РАЗРАБОТКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО УРОВНЯ: ОБЗОР МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
advertisement
РАЗРАБОТКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО УРОВНЯ: ОБЗОР МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО И БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ Елбаев Ю.А. к. психол. н., доцент, заведующий кафедрой, Российский университет дружбы народов (РУДН), г. Москва Русакова А.С. генеральный директор ООО «Международный сертификационный центр», г. Москва. В обзоре содержится анализ опыта европейских стран и США в области разработки и применения профессиональных стандартов для менеджеров высшего уровня. Дается обзор и показывается специфика опыта стран, в которых профессиональные стандарты имеют обязательный, добровольный или общественно-договорный характер. Особое внимание уделяется рассмотрению подхода к разработке профессиональных стандартов, основанного на компетенциях. 1. Разработка профессиональных стандартов: основные подходы Проблема профессиональных стандартов не нова для международной практики профессионального и бизнес-образования. Как показывает анализ современных публикаций по данной проблеме, в различных странах существует как общее так и особенное в понимании сущности и социальной значимости профессиональных стандартов. В США и большинстве европейских стран под профессиональным стандартом(ПС) понимается подробная характеристика измеряемых требований к результатам и качеству выполнения работниками 1 своих функций в рамках конкретного вида профессиональной деятельности (профессии), выраженной в терминах компетенций. При этом устанавливается, что профессиональные стандарты должны быть основаны на анализе трудовой деятельности и требований к ней, и подлежат постоянному мониторингу и обновлению. Практическая польза от профессиональных стандартов заключается в том, что они необходимы для: обеспечения качества профессиональной деятельности в профессиональной области на основе единых требований к выполняемым функциям; формирования стандартов профессионального образования и модульных программ обучения, основанных на компетенциях; разработки механизмов оценки выпускников учебных заведений профессионального образования, а также персонала различных уровней в ходе процедур сертификации (аттестации); формирования национальной рамки и системы квалификаций; построения систем сертификации руководителей и специалистов в рамках отрасли или национальном масштабе. Профессиональный стандарт может носить «обязательный характер», в этом случае он утверждается государством и разрабатывается согласно официально утвержденным процедурам (например, как это происходит в Великобритании). Или же стандарт может носить «добровольный характер», в этом случае он разрабатывается отраслью и утверждается отраслевыми объединениями работодателей. Если же стандарты устанавливаются на основе «общественного договора», то они не носят обязательного характера, но признаются в соответствующем профессиональным сообществе, для которого предназначены (например, Швеция). В каждом из указанных вариантов миссия ПС состоит в обеспечении единых признаваемых требований к профессиональной деятельности, 2 позволяющих поддерживать единый уровень профессиональной деятельности в определенной профессиональной области, а также разрабатывать программы обучения для профессионалов в данной области. В современном понимании разработка профессиональных стандартов предполагает четкую формулировку тех функций, которые выполняются в данной профессиональной области и требований к качеству их выполнения. Для того чтобы описать эти функции необходимо провести опрос самих работников данной профессиональной области и на основании данных, полученных в ходе опроса, выявить наиболее значимые функции, наиболее часто называемые респондентами. Для определения требований к уровню качества выполнения функций, определяется набор необходимых знаний и умений, а также широких компетенций 1 . Следует подчеркнуть, что, как показывает практика, для топ-менеджеров именно широкие компетенции являются центральными в формулировке стандартов. Разработка профессиональных стандартов является ответственностью профессионального сообщества (работников и работодателей и их организаций), а в случае национальных ПС - еще и государства. В случае ПС для управляющих/руководителей предприятий или компаний, профессиональное сообщество представлено либо управляющими, которые являются владельцами предприятий, либо управляющими, нанятыми на эти должности. В ряде случаев, как будет показано ниже, для разработки ПС формируются специальные структуры, а также для некоторых областей деятельности рекомендации по требованиям к профессиональной деятельности разрабатываются международными организациями, например, ОЭСР. К процессу разработки ПС всегда привлекаются эксперты в области методики разработки ПС. Сотрудничество профессионального сообщества и экспертов может носить добровольный характер, как это наблюдается в 1 Часто эти требования обобщенно называются компетенциями, поскольку компетенции предполагают единство знаний, умений, личностных качеств, отношений и опыта, актуализированных при выполнении функций в рамках трудовой деятельности, как в знакомых, так и незнакомых ситуациях. 