Аудит систем качества предприятия

Аудит систем качества предприятия
Введение
1. Качество в деятельности современного предприятия
1.1 Стандарты серии ISO, их связь с аудитом менеджмента качества
1.2 Принципы СМК
1.3 Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в
менеджменте качества
2. Самооценка организации
2.1 Разработка системы самооценки
2.2 Модель премии Правительства РФ в области качества
3. Аудит системы менеджмента качества
3.1 Понятие аудита
3.2 ГОСТ Р ИСО 19011-2003
4. Научные основы эффективного управления качеством
4.1 Философия качества по Демингу
4.2 Четырнадцать пунктов Э. Деминга
5. Приложения
Типовой регламент проведения плановых проверок
Руководство по качеству
Список литературы
Введение
Требования к качеству продукции стремительно возрастают. Вместе с ними растут требования к
системам качества. Все больше российских компаний – от игроков крупного бизнеса до
небольших «семейных» фирм – понимают, что дальнейшее развитие бизнеса невозможно без
соответствия международным стандартам качества. Система менеджмента качества (СМК)
внедряется во многих компаниях, и необходимо проводить аудиты СМК на соответствие
требованиям стандартов. Аудит качества нужен для выявления причин возникновения
несоответствий в системе качества, процессах или продуктах (услугах) организации. Отсюда
формулируется основная цель аудита – собрать объективные факты, которые позволят выявить
несоответствия в процессах, продуктах (услугах) или самой системе качества. Получить такую
информацию можно только в том случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий
являются четкими и не допускают различного толкования. Однако, несмотря на отсутствие
законодательных требований, существуют определенные правила, позволяющие
регламентировать проведение аудитов систем менеджмента качества. Эти правила собраны
воедино в международном стандарте ИСО 19011:2002 (2003) «Руководящие указания по
проведению аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».
Этот стандарт может использоваться как для внутреннего аудита, так и для внешнего. Кроме того,
разработаны определенные регламенты проведения аудитов органами по сертификации,
установлены требования к их работе и требования к самим аудиторам. В данном модуле
приведены основные положения данного стандарта, отражены этапы и особенности самооценки
организации, а также приводятся научные основы управления качеством для создания
комплексного представления об этой тематике.
1. Качество в деятельности современного предприятия
«Горючее двигателя нашей промышленности – это добрая старая конкуренция…
Если мы не можем конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по качеству».
Акио Морита, основатель корпорации «Sony»
В успешных компаниях ориентированность на обеспечение качества является
фундаментальной основой организационной стратегии поддержания
конкурентоспособности на мировых рынках. В XXI веке наблюдается постепенный
переход от менеджмента качества, утвердившегося в XX веке, к обеспечению качества
менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего
руководства компаний. Такой подход к качеству существенно отличается от прежнего,
когда его обеспечение считалось сферой деятельности специалистов в области качества,
лишь периодически отчитывавшихся перед руководством компаний. Продолжая уделять
значительное внимание техническим аспектам обеспечения качества, компании
стремятся обеспечивать соответствие уровня качества продукции и услуг постоянно
растущим требованиям потребителей, что, в свою очередь, требует пристального
внимания высшего руководства. Растущая требовательность современного глобального
потребителя обусловливает необходимость сосредоточения усилий на непрерывном
внесении изменений в деятельность компаний и их постоянном совершенствовании.
Необходимо также исключить наблюдаемое в некоторых отраслях падение качества
продукции и услуг, что связано с решением ряда значительных человеческих,
организационных и технологических проблем.
Управление качеством постепенно становится комплексным системным подходом,
объединяющим в единую, уникальную, охватывающую все предприятие систему
лучшие из известных в настоящее время методов обеспечения и повышения
качества. Из обязанностей специализированной службы обеспечение качества
превращается в цельную философию, разделяемую всеми подразделениями предприятия,
основу корпоративной культуры, создаваемую руководством и определяющую все
аспекты деятельности.
Первым шагом к интеграции систем менеджмента качества в комплексные системы
управления предприятиями стала формализация свода знаний в области качества и
комплекса методов и средств его обеспечения.
Вторым – применение Всеобщего (тотального) управления качеством (TQM) и
стандартов ИСО серии 9000:2000 в качестве основы для создания комплексных систем
управления с учетом особенностей конкретного предприятия. Такая интегрированная
система основывается на применении процессной модели для описания главных
производственных процессов.
В то же время применение сбалансированных контрольных карт для оценки основных
показателей деятельности предприятий в установленных контрольных точках позволяет
связать эти показатели с параметрами производственных процессов, характеризующих
рутинную работу предприятия и его способности создавать требуемые потребительские
ценности.
Для того чтобы обеспечение качества стало одним из основных направлений
деятельности организаций, системы менеджмента качества должны быть
интегрированы в общую систему управления, а главное - стать неотъемлемой
составляющей мышления высших руководителей, определяющей их подходы к
управлению. Способность к непрерывному обучению и повышению квалификации
сотрудников будет одной из основных ценностей организаций. Их руководители обязаны
создать обстановку, в которой все учатся друг у друга, а каждый сотрудник считает своей
непременной обязанностью выступать в роли наставника для тех, кто нуждается в его
помощи. Такая содействующая проявлению инициативы ориентированная на человека
обстановка в компании может быть создана только при условии гуманистического
подхода к управлению.
Обеспечение удовлетворенности потребителей - конечная цель любых усилий в области
качества и важнейшая предпосылка поддержания конкурентоспособности. При этом
следует учитывать принципиальные различия между способами достижения
удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон.
Удовлетворенность потребителей определяется достижениями организации.
Удовлетворенность заинтересованных сторон зависит от того, насколько организация
соответствует предъявленным к ней требованиям или подчиняется наложенным
ограничениям. Хотя в ближайшем будущем обеспечению удовлетворенности
заинтересованных сторон придается все большее значение, следует иметь в виду, что
любые усилия по достижению этой цели теряют всякий смысл, если организация не
сумела добиться необходимого уровня удовлетворенности потребителей поставляемыми
ею товарами и услугами [11].
Современный уровень представлений о самооценке менеджмента качества предприятий
не соответствует требованиям прикладных экономических дисциплин – бухгалтерского
учета, логистики, контроля и анализа хозяйственной деятельности.
В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба обусловила разработку
программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла
необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм
производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками,
подтверждаемыми сертификатом соответствия на продукцию.
Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие
международным стандартам. В современных условиях именно сертификат на систему
качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции.
Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным
источником существования любого предприятия [23].
Концепция национальной политики России в области качества продукции и услуг
совершенно справедливо подчеркивает, что главной задачей отечественной экономики в
XXI веке является рост конкурентоспособности за счет роста качества.
Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа
по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего
персонала, от руководителя до конкретного исполнителя. Качество можно представить в
виде пирамиды.
Наверху пирамиды находится TQM (Total Quality Management) – всеохватывающий,
тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы
для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с
обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих
условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих
решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы,
непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических
процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является
составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается
качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.
Взаимосвязь различных аспектов качества
Качество продуктов и услуг – важнейший показатель деятельности предприятия.
Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость
предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост
эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на
предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих фирм
мира [22], [23].
Качество продуктов может отображать несколько аспектов:
технический аспект, материализующий в продукции научно-технические
достижения;
эстетический аспект, характеризующийся комплексом свойств, связанных с
эстетическими ощущениями и взглядами;
эксплуатационный аспект, связанный с технической стороной использования
продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.);
надежность
Преобладающая часть современного мирового производства представлена
производством товаров, поэтому изготовление того или иного изделия воплощает в себе
как потребительную стоимость, так и стоимость товара. Следовательно, качество
является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности
фирмы.
Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению
организацией применительно к заданному эталону процессов, продуктов и услуг
Качество - способность совокупности собственных характеристик продукции, системы
или процесса удовлетворить требования потребителей и других заинтересованных сторон
Усиление конкуренции требует от руководителей всех уровней целенаправленного
решения проблемы повышения качества продукции и процессов ее проектирования,
производства и реализации. Для достижения этих целей широко используются идеология
и положения международных стандартов серии ИСО 9000. Основными аргументами в
пользу такого подхода является то, что указанные стандарты ориентированы на
рыночные отношения; аккумулируют положительный опыт организации управления
(менеджмента) в промышленности ведущих индустриальных держав; универсальны для
применения предприятиями различных отраслей промышленности и к различным видам
деятельности; признаны практически всеми развитыми странами в качестве основы для
организации взаимовыгодных торгово-экономических взаимоотношений предприятий.
Внедрение стандартов серии ИСО 9000 в свою очередь создает базу для независимой
сертификации продукции, ориентированную на подтверждение соответствующего
уровня ее качества, продукции, определяющего ее конкурентные возможности. Чтобы
эффективно осуществлять такую деятельность, необходимо знать как оценивать
потребительские свойства продукции, какие условия и процессы и в какой мере влияют
на нее, как организовать людей и управлять работой по созданию таких условий.
Чтобы представить все многообразие представлений о качестве, приводим некоторые
другие определения этого понятия:





Совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность
удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением (ГОСТ
15467-79)
Качество нацелено на требования потребителя, настоящие и будущие (Э. Деминг)
Обобщенные комплексные характеристики рыночного исследования,
проектирования, производства и обслуживания, в результате которых
определяется степень соответствия произведенной продукции или услуги
ожиданиям потребителя (А. Фейгенбаум)
Совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности
удовлетворить установленные и предполагаемые потребности (стандарт ISО 8402)
Удовлетворение требований потребителя вплоть до восхищения.
1.1 Стандарты серии ISO, их связь с аудитом менеджмента качества
СМК, или система менеджмента качества - совокупность организационной структуры,
методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления менеджмента качества
на всех этапах жизненного цикла продукции.
СМК - это система, позволяющая:





оградить потребителя от некачественной продукции и услуг, сделать их в
принципе невозможными;
сделать компанию прозрачной для сотрудников, собственников, партнеров,
клиентов и общества в целом;
построить работу компании по принципу процессного подхода и управлять
ключевыми процессами через ключевые показатели;
принимать стратегические и тактические решения на основе фактов, а не мнений;
в конечном итоге повысить эффективность бизнеса через повышение
удовлетворенности клиентов и партнеров.
ISO 9000 - стандарты систем менеджмента качества - являются универсальной основой
для построения системы менеджмента качества в любой организации, независимо от
области деятельности, применяемых технологий, квалификации и количества
сотрудников.
ИСО серии 9000 предполагает применение «процессного подхода», когда моделируется и
внедряется наиболее оптимальная цепь «преобразований процессов», гарантирующая,
что потребности потребителей воспринимаются производителем и воплощаются в
продукт без искажений (см. модуль «Проектирование и регламентация процессов
коммерческой организации»).
ИСО серии 9000 устанавливает общие требования и рекомендации к процессам:




управления организацией на уровне высшего руководства;
обеспечения ресурсами, необходимыми для выпуска качественной продукции;
управления производством (услуг);
оценки, анализа и непрерывного улучшения деятельности и продукции
организации.
Влияние СМК на бизнес-процессы организации
Способность выпускать качественную продукцию может быть продемонстрирована
посредством независимой оценки эффективности системы - сертификации на
соответствие критериям ISO 9000.
ИСО серии 9000 версии 2008 года представляет собой семейство взаимосвязанных
стандартов, разработанных с целью помочь организациям всех типов и размеров
внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества (СМК).
В основе этих стандартов лежит модель процесса, которая строится на восьми принципах
менеджмента качества, отражающих наилучшие из существующих методик и
призванные помочь делу непрерывного улучшения бизнеса через стимулирование общей
результативности, что приведет к повышению конкурентоспособности организации и
позволит лучше удовлетворять потребности и ожидания потребителей.
ИСО (ISO) серии 9000 состоит из следующих стандартов:
Стандарт ISO 9000: 2008. Системы менеджмента качества. «Основные положения
и словарь». Описывает основные положения систем менеджмента качества и
устанавливает терминологию для систем менеджмента качества.
Стандарт ISO 9001: 2008. Системы менеджмента качества. «Требования» .
Определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда
организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять
продукцию (услуги), отвечающую требованиям потребителей и установленным к
ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности
потребителей.
Стандарт ISO 9004: 2008. Системы менеджмента качества. «Рекомендации по
улучшению деятельности». Содержит рекомендации, рассматривающие
результативность и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого
стандарта является улучшение деятельности организации, удовлетворенность
потребителей и других заинтересованных сторон.
Стандарт ISO 19011. «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента
качества и/или систем экологического менеджмента». Содержит методические
указания по аудиту (проверке) СМК и охраны окружающей среды.
Стандарт ISO 10012. Вспомогательный стандарт, определяющий требования к
контрольно-измерительному и испытательному оборудованию
Если коротко, то термины нужно использовать в соответствии со стандартом ISO 9000,
разрабатывать и совершенствовать СМК - по стандарту ISO 9004, сертифицироваться - в
соответствии с требованиями ISO 9001, проверять аудиторы должны в соответствии с
правилами ISO 19011.
Главная задача СМК — не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так,
чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака
(плохому качеству продукции и услуг). СМК призвана обеспечивать качество продукции
и услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей
(заказчиков).
Успешное управление и функционирование организации требует систематического
управления, адекватного установленной стратегии. Требование обеспечения
гарантированного качества продукции должно быть составной частью стратегии
предприятия при построении систем качества.
Система менеджмента качества является частью системы управления организации, и
ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества,
удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества дополняют другие цели
организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность
персонала и окружающей среды. Различные части системы управления организации
могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую
унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может
способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению
взаимодополняющих целей и оценку эффективности.
Успешное управление может быть достигнуто путем внедрения и поддержания
соответствующей системы управления, которая разработана для постоянного улучшения
выполнения работ. Стандарты ISO ИСО 9000:2005, ISO 9001 и др. как раз и
формулируют комплекс требований к таким системам. Внедрением системы
менеджмента качества организация создает уверенность в возможностях и надежности ее
процессов, также как и основу для постоянного улучшения. Все это ведет к
удовлетворению заказчика и успеху.
Конкурентные преимущества, получаемые организацией при успешной реализации
проекта внедрения СМК:
1. Снижение и сокращение:
• затрат на ведение бизнеса;
• рисков и неопределенности управления
• кредиторской и дебиторской задолженностей.
2. Усиление и увеличение:
• конкурентных преимуществ Компании;
• эффективности бизнеса и доходности вложений (собственности);
• привлекательности Компании для инвесторов.
3. Четкие инструкции к ежедневным действиям, жесткое распределение
полномочий, ответственности и обязанностей для сотрудников, задействованных в
управлении компанией.
4. Своевременное выявление и пресечение злоупотреблений со стороны
сотрудников.
5. Гибкие средства принятия решений возможность «заглянуть в будущее» и
«понять прошлое и настоящее».
6. Оперативная и достоверная комплексная оценка положения компании, ее
потенциала, основных тенденций в развитии.
7. Компактную, дееспособную и эффективную команду менеджеров.
8. Сотрудников, вовлеченных в достижение целей и решение задач, стоящих перед
компанией.
Система стандартов менеджмента качества разработана Техническим комитетом ТК 176
Международной Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for
Standardization). Комитет руководствовался предварительными разработками
Британского института стандартов, нашедшими своё отражение в Британском стандарте
BS 5750.
Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве
национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их численности,
объема выпуска и сферы деятельности.
Сертификацией отдельных предприятий занимаются специально сформированные
аудиторские организации. Они, в свою очередь, аккредитуются национальными
аккредитационными обществами. Существуют и независимые системы аккредитации.
Разъяснение о природе стандартов ISO серии 9000 . Важно понимать, что соответствие
стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие
требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит только о способности
предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей
работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне
надежности поставщика.
С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO
9001 - это крайне низкий уровень гарантий качества, однако это тот минимальный
уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия
ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований
стандарта. Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование
документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика.
Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между
компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии
стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям
организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников,
сотрудников, общества, потребителей, поставщиков.
ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты
помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности,
такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход,
корректирующие и предупреждающие действия (Wikipedia.org).
1.2 Принципы СМК
В основу рассмотренного семейства стандартов положено 8 принципов [3]:
Принцип 1. Ориентация на клиента (потребителя, покупателя)
В условиях дефицита продуктов и услуг, на ранних стадиях развития производства
товаров массового спроса (начало ХХ века) клиента можно было заставить покупать то,
что необходимо было ему навязать. Например, у Генри Форда все автомобили вначале
были только чёрного цвета, поскольку других просто не было, т.е. не было выбора. Теперь
совсем другие условия: надо выяснять у потенциального покупателя его предпочтения и
ожидания.
И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности
современной техники и технологии для максимально возможного приближения к
желаниям потребителя. Для этого необходимо проводить маркетинговые исследования,
анализ рынка, который служит механизмом, запускающим процессы планирования и
производства продуктов и услуг.
До начала производства необходимо максимально точно узнать кто, когда и по какой цене
купит то, что будет произведено или предложено. Иначе риск становится непомерным. А
это напрямую затрагивает и организационную структуру, и бизнес-процессы организации.
Причем важно не просто иметь каких-то клиентов, покупающих время от времени, а
постоянных клиентов, которые ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых.
Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными.
Помимо того, что они дают работу, их действия служат самой лучшей возможной
рекламой, эффективность которой гораздо выше любых стандартных схем. Лояльность
клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную
устойчивость.
Методы создания лояльности клиента:
прогнозирование, предугадывание пожеланий клиента и частично создание его
потребностей;
индивидуальный подход, отказ от принципов массового производства. Речь идёт не
об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении
благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Такой подход привел
к созданию нового вида производства – рачительного, которое было впервые
разработано и внедрено в Японии начала 50-х годов ХХ века на фоне
прогнозирования появления новых рынков сбыта. Благодаря этому японцы смогли
получить устойчивое конкурентное преимущество. Фактически это один из
важнейших факторов японского экономического чуда.
Рачительное производство радикально меняет организацию всех производственных и
вспомогательных процессов бизнес-системы, делая её гораздо более маневренной, чем у
традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов
(примерно вдвое). Именно в этом аспекте соединяются требования к качеству
управления и экологические требования.
Следствием ориентации на потребителя является глобализация рынков. Глобализация
легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль
государства, по крайней мере, в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но
дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию, которая, в свою
очередь, является стимулом к дальнейшему развитию ориентации на потребителя.
Взаимосвязь ориентации на клиента, макроэкономических процессов
и процессов управления предприятием
Принцип 2. Лидерство
Весь ХХ век прошел под знаком научно-технической революции, совершенствования
производства. Однако любая автоматизация тоже делается людьми, пока еще не
существует самовоспроизводящихся систем автоматизации и роботизации.
Таким образом, чем сложнее организация производства, тем более четким должно быть
управление. Руководство организации должно не просто давать команды, но и вести за
собой, т.е. быть лидером. Системы управления организациями, руководство проектами,
создание и использование систем качества - всё это области деятельности, не способные
выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем
вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не
может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление
- это только вопрос времени.
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. При этом общепринятое
понимание власти как силы в новых экономических условиях не ведёт, как правило, к
достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на
преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для
удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции
и услуг.
Лидер – это такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать
сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает
колоссальные конкурентные преимущества.
Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно
связана концепция ответственности. Функциональное управление, где административно
решаются все вопросы, в данном случае бесполезно. Ответственность будет реальной
только при добровольном принятии ее на основе инициативы.
При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком
добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть.
Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач
менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде
всего, по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.
В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.
По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На
смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер
становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.
Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции
нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе
трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым
люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации,
готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.
Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную
организационную структуру, создать миссию организации и её видение. Особый вопрос отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её
роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях
быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы.
Менять культуру всегда трудно. Таким образом, лидерство и руководство – не одно и то
же.
Принцип 3. Вовлечение персонала
Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем
более светлые перспективы открываются перед ней. На поведение персонала существенно
влияют культура организации и стиль лидерства, а также присутствие «командного духа».
С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.
Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы
воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на
политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это, в целом,
положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.
Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт
число управленцев. Это отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её
выживания.
Идеальная команда соединяет достоинства малой организации с преимуществами
большой. При этом обычно используется такая организационная форма как проект.
Говорят даже о "проектном стиле жизни". Проект приходит в организацию либо извне,
либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный
внешний проект - появление нового клиента. Типичный внутренний проект - разработка и
внедрение системы качества.
Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя
ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде "собственника" или
"владельца" проекта. Тогда он или она сможет реализовать свои лидерские функции. А
для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по
конкурсу.
Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий.
Решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен
механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие
- один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы
на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в
команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь,
способствует вовлечённости персонала, как и делегированию полномочий.
Вовлечённость команды усиливается предоставлении всем членам команды реальной
возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую
возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая
возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает
мотивацию к творческому труду.
Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных
работников в сотрудников. Интересы наемника – за пределами организации, работа для
него, как правило, средство материального существования, а не самовыражения и
реализации. Поэтому судьба организации для такого работника ничего не значит.
Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации,
он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы
индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями
организации.
Меняется и сама корпоративная культура – в ней вместо распространенной системы
репрессий утверждается творчество. Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и
делает ненужной ложь в качестве инструмента манипулирования. На рынке,
продиктованном потребителем, ложь порождает ошибочные решения, часто
несовместимые с сохранением бизнеса.
В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно
лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый
может гордиться своей работой. Важно также внедрить современные и адекватные
системы материальной и нематериальной мотивации, без которой никакой вовлеченности
не будет.
Принцип 4. Процессный подход
Все виды действий, совершаемых в некоторой организации, рассматриваются как
процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности
этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы (см. модуль «Проектирование
и регламентация процессов коммерческой организации»).
Суть процессного подхода – в смещении вектора управления: управляют не функциями
подразделений, а процессами. Налаживаются горизонтальные связи, вместо начальников
подразделений – владельцы процессов, являющиеся специалистами в областях, связанных
с целью процесса. Успешное внедрение процессного подхода возможно на основе ИТ
(информационных технологий). Этапы управления процессами в СМК:
1. Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества,
2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе
процессов,
3. С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы,
4. Назначить владельца процесса из сотрудника, готового взять на себя
ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими
полномочиями,
5. Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть
требования к качеству результатов его функционирования,
6. Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса (к
ресурсам)
7. Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для
них адекватные измерители,
8. Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности
процесса,
9. Описать сам процесс в виде модели
10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например,
регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.),
11. Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и
мониторинга процесса,
12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу,
13. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия,
направленные на достижение целей процесса,
14. Определить порядок внесения в процесс изменений.
Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнеспроцесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.
Подробно о процессный подход изучается в модуле «Проектирование и регламентация
процессов коммерческой организации»
Принцип 5. Системный подход к менеджменту
Смысл этого принципа – видеть организацию как систему взаимодействующих
динамичных процессов. Системный взгляд требует координации всех аспектов
деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в
рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими
целями.
Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и
доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать.
К финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев,
акционеров и инвесторов, добавляются показатели удовлетворённости клиентов,
показатели эффективности процессов в организации и показатели удовлетворённости
сотрудников.
Принцип 6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)
Неизменность изменений – одна из черт развития мира, поэтому необходимо
систематически искать возможности постоянного улучшения, что по-японски называется
словом «кайзен» - посредством этого принципа японские компании сначала проникли на
американский рынок, а затем и на весь мир.
Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены,
причём, не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему
зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению
рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт
эффекта масштаба. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга» (см 4-й раздел).
Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с
совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и
создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение
персонала.
Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого
японцы разработали целую философию «5S», в основе которой лежит предположение,
будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. «Чем лучше организовано
наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет
смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого
как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу [3]:
Японский
термин
Английский
термин
Русское значение Пример
Seiri
Structurize
Организованность Удалять ненужное
Seiton
Systematize
Аккуратность
Находить любой документ за 30
секунд
Seiso
Sanitize
Чистота
Персонально отвечать за
соблюдение чистоты
Seiketsu
Standardize
Стандартизация
Визуализовать, размечать,
прослеживать
Shitsuke
Self-discipline
Дисциплина
Делать всё вышесказанное
ежедневно
Первый шаг – организованность, направлен на тщательную сепарацию всех вещей,
окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче
будет работать. Например, документы, которыми пользуются реже одного раза в месяц,
можно сложить в шкаф, а ежедневные документы – в ящик рабочего стола.
Второй шаг – аккуратность, предполагает, что будет тщательно проанализировано
текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины
движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех
вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Японцы советуют «дать
имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай
мне эту штуку».
Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой
непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на
строго определённом месте может служить средством прослеживаемости.
Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная
идентификация, удобство доступа и освещённость. Пыль, грязь, отходы производства,
если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства.
Третий шаг – чистота. В некоторых видах производства, например, пыль может просто
разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и
себестоимость. Нельзя забывать также и об имидже, который влияет на мнение клиентов.
Четвёртый шаг. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение
довести до совершенства.
Наконец, Пятый шаг - чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина.
Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а
самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно
такого поведения.
Сочетание всех пяти "S" создаёт основу для постоянного совершенствования среды
обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый
творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Японцы использовали цикл Шухарта-Деминга «Планируй-Делай-Проверяй-Внедряй» для
борьбы с потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу
полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы, вместе с их
краткими интерпретациями, сведены в таблицу [3]:
Английский
вопрос
Русский
вопрос
Комментарий
What?
Что?
Что именно делается в этом процессе или на этой
операции?
Why?
Зачем?
Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?
Где?
Где это делается? Не лучше ли делать это в другом
месте?
When?
Когда?
Когда это делается? Может быть лучше делать это
раньше, или позже?
Who?
Кто?
Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим
людям?
How?
Как?
Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних
движений?
Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H - по первым буквам английских
вопросительных слов.
Постоянное улучшение в рамках стандарта ИСО может быть реализовано следующими
мероприятиями:




Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях
потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и
предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе
процессов «Внутренние аудиты СМК», «Измерение и мониторинг процессов» и
«Измерение удовлетворенности потребителей».
Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются
указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий,
поступающие на управление процессов «Корректирующие действия» и
«Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными
решениями руководство принимает стратегические решения, которые
закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области
качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения
всего персонала.
После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются
отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству.
Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно
верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором
также поступает руководству для анализа.
Подробно изучить методы оптимизации бизнес процессов можно в модуле
«Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах
Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность
информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации
обеспечивается за счет следующих факторов:




Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях
потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от
разных сотрудников компании.
Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях
после учета точек зрения всех заинтересованных сторон.
При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности
потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а
количественной информации.
Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для
этого применяются внутренние аудиты СМК компании.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления
долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства.
Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:




Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса «Закупать
ресурсы».
Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет
сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании.
Открытый обмен информацией и совместное планирование.
Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.
1.3 Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в
менеджменте качества
Констатируя естественную ограниченность финансовых данных, разработчики
методологии ССП Каплан и Нортон предложили использовать для оценки деятельности
организации как минимум четыре набора показателей (называемых также
«перспективами» или «измерениями»). Это «Клиенты», «Внутренние процессы»,
«Обучение и развитие персонала» и, разумеется, «Финансы». Каждое из этих измерений,
по сути, представляет собой ответ на вопрос: «В чём кроется конкурентное преимущество
нашей организации?».
Системы показателей, построенные по данному алгоритму, используются в самых
различных областях деятельности, в том числе и в менеджменте качества. Так, в процессе
построения системы менеджмента качества внедрённая ССП превращается в инструмент
оценки и обоснования результативности проекта.
В деятельности любой организации существует определённая доля нововведений,
результативность которых не поддаётся формальной оценке. К данному классу инноваций
относятся, в частности, мероприятия по реинжинирингу процессов, а также внедрению
информационных систем масштаба предприятия. Применение ССП в таких проектах
может оказаться продуктивным, поскольку даёт ясный и конкретный ответ на вопрос:
«Что же изменилось в результате реализации проекта?».
Внедрение системы менеджмента качества по сути также представляет собой
процесс реинжиниринга организации, поэтому судить об эффективности такого проекта
по непосредственным финансовым результатам нежелательно, ведь, помимо финансовых,
процесс внедрения СМК вызывает целый комплекс менее очевидных изменений.
Таким образом, наличие системы показателей соответствует интересам
профессиональных консультантов, ведущих проект внедрения СМК, поскольку позволяет
им дать заказчику ясный и фактически обоснованный ответ на вопрос о результативности
проекта.
Однако система показателей оказывается актуальной и после того, как СМК была
успешно внедрена. С одной стороны, ССП позволит организации на практике реализовать
один из фундаментальных принципов менеджмента качества — принятие решений на
основе фактов, поскольку сбалансированная система показателей является инструментом
получения этих самых фактов.
С другой стороны, редкая организация внедряет СМК ради самой СМК: целью внедрения,
как правило, является получение сертификата соответствия стандарту ISO 9000. В таком
случае наличие ССП обеспечит соответствие организации пунктам стандарта, которые
касаются оценки эффективности и результативности СМК.
Практика показывает, что для нормального функционирования ССП достаточно 15-20
показателей. В проектах внедрения СМК, которые ведут специалисты Института качества
жизни, в качестве своеобразной «точки отсчёта» используется следующий вариант
системы:
Пример показателей для использования в СМК
Данный вариант достаточно универсален и подходит для коммерческих организаций
среднего размера. В приведённой схеме отражены как четыре измерения системы
показателей, так и общие причинно-следственные связи.
«Читается» схема примерно так: «Естественный способ улучшения финансовых
показателей организации заключается в повышении удовлетворённости её заказчиков
качеством поставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав
внутренние процессы организации, а также повысив общую квалификацию и
компетентность персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным
(конкуренты не дремлют), и его необходимо удержать посредством создания собственных
«ноу-хау» продукции, процессов и менеджмента».
Естественно, что описанная схема не является истиной в последней инстанции, и может
существенно изменяться в зависимости от принятой стратегии и политик организации, её
приоритетов. Тем не менее, практика показывает, что создание системы показателей «по
аналогии» оказывается эффективнее разработки с нуля.
Подробно изучить методологию ССП можно в модуле «Сбалансированная система
показателей как инструмент реализации стратегии»
2. Самооценка организации
Несомненно, значительную роль в формировании миссии, целей и задач в области
управления качеством играет стратегическое управление, а именно, применение
инструментов стратегического управления в решении проблем в области управления
качеством. Стратегическое управление позволяет объективно оценивать внутреннюю и
внешнюю среду организации и, как следствие, разрабатывать ясные цели и ставить четкие
задачи как в области управления качеством, так и в области стратегии развития
организации в целом.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна
уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и какие
новые возможности могут открыться для нее. Поэтому применение инструментов
стратегического управления позволяет изучить внешнюю среду, концентрирует внимание
на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь
не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь
возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об
открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и,
следовательно, не суметь их использовать.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы
и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому
стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно
того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и
организация в целом.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды организации
посредством применения инструментов стратегического управления позволяет выявить
угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация.
Для решения подобных задач используются различные методы анализа среды
организации, среди которых наибольший интерес представляет SWOT-анализ.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв
английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным и широко
применяемым подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между
сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними,
которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии
организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются
перечень ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Для
объективного представления целесообразно представить примерный краткий перечень
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.
Сильные стороны:
 репутация солидной, надежной, финансово-устойчивой организации;
 гибкость реагирования на изменения;
 лидерство руководителя;
 концентрация усилий на производстве перспективной продукции;
 диверсификация производства;
 наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых
организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий
момент товару);
 высокое качество товаров;
 современное оборудование;
 наличие высококвалифицированного и исполнительного персонала;
 прочие партнерские связи.
Слабые стороны:







низкое качество продукции;
устаревшее оборудование;
недостаточный профессионализм персонала;
непрочные позиции на рынке;
нехватка собственного капитала;
отсутствие связей во властных структурах;
отсутствие товарного портфеля.
Возможности:
 прогнозирование реально существующих и дополнительных потребностей покупателей;
 высокая покупательная способность населения;
 освоение новых рынков сбыта;
 наличие возможностей для использования инновационных технологий и методов
управления;
 привлечение дополнительного капитала;
 слабость конкурентов;
 наличие емкой сырьевой базы;
 наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы.
Угрозы:








сильные конкуренты;
отсутствие возможности повышения качества товаров;
ограниченная покупательная способность населения;
кризисная или депрессивная ситуация в экономике;
инфляция с мало прогнозируемыми темпами;
текучесть кадров;
нестабильные партнерские отношения;
отсутствие постоянного источника сырья.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а
также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для
установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Возможности
1…
Угрозы
1…
2…
2…
Сильные стороны
Поле силы и возможности
1…
(поле № 1)
2…
Поле силы и угрозы
(поле № 2)
Слабые стороны
Поле слабости и возможностей Поле слабости и угроз
1…
(поле № 3)
(поле № 4)
2…
Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик,
свидетельствующих о фактическом положении организации.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые
соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые
стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела
(возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле № 1 (сила и возможности); поле
№ 2 (сила и угрозы); поле № 3 (слабость и возможности); поле № 4 (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения
организации и определении целей в области управления качеством.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1, следует разработать стратегию
по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле № 2, стратегия должна быть построена таким
образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в
организации слабости. Если пара находится на поле № 3, то стратегия должна
предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле № 4, организация должна выработать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.
При этом следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в
категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, ею
воспользуются конкуренты. Такое же понимание характерно для угрозы – при умелом
использовании она превращается в возможность. Так, угроза вытеснения организации с
рынка конкурентом может рассматриваться организацией как возможность завоевания
рынка (например, на основе агрессивного маркетинга).
Для успешного применения методологии SWOT-анализа значительным является не
только выявление возможностей и угроз, но и определение их важности и значимости для
организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной
возможности на матрице возможностей.
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Слабое
Вероятность Высокая Поле № 1
использования Средняя Поле № 4
возможностей Низкая Поле № 7
Поле № 2
Поле № 3
Поле № 5
Поле № 6
Поле № 8
Поле № 9
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния
возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое
влияние); слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться
возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для
организации. Возможности, попадающие на поля № 1, 2, 3, имеют большое значение для
организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля
№ 6, 8, 9, практически не заслуживают внимания организации. В отношении
возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное
решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество
ресурсов. Подобная матрица составляется для оценки угроз.
Влияние угроз на организацию
Разрушительное Критическое Сильное
Вероятность Высокая Поле № 1
реализации Средняя Поле № 5
угроз
Низкая Поле № 9
Незначительное
Поле № 2
Поле № 3 Поле № 4
Поле № 6
Поле № 7 Поле № 8
Поле № 10
Поле № 11 Поле № 12
Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может
привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние,
«легкие ушибы»). Слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована
(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля № 1, 2, 5, представляют очень большую опасность
для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие
на поля № 3, 6, 9, должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть
устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях № 4, 7,
10, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на поля № 8, 11, 12 угрозы также не должны выпадать из поля зрения
руководства организации. В этом случае необходимо осуществлять внимательное
отслеживание их развития, хотя при этом не должна ставиться задача их первостепенного
устранения.
Таким образом, смысл и назначение SWOT-анализа – поиск конкурентных преимуществ
организации, позволяющих повысить не только качество продукции, но и
конкурентоспособность организации в целом. Выявленные преимущества позволят
сформулировать миссию, определить целевые ориентиры и обосновать выбор стратегии
развития организации в области качества. (Злобин Э.В., Мищенко С.В., Герасимов Б.И.
Управление качеством в образовательной организации. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн.
ун-та,
2004. 88 с.)
2.1 Разработка системы самооценки
Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов
ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым
внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и
проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.
Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по
улучшению деятельности»: самооценка — это всестороннее оценивание, итогом
которого является мнение или суждение о результативности и эффективности
организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.
Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные
положения и словарь»: самооценка организации является всесторонним и
систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к
системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).
Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени
развития системы менеджмента качества.
Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и
приоритеты.
Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций,
основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения
ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в
сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям
[10].
С процессной точки зрения самооценка — это метод, предназначенный для оценивания
уровня показателей организации и ее процессов. Это определение уровня показателей
производится не некоторой третьей стороной, а самой организацией. Из данного
определения вроде бы следует, что самооценка — это нормальная работа измерительной
системы. Что же отличает работу измерительной системы в нормальном режиме от
самооценки? Отличия, возможно, несколько размыты, но некоторые из них можно
определить [4]:



Момент проведения измерений. Если система измерений показателей процесса
работает в непрерывном режиме, то самооценка проводится на фиксированный
момент времени, периодичность проведения самооценки заранее планируется.
Направленность. Если система измерения показателей дает детальные результаты
измерений в отдельных процессах, то цель самооценки — предоставить
целостную и связанную картину показателей организации.
Использование результатов измерений. Информация, полученная обычной
системой измерений, предназначена главным образом для решения текущих задач
и мониторинга совершенствования процесса. Результаты самооценки в большей
степени имеют долгосрочную направленность и используются для выработки и
обоснования стратегических решений.
Место самооценки в системе оптимизации процессов [4]
Результаты измерений, полученные в процессе самооценки, представляют собой более
связанный и целостный стратегический уровень анализа. Самооценка проводится с
меньшей регулярностью, чем обычные измерения показателей. В процессе
совершенствования самооценка — логически первое действие. Она обеспечивается
следующими задачами:



