определены пути совершенствования управления бизнес
advertisement
На правах рукописи УСКОВ АЛЕКСАНДР ЕВГЕНЬЕВИЧ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ В ЭЛЕКТРОСЕТЕВЫХ КОМПАНИЯХ» 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Москва – 2012 Диссертация выполнена в ФГБУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Шевченко Борис Иванович Официальные оппоненты: Аксенов Валерий Сергеевич доктор экономических наук, профессор, РГГУ, кафедра «Финансы и кредит», профессор Стреха Анатолий Александрович кандидат экономических наук ФГУП «Стандартинформ», начальник отдела Ведущая организация: Национальный институт энергетической безопасности Защита состоится «23» марта 2012 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.198.01 при ГОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» по адресу: 125993, Москва, Миусская пл., 6. С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки ГОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет». Автореферат разослан « 20 » февраля 2012 г. 2 I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Глобализация и усиление конкурентной борьбы за мировые и национальные товарные и финансовые рынки диктуют необходимость модернизации экономики России на основе использования перспективных научно-технических решений, становления ее на энергоэффективный путь развития. Основная тенденция мирового энергетического рынка – это рост спроса на электроэнергию. За период 2006 – 2030 гг. количество потребляемой энергии возрастет на 44%, согласно прогнозам Энергетического информационного агентства США. Это влечет за собой необходимость в разработке новых подходов к развитию российской энергетики, контуры которых определяются ее перспективными приоритетами, определенными Президентом и Правительством Российской Федерации. Актуальность исследования возрастает в связи с потребностью теоретического исследования причин и закономерностей формирования эффективной системы управления электросетевым комплексом при структурной модернизации предприятий электроэнергетики России в условиях углубления финансово-экономического кризиса, обоснования оптимальных государственных и корпоративных мер по решению этой проблемы. В современных условиях совершенствование управления бизнеспроцессами имеет потенциал востребованности в широкой области хозяйственно-экономической и социальной практики. В электросетевых компаниях страны начиная с 2008 года (после реорганизации РАО «ЕЭС России») продолжается отход от практики доминирования функциональных служб в принятии решений в пользу процессно-ориентированного подхода в управлении основными процессами бизнеса. Данные организационные изменения призваны повысить уровень обслуживания потребителей электроэнергии и расширить возможности электросетевого бизнеса, диверсифицировать деятельность субъектов электроэнергетики в широком спектре национальных региональных и мировых рынков. Однако существующая в большинстве электросетевых компаний организационнофункциональная модель управления, основанная на иерархической функциональной структуре, не способствует повышению ориентированности на потребителя и управляемости компаний. Процессный подход в управлении компаниями и предприятиями, входящий в число восьми основополагающих принципов стандартов ISO серии 9000, до сих пор многим российским компаниям незнаком. Данное обстоятельство не позволяет предприятиям электроэнергетики достичь уровня энергопотребления начала 90-х годов и решить главную задачу – преодолеть инерционный сценарий развития отрасли и создать необходимые условия для реализации инновационного пути развития. Внедрение процессного подхода в систему управления электросетевыми компаниями диктуется международными стандартами системы менеджмента качества и всеобщего 3 управления качеством (TQM). В этой связи использование процессноориентированного подхода в деятельности ОАО «ФСК ЕЭС» России и ее подразделений позволит на практике реализовать новые методики и технологии при разработке регламентов их деятельности на основе требований международных стандартов, внедрить систему менеджмета качества и контроллинга, интегрируя их совместный инновационный потенциал в общую систему управления электросетевыми компаниями. Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена современным состоянием теории и практики управления предприятиями отрасли, необходимостью поиска новых подходов, инструментов и методов менеджмента, позволяющих формированию целенаправленного поведения организации на принципах процессного подхода в соответствии с требованиями российского законодательства и передовой мировой практики. Степень научной разработки проблемы. Важнейший вклад в осмысление теории и практики управления на основе процессноориентированного подхода, внесли такие зарубежные ученые, как: Б.Андерсен, С.Бир, Н.Винер, Э.Деминг, П.Друкер, Т.Дэйвенпорт, К.Исикава, Р.Каплан, Дж.К.Лафта, Д.Нортон, М.Портер, М.Робсон, Ф.Уллах, М.Хаммер, Дж.Чампи, К.Шорт, У.Шухарт и другие. В их работах подробно анализируется теория и практика управления бизнес-процессами, механизм его управления, теоретически и методически обоснованы показатели деятельности предприятий для повышения их эффективности. В отечественной науке исследование бизнес-процессов вызвано потребностями формирования новой системы экономических отношений, связанных с переходом к рынку, что нашло отражение в работах Ю.П. Адлера, О.В. Буча, И.О. Волковой, А.И. Громова, Т.П. Данько, С.Н.Иванова, Т.В.Иванова, С.Д.Ильенковой, М.С.Каменновой, А.К.Коптелова, О.В.Кузьминой, Е.Л.Логинова, А.Г.Массель, К.С.Мельникова, Б.З. Мильнера, Е.Г. Ойхмана, В.В. Репина, С.Ю. Светлицкого, Е.В. Титовой, А.А. Харченко, С.И. Цымбала и др. Организация проведения Круглого стола Петербургского международного экономического форума в 2010 году «Умная сеть – платформа развития инновационной экономики» привлекла ведущих специалистов в этой области к развитию и адаптации управления бизнеспроцессами к отечественным условиям. Тем не менее в понимании сути процессно-ориентированного подхода присутствуют значительные разночтения, что предполагает интенсивный поиск его идентификации. Объектом исследования являются электросетевые компании Единой национальной электрической сети (ЕНЭС) России. Предметом исследования являются экономические отношения в системе управления бизнес-процессами электросетевых компаний. Гипотезой диссертации является предположение об определяющей роли процессно-ориентированного подхода в повышении эффективности производства путем совершенствования системы управления электросетевыми компаниями на основе реализации новых методик и 4 технологий при разработке регламентов их деятельности с учетом объема реализуемых задач. Цель и задачи исследования. Целью исследования является обобщение и теоретическое обоснование содержания и роли процессноориентированного подхода в системе управления электросетевыми компаниями, а также разработка рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами в организациях отрасли в соответствии с требованиями системы менеджмента качества (СМК), направленных на повышение экономической эффективности компаний через инновационное обновление управленческой системы. В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе решаются следующие задачи: обобщить развитие научных взглядов на процессноориентированное управление и уточнить понятие «бизнес-процесс»; выявить механизм бизнес-процессов, определить его цели и необходимость применения в системе управления электросетевыми компаниями; определить систему бизнес-процессов как совокупность связанных и измеряемых определенным образом набора действий, а также процессов направленных на получение результатов для конкретного клиента или рынка; обосновать выбор системы управления как эффективного механизма управления бизнес-процессами электросетевой компании; провести анализ эффективности управления бизнес-процессами на основе современных методик; рассмотреть возможности реинжиниринга бизнес-процессов как функции управления организационными изменениями в электросетевой компании; выявить перспективные направления внедрения интеллектуальных технологий в практику управления бизнес-процессами отечественных электросетевых компаний; разработать практические рекомендации по совершенствованию управления бизнес-процессами с целью реализации стратегии электросетевой компании. Теоретической основой исследования явились закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области разработки проблем процессного управления. Методологической базой исследования являются общенаучные и общелогические методы: сравнение и аналогия, обобщение и классификация, анализ и синтез, причинно-следственный анализ. В ходе исследования применялся системный, процессный и функциональный подходы. 5 Диагностика системы управления ОАО «ФСК ЕЭС» и ее подразделений, анализ современного состояния рынков электроэнергии и мощности в России, осуществлялись с применением экономико-статистических методов и экспертных оценок. Эмпирическую базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность предприятий электроэнергетики, а также официальные статистические и справочные данные, аналитические материалы Министерства энергетики Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, научные разработки академических институтов, материалы научных конференций, информационные и аналитические ресурсы сети Интернет, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты применения процессно-ориентированного подхода в системе управления организациями отрасли. Статистической базой исследования является экономическая и финансовая отчетность ОАО «ФСК ЕЭС» и его филиалов, межрегиональных распределительных сетевых компаний, информационные бюллетени «О ходе реформирования электроэнергетики России». Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке основных направлений совершенствования управления бизнес-процессами с целью повышения их эффективности в условиях модернизации электросетевого комплекса России на основе его организационно-экономического и инновационного развития. В том числе: уточнено экономическое содержание категории «бизнеспроцесс», который, по мнению автора, представляет собой совокупность различных видов деятельности, направленных на достижение заранее запланированного результата и представляющего ценность для потребителя (клиента); обоснована необходимость внедрения и рассмотрены преимущества системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях, способствующие максимально эффективному достижению их целей в рамках принятой стратегии; проведен анализ современных подходов в зарубежной и отечественной теории и практике в использовании процессноориентированного подхода, а также исследованы возможности внедрения системы менеджмента качества с целью повышения результативности бизнес-процессов в электросетевых компаниях; предложена методика оценки эффективности системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard – BSC) и «Обобщенного критерия оценки эффективности функционирования и развития ЕНЭС»; 6 выдвинут и доказан тезис о необходимости использования реинжиниринга в качестве эффективного инструмента менеджмента инноваций, воздействующего на фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации; определены пути совершенствования управления бизнеспроцессами в электросетевых компаниях, включая формирование современного экономического механизма бизнес-процессов и интеллектуальный прорыв в электроэнергетике. Основные научные результаты. В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие положения: 1. Концепция бизнес-процесса основывается на ряде базовых положений: во-первых, эта концепция появилась как ответ на недостатки управления, организованного по функциональному признаку; во-вторых, бизнес-процесс – это технология получения коммерческого результата, который неукоснительно вытекает из заданных предусловий при соблюдении установленной процедуры, оптимизированной на удовлетворение потребности клиента; в-третьих, концепция бизнес-процесса и процессный подход являются лишь инструментами повышения результативности компании, так как для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. 2. Внедрение процессно-ориентированного подхода в систему управления электросетевыми компаниями обусловлено требованиями стандарта ISO 9001 и системой менеджмента качества (СМК), что является одним из ключевых условий успешного функционирования организации в реализации базовой концепции современного менеджмента. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности компании – перехода на ресурсосберегающую организационную структуру, которая позволяет: сократить количество уровней принятия решения; достичь сочетания целевого управления с групповой организацией труда; широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; автоматизацию технологий выполнения бизнес-процессов. 3. Обоснование выбора системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях обусловлено завершением реструктуризации отрасли и трансформацией внешней среды путем создания оптовых и розничных рынков электроэнергии и мощности. В этой связи переход от линейно-функциональной иерархии к процессному управлению, позволяет перейти от «точечного» текстового описания деятельности к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов. Его стратегическое направление – соединение двух направлений моделирования процессов с их автоматизацией, целостный подход к 7 повышению эффективности деятельности организации, называемый Business Process Management (BPM). 4. При оценке эффективности управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях целесообразно использовать методологию сбалансированной системы показателей, которая ориентирует деятельность компании по четырем направлениям: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала. Причем все нефинансовые показатели ставятся на одну ступень с финансовыми, поэтому «сбалансированность» возможна только при четкой количественной оценке всех, без исключения показателей. Кроме того оценка показателей должна быть совместима как с количественными значениями, так и с параметрами, имеющими чисто качественную природу. 5. Совершенствование системы управления в электросетевых компаниях предполагает: использование реинжиниринга бизнес-процессов, связанного с методологией оценки технического состояния электросетевого хозяйства; приведению его технологических характеристик в соответствие с нормативными документами; организацию процессов информационного обеспечения. Причем каждый бизнес-процесс должен быть описан и оценен на предмет создания добавочной стоимости. В свою очередь внедрение интеллектуальных технологий в электроэнергетике подразумевает эффективность, надежность и прибыльность энергобизнеса на основе принятия решений в области информационных технологий (IT) и телекоммуникаций, создающие возможность построения более эффективной системы энергопроизводства, энергоснабжения и энергопотребления. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что положения и выводы диссертации расширяют понимание современных проблем управления, важность и необходимость перехода от линейно-функционального подхода к процессноориентированному подходу в управлении электросетевыми компаниями, основанному на требованиях современного менеджмента, сформулированного международной организацией BPMI (Business Process Management Initiative). Сформулированные в диссертации выводы и рекомендации рекомендованы к практическому применению в ОАО «ФСК ЕЭС» России и его филиалах при формировании процессного управления и бизнеспроцессов, оценке эффективности внедрения процессного подхода в отрасли, а также при разработке законодательных и нормативно-методических документов по совершенствованию управления бизнес-процессами. Положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе в ВУЗах при изучении курсов «Менеджмент», «Экономика организаций (предприятий)», «Управление развитием организации», «Корпоративное управление», а также при чтении цикла лекций для руководителей компаний. Обоснованность и достоверность полученных результатов обеспечивается, прежде всего, методологией проведенного исследования. Кроме того, нормативно-правовая база исследования включает в себя 8 действующие законодательные акты, регламентирующие деятельность корпоративных структур. Достоверность полученных результатов диссертации определяется использованием статистических источников, годовых финансовых отчетов электросетевых компаний, что свидетельствует об объективности данных, положенных в основу проведенного исследования. Апробация работы. Научные результаты диссертационного исследования нашли свое отражение в ряде публикаций автора, в том числе на страницах изданий «Вестник экономической интеграции», «Экономический журнал», «Экономические науки», «Экономика и право». Основные результаты диссертационного исследования вызвали интерес в ОАО «ФСК ЕЭС», а также использовались в учебном процессе и в выступлениях автора на научно-теоретических конференциях в Московском региональном институте высшего социально-экономического образования. Автором по теме диссертации опубликованы пять печатных работ общим объемом 5,7 п.л., в том числе 3 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ. Структура диссертации. Цель и задачи исследования обусловили проблемное и логическое структурирование диссертационной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ Во введении обоснованы актуальность темы и исходные теоретические принципы исследования, раскрывается его цель, гипотеза и задачи, показаны научная новизна, теоретическая и практическая значимость. В первой главе «Теоретико-методологические основы управления бизнес-процессами» обобщены теоретические положения в области методологии управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях, рассмотрены проблемы формирования организационной структуры управления бизнес-процессами, а также определен механизм бизнеспроцессов и методика оценки его результативности. Возникновение процессного подхода в управлении организацией связано с изменениями параметров внешней среды на природу протекания бизнес-деятельности компании. Теория бизнес-процессов появилась менее двадцати лет назад в связи с массовым внедрением TQM и связана с именами исследователей в области менеджмента М.Хаммера и Дж.Чампи. В связи с введением в действие новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000 было обращено внимание не только к структурным единицам и объектам организации, но и к их взаимодействию. В диссертации на основе предложенной классификации бизнес – процессов (управляющие, операционные, поддерживающие бизнесппоцессы) определено, что процессный подход в управлении – это процесс формирования целей и способов их достижений, деятельность, ограниченная в пространстве и во времени, требующая для реализации комплекса управленческих ресурсов. Процессное описание бизнеса создает основу для 9 построения учета, связывающего затраты с действиями, без которой нельзя построить систему экономики качества. Использование процессного подхода улучшает соотношение качество-цена, позволяет разрабатывать и внедрять новые методики и подходы в теорию и практику управления, среди которых – оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей (BSС), комплексная диагностика, управление операционными рисками, целый ряд IT-технологий и др. Идеология процессного управления приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием-понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое. Оценка качества процессов управления как процессов осуществляется по показателям результативности и эффективности на основе KPI – ключевого показателя результативности. Формирование организационной структуры управления бизнеспроцессами рассматривается с учетом сложившейся зарубежной практики использования структурного, функционального, процессного и проектного подходов. Доказывается, что процессный подход не является противопоставлением функциональному, так как функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов – одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру компании, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами компании в целом. Зарубежная практика показывает, что формирование организационной структуры управления заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству бизнес-компании и по процессу ее преобразования – переходу от актуального состояния к перспективному целевому. В зависимости от экономической ситуации для упорядочивания взаимосвязей функциональной схемы и системы бизнес-процессов, могут быть использованы альтернативные концепции структурирования организации, как то: структурно-ситуационная концепция; инновационная концепция, включая эндогенную версию инновационных изменений; концепция ресурсной зависимости; феноменологическая концепция; селекционная концепция. Причем прямой эффект от формирования организационной структуры управления, на наш взгляд, напрямую связан с процессом ее оптимизации. Под оптимизацией понимается максимальное упрощение» организационной структуры, разработка и внедрение норм управляемости, укрупнение подразделений, расчет необходимой численности персонала на основе драйверов, ликвидация дублирующих и лишних функций и т.