Предприятие по санитарной обработке-1
advertisement
“Менеджмент и трудовые отношения в современной России” «ПРЕДПРИЯТИЕ ПО САНИТАРНОЙ ОБРАБОТКЕ-1» (Апрель-октябрь 2003) SUMMARY «Предприятие по санитарной обработке-1» представляет собой современное предприятие сферы услуг, созданное в рыночных условиях. Характерна высокая динамика развития, стремительное завоевание ведущих позиций на национальном рынке дезинфекционных и дератизационных услуг. Управленческая структура предприятия складывалась стихийно, и нынешний этап интересен обострением управленческих и организационных проблем, которые начинают отрицательно сказываться на эффективности бизнеса. Кейс интересен элементами мобилизационного стиля работы и ситуативного реагирования на нестабильную внешнюю среду. Модернизация организационной структуры отстает от роста предприятия в целом. Используются не самые оптимальные практики и стратегии, поэтому руководство обращается к поиску новых организационных форм. Однако в целом бизнес сохраняет свою успешность, хотя и не за счет современных технологий управления. Основной рычаг мотивации производственного персонала - рыночный, через зарплату. В специфике организации гибкой формы занятости - ненормированный рабочий день и неделя, разъездной самостоятельный характер работы - встречаются интересы собственников, которые представляют высший менеджмент, и наемных работников. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИНФОРМАЦИЯ О РАЗВИТИИ. ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. «Предприятие по санитарной обработке-1» (далее – СО-1) было создано в 1995 году и является крупным специализированным предприятием российского масштаба по оказанию комплекса мероприятий по поддержанию санитарноэпидемиологического благополучия. Сотрудники предприятия проходят обязательную подготовку в НИИ дезинфектологии Минздрава России. Предприятие располагает материально-технической базой: лаборатория (виварий-инсектарий), отдел контроля качества, транспортный парк и склад препаратов, оборудования и средств защиты. Было приобретено в собственность и перестроено под современный офис старинное здание в центре города. По мнению руководства, научный подход к решению дезинфекционных задач и соответствующая подготовка специалистов позволяют им успешно работать на территории всей страны. Работу СО-1оценили более 3000 предприятий на территории России и СНГ, а некоторые из них стали постоянными клиентами. Виды деятельности СО-1 предоставляет услуги по проведению дезинфекции, дезинсекции и дератизации, то есть занимается истреблением грызунов и насекомых в учреждениях различного профиля (социально-бытового и промышленного назначения, в медицинских, детских и учебных заведениях, жилого сектора, предприятиях агропромышленного комплекса и пищевой промышленности, в зеленых зонах отдыха и т.д.). Если на услуги по дератизации и дезинфекции 1 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” приходится примерно по 40%, приблизительно 15% падает на наиболее прибыльное направление деятельности - фумигацию (газацию) зерна и хранилищ, защиту сельскохозяйственных растений и протравливание посевного материала. Новыми направлениями работы стали уничтожение сорной растительности, защита древесины от вредителей, огня и биопоражений, обработка полигонов по складированию бытовых отходов, обработка плодоовощной продукции консервантами, а в последние годы - поставка дезинфекционных средств и фильтров для очистки воды. История развития и основные организационные изменения. Топ-менеджеры СО-1 стояли у истоков на первый взгляд не очень престижного, но стабильного и прибыльного бизнеса в сфере дезинфекции, зародившегося в начале 90-х годов. После того, как коммерческое предприятие с их участием было реорганизовано вследствие корпоративного конфликта, в 1994 году они создали СО-1. Фирма начала формировать сеть филиалов в разных регионах страны, поскольку в местном рынке не была сильно заинтересована, оставляя его на откуп более мелким дезинфекционным компаниям. Филиалы не являются полноценными производственными структурами с постоянным штатом, а, по сути, диспетчерскими центрами. Работа дезинфекторов организована вахтовым методом. Несмотря на высокие накладные расходы, руководство придерживается этой тактики и сегодня, объясняя, что такая организация работы предохраняет от утечки обученных кадров к местным конкурентам и объясняется спецификой клиентуры. Разветвленная сеть включает почти 30 филиалов по всей стране. А в целом предприятие работает во всех российских регионах, являясь одной из крупнейших дезинсекционных компаний национального уровня. В 2000 году в СО-1 произошел конфликт между компаньонами. В результате один из них вышел из бизнеса и создал конкурирующую фирму с похожим названием, уведя часть старых клиентов и привлекая новых хорошо раскрученной маркой. Руководству предприятия приходится действовать в жесткой конкурентной среде, сталкиваясь на одном поле со своими бывшими партнерами, которых подозревают даже в инициировании налогового прессинга. Поиск облегчения налогового бремени подтолкнул к использованию уже традиционных для российского бизнеса схем попадания под льготный режим налогообложения и созданию таких управленческих структур, которые включают формально независимые внутри одного бизнеса предприятия. В соответствии с этой логикой в начале 2003 года руководство СО-1 приняло решение о выводе бизнеса в один из соседних регионов. Главный офис официально стал филиалом. Вместо единой организации было оформлено несколько фирм. Подчеркнем, все эти реорганизации и включение в деловой контур предприятий, которые имеют официальные льготы, являются сугубо формальными и преследуют цель минимизировать налогообложение, принципиально не затрагивая схему управления предприятием. Следует отметить, что в целом кардинальных организационных изменений на СО-1 не произошло. 2 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Изменение рыночной ситуации и экономическое развитие. Возникнув на заре экономической либерализации, СО-1 сразу же зарекомендовал себя как рыночное предприятие, строившее свою политику в противовес принятому “советскому сервису санитарно-эпидемиологических служб”. Была разработана система работы с клиентами, которая базировалась на технике прямых продаж: коммерческий агент (впоследствии стал именоваться менеджером) лично посещал предприятие и в доступной и наглядной форме предлагал решить проблему, с которой давно и безуспешно боролись органы СЭС. На весь срок обслуживания объекта давались гарантийные обязательства. Именно это новшество выгодно отличало молодую фирму. Предложение контрактных обязательств, гибкая ценовая политика – просто немыслимое явление в начале 90-х для органов наподобие СЭС - и тщательно прорабатываемый “подход к клиенту” (заимствование западных образцов культуры продаж, прохождение специальных тренингов) создало СО-1 неоспоримые преимущества. К тому же предприятие предложило импортные материалы, которые отличались экономичностью, оправданной ценой, и имели разрешение ЦГСЭН РФ на использование, что очень важно в такой жестко контролируемой сфере деятельности, как дезинсекция. Первые годы жизни фирмы – история стремительного взлета, баснословных прибылей и быстрого завоевания блестящей репутации. Успех был обусловлен неосвоенностью рынка, который только складывался, практическим отсутствием конкурентов, услуги не лицензировались, бизнес в значительно меньшей степени облагался налогами. СО-1 сразу же сделал ставку на работу с крупными корпорациями и быстро наработал в этом сегменте клиентскую базу. К концу 90-х на национальном и региональном рынках конкуренция стала более заметной. Сложившаяся конъюнктура рынка объективно задает другие темпы роста объемов оказываемых услуг по сравнению с началом 90-х годов. Если раньше этот показатель выдерживался в СО-1 на уровне не менее 23-25%, порой доходя до 30%, то в 2000 году прирост объемов оказываемых услуг составил 20%, в 2001-2002 годах – 15%. Но и эти темпы обеспечивают предприятию устойчивое положение, хотя и побуждают руководство перейти от экстенсивных путей хозяйствования к интенсивным. Составляется план развития, о чем директор неоднократно упоминал во время интервью, но детализировать затруднился, подчеркивая, что борьба за качество и рост объемов при снижении издержек производства – главные цели планирования, с помощью которых предприятие пытается стабилизировать и контролировать свой рынок. Среди целей предприятия - переход от обслуживания разрозненных клиентов к холдингам, включающим большое количество предприятий, и поддержание высокого качества услуг, как ведущей конкурентной стратегии. Руководство намерено также решительно преобразовать сбытовую политику и политику найма, интенсифицировать труд для повышения объемов услуг и прироста числа клиентов. В своем развитии СО-1 рассчитывает только на собственные средства. Реорганизация управленческой схемы стоит в числе предстоящих инноваций. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Взаимоотношения с деловыми партнерами 3 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” В своей работе, в отличие от мелких фирм, предприятие не зависит от поставщиков, давно налажены прямые поставки зарубежных партнеровизготовителей, что дает СО-1 определенное ценовое преимущество. Изначально главной стратегией выступала ориентация на долгосрочные отношения с крупными клиентами. Этому удачному выбору предприятие верно по сей день. Основная масса клиентов – частные предприятия, бюджетные учреждения насчитывают менее трети от общего числа. Большинство VIPклиентов принадлежит к пищевой промышленности и агро-сектору, которые бурно развиваются последние годы. Специфика этого сегмента рынка состоит в том, что число крупнейших заказчиков дезинфекционных услуг не велико, и они разбросаны по всей стране, а их потребность носит разовый и сезонный характер, а также подвержена естественным рискам (урожай/неурожай). С этой точки зрения, мобильное перемещение бригад дезинфекторов вполне оправдано, а объем заказов компенсирует высокие накладные расходы при командировках. К тому же VIP-клиенты – это, как правило, крупные холдинговые структуры с разветвленной собственностью. Решение о покупке услуг, принятое на уровне головной компании, обеспечивает объектами по всей стране. Заинтересованность VIP-клиентуры в сотрудничестве с серьезными организациями, способными выполнять такие масштабные работы, обуславливает преимущества крупных операторов национального уровня, каковым является СО-1, перед регионально ориентированными фирмами, у которых просто другая потребительская ниша. Для установления отношений с потенциальными деловыми партнерами этого ранга СО-1 ведет продуманную политику: вступает как в отраслевые (Российский Зерновой Союз), так и территориальные деловые ассоциации. Предприятие задействует всевозможные ресурсы своего “продвижения” и идет на довольно затратные мероприятия - является членом Национальной ассоциации дезинфекционистов, коллективным членом Международной Академии экологии и безопасности (МАНЭБ), заручается рекомендательными письмами Межведомственного Токсикологического совета и Всемирной Организации Здравоохранения, сотрудничает с научно-исследовательскими центрами. В качестве научного консультанта привлекается врач-эпидемиолог высшей категории, имеющий степень доктора медицинских наук. Компетентность в выстраивании “делового контура” нужного качества обеспечило СО-1 профессиональный престиж. Вместе с тем, обозначившаяся тенденция дальнейшей концентрации интересов исключительно вокруг обслуживания корпоративных клиентов может повлечь за собой более узкую специализацию и свертывание некоторых направлений деятельности, не востребованных данными заказчиками. Руководство рассматривает эту перспективу как одну из возможных и готово довольно гибко подстраиваться под ситуацию, задаваемую нестабильными рыночными рамками. Опыт прошлого сотрудничества с властями и помощь территории Вовлеченность в политические альянсы и объединения не декларируется. Несмотря на нынешнее охлаждение отношений с местными властями, СО-1 имеет богатую историю сотрудничества с ними. Предприятие принимало участие в государственных программах по защите хлебопродуктов, по борьбе с малярией и вирусом геморрагической лихорадки, проводило дератизационные и 4 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” противомалярийные мероприятия на территории национального заповедника. Занимается оно благотворительностью, придерживаясь принципа адресной помощи в каждом конкретном случае, будь то дети-инвалиды, детская спортивная школа или одаренные музыканты. После семи лет успешной работы на территории и участия в городских и областных программах и тендерах руководство предприятия приняло решение “платить налоги в другой области”. Существенного ослабления своих позиций на местном рынке дезинфекционных услуг в связи с этим в СО-1 не ожидают. Тем более что местная администрация не является аккуратным заказчиком и плательщиком. В других регионах СО-1 активно устанавливает дружественные отношения с властями, понимая, что закрепиться на новых региональных рынках без их поддержки практически невозможно. Специфика работы требует не только соблюдения всех требований контролирующих организаций (получение гигиенических сертификатов, разрешений от Госсанэпиднадзора РФ), но и вовлеченности в формальные и неформальные деловые сети. КОРПОРАТИВНОЕ МЕНЕДЖЕРОВ УПРАВЛЕНИЕ. КОМАНДА ВЫСШИХ Команда высших менеджеров На предприятии нет формального Совета директоров или другого корпоративного органа управления. Фактически все решают 4 физических лица – владельцы акций, которые образуют Совет акционеров. Они же и являются высшим менеджментом. Все акционеры работают в фирме, ведут свои направления, занимая ключевые должности. Это генеральный директор, его заместитель, начальник отдела развития (фактически это один из договорных отделов) и руководитель производственного департамента. В действительности, “вес” того или менеджера в принятии управленческих решений определяется долей акций. Хотя директор определяет свой стиль управления как коллегиальный, в реальности управление характеризуется высокой степенью концентрации принятия решений в руках генерального директора-главного акционера. Он лично координирует работу всех руководителей подразделений, за исключением договорных отделов, с которыми работает его заместитель. Это обусловлено тем, что генеральный директор “вышел” из рядовых дезинфекторов и работа производственного департамента ему ближе. По негласному разделению обязанностей текущую работу сбытовиков курирует зам, а директор “смотрит общие цифры по объему” и привлекается по мере появления проблемных зон. Для руководителей всех остальных подразделений практикуется прямая подчиненность непосредственно директору. Все вопросы стратегического планирования и оперативного управления решаются исключительно на уровне собственников. Собираются вместе примерно раз неделю. Они полностью контролируют действия среднего менеджмента и вообще ситуацию на предприятии в целом: “Может, было бы проще нанять управленцев и драть с них три шкуры. Но в этом есть и свои минусы: их надо контролировать, у них возникают свои интересы, они начинают на свой карман работать” (руководитель производственного департамента). В настоящее время руководители работают над новой программой развития предприятия, содержание которой не разглашается, но обещаются серьезные изменения в жизни коллектива. 5 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Как уже говорилось, состав руководителей менялся, что было вызвано постоянным поиском оптимального управленческого решения и чувством несовершенства оргструктуры, которая досталась от материнского кооператива образца 1991 года. Все нынешние совладельцы работают на предприятии со дня основания. Что касается уровня подготовки, то несомненная компетентность руководителей основана на большом опыте работы и близком знакомстве с отраслевой спецификой (почти все руководители начинали с дезинфектора или коммерческого агента). Все имеют “современное” рыночное образование – второе высшее или курсы по специальности “менеджмент” или “маркетинг”, хотя оценивают качество дополнительного образования как низкое. Однако, несмотря на обсуждение всех принимаемых решений, в стане совладельцев нет взаимопонимания, личной приязни. Были прецеденты снижения в должности одного из акционеров, как это произошло с директором центра развития. Последний фактически поставлен в разряд линейного руководителя: “Сложилась некая ситуация непонимания внутри предприятия. Одни говорят одно, другие – другое. Разобщенность внутри коллектива – она корень пробуксовки изменений. Если будет общая политика внутри, если будет взаимопонимание – будет и продвигаться”. Все эти передвижки глубоко переживаются “старыми кадрами”, которые не без основания считают последние управленческие решения непродуманными и личностно окрашенными. В настоящее время руководитель предприятия озаботился созданием новых подразделений – кадровой службы, включающей даже штатного психолога, и отчасти маркетинговой службы. Через крупное кадровое агентство идет поиск аналитика рынка, способного оценивать и текущую ситуацию, и делать перспективные