Анализ внешнего окружения. - ptitsa

Содержание.
1.Анализ внешнего окружения. ............................................................................. 4
2. Элементы проектирования, применяющиеся в организации. ........................ 7
3. Исходя из миссии, целей и анализа
внешнего окружения, определите
какие стратегии развития необходимо использовать, чтобы организация
могла оставаться конкурентоспособной. ............................................................ 8
Заключение. ........................................................................................................... 12
Список используемой литературы. ..................................................................... 13
1
ЗАО «Звезда» - швейная фабрика.
ЗАО «Звезда»
- швейная фабрика, которая производит
одежду
практически для всех категорий российских женщин.
Предприятие имеет дочерние фирмы. Сейчас
их восемь: две
производственные, одна – оптовая и пять розничных.
Предприятия розничной торговли - это фирменные магазины фабрики.
Они работают под руководством службы маркетинга и сбыта.
Организация управления на фабрике линейно – функциональная, основу
которой составляет так называемый «шахтный» принцип построения и
специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы,
персонал и пр.).
По
каждой
из
них
формируется
иерархия
служб
(«шахта»)
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой
службы,
аппарата
управления
фабрики
оцениваются
показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Так
работа
служб,
управляющих
производством,
характеризуется
показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,
производительности труда, использования оборудования и площадей; работу
служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев
и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и
система
материального поощрения, ориентированная прежде всего на
достижение высоких показателей каждой службы (см. Рисунок 1).
2
Рисунок №1.
Схема управления организацией.
Ген. директор
Совет
По маркетингу
Функциональные
службы по уровню
По
производству
директоров
По финансы
Функциональные
службы по уровню
По персоналу
Функциональные
службы по уровню
3
Анализ внешнего окружения.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и
факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности
глобальных
факторов внешней среды, на которые организация не может
оказывать непосредственное влияние.
Анализ
внешней
спрогнозировать
ситуационные
среды
появление
планы
на
позволяет
угроз
случай
и
организации
возможностей,
возникновения
своевременно
разработать
непредвиденных
обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации
достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в
выгодные возможности.
Предприятие является производителем одежды, для всех категорий
женщин, предприятие всегда старалось осваивать все передовое и
ориентировалось на новые изделия и тенденции.
В первые годы перехода к рынку предприятие сумело предопределить
рыночную ориентацию. В те годы
продукции швейной
удалось понять, что покупатель
фабрики – это уже не «не средне статистическая»,
женщина России, а деловая, работающая преимущественно в офисе (как
служащая, так и руководитель). Ее внешний вид - часть ее имиджа, поэтому,
даже будучи относительно ограниченной в средствах, она не может себе
позволить одеваться с вещевого рынка. Деловая женщина нуждается в
модной и комплектной одежде, но в то же время не может покупать ее в
бутиках, где цена одной блузки сопоставима с ее квартальной з/пл. Т.е.
деловая женщина остро нуждалась в одежде, которую для нее почти никто
не шил и не предлагал. Так сформировалась основная рыночная ниша
фабрики которая, и сейчас дает 40% объема продаж.
4
Анализ рыночных
и политических факторов показал, что после
августовского кризиса 1998г. рынок женского конфекциона претерпел
сильные изменения: стали недоступными для «среднего класса» товары
большинства западных фирм их цены возросли в 3-4 раза, да и сам этот слой
потребителей сократился по численности при снижении уровня
доходов
населения. Значительная часть западных производителей была вынуждена
покинуть российский рынок, и в этой ситуации внимание их бывших
покупательниц стали привлекать товары нашей швейной фабрики. Они
подорожали, но лишь на 50-70%, а по внешнему виду мало в чем уступали
одежде из бутиков. Но внутренняя отделка изделий, используемые
прикладные материалы, финишная обработка моделей были не столь
безупречны как у товаров, которые привыкли
видеть
покупательницы
дорогих магазинов. А их, используя ситуацию необходимо было закрепить,
сделать приверженцами нашей продукции.
