Внедрение единой унифицированной системы оплаты труда на

ВНЕДРЕНИЕ ЕДИНОЙ УНИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА
ПРЕДПРИЯТИИ – ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Чургель Д.В., Куксин И.Г., Колоскова Н.М.
ФГУП «Горно-химический комбинат», г. Железногорск
E-mail: dmitrijj-churgel@rambler.ru
Необходимость изменения организации оплаты труда на предприятиях Государственной
корпорации по атомной энергии «Росатом» (далее – Госкорпорация «Росатом») в первые годы ее
создания обусловлена несколькими причинами:
- отсутствовал единый подход к организации и оплате труда;
- темпы развития отрасли, цели и задачи, поставленные перед Госкорпорацией «Росатом»,
создали необходимость внесения серьезных изменений в систему оплаты труда, мотивацию
персонала;
- необходимость привлечения молодых квалифицированных работников, для реализации
перспективных планов развития отрасли.
В силу актуальности создания единой системы оплаты труда, в феврале 2009 года в
Госкорпорации «Росатом» было принято решение о переходе предприятий Госкорпорации на
Единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ).
Системы оплаты труда, подобные ЕУСОТ, приняты в международной практике в крупных
промышленных компаниях и позволяют эффективно стимулировать организацию и
производительность труда. Госкорпорация «Росатом» внедряет лучшие практики из области
управления персоналом. Единая унифицированная система оплаты присутствует во всех крупных
компаниях, например, в General Electric, Toshiba. В России опыт унификации системы оплаты
труда имеют такие крупные и эффективные компании, как «Лукойл», «Северсталь», «Русал», ТНК
ВР.
Важную роль в поддержании мотивации отводится системе заработной платы и
компенсаций. Основная задача работы над системой заработной платы и компенсаций
заключается в определении адекватного размера вознаграждения за тот или иной набор
компетенций в соответствии с рынком.
Работая над системой заработной платы, необходимо своевременно и точно оценивать
должности, определять их рыночную стоимость. То же самое можно сказать по поводу
компенсационного пакета и его компонентов. Основная задача – достижение внешней
конкурентоспособности предприятия.
Системы управления кадровыми ресурсами предприятия должна соответствовать двум
основным критериям:
- внешняя конкурентоспособность, т.е. вознаграждение, которое предприятие предлагает
своим работникам за работу, за их знания и навыки, должна быть адекватна рынку труда, иначе
предприятие не сможет приобретать необходимые для достижения своих целей и задач ресурсы
(или потеряет их);
- внутренняя справедливость, то есть вознаграждение должно быть справедливым и
восприниматься таковым работниками, иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации,
потеряв мотивацию, работник даже может остаться в организации, но заинтересованной и
эффективной работы от него уже ожидать не следует.
Типичные недостатки в системах стимулирования:
- платим «потому что», а не «для того чтобы», система мотивации превратилась в систему
оплаты труда, ориентированную на прошлое, а не на будущее – недостаток всех повременных
систем материального стимулирования;
- между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной
разницы;
- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда, суммарные выплаты
сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок;
- в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения;
- существует практика тотальных прибавок зарплаты – всем сотрудникам одновременно и
независимо от качества работы;
- материальные и моральные стимулы не сбалансированы.
Основные инструменты совершенствования системы стимулирования персонала
включают:
1 Дизайн рабочих мест. Придание значимости содержанию работы за счет слияния
позиций и изменения функциональных обязанностей.
2 Создание команд, работающих в автономном режиме.
3 Грейдирование и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.
4 Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы
ротации и замещений.
5 Внедрение системы постановки целей.
6 Разработка системы оплаты труда, ориентированной на результат и основанной на
ключевых показателях эффективности (КПЭ) по системе сбалансированных карт показателей.
7 Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения его
потенциала развития.
8 Разработка системы нематериального стимулирования.
Принципы построения новой системы оплаты труда позволяют более эффективно
формировать команды под новые проекты, планировать карьерное продвижение работников.
Новая система оплаты ориентирована на выполнение заданной цели, и оценка ее выполнения, с
помощью ключевых показателей эффективности позволяет стимулировать работника на
достижение более высоких результатов. Следовательно, способствует развитию персонала
предприятия.
Так ранжирование должностей по типам функции (приведено в таблице): приоритетная –
зона А, основная – зона В, поддерживающая – зона С, делает возможным стимулирование
работника без обязательного перехода на вышестоящую должность, путем отнесения его
должности к более высокооплачиваемой зоне.
Таблица – Ранжирование должностей по типам функции
Зона А
Зона В
Зона С
Предполагают разработку и внедрение инновационных, новых промышленных
технологий и производств. Разработку стратегии развития предприятия. Участие в
организации внедрения бизнес-процессов и технологий, обеспечивающих
преобразование предприятия в новый производственный тип предприятия.
Включают разработку и реализацию новых способов и методов достижения
стратегических целей и задач, разработку политик, положений, регламентов,
рассматриваемых курирующими Заместителями генерального директора ГК.
Требуют привлечения высококвалифицированных/дефицитных специалистов на
рынке труда, обладающих дефицитными знаниями и опытом
Обеспечивают реализацию основных производственных процессов.
Оказывают существенное влияние на стабильность предприятия, достижение
высоких производственных показателей.
Включают актуализацию политик, положений, регламентов в соответствии с
развитием новых бизнес-процессов.
Требуют привлечения специалистов, имеющих опыт работы в отрасли
Предполагают поддержку и сопровождение основных производственных
процессов.