Для проведения самооценки сначала надо документировать бизнес-процесс в
организации;
Планирование работы по самооценке организации предполагает предварительное
определение показателей. Таким образом, решаются сразу две вспомогательные и
важные задачи: 1) разработка мер показателей и 2) составление целостного
связанного представления о работе организации;
Самое важное, что результаты самооценки позволяют менеджменту составить
общее представление о потребностях и возможностях (потенциале).
В результате ресурсы, предназначенные для усовершенствований, направляются самым
рациональным образом и в самое нужное место [4].
2.2 Модель премии Правительства РФ в области качества
Модель премии гармонизирована с моделью совершенства EFQM, лежащей в основе
Европейской премии по качеству (www.efqm.org). Лауреаты премии получают призы и
дипломы Правительства Российской Федерации, а также право использовать символику
премии в своих рекламных материалах. В материалах по премии детально раскрыты
критерии, по которым определяется качество организации, эти критерии можно
использовать для самооценки.
Российская Модель премий включает две группы критериев [10]:
Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в
области качества, что делается для этого («возможности»).
Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).
Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на
рисунке. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое
может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от
общей суммы баллов.
Модель премии правительства Российской Федерации в области качества [10]
Критерий 1: лидирующая роль руководства
Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение,
вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют
ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью
соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в
деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна
быть представлена информация:
1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее
развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности
культуре качества
1б. Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку,
внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации
1в. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и
представителями общества
1г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации
1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации
Критерий 2: политика и стратегия организации в области качества
Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством
ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов,
целей и процессов.
Критерий охватывает следующие четыре направлений деятельности, по которым должна
быть представлена информация:
2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий
заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии
2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований,
познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии
2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии
2г. Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в
рамках структуры ключевых процессов
Критерий 3: персонал
Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на
индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды
деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях
эффективной реализации своих процессов. Критерий охватывает следующие пять
направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом
3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала
3в. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и
стратегии организации и наделение его полномочиями
3г. Общение персонала в организации
3д. Поощрение персонала и забота о нем
Критерий 4: партнерство и ресурсы
Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними
партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а
также в целях эффективной реализации своих процессов. Критерий охватывает
следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена
информация:
4а. Внешние партнеры
4б. Финансовые ресурсы
4в. Инфраструктура и материальные ресурсы
4г. Технологии
4д. Информация и знания
Критерий 5: процессы, осуществляемые организацией
Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и
совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного
удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных
сторон. Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым
должна быть представлена информация:
5a. Систематическое проектирование и менеджмент процессов
5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более
полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных
сторон
5в. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий
потребителей
5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг
5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями
Критерий 6: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов
внешних потребителей. Критерий включает в себя следующие две составляющие, по
которым должна быть представлена информация:
6a. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и
услуг
Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти
показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том
числе работ фокус-групп, а также рейтингов продавца, полученных благодарностей
и жалоб).
6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности
потребителей
Критерий 7: удовлетворенность персонала
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего
персонала. Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна
быть представлена информация:
7a. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации
7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала
Критерий 8: влияние организации на общество
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов
общества на местном, национальном и мировом уровнях. Критерий включает в себя
следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:
8a. Показатели восприятия обществом деятельности организации
8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества
Критерий 9: результаты работы организации
Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.
Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть
представлена информация:
9a. Финансовые показатели работы организации
9б. Качество продукции и услуг и другие результаты работы организации
3. Аудит системы менеджмента качества
Требования к качеству продукции стремительно возрастают. Вместе с ними растут требования к
системам качества. Все больше российских компаний – от игроков крупного бизнеса до
небольших «семейных» фирм – понимают, что дальнейшее развитие бизнеса невозможно без
соответствия международным стандартам качества. Система менеджмента качества (СМК)
внедряется во многих компаниях, и необходимо проводить аудиты СМК на соответствие
требованиям стандартов. Аудит качества нужен для выявления причин возникновения
несоответствий в системе качества, процессах или продуктах (услугах) организации. Отсюда
формулируется основная цель аудита – собрать объективные факты, которые позволят выявить
несоответствия в процессах, продуктах (услугах) или самой системе качества. Получить такую
информацию можно только в том случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий
являются четкими и не допускают различного толкования. Однако, несмотря на отсутствие
законодательных требований, существуют определенные правила, позволяющие
регламентировать проведение аудитов систем менеджмента качества. Эти правила собраны
воедино в международном стандарте ИСО 19011:2002 (2003) «Руководящие указания по
проведению аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».
Этот стандарт может использоваться как для внутреннего аудита, так и для внешнего. Кроме того,
разработаны определенные регламенты проведения аудитов органами по сертификации,
установлены требования к их работе и требования к самим аудиторам. В данном модуле
приведены основные положения данного стандарта, отражены этапы и особенности самооценки
организации, а также приводятся научные основы управления качеством для создания
комплексного представления об этой тематике.
3.1 Понятие аудита
Говоря об аудите, необходимо определиться с терминологией. Существует более общее
толкование аудита, а также разделение аудита на внутренний и внешний.
Аудит (проверка) в соответствии с определением ISO : Систематический, независимый
документированный процесс получения свидетельств аудита (проверки) и объективного
их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев
аудита (проверки).
Тем не менее ряд авторов отошли от стандарта и расширили определение понятия аудита.
И. И. Мазур [14] определяет аудит качества как «систематическое и независимое
исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в
области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования
реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей».
В. В. Мишин в своей работе [16] подробно рассматривает различные определения аудита,
причем как в контексте менеджмента качества, так и аудит финансовой области.
Предлагается признавать аудит предпринимательской деятельностью по независимой
проверке, проводимой свободной от аудируемой (проверяемой) организации третьей
стороной, а также:
а) работой некоммерческого вида (проводимой, например, второй стороной —
союзами потребителей и т. п.);
б) работой внутреннего характера (проводимой, в частности, подразделениями и
определенными работниками своей организации или от их имени другой
организацией, а также работой, осуществляемой непосредственно самими
работниками на основе самооценки системы, подсистемы и т. п.).
Существенным пунктом является возможность распространять сферу проверок на весь
спектр деятельности предприятия во внешней среде, а не только на бухгалтерский учет и
финансовую (бухгалтерскую) отчетность или только отдельные подсистемы предприятия
(например, только на систему менеджмента качества и/или подсистему управления
охраной окружающей среды).
Внутренний аудит — это регламентированная внутренними документами организации
деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования
организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в
рамках помощи органам управления организации [6].
Пример процессов внутреннего аудита (www.betec.ru/index.php?id=06&sid=128)
Согласно стандарту ГОСТ Р. ИСО 19011 – 2003 «Руководящие указания поаудиту
СМК и/или систем экологического менеджмента» можно выделить следующие
категории аудита [10]:
внутренние аудиты, называемые аудитами первой стороной, проводятся самой
организацией или от ее имени для анализа со стороны руководства или других
внутренних целей и могут формировать основу для декларации организации о
соответствии. Во многих случаях, особенно в малых организациях, может быть
продемонстрирована независимость в виде свободы от ответственности за
проверяемую работу (деятельность);
внешние аудиты включают аудиты, называемые обычно аудитами второй и третьей
сторонами. Аудиты в торой стороной проводятся теми сторонами, которые
заинтересованы в деятельности организации, например потребителями или
другими лицами от их имени. Аудиты третьей стороной проводятся внешними
независимыми аудиторскими организациями, например такими, которые
обеспечивают сертификацию/регистрацию соответствия стандартам ИСО 9001 или
14001;
комплексный аудит, когда проводится аудит двух или более систем менеджмента
одновременно.
совместный аудит, когда две или более аудиторских организаций сотрудничают в
проведении аудита одной проверяемой организации.
Проверка качества в основном относится:
к системам менеджмента качества (внешние аудиторы проверяют, как
выполняются требования стандарта, на соответствие которому сертифицированы
системы менеджмента; при внутренней проверке обычно существует программа, в
которой указано, какие процессы и какой системы надо проверять; внутренним
аудиторам реже приходится работать со всеми процессами, а чаще только с
определенным их набором, имеющим отношение к проверяемым подразделениям);
к продукции (техническим, программным средствам, перерабатываемым
материалам, услугам).
Таким образом, различают следующие типы аудита [5, 13].
1. Аудит на адекватность. Аудит на адекватность устанавливает степень соответствия
системы документов, представленной руководством по качеству и сборником процедур,
требованиям применяемых стандартов.
2. Аудит на соответствие. Аудит на соответствие — устанавливает степень понимания,
выполнения и соблюдения персоналом документированной системы, т. е. аудитор ищет
соответствие между запланированными целями в области качества непосредственно на
рабочем месте и оценивает:
- в каком порядке, при взаимодействии с кем, на основании каких требований, в
течение какого времени и как именно проверяемое подразделение выполняет
требования СМК?
- как подразделение документально подтверждает факт пооперационного
выполнения установленного порядка?
- как именно исполнители на своем рабочем месте выполняют конкретную
процедуру и фиксируют ее фактическое выполнение?
- чем подтверждается качество процесса, продукции/ услуги и его улучшение?
3. Аудит продукции /проекта/ процесса. Это вертикальный (сквозной) аудит, при котором
рассматривается вся система производства определенной продукции или услуги. Этот тип
аудита используется обычно при проверке отдельного проекта, или если это специально
оговорено в контракте.
Аудит существующей системы проводится с целью определения затрат времени, объема
работ и ресурсов для доведения системы качества до требований стандартов ISO серии
9000. Аудит, как правило, проводится сертифицированными аудиторами. Ими могут быть
внешние консультанты либо специально подготовленные представители предприятия, так
называемые внутренние аудиторы. Аудит проводится по специальной методике в форме
изучения организационно-распорядительных документов предприятия, собеседований с
руководителями верхнего и среднего звена, а также с сотрудниками, работа которых
влияет на качество продукции или услуг. По результатам аудита составляется отчет. В
отчете описывается, насколько система качества, действующая на предприятии,
соответствует требованиям стандартам ISO, имеется ли достаточный опыт
документирования процедур системы качества, а также ведение записей о качестве.
Отдельный раздел отчета содержит рекомендации по доведению существующей системы
качества до уровня требований стандарта ISO серии 9000.
3.2 ГОСТ Р ИСО 19011-2003
Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем
экологического менеджмента ГОСТ Р ИСО 19011-2003 являются Национальным
стандартом Российской Федерации и применимы к широкому кругу возможных
пользователей. Их использование может быть различным в зависимости от размера,
типа и сложности организации, а также от целей и объема проводимых аудитов.
В параграфе 4 описаны принципы проведения аудита. Понимание этих принципов
помогает пользователю оценить важный характер проведения аудитов, являясь
необходимым вступлением к п.п. 5, 6 и 7.
В параграфе 5 описаны руководящие указания по управлению программами аудита,
охватывающие такие вопросы, как распределение ответственности по менеджменту
программ аудита, определение целей программы аудита, координация деятельности по
аудиту и выделение необходимых для аудиторской группы ресурсов.
В параграфе 6 описаны руководящие указания по проведению аудитов систем
менеджмента качества и/или экологического менеджмента, включая выбор аудиторской
группы.
В параграфе 7 описаны руководящие указания по необходимой компетентности
аудиторов и описан процесс оценки аудиторов.
4. Научные основы эффективного управления качеством
Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем
экологического менеджмента ГОСТ Р ИСО 19011-2003
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Введён в действие с 1 апреля 2004 года
Введение
Международные стандарты ИСО серий 9000 и 14000 придают особое значение аудитам
как методу менеджмента для обеспечения мониторинга и верификации
результативности внедрения политики организации в области качества и/или
экологического менеджмента. Аудиты являются также существенной частью
деятельности по оценке соответствия при сертификации/регистрации, оценке
поставщиков, инспекционном контроле.
Настоящий стандарт содержит руководящие указания по управлению программами
аудита, проведению внутренних или внешних аудитов систем менеджмента качества
и/или систем экологического менеджмента, а также по компетентности и оценке
аудиторов (экспертов). Стандарт предназначен для потенциальных пользователей,
включая аудиторов (экспертов); организаций, внедряющих системы менеджмента
качества и экологического менеджмента; организаций, в которых необходимо провести
аудиты систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента
согласно договорам организаций, участвующих в сертификации или в обучении
аудиторов (экспертов), а также для использования при сертификации/регистрации
систем менеджмента; аккредитации или стандартизации в области оценки соответствия.
Указания настоящего стандарта являются гибкими. Использование этих указаний может
быть различным в зависимости от размера, вида деятельности, сложности проверяемых
организаций, а также целей и области аудита. В выделенных рамках представлены
дополнительные указания или примеры по конкретным вопросам в виде практических
рекомендаций. В некоторых случаях они направлены на поддержку использования
настоящего стандарта на малых предприятиях.
При совместном внедрении систем менеджмента качества и экологического
менеджмента пользователь настоящего стандарта сам решает вопрос о проведении
раздельных аудитов или комплексного аудита.
Пользователь может рассматривать применение или распространение руководящих
указаний настоящего стандарта к другим видам аудитов, включая аудиты других систем
менеджмента.
Настоящий стандарт содержит только общие указания, однако пользователи могут
использовать их для разработки своих собственных требований, связанных с аудитом.
Руководящие указания настоящего стандарта могут быть полезны для лиц или
организаций, заинтересованных мониторинге соответствия требованиям, например
требованиям технических условий на продукцию, законов или регламентов.
Стандарт ИСО 19011 был разработан совместно Техническим комитетом ИСО/ТК 176
"Менеджмент качества и обеспечение качества" (подкомитетом ПК 3 Вспомогательные
технологии) и Техническим комитетом ИСО/ТК 207 "Экологический менеджмент"
(подкомитетом ПК 2 "Экологический аудит и экологические оценки").
Международный стандарт ИСО 19011 отменяет действие и заменяет стандарты ИСО
10011-1-90 - ИСО 10011-3-91, ИСО 14010-96 - ИСО 14012-96.
На сегодняшний день понятийный аппарат на русском языке по системам менеджмента
окончательно не сформирован и в ряде случаев для одних и тех же понятий в различных
документах используют разные термины.
Например, для одного и того же понятия используют термины "управление
окружающей средой" (ГОСТ Р ИСО 14001-98), "менеджмент охраны окружающей
среды" (ГОСТ Р ИСО 9000-2001) и "экологический менеджмент". В настоящем
стандарте предлагается использовать термин "экологический менеджмент", как более
соответствующий смыслу термина "environmental management".
Вместо термина "наблюдения аудита" (audit findings) в настоящем стандарте в отличие
от ГОСТ Р ИСО 9000-2001 использован термин "выводы аудита", вместо термина
"группа по аудиту" (audit team) – термин "аудиторская группа".
В отличие от рекомендуемого ИСО 19011-2002 среднего образования для аудиторов в
настоящем стандарте рекомендовано, соответственно, высшее образование.
1. Область применения
Настоящий стандарт содержит руководящие указания по принципам аудита,
управлению программами аудита, проведению аудитов систем менеджмента качества и
систем экологического менеджмента, а также по компетентности аудиторов для
проведения этих аудитов.
Настоящий стандарт предназначен для организаций, которым необходимо проводить
внутренние и/или внешние аудиты систем менеджмента качества и/или систем
экологического менеджмента или управлять программами аудита.
Рекомендации настоящего стандарта можно применять и к другим видам аудитов при
условии, что особое внимание будет уделено определению компетентности членов
аудиторской группы.
2. Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы ссылки на следующие стандарты:
ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь;
ГОСТ Р ИСО 14050-99. Управление окружающей средой. Словарь.
3. Термины и определения
В настоящем документе используются термины по ГОСТ Р ИСО 9000 и ГОСТ Р ИСО
14050, если они не заменены терминами и определениями, приведенными ниже.
Термин, определяемый в каком-либо другом месте настоящего раздела, выделен
полужирным шрифтом. За ним в скобках следует его порядковый номер. Такой термин
может быть заменен его собственным определением.
3.1. АУДИТ (ПРОВЕРКА) (ДАЛЕЕ - АУДИТ) (AUDIT): систематический, независимый
и документируемый процесс получения СВИДЕТЕЛЬСТВ АУДИТА (3.3) и
объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных
КРИТЕРИЕВ АУДИТА (3.2).
Примечания. 1. Внутренние аудиты, называемые "аудитами первой стороны", проводят
для внутренних целей сама организация или от ее имени. Результаты внутреннего
аудита могут служить основанием для декларации о соответствии. Во многих случаях,
особенно на малых предприятиях, независимость при аудите демонстрируют
отсутствием ответственности за деятельность, которая подвергается аудиту.
2. Внешние аудиты включают аудиты, называемые "аудитами второй стороны" и
"аудитами третьей стороны". Аудиты второй стороны проводят стороны,
заинтересованные в деятельности организации, например потребители или другие лица
от их имени. Аудиты третьей стороны проводят внешние независимые организации,
которые проводят сертификацию или регистрацию на соответствие требованиям ИСО
9001 или ИСО 14001.
3. Аудит систем менеджмента качества и экологического менеджмента, проводимый
одновременно, называют комплексным аудитом.
4. Если аудит проверяемой организации проводят одновременно две или несколько
организаций, такой аудит называют совместным.
3.2. КРИТЕРИИ АУДИТА (AUDIT CRITERIA): совокупность политики, процедур или
требований.
Примечание. Критерии аудита используют для сопоставления с ними СВИДЕТЕЛЬСТВ
АУДИТА (3.3).
3.3. СВИДЕТЕЛЬСТВА АУДИТА (AUDIT EVIDENCE): записи, изложение фактов или
другая информация, которые имеют отношение к КРИТЕРИЯМ АУДИТА (3.2) и могут
быть проверены.
Примечание. Свидетельства аудита могут быть качественными или количественными.
3.4. ВЫВОДЫ (НАБЛЮДЕНИЯ) АУДИТА (ДАЛЕЕ - ВЫВОДЫ АУДИТА) (AUDIT
FINDINGS): результат оценки собранных СВИДЕТЕЛЬСТВ АУДИТА (3.3) на
соответствие КРИТЕРИЯМ АУДИТА (3.2).
Примечание. Выводы аудита могут указывать на соответствие или несоответствие
критериям аудита (3.2) или на возможности улучшения.
3.5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА (AUDIT CONCLUSION): выходные
данные АУДИТА (3.1), представленные АУДИТОРСКОЙ ГРУППОЙ (3.9) после
рассмотрения целей аудита и всех ВЫВОДОВ АУДИТА (3.4).
3.6. ЗАКАЗЧИК АУДИТА (AUDIT CLIENT): организация или лицо, заказавшие
АУДИТ (3.1).
Примечание. Заказчик может быть ПРОВЕРЯЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (3.7) или любой
другой организацией, которая имеет законное право потребовать АУДИТ (3.1).
3.7. ПРОВЕРЯЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (AUDITEE): организация, подвергающаяся
АУДИТУ.
3.8. АУДИТОР (ЭКСПЕРТ) (ДАЛЕЕ - АУДИТОР) (AUDITOR): лицо, обладающее
КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ (3.14) для проведения АУДИТА (3.1).
3.9. АУДИТОРСКАЯ ГРУППА (КОМИССИЯ) (ДАЛЕЕ - АУДИТОРСКАЯ ГРУППА)
(AUDIT TEAM): один или несколько АУДИТОРОВ (3.8), проводящих АУДИТ (3.1),
при необходимости поддерживаемые ТЕХНИЧЕСКИМИ ЭКСПЕРТАМИ (3.10).
Примечания. 1. Одного из аудиторов в аудиторской группе, как правило, назначают
руководителем группы.
2. Аудиторская группа может включать стажеров.
3.10. ТЕХНИЧЕСКИЙ ЭКСПЕРТ (TECHNICAL EXPERT): лицо, предоставляющее
АУДИТОРСКОЙ ГРУППЕ (3.9) свои знания или опыт по специальному вопросу.
Примечания. 1. Знания или опыт по специальному вопросу могут быть отнесены к
организации, процессу или деятельности, подвергаемым АУДИТУ (3.1), а также к
вопросам языка или культуры.
2. Технический эксперт не участвует в аудиторской группе в качестве АУДИТОРА
(3.8).
3.11. ПРОГРАММА АУДИТА (AUDIT PROGRAMME): совокупность одного или
нескольких АУДИТОВ (3.1), запланированных на конкретный период времени и
направленных на достижение конкретной цели.
Примечание. Программа аудита включает всю деятельность, необходимую для
планирования, организации и проведения АУДИТОВ (3.1).
3.12. ПЛАН АУДИТА (AUDIT PLAN): описание деятельности и мероприятий по
проведению АУДИТА (3.1).
3.13. ОБЛАСТЬ АУДИТА (AUDIT SCOPE): СОДЕРЖАНИЕ и границы АУДИТА (3.1).
Примечание. Область аудита обычно включает местонахождение, организационную
структуру, виды деятельности и процессов, а также охватываемый период времени.
3.14. КОМПЕТЕНТНОСТЬ (COPMETENCE): проявленные личные качества и
выраженная способность применять свои знания и навыки.
4.1 Философия качества по Демингу
Принципы проведения аудита делают аудит результативным и надежным методом
поддержания политики руководства и контроля, обеспечивая информацией, на основе
которой организация может улучшать свои характеристики, а также являются
предпосылкой для объективных заключений по результатам аудита.
К принципам проведения аудита относят:
а) этичность поведения (ethical conduct) - основа профессионализма.
Существенными при аудите являются ответственность, неподкупность, умение
хранить тайну и осмотрительность;
б) беспристрастность (fair presentation) - обязательство представлять правдивые и
точные отчеты. Выводы аудитов, заключения по результатам аудита и записи
отражают правдиво и точно деятельность по аудиту. Неразрешенные проблемы или
разногласия между аудиторской группой и проверяемой организацией отражают в
отчетах (актах);
в) профессиональная осмотрительность (due professional care) - прилежание и
умение принимать правильные решения при проведении аудита.
Профессиональная осмотрительность аудиторов соответствует важности
выполняемого задания и доверительности со стороны заказчиков и других
заинтересованных сторон. Важным фактором является необходимая
компетентность;
г) независимость (independence) - основа беспристрастности и объективности
заключений по результатам аудита. Аудиторы независимы в своей деятельности и
свободны от предубеждений и конфликтов интересов. Аудиторы сохраняют
объективное мнение во время всего процесса аудита с целью обеспечения того, что
в основе выводов и заключений находятся только свидетельства аудита;
д) подход, основанный на свидетельстве (evidence-based approach), - разумная
основа для достижения надежных и воспроизводимых заключений аудита в
процессе систематического аудита.
Свидетельство аудита основано на выборках существующей информации, поскольку
аудит осуществляется в ограниченный период времени и с ограниченными ресурсами.
Соответствующее использование выборок тесно связано с доверием, с которым относятся
к заключениям по результатам аудита.
4.2 Четырнадцать пунктов Э. Деминга
Более широкое образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все
быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без
осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они
могут принести, компания не может воспользоваться этими выгодами и достичь
эффективной работы. Не могут улучшения происходить без изменений, а изменения – без
знаний и без образования, необходимого для их осуществления. Последнее добавление
касается самосовершенствования.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего
руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному
улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все
рассмотренные выше принципы.
Мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную
приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же
заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру
в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к
вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.
Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры,
понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет
спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны
возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения
качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку,
обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же
принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с
тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например,
какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже,
статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет
отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения?
Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством
применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители - очень
занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и
постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать
происходящий непрерывный прогресс в новом направлении.
Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал
"смертельными болезнями". Вот некоторые из них:





Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые
рынок предъявляет спрос.
Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной
цели сохранения бизнеса.
Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
Текучесть административных кадров.
Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к
отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их
применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с
рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к
книгам Э. Деминга.
5. Приложения
Требования к качеству продукции стремительно возрастают. Вместе с ними растут
требования к системам качества. Все больше российских компаний – от игроков крупного
бизнеса до небольших «семейных» фирм – понимают, что дальнейшее развитие бизнеса
невозможно без соответствия международным стандартам качества. Система
менеджмента качества (СМК) внедряется во многих компаниях, и необходимо проводить
аудиты СМК на соответствие требованиям стандартов. Аудит качества нужен для
выявления причин возникновения несоответствий в системе качества, процессах или
продуктах (услугах) организации. Отсюда формулируется основная цель аудита – собрать
объективные факты, которые позволят выявить несоответствия в процессах, продуктах
(услугах) или самой системе качества. Получить такую информацию можно только в том
случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий являются четкими и не
допускают различного толкования. Однако, несмотря на отсутствие законодательных
требований, существуют определенные правила, позволяющие регламентировать
проведение аудитов систем менеджмента качества. Эти правила собраны воедино в
международном стандарте ИСО 19011:2002 (2003) «Руководящие указания по проведению
аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Этот
стандарт может использоваться как для внутреннего аудита, так и для внешнего. Кроме
того, разработаны определенные регламенты проведения аудитов органами по
сертификации, установлены требования к их работе и требования к самим аудиторам. В
данном модуле приведены основные положения данного стандарта, отражены этапы и
особенности самооценки организации, а также приводятся научные основы управления
качеством для создания комплексного представления об этой тематике.
Типовой регламент проведения плановых проверок
Данный документ разработан на основе реального документа, реального предприятия,
прошедшего сертификационный аудит по ISO 9001:2000. Все разделы документа
соответствуют требованиям ГОСТ Р 1.5-92 Государственная система стандартизации
(ГСС). В данной организации было разработано 7 документированных процедур и
процедура «Внутренние проверки» получила порядковый номер Д 00.07. Автором
документа является начальник отдела контроля качества.
1. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ДЕЙСТВИЯ
1.1. Настоящая документированная процедура системы менеджмента качества
разработана в соответствии с требованиями раздела 8.2.2 ИСО 9001:2000 и
регламентирует порядок проведения внутренних аудитов в подразделениях организации.
1.2. Требования настоящей Д 00.07 распространяются на все подразделения предприятия.
2. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
При разработке данной документированной процедуры использованы следующие
нормативные документы:
ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества - Основополагающие принципы и
словарь.
ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества - Требования.
ГОСТ Р ИСО 10011-1-93 Руководящие указания по проверке систем качества.
Часть 1. Проверка.
ГОСТ Р ИСО 10011-2-93 Руководящие указания по проверке систем качества.
Часть 2. Квалификационные критерии для экспертов-аудиторов.
ГОСТ Р ИСО 10011-3-93 Руководящие указания по проверке систем качества.
Часть 3. Руководство программой проверок.
РК 00.00 Руководство по качеству организации.
Д 00.03 Порядок управления записями по качеству.
Д 00.04 Порядок разработки и внедрения корректирующих действий.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНОВ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
3.1. В данной документированной процедуре используются термины и их определения
из ISO 9000:2000:
Аудит (проверка) - систематический, независимый и документированный процесс
получения свидетельств аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью
установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки).
Примечание: Внутренние аудиты (проверки), иногда называемые аудиты (проверки)
первой стороной, проводятся обычно самой организацией, или от ее имени, для
внутренних целей и могут служить основанием для декларации о соответствии.
Внешние аудиты (проверки) включают аудиты, обычно называемые "аудиты (проверки)
второй стороной" или "аудиты (проверки) третьей стороной".
Аудиты (проверки) второй стороной проводятся сторонами, заинтересованными а
деятельности организации, например потребителями или другими лицами от их имени.
Аудиты (проверки) третьей стороной проводятся внешними независимыми
организациями. Эти организации осуществляют сертификацию или регистрацию на
соответствия требованиям, например, требованиям ИСО 9001 и ИСО 14001.
Программа аудита (проверки) - совокупность одного или нескольких аудитов
(проверок), запланированных на конкретный период времени и направленных на
достижение конкретной цели.
Критерии аудита (проверки) - совокупность политики, процедур или требований,
которые применяются в виде ссылок.
Свидетельство аудита (проверки) - записи, изложение фактов или другая информация,
связанная с критериями аудита (проверки) и которая может быть проверена.
Примечание: Свидетельство аудита (проверки) может быть качественным или
количественным.
Наблюдения аудита (проверки) - результат оценки свидетельства аудита (проверки) в
зависимости от критериев аудита (проверки).
Примечание: Наблюдения аудита (проверки) могут указывать на соответствие или
несоответствие критериям аудита (проверки) или на возможности улучшения.
Заключение по результатам аудита (проверки) - выходные данные аудита,
предоставленные группой по аудиту (проверке) после рассмотрения целей аудита и всех
наблюдений аудита.
Заказчик аудита (проверки) - организация или лицо, заказавшие аудит (проверку).
Проверяемая организация - организация, подвергающаяся аудиту (проверке).
Аудитор (эксперт по сертификации систем качества) - лицо, обладающее
компетентностью для проведения аудита (проверки).
Группа по аудиту (проверке) - один или несколько аудиторов (экспертов по
сертификации систем качества), проводящих аудит (проверку).
Примечание 1.Один из аудиторов в группе по аудиту (проверке), как правило, назначается
руководителем группы по аудиту ( главным экспертом-аудитором).
Примечание 2. Группа по аудиту может включать стажеров и, в случае необходимости,
технических экспертов.
Примечание 3. В работе группы могут принимать участие наблюдатели без полномочий
членов группы по аудиту.
Технический эксперт - лицо, обладающее специальными знаниями или опытом
применительно к объекту, подвергаемому аудиту
Примечание 1. Специальные знания или опыт включают знания или опыт применительно
к организации, процессу или деятельности, подвергаемым аудиту, а также знание языка и
культуры страны, где проводится аудит.
Примечание 2. Технический эксперт не имеет полномочий аудитора (эксперта по
сертификации систем качества) в группе по аудиту (проверке).
Компетентность - выраженная способность применять свои знания и умение
Продукция – результат процесса.
Несоответствующая продукция - продукция, не удовлетворяющая требованиям НД
( продукция имеющая отклонения или произведенная в условиях не соответствующих
нормам, указанным в НД).
Корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения причины
обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации,
Примечание 1.У несоответствия может быть несколько причин.
Примечание 2. Корректирующее действие предпринимается для предотвращения
повторного возникновения события, тогда как предупреждающее действие — для
предотвращения возникновения события.
Утилизация несоответствующей продукции - действие в отношении
несоответствующей продукции, предпринятое для предотвращения ее первоначального
предполагаемого использования.
Примеры: Переработка, уничтожение.
Составные части процесса - К 5 составным частям процесса, которые можно, при
необходимости, разбить на более мелкие относятся:
Материалы - ( основные и вспомогательные ). Все материалы должны иметь
сопроводительную документацию установленной формы в виде паспорта или сертификата.
В должностные и рабочие инструкции должны быть внесены указания по проведению
проверки и методы проверки соответствия материалов установленным требованиям.
Оборудование - (технологическое, контрольно-измерительное, приспособления, оснастка,
инструменты, компьютеры и программное обеспечение). В должностные и рабочие
инструкции должны быть внесены требования по проверке пригодности оборудования для
выполнения процесса.
Среда - (температура, влажность, уборка помещений, теплоэнергоносители). В
должностные и рабочие инструкции должны быть внесены требования о проверке
соответствия среды заданным параметрам.
Персонал - (обученные и аттестованные рабочие и служащие, подчиняющиеся хозяину
процесса ( административно или функционально)). Для всех видов работ , входящих в
процесс должны быть указаны физические требования и профессиональные требования.
Технология - (документированный порядок выполнения работ входящих в данный
процесс, в том числе краткие выписки из документации, находящиеся на рабочих местах).
3.2. Сокращения
НП - начальник подразделения, в данной документированной процедуре, если не
указано иное, начальник проверяемого подразделения.
НД – нормативная документация.
ОКК – отдел контроля качества.
СМК - система менеджмента качества.
ВП - внутренняя проверка ( внутренний аудит системы менеджмента качества).
4. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
4.1. Общие положения
Внутренние проверки (далее - ВП) проводятся в подразделениях организации через
запланированные промежутки времени, чтобы установить:
а) соответствует ли система менеджмента качества запланированным требованиям;
б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в
рабочем состоянии.
Настоящее описание порядка проведения внутренних проверок регламентирует порядок:
• подготовки экспертов-аудиторов;
• планирования внутренних проверок;
• проведения внутренних проверок;
• контроля за разработкой и внедрением корректирующих действий по результатам
отклонений, выявленных в ходе внутренней проверки.
4.2. Подготовка экспертов-аудиторов
Внутренние проверки проводят подготовленные и аттестованные эксперты-аудиторы.
Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит
представитель руководства по системе качества. Требования к квалификации, опыту и
личным качествам аудиторов приведены в Приложении А к настоящей
документированной процедуре. При проведении внутренней проверки один из экспертоваудиторов назначается главным экспертом-аудитором. Функции и полномочия главного
эксперта-аудитора приведены в Приложении Б к настоящей документированной
процедуре.
План обучения экспертов-аудиторов по форме Ф 00.01.04. По окончании обучения
представитель руководства по системе качества организовывает аттестацию экспертоваудиторов. Протокол заседания аттестационной комиссии по форме Ф 00.01.05.
4.3. Планирование внутренних проверок
Годовой план внутренних проверок (ВП) на следующий год составляет и утверждает у
генерального директора представитель руководства по системе менеджмента качества не
позднее 15 декабря текущего года по форме Ф 00.07.01 Приложение В. Количество
плановых ВП процессов и подразделений не менее 2 в год. Утвержденный годовой план
представитель руководства рассылает начальникам подразделений указанных в плане не
позднее 20 декабря текущего года. Внеплановые ВП вносятся в свободные графы с
указанием даты и причины проведения. Порядок заполнения граф годового плана
следующий:
4.4. Проведение внутренних проверок
Для проведения плановой или внеплановой ВП представитель руководства по системе
менеджмента качества назначает группу из 2-3 аттестованных экспертов-аудиторов. Один
из экспертов-аудиторов назначается главным для проведения данной ВП. Аудиторы
назначаются исходя из принципов независимости от начальника проверяемого
подразделения и компетентности в области деятельности, подлежащей проверке.
Примечание: Рекомендуется, если это возможно, каждая следующая проверка процесса
(подразделения) должна проводиться тем же составом экспертов-аудиторов.
Фамилии аудиторов и дату проверки доводит до сведения начальника проверяемого
подразделения главный эксперт-аудитор по данной проверке. Все возражения и замечания
начальника проверяемого подразделения по организации ВП, рассматриваются на
совещании с участием данного начальника, главного эксперта-аудитора и представителя
руководства для принятия согласованного решения.
При проведении проверки главный эксперт-аудитор может распределить обязанности
между членами группы аудиторов. При проведении ВП должен присутствовать
представитель проверяемого подразделения. Им может быть:
• начальник проверяемого подразделения;
• уполномоченный по качеству подразделения;
• представитель подразделения, назначенный начальником для участия в данной
ВП.
Все эксперты-аудиторы имеют право на получении полной и достоверной информации о
деятельности проверяемого подразделения (процесса), но при этом представителю