д. Причем эффективное взаимодействие подразделений в рамках межфункциональных бизнес-процессов возможно на основе 10 «сегментированного управления бизнес-процессами», позволяющего дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки между ними разрабатывать систему непрерывных улучшений. Анализ механизма бизнес-процессов в диссертации основывается на соотношении механизма с понятием процесс, а также возможности применения этих понятий для анализа экономической динамики бизнеспроцессов в электросетевых компаниях. «Устоявшиеся» понятия экономического механизма в зарубежной теории и практике позволяют оценить объективную экономическую реальность с точки зрения современного понимания сущности данной категории, как совокупности ресурсов экономического процесса и способов их взаимодействия. Если в экономической теории «механизм» – это некое «отраслевое» деление хозяйственной сферы, например, «финансовый механизм, то понятие «механизм» в процессном подходе отграничено от понятия «управление», то есть управление является главным генератором воздействий, в то время как механизм – подчиненным, исполнительным, обеспечивающим ресурсом. Особенности современного экономического механизма сводятся к следующему: механизм не может существовать без процесса, так как является его составной частью и настроен на выполнение только процессных функций; механизм не имеет собственного управления и находится в состоянии ожидания управления процессом; соединение механизма с управлением представляет внутреннее содержание процесса, его «ноу-хау». В диссертации при оценке эффективности механизма бизнес-процессов используется методология обосновывающая стратегию организации в текущей перспективе в разрезе бизнес-процессов, рассматривая классификацию опережающих – факторных, и отсроченных – результативных показателей. Практическая реализация методологии может быть осуществлена как система экономических методов измерения, анализа, планирования в рамках организационных форм и процессов их функционирования в соответствии с циклом Э.Деминга-У.Шухарта PDCA. Применение экономических методов необходимо осуществлять в рамках функционирующих организационных форм, то есть необходимо формализировать как организационно-экономический механизм. Организационные формы позволят создать административные и бизнеспроцессные рамки функционирования экономических методов в составе подразделений исследуемых компаний. Методика точной настройки механизма бизнес-процессов может быть также основана на стратегии нулевого дефекта (Шесть сигм), позволяющая минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности компаний («среднеквадратическое отклонение») – плановый показатель качества при использовании этой методики – не более 3,4 отклонения (дефектов) на миллион операций. Существенное отличие Шести сигм от других методов оптимизации как, например, TQM, состоит в том, что Шесть сигм протекает более систематически, определяет конкретно наличие 11 ошибок, предусматривает постоянный контроль и вовлекает клиентов в процесс улучшения качества. Во второй главе «Анализ системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях России» дана организационно-экономическая характеристика современного состояния Единой национальной электрической сети (ЕНЭС) России, обоснован выбор системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях и проведена оценка эффективности их управления на основе современных методик. Современное состояние ЕНЭС определяется организационными изменениями, связанными с реструктуризацией РАО ЕЭС в 2008 году и условиями перехода к рыночным принципам взаимоотношений. В свое время ЕНЭС формировалась в условиях жесткого централизованного управления и фактически не соответствовала принятым в мире общим экономическим принципам развития. В настоящее время в соответствии с Федеральными законами Российской Федерации «Об электроэнергетике» (2003г.), «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (2009г.) продолжается процесс реформирования ОАО «ФСК ЕЭС, основного структурного оператора ЕНЭС России, с целью формирования правовых, экономических, технологических и инфраструктупных основ для создания эффективной, надежной, конкурентоспособной отрасли. В результате поэтапного реформирования изменена система государственного регулирования отраслью, создана технологическая и коммерческая инфраструктура рынка электроэнергии, появились новые участники рыночных отношений, сформирован рынок электроэнергетических услуг. В структуре отрасли осуществлено разделение естественномонопольных (передача электроэнергии, оперативнодиспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций. Вместо прежних вертикально интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, созданы структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности (генерация, передача электроэнергии и другие) и контролирующие соответствующие активы. По масштабу профильной деятельности они превосходят прежние монополии регионального уровня, так как объединяют либо профильные предприятия нескольких регионов, либо являются общероссийскими. Магистральные сети перешли под контроль ОАО «ФСК ЕЭС»; распределительные сети интегрированы в межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК); функции и активы региональных диспетчерских управлений переданы общероссийскому Системному оператору (СО ЕЭС). Текущие результаты реализации Энергетической стратегии России на период до 2020 года показывают, что большинство представленных в стратегии России направлений реализуются на практике, при этом задействованы все предусмотренные ею механизмы государственной энергетической политики. В частности, осуществлена реформа электроэнергетики, происходит либерализация рынка 12 электроэнергии, созданы более благоприятные налоговые условия, развивается биржевая торговля энергоресурсами, устраняются избыточные административные барьеры в деятельности электросетевых компаний. Активно реализуются инфраструктурные проекты, являющиеся основой развития отечественной энергетики. Главными векторами перспективного развития электроэнергетики, предусмотренными Энергетической стратегией России на период до 2030 года, являются: переход на путь инновационного и энергоэффективного развития; изменение структуры и масштабов производства энергоресурсов; создание конкурентной рыночной среды; интеграция в мировую энергетическую систему. В диссертации анализируются организационные изменения ОАО «ФСК ЕЭС» России в период 2008-2011 гг., которые сводятся к следующему: система управления бизнес-процессами адаптируется к матричному типу управления; уставный капитал компании в 2011 г. составил 627,9 млрд. руб; государству в лице Росимущества принадлежат 79,48% размещенных акций ОАО «ФСК ЕЭС», остальные 20,52% акций находятся в собственности более 470 тыс. миноритарных акционеров. Чистая скорректированная прибыль компании по МСФО в 2010г. достигла 27,910 млрд. руб. (рост + 62,6%). Доходы от текущей деятельности компании по МСФО за 2010г. составили 113,33 млрд. руб. (+29,4%). Акции ОАО «ФСК ЕЭС» обращаются на российских фондовых площадках ММВБ и РТС, а также на Лондонской фондовой бирже в виде GDR1. Управление ЕНЭС возложено на ОАО «ФСК ЕЭС», которая осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям. Федеральная сетевая компания своими сетями непосредственно связана (на условиях параллельной работы) с энергосистемами 5-ти стран Содружества Независимых Государств, странами Балтии, Грузией, а также с выделенными энергорайонами Китая и Монголии. Сети ЕНЭС имеют связь через вставку постоянного тока (ВПТ Россия-Финляндия) с энергосистемой Скандинавии (НОРДЕЛ). В 2010г. компания перешла на новую систему тарифообразования RAB (Regulatory Asset Base), предполагающую формирование тарифа по принципу возврата на вложенный капитал, а также одобрила инвестиционную программу компании на 2010 – 2014гг. в размере 954,16 млрд. руб., которые направлены на реновацию основных фондов, развитие магистральных сетей, реализацию госпрограмм и проч. В октябре 2010г. ОАО «ФСК-ЕЭС» произвела крупнейшее публичное размещение облигаций в истории российского рынка рублевых корпоративных облигаций на общую сумму 50 млрд. руб., а в марте 2011г. получила листинг для своих GDR на основной площадке Лондонской фондовой биржи. Между тем, нормативно-правовые основы обеспечения организационных изменений в отрасли до сих пор не дали существенных 1 См.: Годовой отчет ОАО «ФСК ЕЭС» за 2010 г. //www.fsk-ees.ru 13 результатов. Для электроэнергетики как инфраструктурной отрасли, характерны инерционность и огромные инвестиции как в поддержание технологического уровня эксплуатации, так и в свое развитие. Таблица 1 Основные производственные показатели ОАО «ФСК ЕЭС» Количество подстанций, шт.