции
В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы
обучения так называемого второго поколения. К ним относятся диалог, планирование
сценариев, «упражнение Мерлина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление
знаниями и составление карт
Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс
трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и
разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания
и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен
стимулировать свободное ведение разговоров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам..
На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости.
Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному
видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных
переговоров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпринимает попытки
ведения диалога Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому,
как предотвратить неправильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истолковать,
сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от
предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь. Когда
компании движутся в сторону глобальных операций, диалог становится важным фактором управления запланированным процессом
Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратегические альтернативы
будущего, рассматривая не только один возможный вариант. Эти стратегические альтернативы
поступают от большого круга участников и широкого выбора данных и информации Доказано,
что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в
следующий момент, в следующие несколько минут, в следующую неделю или месяц Эти планы
постоянно организуются в анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же
процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения.
Восприятие требует от групп управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее».
Поэтому компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фундаментальные
поворотные пункты стратегии.
Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии» варьируется от фирмы к
фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии»
заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В
процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции.
Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его
применением.
Вот его основные шаги.
Организуйтесь в команду для решения определенных проблем
Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.
Используйте небольшое число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству
вопросов.
Встречайтесь регулярно для обсуждения решений проблемы
Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании.
Завершите «обучение в действии», только когда все мельчайшие элементы проекта обучения
исчерпаны.
«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в
командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически
ориентированное «обучение в действии» стало одним из основных методов, которым придается
особое значение теми фирмами, которые в своей категории относились к лучшим.
Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь «зоны для
тренировки», которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в «обучаемой
зоне» изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду,
принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию
внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать
правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут
инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории
систем и динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти
модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты,
организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения.
К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление
знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие
существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения
проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны
знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации
знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.
История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие
проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с
разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Информация тщательно
сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на
прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый
опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть
которых сводится к следующему:
1) обучаться быстрее, чем конкуренты;
2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
5) задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»;
6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9) обучаться в областях, где раньше не обучались.
Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого
планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах,
повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и
понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь,
подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и
наилучшие решения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.