3 Швеции, где практически не существует ПС, но учебные центры проводят оценку потребности в умениях среди работников предприятий, чтобы разработать программы обучения, учитывающие требования рынка труда .В ряде случаев могут создаваться институциональные структуры, которые признаются на рынке труда и на государственном уровне (например, в США). Они могут создаваться либо на постоянной основе или в формате ad hoc. В любом случае, разрабатываемые рекомендации учитываются государством при принятии решений. В рамках другого подхода сотрудничество носит официальный характер и институционализируется на государственном уровне (например, во Франции), когда соответствующие комиссии или комитеты, представляющие работодателей, работников и сферу образования, создаются в рамках министерских структур. В США, например, Министерство труда задействовано только в разработке стандартов, связанных с безопасностью труда и здоровья, разработка ПС для других областей профессиональной деятельности находится в ведении независимых структур, таких, например, как Financial Executives International, Национальная ассоциация менеджеров и т.д. Более сложные институциональные формы существуют, например, в Нидерландах, комитеты по где законодательно выявлению могут требований к создаваться соответствующие качеству профессиональной деятельности, и одновременно существуют объединения работодателей, занимающиеся вопросами обеспечения отрасли (профессиональной области) работниками, имеющими необходимые компетенции. Как комитеты, так и советы предоставляют свои рекомендации в соответствующие министерства. Важно подчеркнуть, что общая тенденция такова, что определение функциональных областей и требований к качеству исполняемых функций нужно не само по себе, но для определения квалификаций с точки зрения того обучения, которое необходимо для освоения требуемых компетенций. Именно поэтому во многих странах разработка ПС является механизмом для 4 определения минимальных требований к образовательным программам, о чем будет говориться отдельно ниже. 2. Подход к разработке профессиональных стандартов, основанный на компетенциях Как показывают исследования, сообщество управленцев высшего уровня неуклонно растет, несмотря на изменения организационной и управленческой иерархии в компаниях и организациях в сторону минимизации вертикальной иерархии. Растущая глобальная конкуренция еще раз подтверждает необходимость развития компетенций управленцев высшего уровня, чья роль в мобилизации работников компании для выполнения миссии компании беспрецедентно возросла в постиндустриальном обществе и приобрела особую значимость. Следует подчеркнуть, что, например, в Великобритании, все чаще на роль управляющих привлекают наемных менеджеров, имеющих профессиональное образование. С 1999 г. это особенно характерно для компаний и предприятий в таких областях, как финансы, государственное управление, здравоохранение, образование, строительство и предприятиях обрабатывающей промышленности. В этой связи требования к компетенциям таких менеджеров непосредственно связаны с их квалификациями образования. Повсеместно компании занимаются вопросами повышения эффективности своего управленческого персонала, включая высший эшелон руководителей, для чего они прибегают к помощи бизнес-школ, которые проводят исследования в этой области и поэтому могут предложить те программы, которые реально востребованы данной категорией руководителей. Различные краткосрочные программы и семинары предлагаются и различными специализированными институтами, например, Chartered Management Institute в Великобритании. 5 Как показывают исследования, почти половина компаний для подготовки управленцев, и в том числе – управленцев высшего звена, прибегает к программам, основанным на компетенциях (Competency Based Management Training - CBMT). Компетенции, развиваемые в рамках данных программ, отражают реальные компетенции, требуемые для профессионалов данного уровня, т.