роль предприятий в рыночной экономической системе

Тема 1. РОЛЬ ПРЕДПРИЯТИЙ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
СИСТЕМЕ
1. Предприятие как хозяйствующий субъект
2. Предпринимательская среда функционирования предприятия
3. Организационно-правовые формы предприятий
1.1. Предприятие как хозяйствующий субъект
Предприятие занимает центральное место в народно-хозяйственном комплексе любой страны. Именно здесь создается национальный доход. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на
основе самоокупаемости и самостоятельности.
От того, насколько продуктивно работают предприятия, каково их финансовое
состояние, зависят эффективность всей экономики и индустриальная мощь государства. Если схематично представить всю систему хозяйственного управления в
стране в виде пирамиды, то ее основанием являются предприятия. Государственное, региональное, ведомственное управление может рассматриваться по
отношению к процессам, происходящим на уровне предприятия, только как
надстроечные, вторичные явления.
При любой форме хозяйствования предприятия играют важнейшую роль в
экономике государства. С макроэкономических позиций предприятия являются
основой для:
увеличения национального дохода, валового внутреннего продукта, валового
национального продукта;

возможности существования всего государства и выполнения им своих
функций. Это связано с тем, что значительная часть государственного бюджета
формируется за счет налогов и сборов с предприятий;

обеспечения обороноспособности государства;

простого и расширенного воспроизводства;

развития национальной науки и ускорения научно-технического прогресса;

повышения материального благосостояния граждан страны;

развития медицины, образования и культуры;

решения проблемы занятости и многих других социальных проблем.
Эту роль предприятия будут выполнять только в том случае, если они

