Эффективный отбор персонала

Целевой отбор персонала
Критерии эффективности отбора
Ни для кого не секрет, что любая компания стремится к тому, чтобы ее сотрудники были довольны своей
работой и постоянно пытались улучшить результаты своей деятельности. Вот почему выбор нового
сотрудника представляет собой важный шаг, как для компании, так и для самого кандидата.
В основе системы, направленной на достижение максимальной эффективности при отборе персонала,
лежат три цели:
Точность
Равенство возможностей
Заинтересованность
Точность в отборе персонала означает, насколько точно Вы можете оценить способность кандидата
выполнять данную работу. Как Вы считаете, какая польза от:
 Калькулятора, который работает, но выдает неверные ответы?
 Экскурсовода, который не знаком с данной местностью?
 Интервью, в результате которого нельзя предсказать, способен ли кандидат справляться с работой
или нет?
Наверняка, Ваш ответ будет примерно таким: польза во всех трех случаях будет невелика, поскольку в
каждом случае Вы ожидаете большего. Целевой отбор персонала является проверенной, отлаженной,
четкой системой, которая позволяет Вам эффективно проводить процесс отбора, обрабатывать
информацию и делать правильный выбор при приеме человека на работу.
Равенство возможностей – это залог того, что при отборе у каждого кандидата есть равный шанс
получить работу. Это также значит, что в свою очередь при отборе Вы должны:



Предъявлять одинаковые требования к кандидатам
Руководствоваться стандартными процедурами на всех этапах отбора претендентов
Подходить к кандидату не с точки зрения его социального происхождения, образования,
национальности и т.д., а только с позиций того, насколько данный кандидат подходит на
предлагаемую вакансию
Заинтересованность – это показатель того, насколько люди, вовлеченные в процесс отбора, придают
этому процессу важное значение. Считается, что интервьюеры и кандидаты «заинтересованы» в
процессе отбора, если:
Целевой отбор персонала



Время, которое ушло на этот процесс потрачено не зря;
Обе стороны получили пользу от самого процесса отбора (не смотря на то, каким было исходное
решение);
Компания «не ударили в грязь лицом» перед кандидатом, а кандидату не пришлось чувствовать
себя неловко;
Основное условие в процессе отбора персонала
Компаниям приходится постоянно следить за тем, чтобы данные цели неукоснительно достигались. Ведь,
как правило, люди сменяют работу относительно часто, пытаясь найти более выгодный вариант, который
устроит их как материально, так и по характеру работы. Поэтому компаниям важно поставить процесс
отбора кандидатов таким образом, чтобы найти человека, который сможет и захочет работать в компании
довольно продолжительное время. Иначе компания рискует получить:




Дополнительные затраты (ошибка в отборе кандидата стоит в среднем от 40 до 60% от годовой
зарплаты сотрудника)
Снижение нравственности и морали в Компании
Нарушение работы по обслуживанию потребителей/клиентов
Появление вакансий, которые требуют формального заполнения, нежели иного подхода
(наставничество сотрудника, развитие и профессиональный рост персонала)
Неправильное решение при отборе кандидата могут повлиять как на сотрудников компании, так и на лиц,
не имеющих к компании формального отношения.
Целевой отбор персонала
Стоимость неверного решения
Задание: ниже приведена таблица, с помощью которой Вам предлагается оценить финансовый ущерб,
который может быть реально нанесен компании в результате неверного решения в процессе отбора
персонала. Для этого сначала выберите какую-нибудь позицию в Вашей компании. Затем, используя
нижеприведенные формулы, рассчитайте, во сколько Вашей компании может обойтись найм на работу
претендента.
Цена
Расходы
Реклама/ Агентство
Объявление в газете или оплата агентству (25% годовой зарплаты)
___________$
Оплата времени интервьюера
Число интервьюеров ___, умноженное на кол-во часов на одного
претендента___(обработка информации учтена), умноженное на среднюю
почасовую зарплату плюс соц. обеспечение ___, умноженное на число
кандидатов)
___________$
Административные расходы
Часы, потраченные на прием, сортировку резюме (20 часов) + использование
технических средств
___________$
Транспортные расходы на кандиадата (при наличии)
Средняя цена ж/д билета___плюс средняя цена за номер в гостинице____,
умноженное на кол-во переездов(___) и число претендентов из другой
территориальной зоны(__)
____________$
Потерянные возможности/
Скрытые расходы
Выручка, потерянная в результате незавершенных проектов, незаключенных
сделок, нарушение работы по обслуживанию потребителей, поиск
дополнительных ресурсов на время, когда позиция пустует и т.д. Цифра
будет варьироваться в зависимости от должности и времени существования
вакансии.
____________$
Зарплата и стоимость обучения
З/п X 3 месяца + ___ на обучение
____________ $
Выходное пособие
____________ $
Итого: ________________________________________ $
Целевой отбор персонала
У Вас появилась проблема? Ниже опишите два случая, когда Вы столкнулись с проблемами,
во время проведения интервью.
Проблема 1
Проблема 2
Типичные проблемы при отборе персонала
Определите, какие из ниже перечисленных проблем являются характерными для Вас или Вашей компании.

Интервьюеры пропускают наиболее важную информацию. Интервьюер концентрирует внимание
только на некоторых областях деятельности данной позиции и не останавливается на многих других. Таким
образом, интервьюер не может получить полную картину о способностях и компетентности кандидата.

Интервьюеры не обращают внимания на то, что у кандидата может отсутствовать мотивация или что
он не подходит на эту должность вообще. Интервьюеры концентрируют внимание на профессиональных
аспектах позиции и не интересуются предпочтениями кандидатов или, наоборот, нежеланием выполнять ту
или иную работу. Неспособность определить, обладает ли кандидат мотивацией выполнять данную работу,
может привести к плохому качеству работы или к частой смене персонала.

Интервьюеры задают вопросы, которые не относятся к данной работе или теме интервью.

Разные интервьюеры задают кандидату одни и те же вопросы. Хотя в процессе интервью необходим
повтор некоторых вопросов, тем не менее, идентичность собеседований ведет к пустой трате времени. В
результате кандидат отвечает на одни и те же вопросы, а основные моменты остаются недостаточно
освещенными.

Интервьюеры не могут организовать интервью в целостную систему. Очень часто интервьюеры тратят
время на кандидатов, которые не прошли предварительного отбора. Кроме того, использование разных
методов отбора в случае с разными кандидатами мешает объективно оценить всех кандидатов.

Кандидаты остаются разочарованными процессом интервьюирования. В том случае, когда в ходе
интервью интервьюеры много говорят или ведут себя неорганизованно, грубо или чересчур сдержанно,
случается так, что кандидаты отказываются принять предложения о найме на работу и ищут вакансию в
другой компании. В таком случае падает имидж компании, подрывается ее репутация.

Стереотипы мешают объективной оценке кандидата. Многие интервьюеры классифицируют кандидатов
по следующим категориям - “типичный инженер” или “неудачник” и т.д. Хотя сами интервьюеры и не
замечают этого, но подчас такие мысли мешают им объективно оценивать кандидатов.

В ходе интервью интервьюеры не достаточно подробно записывают информацию во время
интервью. Многие интервьюеры просто не умеют делать записи и полагаются на свою память. В таких
случаях первый и последний кандидат имеют преимущество перед другими, так как интервьюеры
запоминают их лучше всего по сравнению с другими кандидатами.

Интервьюеры неправильно интерпретируют информацию о кандидате. Это случается в тех случаях,
когда интервьюеры пытаются изобразить из себя “психологов-любителей” и стараются догадаться, что
Целевой отбор персонала
подразумевал кандидат, отвечая на вопрос тем или иным образом. Это ведет к тому, что интервьюеры дают
неправильную характеристику кандидатам.

Интервьюеры делают скоропалительные выводы о кандидате. Очень часто случается так, что у
интервьюера складывается мнение о кандидате уже через несколько минут общения с ним. Подводный
камень в подобных случаях заключается в том, что у интервьюера пока собрано недостаточное количество
информации для того, чтобы делать какие-либо выводы о кандидате.

В компании полагаются только на результаты интервью. Несомненно, интервью - неотъемлемая часть
процесса отбора кандидатов, однако только собеседования бывает порой недостаточно. Помимо интервью
существуют дополнительные способы сбора информации, такие как тестирование, ролевые игры, проверка
рекомендаций.

Обсуждение результатов интервью не носит систематического характера. В процессе обсуждения
интервьюеры часто высказывают комментарии общего характера, например: “ У нее нет опыта работы в
данной области”, “На меня он произвел впечатление умного человека” и т.д. В этом случае очень часто не
принимается во внимание важная информация о кандидате.

Интервьюеры принимают решение, основываясь на каком-либо одном качестве кандидата.
Интервьюеры нередко становятся жертвами так называемого “эффекта ореола”, когда благодаря какомунибудь одному сильному или слабому качеству кандидата у интервьюера складывается общее впечатление
о претенденте.
В принятии решения интервьюером движет необходимость срочно найти кандидата на
вакантную должность. В подобном случае могут занижаться требования, предъявляемые к
кандидатам: интервьюеры предполагают, что недостаток знаний или опыта в той или иной сфере
можно компенсировать обучением в процессе работы.
Преодоление наиболее часто встречающихся проблем
Программа целевого отбора персонала была разработана с учетом всех нужд и потребностей
компаний. Поэтому она предлагает реальный выход из многих проблем, которые возникают
довольно часто при найме новых сотрудников на работу. В основе лежит системный подход в
принятии решений: отбор происходит в зависимости от предъявляемых к позиции требований;
избегаются лишние действия; четко определяются критерии принятия решения; ко всем
претендентам предъявляются одинаковые требования; учитываются законодательные и
правительственные нормы и акты. В результате предпочтение отдается самому лучшему
кандидату.
Целевой отбор персонала поможет добиться следующего:
 Вы сможете заниматься организационной стороной работы новых сотрудников, а также их
наставничеством
 Новые сотрудник быстро достигнут требуемых результатов производительности
 Новые сотрудники будут довольны своей позицией, и компании не придется искать нового
человека на данную позицию в ближайшее время
Целевой отбор персонала
Основные понятия в системе Целевого отбора персонала
Система Целевого отбора персонала обеспечивает аккуратность и справедливость принимаемых
вами решений. Благодаря ей Вы сможете:
 Сосредоточиться во время интервью и процессе отбора на информации, имеющей
непосредственное отношение к предлагаемой позиции
 Выстроить процесс отбора в эффективную систему
 Получить точную информацию о поведении, которую можно использовать для дальнейшего
анализа
 Оценивать мотивацию кандидатов
 Обмениваться информацией о кандидатах во время встреч по систематизации данных
 Принимать правомерные решения о найме сотрудников
Компетенции
Что они описывают
Компетенции описывают знания, мотивацию, а также поведение, связанное с успехом или
неуспехом в работе.
Ваша основная задача – собрать следующую информацию о кандидате:
•
•
•
Знания
Мотивация
Поведение
Во время интервью Вы имеете перед собой список целевых компетенций, которые направлены на
выяснение информации по трем вышеуказанным категориям. Компетенции помогают организовать
информацию по категориям и сосредоточиться на самом интервью. Итервьюирование на основе
компетенций концентрируется вокруг определенного знания, мотивации и поведения, которые
необходимы для данной позиции, тем самым автоматически устраняя вопросы, не относящиеся к
теме интервью.
На следующей странице приведены списки компетенций для некоторых должностей
Целевой отбор персонала
Торговый представитель










Убеждение/умение продавать
Коммуникационные навыки
Мотивация
Планирование и организация работы
Умение учиться на практике
Анализ
Упорство/сила воли
Решение проблемы/оценка
Инициатива
Умение оказывать влияние
Технический служащий











Профессиональные навыки
Планирование и организация труда
Способность к адаптации
Инициатива
Мотивация
Умение руководить / убеждать
Анализ проблем/оценка
Умение учиться на практике
Работа в команде
Навыки общения
Письменное общение
Супервайзер










Работа в команде
Мотивация
Умение учиться на практике
Анализ
Внимание к деталям
Инициатива
Решение проблемы/оценка
Устойчивость к стрессу
Навыки общения
Стандарты в работе
Менеджер











Умение руководить
Планирование и организация труда
Анализ проблем
Увеличение производительности
Устойчивость к стрессу
Умение делегировать
Наставничество
Навыки общения
Мотивация
Работа с информацией
Знание организации
Система отбора
Надежность программы Целевого отбора персонала заключается в систематическом подходе.
Оценка информации, полученной в ходе интервью, тестирований и проверки рекомендательных
писем, влияет на точность принятия решений о найме.
К сожалению, во многих компаниях отсутствуют системы по сбору данных, не говоря уже о
единообразном методе оценки этих данных или принятии решений. То есть отсутствует система
отбора – набор правил и процедур, через которых должен происходить процесс найма кандидатов
на работу.
При Целевом отборе персонала под «системой» понимается единообразная пошаговая процедура
сбора информации и принятия решения о найме на работу. Системы отбора представляет собой
эффективный метод сбора всей необходимой информации о кандидате. Она также обеспечивает
контроль за тем, чтобы решения о найме кандидата либо об отказе в принятии на работу были
справедливыми и обоснованными.
Применение принципа «воронки» при отборе кандидатов
Схема, приведенная ниже, отражает ситуацию, часто складывающуюся в структурах по найму
персонала. Число претендентов, как правило, превышает число имеющихся на данный момент
вакансий. Поэтому компании требуется хорошая система отбора персонала, которая позволит ей
наиболее эффективно подойти к оценке как можно большего числа претендентов при наименьших
затратах.
При помощи принципа «воронки» можно максимально снизить время, требующееся на процесс
отбора, при этом учитывается справедливость принятия решений в каждом конкретном случае.
Целевой отбор персонала
50 кандидатов
Отбор
резюме
10
Телефонное
интервью
4
Интервью и
тестирование
2
Проверка
рекомендаций
1
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Целевой отбор персонала
Ниже представлен процесс системы отбора персонала для двух позиций: контроллер счетов в
банке и менеджер-стажер в ресторане быстрого питания. Обратите внимание на сходство и
различия при сравнении этих двух процессов.
Контроллер счетов в банке
Менеджер-стажер в ресторане быстрого
питания
Интервью в университете (специалист по
найму)
Реклама/ набор
Интервью по методу Целевого отбора (отдел
персонала)
Предварительное интервью (отдел
персонала)
Интервью по методу Целевого отбора (отдел
персонала)
Интервью по методу Целевого отбора
(региональный менеджер)
Интервью по методу Целевого отбора
(менеджер ресторана)
Интервью по методу Целевого отбора
(менеджер дивизиона)
Объединение данных и принятие решения
Тестирование
Проверка рекомендаций
Объединение данных и принятие решения
Проверка рекомендаций
Предложение о работе
Предложение о работе
Таблица анализа компетенций помогает интервьюерам в организации эффективного сбора
информации – кто ответственен за сбор информации и по каким компетенциям. Такая организация
процесса обеспечивает контроль затем, чтобы информация была получена по каждой целевой
компетенции. Повторный сбор информации осуществляется только для наиболее важных
компетенций. Для менее важных компетенций повторный сбор информации не бывает оправдан.
Интервь
юв
универси
тете
Анализ
ситуации
Решение
проблем
Планировани
еи
организация
работы
Умение
руководить
Умение
заключать
сделки
Инициатива
Мотивация
Презентация
Х
Интервью по
методу
Целевого
отбораотдел
персонала
Х
Х
Х
Интервью по
методу
Целевого
отбора – рег
менеджер
Х
Проверка
рекоменд
аций
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Целевое
тестирова
ние
Х
Х
Х
Х
Интервью
по методу
Целевого
отбора –
менеджер
дивизиона
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Целевой отбор персонала
СБОР ИНФОРМАЦИИ
Тип информации
В сборе информации о кандидатах интервьюеры обращают особое внимание на следующие три
типа информации:
- Опыт работы / образование / дипломы / навыки – наиболее обширная информация о кандидате.
Данная информация, как правило, указывается в резюме и включает в себя:







В каком университете учился кандидат
Стаж работы в компании
Частота смены работы
Удостоверения и дипломы
Умение работы на компьютере
Знание технологических процессов
Умение работать на каком-либо оборудовании
- Особые достижения – случаи, когда кандидат отличился в работе или еще где-нибудь, например:



Кандидат стал лучшим сотрудником отдела
Кандидат увеличил клиентскую базу на 30%
Кандидат предложил идею, приведшую к 20% снижению транспортных расходов
- Интересы/увлечения – что кандидат ожидает от работы, компании и непосредственно от позиции.
Интервьюерам следует особенно серьезно подходить к информации этого рода, поскольку очень
часто кандидаты стремятся подстроить свои ответы под требования к предлагаемой позиции.
Использование поведенческих примеров в разъяснении неясной информации и
предсказании будущего успеха/неуспеха.
Для интервьюера представляется очень важным уметь выстроить логические связи между тремя
источниками информации и целевыми компетенциями. Хотя на первый взгляд связи кажутся вполне
логически обоснованными, очень часто интервьюеры не могут выяснить всю информацию до конца.
Невыясненная информация может препятствовать созданию полной картины о кандидате. Поэтому
одна из целей Целевого отбора персонала – собрать также поведенческие примеры.
Рассмотрим конкретную ситуацию: перед Вами кандидат, которая рассказывает, что она была в
составе группы по разработке нового продукта. Итак, эта информация имеет большое значение, но
в то же время она может ввести Вас в заблуждение. Была ли какая-либо польза группе от
кандидата или нет? Сыграла ли она важную роль в решение проблем или нет? Сумела ли группа
выполнить поставленные перед ней задачи, или же проект не был закончен в срок? Только более
точная информация о ситуации и о том, как кандидат вел себя в ней, поможет Вам определить
поведение кандидата в похожих ситуациях в будущем.
Собирая поведенческие примеры, Вы все ближе и ближе знакомитесь с опытом работы кандидата.
Эти примеры также помогают Вам соотносить информацию с требованиями, предъявляемыми к
данной позиции. Соотнесение этой информации с требованиями является основным принципом
Целевого отбора персонала: поведение в прошлом предсказывает его поведение в будущем.
Целевой отбор персонала
Сбор информации (ЗВЕЗДА)
При сборе информации о поведении человека в Целевом отборе персонала используется техника
«звезды». Чтобы уметь удачно предсказывать поведение человека в будущем, необходимо иметь
информацию о поведении в прошлом, которая включает в себя:



Situation or Task – ситуация или задача, с которой столкнулся кандидат
Action – действия кандидата (что предпринял кандидат?)
Result – результат действий кандидата
STAR (ЗВЕЗДА) – условное сокращение по названию компонентов, необходимых для составления
целостной картины о поведении кандидата. Эта техника позволяет интервьюерам собирать и
обрабатывать информацию, имеющую отношение к предлагаемой позиции.
Техника проведения интервью
Интервью – это отличный способ составить как можно более полную картину поведения кандидата
в прошлом. Ваша задача – выяснить всю информацию о поведении кандидата в прошлом,
имеющую отношение к целевым компетенциям. Для создания более ясной картины необходимо:

Задавать вопросы по каждой целевой компетенции, которые дадут Вам информацию о
поведении (варианты вопросов прилагаются в Приложении по проведению интервью)
Задавать уточняющие вопросы
Делать пометки в ходе интервью, они помогут Вам в дальнейшем при принятии решения
Поддерживать чувство собственного достоинства кандидата
Контролировать ход интервью




Тестирование
В дополниение к информации о поведении кандидата в прошлом Вы также можете использовать
данные о поведении на текущий момент. Раздел «тестирование» направлен на то, чтобы выяснить,
как кандидаты будут вести себя в той или иной ситуации, которая характерна для данной позиции.
Являясь также частью Целевого отбора персонала, тестирование направлено на выявление
информации по поведении в тех случаях, когда:



В ходе интервью представляется трудным дать оценку по данной компетенции или же
требуется дополнительная информация по данной компетенции
У кандидата недостаточный опыт работы
Кандидат часто менял место работы
МОТИВАЦИЯ
Очень частой причиной недовольства работой, а, следовательно, и высокого уровня текучести
кадров является непригодность человека к данной работе по причине отсутствия мотивации. То
есть физически люди способны выполнять работу, но удовольствия они от этого не получают.
Измерение Мотивации анализирует, насколько работа и предъявляемые к ней обязанности,
политика и нормы компании, а также коллектив удовлетворяют запросы конкретной личности.
Поэтому в ходе отбора важно дать оценку мотивации кандидата, поскольку это тоже своего рода
навыки и умения.
Интервьюирования и оценка
В оценке мотивации предлагается использовать несколько иную технику. Рекомендуется
концентрироваться на мотивационных характеристиках, или гранях, приписываемых данной
позиции. Грани – это другими словами те аспекты работы, которыми люди либо довольны, либо
не довольны. Для выяснения информации о мотивации кандидата необходимо обратиться к
поведенческим вопросам.
Целевой отбор персонала
АНАЛИЗ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ
После проведения интервью требуется дать оценку информации, которую Вы собрали о кандидате,
а также оценку эффективности от проведенного интервью. Ниже приводится порядок действий,
следуя которому очень удобно осуществлять оценку данных:
систематизируйте полученную информацию по компетенциям
дайте качественную оценку полученной информации
произведите анализ по каждой компетенции
обменяйтесь мнениями и своей оценкой с коллегами (по каждой компетенции в
отдельности)
5. придите к единому мнению в оценке каждой компетенции
6. после обсуждения по всем компетенциям примите окончательное решение о кандидате.
1.
2.
3.
4.
ПРАВОМЕРНОСТЬ РЕШЕНИЙ
Целевой отбор персонала заставляет интервьюеров относиться ко всем кандидатам равноправно и
беспристрастно, что является залогом соблюдения правовых норм. Можно выделить три фактора,
которые обуславливают всю справедливость и правоту принятия решений о найме при следовании
принципам Целевого отбора персонала:
 на каждом этапе отбора к кандидатам осуществляется равноправный подход
 процесс отбора основывается на официально утвержденных требованиях к позиции и
компетенциях
 интервьюеры могут задавать только вопросы, относящиеся к сути интервью.
Таблица оценки компетенций
Ниже приведена таблица оценки компетенций. Для интервьюера, специалист по найму и линейный
менеджер дали оценку информации о поведении кандидата (техника ЗВЕЗДА). Самая последняя
колонка представляет общее мнение, к которому интервьюеры пришли по каждой компетенции, на
основе которого уже можно принимать решение.
Кандидат
Умение
руководить
Инициатива
Умение
заключать
сделки
Мотивация
Анализ
Принятие
решений
Планирование
Умение работать
в команде
Технические
навыки
Умение
выражать свои
мысли
Специалист по
найму
Линейный
менеджер
Тестирование
Общий балл
Целевой отбор персонала
ЧТО ДОЛЖЕН УМЕТЬ ИНТЕРВЬЮЕР?
1. Знание концепции Целевого отбора персонала
Компетенции
 выделите критерии отбора - компетенции
 распределите ответы кандидата по соответствующим целевым компетенциям
Система отбора
 распределите роли и обязанности на каждой стадии системы отбора
Данные и прием ЗВЕЗДА
 умейте получить полную картину на основе поведенческих примеров (полные ЗВЕЗДы), а
также умейте распознать неполные и ложные ЗВЕЗДы.
2. Задавание поведенческих вопросов
3. Использование плана при интервьюировании