предложения стратегического характер. Однако среди акционеров нет единодушия по поводу введения новой вакансии – слишком велик страх утечки информации. Боязнь делегирования полномочий и потери контроля проясняет и такой факт, как нежелание вербовать региональных представителей из местных кадров этих регионов. Доступ к информации, накопленной другим подразделением – дело личных связей. В ситуации информационного вакуума, отсутствия единой информационной системы (да и не все руководители пользуются компьютером) и нечеткого разграничения полномочий совладельцы поставлены в конкурентные друг к другу условия. Порой сведения о работе соседнего отдела добываются “шпионскими методами”. Общий потенциал готовности менеджмента к инновационной деятельности высок. Они молоды, инициативны, амбициозны, хорошо образованы. Основными характеристиками управленческой команды можно назвать низкую степень сплоченности, неудовлетворенность авторитарным стилем управления и в то же время удержание контроля над всеми уровнями соподчинения. Быстрые темпы роста предприятия не соответствовали реакции в области управления и выстраивания иерархии. Налицо и отсутствие плана развития предприятия, выработки общих целей, внятной миссии. Структура предприятия складывалась стихийно, как реакция на непредсказуемость рынка. Поиск новых организационных форм только становится объектом внимания менеджмента, несмотря на наличие ресурсов для организационной инновации. Структура предприятия 6 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Оргструктура предприятия коренной реконструкции не подвергалась. Основных подразделений два – департамент производства (объединяет дезинфекторов) и отделы договоров (объединяет менеджеров, ответственных за заключение договоров). Специфика предприятия состоит в том, что оно “производит услуги”, поэтому сбытовые и производственные отделы де-факто являют собой одну производственную структуру, хотя формально они разведены. Коммерческое направление включает в себя отделы договоров, которые всегда были и остаются ведущими структурами на предприятии. До конца 2000 года было два договорных отдела. Один назывался отдел маркетинга, второй - отдел договоров. Функции их были схожими. Затем было решено реорганизовать их в три отдела Центр, Север и Юг и объединить в Департамент договоров: “Мы разделили эти три региона, потому что они близки по климату, это одни и те же виды работ. Мы объявили конкурс на начальников отделов на замещение вакантной должности” (директор центра развития). Однако в 2002 году директор опять перекраивает коммерческие службы, упраздняет департамент договоров, а его экс-глава назначается директором Центра развития – четвертого договорного отдела. В результате следующей реорганизации к октябрю 2003 г. отделы Центр, ЮГ, Север стали строиться сугубо по территориальному признаку. Центр развития переименован в Отдел по работе с филиалами. Введена новая должность – Директора по развитию, на которую на конкурсной основе принят новый работник. Функции отделов следующие: заключение договоров, изучение рынка, обучение менеджеров и первичное планирование. Гораздо более низкий статус имеют финансовые службы (бухгалтерия и финансово-аналитический отдел), которые в большей степени играют инструментальную роль. В управленческой схеме они всегда занимали второстепенное положение исполнителя. Финансово-аналитический отдел начисляет зарплату менеджерам, участвует в планировании и ведет расчеты с клиентами. Как уже отмечалось, новых подразделений почти не создавалось, все новые задачи и функции поручались уже существующим отделам. Налицо дублирование или пересечение функций департамента производства и договорных отделов, наблюдается размывание границ ответственности разных подразделений. Взаимозависимость в работе не сильна, в повседневной текущей работе заметна автономия различных структур при жесткой финансовой централизации. К примеру, дезинфекторы иногда могут выступать в роли менеджера, им не возбраняется заключать договор, если вдруг нашелся заказчик. Аналогично обстоит дело и с маркетингом - функции маркетинга как бы распылены по всем отделам, выполняются от случая к случаю при отсутствии договоренности о координации действий или информации. Оргструктура с точки зрения формального подхода вряд ли может быть признана оптимальной, хотя не все менеджеры видят здесь проблемные места и говорят о “своеобразии” и “нетрадиционности”. Несмотря на несоответствие оргструктуры идеальной модели передового рыночного предприятия, изначально сложившаяся схема обеспечила СО-1 успешное развитие. И всетаки в руководстве есть понимание, что удержание устойчивых позиций невозможно без реформирования этой сферы. Установление цены на продукцию. 7 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Руководство делало попытки формализовать процесс ценообразования. Был приглашен специалист, который написал формулу, отражающую реальную цену услуги. Но она оказалась слишком сложной - состояла из 52 компонентов. В итоге предприятие определяет цену по-старому: цена определена и рынком, и ситуацией, и регионом, и препаратом, который используется: “Цена формируется, во-первых, действительно из наших издержек, это без сомнения, и той минимальной доли прибыли, которую мы закладываем в зависимости от той ситуации, которая существует сегодня на рынке” (директор). Расчет цены предоставляет руководитель департамента производства, прайс-листы утверждаются директором. Однако между реальными ценами, которые фигурируют в договорах, и прайс-листами - пропасть. Ценовая политика предприятия находится в хаосе, подчиняясь основным принципам “не ниже себестоимости” и “как договоримся”. Цена варьируется от случая к случаю и зависит от многих факторов. Один из важнейших – объем заказа и личность самого заказчика. Рядовой менеджер по заключению договоров не располагает полномочиями по регулированию цены. Это полная прерогатива директора, что сводит вопросов на личностный уровень. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Функции стратегического планирования осуществляют акционеры. Управление жестко централизовано, в то же время управленческая иерархия складывалась стихийно и не является результатом целенаправленных действий: “Но раз мы плывем, все, наверное, нормально” (начальница финансово-аналитического отдела). Цели перед подразделениями. На предприятии не сложилось устойчивой практики четкого планирования работы. Несколько лет назад перед договорными отделами ставились план-задания по регионам. Но этот почин постепенно умер, т.к. руководители сошлись во мнении, что “рынок непредсказуем”. В момент начала нашего исследования текущее планирование деятельности подразделений осуществлялось крайне ситуативно, по принципу “больше/меньше, чем в предыдущем месяце” и не имело под собой экономически обоснованной системы оценок. Перед подразделениями ставилась общая задача увеличения оборота на 10-15 % от уровня прошлого года. Однако осознанная руководством проблема снижения объемов побудила вернуться к перспективному планированию. Теперь для договорных отделов формируется план на ближайшие 3 месяца. В работе региональных филиалов также произошли изменения. Перед филиалами ставится план на месяц. Если филиал его не выполняет, тогда он может быть ликвидирован, и работа на данной территории будет осуществляться методом выездных бригад. Однако пока не ясно, насколько эффективной окажется эта практика. Перед средним менеджментом в качестве первоочередной не ставится задача систематизации работы с клиентами. Налаживание долгосрочных отношений ведется вяло, стихийно, уступая место тактике агрессивного поиска и подключения все новых и новых заказчиков. Руководство ставит себе в заслугу общую цифру заказчиков - “около 5 тысяч”! За весь период работы никакой систематизированной общей клиентской базы на предприятии создано не было. В разных отделах отрывочно аккумулируется информация о клиентах и создается ситуация, когда уникальными знаниями о данном клиенте располагает только этот человек. Таким образом, перед линейными руководителями задачи 8 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” четко не артикулированы, что затрудняет оценку эффективности их деятельности. Невозможно оценивать деятельность договорных отделов без четких данных о состоянии клиентской базы. В итоге контроль результативности руководителей отделов со стороны директората носит субъективный характер. Участие в управлении. Несмотря на привлечение руководителей подразделений на этапах планирования и текущего оперативного контроля, совершенно очевидно, что все они представляют собой средний уровень управленцев со статусом исполнителей принятых решений. Начальники договорных и производственного отделов привлекаются к планированию, финансисты имеют совещательный голос, но в окончательном обсуждении решений ни те, ни другие участия не принимают: “Я лишь цифры готовлю, все решения за акционерами… Я как экономист не выполняю своих реальных обязанностей, потому что экономист должен просчитывать уровни соотношения объемов, прибыли, издержек и т.