е. по сути – основаны на профессиональных стандартах, определенных самим сообществом управленцев. Так, в Великобритании такое сообщество представлено Отраслевым советом по умениям в области менеджмента (MSC), который разработал ПС в области менеджмента и лидерства. Как указывалось выше, в США деятельность в области разработки профессиональных стандартов осуществляется без участия государства и координируется частной организацией национальных стандартов, – который Американским аккредитует институтом организации, разрабатывающие стандарты и утверждает стандарты, разрабатываемые этими организациями. Часто компании сами разрабатывают собственные корпоративные стандарты исходя из представлений об эффективной деятельности, основанных на образцах лучшей практики и не противоречащих национальному законодательству. Так, например, одна из крупных компаний США так формулирует требования к членам Правления, которые, по сути, являются стандартами их деятельности: наличие достижений и признанный авторитет в бизнес-сообществе; знание текущих достижений и наличие контактов в области деятельности компании или других отраслях, связанных с данной; способность и желание уделять необходимое время для решения вопросов, находящихся в компетенции Правления; использование собственных умений и личностных качеств в интересах эффективной работы Правления на благо компании; 6 уважение разнообразия подходов и взглядов, опыта других директоров/членов Правления. способность принимать обоснованные и взвешенные решения. способность примирять интересы сторон. способность распоряжаться ресурсами компании надлежащим образом. способность, совместно с другими членами Правления, формировать эффективную политику развития компании и осуществлять управление компанией. Одним из важнейших менеджеров/руководителей способность к аспектов высшего лидерству и звена деятельности безоговорочно повышению топ- признается эффективности или конкурентоспособности компании. В этой связи в современном мире особое внимание уделяется требованиям к опыту деятельности в области международной экономики, маркетинга, информационных систем и владению иностранными языками. Национальная ассоциация менеджеров (США) провела серию исследований по выявлению лидерских качеств и компетенций, которые являются центральными для достижения компанией успешных результатов и которые связаны со стратегией развития компании. Ассоциацией издано специальной руководство, в котором описаны основные требования и функциональные области деятельности в сфере менеджмента и лидерства. Ассоциация также разработала Этический кодекс для своих членов, который, по сути, устанавливает требования к качеству деятельности топменеджеров/руководителей высшего звена. В этом Кодексе, в частности, указывается на необходимость: учета и уважения мнения других при осуществлении профессиональной деятельности, справедливости при осуществлении профессиональной деятельности, отслеживания всех процессов, происходящих в компании, внедрения методов повышения продуктивности и эффективности, 7 обеспечения условий для обучения и профессиональной самореализации сотрудников, способности разрабатывать стратегию предприятия и политику, обеспечивающую реализацию данной стратегии. Для описания требований к деятельности управляющего в нашем понимании наиболее подходит описание деятельности той категории руководителей, которые в США обобщенно называются chief executive officer (СЕО). Именно СЕО отвечает за разработку целей и политики компании совместно с другими топ-менеджерами. В крупных корпорациях СЕО несет общую ответственность за все аспекты деятельности компании. Также в США существуют органы по разработке и ведению стандартов (Standards Bodies), которые являются независимыми организациями, действующими в интересах предприятий и отраслей, которые призваны: развивать глобальную торговлю посредством введения и поддержания единых стандартов, единых тестов и единых процедур утверждения. Как указывалось выше, практические все серьезные и устойчивые бизнесструктуры/компании компетенций, проявляют которые особый необходимы интерес к эффективным выявлению тех менеджерам и руководителям разных уровней ответственности. Этими же вопросами занимаются и ведущие бизнес-школы, такие как, например, ESCP-EAP (Европейская школа менеджмента, имеющая свои отделения в Лондоне, Париже, Берлине, Турине и Мадриде). Данная школа проводит постоянные исследования в области компетенций в сфере бизнеса. В настоящее время особое внимание уделяется исследованиям, связанным с принятиями европейскими странами законодательства в области обучения в течение всей жизни. Так, например, во Франции такое законодательство привело к уточнению требований к знаниям и умениям менеджеров и способам и возможностям их формирования. В результате были разработаны требования к топ-менеджерам и новая магистерская программа подготовки топ- менеджеров. 8 Для формулировки требований к топ-менеджерам ESCP-EAP проводит исследования тех видов деятельности (функций), которые осуществляют топменджеры. На этом основании разрабатываются описания необходимых умений для осуществления этих функций. Эти умения распределены по трем основным группам: способность формулировать и реализовывать бизнес стратегию, возглавлять деятельность по обеспечению устойчивости данной стратегии, что включает в себя контроль за деятельностью компании и оценку влияния стратегии на эту деятельность; способность руководить людьми и организацией; способность использовать специальные know-how и опыт в интересах обеспечения эффективности, включая собственный опыт и знания. На основе этих обобщенных групп умений, необходимых для выполнения основных функций, формируется содержание программ обучения, которые распадаются на группы, включающие в себя общий менеджмент и стратегии и менеджмент в области человеческих ресурсов и деятельности организации. 