* 805 804 800 Трансформаторная мощность силовых (авто) трансформаторов (МВА)* 311 007,93 2010 306 422,35 2009 294 958,118 2008 121,7 121,1 121,5 Отпуск электрической энергии из ЕНЭС в сети распределительных сетевых компаний, прямых потребителей-участников ОРЭМ и независимых АО-энерго, млн. мВтч 470 648,072 2010 452 662,172 2009 471 958,118 2008 Отпуск электроэнергии по сетям ЕНЭС в сопредельные государства, млн. кВ 15 716,33 2010 13 628,309 2009 16 704,763 2008 Суммарные фактические потери электроэнергии, млн. кВтч 22 525,621 2010 22 120, 610 2009 21 865,737 2008 2010 2009 2008 Протяженность линий электропередач по трассе, всего, тыс .км* 2010 2009 2008 Таблица 2 Основные финансовые показатели (млрд. руб) Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 111 085 2010 85 078 2009 68 485 2008 Прибыль (убыток) до налогообложения 2010 2009 2008 Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) 58 088 2010 -59 866 2009 4 465 2008 2010 2009 2008 6 177 Стоимость чистых активов Займы и кредиты 2010 2009 2008 68 319 -54 049 764 162 579 746 666 471 Рыночная капитализация 56 000 2010 2009 2008 13 000 32 980 452 717 367 971 141 882,2 Сравнительный анализ технологического и инновационного уровня развития компании показывает, что ОАО «ФСК ЕЭС» отстает по ряду показателей от зарубежных электросетевых компаний-аналогов. В частности, компания характеризуется более высокими показателями потерь в сетях (13 % от отпущенной в сеть электроэнергии), низкими показателями технического уровня производственных активов, а также имеет наибольший валовой объем капитальных затрат (в 2010 году более 3 000 миллионов евро). В связи с недофинансированием реновации объектов электросетевого комплекса в течение 10-15 лет (с начала 1990-х), в настоящее время наблюдается критическая изношенность паркового ресурса оборудования: 14 нормативный срок эксплуатации (25 лет) – выработано 54,7%; сверхнормативный (35 лет)– выработано 22,2%. Проведенный анализ указывает на необходимость и возможность существенного повышения технологического уровня ОАО «ФСК ЕЭС» в следующих направлениях: улучшение технического состояния производственных фондов компании за счет реализации программы модернизации оборудования подстанций и линий электропередач; уменьшение потерь в сетях компании за счет реализации программы энергоэффективности и внедрения новых технологических решений; оптимизация уровня загруженности сети за счет выстраивания новых правил взаимодействия между ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СО ЕЭС», производителями и потребителями электроэнергии. При обосновании выбора системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях выявлены недостатки прежних подходов к их управлению: методологические и технологические разрывы между моделированием и автоматизацией бизнес-процессов не позволяли оперативно реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса, особенно при использовании в организациях различных автоматизированных информационных систем. В диссертации предлагается использовать модель непрерывного улучшения процессов - цикл PDCA – планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), позволяющего эффективно управлять этой деятельностью на системной основе (Рис.1): Рис.1. Цикл PDCA и схемы процессного подхода стандартов ИСО 9000 В свою очередь глобальное изменение рынков потребовало модификации цикла PDCA цикл PDSA («study» изучать). Так, японский экономист М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA (реагирующее совершенствование), т.е. необходимо руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Причем, западному стилю менеджмента (равно как и российскому) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй делай проверяй увольняй. 15 На основе цикличности, характерной в целом для экономики и, в том числе, для системы управления, адаптируемой применительно к новым экономическим условиям, российским компаниям целесообразно использовать зарубежный опыт управления бизнес-процессами (ВРМ) это соединение двух направлений моделирования процессов с их автоматизацией, целостный подход к повышению эффективности деятельности организации. Жизненный цикл управления процессами в ВРМ – это: во-первых, стратегия, определяемая миссией организации KPI, разработанная с помощью Balansed Scorecard; во-вторых, проектирование / описание, включающее: документирование и анализ процессов и его окружения; проектирование недостающих процессов; назначение владельца процесса; определение метрик процесса; регламенты и роли в рамках процесса; втретьих, внедрение: внедрение методики управления процессами; изменения в системе управления; выбор ИТ-решений и подготовка к внедрению ИТсистем; внедрение ИТ-систем; управление изменениями, рисками, знаниями в рамках процесса; в-четвертых, контроллинг: измерение параметров процесса (время, стоимость, качество); идентификация слабых мест; контроль основных метрик (KPI); контроль его адекватности после внедрения. Для программного обеспечения моделирования системы управления бизнес-процессами и организационного моделирования в целом в российских электросетевых компаниях в настоящее время выбран продукт немецкой компании IDS Scheer ARIS. Данный продукт представляет собой интегрированный, комплексный портфель решений для стратегического планирования проектирования, внедрения и контроллинга бизнес-процессов, что позволяет компаниям непрерывно повышать эффективность бизнеса. Используя методологию ARIS Value Engineering (AVE), консультанты IDS Scheer увязывают между собой корпоративную стратегию, вытекающие из нее бизнес-процессы, ИТ-решения, необходимые для поддержки этих процессов, и контроллинг выполняемых процессов Software AG – Get There Faster. В диссертации проводится анализ современных методик, позволяющих оценить эффективность работы компании и стратегического управления бизнес-процессами. Как правило, все они являются попыткой найти «золотую середину» между традиционной системой финансовых показателей (которая не обладает особой четкостью и интегрированностью) и комбинацией других нефинансовых показателей. В электросетевых компаниях за рубежом получили распространение методики, такие как: концепция EVA экономическая добавленная стоимость (Economic value added), позволяюшая с единых позиций оценивать важнейшие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановку целей и мотивацию топ-менеджеров; методология Tableau of bord, оперирующая как финансовыми, так и нефинансовыми показателями; сбалансированная 16 система показателей (BSC) – иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, позволяющая объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator (KPI)), где KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. В целом, из всех описанных подходов и методологий, наибольшее распространение получила BSC. Российские электросетевые компании