начните интервью с приветствия кандидата. Объясните цель интервью и цель его
проведения
для получения наиболее важной информации о кандидате задайте вопросы из разделов
Обзор основной информации о кандидате и Вопросы, направленные на анализ поведения
(при необходимости эти вопросы можно изменять)
завершите интервью вопросами, которые принято задавать в конце. Расскажите подробнее
о позиции, о компании и поблагодарите кандидата.
Дополнительные вопросы
 определите, следует ли задавать дополнительные вопросы (если да, то какие: по
ситуации/задаче, действиям или результату)
 задайте кандидату дополнительные вопросы, направленные на получение информации о
его поведении; избегайте общих / пространных и наводящих вопросов
 задавайте кандидату дополнительные поведенческие вопросы, которые соотносятся с
целевыми компетенциями и основными действиями
Пометки
 фиксируйте ответы кандидата
Поддержание чувства достоинства у кандидата
 способствуйте поддержанию чувства достоинства у кандидата
 слушайте и отвечайте, показывая, что Вам интересна беседа
Контроль интервью
 предложите план проведения интервью
 убеждайтесь, понимают ли Вас
Тестирование
 проверьте кандидата для того, чтобы получить дополнительную информацию о его
поведении
 на Бланке оценки дайте оценку навыкам кандидата
Мотивация
 для выяснения предпочтений кандидата в ходе интервью соберите информацию
поведенческого характера о том, что нравится кандидату, а что – нет
 дайте оценку мотивации кандидата для данной позиции путем сравнения его/ее
предпочтений с мотивационными аспектами, характеризующими работу
Анализ полученной информации
 распределите ответы кандидата по целевым компетенциям
 на основе ключевых действий дайте оценку информации о поведении кандидата по каждой
компетенции
Объединение информации
 придите к единому мнению в оценке компетенции путем обсуждения данных о поведении
кандидата с другими интервьюерами
Целевой отбор персонала


примите решение либо об отклонении кандидатуры данного кандидата, либо о переводе его
кандидатуры на следующий этап отбора
перед принятием окончательного решения еще раз сравните всю имеющуюся у Вас
информацию о кандидатах
Оценка навыков
 следуйте этапам, описанным для оценки навыков
 во время обсуждения постарайтесь привести наиболее точные и конкретные примеры,
характеризующие навыки кандидата
 добивайтесь, чтобы критики и положительной оценки было приблизительно поровну
 не будьте агрессивны, когда Вам высказывают какие-либо рекомендации
 соблюдайте чувство собственного достоинства, когда даете оценку
Правомерность решений
 в ходе интервью задавайте только вопросы, имеющие отношение к теме беседы
 избегайте «щекотливых» вопросов.
Целевой отбор персонала
КОМПЕТЕНЦИИ, ДАННЫЕ, ЗВЕЗДЫ
Компетенции: залог достижения успеха
Целевой подход к требованиям, предъявляемым к позиции
Первым шагом в системе отбора является определение требований, предъявляемых к позиции.
Если Вы будете знать эти требования, то Вы намного облегчите себе процесс сбора информации о
кандидате, а также Вы будете уже знать, на основе какого критерия подходить к принятию решения
о найме.
В Целевом отборе персонала требования к позиции, называются компетенции.
Компетенции описывают знания, мотивацию, а также поведение, связанное с успехом или
неуспехом в работе.
Интервьюеру необходимо получить информацию, с помощью которой он в дальнейшем сможет
предсказать производительность труда кандидата. Компетенции как раз и являются тем, с
помощью чего Вы будете производить целевой отбор. Ниже в качестве примера приводятся
некоторые из компетенций.
Профессиональные навыки и знания
 навык вождения
 знание иностранного языка
Мотивация
 получение комиссионных
 физическая среда
Поведение
 умение продавать
 внимание к деталям
ТИПЫ КОМПЕТЕНЦИЙ
Все компетенции можно разделить на три группы: знания, мотивация или поведение. Большая
часть позиций и ролей требует привлечения компетенция из этих категорий.
 Знания – многие позиции и роли требуют от кандидата особых знаний, например, знание
иностранных языков, умения водить машину или работать на компьютере.
 Мотивация – кроме знаний, важно также то, чтобы кандидат хотел выполнять работу.
Только в случае, когда человеку нравится его работа, можно ожидать от него позитивных
результатов труда на протяжении долгого времени.
Мотивация может предоставить Вам сведения о том, что:
 В прошлой работе кандидату нравилась независимость. Его менеджер находился в другом
месте и кандидату не приходилось перегружать себя работой, не говоря уже о том, что от
начальника вообще не поступали никакие указания.
 Кандидату больше всего подходит позиция, где он сможет проявить свои творческие
способности и новаторский талант и где ему не придется выполнять все только согласно
установленным правилам и процедурам.
 Кандидат ищет себе работу, где персонал – в основном образованные люди, которые
учились в престижных университетах.

Поведение – все же умений и мотивации кандидата еще не достаточно для того, чтобы
решить сможет ли он выполнять работу. Поведенческий компонент как раз поможет Вам
решить, способен ли кандидат выполнять то, что он хочет. Большая часть компетенций
относится к этой категории – это различные поведенческие характеристики такие, как
лидерство, способность к анализу, умение планировать, организовывать.
Целевой отбор персонала
Каким образом определяются компетенции
Компетенции, ориентированные на конкретную позицию, выбираются в ходе анализа позиции/роли.
Анализ позиции/роли можно производить как вручную, так и с помощью компьютера. В обоих
случаях используется стандартная процедура отбора.
1. род занятий и поведение, характерные для данной позиции или роли, собираются путем
опроса сотрудников, занимающих эту должность, их начальников и людей, которые имеют
представление о данной работе.
2. проводится анализ полученной информации о роде занятий и требуемых поведенческих
характеристик, на основе которого составляется примерный список компетенций.
3. менеджеры и супервайзеры оценивают каждую компетенцию и затем расставляют их в
порядке важности и влияния на успех в работе.
4. полученный список обрабатывается при помощи методов статистического анализа, после
чего составляется окончательных список компетенций.
Применение компетенций
Компетенции фигурируют на протяжении всего процесса целевого отбора. Они Вам понадобятся,
когда Вы будете:
 контролировать ход интервью
 давать оценку сильным и слабым сторонам кандидата, имеющим первостепенное значение
для данной позиции
 принимать решение о найме кандидата
Структура компетенций
Описание всех компетенций построено по
единой схеме. Вам необходимо только лишь
понять структуру компетенций, а дальше по
этой схеме Вы будете уже знакомиться с
остальными компетенциями и успешно
применять их для отбора кандидатов в ходе
интервью. Структура компетенция состоит из
4-х частей:
1. название
2. определение
3. основные действия
4. должностные обязанности,
характерные для данной позиции
Все названия компетенция, их определения и основные действия были выбраны из списка,
разработанного компанией ДиДиАй (DDI) в результате исследований позиций/ролей на протяжении
25 лет.



Название – это термин, который удобно использовать для описания какого-либо знания,
мотивации и поведения. Гораздо проще использовать одно и тоже слово, нежели каждый
раз описывать тот или иной стиль поведения.
Определение – нужно для того, что Вы все понимали, что подразумевается под этим
словом. Всем компетенциям даны четкие определения, дабы избежать путаницы в их
употреблении.
Основные действия – являются дополнением к определению компетенции. Они
описывают, что делают люди и как они это делают.
Целевой отбор персонала
Для того, чтобы разобраться лучше в том, что же ожидается от кандидата по данной компетенции,
обратитесь к описанию основных действий. Эти описания стандартны и не меняются в зависимости
от позиции\роли.
Если определения и основные действия не изменяются в зависимости от позиции/роли, то это не
значит, что не изменяется уровень требований, предъявляемых к работе. Например, более высокий
уровень требований по компетенции Организованность будет предъявлен менеджеру по проекту,
нежели к торговому представителю.
Должностные обязанности для данной позиции - название компетенции, ее определение и
основные действия обретают реальность только тогда, когда они рассматриваются в рамках какойлибо конкретной позиции. Должностные обязанности как раз и представляют подобный контекст.
Данное описание помогает Вам определить, насколько опыт кандидата соответствует тому, чего
требует от него рассматриваемая позиция.
Чтобы понять, соответствует ли данная компетенция позиции или нет, постарайтесь ответить на
следующие три вопроса:



Какие должностные обязанности можно назвать наиболее типичными для данной позиции,
чтобы они также отражали данную компетенцию?
Почему данная компетенция имеет особое значение для достижения успеха в работе?
Что было бы в результате, если бы человек не отвечал тому, что от него ожидается по
данной компетенции?
Чем выгодно использование метода компетенций
Он поможет Вам одновременно достичь три цели: аккуратность, равенство возможностей и
заинтересованность, поскольку в его основе лежит:



Анализ информации о должностных обязанностях, которая наиболее важна для данной
позиции, что позволит сделать предположение о производительности труда кандидата
Анализ всех компетенций, имеющее первостепенное значение для данной позиции, что
позволит принять более объективное решение о найме кандидата, нежели если это было бы
сделано на анализе только одной компетенции
Точный и справедливый сбор и оценка информации о каждом кандидате
ДАННЫЕ И ЗВЕЗДЫ
Типы информации
Принято выделять три типа информации о кандидатах:



Опыт работы/образование/дипломы/навыки – наиболее обширная информация о
кандидате. Данная информация указывается в резюме и включает в себя: в каком
университете учился кандидат; стаж работы в компании; частота смены работы;
удостоверения и дипломы; умение работы на компьютере; знание технологических
процессов; умение работать на каком-либо оборудовании. Эта информация позволяет
судить, обладает ли кандидат требуемым опытом, знаниями. Как правило, этой информации
достаточно для того, чтобы судить стоит ли рассматривать кандидатуру этого человека
дальше или нет.
Особые достижения – случаи, когда кандидат отличился в работе или еще где-либо.
Например: кандидат стал лучшим сотрудником отдела; кандидат увеличил клиентскую базу
на 30%; кандидат предложил идею, приведшую к 20% снижению транспортных расходов.
Интересы/увлечения – это то, что кандидат ожидает от работы, компании и
непосредственно позиции. Такая информация часто свидетельствует о том, насколько
высоким является уровень мотивации кандидата.
Целевой отбор персонала
Кто я такой?
Если бы Вам пришлось подыскивать себе работу, чтобы бы Вы указали о себе в каждом из
приведенных ниже разделов? Приведите 1-2 примера по каждому разделу.
Опыт работы/образование/дипломы/навыки
Конкретные должностные обязанности
Интересы/увлечения
Целевой отбор персонала
Опишите себя
Тысяче кандидатов был задан вопрос «как Вы опишите себя интервьюеру?». Как Вы думаете, какие
были пять наиболее частых ответов?
Как Вы опишите себя интервьюеру?
Я.
Я.
Я
Я
Я
В попытках предсказать поведение
Как Вы определите, что по той информации, которую Вам удалось получить от кандидата, можно
действительно предсказать успех или неуспех кандидата на работе? Какие дополнительные факты,
помимо сведений из резюме, помогут Вам определить, обладает ли кандидат требуемыми
знаниями, навыками и высоким уровнем мотивации.
Для того, чтобы понять будет ли кандидат справляться с работой или нет, следует всего лишь
собрать и проанализировать информацию о том, как поступал кандидат в похожих ситуациях в
прошлом. Другими словами необходимо взглянуть на поведение кандидата. Сбор информации о
поведении кандидата поможет Вам лучше разобраться с имеющимися у кандидата опытом работы,
знаниями и умениями, его мотивацией, а самое главное, эта информация поможет Вам определить,
насколько успешно кандидат будет справляться с новой работой.
Рассмотрим на примерах, как информация поведенческого характера позволяет ближе
познакомиться с клиентом:




Вы просите кандидата рассказать Вам, где он учился. На Вас производит впечатление, что
он закончил университет с отличием и поступил в аспирантуру. Вы просите рассказать
кандидата, каким образом ему удалось добиться таких результатов в университете –
сколько времени он тратил на учебу, чем он любил заниматься и т.д. И тут то Вы слышите,
как кандидат с гордостью перед Вами заявляет: «Я практически не прочел ни одной книжки.
Моя специальность не была трудной, к тому же я выбирал предметы, которые преподавали
менее требовательные профессора.»
Кандидат рассказывает Вам о том, как она в прошлом месяце взяла на себя руководство
отделом, поскольку менеджер отдела внезапно заболел. Вы уточняете, что она
подразумевает по словами «взяла на себя руководство отделом», в результате чего
выясняется, что кандидату пришлось выполнять все обязанности своего начальника; она
составляла график работы для рабочих, работающих неполный рабочий день, готовила
счета за каждый день, и даже умудрилась разрешить конфликт, возникший между двумя
сотрудниками. Когда ее начальник выздоровел, то он настолько был доволен ее работой,
что объявил ей благодарность и предложил ее на более высокую должность супервайзера
смены.
Кандидат говорит Вам, что умеет работать с одним из наиболее распространенных
текстовых редакторов. На Ваш вопрос, какие типы документов ему приходилось создавать,
кандидат отвечает, что это были несложные документы, для подготовки которых не
требовалось особого труда. Далее кандидат добавляет, что он умеет выполнять самые
простые операции в данном текстовом редакторе.
Вы проводите отборочный этап интервью. Предлагаемая позиция требует от кандидатов
склонности к скрупулезной работе. Вы просите кандидата рассказать о той работе, которой
она была довольна меньше всего. В ответ она начинает Вам рассказывать о том, как в
течение трех месяцев ей пришлось проверять деловые предложения перед тем, как
Целевой отбор персонала
отправлять их клиентам: «Получилось так, что они дали мне выполнять работу редактора, а
мне такая работа не нравится. Я люблю составлять предложения, но не выверять каждую
строчку, не закралась ли куда ошибка. Проработав так три месяца, я, наконец, пошла к
начальнику и сказала, что не хотела бы больше заниматься редакторской работой».
Решение проблем
Опыт
работы/образе/дипломы/навыки
Планирование
Профессиональные знания
Особые
достижения
Поведение
Умение работать с клиентами
Общение
Инициатива
Настойчивость
Интересы /
увлечения
Типы информации
Мотивация
Целевые компетенции
Постепенно накапливая информацию о поведении кандидата, Вы тем самым подбираетесь ближе и
ближе к тому, что сможете наиболее точно предсказать успех или неуспех кандидата по основным
направлениям работы, т.е. по целевым компетенциям. Например, если Вас интересует компетенция
«настойчивость», то Вы естественно будете интересоваться примерами из жизни кандидата, когда
он был (или не был) настойчив – т.е. когда он преодолевал какие-то препятствия, добивался своей
цели до конца, или же наоборот, бросал дело после одной-двух неудачных попыток.
Компоненты ЗВЕЗДЫ
При сборе поведенческих примеров в ходе интервью следите за тем, что бы вы получали от
кандидата всю информацию. Для того, чтобы облегчить процесс сбора как можно более подробной
информации, предлагается использовать технику ЗВЕЗА (STAR).



Situation or Task – ситуация или задача, стоящая перед кандидатом
Action – действия, которые предпринял кандидат
Result – результат или изменения, к которым привели эти действия
Ситуация – почему?
Действие – что было сделано и каким образом?
Результат – каков был эффект?
Целевой отбор персонала
S/T
A
R
СИТУАЦИЯ ИЛИ ЗАДАЧА
Ситуация или задача являются своеобразным контекстом того, в чем происходили действия. Цель
этого компонента – объяснить, почему кандидат поступил так, а не иначе.
Ситуации или задачи возникают в результате:



Появления новых обязанностей у кандидата
Поручений менеджера или требований клиента
Попытки закончить проект в сроки, наладить отношения с коллегой
Примеры ситуаций/задач:
1. в мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек
срок аренды самого большого складского помещения, пришлось пересмотреть, какую
продукцию мы теперь будем закупать и в каком объеме.
2. я работаю в страховой компании. В течение двух месяцев со дня землетрясения объем
звонков к нам увеличился в три раза
3. после того, как в марте прошлого года министерством здравоохранения был принят новый
бюджет, у нас в отделе произошли значительные перестановки.
ДЕЙСТВИЯ
Действия – это то, как кандидат отреагировал на ситуацию или поставленную перед ним задачу, т.е
что он сделал или сказал и как он это сделал или сказал. Компонент действия занимает наиболее
важную позицию в ЗВЕЗДЕ, поскольку он отражает поведение кандидата – а это то, что имеет
наибольшее значение при целевом отборе. (Действия также могут свидетельствовать о том, чего
кандидат не сделал или не сказал)
Действиями считаются:





этапы выполнения задания
планирование какого-либо проекта
попытка закончить проект в срок или стремление избежать дополнительных затрат в
результате издержек
оскорбление коллеги
требуемые меры предосторожности, которые не были соблюдены
Примеры действий:
1. после того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских
помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных
дистрибуторов и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними
Целевой отбор персонала
объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями, но раз в
две недели, а не раз в месяц.
2. внезапно все захотели застраховать свое имущество. Но у нас просто физически не было
времени на то, чтобы нанять да и еще обучить новых коммерческих представителей, и я
пошла на то, что объявила о системе выплаты премий для всего персонала: администрации,
секретарей, операторов. Теперь каждый мог получить премиальные, а не только работники
отдела продаж.
3. согласно новым правилам сестры также теперь несли ответственность за составление
графика работы в отделении послеоперационного ухода и проведении сеансов
физиотерапии. (До этого этим занимались социальные работники). В знак протеста я
написала меморандум о том, что сестры не должны заниматься еще канцелярской работой,
поскольку у них и так хватает работу по уходу за больными. Более того, я также разослала
составленную мной петицию коллегам в другие отделения.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Результаты – это итог действий кандидата. Они показывают, к каким изменениям привели эти
действия, и насколько это было эффективно/уместно.
Примеры результатов:
1. оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда
предыдущего склада. Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего
нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам
обходилось дешевле, нежели бы мы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер
сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить 400 000 долларов в
год
2. практически всем пришлось иногда работать то в ночную смену, то по выходным, но никто
не остался недовольным. Каждый чувствовал себя оцененным по достоинству. К тому же
никто не имел ничего против дополнительного заработка. Каково же было всеобщее
ликование, когда в конце квартала выяснилось, что мы побили все рекорды.
3. к сожалению, нам так и не удалось достучаться до администрации. В итоге от нас ушли при
самые лучшие медсестры. Через шесть месяцев были опять введены новые правила. Но
делать что-либо уже было слишком поздно. Да и не хотелось: у большинства было
подавленное настроение.
Целевой отбор персонала
Ложные ЗВЕЗДЫ
Процесс интервью был бы намного проще, если бы кандидаты рассказывали все то, что от них
требуется по методу ЗВЕЗДА. Но иногда они рассказывают вам что-то, формируя у вас ложные
ЗВЕЗДЫ.
Ложные ЗВЕЗДЫ – это информация, где много красивых слов, но мало реальности. Сюда
относятся неясные ответы, мнения, теоретические рассуждения, ориентированные на будущее.
Такие ЗВЕЗДЫ называются ложными, потому что они всего лишь создают впечатление того
поведения, которое вы ожидаете услышать от кандидата для принятия решения о найме, а на
самом деле за ними кроется совсем другое. Можно выделить три основных типа ложных ЗВЕЗД.

Неясные ответы – слишком общие ответы, которые вроде бы положительно
характеризуют кандидата, но, по сути, не несут никакой конкретной информации о
кандидате (мы обычно, должностные обязанности – индикатор о неясных ответах)

Мнения – это точка зрения кандидата. Они выражают, что кандидат думает по тому или
иному поводу. Но так же, как и неясные ответы, они не несут никакой конкретной
информации о поведении кандидата.