3. Сертификация менеджеров на соответствие профессиональному стандарту Формулировки компетенций позволили ESCP-EAP разработать систему аккредитации (или, как это принято в России, сертификации) квалификаций менеджеров вне зависимости от освоенных программ обучения. Такая сертификация, проведенная бизнес-школой, имеющей высокую репутацию в Европе, повышает престиж менеджеров и организаций, которыми они руководят. Аналогичные исследования во Франции проводятся, например, Центром исследований в области государственного управления (Centre for Research in Public Administration) совместно с менеджерами из госсектора, некоммерческих организаций, представителями университетов и консультантами. 9 Сотрудничество представителей бизнеса, образования и госструктур обусловлено тем, что бизнес-структуры активно инвестируют проведение различных исследований в области развития человеческих ресурсов, в то время как госструктуры этими вопросами практически не занимаются. Что касается требований к топ-менеджерам, исследования показывают, что наиболее важными из них являются когнитивные способности (или умения), а также лидерские способности/умения, творчество, мотивация, коммуникативные умения, наличие связей в отрасли, адаптивность к изменениям, гибкость, умения справляться с ситуациями стресса/нестандартными ситуациями. То есть, другими словами, ключевые умения/компетенции (или, как их еще называют, "soft" skills). Таким образом, для менеджеров одинаково важны как когнитивные компетенции, которые условно обозначаются как IQ, так и ключевые компетенции, которые Центром названы EQ (так называемый «эмоциональный коэффициент»). Обе группы имеют равноценную важность и должны уравновешивать друг друга. Что касается оценки, то признается, что IQ оценить легче, чем EQ. Разработаны тесты по оценке EQ, но их результаты достаточно условны. Тем не менее, они позволяют сделать определенные выводы. Как правило, EQ и IQ следуют стандартному распределению, т.е. у большинства тестируемых показатели не выходят за рамки средних значений, и только незначительная группа демонстрирует результаты выше или значительно ниже среднего. Как правило, результаты, превышающие средние показатели демонстрируют самые успешные и перспективные менеджеры. Как правило, эти менеджеры показывают высокие результаты в таких областях, как гибкость, устойчивость к стрессам и межличностные отношения, а также поведение в ситуации изменений. Также результаты тестирования показали, что для успешного топменеджера важны такие показатели, как самоактуализация и оптимизм. 10 Как указывалось выше, требования к деятельности руководителей высшего эшелона, разрабатываются и международными организациями. Так, в 1999 г. ОСЭР издала пособие «Принципы корпоративного руководства», которое стало международным руководством деятельности для лиц, принимающих решения, корпораций и других заинтересованных сторон. Ряд требований, которые содержатся в этом руководстве для деятельности правлений компаний и корпораций могут быть полезны при формулировке требований к деятельности топ-менеджеров (управляющих) в части, касающейся этических норм, соблюдения требований национального и международного законодательства, интересов сообщества, в рамках которого работает компания и т.д. В пособии указывается, что члены правления должны быть способными принимать обоснованные решения, быть честными, добросовестными и действовать исключительно в интересах компании и ее акционеров. При этом в случае, если члены правления действуют в рамках группы компаний и их компания контролируется другой компанией, они должны действовать в интересах собственной компании и ее акционеров, а не контролирующей компании. В пособии подробно описаны те функции, которые выполняют члены правления, включая следующие: Анализ и руководство выработкой корпоративной стратегии, планов действий, политики в области рисков; определение задач для деятельности; мониторинг деятельности корпорации; контроль основных капитальных затрат, приобретения имущества и т.д. Мониторинг эффективности управления компанией и при необходимости внесение необходимых изменений. Выбор, мониторинг деятельности и при необходимости замена ключевых топ-менеджеров и контроль за планированием смены членов правления. Приведение объема вознаграждений ключевых топ-менеджеров и членов правления в соответствие с долгосрочными интересами компании и акционеров. 5.Обеспечение прозрачности процедур назначения и выбора членов правления. 