только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, первый опыт компаний, таких как: ОАО «МРСК Центра» и ОАО «МОЭСК», которые внедрили BSC для стратегического управления, получил высокую оценку за рубежом. Так, успешная реализация совместно с компанией IDS Scheer проекта по созданию и внедрению решений для повышения эффективности бизнес-процессов на базе ARIS PPM, позволяет руководству ОАО «МРСК Центра» быстрее принимать решения об изменениях в процессах, проводить организационные мероприятия с опорой на более высокий уровень информированности о реальном положении дел, а также четко определять преимущества, получаемые при совершенствовании и автоматизации бизнес-процессов». Методология расчета эффективности управления бизнес-процессами целесообразно выполнять по следующим критериям2. Во-первых, точность планирования потребления электроэнергии, рассчитываемая как разница между величиной планового почасового потребления и фактического объема потребления: R откл i N i5% х100, махN 5% j j где N – усредненный объем потребления компании по всем группам точки поставки (ГТП) за i количество часов в году, когда по данной ГТП относительная величина отклонений плановых объемов потребления от фактических не превышала 5%. Во-вторых, величина капитализации компании, оцениваемая по абсолютной величине: 5% i R iкап Ki х100, мах K j j где K i – величина капитализации компании i. Целесообразно также учитывать критерии, такие, как: соответствие (наличие) систем коммерческого учета требованиям оптового рынка электроэнергии; качество платежей на оптовом рынке электроэнергии и 2 Спиридонов А. Рейтинг энергосбытовых компаний // Энергорынок. – 2007. – №3. 17 мощности (ОРЭМ); позиция региона расположения электросетевой компании (ЭСК) в инвестиционном рейтинге регионов; количество групп точек поставки (ГТП), обслуживаемых ЭСК. Наиболее полный учет множественности факторов, влияющих на принятие решений, может быть выражен через «Обобщенный критерий оценки эффективности функционирования и развития ЕНЭС» – (ОКОР). Данный обобщенный критерий предназначен для использования при принятии стратегических решений по развитию ЕНЭС и для получения макроэкономических комплексных выводов о ее функционировании за определенный интервал времени, независимо от того, каким субъектам принадлежат отдельные элементы электрической сети. Как инструмент, ОКОР используется: для осуществления контроля изменения во времени состояния ЕНЭС, как системы в целом; для проведения стратегических исследований по следующим направлениям: пути развития ЕНЭС, как сложной системы; обоснование выбора новых технологий для ЕНЭС; другие условия, влияющие на стратегию ее функционирования и развития. В третьей главе «Основные направления совершенствования управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях» рассмотрены параметры организационных изменений в компаниях электросетевого комплекса на основе концепции реинжиниринга бизнеспроцессов, обоснована необходимость интеллектуального обеспечения системы управления бизнес-процессами в электроэнергетике. В современных условиях методика, основанная на фундаментальной реорганизации бизнеса, ориентированного на процессы, позволяет, по оценке М. Хаммера и Дж. Чампи, переосмыслить и радикально перепроектировать бизнес-процессы компаний и обеспечить достижение коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Причем в реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг – перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов; реинжиниринг развития – совершенствование бизнес-процессов. Бизнес-процесс с точки зрения реинжиниринга означает динамически развивающуюся деятельность, в которой взаимосвязаны объекты (клиенты, персонал, партнеры) и которая состоит из формализовано описанных (и понятных) шагов. Для большинства российских электросетевых компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема кардинального преодоления ограниченности концепции структурной модернизации электросетевых компаний, реализованной РАО «ЕЭС России» в 2008 году, игнорирующих значение необходимости усиления контроля государства над стратегически важными сферами экономики в лице предприятий электроэнергетики России. Поэтому главными задачами реинжиниринга в энергетическом комплексе являются: создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных 18 потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. В диссертации обосновывается необходимость разработки структурномодернизационного методологического подхода к рассмотрению и исследованию процессов развития электроэнергетики России, что является наиболее востребованным на современном этапе реформирования отрасли. В рамках такого подхода необходимо упорядочение комплекса взаимообусловленных связей между структурными компонентами электроэнергетики, обеспечивающее отраслевую целостность и управляемость. Для этого важен выбор эффективных вариантов организационной структуры и форм государственного регулирования и корпоративного управления, в том числе усиления контроля государства над стратегически важными сферами экономики в лице предприятий электроэнергетики России и применения преимущественно рыночных инструментов реализации такого контроля. Применение реинжининга и инжиниринга бизнес-процессов в управлении электросетевыми компаниями включает: оценку технического состояния электросетевого хозяйства; разработку рекомендаций по приведению технологических характеристик электросетевого хозяйства в соответствие с действующими нормативными документами; организацию процессов информационного обеспечения владельцев электросетевого хозяйства. Переход на процессные методы управления, реинжиниринг бизнеспроцессов, позволит описать и оценить каждый бизнес-процесс на предмет создания добавочной стоимости. Подобная оптимизация работы необходимым образом повлечет дальнейшие изменения в структуре управления и численности управленческого аппарата. В этой связи изменения в организационной структуре электроэнергетики возможны, как показала практика в России и за рубежом, при использовании наиболее выигрышных инструментов реструктуризации, каким и является вертикальная дезинтеграция компаний (unbundling). Этот подход позволяет разделить компании по видам деятельности (генерация, передача, распределение и сбыт), обеспечить их финансовую прозрачность, а также применять различные виды регулирования к различным видам деятельности. Изменения внешних и внутренних условий, в свою очередь, ставят перед менеджментом электросетевых компаний определенные требования по созданию действительно эффективно функционирующего механизма управления, отвечающего современным лучшим практикам и обеспечивающего надежность, промышленную и экологическую безопасность и технико-экономическую эффективность работы энергетических объектов компании. В связи с этим крайне актуальной задачей является внедрение в электросетевых компаниях стратегического управления на основе инновационного менеджмента и систем управления качеством (СМК). При этом особое внимание должно уделяться вопросам 19 повышения эффективности энергосбережения, снижения потерь электрической энергии, сокращения эксплуатационных и ремонтных издержек, снижения вредного воздействия на окружающую среду с последующим переходом на процессы расширенного воспроизводства, обеспечивающие соответствующее прогрессу техническое перевооружение электросетевого комплекса. Для эффективного экономического роста электросетевых компаний необходимо создать устойчивый и саморазвивающийся механизм, стимулирующий применение инноваций и обеспечивающий их эффективное использование. Перед электроэнергетической отраслью стоят задачи: обеспечения опережающего развития электроэнергетики за счет строительства новых и технического перевооружения действующих генерирующих и сетевых объектов, предусмотренных Генеральной схемой размещения объектов электроэнергетики до 2020 года и инвестиционными программами энергокомпаний, созданных в результате ее реформирования; привлечения инвестиционных ресурсов с общим объемом финансирования пятилетней инвестиционной программы, превышающим 4 трлн. руб. Предстоящие для реализации энергетиками инвестиционные и эксплуатационные задачи по своей общественно-политической, экономической, технологической и социальной значимости и масштабности названы ГОЭЛРО-2, что должно стать этапом инвестиционноинновационно-технологической революции в российской энергетике. 