Возникла задача не только не потерять прежний рынок, но и
прирастить его за счет новых покупателей – представительниц более
обеспеченного слоя.
Для этого нужно было внести коррективы
в позиционирование
торговых марок на рынке и провести необходимые улучшения по всему
циклу
изготовления и разработки продукции, не пропуская
кажущейся «мелочи», так например маркировка
ни одной
или упаковка изделий.
После анализа ситуации стало ясно, что справиться с этой задачей можно
только при комплексном продукте, т.е. тотальном управлении качеством.
Одновременно при анализе факторов конкуренции было выявлено, что
первоочередной задачей
на предприятии является создание
модной
конкурентоспособной продукции, а создание такой продукции тесно связана
с проблемой качества. Руководство швейной фабрики постоянно следит за
технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в
ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию
организации.
5
Это очень важно особенно в швейной промышленности, т.к. мода
капризна и изменчива. При освоении новых технологий пошива изделий
тратиться меньше времени на их изготовление, улучшается качество, этот
фактор всегда в поле зрения предприятия.
Для этого на предприятие создаются компьютерные сети
с единой
базой данных – задача эта сложная и дорогостоящая, но руководство ставит
ее как приоритетную, изыскивая для этого необходимые средства.
Изучая социальные факторы внешней среды, которые включают
себя
изменяющиеся
в
общественные ценности, установки, отношения,
ожидания и нравы, на предприятии
пришли к выводу, что необходимо
создавать сеть фирменных магазинов со своим особенным стилем. Клиент не
должен чувствовать не званным гостем или навязчивым посетителем.
Клиент
самое
благосостояние
главное
лицо,
своими
покупками
он
обеспечивает
фабрики. Поэтому работники слада готовой продукции
фабрики по собственной инициативе предложили и разработали регламент
обслуживания
клиентов,
которым
теперь
пользуется
персонал,
непосредственно работающий с клиентами.
И еще следует отметить высокую инициативность работников и
руководителей
предприятия
–
т.е.
способность
воспринимать
и
целенаправленно воспроизводить необходимые нововведения практически во
всех сферах производственной деятельности. Это свойство было присуще
предприятию и в дорыночную эпоху,
но теперь оно получило наиболее
полное развитие и активно востребовано внешней средой.
6
2. Элементы проектирования, применяющиеся в организации.
Настоятельная потребность повышения конкурентоспособности на
рынке заставило руководство фабрики активно заниматься проблемами
качества в самом широком смысле этого слова.
Для этого был разработан проект
совершенствования качества
продукции согласно этому проекту процесс создания продукции был разбит
на 7
основных этапов – моделирование, конструирование, технологии
(разработка); производство (подготовка, раскрой, пошив); подготовка и
реализации (маркировка, упаковка, хранение); продажа; послепродажное
обслуживание.
В каждом из этапов выделены составляющие его элементы: предмет
труда (модель), информации, материалы, оборудование (техника), труд
(комплекс вопросов от квалификации до мотивации персонала), параметры
контроля, система контроля, система управления.
Т.е. возникла матрица, состоящая из 96 ячеек предстояло заполнить их
конкретным содержанием и построить программу
совершенствования
качества продукции. Первоначальная диагностика состояния велась узкой
группой специалистов совместно с консультантами, затем для работы над
программами по каждому этапу производства была создана проблемная
группа (около 20 руководителей и специалистов), которая разделилась на 7
микрогрупп.
проблемы
Каждой из них было дано право определить конкретные
качества
по
элементам закрепленного
этапа,
разработать
программу для их решения, установить целевые показатели и размеры
необходимых затрат.
Свободная программа после обсуждения на совете по инновациям
получит свой бюджет, ответственных за каждое направление и начнет
последовательно
выполняться,
шаг
за
шагом
повышая
конкурентоспособность продукции фабрики.
7
3. Исходя из миссии, целей и анализа внешнего окружения,
определите какие стратегии развития необходимо
использовать, чтобы организация могла оставаться
конкурентоспособной.
Миссия фабрики – производство и реализация высококачественных
швейных изделий, доступных широкому кругу потребителей с различным
достатком.