11 Проведение мониторинга и управление потенциальными конфликтами интересов среди менеджеров, членов правления и акционеров, включая вопросы, связанные с злоупотреблением корпоративными активами и недобросовестными сделками. Обеспечение правильного ведения финансовой отчетности корпорации, включая независимый аудит и соответствующие системы контроля, системы менеджмента рисков, соблюдение правовых норм и существующих стандартов. Контроль неразглашения конфиденциальной информации. 4. Универсальные квалификационные требования к руководителям высшего уровня В США действуют отдельные стандарты для госслужащих федерального уровня. По закону, квалификационные требования к руководителям высшего уровня (executive qualifications) при их найме на работу в федеральные структуры государственной власти должны быть подтверждены (сертифицированы) независимой квалификационной комиссией (Qualifications Review Board) на основе критериев, разработанных и утвержденных Офисом управления персоналом (Office of Personnel Management - OPM). Базовые квалификации для руководителей данного уровня в основном описывают требования к лидерским умениям и требованиям в области корпоративной культуры (SES corporate culture). Корпоративная культура для руководителей правительственных ведомств высшего звена предполагает наличие способности осуществлять стратегическое лидерство и приверженность государственной политике, а также миссии того агентства, которое они будут возглавлять. Такой подход может быть в определенной степени экстраполирован и на подход к разработке требований и критериев деятельности руководителей, управляющих компаниями. Эти квалификационные требования включают в 12 себя параметры, которые могут быть применимы ко всем управленцам высшего уровня: 1. Лидерство в области осуществления изменений. Данный параметр предполагает разработку и реализацию видения деятельности организации на основе интеграции национальных целей и целей организации, приоритетов и иных факторов, а также способность умело сочетать изменения и преемственность, нацеленность на повышение качества предоставляемых услуг/деятельности, создание рабочей среды, ориентированной на развитие творческого мышления, а также на обеспечение устойчивой деятельности организации несмотря на возможные неблагоприятные факторы внешней среды. Для осуществления данного требования необходимо, чтобы кандидат: проявлял лидерство и мотивировал работников к пониманию миссии организации, участию в стратегическом планировании и управлении качеством, поощрял стратегическое мышление и инновации и т.д. определял организации, и интегрировал включая вопросы, политические, влияющие на деятельность экономические, социальные, технологические и административные факторы. понимал роли и взаимоотношения различных групп и «игроков» при формулировании эффективных стратегий развития организации. был ориентирован на изменения и получение новой информации, мог справляться с неопределенностью и непредвиденными препятствиями и быстро адаптироваться к новым ситуациям, требующим внимание и решения. проявлял ориентированным высокую на степень саморазвитие инициативы, был и обратной получение проактивным, связи и использование новых возможностей для получения новых знаний. мог эффективно противостоять давлению, был настойчивым, даже в неблагоприятной ситуации, и быстро «восстанавливался» в случае неудач. 2. Лидерство в отношении людей. 13 Это предполагает способность разрабатывать стратегии, максимально использующие потенциал сотрудников, и поддержание высоких этических стандартов, миссии и целей организации. Все кандидаты на высокие руководящие посты федерального уровня проходят процедуру оценки в рамках сертификации, необходимой для принятия на работу на данные должности. Все требования к проведению сертификационных и оценочных процедур, а также рекомендации для кандидатов содержатся в документе «Руководство по квалификациям высших управленческих кадров (Guide to SES Qualifications)» . Критерии оценки включают в себя следующие основные параметры: демонстрация опыта руководящей управленческой деятельности, наличие качеств и способностей, указывающих на возможную успешность руководящей деятельности высшего звена. Для подтверждения своего соответствия установленным требованиям кандидат должен описать свой опыт успешной управленческой деятельности по следующей модели: Вызов (в форме проблемы или задачи) – контекст (ситуация, категории лиц, привлеченных для решения проблемы – клиенты, сотрудники и т.д.) – предпринятые действия – результат предпринятых действий. Критерии оценки предполагают, что кандидат должен: быть лидером в установлении уровня ожидаемой деятельности рабочей силы, соответствующего стратегическим задачам организации; быть способен мотивировать и руководить людьми, обеспечивая достижение ими поставленных целей, и уметь делегировать полномочия. уметь повышать качество деятельности организации за счет эффективного использования системы менеджмента деятельностью (например, путем установления стандартов деятельности, оценки достижений сотрудников согласно утвержденных стандартов для их поощрения, увольнения и т.