400 320 240 160 80 Установленная мощность электростанций с учетом вводов и демонтажей 251 220 220 209 300 281 324 173 Гвт Ввод новых мощностей 201 177 151 Мощность электростанций с учетом вывода из эксплуатации отработавшего свой ресурс оборудования и реконструкции дейтсвующих электростанций 0 320 Тыс. МВА 240 160 80 2015 2020 Протяженность и трансформаторная мощность для сетей ЕНЭС 329,8 Трансформаторная мощность 96,8 108,3 218,8 68,2 81 2015 2020 0 отчет 2030 299,5 258,4 164,6 55,3 2025 2025 2030 Длина линий электропередач Тыс. км 2009 Рис. 2. Основа модернизации и инновационного обновления электроэнергетики Решение поставленных задач возможно на основе достижения устойчивого развития и повышения корпоративной социальной 20 ответственности электросетевых компаний. ОАО «ФСК ЕЭС» начиная с 2006 года ввела в практику публикацию отчетов о деятельности компании с точки зрения ее вклада и влияния на различные сферы жизнедеятельности страны, нефинансовых рисков и взаимодействия со стейкхолдерами в контексте идеологии и ценностей корпоративной социальной ответственности (КСО) и устойчивого развития (УР). В 2010 году в ОАО «ФСК ЕЭС» утверждена Концепция системы оперативно-технологического управления (ОТУ) объектами ЕНЭС, описывающая основные принципы модернизации существующей системы ОТУ. Концепцией предусматривается переход от трехуровневой к четырехуровневой структуре ОТУ за счет создания Ситуационно-аналитического центра и центров управления сетями (ЦУС) в рамках предприятий магистральных электрических сетей (ПМЭС) – в структуре подчиненной главному инженеру ПМЭС. В настоящее время ОАО «ФСК ЕЭС» запустила в промышленную эксплуатацию систему управления персоналом на базе SAP ERP HCM. Основные задачи проекта – обеспечить прозрачность и управляемость компанией, а основной показатель, замеряющий эффективность работы компании, – надежность эксплуатации электрических сетей. В диссертации обосновывается необходимость внедрения интеллектуальных технологий в электроэнергетике, что позволяет обеспечить эффективность, надежность и прибыльность энергобизнеса на основе принятия решений в области информационных технологий и телекоммуникаций, в совокупности создающие возможность построения более эффективной системы энергопроизводства, энергоснабжения и энергопотребления. Речь идет о технологиях, которые способны сделать электрическую сеть и ее нагрузку транспарентными и управляемыми: российские «умные сети» – это комплексная модернизация и инновационное развитие всех субъектов электроэнергетики на основе передовых технологий и сбалансированных проектных решений глобально на всей территории страны. Однако в большинстве российских электросетевых компаниях и государственных ведомствах проблематика формирования и развития «умных» энергосетей пока понимается чрезвычайно узко, как некий сегмент «лоскутной» автоматизации именно энергосетевого комплекса в рамках инновационно-модернизационной темы. Причем, до сих пор, не в полной мере учитываются характеристики, определяющие переход к территориально-распределенной организации интеллектуальной электроэнергетической системы России: во-первых, российская электроэнергетика – это совокупность энергетических компаний, взаимосвязанных энергетических бизнесов и энергопотребителей различной отраслевой принадлежности; во-вторых, разработка отдельных функциональных подсистем интеллектуальной электроэнергетической системы России пока осуществляется большей частью автономно различными фирмами-подрядчиками; в-третьих, формирование модели будущей энергетики на принципах Smart Grid («умная сеть») требует 21 Разработка концепции и теоретических основ создания умной сети Новые типы силового оборудования подстанций и линий электропередачи для умной сети Обеспечение надежности и безопасности функционирования ЕНЭС и качества предоставляемых услуг по передаче электроэнергии Системы управления умной сети Системы мониторинга и защиты электрических сетей от внешних воздействий Новые типы средств управления, автоматики, защиты и систем измерений для умной сети Повышение эффективности электрических сетей Рис. 3. Направления работ по созданию «умной сети» 22 Умная сеть (качественно новый уровень надежности, качества, экономичности) формирования адаптированных с международным законодательством пакета российских нормативно-правовых актов, включая соответствующие стандарты; в-четвертых, процесс сбора и обработки информации должен распараллеливаться во времени в неоднородных по своей организации и характеристикам интеллектуальных сетях, а необходимое программное обеспечение должно иметь модульную организацию; в-пятых, должна обеспечиваться возможность модернизации и наращивания числа функциональных подсистем интеллектуальной составляющей электроэнергетической системы России, в том числе активно-адаптивной сети. Цель таких изменений – не просто объединить модернизационные тренды в электроэнергетике, полученные различными методами, но интегрировать имеющиеся управленческие ресурсы и перевести их на качественно новый уровень интеллектуальности с повышением конкурентоспособности всей системы на основе стратегических императивов Технологической платформы «Интеллектуальная энергетическая система России». Первоочередным и наиболее значимым этапом построения интеллектуальной сети должна стать организация «умного учета» (Smart Metering), то есть комплексная автоматизация процессов. Следующим уровнем «зрелости» в практике внедрения интеллектуальных технологий в электроэнергетике является «умная сеть» (Smart Grid) – это саморегулирующаяся, самоконтролируемая энергетическая система, которая принимает энергию, произведенную на основе любого источника (угля, воды, солнца, ветра и т. д.) и трансформирует ее в тот вид энергии, который необходим конечному потребителю (тепло, освещение, горячую воду) с минимальным вмешательством со стороны человека. Основные признаки Smart Grid: развитые системы учета и измерений, наличие адаптивных систем регулирования потребления (АСР), системы саморегулирования местных источников, координация из общей системы управления. С внедрением Smart Grid энергетические компании будут зарабатывать не только на продаже электроэнергии – они превратятся в сервис-провайдеров в области энергетики. В настоящий момент концепция Smart Grid объединяет ряд современных направлений и