д. А я веду только объемы выполнения и больше никаких цифр” (начальник финансово-аналитического отдела). Финансовых полномочий в руках среднего менеджмента нет, существует строгая централизация расходования средств. Их поощрение и наказание осуществляется через механизмы премирования/депремирования. Таким образом, функции среднего менеджмента сводятся к контролю над выполнением текущей работы, решению задач, поставленных акционерами, и предоставлению отчетности. Циркуляция информации На предприятии нет отлаженных информационных каналов, делающих данные о работе всей фирмы доступными и регулярными. На ежемесячных совещаниях директор получает данные об итогах работы за прошлый месяц. Тогда же обсуждаются планы на будущее. В совещании принимают участие 12 человек: генеральный директор, его заместитель, руководитель департамента производства, начальник центра развития, 6 руководителей договорных отделов (всего 3 отдела, по 2 руководителя в каждом), главный бухгалтер и глава финансовой службы. Месячные отчеты не являются сводными, а представляются постатейно от производства, отделов договоров, финансовых служб. Затем информация разносится по отделам руководителями – где в форме устных планерок, где чаепитий или вывешивания объявлений. Циркуляция информации между структурами формально не поставлена, все информационные вопросы решаются на уровне личного запроса. Нисходящий поток информации слаб. Единственное, что вспомнил директор во время интервью – это вступительное слово руководителя на ежегодном праздновании Нового года, когда работники узнают об итогах работы. Впрочем, руководство считает данное направление работы удовлетворительным. Информационная закрытость объясняется боязнью утечки информации. Конфликтность. Явные конфликтные ситуации между высшим и средним менеджментом не замечены. Однако напряженность и неудовлетворенность разделением полномочий вызвана следующими проблемами: во-первых, нечетко разграничены зоны ответственности, во-вторых, нет прозрачных и внятно прописанных принципов оценки деятельности средних менеджеров и, наконец, марионеточность их ролей. Несмотря на проведение открытых конкурсов на должность, подвижек в полномочиях нет: “Я считаю, что 9 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” функций стало больше, увеличился объем работ, количество работников в бригаде, при этом меньше самостоятельности. Контроль за последние 2 года стал больше. По своему статусу я все же ближе к рабочим, чем к группе менеджеров” (бригадир дезинфекторов). В итоге на уровне взаимодействия высшего и среднего звена отсутствуют механизмы стимулирования развития. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ / ИННОВАЦИЯМИ Поступательное развитие предприятия не знало серьезных инноваций, которые бы потребовали крупных инвестиций. Введение новых видов услуг, например, огнезащиты или антикоррозийная обработка металлоконструкций, проходит в порядке пробного малозатратного эксперимента. Руководство не рискует инвестировать собственные средства, а привлечение внешних инвестиций является наименее привлекательной стратегией, так как это опасно с точки зрения потери контроля над предприятием. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Особенность СО-1 заключается в том, что производственный цикл включает в себя два последовательных этапа: заключение договора с заказчиком на предоставление услуги (определение объема и способа выполнения работ, затрат) и проведение обработки. Поэтому основной производственный персонал представлен менеджерами, в задачу которых входит договорная работа, и дезинфекторами. Менеджеры распределены между четырьмя отделами договоров, обслуживающих определенные группы регионов, они работают индивидуально и подчиняются непосредственно руководителям своих отделов. Все дезинфекторы приписаны к производственному департаменту и находятся под началом его руководителя. В рамках этого департамента практикуется как индивидуальная, так и бригадная формы организации работы. Численность бригад не превышает 8 человек, возглавляют их бригадиры из числа наиболее опытных дезинфекторов. Эти постоянные группы прикреплены к филиалам в наиболее важных для фирмы регионах: “Такое закрепление нужно, потому что дезинфекторы уже знают объекты, как свои пять пальцев. Другого человека отправишь, он не сразу там сориентируется” (руководитель производственного департамента). Распределение рабочих заданий. Обязанности менеджеров и дезинфекторов разных категорий оговорены в должностных инструкциях. Как такового распределения заданий в отделах договоров не происходит, поскольку работа у менеджеров носит сугубо индивидуальный характер, каждый из них работает на выезде, на своей определенной территории. Четкого плана по объему договоров не существует, потому что результаты гарантировать невозможно. Предусматриваются лишь ориентировочные показатели, а также оговаривается минимальный объем договоров, которые обязательно должны быть заключены, чтобы покрыть затраты на командировку, иначе поездка менеджера будет нерентабельной. Сдельная система оплаты стимулирует менеджеров к поиску как можно большего числа клиентов. Единственная неформальная процедура, которая помогает руководителям отделов координировать работу сотрудников, состоит в том, что перед выездом в командировку менеджер составляет план посещения потенциальных и реальных клиентов, который утверждается и дополняется начальником отдела. 10 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Распределение заданий в производственном департаменте имеет некоторые отличия. Поскольку работа строится на основе заключенных договоров, плановое задание имеет конкретные ориентиры (объем или площадь обработки), к которым привязан и фонд оплаты труда в соответствии с утвержденными тарифами. Бригады, прикрепленные к регионам, получают все договоры по своей территории. Полномочия распределения внутри бригад полностью переданы бригадирам, которые абсолютно независимы в выборе способов выполнения работы, графика и расстановки людей: “Никто даже не суётся в наши дела. Главное чтобы была сделана работа. А как это будет сделано, никого не волнует, и нам тоже выгодно работать так, чтобы больше заработать” (бригадир 1). В свою очередь рядовые дезинфекторы самостоятельно решают, как им лучше организовать работу, “главное, чтобы она была качественно выполнена”. Формально прописанной процедуры распределения работ внутри бригады не существует, однако конфликтов по этому поводу не было. Бригады в своих регионах проводят очень много времени, живут в одной арендуемой квартире, в результате внутри складываются почти семейные отношения, позволяющие решать все производственные вопросы по взаимному согласию. Каких-либо фондов материального поощрения в распоряжении бригадиров нет, но они хотели бы их иметь. Пока они могут лишь наказывать своих подчиненных за некачественную работу или рекомендовать к выдвижению на премию. Задания для дезинфекторов, работающих индивидуально, распределяет руководитель производственного департамента. Он ведет оперативный учет всех работающих в отделе, кто, где и в какие сроки выполняет работу. Принимает во внимание тот факт, в каких регионах выполнялось предыдущее задание, поскольку существует система повышающих коэффициентов для дальних территорий. По его словам, ротация работников на выгодных “дальних” заказах происходит естественным путем: “Заказы в тех регионах, которые вне филиалов, по времени не выпадают так, чтобы все время один человек ездил. Поэтому они естественно достаются разным работникам, кто в данный момент свободен” (руководитель департамента производства). Внутренние переводы, совмещение профессий. Внутренние переводы в фирме не практикуются. Как правило, и менеджеры и дезинфекторы постоянно работают в одном отделе (бригаде). Совмещение профессий практикуется только среди дезинфекторов, которые помимо проведения обработки могут сами заключать договоры, выступая в роли менеджеров. Такая инициатива поощряется руководством, так как увеличивает объем клиентской базы предприятия. Но дезинфекторы все же занимаются этим эпизодически, несмотря на возможность увеличить заработок за счет процента от договора. Контроль