Теоретические рассуждения – ориентированные на будущее – кандидат строит
гипотетические предположения типа «если бы», «сделал бы». Здесь также отсутствует
информация о том, что он уже конкретно сделал.
Если Вы чувствуете, что в ходе интервью у Вас получается ложная ЗВЕЗДА, то имейте в виду, что
Вам следует «копнуть глубже», чтобы добраться до сути – поведенческих примеров, которые
кроются за ложными ЗВЕЗДАМи. Для этого Вам нужно четко определить, когда кандидат «дает»
Вам ложную ЗВЕЗДУ. Существует несколько сигналов, которые очень полезно было бы знать, для
чего и предлагаются следующие три упражнения.
Не могли бы Вы сказать, это еще в более общей?
Найдите и подчеркните в следующих вариантах ответов общие фразы.
1. я всегда уделяю клиенту время на то, чтобы выяснить, что он хочет. Поэтому большинство моих
клиентов оставались довольными.
2.
в мои обязанности входила обработка деловых предложений и их отсылка клиенту.
3. очень часто я не могла понять, почему сломалось оборудование
4. когда складывалась такая ситуация, что мы не успевали со сроками, нам приходилось
мобилизовать свои силы, в результате чего мы в итоге укладывались с работой в срок
5. в среднем я работала сверх нормы столько, сколько и все остальные
6. как правило, у меня не возникало никаких конфликтов с медицинским персоналом, хотя у
некоторых сотрудников были с ними проблемы. Но в целом у меня с докторами были
нормальные отношения
Целевой отбор персонала
У каждого своя точка зрения
Прочтите следующие варианты ответов, а потом выполните задания.
1. мне кажется, что самое главное в лидере – это наставнические способности.
2. я был самым хорошим редактором в компании, который всегда выполнял работу быстрее всех.
3. по-моему, если спросить моих коллег, умею ли я работать в коллективе, то они, наверное,
скажут, что да
4. я хочу сказать, что мой энтузиазм поддерживал у сотрудников желание работать.
А теперь напишите то, что бы Вы сказали о себе во время интервью. Ваш пример должен
содержать ложную ЗВЕЗДУ. Вы можете фантазировать и преувеличивать, сколько Вам угодно. Чем
больше, тем лучше.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
________
Целевой отбор персонала
Если бы.... да кабы
В приведенных ниже примерах подчеркните теоретические ответы, ориентированные на будущее.
1. в следующем году я собираюсь продолжить образование.
2. если бы я могу принимать решения, я бы не начал работу над проектами до тех пор, пока бы не
получил одобрение дизайна
3. если в будущем мне придется опять столкнуться с подобного рода препятствием, то я уже буду
знать, как его преодолеть.
4. я бы распределил всех помощников по различным проектным группам.
Неполные ЗВЕЗДЫ
Когда кандидаты рассказывают о себе, то, как правило, они упоминают не обо всем. Например,
рассказывают о ситуации и действиях, но не упоминают о результатах; или есть ситуация и
результат, но действия не ясны. Поэтому когда кандидат выпускает какой-либо компонент ЗВЕЗДЫ,
из своего рассказа или же недоговаривает что-то до конца, то интервьюер получает неполную
ЗВЕЗДУ. В таких случаях он должен задать дополнительные вопросы кандидату, чтобы заполнить
пробелы. Первый шаг заполнения неполных ЗВЕЗД такой же, как и в случае с превращением
ложных ЗВЕЗД в полные: важно понять, чего кандидат Вам не досказал. В случае ложных ЗВЕЗД,
мы имеем дело с полным, либо практическим отсутствием информации о поведении. Когда же мы
имеет дело с неполной ЗВЕЗДОЙ, то важно уметь определить, какие компоненты ЗВЕЗДЫ у Вас
есть, а каких нет.
Умение различать, какую ЗВЕЗДУ «выдает» Вам кандидат, приходит с опытом. Ниже приводится
упражнение, позволяющее Вам попрактиковаться в идентификации ЗВЕЗД.
Упражнение на идентификацию ЗВЕЗД
Ниже приводятся выдержки из интервью, которые были проведены по методу Целевого отбора. В
них содержатся полные, либо неполные, либо вообще ложные ЗВЕЗДЫ. Вам предлагается
выбрать, какой тип ЗВЕЗДы представлен в каждом случае и обвести свой вариант ответа. В случае,
если Вы выбираете неполную ЗВЕЗДу, имейте в виду, что может отсутствовать сразу несколько
компонентов. В таком случае обведите несколько вариантов.
Пример 1
Когда поступил срочный заказ, руководитель проекта предложил нам всем поработать сверх
нормы, чтобы выполнить его как можно быстрее. Я отклонил это предложение, потому что
уже договорился с друзьями идти играть в гольф.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
Целевой отбор персонала
Пример 2
Я уже давно собираюсь купить домой компьютер, чтобы работать на нем дома.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
Задания!
1. Мне кажется, что успех лидерство заложен в умении сочувствовать людям, стремлении
понять, что происходит у них внутри.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
2. Однажды у нас произошел сбой у компьютерной сети, и я решил, что компьютеры не будут
работать на протяжении всего дня. Поэтому вместо того, чтобы держать людей на работе, я
отпустил их домой. Через час сеть починили. Естественно, что в тот день мы потеряли время
и деньги
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
3. я участвовал в переговорах от нашего отдела, когда нам осталось заключить самый
последний контракт. Поверьте – переговоры были не из легких, никто не хотел уступать ни на
сколько. Но, в конце концов, нам все же удалось сделать так, чтобы противоположная сторона
приняла наши условия.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
4. никогда еще за всю история существования города, не было такого сильного пожара. В
реанимации людей было видимо-невидимо. Хотя я только что закончил 12-часовую смену, я не
Целевой отбор персонала
ушел с работы до тех пор, пока не пришли реаниматоры. Перед тем, как я собрался уходить,
всем была оказана первая мед помощь, и в реанимационной уже стало намного свободнее.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
5. когда во время презентации кто-то не согласен со мной, я пытаюсь разъяснить ситуацию.
Я анализирую возражение и пытаюсь объяснить клиентам, какую выгоду они получат при
использовании моей продукции. И все хорошо получается
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
6. было ясно, что за технологическим прогрессом нам не угнаться и что через шесть месяцев
программные продукты нашей компании уже устареют. По этой причине я стал искать замену.
Я изучил все существующие в наличии программы и дал им оценку.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
6. контролер качества зарегистрировал, что увеличился процент выпуска дефектных
деталей. Хотя у нас очень много заказов, я все же решил остановить линию и произвести
техосмотр. Моему начальнику не понравилась задержка, но уже на следующий день с
конвейера сходили только качественные детали.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
7. когда я доехал до работы, то увидел, что у входа уже стояли пенсионеры и ждали, когда же
их, наконец, расселят по номерам. Самое ужасное, что уборщиц еще пока не было. Мне
понадобилось два часа на то, чтобы все уладить и расселить всех по комнатам.
Целевой отбор персонала
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
10. когда я пришел на работу, то в компании еще не было системы регистрации жалоб
клиентов. Я взял и самостоятельно разработал простую программу на компьютере и показал
всем, как ей пользоваться.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
11. если бы мне пришлось возглавить нашу группу, то, прежде всего я бы обновил всю систему
производства.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
12. однажды случилось так, что слишком много клиентов обратились с просьбой заменить
стартеры. Я думал, что начальник отдела знает о том, что надо заказать дополнительные
стартеры. Клиенты начали звонить, чтобы договориться о встрече, и на один день я записал
около 20 встреч. В итоге у нас закончились детали уже после четвертой встречи. В тот день
многие клиенты уехали недовольными.
А. Полная ЗВЕЗДА
Б. Ложная ЗВЕЗДА
Неполная ЗВЕЗДА, в которой:
В. Нет ситуации/задачи
Г. Нет действия
Д. Нет результата
Умение делать записи
Очень важно во время интервью делать записи ЗВЕЗД. Предлагаем Вам пользоваться такой
таблицей:
Ситуация / задача
Действия
Результат
Целевой отбор персонала
Наблюдение за поведением
Помимо того, что в ходе интервью Вы собираете примеры поведения кандидата из прошлого опыта,
Вы также можете наблюдать за настоящим опытом кандидата – это еще один источник
поведенческой информации. Это можно сделать двумя путями: наблюдая за тем, что кандидат
говорит и делает во время интервью, и, протестировав кандидата (упражнение, которое воссоздает
условия, характерные для данной позиции).
Наблюдение за поведением во время интервью
Если Вы оцениваете кандидата по компетенциям Умение общаться и Умение оказать влияние, то
интервью в этом случае представляется бесценным источником информации для Вас. Наблюдая за
тем, как кандидат ведет себя в ходе интервью – насколько уверенно он говорит, насколько четко и
ясно он излагает свои мысли, его умение слушать – Вы собираете инфо о поведении кандидата, на
основе которой будете давать оценку кандидату по этим компетенциям.
Ценная информация
Информация о поведении кандидата, полученная в результате наблюдения за ним как в ходе
интервью, так и в результате тестирования, позволяет судить о сильных и слабых сторонах
кандидата по целевым компетенциям. Это очень ценная информация, поскольку она получена из
первых рук.
Целевой отбор персонала
СОВЕТЫ

когда кандидат не сделал что-либо или не сказал – это тоже своего рода действие

в каком порядке Вы будете собирать компоненты ЗВЕЗДЫ, особого значение не имеет

самое главное – это, чтобы у Вас в итоге получилась полная ЗВЕЗДА

старайтесь не употреблять в своих ответах частицу БЫ. И будьте осторожны: если в ответе
кандидата Вы услышите частицу БЫ, это сигнал к тому, что Вы, скорее всего, получаете от
кандидата ложную ЗВЕЗДУ

если в ответе кандидата звучат слова типа «обычно», «как правило», то в этом случае он
опять выдает Вам ложную ЗВЕЗДУ (неясная информация). Вам необходимо знать о том,
как кандидат вел себя в конкретной ситуации – например, как кандидат обошелся с кемнибудь из клиентов или что он предпринял в той или иной ситуации.

Кандидат, который употребляет в ответе слова МЫ, НАШ ОТДЕЛ также может ввести Вас в
заблуждение. Ваша цель – узнать, что делал непосредственно сам кандидат.

По тому в каком времени кандидат рассказывает Вам о ситуации, можно судить о
ложности/правдивости ЗВЕЗДЫ. Когда кандидат употребляет прошедшее время, то он
выдает Вам правильную ЗВЕЗДУ. Если кандидат употребляет настоящее время – то
вполне возможно, что он выдает Вам ложную ЗВЕЗДУ. То же самое относится и к будущему
времени. Если Вы вдруг слышите, что кандидат употребляет настоящее или будущее время
или же частицу «бы», то спросите его, а что он все-таки сделал.
КАК МОЖНО С ПОМОЩЬЮ ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДСКАЗАТЬ ДЕЙСТВИЯ КАНДИДАТА
Как уже говорилось, в основу Целевого отбора персонала положен метод предсказания действий
кандидата на основе имеющейся информации о его поведении в прошлом. Этот метод отличается
тем, что он:

Позволяет узнать все о прошлом опыте кандидата. Если Вы работаете по системе
Целевого отбора персонала, то ваша цель – собрать от кандидата и обработать всю
информацию о его прошлом и настоящем поведении. В итоге Вам не придется гадать и
изображать из себя психолога-профессионала.

Позволяет предотвратить влияние Вашего впечатления от кандидата на его оценку.
Ваша оценка кандидата складывается на основе поведения, имеющего отношение к работе,
а не на личных впечатлениях, эмоциях и чувствах.

Позволяет снизить возможность того, что за общими словами кандидат скроет от Вас
ценную информацию. Кандидатам будет трудно что-либо утаить от Вас, если Вы
попросите его привести конкретный пример из прошлого опыта. В процессе интервью
кандидаты начинают понимать, что от них требуются конкретные факты совершенных
действий в прошлом, а не обобщения или размышления на тему, как бы они поступили, если
бы получили эту работу.
Мотивация
Что такое мотивация?
Что кандидат хотел бы делать? Оценка мотивации состоит в том, чтобы определить параметры,
связанные с желанием что-либо делать, которые можно использовать для определения, есть ли
достаточная связь между желанием кандидата и тем, что данная работа и организация могут
предложить для его или ее удовлетворения (мотивации).
Понятие мотивации включает три параметра:

Профессиональное соответствие (Job fit)

Соответствие организационной структуры (Organisational fit)

Соответствия месторасположения (location fit)
Профессиональное соответствие
Показывает, насколько данная работа удовлетворяет потребностям кандидата.
Целевой отбор персонала
Профессиональное соответствие в принципе является самым важным из трех параметров
мотивации. Очевидно, что если человеку нравятся определенные обязанности и действия для
успешного выполнения работы, ему захочется делать это еще и еще. И наоборот, если человеку не
нравится выполнять обязанности , требуемые для успешного выполнения данной работы, он будет
стараться либо избегать их, либо не добиваться успешного результата. В конечном итоге, такие
люди будут стремиться уйти из организации по причине отсутствия профессионального
соответствия.
Соответствие организационной структуры
Показывает, насколько способ деятельности организации, ее ценности соответствуют типу
рабочей среды, удовлетворяющему кандидата.
Соответствие орг структуры в основном связано с ценностями и способом деятельности
организации. Имейте в виду, что высокая степень профессионального соответствия работника не
гарантирует, что он будет удовлетворен характеристиками и атмосферой данной компании.
Соответствие месторасположения
Показывает, насколько географическое положение организации удовлетворяет по своим
характеристикам и возможным представлениям кандидата.
Если перемещение является фактором, влияющим на решение кандидата, оценка соответствия
месторасположения помогает ему или ей продумать, удовлетворяет ли географическое положение
места работы.
Нередко кандидаты забирают свои заявления о приеме на работу, когда узнают, где им придется
работать. Кроме того, при изменении места работы служащие могут отказаться от этой работы,
потому что новое место не отвечает их требованиям. Организации могут устранить эту проблему
путем предварительного информирования и обсуждения основных характеристик места работы
(соответствия месторасположения) во время процесса отбора.
Значение мотивации
Определяя и оценивая мотивацию кандидата в отношении предполагаемой работы и организации
до предложения работы, Вы увеличиваете шансы того, что нанятый работник не уйдет с работы и
будет этой работой удовлетворен. Интервью для оценки мотивационного соответствия поможет
свести к минимуму распространенную привычку брать на работу «людей своего типа».
Несомненно, многообразие персонала подразумевает наличие людей различного возраста и
расовой принадлежности с различным уровнем физических способностей.
Аспекты профессионального соответствия
Достижения – умение справляться с все возрастающими проблемами трудовой деятельности.
Центр внимания – работа над высоко профильными заданиями.
Трудная работа – выполнение трудных или ответственных задач, требующих значительных усилий
и самоотдачи.
Наставничество – способствовать развитию других людей в отношении выполнения должностных
обязанностей.
Комиссионные - работа на основании такой структуры оплаты, при которой часть оплаты труда
зависит от измеримого успеха трудовой деятельности (напр, комиссия с продаж)
Компенсация - получение высокой заработной платы или щедрого денежного вознаграждения за
работу. (напр. Фондовый опцион)
Сложность – выполнение сложных задач или работа над сложным проектом.
Непрерывное обучение – повышение знаний и навыков, когда обстоятельства требуют
дополнительного обучения.
Детали – работа над задачей, требующей большого внимания к деталям.
Предприимчивость – развитие бизнеса путем поиска новых возможностей, риска и создания новых
предприятий.
Официальное признание – получение официального признания за достижения (внутри или вне
организации).
Ответственный лидер – влияющий на других путем создания рабочей атмосферы личного
участия и ответственности.
Член команды – работающий в атмосфере личного участия и ответственности.
Целевой отбор персонала
Высокая ответственность / отчетность – получение основной ответственности и отчетности за
выполнение задания, что возлагает большую дополнительную нагрузку в отношении рабочего
времени и затрачиваемых усилий.
Влияние на других – стиль общения и методы руководства, способствующие действиям,
основанные на личном принятии предложенного плана, идей каждым работником.
Международный уровень – работа в ситуациях, где требуются контакты с разными
языками/культурами и реагирование на неясные\незнакомые\неожиданные подходы.
Межличностная поддержка – регулярная и большая эмоциональная поддержка, подбадривания и
жесты одобрения.
Физическая среда – работа в физически комфортной и привлекательной среде.
Позиция \ статус – занимать высокую и уважаемую должность (иметь высокий статус) среди
других организаций.
Практические результаты – выполнение работы, имеющей конкретные результаты или выход.
Возможности продвижения – стремление достичь более высокого статуса и уровня
ответственности.
Признание высокой квалификации – получить признание и высокую оценку за высокую
квалификацию в технической или другой специальной сфере.
Построение взаимоотношений – создание и поддержание постоянных рабочих взаимоотношений с
другими работниками на основе сотрудничества и взаимной поддержки.
Стандартная работа – выполнение четко определенных стандартных заданий с установленной
целью и процедурами.
Разнообразие задач – работа над несколькими различными задачами или проектами.
Командировки – регулярные отъезды из офиса (напр на машине или самолетом) с деловой целью.
Упражнение
Дайте описание Вашей ситуации – Профессиональное соответствие
Заполните следующие пункты, опираясь на указанные аспекты профессионального соответствия:
Перечислите мотивирующие аспекты Вашей нынешней работы:
1. ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
перечислите два аспекта Вашей нынешней работы, от которых Вы были бы счастливы избавиться:
1. ______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
перечислите два аспекта Вашей нынешней работы, которых Вам не хватает, так как там их
невозможно получить:
1.___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Целевой отбор персонала
Аспекты соответствия организационной структуры
Признание достижений – акцентировать внимание на соответствующим образом вознаграждаемом
успехе.
Склонность к действию (активность) – ориентированность на агрессивную, активную реакцию на
возникающие проблемы и возможности.
Новаторство – ставить под сомнение прописные истины и нормы для достижения прорыва в какойлибо области.
Гражданская ответственность – поддерживать и участвовать в деятельности своей общины
(напр добровольная работа)
Ясность политики и процедур – придавать особое значение тщательному документированию
политики, процедур и других правил компании.
Постоянное совершенствование – придавать особое значение постоянному совершенствованию
процессов, продукции, услуг и исследованию инновационных методов работы.
Удовлетворение интересов клиента – придавать особое значение пониманию, удовлетворению и
дополнительному обслуживанию интересов клиента для их максимального удовлетворения.
Гарантии занятости – ведение стабильного бизнеса для обеспечения гарантии занятости.
Экологичная позиция – стремление к экологически безопасным рабочим процесса и активным
мерам охраны среды.
Дружеская и веселая атмосфера – ориентироваться на размеры компании и стиль руководства,
которые давали бы возможность служащим хорошо знать друг друга и работать в бодрой и
энергичной среде.
Географический охват – расположение отделений компании по всей стране или также и в других
странах
Рост любой ценой – особое внимание к практическим результатам и увеличению организационных
ресурсов и активов.
Ориентация на высокие технологии – использование и \ или развитие современных высоко
технологичных разработок.
Интеллектуальная атмосфера – особое внимание интеллектуальным дискуссиям, непрерывному
образованию, профессиональному развитию и обмену идеями.
Сотрудничество между отелами – культивировать атмосферу взаимозависимости,
сотрудничества и взаимообмена между различными отделами компании
Небольшой, но сильный – поддерживать минимальное количество работников, необходимое для
выполнения работы квалифицированно и эффективно.
Минимальная структура руководства – ориентация на простую и короткую цепочку принятия
решений.
Открытость к изменениям – желание рассматривать возможности изменений и корректировок,
перераспределения обязанностей внутри организации в соответствии с изменениями
Руководство на основе индивидуального участия – создание рабочей атмосферы, при которой
каждый работник ощущает причастность к работе всей компании.
Личная свобода – приверженность к свободе от искусственных ограничений в рабочей атмосфере и
к разумному здоровому балансу между работой и другими видами деятельности.
Личный рост – повышение личной эффективности путем возможности учиться и развиваться.
Долгосрочное планирование успеха – ориентация на достижение будущего успеха, долгосрочных
целей и выполнения запланированных сроков путем тщательного планирования и хорошо
продуманных стратегических направлений.
Престиж – ориентация на достижение выдающейся и доминирующей позиции в отрасли, влияния
и\или вклада в развитие общества.
Качество – приверженность политики производства высококачественной продукции и услуг.
Упражнение
Дайте описание Вашей ситуации – соответствие организационной структуры
Заполните следующие пункты на основе аспектов соответствия орг структуры.
Целевой отбор персонала
Перечислите мотивирующие аспекты Вашей нынешней работы:
1.___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Перечислите два аспекта Вашей нынешней работы, от которых Вы были бы счастливы избавиться
1.___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
перечислите два аспекта Вашей нынешней работы, которые Вас раздражают:
1.___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
перечислите два аспекта Вашей нынешней работы, которых Вам не хватает, так как там их
невозможно получить.
1.___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Интервью для оценки мотивации
Ваша задача интервьюирования для оценки мотивации является кульминацией того процесса,
который происходит еще до того, как Вы начинаете задавать кандидату вопросы.
Используя анализ профессионального соответствия и анализ соответствия орг структуры, люди,
хорошо знающие предполагаемую работу (организацию), делают частотный рейтинг вероятности
каждого элемента для данной работы (организации). Это позволяет выявить те аспекта, которым
надо уделять особое внимание во время интервью.
Ваши вопросы раскроют сходства и несоответствия между тем, что организация предлагает и
желаниями\антипатиями кандидата. Количество и степень соответствий помогают Вам сделать
более информационно обоснованный прогноз степени соответствия кандидата предлагаемой
работе или организации.
Сходства определяются по аспектам в двух категориях: мотивирующие и те, которых кандидат
счастлив был бы избежать.
Целевой отбор персонала

Мотивирующие аспекты – данная работа предоставляет много возможностей в отношении
тех аспектов, которые желательны для кандидата. Это сходство указывает на большую
вероятность того, что данный кандидат будет весьма удовлетворен работой\организацией.

Аспекты, которых кандидат был бы счастлив избежать – в предполагаемой работе или
организации кандидату не придется столкнуться с теми аспектами, которые ему так не
нравятся, или их совсем немного. Такие аспекты являются пассивными, то есть для
кандидата хорошо, что они не присутствуют в данной работе\организации.
Несоответствия определяются аспектами в двух других категориях. Раздражающие и те, которых
будет не хватать.

Раздражающие аспекты – кандидата будет много возможностей столкнуться с теми
аспектами, которые ему особенно не нравятся.

Аспекты, которых будет не хватать – орг- я или работа не дадут возможности иметь дело с
аспектами, которые кандидату так нравятся.
Задание: приведите пример того, когда что-то вызывало удовлетворение; неудовлетворение.
Почему это вызывало удовлетворение \ неудовлетворение.
Точно так же, как и в отношении поведенческих компетенций и технических компетенций и знаний,
Вашей целью при интервьюировании по Профессиональному соответствию и Соответствию орг
структуры является сбор поведенческих примеров. Примеры собираются вместе на основе
опросной методики «когда\что\почему»

Когда кандидат получал наибольшее\наименьшее удовлетворение от какого-либо элемента
работы \ организации

Что кандидат делал
неудовлетворенность.