д.). быть способен ценить культурное разнообразие и иные различия и создавать среду, в которой люди могут продуктивно сотрудничать в интересах достижения целей организации. 14 быть способен оценивать индивидуальные потребности работников в повышении квалификации и предоставлять им соответствующие возможности в интересах достижения целей организации, развивать лидерские качества в работниках посредством оказания им поддержки и наставничества. быть способен развивать командный «дух», доверие и групповую идентичность и предпринимать шаги для предотвращения ситуаций, которые могут приводить к нежелательным конфронтациям. уметь конструктивно и позитивно разрешать конфликты. Основные компетенции в данной области лидерства: управление конфликтами, управление разнообразием, честность, формирование команд. 3. Кандидат также должен продемонстрировать способность обеспечивать ориентацию деятельности на результат. Ориентация на результат предполагает постоянное совершенствование деятельности и ее обеспечение ее прозрачности и включает в себя способность принимать своевременные и эффективные решения и получать результаты посредством стратегического планирования и реализации и оценки программ и проводимой политики. Критерии оценки предполагают, что кандидат должен быть способен: понимать и правильно применять процедуры и правила, относящиеся к специализированной области деятельности, понимать связи между административными компетенциями и миссией организации. ориентировать планы реализации стратегии на результаты и оценивать перспективы реализации программ деятельности в соответствии с долгосрочными и краткосрочными целями. принимать обоснованные решения при структурировании и организации работы и определении приоритетов, сочетать интересы клиентов с интересами организации и пересматривать приоритеты в ответ за запросы клиентов. 15 предвосхищать и прогнозировать, определять и диагностировать потенциальные или существующие проблемы в области реализуемых программ и достижения целей, выбирать альтернативные способы деятельности для корректировки ситуации и предпринимать шаги по реализации планов ликвидации нестандартных ситуаций. устанавливать стандарты для реализуемых программ; нести ответственность за их исполнение и требовать ответственного отношения от работников по выполнению стандартов предприятия; предпринимать решительные действия по пересмотру стандартов для повышения качества программ. определять возможности для развития и продвижения новой продукции и услуг, идти на обоснованный риск в интересах достижения преимуществ. Компетенции в данной области лидерства: отчетность, ориентированность на клиента, решительность, предпринимательство, решение проблем. 4. Кандидат должен подтвердить наличие деловых качеств («деловой хватки»). Данная квалификационная характеристика предполагает способность получать человеческие, финансовые, материальные и информационные ресурсы и распоряжаться ими так, чтобы формировать доверие общества и обеспечивать достижение целей организации и ее миссии, а также использовать новые технологии при принятии решений. Критерии оценки предполагают, что кандидат должен быть способен: оценивать текущие и будущие потребности в области кадров на основе целей, задач и бюджетных возможностей организации. 16 контролировать экономически распределение эффективные финансовых подходы, ресурсов; устанавливать и определять обеспечивать использование механизмов внутреннего контроля финансовых систем. осуществлять обоснование и маркетинговых бюджетный менеджмент, расходование процедур для бюджета; обеспечения включая понимать подготовку, необходимость соответствующих уровней финансирования. контролировать процессы и процедуры, связанные с закупками и заключением контрактов. контролировать и обеспечивать комплексный характер операций в области логистики. обеспечивать эффективное развитие и использование информационных систем в области менеджмента и других технологических ресурсов, необходимых для выполнения организацией ее целей; понимать влияние технологических изменений на организацию. Компетенции в данной области лидерства: финансовый менеджмент, менеджмент в области человеческих ресурсов, технологический менеджмент. 5. Кандидат должен подтвердить наличие способностей в области поддержания коммуникаций. Эта квалификационная характеристика предполагает способность убедительно объяснять, аргументировать и выражать факты и идеи, вести переговоры, формировать широкие профессиональные сети с другими организациями и определять внутреннюю и внешнюю политику, оказывающую влияние на деятельность организации. Критерии оценки предполагают, что кандидат должен быть способен: представлять и защищать интересы организации во внешней среде; делать ясные и четкие устные презентации, пояснять информацию и обеспечивать открытый обмен мнениями. 