качества выполнения работ. Контроль работы менеджеров осуществляется начальниками соответствующих отделов. Первичный контроль состоит в юридической проверке оформленных документов. Практикуются также и инспекционные поездки в регионы с посещением клиентов. Качество работы менеджеров оценивается по объему заключенных договоров и отсутствию претензий к работе с клиентом, как с его стороны, так и со стороны производственного департамента, который принимает договор к выполнению. На основе этих показателей в отделах ведутся рейтинги сотрудников. В структуре производственного департамента есть специальный отдел контроля, возглавляет его врач-эпидемиолог, который отслеживает состояние 11 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” объекта после обработки. Работа дезинфекторов проходит многоступенчатый контроль. Сразу после выполнения работ дезинфектор и заказчик осуществляют контроль эффективности обработки в соответствии с методическими указаниями и подписывают специальный акт. В регионах, где работают бригады, к этому процессу обязательно подключается бригадир. К тому же заказчик составляет письменный отзыв о работе, который дезинфектор должен предоставить в департамент. В течение месяца диспетчер финансовоаналитического отдела проводит обзвон тех клиентов, для которых услуги по обработке проводились по гарантии. Узнается их мнение по таким параметрам, как эффективность обработки, добросовестность работы дезинфектора и т.д. В случае возникновения каких-то проблем начальник отдела контроля созванивается с клиентом, все выясняет. Если выявляются недоработки по вине дезинфектора, объект бесплатно включают в график повторно. В производственном департаменте, так же как и в договорных отделах, ведутся рейтинги работников (итоги подводятся раз в квартал), самым главным основанием которых является качество услуг. Штрафные санкции. Как таковой системы премирования на предприятии нет, поэтому передовики получают общественное признание и некоторое материальное поощрение. Случаи некачественной работы менеджеров и дезинфекторов влекут за собой денежные штрафные санкции, что оговорено в “Положении о заработной плате”. Размер взысканий для дезинфекторов может составлять от 10 до 30% и определяется бригадиром и начальником департамента: “У меня есть специальная шкала взысканий. Сотрудники знают, за какое нарушение и как я их оштрафую снижением зарплаты” (руководитель производственного департамента). Представляется, что исключить влияние личных предпочтений руководителей, скорее всего, невозможно. Из бесед с работниками стало ясно, что если решение о наложении взысканий оформлено приказом, обжалованию оно практически не подлежит, даже если работник сможет доказать свою непричастность. Поскольку работа сдельная, рядовые дезинфекторы и бригадиры сами заинтересованы в поддержании качества: “Стараемся, чтобы в этом плане не было никаких недоделок. Нам тоже не хочется терять клиентов, надо сохранять качество на уровне” (бригадир 2). Штрафные санкции в отношении менеджеров накладываются начальниками отделов. Как правило, происходит снижение процента от заключенного договора в случае, если на этапе производства обработки обнаружились какиелибо ошибки. Наиболее часто менеджеров “наказывают рублем” за то, что они в погоне за клиентом заключают договор по заниженным расценкам, что сказывается на зарплате дезинфекторов и невыгодно фирме в целом. Неточность оценки объема работ и исходного санитарного состояния объекта, допущенная менеджером, влечет за собой дополнительные затраты, организационные проблемы, осложнение взаимоотношения с заказчиком и рекламации по качеству. За эти просчеты менеджер также штрафуется. Как правило, взаимные претензии между договорными и производственными подразделениями разбираются в рабочем порядке. И лишь в случае возникновения конфликтной ситуации вопрос выносится на уровень руководства предприятия. Будучи завязанными в единую цепочку и зависимыми от качества работы друг друга, более опытные менеджеры и дезинфекторы стараются объединяться в устойчивые неформальные команды: “Менеджеры стараются работать с одними и теми же дезинфекционистами. Только 12 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” новые менеджеры не интересуются, кто будет работать на их объекте” (менеджер отдела “Центр”). Специфика дисциплинарного режима такова, что “тема кратковременных отпусков, отгулов, прогулов не актуальна, поскольку сотрудники имеют право отдыхать достаточное количество времени, они и эти-то дни не используют, потому что им невыгодно сидеть без зарплаты” (начальник отдела договоров “Юг”). Как таковых прогулов нет, но бывают случаи, когда менеджер, который ведет то или иное предприятие, не приходит на деловую встречу, и его предприятие передается другому менеджеру. Подобные вещи никак не штрафуются, считается, что он сам себя наказал, лишившись договора. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ За годы существования в СО-1 не сложилось четко организованной системы управления кадрами, хотя работа с персоналом является довольно существенным пластом деятельности. Кадровая работа рассредоточена по различным службам и специалистам, которые ведут ее независимо друг от друга. Отдел кадров, существующий с момента создания предприятия и представленный единственным работником - начальницей ОК, выполняет исключительно учетно-регистрационные функции и начисляет зарплату отдельным категориям работников (работникам офиса и дезинфекторам). Функция подбора персонала официально закреплена за заместителем директора по персоналу, хотя по его собственному признанию, высокая должность - не более чем красивая запись в трудовой книжке. Фактически он занимается поиском новых работников, ему направляют свои заявки начальники отделов, при этом каждый из них параллельно самостоятельно занимается закрытием вакансий. За обучение и аттестацию вновь принимаемых работников и повышение квалификации сотрудников отвечает начальник отдела контроля. Он составляет программу обучения, привлекает преподавателей. Наполняемость групп слушателями обеспечивает заместитель директора по персоналу. В процесс обучения и повышения квалификации помимо начальника отдела контроля и зам. директора по персоналу вовлечены руководители отделов договоров и департамента развития, все они проводят занятия. Следствием распределения кадровых функций между несколькими специалистами стало узкая зона ответственности каждого из них и рассогласование усилий. При этом за состояние кадровой работы в целом никто не отвечает. Такой подход к кадровой работе нельзя назвать эффективным, высшие менеджеры осознают это и артикулируют потребность в оптимизации процесса управления персоналом. Численность и структура работников предприятия на протяжении последних лет практически не менялась. В настоящее время кадровый состав СО-1 представлен двумя группами работников: управленцы и служащие офиса - 50 человек; производственный персонал - менеджеры и дезинфекторы – 200 человек. Все работники без исключения оформляются на работу на условиях бессрочного найма с 3-х месячным испытательным сроком. С работниками независимо от их должности заключается типовой договор, где оговаривается должность, зарплата и отдел, где он будет трудиться. 13 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Кадровый состав и число работников офиса определены штатным расписанием. Это наиболее стабильная часть коллектива, большинство этих работников трудится на предприятии с момента его создания. Заполнение вакансий, появляющихся время от времени проводится за счет внутренних ресурсов на основе конкурса. Численность производственного персонала (менеджеров и дезинфекторов) не планируется, что, по мнению зам. директора по персоналу, вполне оправдано спецификой деятельности предприятия. Ориентация руководства на рост объемов за счет географической экспансии и расширения клиентской базы объясняет их стремление привлечь как можно больше менеджеров и дезинфекторов. Однако именно эти категории работников наиболее подвержены текучести, хотя этот процесс мало затрагивает укоренившихся работников, которые проработали более года. В основном текучесть затрагивает вновь принятых менеджеров и дезинфекторов. Среди менеджеров, принятых за прошлый год осталось около четверти. Высокий уровень текучести этих категорий работников обусловлен несколькими причинами. Это разъездной характер работы, отсутствие гарантированного заработка, исключительно сдельная оплата труда, сезонные колебания спроса на услуги. Особенно сложно на начальном этапе работы приходится менеджерам, их зарплата в этот период не может служить надежным