подразделения следует обращать внимание аудиторов на то, какая информация является
конфиденциальной и не подлежит разглашению.
В ходе проверки аудиторы заполняют лицевую сторону Протокола внутренней проверки
по форме Ф 00.07.02 Приложение Г. В случае если в проверяемом процессе
(подразделении) требование данного раздела неприменимо, в соответствующей графе
ставится прочерк и этот раздел в подсчет максимально возможного количества баллов не
входит.
Итоговая оценка по результатам ВП получается делением полученного количества баллов
на максимально возможное по данному процессу. Результат заполнения и подсчета
подписывают главный эксперт-аудитор и начальник (представитель) проверяемого
подразделения при проведении итогового совещания по результатам ВП. Все спорные
вопросы и разногласия должны быть сняты до подписания протокола ВП.
Итоговая оценка и выявленные отклонения заносятся главным экспертом-аудитором в
"Отчет по результатам внутренней проверки" на оборотной стороне "Протокола ..." Ф
00.07.02. Начальник проверенного подразделения организовывает проведение анализа
отклонений, разработку и внедрение корректирующих действий по всем отклонениям,
выявленным в ходе проверки. Корректирующие действия оформляются в 2-х экземплярах
по форме Ф 00.04.01 "Протокол анализа отклонений" в порядке предусмотренном Д 00.04
"Порядок разработки и внедрения корректирующих действий". В этом случае в число
согласующих подписей в Ф 00.04.01 входит подпись главного эксперта-аудитора по
данной проверке и второй экземпляр "Протокола анализа отклонения" прикладывается к
"Отчету о внутренней проверке". "Отчет о внутренней проверке" подписывают главный
эксперт-аудитор и начальник проверяемого подразделения.
4.5. Контроль за разработкой и внедрением корректирующих действий по
результатам отклонений, выявленных в ходе аудита
Разработку и внедрение корректирующих действий производит начальник проверяемого
подразделения, если в ходе проверки обнаружено, что:
а) показатели процесса находятся за пределами, установленными при планировании
процесса;
б) требования документации не соответствуют требованиям стандарта ISO 9001:2000 или,
соответствуют но не выполняются.
Главный эксперт-аудитор контролирует внедрение разработанных корректирующих
действий по срокам наиболее удаленным. В случае срывов сроков немедленно
докладывает представителю руководства по системе менеджмента качества.
После внедрения и проверки результативности корректирующих действий начальник
подразделения сообщает об этом главному эксперту-аудитору, который организовывает
повторную проверку. В этом случае проверке подвергается только область обнаруженного
и устраненного отклонения.
Допускается проведение повторной проверки при следующей плановой проверке по
усмотрению главного эксперта-аудитора.
Факт устранения отклонения главный эксперт-аудитор фиксирует в разделе 4 "Отчета ...".
и передает "Отчет ..." на ознакомление представителю руководства.
5. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ
5.1. Подлинник документированной процедуры после окончания срока действия,
аннулирования или замены хранится в производстве 3 года.
5.2. К записям по качеству, образующимся в ходе работы по настоящей
документированной процедуре, относятся:
№ Название документа
Форма
Место
хранения
Срок
хранения
1
План обучения экспертоваудиторов
Ф 00.01.04 Архив ОКК
2 года
2
Протокол заседания
аттестационной комиссии
Ф 00.01.05 Архив ОКК
2 года
3
Годовой план проведения
внутренних проверок.
Ф 00.07.01 Архив ОКК
2 года
Архив ОКК
4 Протокол внутренней проверки. Ф 00.07.02 Архив
подразд.
2 года
5 Протокол анализа отклонения
Архив ОКК
Ф 00.04.01 Архив
подразд.
1 год
5.3. Записи по качеству ведутся в соответствии с требованиями документированной
процедуры Д 00.03 «Порядок управления записями по качеству».
6. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
6.1. Начальник ОКК один раз в два года пересматривает данную Д 00.07 на соответствие
требованиям системы менеджмента качества.
6.2. По итогам рассмотрения начальник ОКК может принять решение о продлении
действия Д 00.07 без изменений. В этом случае действие процедуры Д 00.07 продлевается
на следующие два года, для чего начальник ОКК делает запись в “Листе регистрации
изменений” контрольного экземпляра: “Срок действия продлен до ...........года”,
расписывается и ставит дату. В противном случае начальник ОКК делает запись: “Требует
пересмотра. Срок действия продлен до ...........года (срок продления в этом случае не
должен превышать 1 месяц), расписывается и ставит дату. Такая запись инициирует
начало пересмотра данной процедуры Д 00.07.
Решение об изменении процедуры Д 00.07 принимает начальник ОКК на основании
предложений других подразделений предприятия, результатов анализа установленных и
предвидимых несоответствий, а также рекомендаций внутренних или внешних аудитов.
7. РАССЫЛКА
№
учтенного Подразделение
экземпляра
1
Заводоуправление
Количество
копий
1-копия
2
Отдел маркетинга
1-копия
3
Отдел снабжения
1-копия
4
Производство
1-копия
5
Отдел главного технолога 1-копия
6
Отдел контроля качества
1-копия
7
Отдел сбыта
1-копия
8
Отдел Главного механика
1-копия
9
Отдел Главного энергетика 1-копия
10
Отдел кадров
1-копия
8. ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Требования к квалификации, опыту и личным
качествам экспертов
Квалификация (знания):
- наличие высшего или среднего специального образования;
- знание основополагающих нормативных документов (в т.ч. ISO 9001:2000 и ГОСТ Р
ИСО 10011-1,-2,3);
- знание документации системы менеджмента качества (СМК) ОРГАНИЗАЦИИ;
- знание принципов, методов и организации проведения проверок СМК по ИСО 10011;
- знание статистических методов управления качеством.
Опыт:
- опыт работы в ОРГАНИЗАЦИИ не менее 1 года;
- умение работать с документами;
- участие не менее чем в двух проверках, проводимых специалистами, допущенными к
работе (в течение первого года внедрения СМК допускается участие в проверках
экспертов без практического опыта проверок).
Личные качества:
- умение выслушивать собеседника, коммуникабельность;
- объективность и реалистичность;
- умение аналитически и гибко мыслить;
- целеустремленность в улучшении качества;
- умение устно и письменно выражать свои мысли;
- тактичность, лояльность;
- неразглашение конфиденциальной информации, полученной в ходе проведения ВП.
Приложение Б
Функции и полномочия главного эксперта-аудитора
Функции главного эксперта-аудитора:
- формирование группы аудиторов и организация её работы;
- установление и разъяснение объекта и целей проверки аудиторам и руководству
проверяемого подразделения;
- представление группы руководству проверяемого подразделения;
- руководство экспертами в ходе проверки;
- решение спорных вопросов своего уровня и представление нерешенных спорных
вопросов представителю руководства;
- составление протокола аудита и утверждение отчета о результатах аудита;
- контроль внедрения корректирующих действий;
- проверка эффективности корректирующих действий;
- проведение итогового совещания;
- передача (рассылка) документов по ВП;
- хранение и ведение документации по аудиту до сдачи в архив ОКК.
Главный эксперт-аудитор наделен полномочиями:
- получать всю информацию, необходимую для проведения аудита;
- принимать решения по вопросам организации проведения аудита и оценки его
результатов;
- контролировать внедрение корректирующих действий.
- назначать дополнительный аудит для проверки эффективности корректирующих
действий по устранению отклонений, выявленных в ходе аудита.
Приложение В
Ф 00.07.01
"Утверждаю"
Генеральный директор ОРГАНИЗАЦИИ
_______________ Фамилия И.О.
" ___ " ____________ 201 __ г.
Годовой план внутренних аудитов ОРГАНИЗАЦИИ на 201__ г.
№
Название
Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент Окт. Нояб. Дек. Примечание
подразделения
1
Генеральный
директор
2
Отдел
маркетинга
3
Отдел
снабжения
4 Производство
5
Отдел главного
технолога
Отдел
6 контроля
качества
7 Отдел сбыта
8
Отдел главного
механика
9
Отдел главного
энергетика
10 Отдел кадров
Представитель руководства по системе
менеджмента качества
__________________ ( _________________ )
подпись (фамилия)
" ___ " _____________ 201___ г.
Приложение Г
Ф 00.07.02
Протокол внутренней проверки № ___ от " __ " __________201__г.
Аудит плановый / внеплановый изза:____________________________________________________________
указать причину внепланового аудита
Раздел Название раздела
4.2
Требования к документации
5
5.1
Ответственность руководства
Обязательства руководства.
5.2
Ориентация на заказчика.
5.3
Политика в области качества.
5.4
Планирование.
5.5
Ответственность полномочия и взаимосвязь.
5.6
Анализ со стороны руководства.
6
Управление ресурсами
6.1
Обеспечение ресурсами.
6.2
Человеческие ресурсы.
6.3
Инфраструктура.
6.4
Производственная среда.
7
7.1
Проведение процесса
Планирование процесса.
7.2
Проведение процесса.
7.3
Идентификация и прослеживаемость.
7.4
Сохранность продукции.
7.5
Управление контрольно-измерительным оборудованием.
8
8.1
Измерение, анализ и улучшения
Статистические методы.
8.2
Мониторинг и измерения.
8.3
Управление несоответствующей продукцией.
8.4
Анализ данных
8.5
Улучшения
Оценка
3 2 1 0
Примечание
8.5.2
Корректирующие действия.
8.5.3
Предупреждающие действия.
Итого: Количество ответов по столбцам
Итого: Количество баллов по столбцам
Фактическое кол-во баллов/Возможное кол-во баллов
/
Итоговая оценка:
Примечание:
3 балла - документация соответствует требованиям процесса и СМК и полностью выполняется.
2 балла - документация соответствует требованиям процесса и СМК, но выполняется не полностью.
1 балл - документация не полностью соответствует требованиям процесса и СМК, и не выполняется.
0 баллов - документация не соответствует требованиям процесса и СМК.
Главный эксперт-аудитор
__________________ ( _________________ )
подпись (фамилия)
Начальник ________________ _____________
проверяемого подразделения
" ___ " __________________ 201 ___ г.
_________________ ( _______________ )
подпись (фамилия)
Аудиторы _______________ ( _______________ )
________________ ( _______________ )
"_______"___________________ 201 ___ г.
Приложение Г
(оборотная сторона)
Ознакомлен
Представитель руководства по системе
менеджмента качества
_________________ ( _______________)
подпись (фамилия)
" ____ " _____________ 201 ___ г.
ОТЧЕТ
о проведении внутреннего аудита системы менеджмента качества
в/на _______________________________________________________
название подразделения(процесса, участка, работы)
"____" ________201 ___ г. проведен внутренний аудит
_____________________________________________________
название подразделения(процесса, участка, работы)
группой экспертов-аудиторов в составе
Главный эксперт-аудитор ________________________________________
Аудит плановый / внеплановый из-за:
указать причину внепланового аудита
1. В ходе аудита установлены следующие оценки:
0 баллов ______
1 балл ______
2 балла ______
3 балла ______
Итоговая оценка: ______
2. Отмечены следующие отклонения, которые подлежат устранению:
3. По итогам аудита в подразделении проведен анализ отклонения/й и разработаны корректирующие
действия
№ _________ от " ___ " ____________ 201 ___ г.
Главный эксперт-аудитор
__________________
( _______________________ )
подпись (фамилия)
" ___ " _______________ 201 ___ г.
Начальник
__________________________________
__________________
( _______________________ )
подпись (фамилия)
" ___ " _______________ 201 ___ г.
4. Корректирующие действия внедрены, проверка эффективности проведена, повторный аудит
отклонения/й проведен. Отклонение/я устранено ( не устранено и требуются дополнительные
корректирующие действия).
Главный эксперт-аудитор
__________________
( _______________________ )
подпись (фамилия)
" ___ " _______________ 201 ___ г.
Начальник
__________________________________
__________________
( _______________________ )
подпись (фамилия)
" ___ " _______________ 201 ___ г.
9. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
№ Изм.
Номера листов
Номер
Подпись Дата
измененных новых аннулированных замененных документа
Срок
введения
изменения
1
7
Прик.№39 Иванов
15.10.09 с 25.10.09
10. ОЗНАКОМЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
№
п/п
Должность
Фамилия
И.О.
Изм
№_
Дата Подпись
1
Начальник
Петров
1
15.10 Петров
2
Зам.
начальника
Сидоров
1
16.10 Сидоров
3
Инженер
Степанов
1
17.10 Степанов
Изм
№_
Дата Подпись
Изм
№_
Дата Подпись
4
Руководство по качеству
Практика показывает, что стандартный объем Руководства по качеству составляет около
50 страниц. При этом нет необходимости в детализации содержания, т.к. аудитор систем
качества, который проверяет наличие Руководства по качеству, обращает особое
внимание на то, чтобы оно соответствовало всем параграфам выбранного стандарта ИСО
(ИСО 9001, ИСО 9002 или ИСО 9003).
Основным назначением Руководства по качеству является общее описание системы
качества и составляющих ее подсистем (планирование качества, управление качеством,
обеспечение качества и улучшение качества).
Руководство по качеству выполняет функцию постоянного справочного материала при
внедрении системы качества, поддержании ее в рабочем состоянии и совершенствовании.
При сертификации системы качества аудиторы в первую очередь знакомятся с
Руководством по качеству. Если оно отсутствует, то дальнейшие работы по сертификации
прекращаются.
На крупных предприятиях может существовать иерархия Руководств по качеству:




Общее руководство по качеству;
Руководство по качеству для различных производств (по видам продукции);
Руководство по качеству для различных подразделений;
Руководство по качеству для различных этапов процесса производства и связанных
с ним функций проектирования, материально-технического снабжения и т.д.
Порядок построения Руководств по качеству носит необязательный характер и зависит от
потребностей организации. В соответствии с ИСО 10013 "Руководящие указания по
разработке руководств по качеству" в их состав рекомендуется включать следующие
разделы:


наименование, область применения;
оглавление;





вводную часть об организации и самом Руководстве по качеству;
политику в области качества;
описание организации, ответственности и полномочий;
определения (если в этом есть необходимость);
приложения с дополнительной информацией (если в этом есть необходимость).
Руководство по качеству должно содержать описание элементов системы качества в
соответствии с 20 параграфами стандарта ИСО 9001 (данный стандарт является наиболее
полным и учитывает все три модели обеспечения качества; все 20 элементов являются
обязательными только для первой модели; для остальных моделей часть параграфов не
обязательна).
Согласно стандарту ИСО 9001, система качества должна содержать следующие элементы,
каждый из которых описывается в соответствующем разделе Руководства по качеству:
1. Ответственность руководства
Стандарт требует четкого ответа на вопрос: кто ответственен за гарантию того, что
продукт или услуга соответствует установленным требованиям по качеству и сроку
исполнения и кто гарантирует, что система управления качеством в организации
эффективна? Данный раздел содержит несколько подразделов:
1.1. Политика в области качества
Руководство предприятия должно определить и документально оформить политику, цели
и обязательства в области качества, ориентируясь на требования потребителя.
Политика в области качества должна давать уверенность в том, что идеи в области
качества приняты всеми сотрудниками организации. Политика в области качества должна
быть понятна и выполнима. С практической точки зрения, руководству организации
необходимо выполнить следующие действия:



определить и задокументировать политику в области качества;
определить и задокументировать цели организации в области качества;
определить и задокументировать вовлеченность каждого сотрудника в работу по
улучшению качества.
Политика в области качества является основой программы по управлению качеством,
которая предусматривает ежедневную работу по обеспечению и улучшению качества.
Большинство аудиторов требуют подтверждения понимания сотрудниками организации
политики в области качества. Для этого они проводят беседы с сотрудниками и
анализируют их ежедневные задания. Поэтому рекомендуется подготовить сотрудников
организации к пониманию политики в области качества в деталях и ее применения в
конкретных рабочих заданиях.
1.2. Ответственность и полномочия
Этот подраздел требует, чтобы организация определила и документально оформила
ответственность и полномочия каждого сотрудника в вопросах обеспечения качества.
Должны быть четко определены ответственность, полномочия, взаимодействие
руководства и персонала, выполняющего и проверяющего работу, которая влияет на
качество производимой продукции или оказываемой услуги.
Также должно быть определено, кто управляет и кто проверяет систему качества. Этот
человек должен иметь соответствующие полномочия, что гарантирует выявление проблем
качества и причин несоответствия.
1.3. Анализ со стороны руководства
Данный раздел стандарта требует подтверждения уверенности в том, что система качества
организации обеспечивает постоянное соответствие выбранному стандарту. Руководство
организации должно регулярно пересматривать результаты применения системы качества,
чтобы определить, какие меры предпринимать для ее улучшения. Для постоянного
улучшения необходимо иметь документы, фиксирующие результаты анализа, например:



результаты внутренних проверок;
затраты на качество;
обратную связь с потребителем производимой продукции или оказываемых услуг.
2. Система качества
Данный раздел содержит описание системы качества организации. Для обеспечения
качества в организации должна быть создана документально оформленная система
качества. Это означает, что:



применяемые методы должны быть письменно зафиксированы и поддерживаться в
современном состоянии, т.е. актуализироваться;
установленные требования должны быть подробно описаны в методологических
инструкциях, рабочих инструкциях, инструкциях по испытаниям;
должно быть обеспечено эффективное применение документированных процедур и
инструкций.
3. Анализ контракта
Нужно разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры, необходимые для
проведения периодического контроля и анализа контрактов, а также для координации
этой работы как в самой организации, так и заказчиком. Это предусматривает:



ясное техническое задание;
проверку на выполнимость предложений и контрактов;
согласование деталей контракта с заказчиком.
Стандарт ИСО 9000 предполагает продолжительную взаимосвязь организации с
потребителем в течение срока действия всего контракта.
4. Управление проектированием
Данный раздел предназначен для обеспечения качества опытно-конструкторских работ
при проектировании новых видов производимой продукции или оказываемых услуг.
Он содержит несколько подразделов.
4.1. Общие положения
Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по
управлению и контролю за проектированием с целью обеспечения заданных
характеристик продукта.
4.2. Планирование процесса проектирования и разработки
В организации разрабатываются планы, в которых определяется ответственность за
каждую операцию, проводимую при разработках и проектировании. Планы должны
определять, каким образом выполняется процесс проектирования, а также устанавливать
участие персонала на всех уровнях и взаимодействие проектной группы с другими
сотрудниками.
4.3. Входные проектные данные
Должна быть определена система получения необходимых для проектирования
требований. Проектная группа должна активно взаимодействовать с маркетинговой
службой при анализе противоречивых требований к проекту.
4.4. Выходные проектные данные
Они должны быть документально оформлены и представлены в виде требований,
расчетов и анализов; отвечать входным проектным требованиям; содержать критерии
приемки.
4.5. Проверка проекта
Руководство организации планирует, устанавливает, документирует и закрепляет за
компетентным персоналом функции проверки проекта. Должно быть обеспечено
тщательное и документально оформленное рассмотрение проекта.
4.6. Изменения проекта
Организация сама устанавливает процедуры определения, документального оформления,
проверки и утверждения всех изменений проекта.
5. Управление документацией
Действующая документация должна быть вовремя предоставлена, рассмотрена и принята
уполномоченными специалистами. Все документы, определяющие порядок и методы
выполнения требований стандартов ИСО, должны быть рассмотрены и одобрены
руководством до их применения в производстве. Эти документы включают: политику
организации в области качества; цели; Руководство по качеству; методики и процедуры
контроля; отчеты о проверке работы и т.д.
Необходимо обеспечить, чтобы выпуски документов были доступны всем исполнителям,
а устаревшая документация своевременно изымалась. Это означает:



регулярную проверку документации (кем разработана, проверена, утверждена, срок
ее действия и соответствует ли она действующим нормативным документам);
распределение документации, т.е. ее рассылка, учет и своевременное внесение
изменений во все копии;
устранение устаревшей документации.
6. Закупки продукции
Необходимость обеспечения качества закупок продукции предусматривает:



оценку и выбор поставщиков;
проверку документации материально-технического снабжения в отношении
отражения технических требований к закупаемой продукции;
приемочный контроль закупаемых материалов и изделий.
Организация должна быть уверена в том, что продукция поставщика соответствует
предъявляемым требованиям. Выбор поставщиков должен осуществляться на основе
оценки их способности выполнить требования качества. В процессе оценки поставщиков
должен учитываться прошлый опыт поставок, поэтому рекомендуется сотрудничать с
постоянными поставщиками. Документация на закупку должна содержать: полное
описание закупаемых материалов; требования к технологическому процессу; инструкции
по контролю; другая информация, относящаяся к приемке материалов и продукции.
7. Продукция, поставляемая потребителем
В данном разделе речь идет о той продукции, которую поставляет потребитель для
включения ее в состав окончательной поставки. Все случаи потери продукции, нанесения
ущерба или непригодности ее к использованию должны быть зарегистрированы и
сообщены потребителю, т.е. необходимы проверка, хранение, содержание в исправности,
а также сообщение заказчику о потерях, повреждениях и дефектах.
8. Идентификация продукции и прослеживаемость
Под идентификацией продукции понимается обозначение изделия, а под
прослеживаемостью - возможность определения его пути с самого начала.
Организация должна поддерживать процедуры идентификации материалов и их движения
в процессе производства, упаковки и поставки, чтобы обеспечить уверенность в
удовлетворении требований потребителей. Организация ответственна за то, чтобы методы
идентификации и прослеживаемости продукции были документально оформлены и
имелась возможность продемонстрировать их соответствие требованиям потребителя.
9. Управление процессами
Грамотное управление процессами гарантирует предсказуемость и стабильность качества
продукции на всех этапах производства до получения конечной продукции. В
сертифицируемой организации должны быть четкие рабочие инструкции установленного
образца на все процессы, оказывающие влияние на качество продукции. Рабочие
документы на процесс должны определять необходимое оборудование, производственную
среду, нормативные документы, планы по качеству.
Применяемое оборудование должно иметь утвержденные рабочие инструкции,
определяющие требования к его эксплуатации. Эти инструкции должны периодически
пересматриваться в целях поддержания их соответствия установленным требованиям.
Также в обязанности руководства организации входит обеспечение доступности для
работников данных инструкций.
10. Контроль и проведение испытаний
Контроль качества должен подтверждать выполнение заданных требований к продукции.
Это включает в себя:




входной контроль (материалы не должны использоваться в процессе без контроля;
проверка входящего продукта должна соответствовать плану качества,
закрепленным процедурам и может иметь различные формы);
промежуточный контроль (организация должна иметь специальные документы,
фиксирующие процедуру контроля и испытаний внутри процесса, и осуществлять
этот контроль систематически);
окончательный контроль (предназначен для выявления соответствия между
фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по
качеству; включает в себя результаты всех предыдущих проверок и отражает
соответствие продукта необходимым требованиям);
регистрация результатов контроля и испытаний (документы о результатах контроля
и испытаний предоставляются заинтересованным организациям и лицам).
11. Контрольное, измерительное и испытательное оборудование
Точность измерительного и испытательного оборудования влияет на достоверность
оценки качества, поэтому обеспечение его качества особенно важно. При управлении
контрольным, измерительным и испытательным оборудованием организация должна:








определить, какие измерения должны быть сделаны, какими средствами и с какой
точностью;
оформить документально соответствие оборудования необходимым требованиям;
регулярно проводить калибровку (проверку делений прибора);
определить методику и периодичность калибровки;
документально оформлять результаты калибровки;
обеспечить условия применения измерительной техники с учетом параметров
окружающей среды;
устранять неисправные или непригодные контрольно-измерительные средства;
производить регулировку оборудования и программного обеспечения с помощью
только специально обученного персонала.
12. Статус контроля и испытаний
Прохождение контроля и испытаний продукции должно подтверждаться наглядно
(например, с помощью этикеток, бирок, пломб и т.д.). Те продукты, которые не
соответствуют критериям проверки, отделяются от остальных. Также необходимо
определить специалистов, ответственных за проведение такого контроля и установить их
полномочия.
13. Управление несоответствующей продукцией
Несоответствующей является продукция, не отвечающая установленным требованиям.
При обнаружении несоответствующего продукта необходимо отделить его от остальных и
идентифицировать. Все операции по управлению несоответствиями должны быть
документально оформлены. Для этого необходимо осуществлять:



оценку, устранение, обозначение, дополнительную обработку (исправление),
ремонт, ликвидацию неисправленного брака;
учет дефектных единиц продукции и сообщение о них внутри организации;
информирование заказчика о действующей системе.
Продукция ненадлежащего качества может быть исправлена с целью удовлетворения
требований потребителей, переведена в другую категорию для использования в других
целях или обракована и отправлена в отходы.
14. Корректирующие и предупреждающие действия
Данные действия должны основываться на любых жалобах потребителей, ошибках в
обслуживании, записях по качеству и т.д. Они позволят обнаружить причины
несоответствий и скорректировать процедуры с целью предупреждения любого
несоответствия производимой продукции или оказываемой услуги установленным
требованиям. Для этого необходимо:





систематически проводить анализ несоответствующей продукции;
определять меры по усовершенствованию продукции и процессов;
осуществлять выработку корректирующих мероприятий во избежание рисков
получения продукции низкого качества;
проводить контроль эффективности корректирующих действий;
вносить изменения в инструкции с целью исключения несоответствий
15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка
Данный раздел предусматривает, что вся деятельность, связанная с погрузкой-разгрузкой,
хранением, упаковкой и поставкой продукции, должна быть полностью документирована.
Он включает в себя несколько подразделов.
15.1. Погрузочно-разгрузочные работы
Методы проведения погрузочно-разгрузочных работ должны обеспечивать сохранность
продукции. Они документально оформляются и предусматривают обучение персонала.
15.2. Хранение
Организация должна разработать и применять надежные способы хранения материалов и
продукции, чтобы не допустить их порчу, убытки или смешивание. Документированные
процедуры и методики должны включать регулярную оценку хранящихся материалов с
тем, чтобы гарантировать их сохранность.
15.3. Упаковка
Операции должны сопровождаться документально оформленными процедурами упаковки
и маркировки. Инструкции по упаковке включают также методы предохранения от порчи.
15.4. Поставки
Поставки производятся в соответствии с контрактом. Организация должна обеспечить
поддержку сохранности продукта вплоть до доставки к месту назначения. Методы
поставки и их практическая реализация обеспечиваются соответствующими документами,
а их участники должны быть обучены выполнению этих задач.
16. Регистрация данных о качестве
Организация должна регистрировать данные о качестве продукции. Эти данные
обязательно содержат результаты внутренних проверок, оценки поставщиков, анализа
контрактов с потребителями, пересмотра проектов, предпринятых корректирующих и
предупреждающих действий, контроля и испытаний продукции. Данные о качестве
должны быть точно определены, зафиксированы и храниться в легкодоступном месте.
При помощи этих данных обеспечивается прослеживаемость продукции.
17. Внутренние проверки качества
Организация осуществляет всесторонние проверки своей деятельности с целью
определения эффективности системы качества и ее соответствия требованиям выбранного
стандарта ИСО серии 9000. Проверки должны носить форму запланированного аудита в
различных областях в зависимости от состояния и степени важности операций и действий.
Проверки проводятся специалистами в соответствии с документально оформленными
инструкциями.
Результаты проверок документально оформляются и доводятся до сведения руководства
для осуществления своевременных корректирующих действий и устранения недостатков,
выявленных в ходе проверки.
Частота проведения проверок определяется на основе опыта предыдущих проверок. В
одной и той же области проверки проводятся не реже одного раза в год и выполняются
согласно утвержденному плану, в котором указываются место и время проведения
проверки, квалификация аудиторов, требования к готовой продукции, методы проведения
проверок, а также порядок представления результатов.
18. Подготовка кадров
В данном разделе рассматривается обеспечение специальной подготовки персонала, чья
деятельность влияет на качество продукции. План подготовки персонала должен быть
тесно связан с актуальными для организации задачами. Стандарт предусматривает
обязательную регистрацию результатов подготовки и обучения персонала.
19. Техническое обслуживание
Исходя из политики в области качества и контрактов с потребителями продукции
организация должна гарантировать услуги, уровень которых определен в плане по
качеству. Все действия по техническому обслуживанию должны полностью
соответствовать контрактам и гарантиям организации в отношении производимой
продукции.
20. Статистические методы
Данный раздел говорит о том, что организация должна устанавливать статистические
методы для подтверждения возможности производства своей продукции и достижения
требуемых характеристик этой продукции.
Список литературы
1. ISO портал. Измерение качества системы менеджмента. [Электронный ресурс]:
www.iso.staratel.com
2. Quality — Менеджмент качества и ИСО 9000/ [Электронный ресурс]: Документы и
материалы по менеджменту качества. Режим доступа: http://quality.eup.ru
3. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. - 2001. 5-6. - С. 49-61
4. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В.
Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272
5. Бейсова Р.С. Аудит качества: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2006. - 66 с.
6. Бурцев, В. В. Внутренний аудит компании : вопросы организации и управления//
Финансовый менеджмент. — 2003. — №4. — С. 20—24.
7. Гусаков, Ю. А. Модель делового совершенства EFQM и ее применение в России//
Стандарты и качество. — 2005. — № 8. — С. 46-50.
8. Ефимов, В. В. Спираль качества / В. В. Ефимов, В. М. Князев. — Ульяновск: УлГТУ,
2002. — 232 с.
9. Ефимов, В. В. Управление качеством: учеб. пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2000. —141
с.
10. Ефимов, В.В. Внутренний аудит качества и самооценка организации: учебное
пособие/В. В. Ефимов, А. Н. Туманова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 123 с.
11. Конти, Тито Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении
конкурентоспособности и устойчивого развития. Издательство: Стандарты и качество,
2005 г., 280 стр.
12. Конти, Тито. Самооценка в организациях : пер. с англ. И. Н. Рыбакова, Г. Е.
Герасимова. — М.: Стандарты и качество, 2000. — 328 с.
13. МC ИСО 19011:2002-2008 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента
качества и/или систем экологического менеджмента
14. Мазур, И. И. Управление качеством: учеб. пособие. М.: Высш. шк., 2003. — 334 с.
15. Методика проведения внутреннего аудита системы менеджмента качества на
предприятии// Современный капитал. —2003. — №9. — С. 22-25.
16. Мишин, В. М. Управление качеством: учебник для студентов вузов/В. М. Мишин. —
2-е изд. — М. : ЮНИТ И-ДАНА, 2005. — 463 с.
17. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
18. МС ИСО 9001 : 2000 Системы менеджмента качества. Требования.
19. МС ИСО 9004 : 2000 Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению
деятельности.
20. Новицкий, А. Л. Внутренние аудиты. Что дает форма отчета? / Болотина Т. Э. //
Методы менеджмента качества. — 2005. — N 1. — С. 41—44.
21. Окрепилов, В. В. Управление качеством / 2-е изд. — СПб. : Наука, 2000. — 912 с.
22. Пономарев, С. В., Мищенко С. В., Белобрагин В. Я. и др. «Управление качеством
продукции». Инструменты и методы менеджмента качества: Учебное пособие/ С. В.
Пономарев. — М. : РИА Стандарты и качество, 2005. — 238с.
23. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
174 с.
24. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов/Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
25. Руководство по подготовке и планированию внутреннего аудита системы управления
качеством // Современный капитал. — 2003. — №7. — С.14—18.
26. Свиткин, М. 3., Рахлин, К. М., Мацута, В. Д., Дымкина, О. Д. Настольная книга
внутреннего аудитора. — СПб. : Изд-во СПб. картфабрика ВСЕГЕИ, 1999. — 66 с.
27. Скипко, Л. Е. Экономические методы менеджмента качества в стандартах ИСО серии
9000:2000// Стандарты и качество. — 2002. — №7. — С. 66-69.
28. Скрипко, Л. Е. Как определять результативность и эффективность процессов //
Стандарты и качество. — 2005. — №5.
29. Фокс, М. Дж. Принципы и методы всеобщего руководства качеством. Пер. с англ.
под общей ред. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 1999. —
131 с.
30. Щукин, О. С. Анализ качества менеджмента на основе самооценки // Экономический
анализ: теория и практика — 2005. — № 3. — С. 54-59.
31. Якушев, В. И. Внутренние аудиты системы менеджмента качества// Век качества. -—
2001. — №3. — С. 22-28.