Почему эта ситуация вызвала удовлетворение\неудовлетворенность (вопрос о причине
помогает Вам избежать ложно предположения, что мотивация кандидата аналогична Вашей,
а также выяснить уровень удовлетворенности/неудовлетворенности).
или
испытывал,
что
вызвало
это
удовлетворение
\
Рассматривайте вопрос КОГДА как ситуацию, вопрос ЧТО как действие, а вопрос ПОЧЕМУ как
результат. Конечный результат состоит в том, что после сбора поведенческих примеров для
Параметра мотивации у Вас будет информация, что кандидат хочет и может, которая Вам
необходима.
ТЕХНИКИ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ
Интервьюер играет самую главную роль в процессе отбора персонала, поскольку как раз он
отвечает за сбор информации, которая потом используется для принятия решения о найме.
Вы тоже сможете научиться эффективно проводить интервью, если ознакомитесь с предлагаемой
ниже техникой подготовки и проведения интервью.
Вашему вниманию предлагаются следующие разделы:

План интервью – в нем описывается процесс подготовки к интервью и его проведение: он
также содержит тщательно продуманные вопросы, которые специально были отобраны для
данной позиции

Дополнительные вопросы – предоставляют возможность собирать полные ЗВЕЗДЫ, с
помощью которых Вы в дальнейшем будете давать оценку кандидату

Умение делать записи – помогает фиксировать информацию в ходе интервью наиболее
точно и аккуратно
Целевой отбор персонала

Установление контакта с кандидатом – помогает расслабиться кандидату и чувствовать
себя свободно при ответе на вопросы

Способы контроля процесса интервьюирования – позволяют Вам следить за ходом
интервью, продвигаясь соответствующими темпами, что позволит Вам узнать всю
необходимую информацию о кандидате.
Использование плана интервью
План проведения интервью – это схема Ваших действий, которая Вам чрезвычайно пригодится в
ходе беседы. В него входит вся информация, которая Вам потребуется в процессе подготовки и
проведения интервью, включая подготовленные поведенческие вопросы. После того, как Вы
провели интервью, план поможет Вам в оценке полученной информации.
Каждый интервьюер имеет свой план, в котором указывается, за какую компетенцию он отвечает.
По каждой компетенции имеются подготовленные поведенческие вопросы, которые направлены на
получение ЗВЕЗД.
Чтобы собрать наиболее подробную информацию о кандидате, в плане, преднамеренно,
предусмотрен повторный опрос по некоторым компетенциям.
Что входит в план
План интервью можно всегда изменить в соответствие с Вашими требованиями. Стандартный план
проведения интервью включает в себя следующие разделы:
 «контрольный лист» - представляет собой подробное описание того, что нужно сделать
перед интервью.
 «начало интервью» - раздел, задающий формат беседе, в ходе которого также
рассказывается о целях интервью.
 Раздел «обзор опыта кандидата» содержит вопросы, направленные на выяснение общей
информации об образовании кандидата и его опыте работы.
 Раздел «подготовленные поведенческие вопросы» - содержит вопросы, нацеленные на
выяснение более подробной поведенческой информации (ЗВЕЗД) по целевым
компетенциям.
 «завершение интервью» - вам предоставляется возможность просмотреть свои записи,
задать дополнительные вопросы кандидату и ответить на его вопросы о позиции и
компании.
 «инструкции по обработке данных после интервью» помогут Вам дать оценку
полученным данным и выставить оценку кандидату по анализируемым компетенциям.
 «таблица учета опроса компетенций» - позволяет следить за тем, кто из интервьюеров
отвечает за какие компетенции.
Подготовка к интервью
Ваше интервью вряд ли будет успешным, если оно не было заранее подготовлено. Прежде всего,
Вам нужно еще раз просмотреть всю информацию о кандидате (анкета, резюме, записи разговора
по телефону, другие источники). На основе этой информации Вы будете разрабатывать план
интервью. В этом Вам поможет контрольный лист. Для контроля за ходом интервью рекомендуется
заранее спланировать время и записать (в отдельном месте), сколько Вы планируете времени на
каждый раздел.
Что необходимо сделать до собеседования
Как правило, ход интервью во многом зависит от первого впечатления. Поэтому постарайтесь
произвести на кандидата хорошее впечатление своим профессионализмом. Необходимо также
постоянно поддерживать у кандидата чувство собственного достоинства. Вы должны постараться
устранить все то, что может отвлекать от кандидата (тел звонки).
Старайтесь беседовать с кандидатом один на один.
Целевой отбор персонала
План интервью – часть А
Менеджер
Позиция ______________________________________ Дата ___________________
Кандидат ______________________________________ Интервьюер ________________________
Контрольный лист:
1. просмотрите еще раз анкету и резюме кандидата. Подумайте, какой опыт работы
кандидата имеет наибольшее значение для данной позиции.
2. подготовьтесь к Обзору опыта кандидата. – отметьте для себя тот опыт, относительно
которого Вам что-то неясно и Вы бы хотели задать вопросы кандидату. – отметьте для
себя пробелы в трудовой деятельности
3. выберите подготовленные поведенческие вопросы.
- просмотрите определение компетенций и основные действия
- внесите изменения в вопросы, учитывая имеющейся у кандидата опыт
- подумайте, имеет ли смысл изменить порядок вопросов; стоит ли внести дополнительные
вопросы
4. дайте примерную оценку времени, которое потребуется на каждый раздел интервью.
Начало интервью
Открытые вопросы можно считать успешными, если:
 кандидат понял, какие цели Вы преследуете в ходе интервью
 кандидату стало ясно, что он извлечет для себя в результате интервью
 был задан дружественный тон
 кандидат раскрепостился
 начало длилось не более двух минут
начинать интервью Вам поможет памятка, приведенная на след странице. Здесь можно выделить
следующее:
Приветствуйте кандидата, представьтесь и назовите свою должность. Для того, чтобы сразу
задать беседе дружественный тон:

поблагодарите кандидата за то, что он проявил интерес к данной позиции и Вашей компании

похвалите кандидата за его достижения в работе и скажите ему, что Вам было бы очень
интересно познакомиться с ним поближе

поблагодарите кандидата за то, что он нашел время для встречи
объясните цель интервью, упомянув о том, что эта беседа:

позволит Вам обоим познакомиться друг с другом

поможет Вам узнать побольше о кандидате и его опыте работы.

Даст кандидату представление о позиции и компании
Опишите план интервью, в ходе которого Вы:

Обсудите с кандидатом его опыт работы, попросите его привести конкретные примеры того,
какую работу он выполнял и каким образом ему это приходилось делать.

Расскажите о предлагаемой работе и ответите на все вопросы кандидата о данной позиции
в компании

Получите от кандидата информацию, на основе которой Вы в дальнейшем будете
принимать решения
Целевой отбор персонала

Будете делать записи (можете объяснить, что Вы делаете записи, чтобы потом смогли
вспомнить важные детали и факты)
Объясните основные обязанности, входящие в данную позицию, которые Вы выделили в
ходе анализа позиции.
Сделайте плавный переход к Обзору опыта кандидата. Скажите кандидату о том, что Вы бы
хотели начать с разговора о нем и его опыте. Обязательно добавьте, что на данном этапе Вам
необходима только самая общая информация; дополнительные вопросы последуют позже. Это
позволит кандидату сконцентрироваться на самом главном и не углубляться в детали на данном
этапе.
Памятка «Как начинать интервью»

Поприветствуйте кандидата

Объясните цель интервью: познакомиться друг с другом, узнать побольше о кандидате и
его опыте работы; дать кандидату представление о позиции и компании

Опишите план интервью
1. Вы обсудите с кандидатом его опыт работы
2. Вы будете задавать кандидату вопросы для получения более подробной информации о
его опыте работы
3. Вы расскажете кандидату о данной позиции и компании
4. Вы ответите на все вопросы кандидата о данной позиции и компании
5. та информация, которую Вы оба получите, поможет Вам и кандидату принять
правильное решение в дальнейшем
6. скажите о том, что Вы будете делать записи

объясните основные обязанности, входящие в данную позицию и спросите кандидата,
сможет ли он выполнять их с определенными условиями

сделайте плавный переход к обзору опыта кандидата
Обзор опыта кандидата
Подготовка к обзору опыта кандидата
Чем больше Вы узнаете о кандидате до интервью, тем меньше времени Вам придется потратить на
выяснение этой информации в ходе интервью. Можно считать, что Вы тщательно подготовились к
интервью, если в ходе обзора опыта кандидата Вам требуется всего лишь несколько минут на то,
чтобы разъяснить какие-либо вопросы и добавить к уже имеющимся.
Кроме того, Вам удастся сберечь время, Вы также сможете произвести приятное впечатление на
кандидата тем, что Вы многое уже знаете о нем. Это, несомненно, повышает чувство собственного
достоинство у кандидата. Когда Вы тщательно подготовлено к интервью, кандидат это чувствует, и
ему приятно, что он Вам небезразличен, что Вы хотите узнать о нем больше. Это как раз задает
положительный настрой беседе, что и является залогом хорошего начала интервью.
Далее приводятся советы, которые помогут Вам в подготовке к Обзору опыта кандидата. Они четко
соответствуют этапам, приведенным в Контрольном листе.
Документы
Соберите вместе все имеющиеся документы кандидата – резюме, анкеты, результаты телефонных
бесед – и выберите из них тот опыт, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы
Ознакомьтесь с той информацией, которая соответствует интересующему Вас опыту работы
кандидата. Пометьте для себя то, что Вам представляется неясным или же относительно чего, Вы
Целевой отбор персонала
хотели бы получить дополнительную информацию. (имейте в виду, что на данном этапе Вас
интересует пока только общая информация). запишите свои вопросы на странице под заголовком
«Обзор опыта кандидата». Также пометьте, какие вопросы Вы бы задали, чтобы дополнить
имеющуюся уже информацию.
Пробелы в трудовой деятельности
Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. Обсуждение
пробелов с кандидатом – это единственный способ установить их причину и сделать выводы о
кандидате.
Примечание: некоторые интервьюеры считают, что, прежде всего при подготовке к обзору опыта
кандидата необходимо перенести всю важную инфо из резюме, анкет на специальный лист. На
самом деле это не самое главное. Просто такой метод подхода к обзору информации позволит Вам
оперативнее ознакомиться с кандидатом и его опытом, а также Вам будет легче ориентироваться в
ситуации в ходе интервью.
Обзор опыта кандидата
Основная цель Обзора опыта кандидата – это получить наиболее общие сведения. Главное – как
можно быстрее разделаться с этим этапом, потратив на него не более 5-8 минут. Если кандидат
начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе Вас интересует пока
только общая информация. В случае, когда кандидат начнет выдавать информацию, ведущую к
образованию ЗВЕЗДЫ, можете сказать ему, что об этом Вы как раз попросите рассказать через
минуту.
После того, как Вы закончили обзорную часть, переходите к Подготовленным поведенческим
вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный
характер и что Вы бы хотели, чтобы кандидат как можно более подробно отвечал на каждый вопрос.
Например,
Очень хорошо. А теперь я бы хотел, чтобы мы поговорили более конкретно о вашем опыте
работы. Когда Вы мне будете описывать ситуации, я бы хотел, чтобы вы уделяли особое
внимание рассказу о том, что Вы конкретно предприняли в каждой ситуации и каков был
результат Ваших действий. Договорились?
Такое подход к разделу Подготовленные поведенческие вопросы даст кандидату представление о
том, что от него требуется.
Целевой отбор персонала
Советы для более успешного проведения Обзора опыта кандидата.

Постарайтесь как можно быстрее закончить с этой частью. Не пытайтесь на данном этапе
сформировать ЗВЕЗДЫ, но пометьте у себя информацию под соответствующей
компетенцией, чтобы вернуться к ней позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен для
рассматриваемой позиции

Не задавайте кандидату слишком много вопросов о давнем опыте

Обратите внимание на тот факт, что если кандидат начинает говорить о том, что ему
нравилось или не нравилось в предыдущей работе, то он дает Вам возможность оценить его
мотивацию. Для более подробного описания оценки этой компетенции смотри главу
Мотивация

Не следует думать, что пробелы в трудовой деятельности кандидата – это плохой знак.
Необходимо выяснить причины этих пробелов

При обзорном рассмотрении опыта кандидата решайте сами, какой объем информации Вы
будете брать во внимание. Например, если кандидат занимал одну и ту же позицию в
течение 10 лет, то вряд ли Вам придется выписывать всю информацию о том, чем он
занимался до этого.
Подготовленные поведенческие вопросы
Раздел «подготовленные поведенческие вопросы» является ядром в Целевом отборе персонала, а,
следовательно, самой важной частью в интервью. Здесь Вы соберете наиболее ценную и
подробную информацию о поведении кандидата, с помощью которой в дальнейшем будете давать
ему оценку по каждой целевой компетенции.
Данный раздел организован по компетенциям: на каждую компетенцию отводится отдельная
страница, на которой указано все, что необходимо для сбора ЗВЕЗД по данной компетенции. В
основе каждой страницы лежат подготовленные поведенческие вопросы – заранее тщательно
продуманные, опробованные вопросы, нацеленные на получение информации по каждой
компетенции.
Помимо подготовленных поведенческих вопросов каждая страница содержит:

Определение компетенции и описание основных действий - это напомнит Вам о том,
какое поведение и какие действия Вас интересуют.

место для записей, которое организовано согласно компонентам ЗВЕЗДЫ – это сделано
для того, чтобы в итоге у Вас получались полные ЗВЕЗДЫ. Занося информацию в эту
таблицу, Вы сможете сразу определить, информации по каким компонентам не хватает и,
соответственно, какие дополнительные вопросы Вам необходимо задать кандидату.

Место для оценки – здесь после интервью Вы выставляете оценку кандидату по данной
компетенции

Место для записи по компетенциям, наблюдаемым в ходе беседы – в ходе интервью
делайте пометки относительно умения кандидата эффективно излагать свою мысль и
оказывать воздействие.
Щекотливые вопросы
Некоторые поведенческие вопросы направлены на выяснение не самого удачного опыта кандидата.
Хотя не очень приятно спрашивать кандидата о тех решениях, о которых он жалеет сейчас, или же
об их неудачах, но такие вопросы несут важную информацию. Щекотливые вопросы:

Позволяют Вам получить наиболее правдоподобную картину поведения кандидата. Для
получения целостной картины о поведении кандидата с целью оценить его наиболее точно,
Вы должны знать, как о его успехах, так и его неудачах.

Могут выявить слабые места кандидата. Если неудачи в работе кандидата были
неоднократны, то это лучше узнать в ходе интервью, а не после того, как человек был нанят
на работу

Позволяют Вам сделать вывод о необходимости в развитии кандидата. Если Вы знаете
слабые стороны кандидата, то это дает Вам возможность оценить, сколько времени и сил
потребуется на обучение и развитие кандидата, если он будет нанят на работу.
Подготовка к разделу Подготовленные поведенческие вопросы
Целевой отбор персонала
В процессе подготовки к обзору опыта кандидата Вы также готовитесь к разделу Подготовленные
поведенческие вопросы. Чем больше Вы узнаете об опыте кандидата, тем более ясно становится
Вам, в какой области Вы будете задавать кандидату поведенческие вопросы. Определив эти
области, Вы сможете изменить вопросы, учитывая опыт кандидата и требования, предъявляемые
данной позицией. Чем больше Вы продумаете вопросов перед интервью, тем меньше Вам придется
напрягать свои мозги в ходе вашей беседы.
Не забудьте также просмотреть определеняи выбранный компетенций и описание оснвоных
действий. Это поможет Вам сосредоточиться на поведении и действиях, которые Вы будете
учитывать по каждой компетенции.
В подготове спланированных поведенческих вопросов Вы можете использовать следующие этапы.
Просмотрите определение компетенций и основные действия
Для того, чтобы напомнить себе о том, какую информацию Вы будете собирать по каждой
компетенции, прочитайте определения компетенций и описание действий. Затем просомтрите
Подготовленные поведенческие вопросы по кажой компетенции и подумайте, как тот или иной
вопрос поможет Вам в формировании ЗВЕЗДЫ по компетенции. Для этого ответьте для себя на
следующие вопросы:

Почему этот вопрос относитья к данной компетенции? Какие образом я смогу получить
ЗВЕЗДУ по данной компетенции?

Какого рода ситуацию может описать кандидат в ответ на этот вопрос?

Какого рода действия будут иметь для меня значения?
Целевой отбор персонала
Инициатива – активные попытки повлиять на
события, направленные на достижение целей;
проявление инициативы в отличие от
пассивного согласия с каким бы то ни было
мнением других; действия, направленные не
только на выполнение цели, но и на ее
перевыполнение - сверхактивность.
Основные действия:

Сверхактивность

Выработка идей, направленных на
улучшение

Решение проблем, не дожидаясь
указаний

Использование возможностей, не
дожидаясь указаний

Поиск путей возможного
самосовершенствования

Перевыполнение цели
Подготовленные поведенческие вопросы:
1. предложили ли Вы новую идею кому-нибудь в течение последнего времени? Какова
была идея?
2. что было Вашим наибольшим достижением в ________? Какие действия Вы предприняли
чтобы достичь этого?
3. как Вы выполняли свою работу в ….__________?
Ситуация \ задача
Действие
Умение общаться ____________________
Результат
Оценка компетенции: _______
Умение производить впечатление _____________________
Внесите изменения в подготовленные поведенческие вопросы
Целевой отбор персонала
Очень часто поведенческие вопросы остаются в той же форме, в какой они были написаны, но
иногда их приходится менять, чтобы они были лучше ориентированы на имеющийся у кандидата
опыт или же ближе соответствовали рассматриваемой позиции.
Пример 1: данный вопрос из плана интервью на позицию в админ отделе был изменен для
кандиата, котоырй только что окончил школу бизнеса и пока не имеет опыта рабоы. (компетенция умение принимать решение)
Подготовленный вопрос: опишите ситуацию, когда Вы решили поговорить с начальником прежде,
чем принимать какие-либо действия.
Измененный вопрос: опишите ситуацию, когда Вы решили поговорить с преподавателем, прежде
чем принимать какие-либо действия.
Составьте дополнительные вопросы
В плане интервью содержится гораздо больше вопросов, чем Вам реально удастся задать
кандидату. Но все-таки в двух случаях Вам сокрее всего придется разработать дополнительные
вопросы. Первый случай – это когда предложенные вопросы не относятся к опыту кандидата и не
представляется возможным как-либо их изменить. Как правило, это выясняется в процессе
подготовки к интервью; поэтому у Вас имеется возможность придумать новые вопросы.
Второй случай – это когда в ходе Вы задали кандидату все подготовленные поведенческие вопросы
по данной компетенции, но не получили достаточное число ЗВЕЗД (по крайней мере три) для
оценки кандидата.
Закрытие интервью
После того, как вы собрали достаточно ЗВЕЗД по всем интересующим компетенциям, можно
завершать интервью. Для закрытия интервью Вам необходмо:
1. просмотреть свои записи с целью определить, нужна ли Вам дополнительная
информация или какие-либо разъяснения. Если Вас что-то еще интересует, можете задать
дополнительные вопросы прямо сейчас.
2. проведите тестирование, если это требуется
3. расскажите кандидату о позиции, компании их месторасположении и ответьте на
овпросы кандидата.
4. завершите интервью: обьясните дальнуйшую процедуру и поблагодарите кандидата
этап закрытия интервью тоже можно заранее подготовить.
При завершении интервью можно выделить два момента:

объясните дальнейшую процедуру в процессе отбора. Следует оповестить кандидата о
том, когда он может ожидать окончательного решения о найме на работу.

Поблагодарите кандидата за плодотворную работу. Используйте случай, чтобы повысить
самооценку кандидата: Вы можете похвалить его за достижения в работе или же за ответы
на вопросы.
Инструкции по процедуре обработки данных после интервью
После того, как интервью завершено, Вы можете собрать всю информацию по ЗВЕЗДАМ и дать
оценку кандидату по каждой компетенции. В этом Вам помогуд инструкции по процедуре обработки
данных после интервью, куда входит:

Пошаговое описанеи порядка анализа информации, собранной в ходе интервью, и
выставления оценки по каждой компетенции

Шкала оценки компетенций и пояснения к оценкам

Порядок оценки кандидата по тем компетенциям, которые можно было наблюдать в ходе
интервью
Целевой отбор персонала
Инструкции по процедуре обработки данных после интервью
1. выделите полные ЗВЕЗДЫ
2. распределите ЗВЕЗДЫ по соответствующим компетенциям
3. определите эффективность\неэффективность ЗВЕЗД
4. дайте анализ важности ЗВЕЗДЫ относительно ее срока, значимости и схожести с
предлагаемой позицией
5. оцените компетенции и выставите оценку по каждой компетенции. Используйте
следующую шкалу:
5 – гораздо выше допустимого уровня. Кандидат демонстрирует чрезвычайно высокий
профессиональный уровень и считается высококвалифицированным и влиятельным в данной
области, может предоставить экспертную оценку и заниматься обучением других в данной области.
4 – выше допустимого уровня. Кандидат обладает большими познаниями и опытом работы в
данной области; хорошо эрудирован; уровень способностей кандидата выше уровня требований к
данной позиции
3 – допустимый уровень. Кандидат имеет необходимые и достаточные способности в данной
области и отвечает требованиям к данной позиции
2 – ниже допустимого уровня. Кандидат не до конца компетентен в этой области; возможно, ему
не удалось полностью продемонстрировать свои умения и знания, но есть все основания полагать,
что ему удастся в достаточной степени развить требуемые навыки за приемлемый период времени
под руководством и имея достаточно практики и\или поддержку.
1 – гораздо ниже допустимого уровня. Кандидат не до конца компетентен в этой области и не
сможет развить требуемые навыки за приемлемый период времени.
Соответствуюе / не соответствует: используется для оценки пригодности к данному виду
деятельности, организации иили местоположению с точки зрения мотвиации.
Пояснения к оценкам:
Н – нет возможности наблюдать за компетенциями. Используется в том случае, когда Вам не
удалось получить никакой ифнормации по данной компетенции.
? – недостаточно иняормации / следует спросить еще. Используется только в том случае, когда
выбрана одна ЗВЕЗДА за компетентность в данной области.
5! – уровень кандидата слишком высок по данной компетенции. Уровень кандидата настолько
высок, что он может оказаться губительным для деятельности кандидата, для работы и для
деятельности все организации.
6. оцените поведение кандидата по компетенциям. Умение излагать мысли и умение
оказывать влияние.
- просмотрите свои записи и определите, было ли поведение кандидата по основным действиям
компетенции эффективным (+), относительным (0) или неэффективным (-)
- поставьте «V» в соответствующем месте для каждого основного действия.
- используя 5-балльную шкалу, для оценки поведения кандидата по этим двум компетенциям.
Поставьте свою оценку.
Преимущества использования Плана проведения интервью
План интервью имеет несколько преимуществ. Вот некоторые из них:

предлагает четко сформулированные, опробированные вопросы, ориентированные на
целевые компетенции. Эти вопросы позволяют собрать поведенческую информацию о всех
кандидатах по каждой компетенции

позволяет сконцентрироваться на самом важном, в результате чего Вы получаете наиболее
значимые сведения о кандидате за коротки период времени

придает уверенность интервьюеру в себе:
- обеспечивает успешное начало и завершение интервью
- предоставляет подготовленные поведенческие вопросы, что позволяет интервьюеру слушать
кандидата и не думать о следующем вопросе
Целевой отбор персонала
Эти факторы придадут Вам уверенности в себе в ходе интервью и позволят задавать
необходимые вопросы.