источником дохода. Чтобы получать приличную зарплату, по оценкам экспертов, необходимо проработать 6-9 месяцев. Именно за такой срок удается создать собственную клиентскую базу, а до этого времени многие либо остаются без зарплаты, либо получают весьма скудные деньги. К тому же при приеме на работу к менеджерам не предъявляется никаких специальных требований, люди приходят буквально с улицы попробовать свои силы в сфере продаж. Ни кадровики, ни кандидаты не уверены в итогах испытательного срока, что тоже во многом предопределяет высокий уровень текучести. Текучесть дезинфекторов отчасти связана с тем, что после отмены обязательного лицензирования дезинфекционной деятельности они получили возможность без особых проблем работать с клиентами напрямую. Пройдя бесплатное обучение на предприятии, получив практические навыки работы, они могут уйти на самостоятельную работу (хотя далеко не всех привлекает выход их наемной занятости). Играет роль также то обстоятельство, что подавляющее число соискателей рабочего места - мужчины. Проблема пьянства в рабочее и нерабочее время остается актуальной. Это категорически не устраивает руководство и заставляет критически подходить к персоналу, поскольку работа носит выездной характер. Подбор персонала. Стремление управленцев обеспечить бесперебойную деятельность СО-1 в условиях интенсивного движения кадров побуждает их вести активный рекрутинг новых работников. “Политика предприятия захватить весь рынок наших услуг по всей России, поэтому принимают всех, кто подходит. Регионов много, дезинфекторы и менеджеры требуются всегда” (начальница ОК). Поиск претендентов на работу ведется постоянно и осуществляется всеми возможными способами: это объявления в газетах и на остановках транспорта, привлечение знакомых и родственников, обращение в службу занятости и частные кадровые агентства. По оценке начальницы отдела кадров, большая часть работников приходит к ним по газетным объявлениям. Процедура найма производственных работников состоит из нескольких этапов. 14 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Все претенденты на рабочее место проходят собеседование, затем проходят медкомиссию и двухнедельное обучение за счет предприятия и только после этого с ними заключают трудовой договор. Основными критериями отбора на должность менеджера является высшее образование, коммуникабельность, мобильность, хорошее здоровье. При приеме приоритет обычно отдается мужчинам. Женщин берут на работу неохотно, они менее мобильны, чем мужчины. Для дезинфекторов из этого набора требований только наличие высшего образования не является обязательным условием. Женщин на эту работу не принимают вовсе, поскольку работа вредная и физически тяжелая. Отбор претендентов носит неформализованный характер, зам. директора по персоналу опирается исключительно на собственную интуицию. Поэтому в числе новых работников нередко оказываются случайные люди и они, как правило, уходят, не проработав года, увеличивая текучесть кадров на предприятии. Трудности в оценке профпригодности претендентов на работу побудили руководство в начале 2003 года прибегнуть к услугам специалистов государственного университета. С их помощью проводили психологическое тестирование вновь принимаемых работников. Однако ожидаемого результата не получили, и через два месяца от этой затеи отказались: “Толку, по правде говоря, от этого не было. Все равно они [тесты] не позволяли прогнозировать результаты работы будущих менеджеров. У него интеллект может зашкаливать, а менеджер он все равно никакой” (зам. директора по персоналу). Тем не менее, руководство фирмы усилило внимание к проблемам найма. В ОК принят консультант по найму. На договорной основе приглашены также 2 психолога из университета для работы с соискателями рабочего места. Они же проводят тренинги по техникам продажи для коммерческих служб предприятия. Обучение персонала является важным элементом кадровой работы, о чем свидетельствует хорошо отлаженная система обучения и повышения квалификации работников. Целенаправленная деятельность в этой сфере стимулируется как внутренними, так и внешними причинами. Во-первых, менеджеры и дезинфекторы могут приступить к работе только после обучения, пройдя аттестацию и получив допуск к работе. Во-вторых, они обязаны ежегодно подтверждать право на работу и проходить аттестацию. К тому же рынок постоянно пополняется новыми препаратами, появляются новые виды обработки, все это необходимо быстро осваивать, чтобы выжить в конкурентной среде, поэтому повышение квалификации в какой-то степени становится потребностью самих работников. В-третьих, предприятие периодически должно получать санитарно-эпидемиологическое заключение Центра Госсанэпиднадзора, позволяющее ему заниматься данным видом деятельности. Получить такой документ можно только в том случае, если персонал проходит повышение квалификации в лицензированных учебных заведениях и отвечает определенным квалификационным требованиям. Вчетвертых, при участии в тендерах высокий уровень квалификации персонала повышает шансы предприятия на получение заказа. Таким образом, все вновь принимаемые менеджеры и дезинфекторы проходят двухнедельный курс обучения прямо на предприятии. Итогом обучения становится аттестация (экзамены), после чего вновь испеченных специалистов 15 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” распределяют по отделам. В СО-1 разработана собственная внутренняя система квалификационных категорий. Новички получают низшую квалификацию. Раз в год все производственные работники в обязательном порядке проходят курс повышения квалификации, который включает занятия по дератизации, газации, по работе с клиентами и т.д. и завершается аттестацией. Требование это достаточно жесткое, в случае, если человек аттестацию не проходит, ему снижается зарплата. К проведению занятий привлекаются как собственные специалисты, так и преподаватели из медицинского университета и Центра Госсанэпиднадзора. Часть специалистов проходит повышение квалификации в местных и московских ВУЗах и НИИ. По истечении пяти лет работы дезинфектор может получить высшую первую категорию. Все эти меры позволяют поддерживать весьма высокий уровень квалификации персонала СО1. Системы кадрового продвижения, как и кадрового резерва, на предприятии нет. Все решения, касающиеся кадровых перемещений, принимаются исключительно на уровне высшего управления (собственников). Среди управленцев текучесть кадров почти нулевая, поэтому особой необходимости в этом руководство не видит. Когда все-таки появлялись вакансии, например, начальников отделов или руководителей филиалов в других городах, проводился конкурс. Претенденты на должность руководителя направления работы по газации, а их было четверо, готовили и защищали бизнес-планы перед конкурсной комиссией, состоящей из собственников и научного консультанта. Однако вакансии случаются достаточно редко, в большинстве же случаев “потолком” карьерного роста менеджера является высшая первая категория. Дезинфектор при успешной работе может возглавить бригаду, а при желании стать менеджером. Из бесед с дезинфекторами стало ясно, позиция менеджера не считается привлекательной и не рассматривается как должностной рост (гораздо выгоднее найти клиента и самому провести обработку, чем просто заключить договор). На офисные рабочие места они также не претендуют, так как там заняты, в основном, женщины и уровень зарплат у них по определению ниже. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА С момента основания предприятия для офисных работников действовала повременно-премиальная система оплаты, а для менеджеров и дезинфекторов сдельная (процент от суммы договора или расчет за объем/площадь выполненных работ). Со слов экспертов, на предприятии существует Положение об оплате труда1, в соответствии с которым Фонд оплаты труда (ФОТ) величина весьма не постоянная. Стабильным он является только у офисных работников (штатное расписание). ФОТ производственного персонала формируется по факту заключения договоров и планируется не более чем на месяц. Зарплата производственным работникам выдается еженедельно, по мере поступления денег по договорам. В конце месяца по факту выплат закрывается месячная зарплата. Хотя за последние три года расценки для клиентов на дезинфекционные услуги не менялись, абсолютный размер заработной платы повышался. Это тоже один из факторов снижения общей рентабельности. Исследователям “Положение об оплате труда” не представили, сославшись на коммерческую тайну. 