Миссия образует фундамент для установления целей организации в
целом, ее подразделений и функциональных
подсистем (маркетинг,
нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из
которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей
цели организации.
Основные цели фабрики в следующем:
 Иметь устойчивую долговременную конкурентоспособность;
 Постоянно повышать имидж фирмы;
 Совершенствовать технологию маркетинговых исследований;
 Обеспечивать условия, необходимые для развития творческого
потенциала работников, повышения уровня удовлетворенности и
заинтересованности в работе;
 Определять критические области управленческого воздействия и
приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных
результатов.
Анализируя
внешние
факторы,
исходя
из
целей
предприятия
руководство фабрики пришло к выводу, что персонал самого предприятия технологи, экономисты, начальников цехов, мастера- могут овладеть
премудростями
маркетинга и сбыта эффективно решать проблемы
8
предприятия,
помогать
предприятию
быть
рентабельным
и
конкурентоспособным.
Тогда на фабрике и начала складываться новая стратегия развития и
новая концепция управления персоналом. Стратегия развития включила в
себя:
 Комплексную концепцию маркетинговой деятельности.
Эта
концепция
связывает
в
единую
цепь
основные
элементы
маркетингового комплекса: рынок фирмы, товар создаваемый для этого
рынка; цены, по которым он продается; способы продвижения товара на
рынок и на каналы сбыта. При этом по каждому элементу должны
осуществляться
сквозные
циклические
функции:
исследование;
планирование, реализация и контроль.
Все это позволит объединить в единую сеть и осмысленно выполнять
все работы маркетингового комплекса, достигать поставленных целевых
показателей.

Важным шагом в становлении рыночной конкурентоспособности
фабрики
стала
выработка
маркетинговой
стратегии,
включающей
определение своего рынка и портрета своего покупателя: формирование
ассортиментной
политики,
ценовой
стратегии,
приемов
ценового
менеджмента и процедур установления цен, сбытовой политики, рекламной
концепции:

Формирование ассортиментной политики и сегментации рынка, что
дает возможность сконцентрировать ресурсы на максимилизации, значимых
для
покупателей
характеристик
товара,
создавать
по
настоящему
конкурентоспособную продукцию, поступающую в магазины в соответствии
с сезоном и погодой, комплектующаяся
в мини-коллекции, из моделей
которых любая женщина может составить свой гармоничный гардероб.
Значимых для покупателей характеристик товара, создавать
по
настоящему конкурентоспособную продукцию, поступающую в магазины в
9
соответствии с сезоном и погодой, комплектующуюся в мини – коллекции,
из моделей которых любая женщина может составить хороший гардероб.
Открывать представительства и
налаживать их работу
в других
регионах России, осваивая новые рынки сбыта.
В 1998 году предприятия разрабатывает стратегические бизнес – планы.
В их основе - результаты маркетинговых исследований, анализ – сбыта,
определение возможности по объему продаж, маркетинговая стратегия.
Исходя из этого определяются затраты на производство и реализацию
продукции уровень цен и рентабельности, рассчитывается потребность в
финансовых средствах, составляются планы продаж и отгрузки.
Готовая
производственная программа разбивается
по кварталам,
месяцам в разрезе торговых марок и видов ассортимента (в натуральных и
стоимостном выражениях).
В стратегии
развития большое
внимание
уделяется
концепции
управления персоналом.
Если предприятие хочет иметь
устойчивую и долговременную
конкурентоспособность оно должно обладать сильным, приверженным ему
персоналом, который способен преодолеть любые трудности.
Персоналом
надо управлять
по всему жизненному циклу: от
планирования персонала до социального обеспечения
в старости,
обеспечивать адаптацию и развитие работника, закрепить его в фирме на
максимально длительное время.
Политика управления персоналом подчиняется стратегии фирмы. В
стратегии предприятия четко выделены основные функции, определяющие
успех деятельности фабрики – это разработка продукции, производство и
сбыт.