Позволяет интервьюеру производить на кандидата положительное впечатление,
показать свой профессионализм. Интервьюер выглядит подготовленным к беседе, он в
состоянии вести интервью.
Дополнительные вопросы
В сборе информации о поведении кандидата Вы используете подготовленные поведенческие
вопросы. Именно с них начинается процесс формирования ЗВЕЗД. Но, как правило, только этими
вопросами дело не ограничивается. Для получения нескольких полных ЗВЕЗД, без которых
невозможна оценка кандидата по каждой компетенции, Вам придется задавать не один
дополнительный вопрос, а несколько. Дополнительные вопросы помогают исследовать опыт
кандидата более подробно, они позволяют кандидату продемонстрировать свои навыки и умения по
какой-либо из компетенций.
Три типа вопросов
Дополнительные вопросы можно разделить на три группы:

Поведенческие

Теоретические

Наводящие
Из этих трех типов только поведенческие вопросы предоставляют Вам ту информацию, которая
Вам необходима: подробное описание поведения кандидата в прошлом. На теоретические вопросы
кандидат начинает отвечать, строя теории, он высказывает свое отношение или ограничивается
наиболее общими словами. В случае наводящих вопросов кандида в своем ответе старается
угодить Вам. Оба этих типа вопросов напрасно тратят Ваше и кандидата время.
Поведенческие вопросы
Дополнительный поведенческий вопрос нацеливает кандидата на ответ, который дополнит
недостающий компонент ЗВЕЗДЫ. Задавая кандидату дополнительный поведенческий вопрос, Вы
просите его рассказать о «том опыте, который .....», «о том случае, когда.....», «о ситуации, в
которой......» или просите привести «пример, когда.....». Ниже приводятся примеры дополнительных
поведенческих вопросов:
Расскажите мне о конкретной ситуации, когда Вы использовали этот подход. Как Вы
поступили в случае с этим клиентом?
Вы сказали, что у Вас все получилось. Расскажите более конкретно, как Вы этого добились.
Целевой отбор персонала
В таблице показана разница между теоретическими и поведенческими вопросами. Из двух первых
были сделаны поведенческие вопросы. Вам предлагается переделать другие два теоретических
вопроса в поведенческие самостоятельно.
Теоретические вопросы
Поведенческие вопросы
Почему Вы считаете, что Вам удается
решать проблемы?
Расскажите мне о серьезной проблеме,
которую Вам удалось решить, и что Вы для
этого сделали.
Как Вы обычно ищите клиентов?
Расскажите мне подробно, что Вы делалли
для того, чтобы найти последнего (нового)
клиента.
Каким образом Вы обычно планируете свой
день?
Как бы Вы поступили в конфликтной
ситуации с коллегой?
Наводящие вопросы
Если кандидат слышит от Вас наводящий вопрос, то он будет пытаться ответить на него так, чтобы
угодить Вам. Эти вопросы сфорпулированы так, что в них уже как бы «содержится» ответ, они
подталкивают Вас к нему.
В таблице показана разница между наводящими и поведенческими вопросами. Из двух первых
были сделаны поведенческие вопросы. Вам предлагается переделать другие два наводящих
вопроса в поведенческие самостоятельно.
Наводящие вопросы
Поведенческие вопросы
Как мне показалось, Вам понравилось быть
руководителем, не так ли?
Что Вам больше\меньше всего нравилось в
работе руководителя?
Вы согласны с тем, что Ваше решение
согласиться на понижение зарплаты, но при
этом разрешение остаться на том же
месте, было самым серьезным?
Какое самое серьезное решение Вам
пришлось принять в этом году?
В общем, получается, что сделка
состоялась, да?
Все-таки когда Вы увидели, что человек
нарушает правила, Вы пропустили это мимо
или же рассказали об этом своему
менеджеру?
Упражнение на умение различать дополнительные вопросы
Целевой отбор персонала
Вам предлагается выбрать, какие из вопросов являются поведенческими, какие теоретическими, а
какие наводящими (поставьте Х)
Вопросы
поведенческий
теоретический
наводящий
1. Вы говорите, что Вам нравится работать с
людьми. Вы имеете в виду, что Вы любите
работать в коллективе?
2. как Вам удалось так сделать?
3. это помогло руководителю принять
решение?
4. Вы считаете, что их метод производства
неэффективен?
5. как Вы обычно обращаетесь с
недовольными клиентами?
6. почему Вы решили так поступить?
7. Вы сказали, что Вам не нравилось
работать в компании Х. Как Вы бы
представили себе идеальную работу?
8. как Вы бы поступили с человеком,
который бы не справлялся со своими
обязанностями?
9. когда у Вас одновременно несколько
важных заданий, как Вы поступаете в таком
случае?
10. в чем заключалась ваша роль при
планировании проекта?
11. и что же Вы сделали, защитили коллегу
или же отстранились?
12. расскажите мне подробно, как Вы
овладели этой системой?
Ситуации, в которых необходимо задавать дополнительные вопросы
Когда интервьюер задает
Подготовленный
поведенческий вопрос
И кандидат при ответе выдает
То интервьюер
Неполную звезду
Задает дополн вопрос с тем,
чтобы получить полную звезду
Ложную звезду
Задает дополн вопрос с тем,
чтобы получить настоящую
звезду
Полную звезду
Задает дополн вопрос с тем,
чтобы получить вторую звезду
Ситуация 1. Канидат при ответе на вопрос выдает неполную ЗВЕЗДУ.
Перед тем, как задавать дополнительные вопросы, необходимо определить, какие компоненты
ЗВЕЗДЫ отсутствуют или же не совсем ясны. Ниже приведены примеры дополнительных вопросов,
которые Вы можете задать кандидату о ситуации, действиях и результатах, что поможет Вам
завершить ЗВЕЗДУ.
Ситуация / задача
«опишите ситуацию ....»
«в чем заключалась принина....?»
Целевой отбор персонала
«какие другие факторы побудили Вас к...?»
«сравните Ваши действия в этой ситуации с теми, когда ....»
«почему Вы....?»
«каковы были причины для....?»
«что конкретно повлияло на то, что Вы....?»
«что побудило Вас....?»
«какие были условия в это время ...?»
Действия
«в тех обстоятельствах что конкретно Вы предприняли......?»
«расскажите подробнее, как Вы сделали это.....?»
«наксолько здесь Ваши действия отличались от ...?»
«как Вы отреагировали ....?»
«что Вы конкретно предприняли В такой ситуации ...?.»
«уточните свою роль в данной ситуации.»
«как Вы поступили с ....?»
«кто помог Вам с ....?»
«какова была ваша роль в ситуации....?»
«что произошло....?»
Результат
«каков был результат....?»
«как это повлияло на....?»
«какие проблемы вытекали из....?»
«каков был исход....?»
«какого успеха Вы добились вследствие....?»
«каким образом эти результаты непосредственно связаны с Вашими действиями?»
Ситуация 2: кандидат при ответе на вопрос выдает ложную ЗВЕЗДУ.
Если при ответет кандидата Вы получаете ложну ЗВЕЗДУ (неясный ответ, мнение, размышление,
предположение), то Вы обязательно должны задать дополнительные вопросы с целью получить
правильную ЗВЕЗДУ. Ваша задача – идентифицировать ложную ЗВЕЗДУ и затем задать кандидату
дополнительный поведенческий вопрос, чтобы получить необходимую Вам информацию.
Неясные ответы
Дополнительные вопросы
Как правило, мне удавалось справляться со
своими обязанностями.
Что Вы конкретно делали для того, чтобы
справляться со всем своими обязанностями по
проекту?
Обычно я сам разбираюсь, как выполнять то
или иное задание, мне не хотелось просить
помощи.
Вспомните о том, как Вам дали какое-то
задание. Расскажите мне, что Вы сделали для
того, чтобы разобраться в нем.
Иногда я решаю помочь своим коллегам в
работе, даже если у меня самого работы очень
много.
Могли ли бы Вы вспомнить случай, когда у Вас
было очень много работы, но Вы все же
решили помочь своему коллеге в работе?
Нам действительно пришлось много
заниматься планированием, чтобы избежать
накладок в проекте.
Более конкретно, чем в ходе планирования
занимались Вы лично?
Целевой отбор персонала
Все получилось великолепно.
Почему Вы считаете, что все получилось
великолепно? Какие у Вас есть тому
доказательства?
Мнения
Дополнительные вопросы
Я считаю, что клиентам надо идти на уступки.
А не могли бы Вы привести пример, когда Вы
лично пошли клиенту на уступки?
Мое мнение таково: мое предложение оказало
решающее значение на совместную работу
наших групп.
Не могли бы Вы объяснить, в чем заключалось
решающее значение Вашего предложения?
Мне кажется, что люди должны вносить
предложения, даже если они кажутся на
превый взгляд спорными.
Не могли бы Вы вспомнить случай, когда
подобное предложение внесли именно Вы?
Теоретические ответы (преположения,
рассуждения)
Дополнительные вопросы
Благодаря этой ситуации, я получил урок на
будущее: что говорить, а что не говорить.
Не могли ли бы Вы рассказать о ситуации,
когда урок прошлого пошел Вам на пользу?
Елси бы я был менеджером в той ситуайии, я
бы совершенно по-другому обошелся с
плохими работниками.
Приходилось ли Вам в работе иметь дело с
человеком, который не справляется со своей
работой? Что Вы делали?
После того, как я увидел, как тяжело было
добиться консенсусав грппе, я понял, что мне
надо было использовать свой иной подход к
решению проблем на собраниях.
Какой подход Вы стали использовать на
собраниях?
Ситуация 3: кандидат при ответе на вопрос выдает полную ЗВЕЗДУ; Вы хотите собрать еще одну
ЗВЕЗДУ по тому же подготовленному вопросу.
После того, как сформулирована полная ЗВЕЗДА, обычно нетрудно получить вторую и третью
ЗВЕЗДЫ с помощью того же вопроса. Формирование доолнительных ЗВЕЗД предоставляет Вам
возможность получить как можно больше информации по кадому вопросу компетенции.
Вот некоторые примеры вопросов, которые помогут Вам получить дополнительные ЗВЕЗДЫ:
«приведите мне другой пример того, как...»
«сравните эту ситуацию с той, зде Вы....»
«есть ли у Вас еще примеры....?»
«опишите другое время, когда Вы.....?»
«опишите иную ситуацию, похожую на эту.»
«опишите ситуацию, когда Вы не....»
«опишите еще одну ситуацию, которая побудила Вас....»
Цикл интервью
В ходе собеседования интервьюер, работающий в системе Целевого отбора, постоянно проходит
через один и тот же цикл подготовленных и дополнительных вопросов. Этот цикл повторяется
снова и снова до тех пор, пока не будет получено достаточное количество полных ЗВЕЗД для
оценки поведения кандидата.
Ниже приводяться дополнительные вопросы, которые нацелены на конкретные компетенции.
Умение убеждать/заключать сделки с клиентом
Как Вы поняли, что было нужно клиенту?
Какие подходы к заключению сделки Вы
принимали во внимание? На каком Вы
Определение потребностей клиента и
критериев его выбора
Выбор наиболее подходящего в данной
ситуации подхода
Целевой отбор персонала
остановили свой выбор?
Каким образом Вы пытались продать
продукцию?
Какие возражения выдвинул клиент? Каковы
были Ваши действия?
Как Вам удалось заинтересовать клиента?
Умение представить продукцию, чем она
может быть полезна
Установление причины возражений и умение
ответить на них должным образом
Умение сделать так, чтобы клиент последовал
Вашим рекомендациям
Настойчивость
С какими барьерами Вам пришлось
столкнуться? Или что Вы сделали, когда
встретили сопротивление с чьей-либо
стороны?
Преодоление преград при попытке достигнуть
поставленные цели
Сколь раз Вам пришлось делать все заново?
Способность делать повторные попытки для
достижения цели
Умение доделывать свою работу до конца
Что Вы сделали для того, чтобы добиться
своей цели?
Какие действия Вы решили отклонить после их
рассмотрения?
Умения вовремя остановиться
Овладение навыками на практике
Расскажите по порядку, что Вы делали для
овладения этим навыком
Умение задавать вопросы, читать, наблюдать,
упражняться
Каким образом Вы в дальнейшем
использовали то, чему научились? Или сколько
времени потребовалось Вам на овладение
этим навыком?
Применение нового знания и навыков на
практике
Инициатива
Чья это была идея? Или что из себя
представляла процедура для внесения
предложения?
Разъяснение ситуации с целью понять, кем
было инициировано действие
Что заставило Вас внести предложения?
Какие предложения Вы также рассматривали,
но решили не принимать относительно них
никаких действий? Или что именно побудило
Вас к действию?
Предложение рациональных идей
Самостоятельное решение проблем;
стремление самосовершенствоваться
Целевой отбор персонала
Умения планировать / организовывать работу
Как Вы устанавливаете приоритеты?
Установление приоритетов
Какие цели Вы поставили перед собой?
С какими проблемами планирования Вы
столкнулись? Как Вы их разрешили? Как Вы
планировали свое время?
На какие ресурсы Вы полагались в процессе
планирования? Или иногда мы о чем-то
забываем по причине нашей
невнимательности. Приведите пример того, как
Вы что-то забыли однажды включить в план.
Выделение целей и этапов в работе
Оценка требуемого времени и распределение
работы в соответствии с планом
Выделение и распределение ресурсов
Умение решать проблемы
Расскажите мне подробно об одной ситуации,
в которой Вам пришлось принимать решение.
Выбор критериев принятия решения; учет
альтернативных путей
Какие факторы Вы учитывали?
Каким образом Вы все-таки пришли к
конечному мнению?
Кому Вы сообщили о своем решении?
Учет всех важных факторов
Умение оценивать все «за» и «против», а
также альтернативные пути решения проблем.
Информирование других сотрудников (при
необходимости)
Выбор наиболее приемлемой программы
действий
Сколько времени Вам потребовалось на
принятие решения? Или каковы были
результаты Вашего решения?
Анализ проблем
Какие источники информации Вы
использовали? Или чем Вы руководствовались
в выборе вопросов?
Сбор необходимой информации
Каким образом Вы систематизировали/
анализировали сведения?
Что показали собранные сведения?
Систематизация информации
Выделение основных вопросов / проблем /
тенденций; образование причинноследственных связей
Целевой отбор персонала
БЛАНК ИНТЕРВЬЮЕРА
Компетенция
Основные действия
Подготовленные поведенческие вопросы
1.
2.
3.
4.
5.
Ситуация / задача
Действия
Результат
Целевой отбор персонала
Когда следует переходить к следующему вопросу
Очень часто в ходе интервью Вам придется принимать решение, продолжать ли собирать
информацию по данному подготовленному вопросу или компетенции или переходить к
следующему.
Ниже Вы найдете ряд советов, которые помогут Вам в принятии решения в подобных ситуациях.
Необходима ли дополнительная информация по данному подготовленному вопросу?
Как правило, для подготовленного поведенческого вопроса достаточно бывает задать три
дополнительных вопроса, например, попросить привести дополнительные примеры. Однако если
кандидат рассказывает о чем-то особенно интересном, можно задать дополнительные вопросы.
Можно ли задать еще один вопрос о неудачном опыте?
Если Вы обсуждаете с кандидатом не самый удачный его опыт, следует постоянно контролировать
ситуацию и знать, когда остановиться. Вам необходимо предохранять кандидата от стресса, но в
тоже время не следует вообще избегать этих вопросов только потому, что они могут быть
неприятны для кандидата.
Можно ли переходить к следующей компетенции?
Переходить к следующей компетенции можно, если Вы собрали достаточно ЗВЕЗД для того, чтобы
дать оценку кандидату по данной компетенции. Ситуация становится более затруднительной, если
Вы собрали меньшее число ЗВЕЗД, чем бы Вам хотелось, но Вы чувствуете, что по времени
должны уже переходить к следующей компетенции. Если у Вас возникла такая дилемма,
постарайтесь ответить для себя на следующие вопросы:
 Насколько важную информацию несут те ЗВЕЗДЫ, которые уже есть? Отражают ли они
недавний опыт кандидата? Похожи ли в них ситуации на те, которые характерны для
предлагаемой позиции? Могут ли они оказать значительное влияние на принятие
окончательного решения?
 Насколько важна данная компетенция по сравнению с теми, которые еще необходимо
обсудить? За какие компетенции отвечаю только я? (в случае если интервью проводят
несколько человек)
Обладает ли данная информацию ценностью
Иногда в ходе интервью складывается такая ситуация, когда вопрос заключается не в том, следует
ли выяснить дополнительную информацию по этому вопросу, а в том, как перевести разговор на
другую тему. Такая ситуация может возникнуть, если кандидат начинает рассказывать Вам лишнюю
информацию, скажет, о своей личной жизни. Некоторые интервьюеры не прерывают кандидатов и
дают им выговориться. Порой дело доходит до того, что интервьюеры даже углубляются в эту тему.
Если кандидат рассказывает то, что Вам не пригодится, постарайтесь прервать его и перевести
разговор на другую тему, причем как можно скорее. Здесь также следует поддерживать чувство
достоинства кандидата, если Вам вдруг придется все-таки его перебить.
Как избежать вопросов типа «если бы, да кабы....»
Когда Вы задаете дополнительные вопросы, то очень часто у Вас может прозвучать частица
«бы». « как бы Вы поступили?» или «что бы Вы сказали в такой ситуации?» Старайтесь
избегать употребления частицы «бы», иначе у Вас получится теоретический вопрос.
Однако в этом правиле есть свое исключение: Вы можете задать кандидату теоретический
вопрос, чтобы разобраться в том, что он знает или как он себе представляет процесс в какомлибо аспекте данной работы. Например, чтобы убедиться в том, что кандидат знает порядок
устранения неисправностей в оборудовании, Вы можете спросить его: «Если бы сломался этот
печатный станок, модель АСМ, что бы Вы сделали для устранения неисправностей?». Хотя Вы
и употребили в вопросе частицу «бы», Вы все-таки спросили кандидата о том, как он/она
поведет себя в конкретной ситуации на данной работе.
Ответ кандидата на этот вопрос уже позволит Вам судить о результатах его деятельности. Эта
информация поможет Вам сделать выводы, будет ли кандидат справляться с работой.
Умение делать записи
Для чего необходимы записи
Целевой отбор персонала
Как показывает статистика, после завершения интервью в голове интервьюера остается немногим
больше четверти всей информации, полученной в ходе интервью. Через несколько дней
интервьюер помнит еще меньше информации.
ПРЕИМУЩЕСТВА ВЕДЕНИЯ ЗАПИСЕЙ:

Когда Вы делаете записи, то Вы помните о том, что Вам надо собрать ЗВЕЗДУ. Если Вы
пометили, Какие компоненты ЗВЕЗДЫ у Вас уже есть, то Вам осталось лишь определить,
каких не хватает, сформулировать дополнительные вопросы и задать их.

Пометки позволяют Вам в любой момент вспомнить как ваше впечатление о кандидате, так
и его ответы

Далее в процессе отбора, когда Вы обмениваетесь своими оценками о кандидате с
коллегами, Вы будете опираться на Ваши записи при обсуждении конкретного опыта
кандидата. Если Вас попросят аргументировать вашу оценку, то Вы приведете в качестве
подтверждения собранные Вами ЗВЕЗДЫ.