1 16 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Зарплата управленцев и служащих регулируется штатным расписанием и не привязана к результатам деятельности предприятия. Периодически выплачиваются премии, размер которых формально зависит от объема реализации услуг. Однако в условиях закрытого характера распределения премиального фонда, когда решение о размере индивидуальных выплат принимается высшими руководителями (акционерами) без учета формализованных критериев премирования, премии не играют стимулирующей роли. Зарплата производственных работников ориентирована на индивидуальный вклад. У дезинфекторов в случае работы бригадой, зарплата может зависеть от результатов работы бригады, при этом она никак не связана с результатами деятельности предприятия в целом. За время исследования на СО-1 произошли некоторые изменения в системе оплаты менеджеров, которые раньше получали исключительно процент от заключенных договоров. Введена окладная система для менеджеров. Размер оклада довольно высокий – 5 тысяч рублей в месяц (независимо от результатов работы). Причем оклад начисляется с первого дня приема на работу, как только работник приступает к обучению (то есть до того момента, как последний приступает к работе - заключению договоров). Сами работники признаются, что такой системы больше нигде нет, и это нововведение является преимуществом фирмы. Эта мера вызвана необходимостью «удержать» менеджеров, которые, освоив технику продаж, пройдя тренинги и наработав опыт коммерческого агента, переходят в разряд остро востребованных на рынке «менеджеров по продаже». Можно выделить основные дезинфекторов и менеджеров: формальные оплаты труда Дезинфекторы Менеджеры Объем (площадь) выполненных работ (начисление зарплаты производится в соответствии с расценками по видам работ). Стоимость договора (начисляется % от стоимости договора) Регион (коэффициент начисления зарплаты зависит от расстояния, Самара – коэффициент = 1. Чем дальше расстояние, тем выше коэффициент) критерии Категория (2 квалификационные категории) Базовый оклад Категория (3 квалификационные категории) На размер заработной платы дезинфекторов существенно влияет квалификационная категория, которую работники имеют возможность повышать. Разрыв в зарплате дезинфекторов может составлять 20 – 30 %. Присвоение высшей первой категории влечет за собой переход к комбинированной системе оплаты труда: фиксированный гарантированный оклад плюс сдельная часть. Причем гарантированный оклад выплачивается даже в случаях вынужденного простоя не по вине работника. Получение первой категории возможно после 5 лет работы на предприятии (таких дезинфекторов 15-20 % от общего числа). Таким способом менеджмент 17 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” пытается закрепить кадровое ядро. Кроме того, возможность увеличения зарплаты возникает при совмещении функций: дезинфекторы могут получать процент от сделки при самостоятельном заключении договора. При начислении зарплаты менеджеру берется в расчет еще целый ряд обстоятельств: “Менеджер может заключить сделку с нуля - это один процент, если он едет только заключать договор, а переговоры кто-то другой вел - это уже другие деньги, проценты распределяются между двоими. Совсем другие суммы, когда пролонгирование договора, и много, много еще разных вариантов” (начальница ОК). Задержки или выплаты в натуральном виде на СО-1 не отмечаются: “У нас правило такое, что сначала зарплата работникам выплачивается, а потом уже все остальное. А на некоторых предприятиях совсем по-другому бывает, и работникам не доплачивают” (руководитель производственного департамента). Выдерживается уровень оплаты труда по отрасли. Оплате труда со стороны директората придается серьезное значение – это важнейший мотивационный фактор. Учитывая пожелания директора предприятия, в анкету был включен ряд вопросов о привлекательности и удовлетворенности работой. Анкетирование работников (5 офисных и 11 основных работников) показывает высокий уровень удовлетворенности зарплатой и стабильностью выплат. И все же помимо материального стимулирования здесь включаются культурные факторы. Говоря о своей работе, менеджеры и дезинфекторы отмечали привлекательные стороны, характерные именно для маскулинного образа рабочего места. Речь шла о независимости в своих действиях, самостоятельных решения о нагрузке, способе и темпе работы (режим работы отметили две трети опрошенных!), возможности свободного передвижения, путешествий (“посмотреть страну”), ценности мужского общения и, что не удивительно, отмечался “шанс отдохнуть от семьи”. Действительно, в филиалах складываются прочные мужские компании - настоящий мужской клуб, выбор в пользу которого порой перевешивает другие рисковые стороны профессии. Из-за отсутствия достоверной информации о размерах заработной платы оценить дифференциацию в оплате оказалось достаточно сложно. Опираясь на оценки экспертов, можно предположить, что разница в оплате труда управленцев, исключая высших менеджеров, не велика. Зарплата у начальников производственных отделов выше, чем у руководителей функциональных служб, так как они в дополнение к окладу получают еще и процент от объема договоров своего отдела. У производственного персонала (менеджеров и дезинфекторов) размеры зарплат соизмеримы. После введения окладов для менеджеров, скорее всего, придется соразмерно увеличить зарплату и дезинфекторам, которые уже поставили этот вопрос перед руководством. Социальные гарантии (очередные отпуска и оплата временной нетрудоспособности) формально доступны всем работникам, однако на практике производственный персонал отдыхает и лечится в период между командировками, не получая при этом никакой денежной компенсации. Что касается дополнительных социальных льгот, то набор их ограничен беспроцентными ссудами и материальной помощью. Этот перечень социальных льгот не распространяется на всех работников. На беспроцентную ссуду и материальную помощь могут рассчитывать только управленцы и лояльные работники с большим стажем работы на предприятии. Вопрос предоставления 18 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” социальных льгот решается собственниками в индивидуальном порядке: “У нас есть определенный пакет социальных гарантий, и мы выходим за его рамки для сотрудников, которые давно и хорошо себя зарекомендовали” (директор). Субъективного подхода в этом случае вряд ли удается избежать. При этом руководство предприятием склонно рассматривать социальный пакет в качестве рычага управления. Ключевая роль в решении всех вопросов, касающихся системы оплаты труда и социальной политики предприятия принадлежит высшим менеджерам. Руководители среднего звена лишены полномочий принятия не только перспективных, но и текущих решений в этой сфере. На их уровень делегированы лишь учетные функции. При распределении премиального фонда средний менеджмент может выйти с предложением о премировании своих работников. Поэтому реально в их руках лишь “кнут” в виде штрафов. “Пряником” в виде премий распоряжаются собственники. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ: ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ, КОНФЛИКТЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ. В СО-1 никогда не существовало профсоюзной представительных органов работников нет. организации. Иных КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА На наш взгляд, предприятию присуща общая корпоративная культура и солидарность, которую разделяют как руководители, так и работники. Она сложилась во многом стихийно, в результате первых успешных лет работы, когда весь коллектив воодушевленно жил и действовал в едином порыве. Можно сказать, что на сегодняшний день руководство фирмы рассматривает корпоративную культуру как элемент управления и структурирует задачи, лежащие в этой плоскости. Более того, ведется целенаправленная работа по сохранению и преумножению этой культуры. Сложная ситуация внешнего конфликта с налоговой службой способствует в некотором смысле корпоративной консолидации. Из общения с респондентами было заметно, что многих сотрудников связывают годы совместной работы, дружбы или просто взаимной приязни, особой лояльности к фирме. Они вместе начинали свой трудовой путь около 10 лет назад, будучи студентами местных вузов, а ныне принадлежат одному поколению 30-летних. Консолидирующим фактором можно назвать единый возрастной состав работников, обладающих схожими трудовыми биографиями, близкой трудовой этикой. Коллектив не несет на себе печать советского коллективизма или патернализма, скорее, здесь поощряются индивидуальные достижения, ответственность и индивидуальный успех, профессиональный личностный рост, соревновательность. На эти ценности ориентируются и руководители фирмы, являя