Включают
техническое,
технологическое,
административнохозяйственное и т.п. обслуживание основных производств. Актуализацию
регламентов,
соответствующих
традиционно-отлаженным
процедурам,
положениям, инструкциям, действующих в РФ, в отрасли, на предприятии.
Требуют привлечения специалистов, широко-распространенных на рынке труда
Такое разбиение позволяет передвигать перспективных работников на приоритетные
направления развития предприятия. Что создает возможность продвижения работника не только
вверх по служебной лестнице, но и в другие структурные подразделения предприятия.
Идеология построения системы мотивации (ЕУСОТ) предусматривает:
- устранение принципиальных диспропорций в денежном вознаграждении работников,
занимаемых сопоставимые по ценности должности в Госкорпорации и ее организациях;
- базовое вознаграждение на уровне медианы (середины) диапазонов заработных плат
работников ведущих индустриальных компаний страны;
- совокупное денежное вознаграждение (годовой пакет) должно напрямую зависеть от
степени достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ);
- соотношение постоянной/переменной частей денежного вознаграждения должно быть
близкое к 80/20, причем, чем выше должность, тем выше доля переменной части, которая
выплачивается после подведения итогов деятельности за год;
- премирование работников за особые достижения в течение года.
Таким образом, существенным положительным отличием ЕУСОТ является высокая
гарантированная часть заработной платы, в тоже время новая система оплаты предусматривает
стимулирование работника на достижение более высоких результатов результат.
Основные этапы при переходе на ЕУСОТ на ФГУП «ГХК»:
1) создание рабочей группы по внедрению ЕУСОТ на ФГУП «ГХК»;
2) создание экспертной комиссии из ключевых руководителей по оценке должностей
ФГУП «ГХК»;
3) разработка матрицы окладов, интегрированных стимулирующих надбавок (ИСН)
работников ФГУП «ГХК»;
4) отнесение каждой должности в штатном расписании ФГУП «ГХК» к грейду (уровню) и
внутригрейдовой зоне;
5) установление ИСН каждому работнику предприятия;
6) разработка системы компенсационных выплат;
7) приведение в соответствие с ЕУСОТ классификатора начислений и удержаний из
заработной платы;
8) предварительный расчет средств, необходимых для введения ЕУСОТ. Анализ роста
заработной платы в условиях ЕУСОТ по каждому работнику предприятия;
10) расчет планового фонда заработной платы на 2010 год;
11) разработка должностных инструкций в новом формате;
12) перезаключение трудовых договоров со всеми работниками предприятия;
13) модернизация комплексов задач по расчету заработной платы, ведению штатного
расписания, учету персонала с учетом ЕУСОТ;
14) разработка и введение в действие локальных нормативных актов, необходимых для
организации ЕУСОТ на предприятии;
15) анализ фонда заработной платы в условиях ЕУСОТ за I квартал 2010 года.
От тщательности выполнения всех перечисленных задач зависит конечный результат всей
работы по переходу предприятия на ЕУСОТ. Сформировавшееся мнение персонала о переходе на
новую систему оплаты труда напрямую зависит, насколько досконально учтены особенности
работы тех или иных подразделений предприятия, учтена специфика отдельных профессий
рабочих и требований к должностным характеристикам руководителей, специалистов, служащих.
На текущий момент на ФГУП «ГХК» запущен механизм формирования моделей
профессиональных статусов по профессиям рабочих, должностям руководителей, специалистов,
служащих. К составлению моделей привлекаются руководители первичных подразделений,
специалисты по различным функциям.
В процессе разработки выявлено, что выполнение отдельных требований, предъявляемых к
работникам на конкретных рабочих местах, можно упорядочить путем внесения их в компетенции
моделей профессиональных статусов, и таким образом стимулировать работников к развитию
своих компетенций.
Новая система оплаты труда направлена на развитие персонала предприятия,
формирование высоко квалифицированного «человеческого капитала», и таким образом, нацелена
в первую очередь на молодые кадры. Система не отрицает заслуг ветеранов предприятий,
рассматриваемое ранее в прежней системе оплаты труда понятие «стажа работы» не отрицается в
новой системе оплаты труда, оно актуализировано к требованиям, поставленным перед
предприятием – понятие «опыт работы», включает в себя не только число лет отработанных на
предприятии, но и оценку развития работника в процессе трудовой деятельности.
Таким образом, в ЕУСОТ изначально заложено стимулирование развития персонала и это
в первую очередь относится к молодежи.
Предстоящие задачи в связи с переходом на новую систему мотивации (ЕУСОТ)
включают:
- регулярное обновление должностных инструкции при изменении содержания работ в
данной должности /выполняемых обязанностей;
- разработку критериев и формат регулярной (каждый год) оценки текущей эффективности
работников, влияющей на размер интегрированной стимулирующей надбавки;
- постановку руководителями измеряемые цели/КПЭ для своих подчиненных на отчетный
период;
- предоставление руководителями работникам регулярной конструктивной и позитивную
обратную связь по выполнению поставленных целей и по соответствию выделенным критериям
(для мотивирующего эффекта позитивная обратная связь должна преобладать).
Уже первые результаты мониторинга экономической эффективности работы предприятия
показали, что единая унифицированная система оплаты труда – это эффективный инструмент
мотивации работников на более производительную работу, поскольку она вобрала в себя лучший
мировой опыт. Система премирования по ключевым показателям эффективности жестко
привязана к объективным, измеримым результатам работы, она является более справедливой и
мотивирует сотрудников, поскольку темп роста заработной платы зависит от индивидуальных
производственных показателей.