При наличии записей Вам будет легче принимать окончательное решение о найме на
работу. Если в момент принятия решений Вы будете опираться на конкретные факты на
бумаге, а не на Ваши впечатления или память, то Вы сами почувствуете уверенность в том,
что принимаете правильное решение.
Как лучше делать записи
Советы:
1. не скрывайте того, что делаете записи. Объясните в начале интервью, для чего Вы
будете делать записи.
2. записывайте только самую необходимую информацию. Записывайте только ту инфо,
которая Вам пригодится в дальнейшем: его опыт и т.д.
3. делайте записи о поведении кандидата, которое можно наблюдать в ходе
интервью. Следует научиться параллельно наблюдать за этими компетенциями в ходе
интервью и давать им оценку. Некоторые интервьюеры оценивают умение общаться перед
тем, как переходить к следующей компетенции. Другие же делают записи после того, как они
завершат интервью.
4. будьте аккуратны, когда фиксируете информацию о неудачном опыте кандидата.
Кандидат может чувствовать себя неловка, если он увидит, что Вы записываете о его
неудачах. Вместо того, чтобы записывать негативную информацию параллельно, подождите
до тех пор, пока разговор перейдет на другую тему и только тогда пометьте себе о
неудачном опыте кандидата.
5. используйте ключевые слова.
6. используйте удобные для Вас и понятные Вам сокращения. В условиях напряжения,
сокращения, которыми Вы пользуетесь, облегчают запись Вашей беседы.
Умение идти на контакт
Даже самое хорошее интервью, в результате которого интервьюеру удалось собрать много
информации, может оставить осадок в душе кандидата, если интервьюер проявит личностное
безразличие к кандидату. Ведь любой кандидат – это в первую очередь человек, который:

требует, чтобы к нему относились с уважением

требует внимания

хочет, чтобы его считали специалистом
Это естественно для каждого человека, но в особенности это важно для тех, кто пытается найти
себе работу. Люди, которые подыскивают себе место:

неуверенны в своей опытности

уязвимы – ведь они ищут работу

очень самокритичны в ходе беседы

осторожны, когда рассказывают Вам о своих прежних неудачах
Целевой отбор персонала
Если Вы будете учитывать все эти аспекты и пытаться установить контакт с кандидатом, то
кандидат будет чувствовать себя комфортно в ходе интервью. В результате он будет раскованнее
чувствовать себя в ходе интервью, более открыто и подробно отвечать на вопросы, рассказывая
Вам как об успехах, так и неудачах.
У кандидата останется хорошее впечатление от интервью, если он почувствовал, что к нему
отнеслись справедливо. При этом, те кандидаты, которым Вы предложите работу, будут более
охотно принимать предложение о работе, а у тех, которых Вы отсеете в ходе отбора, все-таки
останутся неплохие воспоминания о Вашей компании, и при случае им не придется помянуть вашу
компанию плохим словом – а ведь это тоже влияет на репутацию Компании в обществе,
производстве и на рынке.
Выделяется два основных принципа межличностного общения, которые помогут Вам установить
контакт с кандидатами:

поддержание чувства собственного достоинства кандидатов

умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам
Поддержание чувства собственного достоинства
Поддержание у кандидата чувства достоинства – это основа для установления контакта. Если Вы
поддерживаете это чувство, то кандидат чувствует уважение к себе, осознает свою значимость и
полезность. Этого можно достигнуть, если Вы будете хвалить кандидата и снижать уровень
негативной информации.
Умение хвалить кандидата
В ходе интервью у Вас будет ряд возможностей, чтобы похвалить кандидата за выдающиеся
достижения в прошлом, или же если кандидат удачно ответил на Ваш вопрос. Старайтесь не
пропустить этих возможностей, но хвалите кандидата только, если он действительно этого
заслуживает, то есть будьте искренни.
Снижение информации о неудачном опыте
Поскольку Вам придется просить рассказать кандидата о неудачах, то следует создать такую
атмосферу, чтобы кандидат чувствовал себя защищенным. Это можно сделать путем снижения
объема негативной информации, или же путем ее рационального распределения. Это тоже своего
рода поддержание чувства достоинства кандидата, когда Вы говорите ему, что нет идеальных
людей в мире, что никто не застрахован от неудач, и что поделиться своими неудачами – совсем не
страшно.
Умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам
Умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам означает, что Вы умеете слушать и понять
кандидата, его чувства и что Вы умеете представить себе ту ситуацию, в которой был кандидат.
Этот принцип устанавливает контакт между Вами и кандидатом, поскольку Вы даете кандидату
понять, что его рассказ для Вас не безразличен, и что Вы понимаете, о чем говорит кандидат и
готовы сопереживать его чувствам.
СОВЕТЫ
 будьте осторожны с тем, чтобы не перехвалить кандидата. Хвалить нужно заслуженно,
будьте кратки и хвалите только по делу.
 Постарайтесь обязательно похвалить кандидата в начале и в конце интервью. Сделав
интервью, кандидат также нуждается в поддержке.
 Иногда поддерживать чувство собственного достоинства удается только путем смены темы
разговора.
 Если кандидат не может вспомнить какую-либо ситуацию или не может ответить на Вам
вопрос, необходимо сказать несколько слов в его поддержку.
 Умение слушать кандидата и сопереживать ему вовсе не означает соглашаться с
кандидатом или разделять его мнение. Ваша цель – выразить свое участие к чувствам
кандидата и том, что произошло с ним.
 Вы должны и радоваться успехам кандидата, равно как и сочувствовать его неудачам
Целевой отбор персонала
 Иногда случается так, что интервьюеры начинают повторять одни и те же общие фразы. В
таких ситуациях рекомендуется всегда делать сноски на конкретные ситуации из рассказов
кандидата.
Контроль интервью
Почему так важно следить за темпом интервью и его содержанием?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
__
Основные принципы
Если интервью хорошо построено, то от этого выигрываете и Вы, и кандидат. Это значит, что у Вас
будет время на то, чтобы обсудить в деталях все анализируемые компетенции, а кандидат сможет
Вам наиболее подробно рассказать о своем опыте и умениях. Умение контролировать ход
интервью поможет Вам:

Следить за темпом интервью путем регламентации времени на ответ кандидата

Направлять беседу в нужно русло

Избегать недоразумений, недопонимания, необходимости возвращаться назад за
разъяснениями

Распределять время так, чтобы полностью охватить каждый раздел интервью
Проверка взаимопонимания
Проверка взаимопонимания необходима для того, чтобы выяснить, насколько хорошо Вы
понимаете то, что Вам рассказывает кандидат. Задать вопрос можно в любой момент: если Вы чтото не понимаете из того, что рассказывает кандидат, или кандидат рассказал Вам так много, что Вы
решили проверить, правильно ли Вы все поняли.
Для того, чтобы определить, правильно ли Вы понимаете кандидата, соберите эту информацию,
которая Вас интересует, задайте вопрос и спросите, правильно ли Вы поняли кандидата. Например:
Итак, насколько я понял, Вы сверили свои данные с отделом проектировки перед тем, как
делать рекомендации, не так ли?
Этот метод часто используется вместе с внесением предложений для того, чтобы перейти от одного
раздела к другому. Проверка взаимопонимания подытоживает ответ кандидата и позволяет плавно
перейти от одной темы к другой.
Объединив эти два метода, Вы можете легко прервать кандидата, либо координировать его ответы,
если они слишком подробны и длинны. Когда Вы обращаетесь к кандидату с целью проверить,
понимаете ли Вы его, то Вы прерываете кандидата и обобщаете его ответ, тем самым, внося
предложение перейти к следующей теме. Например:
Значит, Вы были ответственны за ведение бухгалтерского учета по всему региону так? Об
этом мне бы хотелось поговорить с Вами более подробно, но несколько позже, хорошо?
Расскажите мне лучше вкратце о Ваших основных обязанностях.
Насколько я понял, реакция была положительной, за исключением одного случая, да? Спасибо за
такие интересные примеры. Мне бы хотелось вернуться к тому, о чем Вы упомянули выше.
Прочие методы
Целевой отбор персонала
Помимо основных принципов, Вы также можете использовать еще три метода, которые позволят
Вам контролировать интервью так, что Вы соберете необходимую информацию за требуемое
время.
Невербальные средства общения
С помощью невербальных средств общения Вы можете передать кандидату многое. Например,
одобрительный кивок или улыбка могут означать «расскажите более подробно». Если Вы
поднимите руку, то кандидат поймет, что Вы хотите сказать «Спасибо, достаточно. Вы сказали все,
что мне нужно». Если Вы опустите брови, то Вы, скорее всего, имеете в виду что-то типа «боюсь,
что я Вас не понимаю»
Невербальными средствами Вы можете дать знать тихому кандидату, что Вы хотите услышать
больше информации, а особо разговорчивому – более сжатую информацию.
Паузы
Вопросы, использующиеся при Целевом отборе персонала, непростые. Иногда на них приходится
несколько секунд подумать. Кандидаты приводят наиболее ценные ответы, когда подумают
несколько секунд и вспомнят подходящий случай.
Некоторые интервьюеры считают, что все паузы необходимо чем-либо заполнять – или другим
вопросом, или же тем же самым вопросом, перефразированным иначе. Но лучше всего подождать
несколько секунд, и кандидат Вам ответит сам.
Если создалась пауза, нужно умело поступать в таких случаях. Ни в коем случае не следует
направлять ее против кандидата. Когда видно, что кандидат не может ответить на Ваш вопрос,
переходите к следующему вопросу. Пометьте себе, что кандидат не смог или не ответил на вопрос,
но не делайте это сразу. Подождите одну минуту, две иначе кандидат отметит для себя, что Вы
записали, что он не смог ответить на Ваш вопрос – это только создаст негативный эффект.
Умение делать записи
В ходе контроля интервью Вы можете делать записи – это тоже своего рода вид невербального
общения. Если Вы делаете записи, то кандидат воспримет это так, как если бы Вы сказали
«Продолжайте Ваш рассказ. Меня он очень интересует». Если Вы не делаете записей, то у
кандидата возникает обратная реакция. Поэтому умение делать записи позволяет Вам
невербальною давать знак кандидату, когда Вы хотите, чтобы он продолжал свой рассказ, а когда,
чтобы он прекращал его.
Распределение времени
Важный момент при организации интервью – это умение распределить время. Прежде всего,
необходимо оценить, сколько времени требуется на каждый раздел интервью, а затем составить
таблицу. Можете взять это расписание с собой на интервью или же выписать время прямо в План.
Если Вы будете знать, сколько у Вас остается времени на каждый раздел. То сможете задавать
требуемый темп интервью. Это позволит Вам определить, нужно ли пропустить какие-либо
разделы, чтобы подробнее остановится на более важных компетенциях. Ниже приводится пример
расписания для типичного одночасового интервью:
Открытие
2 мин
Обзор опыта
6 мин
Подготовленные поведенческие вопросы
Целевой отбор персонала
Лидерство
7 мин
Инициатива
7 мин
Умение убеждать
7 мин
Мотивация
7 мин
Умение работать в команде
7 мин
Умение планировать
7 мин
Завершение интервью
Дополнительная информация
3 мин
Информация о позиции/компании
6 мин
Закрытие
1 мин
Советы

Для того, чтобы Вам было легче в дальнейшем прерывать кандидата и менять тему
разговора, объясните кандидату в начале интервью, что Вам может понадобиться
прервать кандидата и почему. Например: иногда мне придется Вас прерывать, чтобы
перейти к другой теме. Это значит, что нам просто необходимо поговорить обо
всем, чем Вы занимались. Хорошо?

не забывайте, что предложения относительно хода интервью следует преподносить в
форме вопросов, предложений.

Когда Вы проверяете, правильно ли поняли кандидата, Вам необходимо лишь обобщить
то, что сказал кандидат. Если Вы добавите свое суждение или интерпретируете ответ посвоему, то это уже будет наводящим вопросом.

Очень часто интервьюеры тратят много времени на раздел Обзор опыта. Во избежание
этого старайтесь ограничиться только самой общей информацией на этом этапе и
внимательно следите за временем – на этот раздел следует отводить не более 5-8
минут.
Оценка данных
После того, как интервью окончено, ваша роль несколько меняется. Вы собрали всю необходимую
информацию и теперь ваша задача: систематизировать ее. Вот где Вам пригодятся ЗВЕЗДЫ,
которые Вы собрали – они значительно облегчат процесс принятие решения, сделают его наиболее
оптимальным и последовательным.
Процедура оценки состоит из следующих восьми этапов. Первая стадия включает в себя пять
этапов – это стадия анализа данных, который Вы делаете самостоятельно. Следующая стадия – Вы
встречаетесь со своими коллегами- интервьюерами и приступаете к процессу объединения данных.
Вот как выглядит эта процедура:
Анализ данных

Выделите полные ЗВЕЗДЫ (план интервью)

Распределите ЗВЕЗДЫ по соответствующим компетенциям

Определите эффективность/неэффективность ЗВЕЗД
Целевой отбор персонала

Проанализируйте каждую ЗВЕЗДУ на предмет ее значимости

Оцените каждую компетенцию по наиболее важным ЗВЕЗДАМ.
Объединение данных

Занесите свои оценки в таблицу оценки измерений

Придите к обоюдному решению по каждой из оценок путем обмена мнениями и обсуждения
своих данных с коллегами

Примите решение о найме на основе обоюдного выставленного рейтинга
Выделение полных ЗВЕЗД
Прежде всего необходимо убедиться в том, что по каждому кандидату у Вас имеется достаточное
кол-во ЗВЕЗД. Ниже прилагается следующий порядок систематизации имеющейся у Вас
информации.
1. обратитесь к составленным поведенческим вопросам, представленным в Плане. Там
довольно много материалов, но не следует ограничиваться только этим источником.
2.
обратитесь к Обзору имеющегося опыта. Очень часто ЗВЕЗДЫ можно услышат в ходе
интервью в рассказе кандидата о своем прежнем опыте работы.
3. обратитесь к главам Завершение интервью и Заключительные вопросы. Заключительные
вопросы, дополнительные вопросы, вопросы кандидата о позиции и компании, а также его
инициатива в конце интервью – все это является ценными источниками ЗВЕЗД.
4. обратитесь к анкете кандидата, его резюме или другим источникам. Помимо информации,
полученной в ходе интервью, постарайтесь найти дополнительную информацию, которая
может содержать поведенческие примеры. В анкетах часто просят указать имеющиеся
дипломы, сертификаты, свидетельства о пройденных курсах и сведения об образовании.
Вполне возможно, что анкета также может содержать информацию о соответствующем
опыте работы – это тоже источник ЗВЕЗД.
В процессе сбора информации рекомендуется отмечать полную ЗВЕЗДУ каким-либо знаком.
Распределение звезд
Далее Вам необходимо распределить ЗВЕЗДЫ по соответствующим компетенциям. Ваше решение
о найме будет зависеть от того, насколько удачно кандидат показал себя (то есть свои навыки) по
интересующим Вас компетенциям.
1. отнесите ЗВЕЗДУ к той или иной компетенции
2. перенесите данные с резюме и анкеты кандидата на соответствующую страницу с
компетенциями в План по проведению интервью. Для того, чтобы в дальнейшем вспомнить
информацию, достаточно надписать несколько слов сверху таблицы.
3. перенесите ЗВЕЗДЫ, занесенные в разделах «Обзор основного опыта» и Завершение
интервью, на страницу под соответствующими компетенциями.
4. еще раз просмотрите раздел Подготовленные поведенческие вопросы и перенесите
неправильно помещенные ЗВЕЗДЫ на соответствующую страницу. Когда Вы задаете
вопрос из одной компетенции, а кандидат выдает Вам информацию несколько другого
характера (то есть по другой компетенции), то вероятнее всего сначала Вы запишите
информацию не под соответствующей компетенцией.
Определите эффективность / неэффективность ЗВЕЗД
Полные ЗВЕЗДЫ могут свидетельствовать либо об эффективности, либо о неэффективности
поведения. Разделите полные ЗВЕЗДЫ на эффективные и неэффективные и пометьте их знаками
“+” и “-“ соответственно.
Для определения эффективности кандидата, посмотрите на основе действия данной компетенции и
результативный компонент ЗВЕЗДЫ. Ваша задача – выяснить, правильно ли кандидат действовал в
каждой конкретной ситуации или нет. Результат, как правило, свидетельствует об эффективности
действий кандидата.
В большинстве случаев связь между эффективным действием и позитивным результатом очевидна.
Но иногда бывает по-другому. Например, действия кандидата можно назвать эффективными, но
Целевой отбор персонала
результат оказался негативным. Пример: кандидат хорошо разобрался в проблеме – собрал инфо и
сравнил данные и т.д. – но в конце концов, принял неправильное решение. В таком случае кандидат
успешно справился с анализом проблемы, но не сумел принять правильное решение.
Анализ значимости ЗВЕЗДЫ
Не все ЗВЕЗДЫ имеют одинаковую значимость. Некоторые из них несут более весомую
информацию, некоторые – менее. Например, такой опыт как «работал спасателем на воде и спас
жизни трех утопающих» имеет гораздо больший вес для человека, который хочет стать
инструктором по катанию на водных лыжах, нежели для кандидата, собеседующегося на позицию
бухгалтера. Или например, как бы не была ценна ЗВЕЗДА, в основе которой лежит информация о
случившемся 11 лет назад, она все же не такой хороший ориентир, как ЗВЕЗДА, описывающая опыт
работы 2 месяца назад.
Ниже приводятся три фактора, влияющие на значимость ЗВЕЗДЫ.
Совпадение опыта с требованиями к данной позиции
Чем больше похожа информация об опыте кандидата, представленная ЗВЕЗДАМИ, на те
требования, которые предъявляются к данной позиции, тем больше шансов на то, что ЗВЕЗДА
наиболее точно предскажет успех кандидата.
Не следует отбрасывать ЗВЕЗДУ, если она чем-то немного не подходит. Иногда стоит лишь
отбросить внешние различия и присмотреться чуть поближе, как находишь сходство между
ситуацией или действием в ЗВЕЗДЕ и позиции.
Следует ориентироваться на тот опыт кандидата, который наиболее соответствует предлагаемой
позиции.
Оцените компетенции
Ваша цель при оценке компетенций – на основе собранной информации сделать вывод, насколько
успешно кандидат будет справляться с работой. По каждой компетенции дайте оценку тому,
насколько успешно кандидат выполнил основные действия. При оценке учитывайте как
количественный, так и качественный аспект.
Шкала рейтинга компетенций
В целевом отборе персонала для оценки уровня способностей кандидата используется шкала от 1
до 5.
5 – гораздо выше допустимого уровня – уровень способностей кандидата значительно выше
уровня требований к позиции
4 – выше допустимого уровня – уровень способностей кандидата выше уровня требований к
позиции
3 – допустимый уровень – кандидат отвечает требованиям к позиции
2 – ниже допустимого уровня – уровень способностей кандидата ниже уровня требований к
позиции
1 – гораздо ниже допустимого уровня – уровень способностей кандидата значительно ниже
уровня требований к позиции
При оценке компетенций Вы должны ориентироваться на Допустимый уровень (3). Допустимый
уровень – это своего рода норма для успешного выполнения работы. Допустимый уровень вовсе не
значит «посредственный». Если у кандидата по всем компетенциям стоит «3», то это значит, что он
успешно будет справляться с данной работой.
При оценке компетенций:

пройдитесь по основным действиям каждой компетенции

сравните информацию, которая содержится в ЗВЕЗДАХ, с основными действиями по
данной компетенции

не забывайте, что ЗВЕЗДЫ отличаются по значимости; больше влияния на оценку окажет
более весомая ЗВЕЗДА

используя предложенную шкалу, оцените данную компетенцию.
Например оценка мотивации «5» будет означать, что кандидату будет нравится его работа,
компания и непосредственно позиция. С другой стороны оценка «2» его техническим навыкам
свидетельствует о том, что кандидат не имеет опыта в технической сфере данной позиции (напр, у
него нет навыков работы с компьютером или каким-либо оборудованием).
Целевой отбор персонала
Пояснение к оценкам
Помимо оценочной шкалы можно также пользоваться дополнительными пояснениями. Которые
более детально описывают поведение.
Н – Нет возможности наблюдать за компетенцией – рядом с компетенцией можно поставить
символ Н, если не удалось получить никакой информации по данной компетенции. Например:

Вы не нашли интересующей Вас компетенции в плане интервью

У Вас не хватило времени на сбор информации

У кандидата нет опыта по данной компетенции
? – недостаточно информации/следует спросить еще – символ ? можно использовать вместе с
оценкой (напр, 2?, 3?, 4?) как предварительную оценку, если:

Вам не хватает информации (ЗВЕЗД) для принятия решения по оценке

Вы хотите пометить для себя, что для более точной оценки Вам требуется более подробная
информация о поведении
5! – уровень кандидата слишком высок по данной компетенции – это означает, что
относительно рассматриваемой позиции:

Кандидат слишком выделяется по данной компетенции, что может повлечь проблемы в
работе.

То, что в предыдущей работе кандидата считалось выигрышным, может стать
нежелательным в данной позиции.
Например, кандидат часто не укладывался в сроки, поскольку раза 4-5 настаивал на повторной
проверке результатов. В итоге по компетенции Внимание к деталям кандидат оценен 5!, но все-таки
в общем, его отношение к деталям имело негативный эффект.
СОВЕТЫ

Занесите все данные, полученные вне интервью (анкета, резюме) в План интервью под
соответствующей компетенцией

Не забудьте о том, что основные действия помогают Вам в оценке поведения

Не забудьте дат оценку компетенциям, которые Вы наблюдали в ходе интервью – Умение
общаться и умение производить впечатления.

Не забудьте обработать результаты тестирования
ПРЕИМУЩЕСТВА АНАЛИЗА ДАННЫХ
Работа, проделанная Вами по анализу данных, помогает Вам в дальнейшем обсуждении со своими
коллегами кандидатур, а также в принятии решения о найме.

Вы понимаете своих коллег, поскольку работаете по одной и той же схеме и используете
стандартную систему оценки

Оценочная шкала и пояснения к оценкам представляют собой удобную систему
обозначений, которой легко пользоваться во время обсуждения

Каждый проделал одинаковую предварительную работу и знает, что от него требуется
В своей оценке каждый интервьюер ориентируется на ЗВЕЗДЫ, а также другие факты,
действительно имевшие место, а не на собственные впечатления, чувства и эмоции.
Финальный отбор кандидатов
Если у Вас получилось так, что на данную позицию Вы отобрали два или три подходящих
кандидата, то далее Вам следует сравнить общее впечатление от компетенций по следующей
схеме:

Повесьте рядом таблицы оценки компетенций для каждого кандидата для того, чтобы Вы
могли сравнивать сильные и слабые стороны каждой кандидатуры

Выделите цветным фломастером наиболее важные «плюсы» и «минусы»
Целевой отбор персонала

Попросите всех интервьюеров сделать рейтинг по оставшимся кандидатам; затем сравните
результаты и попросите каждого интервьюера объяснить, на основании каких поведенческих
примеров и данных оценки компетенций он принял свое решение
Если кандидаты более или менее равны, то во внимание также можно принять следующие
факторы:

Равенство возможностей

Уровень предполагаемой зарплаты

Возможность переезда / перевода
Целевой отбор персонала
РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ У ИНТЕРВЬЮЕРА
Оценка – что? И почему?
Как правило бывает недостаточно овладеть каким-либо новым навыком. Помимо овладения также
необходимо его развитие, а также получение оценки того, насколько хорошо вы умеете применять
данный навык. Поэтому во время проведения программ по обучению настоятельно рекомендуется
поупражняться со своими коллегами в оценке друг друга.
Два типа оценки
Положительная оценка – что? Почему?
Положительная оценка несет в себе одобрение результатов труда. Если человек хорошо выполнил
работу (при этом он применил новые навыки или улучшил уже имеющиеся), то особенно важно
выделить, что ему конкретно удалось и почему. Положительная оценка формирует позитивное
отношение к работе.