17 устанавливать и поддерживать рабочие взаимоотношения внутри организации; подходить к каждой ситуации с четким пониманием положения в организации и вокруг нее; использовать контакты для создания и укрепления базы внутренней поддержки. разрабатывать и укреплять союзы с внешними структурами и заинтересованными лицами. работать в команде и группе, проводить совещания, создавать взаимовыгодные ситуации. определять потребности и способности других людей и адекватно реагировать на потребности сотрудников, быть тактичным и уважительным по отношению к другим. Компетенции в данной области лидерства: умение вести переговоры, умения в сфере межличностной коммуникации, устной и письменной коммуникации, формирования партнерских связей, «политическая смекалка». В целом, если говорить об общих тенденциях в определении требований (ПС) для руководящих кадров высшего уровня, можно с уверенностью заключить, что в центре этих требований находятся лидерские качества. Различные варианты модели лидерства в целом отражают традиционную модель лидерства, предложенную Ulrich, Zender и Smallwood, которую они назвали «моделью лидерства, ориентированного на результат». Эта модель представлена 4 частично пересекающимися функциональными областями: А. демонстрировать личностные качества (развитие взаимодействий, создание доверия). Б. обеспечивать работоспособность организации (формировать команды, содействовать творчеству работников, обеспечивать достижение результатов). В. обеспечивать руководство (прогнозировать будущее развитие, обеспечивать принятие общего видения, ориентация на клиента). 18 Г. мобилизовывать организацию на осуществление изменений (вовлекать сотрудников, делегировать полномочия). В таком же русле определяет области компетенций (обобщенные функции) для управленцев высшего звена британский «Совет по стандартам в области менеджмента (MSC)». К основным областям компетенций относятся: управление собой и личностные умения, предоставление (обеспечение) руководства, работа с людьми, использование ресурсов, достижение результатов. В рамках этой модели к указанным выше лидерским функциями добавляется обобщенная функция в области использования ресурсов. Исходя из этих областей MSC разработал стандарт в области менеджмента и лидерства. Единицы стандарта (для менеджеров различных уровней) включают в себя следующие: распределять и контролировать работу команды, осуществлять мониторинг прогресса и качества работы в собственной области ответственности, формировать заинтересованность организации в развитии рынка и клиентов, разрабатывать ориентированность организации на клиента, разрабатывать стратегический бизнес-план организации, разрабатывать план текущей деятельности организации, разрабатывать и обновлять маркетинговую стратегию, формировать продуктивные рабочие отношения с коллегами акционерами, формировать культуру организации, разрабатывать личные сети взаимодействия, 19 и стимулировать развитие инноваций, обеспечивать соответствие правовым, этическим и социальным нормам и требованиям, обеспечивать выполнение организацией требований к охране и безопасности здоровья, улучшать деятельность организации, быть лидером в области осуществления изменений, управлять бюджетом организации, управлять проектами, управлять бизнес-процессами, управлять финансами организации, управлять рисками, обеспечивать достижения потребностей клиентов, управлять собственными ресурсами и профессиональным развитием, планировать и создавать среду для ответственной деятельности организации, осуществлять поиск дополнительного финансирования для нужд организации, планировать изменения, продвигать использование технологий, осуществлять лидерство, обеспечивать возможности обучения для работников, обеспечивать реализацию стратегического бизнес-плана, осуществлять руководство. Существуют и несколько иное представление или категоризация требований к деятельности менеджеров, которые не противоречат всему изложенному выше, поскольку в целом в данной области неизменными будут функции, связанные с принятием решений, способностью выявлять и использовать возможности наиболее эффективным способом с точки зрения 20 использования ресурсов, организационными умениями и техническими ноу-хау. Правда, необходимо подчеркнуть, что базовые компетенции менеджеров, включая и руководителей высшего звена, будут варьировать в зависимости от уровня и типа ответственности и отрасли. Так, «Совет по умениям в области администрирования» Великобритании выделяет в качестве основных следующие группы умений: Общие умения. Совет включает умения в области менеджмента в особую категорию общих умений в связи с тем, что умения в области менеджмента требуются не только для чисто управленческих профессий. Такой вывод соответствует выводам, сделанным в проведенном в 2003 г. «Обзоре