технологий, среди них: «Умный учет» – Smart Меtering – технология интеллектуальных измерений; Customer Information System – система абонентского учета и биллинга для отрасли энергоснабжения и коммунального обслуживания; Distribution automation – система автоматизации распределения электроэнергии для средних и низких классов напряжения. Опыт зарубежных электросетевых компаний постепенно внедряется в ЕНЭС. Так, ОАО «ФСК ЕЭС» начинает реализацию проекта по созданию в России интеллектуальной электрической сети, которая должна на технологическом уровне объединить потребителей и производителей электроэнергии в единую автоматизированную систему. Инвестиции в долгосрочную программу создания «умных сетей» составят 519 млрд. руб., однако практическая ее реализация отстает от потребностей развития экономики. В частности, оснащение потребителей «умными» счетчиками запланировано в 2012 г., так как подобные технологии находятся еще на стадии развития. Энергетические компании планируют к 2017 г. снизить потребление электроэнергии до 7–9% при помощи повсеместного внедрения «интеллектуальных» сетей – Smart Grid. В перспективе ОАО «ФСК ЕЭС» планирует переход к интеллектуальной электроэнергетической системе с активно-адаптивной сетью (ИЭС ААС) – это нетрадиционные и возобновляемые (НиВИЭ), которые подключаются к потребителям посредством активно-адаптивной сети: линий электропередачи всех классов напряжения, активных устройств электромагнитного преобразования электроэнергии, коммутационных аппаратов, устройств защиты и автоматики, информационнотехнологических и адаптивных управляющих систем. Переход к интеллектуальной электроэнергетической системе в России определяется следующим: формирование интеллектуальных энергосетей на основе магистральных энергосетей ОАО «ФСК ЕЭС» требует продолжения на распределительные энергосети (ОАО «Холдинг МРСК»), энергопотребителей, взаимодействия с отраслевым (Минэнерго России, Минпромторг России, Минрегион России и т.п.) и территориальным (субъекты РФ) государственным управлением, а также структурами МЧС России, Ростехнадзора и т.п.; увязка проектов интеллектуальных сетей, «умного» энергоснабжения и «умного» энергопотребления позволит обеспечить безопасность управления энергообъектами страны во всех ее аспектах; формирование комплекса взаимосвязанных интеллектуальных энергосетей и энергообъектов позволит строить рыночные энергоотношения как внутри страны, так и путем внешнеэкономического объединения национальных и международных энергорынков (СНГ, Европа, Азия), облегчит решение энергопроблем Калининградской области и развитие 23 объединенной энергосистемы государств-членов Таможенного союза на выгодных для России организационных принципах; сотрудничество с зарубежными государственными и международными энергетическим институтами, а также энергокорпорациями США, Германии, Китая по развитию интеллектуальных энергосетей может быть реализовано с инновационным трансфертом важных организационнотехнологических схем, оборудования и технологий Smart Grid из-за рубежа, но с ориентацией на импортозамещение ключевых аппаратно-программных узлов (блоков) на российские разработки; на основе бизнес-модели электроэнергетических компаний с опорой на пул патентов на интеллектуальные сети формируется качественно новая модель: (а) роста капитализации энергетической системы России; (б) роста капитализации всей экономики России; (в) ускорения показателей экономического роста нашей страны, в том числе увеличения ВВП; (г) роста рейтинга и значения России и ее руководства в глобальной системе геополитических координат. Определяемая эффективность «умной сети» достигается: снижением потерь электроэнергии в сетях всех классов напряжения на 25%, что дает экономию в 34-35 млрд. кВтч, в том числе в магистральных сетях уменьшение до 3,6%; снижением объема прироста сетевого и генерирующего оборудования посредством экономии прироста установленной мощности электропотребления на 3-5% за счет снижения требуемого резерва мощности начиная с 2014 года; оптимизацией генерации и потребления за счет сглаживания графиков нагрузки и превышения пропускной способности линий электропередач до 30%; на основе сетевых показателей, позволяющих снизить вероятность системы аварий и недоотпуска электроэнергии потребителям в 2 раза. Первоочередным направлением в решении задач привлечения генерирующих компаний к построению «умной энергетики» стало подписание Соглашения о сотрудничестве между ФСК и Советом производителей электроэнергии и стратегических инвесторов электроэнергетики (его участники объединяют более 65 процентов генерирующих мощностей России). Кроме того, в 2010 году Российская Академия наук и ОАО «ФСК ЕЭС» подписали соглашение о сотрудничестве, включающее положения о формировании и реализации научно-технической и инновационной политики, развитии и внедрении инновационных решений в электроэнергетике. Внедрение в российской экономике интеллектуальных сетей на основе Smart Grid позволит определить степень «откачивания» за рубеж: «интеллектуальной ренты» в пользу государств экспортирующих в Россию технологии Smart Grid (США, Германия и т.п.); «индустриальной ренты» в пользу государств экспортирующих в Россию оборудование для Smart Grid (Китай, Южная Корея и т.п.); «финансовой ренты» в пользу государств участвующих в финансировании этих проектов; «экспортной ренты» в пользу государств, куда Россия поставляет энергетические и сырьевые 24 ресурсы для получения финансовых средств, чтобы расплатиться за поставки из-за рубежа инновационно-индустриально-финансовых продуктов. В заключении диссертации приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, вытекающие из логики и результатов исследования. В целом они касаются подтверждения рабочей гипотезы об определяющей роли процессно-ориентированного подхода в повышении эффективности производства путем совершенствования системы управления электросетевыми компаниями на основе реализации новых методик и технологий в условиях модернизации российской экономики. В вынесенных на защиту положениях дается авторская оценка современных подходов к использованию процессно-ориентированного подхода в российской практике, определяются приоритетные направления при организации системы управления бизнес-процессами электроэнергетики, анализируются возможности совершенствования системы управления бизнес-процессами на основе концепции реинжиниринга бизнес-процессов, определено интеллектуальное обеспечение системы управления бизнеспроцессами в электроэнергетике. III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Научные статьи, опубликованные в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК: 1. Усков А.Е. Современные методологии описания бизнеспроцессов в электроэнергетике // Вестник экономической интеграции. – 2011, №12, 0,55 п.л. 2. Усков А.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов в электросетевой компании // Экономические науки. – 2011, №8, 0,6 п.л. 3. Усков А.Е. Организация бизнес-процессов в электросетевой компании: проблемы эффективности // Экономический журнал. – 2011, №3 (23), 0,5 п.л. Другие публикации 1. Усков А.Е., Шевченко Б.И. Современный менеджмент: процессно-ориентированный подход. Учебное пособие. – М.: МРСЭИ, МПАПРЕСС, 2011, 3,5 п.л. (лично автора). 2. Усков А.Е. Методология управления бизнес-процессами в компании //Экономика и право. – 2011, №4, 0,55 п.л. 25