Им уделяется первостепенное внимание остальные функции выполняют
подразделения
обслуживания, которые должны обеспечить эффективную
работу основных подразделений. Следуя этому подходу, легко и логично
10
можно выступать
приоритеты
в области управления,
развивать или
сокращать те или иные подразделения.
Большое значение для предприятия имеет финансовая стратегия,
которая
в
«развернутом»
виде
предназначена
для
окончательной
балансировки финансовых потребностей и возможностей предприятия,
определения наиболее целесообразных форм привлечения заемных средств
и
уточнения
численных
значений
показателей
стратегической
эффективности.
Еще один из важных элементов стратегии предприятия – ориентация на
прямых покупателей, постепенное высвобождение предприятие из цепких
лап перекупщиков продукции. Фабрика отказалась от услуг посредников и
выходит на потребителей на прямую. Предприятие уже открыло и намечает
еще открывать
собственные магазины и вести выездную торговлю. Это
позволит оставлять на предприятии ту часть прибыли, которую присваивали
посредники,
лучше изучать
рынок и предвидеть изменения рыночной
ситуации.
11
Заключение.
ЗАО «Звезда»
- швейная фабрика, которая производит
одежду
практически для всех категорий российских женщин.
Предприятие имеет дочерние фирмы. Сейчас
их восемь: две
производственные, одна – оптовая и пять розничных.
Предприятия розничной торговли - это фирменные магазины фабрики.
Они работают под руководством службы маркетинга и сбыта.
Фабрика очень хорошо ведет политику на рынке, у них правильная
стратегия развития.
Стратегическое
планирование
руководства,
высокая
степень
сплоченности управленческой команды предприятия, постоянная забота о
технологии
и
качестве
продукции,
новый
более
высокий
уровень
экономической работы - все это обеспечивает быстрый рост производства
предприятия, дающий шансы на успех в будущем.
12
Список используемой литературы.
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и
экономических
взаимоотношений
управленческих
подразделений
предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ,
2001г.
2.Алексунин В.А. «Маркетинг» М.; “Феникс” 2002
3.Баркан Д.И. «Маркетинг для всех» М.; 2001
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - “Финпресс” 2002.
5. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.,2001.
6.Котлер. Ф. Основы маркетинга. - М., Прогресс, 2002.
7.Попова Т.О., «Миссия, стиль, имидж компании как составляющие ее
успешной
работы
маркетинговые
на
рынке
исследования
экспресс
в
-
России.
доставки»,
М.;
//Маркетинг и
«Издательский
дом
Гребенникова»; №5,2001, с.29
8.Дж. У. Ньюстром, Эдвард Е. Сканнел. Деловые игры и современный
бизнес. Пер.с англ. – М.: Издательство БИНОМ. 2002г. – 144с.
9.Курс экономической теории. Под общей редакции проф. Чепурина Ю.И.,
проф. Киселевой Е.А. Изд. АСА 2003 г. – 624с.
10.Как приобрести собственность и как ее потерять. Т. М. Бойко С-П 2001 г.
11.Как начать и вести собственный бизнес. Совм. предпр. «Мосвест»
издательство «Дело» М., 2003г.
12.Хруцкий В.Е. «Современный маркетинг», М.; 1991
13.Менеджмент», Герчиков И.Н., М.: Юнити,2003
14.«Я Менеджер», //Вылежганина Л.Н., М.: 2003
15.«Практикум по менеджменту»,// Коржилова В.Г., М.: 2002
16.«Руководство для руководителя», менеджмент, ОАО «СПЗ», 2003
17. «Менеджер - 2003», «Юкос», //Пиломотин В.К., Самара, 2002
18. «Российская экономика, менеджмент», //Виртьянов Н.Е., М.: 2003
13
19. «Менеджмент в России»,Ермаков М.Д., М.: «Софи», 2002
20.«Менеджмент
в
управлении
организации»,
лекция,
Самарский
государственный университет, Лавров Г.И., Самара, 2003
21.«Российская
экономика»,
Фокин
А.М.,М.:
«Институт
экономики
РАН»,2003, № 6, с. 44
14