собой пример понимания состоятельности и самореализации новым классом собственников. Таким образом, спецификой предприятия является однозначная приверженность коллектива рыночным отношениям. Специальная служба, которая бы занималась корпоративной культурой и внутренним PR-ом, отсутствует. Несколько лет назад владельцы подхватили 19 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” идущую снизу инициативу, когда менеджер по рекламе сама вызвалась вести культмассовую работу в коллективе. Встречные потоки заинтересованности в оформлении “духа организации” сплотили взаимные усилия по поддержанию запала первых лет. Помимо затейничества “снизу” (поздравления и совместное празднование дней рождений, проведение конкурсов, например, детского рисунка или конкурса увлечений “Хобби – 2003”), руководство освоило и формальные процедурные шаги: Пропагандируется идея общего дела: разработан логотип предприятия, утвержден лозунг “Сделаем мир чище и безопаснее”, создан собственный сайт в Интернете, подготовлены подарочные материалы – красочные буклеты о фирме, фирменные портфели, календари и календарики, записные книжки, ручки. У дезинфекторов и менеджеров есть форма в едином стиле фирменного зеленого цвета – “цвета чистоты”. Входное пространство офисного здания оформлено по всем правилам: логотип, лозунг-миссия, дипломы и награды предприятия и информативная “живая” доска объявлений. Поставлена информационно-разъяснительная работа: это уже упоминавшаяся общая доска объявлений, где содержатся все приказы, образцы заполнения отчетных бланков и распоряжения, например, “Правила эксплуатации офисного помещения”. Есть и отдельные доски объявлений по отделам с вывешенными рейтингами передовиков. Есть система собраний, где по итогам рейтинговой системы отмечаются лучшие дезинфекторы и менеджеры: “Допустим, есть такой работник, который провел за определенный период работу на очень большой площади без претензий со стороны заказчика, такого сотрудника мы награждаем дипломом или грамотой и ценный подарком. Это все происходит на таких собраниях. В отделе договоров примерно также, своя система рейтингов” (руководитель производственного департамента). В свою очередь, между договорными отделами действуют свои рейтинги. По четвергам – день зарплаты, когда наибольшее количество производственных работников бывает в офисе проводятся чаепития для менеджеров и дезинфекторов. В холле ставятся чайники, за счет предприятия накрывают стол. По первоначальной идее, это должно сплачивать людей, а руководители отделов доводят до персонала новости в непринужденной атмосфере. На годовых собраниях генеральный директор докладывает о результатах и перспективах работы. Совместное празднование корпоративного праздника – Нового года - стало уже традицией. Специально готовится сценарий (каждый отдел представляет номер программы), арендуется большой зал, т.к. на праздник приходят семьями. К этому же времени приурочивают награды передовикам (по итогам работы за год). Отдельно проводимые меры призваны запечатлеть историю предприятия: инициируются публикации СМИ о фирме, вывешиваются материалы о достижениях и успехах и рассказы работников в жанре анекдотов на тему “Истории из жизни дезинфекторов” Однако, несмотря на действенный план операций по формированию корпоративного духа, есть и определенные проблемы. Все перечисленные черты общей культуры создаются и воспроизводятся лишь ядром коллектива при слабом вовлечении периферийных работников, состав которых нестабилен. 20 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” Количество работников сильно выросло за несколько лет, и социальные контакты и связи стали значительно слабее. Поэтому поддержание корпоративной культуры стало объектом повышенного внимания руководства. Наряду со спецификой организации труда (производственные задания разрознены и разбросаны, поэтому нет чувства сопричастности “общему делу” и, соответственно, результат совместного труда не ощутим), нынешние проблемы вызваны и особенностью социальной структуры предприятия. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Основная линия деления обусловлена вопросом собственности: собственники бизнеса и наемные работники. Специфика ситуации в том, что собственники получили этот статус недавно. В материнском коллективе они были на равных со своими сегодняшними подчиненными, что и порождает сегодня трения и межличностную напряженность. Среди совладельцев также наличествует конфликт интересов, что негативно отражается на психологическом климате и корпоративной культуре в целом. Тем более что все совладельцы непосредственно работают на предприятии и их отношения находятся на виду. В то же время идет процесс концентрации власти в руках главного акционера генерального директора - с сопутствующим отстранением не только персонала, но и других совладельцев от принятия решений. При этом ему не удается стать харизматическим лидером коллектива. Здесь можно спрогнозировать ситуацию латентного конфликта. Во-вторых, очевидно четкое деление на офисных и не – офисных работников. Сформировалось две субкультуры со своей неформальной структурой. Офис это стабильный микроколлектив, где текучесть кадров практически отсутствует. Описываемая выше корпоративная культура в наибольшей мере относится именно к офисным работником, которые ощущают себя единым коллективом. Дезинфекторы и менеджеры ввиду разъездного характера работы и высокой текучести кадров часто не знакомы между собой, бывают в офисе редко и не имеют собственного рабочего места в привычном понимании (в отделах для этих целей служит один рабочий стол общего пользования). В отличие от офисных тружеников, эта субкультура – исключительно мужская, представлена молодыми мужчинами, которые очень динамичны на рынке труда. В-третьих, внутри основной группы работников - дезинфекторов и менеджеров - можно заметить деление на кадровое ядро и нестабильную периферию. Основу оставляют “старички”, которые работают с основания фирмы лет по 7-8. Они обладают наибольшим весом, имеют привилегии в получении привлекательных заказов и являются резервом закрытия средних управленческих должностей – руководителей филиалов, отделов или бригад. Расширение ядра происходит за счет укоренившихся работников, переживших первый, наиболее трудный год адаптации. По экспертным оценкам стабильная группа составляет около половины производственного персонала. Периферийная часть также не является закрытой. С одной стороны, центробежные силы выталкивают “неприжившихся”, как и в любом коллективе. С другой стороны, ядро не представляет из себя изолированную группу и пополняется за счет работников, перетекающих с периферии. Средний менеджмент по своему положению и полномочиям тяготеет, скорее, к работникам, чем к управленцам высшего ранга, которые представлены почти исключительно собственниками бизнеса. Именно 21 “Менеджмент и трудовые отношения в современной России” на надежных лояльных работников в первую очередь нацелена предлагаемая руководством социальная программа – предоставление материальной помощи и ссуд на крупные покупки (автомобиль, квартира, мебель). Также на изучаемом предприятии можно наблюдать характерную для быстрорастущих компаний обстановку “отставания производственных отношений от производственной ситуации”, когда в сжатые сроки увеличивается дистанция власти. Вчерашние коллеги, которые вместе начинали бизнес и вышли из одной среды, сегодня оказались по разные стороны – владельцев и наемных работников. Но, несмотря на переход от коротких социальных связей к длинным, именно кадровые работники имеют ресурс давнего знакомства, что позволяет им напрямую обращаться к директорам, игнорируя должностную пирамиду. Горькие сетования и сравнения “как было раньше и что стало теперь” приходилось слышать именно от ветеранов, остро переживающих ситуацию быстрого расслоения и иерархизации, когда уходит ощущение доступности диалога между высшим менеджментом и подчиненными. С одной стороны, описываемые процессы говорят о подвижной организационной форме, которая помогает реализовывать неустоявшуюся управленческую схему. Правилам трудовых отношений еще предстоит пройти процедуру формализации. С другой стороны, в ситуации информационной закрытости и непрозрачности трудовых отношений эксперты зафиксировали психологическое напряжение, тревожность (“неизвестно, что с нами будет”) и низкую удовлетворенность межличностными отношениями по вертикали. Чем непонятнее перспективы и канва отношений, тем ниже удовлетворенность своим положением. Все вместе это снижает трудовую мотивацию и становится угрожающим фактором давления на корпоративную культуру предприятия. 22