Что было сделано/сказано

Почему, каким образом удалось достигнуть результатов
Оценка – рекомендация – что? Что? Почему?
Оценка-рекомендация дается в том случае, когда вследствие применения какого-либо навыка
можно было бы достичь лучших результатов. Особое внимание концентрируется на том, что можно
было бы улучшить и почему. Также необходимо упомянуть о том, что у человека есть возможность
попытаться выполнить задание еще раз.

Что было сделано/сказано

Что можно было бы сделать по-другому

Почему, чем Ваш вариант лучше
Допустимые и недопустимые вещи при выражении оценки
Существуют некоторые правила, следуя которым можно добиться эффективности в выражении и
восприятии оценки.
Выражение оценки

Пытайтесь давать развернутую оценку, не следует концентрироваться, скажем, только на
неудачах. Все должно быть в норме. Заканчивать рекомендуется на оптимистической ноте

Следует четко выстроить свою оценку.

Делайте записи и дайте оценку тому, что говорит интервьюер. (записывайте только самое
главное из того, что говорит кандидат, чтобы потом было возможно восстановить контекст
при беседе с интервьюерами)

Оценка не должна быть размытой, неясной или неподкрепленной аргументами. Будьте
конкретны

В случае, когда Вы даете оценку-рекомендацию, следует указать человеку на то, что можно
было бы сделать/сказать по-другому.

Не следует говорить, что кому-то что-то не удалось, если Вы сами так не считаете.

Не пытайтесь догадаться о том, чего хочет от Вас интервьюер.
Реакция на оценку

Относитесь к оценочному компоненту как возможности чему-либо научиться

Просите привести конкретные примеры того, что Вам особенно удалось, а что можно было
бы сделать лучше

Подведите итог – это поможет осознать оценку глубже

Не будьте агрессивны

Сосредоточьте внимание на оценке результатов деятельности. Следите за тем, чтобы не
переходить на личность кандидата.
Целевой отбор персонала
Навыки, необходимые для проведения интервью
Компетенция: проведение интервью
Открытие

Поприветствуйте кандидата

Объясните цель интервью

Расскажите о плане интервью
Подготовленные поведенческие вопросы

Задавайте по одному вопросу

Прошлый опыт кандидата может помочь Вам выбрать или изменить подготовленные
поведенческие вопросы
Дополнительные вопросы по ситуации \ задаче

Направьте кандидата в его рассказе а какой-либо ситуации/задаче, предложив ему
дополнительные вопросы из области его прошлого опыта

Попросите кандидата рассказать об одной конкретной ситуации\задаче из его прошлого
опыта

Задавайте кандидату дополнительные вопросы с целью получить больше примеров

Задайте вопросы по ситуации\задаче, отвечающие интересующим Вас компетенциям
Дополнительные вопросы по действиям

Задайте вопросы, которые ориентированы на основные действия данной компетенции

Задайте вопросы, начинающиеся со слов «что» и «как, каким образом»

Задайте дополнительные вопросы
Дополнительные вопросы по результатам

Для завершения ЗВЕЗДЫ задайте вопросы по результатам

Лучше задавать вопросы, которые позволят количественно оценить результаты
Ложная ЗВЕЗДА

В случае, когда ответ кандидата неясный , попросите его конкретнее рассказать о какойлибо ситуации\задаче

В случае, когда из ответа кандидата ясно, что он всего лишь так предполагает ли
размышляет , попросите его конкретнее рассказать о какой-либо ситуации\задаче

Когда кандидат говорит «мы», постарайтесь выяснить, кого он под этим подразумевает

Когда в ответе кандидата информация о результате звучит неясно, спросите его об этом
прямо (напр «что позволяет Вас судить об успехе?»)
Неопределенные вопросы

Избегайте вопросов, на которые кандидат начнет давать общие ответы ли строить гипотезы
Наводящие вопросы

Избегайте наводящих вопросов

Избегайте вопросов, которые требуют ответа «да» или «нет»

Избегайте задавать вопросы, на которые предлагаются варианты ответов

Избегайте вопросов, которые заведомо предполагают отсутствие действия или результата у
кандидата
Поддержание чувства собственного достоинства

В ходе интервью поддерживайте самооценку кандидата (можете хвалить его, но это должно
быть заслужено)

Выражайте свое согласие\сочуствие кандидату по поводу той или иной ситуации

Перед тем как спрашивать кандидата о неудачном опыте, психологически подготовьте его к
этому
Целевой отбор персонала

Если кандидат начинает говорить о том, что ему не вполне удалось, постарайтесь сделать
так, чтобы при этом он не потерял чувство собственного достоинства
Контроль интервью

Отведите немного времени (5-8 мин) на получение обзора основной информации о
кандидате

Отведите достаточно времени на обсуждение каждой компетенции

Постарайтесь сделать так, чтобы в итоге Вы получили всю интересующую Вас информацию

Чтобы показать кандидату, что Вы заинтересованы в том, чтобы он продолжал свой рассказ,
рекомендуется брать паузы или использовать средства невербальной коммуникации

Перед тем, как задавать следующие вопрос, подведите итог тому, что сказал кандидат

Если какие-то ответы кандидата остаются неясными Вам, задайте дополнительные вопросы
Форма оценки навыка проведения интервью
Ситуация / задача
Действие
Замечания, оценка
Результат
Целевой отбор персонала
Резюме и рекомендации
Анализ резюме
Анализ и отбор резюме – один из основных элементов в процессе отбора кандидатов. Основное
назначение анализа и отбора резюме не в том, чтобы отсеивать кандидатов, а в том, чтобы
выбирать достойных для проведения интервью. Как правило, менеджеры предпочитают
встретиться с лучшими кандидатами, а порой лучшими из лучших. Анализ резюме позволяет
определить, кто из кандидатов более квалифицирован, кто менее, вследствие чего дальнейший
процесс отбора намного упрощается: интервьюеры встречаются только с теми кандидатами,
которые имеют соответствующий опыт.
На что необходимо обращать внимание
Требования к кандидату, определяются позицией, на которую Вы подыскиваете человека. Поэтому
при анализе резюме следует обращать внимание на квалифицированность кандидата по
компетенциям, выделенным для данной позиции. Например, достижения, образование, опыт
работы, причины смены работы и т.д.
Прежде, чем Вы начнете анализ резюме, необходимо:
1. выбрать необходимые компетенции
2. определить, что может свидетельствовать о наличии или отсутствии каждой компетенции
3. научить людей, которые занимаются анализом резюме, находить и анализировать
информацию о кандидатах с дальнейшим ее использованием в интервью
Далее приведены примеры информации, на которую необходимо обращать внимание при анализе
резюме кандидата, претендующего на должность торгового представителя
Компетенция
Мотивация
Убеждение / умение продавать
Обучение на практике
Инициатива
Поведенческий пример
+ история работы в качестве ТП
+ опыт работы по поиску новых клиентов
+ участие в благотворительных программах
- переход из области продаж на другую должность, не
связанную с данной деятельностью
- короткое время работы в должности ТП
+ поощрения
+ объемы продаж
+ продажа клиентам, похожим на предполагаемых
клиентов на данной должности
- большое время работы в качестве ТП без повышения по
должности
+ высокие оценки в учебных заведениях
+ образование
- отсутствие образования или невысокие оценки
+ успех на других поприщах вне работы
+ награды
+ различные общественные занятия помимо работы
+ смена работы в поиске высшей должности
- отсутствие перечисленного выше
Факторы, которые необходимо принимать во внимание
Целевой отбор персонала
При анализе резюме на предмет наличия у кандидата характеристик, присущих целевым
компетенциям, следует обращать особое внимание на следующие факторы:
1. частая смена работы (без продвижения по службе). Иногда частая смена работы
является следствием постепенного профессионального роста – в таком случае не следует
оценивать кандидата с негативной точки зрения. Но когда кандидат меняет место работы
каждый год на протяжении уже долгого времени, причем он не продвигается по службе – это
уже нехороший знак. Такое поведение может свидетельствовать о том, что кандидат был
вынужден искать новую работу по причине неудовлетворительных результатов работы или
же кандидат пока не определился, чем он хочет заниматься.
2. пробелы в трудовой деятельности. Неотъемлемую часть в анализе резюме составляют
пробелы в трудовой деятельности. Очень часто люди считают, что пробелы в трудовой
деятельности свидетельствуют о не квалифицированности кандидата или о нежелании его
работать, что крайне неверно. Пробелы в трудовой деятельности могут быть связаны со
следующими причинами:

увольнения персонала (вынужденные, не связанные с результатами работы)

перевод супруга \ супруги на работу в другой город

начальный этап семейной жизни

проблемы со здоровьем

долгосрочный отпуск

смена деятельности \ поиск нового поля деятельности
Как Вы видите, причин, по которым у кандидата мог образоваться пробел в трудовой
деятельности, может быть много, поэтому на данном этапе еще рано отсеивать кандидатов по
причине пробелов, иначе Вы рискуете отсеять высококвалифицированных кандидатов. Тем не
менее, следует выяснить причину, по которой кандидат не работал какое-то время, перед тем, как
делать предложение о работе.
3. опыт работы. Продолжительный опыт работы совсем не означает, что кандидат обладает
большими способностями. Имея трудовой стаж 10 лет, некоторые люди могли совершенно
ничему не научиться, тогда как другие могли заметно вырасти и добиться многого в своей
работе. Поэтому при анализе и отборе резюме ориентируйтесь на род деятельности и
поведении кандидата, а не на его трудовой стаж.
4. образование, дипломы, сертификаты, ученые степени. В отборе резюме следует
учитывать дипломы и сертификаты только , если это требуется в данной позиции (напр,
бухгалтер, преподаватель). Перед тем, как отсеивать кандидатов, не имеющих
соответствующего образования или сертификата, подумайте, действительно ли данная
квалификация требуется для позиции.
5. достижения и награды. Достижения и награды свидетельствуют об инициативе кандидата.
Некоторые ставят перед собой небольшие цели и, следовательно, достигают малого.
Другие же отличались успехами еще в детстве и продолжали в таком же духе на протяжении
всей трудовой карьеры.
6. тематические резюме. Тематическое резюме построено по роду деятельности или же
умениям, нежели в хронологическом порядке. Такой тип резюме несет в себе ценную
информацию, однако он представляет собой определенную трудность для интервьюера в
плане интерпретации. Несмотря на эти трудности, все же Вам необходимо обратить
внимание на следующие факторы:

опыт работы

пробелы в трудовой деятельности

продвижение по службе

частая смена работы
7. зарплата. Если кандидат ожидает заработную плату больше, чем Вы реально можете ему
предложить, не следует думать, что такой кандидат Вам не подойдет. Как правило, если
кандидату подходит работа. Обязанности, местоположение, то он соглашается на зарплату
несколько меньшую, чем указанную в своей анкете. Некоторые кандидаты преднамеренно
запрашивают большую сумму во время интервью, т.е. «блефуют», но в конце, как правило,
соглашаются на более низкую зарплату.
8. написание резюме и организационные навыки. Можно ли делать выводы о письменных и
организационных навыках кандидата по его резюме? Частично да. Эти выводы можно
сделать по тому, как составлено резюме, в каком порядке изложены факты. Также следует
Целевой отбор персонала
обратить внимание на аккуратность, правильность построения предложений, орфографию.
При этом не следует забывать и тот факт, что резюме кандидата могло быть составлено
кем-то другим или какой-либо компанией. Многие интервьюеры считают, что если резюме
составлено хорошо, то определить, составлено ли оно самим кандидатом или нет,
практически невозможно. Но если резюме составлено плохо, то уже можно делать выводы о
кандидате.
9. творческий подход при написании резюме ил его представлении. Нетрадиционный
подход к представлению своего опыта работы (напр. Кассета, демонстрирующая
достижения кандидата или же по особому составленное сопроводительное письмо) может
сыграть неплохую роль в рекламе навыков кандидата, требуемых данной позицией (напр в
отделе маркетинга или отдел по связям с общественностью). Также творческий подход
может свидетельствовать о высокой степени инициативы кандидата и требований, которые
он предъявляет к себе самому. Однако, если такой творческий подход не имеет большого
отношения к позиции, то ему не следует уделять первостепенное внимание.
Как анализировать резюме
Опытные интервьюеры обычно сортируют резюме вручную или при помощи компьютера по
нескольким категориям. Такой способ помогает сконцентрировать внимание на наиболее
квалифицированных кандидатах.
Один из способов – это разделить все резюме на три группы:
Группа1 – высококвалифицированные кандидаты, которые должны будут быть приглашены на
интервью
Группа 2 – квалифицированные кандидаты, которые не вошли в первую группу
Группа 3 – кандидаты, чьи способности и опыт, описанные в резюме, не достаточно впечатляющи,
как у кандидатов 1 и 2 группы.
После того, как Вы отобрали резюме и рассортировали их по группам, следует еще раз «пройтись»
по высококвалифицированным кандидатам и расставить их в порядке квалифицированности. Перед
тем, как непосредственно переходить к отбору кандидатов по телефону или же интервью,
интервьюер должен определиться с общим числом кандидатов, претендующих на дальнейший
отбор, а также выделить конкретное число кандидатов из первой группы
(высококвалифицированные кандидаты)
Упражнение. (предоставить участникам стопку резюме на позицию АСМ или ТП и попросить
рассортировать их по группам). Также расставить кандидатов по порядку по уровню их
квалификации.
Проверка рекомендаций
Иногда помимо анкеты, резюме или проведенного интервью кандидата приходится собирать
дополнительную информацию и проверять ту, которую представил кандидат. Сюда в первую
очередь относятся рекомендации. Рекомендации могут быт даны теми, кто знает кандидата или
работал с ним (менеджеры\супервайзеры, начальники, внутренние и внешние клиенты, поставщики
и т.д)
Следует обращаться за рекомендациями в случае, если необходимо проверить какую-нибудь
информацию, касающуюся компетенций, или получить дополнительную информацию. Проверка
данных, полученных в ходе интервью или из резюме, направлены на уточнение:

сроков (напр продолжительность работы в той или иной компании)

достижений (напр какие у него были результаты)

опыта работы (напр продукция или оборудование, с которым работал кандидат)
Проверкой сведений обычно занимаются сотрудники отделов персонала, которые связываются с
сотрудниками отделов персонала других компаний.
Целевой отбор персонала
Ценность рекомендаций
Рекомендации выполняют важную функцию: они заполняют те пробелы, которые неизбежны в
любом процессе отбора. Когда Вы получаете рекомендацию от кого-либо, то у Вас появляется
возможность:

проверить данные о результатах деятельности кандидата по той или иной компетенции

более подробно изучить ту или иную область деятельности кандидата

добиться более удовлетворительного ответа на вопрос

собрать дополнительную поведенческую информацию по целевым компетенциям
В связи с этим сбор рекомендаций проводится обычно в конце процесса отбора. Необходимо
получить подтверждение полученным фактам, поскольку в случае отказа в работе Вам придется
обосновать свое решение с помощью конкретных фактов.
Кому звонить
Когда Вы будете выбирать рекомендодателя, учтите следующее.
1. чем более свежие сведения о поведении кандидата имеются в Вашем распоряжении и чем
ближе они к данной позиции, тем точнее эти сведения могут предсказать, насколько
успешно кандидат будет справляться с работой. Поэтому звоните тем, кто имел опыт
работы \ общения с кандидатом недавно и сосредоточьте внимание на поведенческой
информации, которая более всего похожа на предлагаемую позицию.
2. количество опрашиваемых людей зависит от Вашего желания и усердия. Как правило,
это число определяется имеющимся опытом кандидата, важностью позиции, а также
другими факторами.
3. при сборе рекомендаций постарайтесь не ограничиваться только разговором с отделом
персонала. С этого источника хорошо начинать, но как правило, больше, чем общих
сведений от этого отдела получить не удается.
4. учебные заведения нередко не любят делиться информацией.
5. люди, которые раньше работали руководителями кандидатов, могут быть хорошими
источниками информации. Поскольку они наблюдали за кандидатом и давали оценку его
работы. Если бывший руководитель кандидата сменил место работы или позицию, все
равно попробуйте разыскать его и позвонить ему.
6. оповестить кандидата о том, что Вы собираетесь позвонить. это заставит кандидата
почувствовать, что Вы серьезно подходите к процессу отбора персонала.
7. в случае, когда кандидат добился каких-либо значительных результатов в той компании, в
которой он работает в данное время, ситуация несколько осложняется: начальник
кандидата может не знать о том, что кандидат ищет себе новое место. Поэтому не
следует звонить этому начальнику, не спросив разрешения у кандидата. Если кандидат
против того, чтобы Вы позвонили его начальнику в компании, где он работает в данное
время, то Вам придется искать другие источники информации, например сотрудники,
которые раньше работали в этой компании, а также клиенты и сотрудники в других
компаниях.
8. кандидат может сам предоставить имена тех, кто готовы дать ему рекомендации (обычно
эти имена указываются в анкетах, резюме). Однако, здесь следует быть аккуратными.
Вероятнее, что эти люди дадут Вам положительный отзыв о кандидате, иначе кандидат не
указал бы их имен. Если в анкете Вашей компании не требуется приложит рекомендации, но
в политику компании входит сбор этой информации, попросите кандидата, чтобы он назвал
Вам имена начальников, клиентов или коллег, с которыми он раньше работал.
9. люди, которые дают рекомендации кандидату, также могут Вам посоветовать
обратиться к другим источникам. Например в конце беседы Вы можете спросить: «не
могли бы Вы назвать чье-нибудь имя, кто также знаком с опытом работы кандидата?»
10. самые ценные рекомендации можно получить из уже проверенных источников. С
течением времени устанавливайте и поддерживайте контакты с людьми в различных
компаниях. Проверка информации о кандидате значительно облегчается, когда Вы
устанавливаете с ним личный контакт. В этом случае рекомендующий более открыто будет
делиться с Вами информацией о кандидате.
Перед началом разговора
Целевой отбор персонала
Перед тем, как Вы начнете беседу с рекомендующим, не забудьте:
1. назвать свое имя и должность
2. назвать имя кандидата и цель Вашего звонка
3. спросить, удобно ли для Вашего собеседникам поговорить прямо сейчас
4.
спросить, считает ли человек себя в состоянии дать оценку способностям кандидата.
Наблюдал ли он за кандидатом (работал ли вместе)? Как долго? Когда?
5. предложить взять папку с документацией о кандидате
6. напомнить, что Вам звонок конфиденциальный.
Искусство проведения бесед с рекомендующим
В зависимости от того, какая рекомендация о кандидате Вас интересует, Вы можете использовать
один из двух способов опроса, приведенных ниже:
1. опрос по компетенциям ведет к сбору поведенческой информации по целевым компетенциям.
2. ситуативные вопросы направлены на выяснение поведенческой информации о конкретной
ситуации, которую кандидат описал в ходе интервью и данные, которой Вы бы хотели проверить
(например, жалоба клиента, награда за достижение)
примечание: время Вашей беседы может быть ограничено, поэтому рекомендуется выстроить свои
вопросы в приоритетном порядке.
Вопросы, ориентированные на измерения
Для получения поведенческих примеров по интересующим Вас компетенциям:
1. опишите работу и компетенции, которые Вас интересуют
2. дайте определение каждой компетенции и описание того, чего требует данная позиция
(данные компетенции) от кандидата.
3. спросите у человека, рекомендующего кандидата: сможет ли кандидат успешно справляться
с работой. Что заставляет его так думать?
4. старайтесь найти важные примеры из прошлого опыта. Задавайте дополнительные
вопросы, чтобы получить всю картину о поведении (т.е. старайтесь получить полную
ЗВЕЗДУ).
5. попросите рассказать о том, что также может иметь отношение к работе.
6. поблагодарите собеседника.
Вопросы, ориентированные на ситуации
Для получения информации по интересующим Вас ситуациям:
1. вкратце опишите ту ситуацию, которая Вас интересует.
2. попросите человека, который дает рекомендацию кандидату, подробнее описать данный
случай. Задавайте дополнительные вопросы, чтобы у Вас получилась полная ЗВЕЗДА.
3. проверьте как Вы поняли собеседника. Для этого Вы можете: - еще раз пройтись по
компонентам ЗВЕЗДЫ; - обобщить новую информацию; - сверить точность полученной
информации с другими источниками.
4. поблагодарите собеседника за предоставленную информацию.
Примечание: указанные выше два метода опросов также могут быть очень полезны при сборе
поведенческой информации в других случаях, таких как подготовка к оценке результатов
деятельности, обсуждение итогов наставничества. Опрос можно проводить среди коллег и внешних
и внутренних клиентов.
Обсуждение щекотливых вопросов
Иногда бывает так, что кандидат обладает высокой квалификацией, но что-то в его отношении Вас
все же настораживает. Например, по время тестирования Вы обратили внимание на то, что
высококвалифицированный кандидат проявил неуважение к коллегам – это Вы как раз и хотите
Целевой отбор персонала
спросить у рекомендующего: отличался и кандидат неуважительным поведением к своим коллегам
на предыдущей работе?
При обсуждении щекотливых вопросов:

отложите все щекотливые вопросы на конец беседы с рекомендующим – к концу беседы Вы
уже установите контакт с ним.

Объясните свой вопрос и причины подозрения

Чтобы Ваши сомнения подтвердились или наоборот развеялись , попросите
рекомендующего выразить свое мнение по этому поводу.