умений работодателей», где коммуникативные умения, работа в команде и решение проблем были определены в качестве ключевых областей, в которых наблюдается нехватка умений. Также все большую важность приобретают умения оказывать влияние в связи с растущим участием работников в принятии решений. Отношения с клиентами. В исследовании, проведенном Chartered Management Institute, менеджеры сами оценивали отношения с клиентами как самые важные факторы, определяющие будущий успех организации. Именно этих умений, как показывают исследования, не хватает менеджерам. Управление изменениями. Способность адаптироваться к быстро изменяющейся среде и растущему давлению со стороны конкурентов становится все более важной для управленцев. Лидерство и стратегическое мышление. Многие исследователи утверждают, что руководители высшего звена должны быть способны стратегически мыслить, анализировать информацию, решать проблемы и принимать решения. Причем с возрастанием уровня должности их важность растет. Лидерство требует наличие стратегии и результатов, а также способность вовлекать в деятельность других и обеспечивать понимание и принятие ими общего видения развития организации, что невозможно без уважения сотрудников и хороших рабочих взаимоотношений. 21 Как уже указывалось выше, существует два подхода к установлению требований к профессиональной деятельности: прямой – в виде профессиональных стандартов, опосредованный – в виде учета требований сферы труда в образовательных стандартах или программам, этических кодексах организаций и т.д. В первом случае на базе ПС разрабатываются образовательный стандарты, во втором они имплицитно присутствуют в программах обучения в виде результатов обучения, значимых для сферы труда и выраженных в терминах модулей обучения. Центральным аспектом при обоих подходах является оценка компетенций, позволяющая определить соответствие имеющихся знаний, умений и компетенций требованиям сферы труда. Оценка используется как при оценивании прохождения курса обучения, так и при сертификации компетенций, которая осуществляется независимыми структурами, уполномоченными проводить оценку компетенции для определения уровня квалификации и соответствия требованиям к деятельности, сформулированным профессиональным сообществом. Первый подход реализуется в Великобритании, второй – в Германии, Франции, Ирландии, Швеции, Испании. Вызывает интерес пример Ирландии, где в очень короткие сроки – практически за 4-5 лет - были разработаны образовательные стандарты для всех уровней национальной рамки квалификаций (10 уровней, каждый определяется через описание знаний, умений и широких компетенций, которые можно измерить и оценить), а также разнообразные типы дипломов и свидетельств. Для этих целей государством были учреждены две структуры Standards Forum (форум по стандартам) и Агентство по национальным квалификациям при Министерстве образования и науки, которое состоит из двух подразделений: Совета по присуждению квалификаций продолженного образования и обучения и Совета по присуждению квалификаций высшего образования. Оба Агентства осуществляют свою деятельность в тесном контакте со всеми заинтересованными сторонами, и, прежде всего, с работодателями. 22 Созданы Консультативный совет по стандартам, группы по разработке стандартов и экспертная группа по выявлению будущих потребностей в умениях на рынке труда. Деятельность этих структур предполагает проведение анализа отраслей для выявления их требований к функциональным областям деятельности работников, их знаниям, умениям и широким компетенциям. Таким образом, международный опыт разработки профессиональных стандартов для топ-менеджеров показывает не только сложность и ответственность этой работы, но прежде всего ее социальную значимость и важность для субъектов социального партнерства в обществе. Главное назначение ПС состоит в том, чтобы обеспечить единые требования к профессиональной деятельности, которые позволят поддерживать единый уровень качества профессиональной деятельности в определенной профессиональной области, а также разрабатывать программы обучения и сертификации для профессионалов в данной отрасли или в отдельных случаях в национальном масштабе. При подготовке обзора использованы источники: 1. Велева Л., Капицци В., Диттило А. Организационные аспекты подготовки управленческих кадров: западный опыт. Учебное пособие. М.: The Tacis DELPHI Project, 2001. 2. Деминг Эдвардс. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Паблишер.- 2011. - 400 с. 3. Олейникова О.Н., Муравьева А.А. Система квалификаций в странах ЕС // Среднее профессиональное образование / Приложение к ежемесячному теоретическому и научно-методическому журналу «СПО». 2006. №3. С. 42-59. 4. М.Коулз, О.Н. Олейникова, А.А. Муравьева. Национальная система квалификаций. Обеспечение спроса и предложения квалификаций на рынке труда.. М.: РИО ТК им. А.Н. Коняева, 2009. - 115 с. 23