Умейте понимать то, что рекомендующий подразумевает под сказанным, а также, когда он
пытается избежать ответа на Ваш вопрос

Не торопите собеседника с ответом. Иногда ему нужно время, чтобы подготовится с ответом

При извлечении нужно Вам информации умейте правильно задавать вопросы
Искусство производить хорошее впечатление
Во-первых, важно помнить, что в ходе интервью также как и у Вас формируется мнение о
кандидатах, так и у кандидатов формируется мнение о компании. Во-вторых, самые лучшие
кандидаты, вне зависимости от состояния рынка труда, знают, что они могут выбрать себе работу.
Поэтому, если Вы хотите, чтобы кандидат выбрал именно вашу компанию, постарайтесь произвести
на него хорошее впечатление. Целевой отбор персонала нацелен на то, чтобы найти самых
достойных кандидатов, которые будут работать в компании в течение продолжительного времени.
Успешность наймы персонала состоит в том, чтобы:

Высококвалифицированные кандидаты хотели работать в нашей компании

Кандидаты не теряли интерес к нашей компании на протяжении всего процесса отбора

Отобранные Вами кандидаты принимали Ваше предложение о работе

У тех кандидатов, которых Вы отсеяли, оставалось положительное впечатление о Вашей
компании
Самое лучшее впечатление и ..... не самое лучшее впечатление
Всем известно, что первое впечатление у человека – наиболее запоминающееся. Кандидаты об
этом знают и поэтому приходят в начищенных ботинках и отутюженных костюмах. Интервьюеры же
бывают настолько озабочены тем, что им нужно собрать всю важную информацию о кандидате, что
они порой забывают, что они также должны произвести на кандидата благоприятное впечатление.
Чаще всего кандидат, который получает предложение о работе, гордится своей победой. Но бывает
и так, что у кандидата сложилось среднее впечатление о компании, и , получив предложение о
работе, он еще несколько раз подумает, стоит ли ему его принимать.
1. Опишите случай, когда в процессе отбора у Вас сложилось не самое лучшее
впечатление о компании.
2. опишите, в случае отбора о какой из компаний у Вас сложилось хорошее впечатление.
Целевой отбор персонала
Почему так важно произвести благоприятное первое впечатление
В основном первое впечатление о компании складывается в результате интервью. Помимо этого
необходимо учитывать следующие факторы.

Какое впечатление сложится у кандидата, если его попросят подождать несколько минут в
приемной, оставив его наедине с самим собой, вместо того, чтобы дать ему почитать чтонибудь о компании? А что если эти «несколько минут» будут тянуться пол часа?

Какое впечатление сложится у кандидата, если ему, всякий раз, когда будет приезжать на
интервью, будут говорить что, к сожалению, его интервьюер уехал куда-то?

Нормально ли то, что интервью ничего не знал о встрече с кандидатом или же никто не
провел и не показал кандидату компанию?

Какое впечатление сложится у кандидата, если по Вашей вине произошли накладки с
авиабилетом или гостиницей? (в случае, если кандидат приезжает из другого города)
Разных кандидатов интересуют разные вопросы. Как минимум Вы и Ваши коллеги должны
предоставить кандидату следующую информацию:

Информация о данной позиции

Информация о компании

Информация об общественной жизни в округе (в случае, если кандидат из другого города).
После того, как информация была предоставлена кандидату, спросите, если ли у него вопросы.
Если Вы внимательно выслушали вопрос кандидата, то будете знать, что его особенно волнует. Вы
сэкономите как свое, так и время кандидата. Из вопроса кандидата Вы также можете что-то
почерпнуть для себя относительно профессиональной пригодности кандидата.
Как лучше представить свою компанию
Необходимо предоставить кандидатам сведения следующего характера:

Цели и задачи компании

Список выпускаемой продукции и предоставляемых услуг

финансовые результаты (продажи и др)

число сотрудников

представительство компании

основные достижения

передовые технологии и последние разработки

доля продукции компании на рыке
можете привести пример, как цели и задачи компании исполняются сотрудниками. Некоторым
кандидатам помимо информации о позиции и компании также очень интересно услышать, как цели
и задачи компании находят отражение в работе коллектива.
Что делать если у кандидата негативное представление о компании
Времена меняются, и вместе с тем у людей меняется представление о различных компаниях. Вам
как интервьюеру, будем намного проще, если ваша компания пользуется популярностью. Но если
ваша компания не особенно популярна, то Вам придется сложнее. В первую очередь следует
спросить кандидата, есть ли у него какие-либо вопросы о работе. Это позволит Вам узнать, что
думает кандидат о Вашей компании. Иногда кандидаты интересуются:

снижением доли продукции компании на рынке
Целевой отбор персонала

стабильность в компании (если есть основания для беспокойства)

возможности продвижения (если структура не разветвлена)

существование компании (если есть угроза поглощения другой компанией)
Кандидаты ценят вашу искренность. Еще лучше, если Вы сами заговорили об этом первым. Хотя
эти аспекты несомненно влияют на решение кандидатов и они для них очень важны, не всегда
кандидаты высказывают свое отношение к компании в ходе интервью. Поэтому важно называть
вещи своими именами. В этой беседе можно развеять ложные представления, которые могли
сложиться у кандидата о компании к настоящему времени.
Если у кандидата присутствует негативное впечатление о Вашей компании, Вы можете:

обсудить будущий успех компании. Например некоторый негативных опыт в прошлом
открывает пути к будущему успеху. Если ваша компания восстанавливает свою
экономическую активность и начинает активно набирать сотрудников, упомяните это в
беседе с кандидатом.

Описать перспективы работы кандидату. Например, если компания переходит на режим
работы по группам, то у кандидатов появляется возможность применить свое умение
работать в коллективе, приобретенное в прошлом.

Сказать, насколько серьезны критерии отбора на работу в Ваше компании. Сделайте упор
на том, что компания старается нанимать на работу лучших из лучших. Если Вы скажете
что-то вроде «нам срочно нужен человек на это позицию» или «решение мы примем уже в
конце дня», то у кандидата сложится впечатление, что компании все равно, кого принимать
на работу.
Описание предлагаемой позиции
Кандидатов может интересовать все, что касается работы – от кодекса делового поведения до
зарплаты. Расскажите кандидату всю самую необходимую информацию о работе:

Название позиции, ее описание

Подробное описание обязанностей. Можете описать один рабочий день или неделю

Субординация. Можете нарисовать организационную структуру.

Командировки

Возможность работы сверх нормы

Возможность применить приобретенные знания, умения и навыки на практике

Возможность проявить самостоятельность и инициативу в работе

Степень требуемой отдачи

Возможности перехода с проекта на проект, смены заданий или направлений работы

Подробное описание первых проектов, если кандидату будет предложена работа. Очень
часто это описание имеет кардинальное значение в решении кандидата относительно
предлагаемой позиции

Структура зарплаты (основная, премии, комиссионные, порядок выплаты, порядок
пересмотра)

Социальные льготы (страховка, пенсия и т.д)

Возможность обучения

Программы финансовой поддержки

Оценка деятельности. Если Вы объясните кандидату, каким образом в Вашей компании
проводится в конце года оценка деятельности, то это поможет в дальнейшем избежать
недоразумений.

Возможности профессионального роста и обучения. Объясните кандидату, какие
программы обучения ему предстоит пройти обязательно, какие он может пройти по
собственному желанию
Целевой отбор персонала
После интервью
Вы провели последнее интервью, но на этом Ваши обязанности не заканчиваются. Естественно,
кандидатов интересует, какие шансы у них получить работу. Поэтому вполне нормально дать знать
кандидатам, когда им следует ожидать Вашего решения и к кому они могут обращаться по всем
вопросам. Следует информировать кандидатов о ходе процесса отбора или в случае, если
происходят вынужденные задержки. Ваш контакт с кандидатом дает кандидату понять всю важность
ваших намерений, а также создает профессиональный образ.
Впечатление, произведенное компанией после интервью, остается у кандидата надолго. Если Вы не
оповестите кандидата вообще никак, то это Вам может дорого обойтись в дальнейшем. Мало того,
что у кандидата может испортится положительное впечатление о Вашей компании, созданное до и в
ходе интервью, Ваши намерения нанять кандидата могут увенчаться никаким успехом: кандидат
предпочтет другую компанию Вашей.
Укрепляйте положительное впечатление у кандидата следующим образом:

Информируйте кандидатов о ходе процесса отбора (это следует делать в течение 5-10
рабочих дней после интервью)

Информируйте кандидатов в письменной форме о Ваше окончательном решении о найме

Информируйте кандидатов, если что-то откладывается в процессе отбора

Своевременно оплачивать транспортные расходы кандидатов
Что можно улучшить
Ниже Вам предлагается подумать о том, что наша компания может сделать, чтобы улучшить
впечатление, которое остается у кандидата до, в ходе и после интервью
До
В ходе
После
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях конкуренции на рынке компаниям приходится прикладывать массу усилий, чтобы
держаться на высшем уровне. Помимо всех технологических разработок, обслуживания клиентов и
Целевой отбор персонала
прочего, немаловажную роль играет впечатление, которое создается у кандидата о компании.
Поскольку компании необходимы люди, которые будут способствовать ее процветанию в будущем,
необходимо с самого начало произвести на кандидатов хорошее впечатление.
От того, насколько Вы умеете создавать благоприятное впечатление о компании, зависит
стремление высококвалифицированных кандидатов получить работу именно в Вашей компании. То
впечатление, которое сложится у кандидатов до, в результате и после интервью, безусловно
повлияет на их отношение к компании, работе, коллективу, что скажется как на их решении, так и на
успехе Вашей компании.
Целевой отбор персонала
Примеры компетенций
1. Ориентация на качество/ Внимание к деталям
Выполнение задания, осуществляя контроль по всем направлениям; наблюдение за ходом работы
на всех этапах ее выполнения
Основные действия:





Выяснение деталей и подробностей задания
Осуществление работы с точностью до последней детали
Проверка работы на аккуратность и завершенность
Выполнение работы согласно правилам и инструкциям
Ведение контрольного списка в ходе выполнения работы
2. Общение
Умение высказывать идеи в ситуациях общения с малым и большим количеством людей
(включая невербальные методы общения); выбор языковых средств соответственно характеру
аудитории
Основные действия:
 Набор языковых средств (грамотно построенные структуры предложения и уместное
употребление слов)
 Построение высказывания (ясно и кратко)
 Речь (темп, громкость, жесты, зрительный контакт с аудиторией)
 Умение слушать
3. Гибкость
Поддержание эффективности работы на высоком уровне, несмотря на сложности,
разочарования и т.д.
Основные действия:




Поддерживать в себе доброжелательность, несмотря на разочарования или неуспехи.
Поддерживать эффективность работы на высоком уровне, несмотря на сложности,
разочарования и т.д.
Правильно воспринимать критику.
Быстро находить ответы и решения
4. Принятие решений
Выполнение операции согласно выработанному плану действий, который является результатом логических
выводов и основывается на фактах действительности с учетом средств, возможных ограничений, и
приоритетов компании
Основные действия:






Определять критерии оценки
Учитывать все варианты
Принимать во внимание относящиеся к делу факты
Взвешивать все "за" и "против"
При необходимости поставить в известность своих сотрудников
Останавливаться на наиболее оптимальном решении
Целевой отбор персонала
5. Мотивация
Степень удовлетворенности сотрудника своей работой, служебными обязанностями,
политикой компании и режимом работы, коллективом; удовлетворение от работы в целом
6.
Планирование и организация труда
Выработка плана действий для самого себя или сотрудников с целью достижения конкретной
цели; умелое планирование работы и распределение нагрузки на штат сотрудников
Основные действия:





Расстановка приоритетов
Определение целей работы и ее этапов
Установление графика выполнения работ
Распределение нагрузки
Использование подручных средств (например, календарь, папки, диаграммы и т.д.)
7. Обучение на практике
Процесс освоения и применения нового рабочего опыта, характеризующегося различной
степенью сложности
Основные действия:





Задавать вопросы с целью получения новых знаний
Уделять особое внимание важным мыслям
Учиться чему-либо, смотря за тем, как это делают остальные
Пытаться улучшать навыки на практике
Как можно быстрее начинать применять полученные знания/опыт на практике
8. Инициатива
Активные попытки повлиять на ход событий, направленных на достижение целей. Действия,
направленные не только на выполнение, но и на перевыполнение целей.
Основные действия:




Сверхактивность
Выработка идей
Решение проблем, не дожидаясь чьего-либо указания
Перевыполнение цели
9. Работа с клиентами
Развитие отношений с клиентом (как внутренним, так и внешним) путем чуткого к нему
отношения; предотвращение возникновения проблем у клиента; решение проблем клиента;
основная задача – удовлетворение клиентского спроса
Основные действия:






Показать клиенту, что он Вам небезразличен
Выяснить интересы клиента
Удовлетворить потребности клиента
Убедиться, доволен ли клиент
Уметь выслушать клиента до конца
Быть ответственным за свои действия
10. Убеждение
Умелое владение различными стилями межличностного общения, необходимое для убеждения
нового или старого клиента купить Ваш продукт или просто согласится с Вашей идеей или
планом действий
Целевой отбор персонала
Основные действия:






Определить спрос клиента и его условия
Выбрать правильный подход к клиенту
Показать клиенту, что продукт/услуга решает его проблемы
Выслушать все возражения и постараться на них ответить
Учесть пожелания клиента
Добиться принятия какого-нибудь решения
11. Настойчивость
Преследование цели до тех пор, пока она не выполнена, либо же ее дальнейшее выполнение
представляется уже невозможным
Основные действия:




Преодоление препятствий на пути достижения цели
Многократные попытки все-таки достичь желаемого результата
Доведение дела до конца
Умение почувствовать момент. Когда продолжать работу представляется бессмысленно
12. Стрессоустойчивость
Стабильность в производительности труда под давлением каких-либо факторов (нехватка
рабочего времени или нечеткость в условиях выполнения работы); умение снимать стресс, не
нанося при этом никакого вреда сотрудникам и компании в целом
Основные действия:
 Находит пути снижения стресса на работе
 Не теряет самообладания в критических ситуациях
Целевой отбор персонала
Практикум: “Определение Компетенций”
После проведения собеседования интервьюирующему необходимо определить, к какой из
компетенций относятся приведенные кандидатом примеры. Этот процесс очень важен: необходимо,
чтобы поведенческие примеры имели максимальное влияние на процесс отбора кандидата. Данное
упражнение предназначено для совершенствования навыков работы с компетенциями.
Ваша задача - определить, к какой из ниже перечисленных компетенций относится каждый пример.
Запишите название компетенции в среднюю колонку, напротив соответствующего ему примера.
После этого, Вам необходимо определить, является данный пример положительным или
отрицательным. Используя знаки + и –, отметьте в крайней правой колонке приемлемое и
неприемлемое поведение, описанной в данном примере.
Компетенции:

Внимание к деталям

Общение (устное и письменное)

Гибкость

Принятие решений

Мотивация

Планирование и организация труда

Обучение на практике

Инициатива
Целевой отбор персонала
Упражнение
Поведенческий пример
1. У меня есть собственный способ выполнения заданий,
для меня наиболее эффективный. Если что-то не подпадает
под него, то я просто не в состоянии выполнять работу.
Например, однажды мой начальник попросил меня изменить
формат плана для нового проекта. Мне показалось, что
стандартный формат для проектов, которым мы всегда
пользовались, вполне подойдет, и я его использовала в
своей работе.
2. В мои обязанности входит закупка канцелярии для офиса.
Однажды мне пришлось решать, что для нашего отдела
будет выгоднее: покупать материалы для офиса на три
месяца вперед, получая скидку, или постоянно докупать
нужные вещи в зависимости от надобности. Я
проанализировала наши нужды, проверила возможности
бюджета и сделала заказ. Мы сэкономили 15% бюджета, и
как оказалось, мы избежали повышения цены на офисные
материалы.
3. Я проходил практику на предприятии и работал понемногу
во всех отделах, включая маркетинг, финансовый,
юридический и отдел кадров. Хотя я не мог досконально
изучить специфику отдела, тем не менее, мне нравилось
постоянно получать новые задания, работать с новыми
людьми. Было интересно узнать, насколько быстро мне
удастся освоить новое дело в новом отделе.
4. На прошлой неделе мой начальник попросил меня
составить письмо: дал план письма и основные идеи. Я
сама составила письмо и тем самым сэкономила время
своему шефу. Он сказал, что я написала его лучше, чем,
если бы он сделал это сам.
5. Мне надо было срочно отправить одно письмо. Времени
перед приходом курьера оставалось мало, и я решила его
быстро и поверхностно просмотреть вместо того, чтобы
внимательно его проверить. После отправки оказалось, что
в нем была ошибка. Я чувствовала себя виноватой, а мой
менеджер был очень недоволен.
6. Когда я начала работать в этой должности, девушка,
которая работала в этой должности до меня, отсутствовала
в течение недели, и меня некому было обучать. Однако
работу все равно надо было выполнять. Я прочитала все
записи, которые остались от моей предшественницы,
ходила в другие отделы за помощью, задавала вопросы. В
результате вся работа была выполнена вовремя. После
этого мне потребовалось совсем немного помощи от
предыдущей работницы.
7. На прошлой неделе я повторно отправляла факс по
просьбе моего менеджера и заметила, что наш номер факса
в шапке письма был указан неверно. Только потому, что я
заметила его ошибку, нам удалось получить ответ от
поставщика в срок.
Компетенция
(+ или -)
Целевой отбор персонала
8. Я работаю в той же самой должности уже четыре года.
Один раз я подумала о том, что могу выполнять свою работу
гораздо эффективнее с помощью нескольких измененных
процедур. Я долго размышляла о том, стоит ли рассказать
об этом начальству, а потом решила, что мне бы что-то
сказали, если бы существовал другой способ. В общем, я
буду продолжать работать по-прежнему, пока они сами мне
не скажут, что я должна изменить.
9. Мне действительно очень нравилось работать в АБС.
Больше всего в этой работе мне нравилось то, что я могла
совершенно самостоятельно решать, как организовать
работу в офисе. Мне даже доставляло удовольствие
переделывать систему хранения документации, добавляя
папки и разделы, чтобы всем было легче пользоваться этой
документацией.
Целевой отбор персонала
Проверочная работа
Упражнение 2
Ваша задача определить, под какую компетенцию попадает та или иная ЗВЕЗДА.
Сначала просмотрите список компетенций и их определения, затем прочитайте примеры и
распределите компетенции.
1. Умение работать с клиентом - развитие отношений с клиентом (как внутренним, так и
внешним) путем чуткого к нему отношения; ожидание и решение проблем клиента; основная
задача — удовлетворение клиентского спроса
Основные действия
 Покажите клиенту, что он Вам небезразличен
 Выясните интересы клиента
 Удовлетворите спрос клиента
 Убедитесь, доволен ли клиент
 Умейте выслушивать клиента до конца
 Не забудьте, что Вы несете ответственность за свои действия
2. Инициатива - активные попытки повлиять на события, направленные на достижения целей;
проявление инициативы в отличие от пассивного согласия с каким бы то ни было мнением
других; действия, направленные не только на выполнение цели, но и на ее перевыполнение;
активность.
Основные действия
 Активность
 Выработка идей, направленных на улучшение
 Решение проблем, не дожидаясь чьего-либо на то указания
 Использование возможностей, не дожидаясь на то указания
 Поиск путей возможного самосовершенствования
 Перевыполнение цели
3. Планирование и организация труда - выработка плана действий для самого себя или
сотрудников с целью достижения конкретной цели; умелое планирование работы и
распределение нагрузки на штат сотрудников.
Основные действия:
 расстановка приоритетов
 определение целей работы и ее этапов
 установление графика выполнения работ
 распределение нагрузки
 использование подручных средств (например, календарь, папки, диаграммы и т.д.)
4. Мотивация- степень удовлетворенности сотрудника своей работой, возложенными на него
обязательствами, политикой компании и режимом ее работы, коллективом; удовлетворение от
работы в целом.
5. Принятие решений - выполнение операции согласно выработанному плану действий, который
является результатом логических выводов и основывается на фактах действительности с
учетом средств, возможных ограничений и приоритетов компании.
Основные действия:
- определите критерии оценки
- учтите все варианты
- примите во внимание относящиеся к делу факты
- взвесьте все «за» и «против»
- при необходимости поставьте в известность своих сотрудников
остановитесь на наиболее оптимальном решении
Целевой отбор персонала
ЗВЕЗДА
1. В прошлом году компания решила использовать
новую процедуру работы с заказами. Я точно знал, что
нововведения не будут эффективными. Я поговорил с
моим начальником и коллегами в отделе программного
обеспечения, которые занимались разработкой проекта.
Я
собрал
необходимую
информацию,
которая
подтверждала мои предположения о неэффективности
предлагаемых изменений. После того, как мы все
обсудили, мы решили не вводить изменения в процесс.
2. В прошлом месяце мне пришлось искать замену
заболевшему руководителю проекта. Сергей лучше
всех подходил для этой должности. Так как сроки
выполнения были ограничены, я назначил Сергея на эту
должность. По отзывам сотрудников, участвующих в
проекте, он отлично справился со своими новыми
обязанностями.
3. Когда меня назначили начальником отдела, дела в
нем обстояли не лучшим образом. Я решила поговорить
с каждым сотрудником для того, чтобы определить, что
им необходимо для
лучшего выполнения своих
обязанностей. Проанализировав свои действия, я
считаю, что поступила неправильно, чем еще более
ухудшила положение в коллективе. Я проигнорировала
руководителей проектов в моем отделе. Моих же знаний
было
недостаточно,
чтобы
помочь
решить
существующие проблемы.
4. Конец месяца - самое непредсказуемое время. У
меня всегда либо слишком много рабочих, либо
наоборот - слишком мало. Поэтому часто из-за нехватки
людей, машины простаивают, а иногда приходится
просить людей работать сверхурочно.
5. Несмотря на то, что мне часто приходится
заниматься крупными заказами, мне это всегда
интересно. Мне нравится, когда все слажено работают в
команде, и нам удается выполнить работу в срок. Мы
все сосредоточены на одной работе. В таких ситуациях
я чувствую, что мы одна команда.
Компетенция
Целевой отбор персонала
Упражнение 3
Определите, является ли каждый из приведенных ниже вопросов поведенческим,
теоретическим и наводящим.
Вопрос
1. Вы сказали, что это
хорошо сработало?
2. Что бы Вы сделали,
чтобы ознакомить
нового сотрудника с
ситуацией в Вашей
компании?
3. Вы наказали этого
сотрудника?
4. Как Вы ведете себя
в стрессовых
ситуациях?
5. Приведите мне
пример, когда это
произошло в
последний раз?
6. Вы сообщили об
этом своему
начальнику?
Поведенческий
Теоретический
Наводящий