1
эффективно функционируют.
Под предприятием по республиканскому законодательству (Закон АР «О
предприятиях» статья 1) понимается самостоятельный хозяйствующий субъект,
являющийся юридическим лицом, независимо от форм собственности, созданный
в порядке, установленным законом для производства продукции, выполнения
работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и
получения прибыли.
Предприятие – это юридическое лицо (организация, фирма, концерн),
отвечающее определенным признакам, установленным законодательством страны.
Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся после уплаты
налогов и др. обязательных платежей.
Основная функция предприятия – производственная.
Характеризуя предприятие, обычно выделяют такие его основные признаки:
1. Определенная обособленность (бывает имущественная и неимущественная) от собственности учредителей предприятия;
2. Юридический статус, закрепляющий за предприятием определенные права
и обязанности, позволяющие рассматривать его как субъект права и правовых
отношений и предполагающий его государственную регистрацию в соответствии
с действующим в стране законодательством.
3. Название предприятия и его организационно-правовая форма, позволяющая судить об объеме и форме ответственности такого предприятия по обязательствам.
Предприятие обладает самостоятельностью в организации производства и
коммерческой свободой. Оно определяет пути и способы реализации своей продукции, выбирает контрагентов, заключает договоры. Независимость как исходный признак организации предприятия нельзя понимать упрощенно. В экономике
абсолютной свободы не существует. Предприятие имеет полную самостоятельность в том смысле, что над ним нет инстанции, управляющей его хозяйственной деятельностью. Но оно не свободно от рынка, его жестких требований,
поэтому можно говорить лишь об определенных рамках самостоятельности.
Обладая самостоятельностью, предприятие берет на себя ответственность за
результаты осуществляемой деятельности. Оно отвечает за нарушение договорных, кредитных, расчетных и налоговых обязательств, продажу товаров,
пользование которыми может причинить вред здоровью. Помимо вышеуказанных
2
обязательств, предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы
рационально использовать имеющиеся в его распоряжении природные ресурсы,
не загрязнять окружающую среду, не нарушать правил безопасности производства, соблюдать санитарно-гигиенические нормы.
Выделим главное в определении предприятия:
1. самостоятельность;
2. получение прибыли.
Самостоятельность предприятия включает в себя два фактора. Первый – оперативно-хозяйственная самостоятельность. Второй – экономическая состоятельность.
Если предприятие имеет свой расчетный счет в банке, печать, совершает различного рода операции и заключает сделки, но существует за счет средств другого предприятия или государства, то речь идет только об оперативно-хозяйственной самостоятельности. И только эффективная деятельность и ее результат стабильное финансовое положение – дают предприятию экономическую самостоятельность. Однако началом для становления экономической самостоятельности служит его выделение в виде самостоятельной хозяйственно-оперативной
единицы или юридического лица.
Таким образом, возникает вопрос: чем обладает предприятие как юридическое
лицо?
Юридическое лицо имеет свой устав или учредительный договор, другими
словами учредительные документы, баланс доходов и расходов, счет в банке,
право ведения договорных отношений.
В соответствии с действующим законодательством, юридическим лицом
признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении
или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим
обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде.
В приведенном выше определении юридического лица закреплены признаки
соответствующей конструкции. Следовательно, предприятие должно обладать
следующими признаками:
Решающий из них - имущественная обособленность. При этом под "обособленным имуществом" подразумевается имущество в его широком значении,
включающем вещи, права на вещи и обязанности по поводу вещей. Имущество
3
юридического лица обособляется от имущества его учредителей, а если речь идет
об организации, построенной на началах членства, то есть корпорации, от
имущества ее членов. Свое конкретное выражение имущественная обособленность находит в том, что юридическое лицо в зависимости от его вида, как
коммерческая организация, должно иметь самостоятельный баланс.
Второй конституирующий признак юридического лица, включенный в его
определение, - самостоятельная имущественная ответственность. Юридическое
лицо "отвечает по своим обязательствам этим имуществом". Если иное не
предусмотрено в законе или в учредительных документах, ни учредители, ни
участники юридического лица не отвечают по его долгам и точно так же
юридическое лицо не отвечает по долгам учредителей (участников).
Третий признак юридического лица - самостоятельное выступление в
гражданском обороте от своего имени. Он означает, что "юридическое лицо
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде".
Наконец, четвертый признак, именуется "организационным единством". Из
него следует, что юридическое лицо обладает соответствующей устойчивой
структурой. Выступление юридического лица как единого целого обеспечивается
тем, что во главе соответствующего образования стоят наделенные весьма
определенной компетенцией органы, которые осуществляют внутреннее
управление юридическим лицом и действуют от его имени вовне. Те, кто
находятся внутри юридического лица - руководители, работники, должны знать,
что представляет собой соответствующее образование, чем оно будет заниматься,
кто и как управляет им, что представляет собой его имущество и др. Это же важно
и для тех, кто вступает или только намеревается вступить с данным образованием
в правовые отношения.
Юридическим лицом, предприятием является только такое образование,
которое удовлетворяет всем указанным выше признакам.
1.2. Предпринимательская среда функционирования предприятия
Предприятие функционирует в определенной предпринимательской среде,
которая оказывает влияние на всю его деятельность. Предпринимательская среда
характеризуется сложившейся экономической и политической обстановкой, правовой, социально-культурной, технологической, географической средой, экологической ситуацией, а также состоянием институциональной и информационной
системы.
4
Предпринимательская среда делится на внешнюю, не зависимую от предпринимателей, и внутреннюю, формирующуюся самими предпринимателями.
Внешняя предпринимательская среда—совокупность внешних факторов и
условий, прямо или косвенно влияющих на становление и развитие предпринимательства. Это: экономическое положение в стране (число налогов, уровень инфляции, цены, кредитование); политическая ситуация; правовая среда (законы,
кодексы); госрегулирование, поддержка предпринимательства; социально-экономическая обстановка, уровень безработицы; культурная среда, уровень образования; природные факторы и условия; институционально-организационная среда,
наличие достаточного количества организаций для осуществления коммерческих
операций, деловых связей.
Экономическая ситуация определяет доходы и покупательную способность
населения, уровень безработицы и занятости, степень экономической свободы
предпринимателей, возможности инвестирования, наличие и доступность денежных ресурсов и др. экономические факторы.
Политическая ситуация зависит от целей и задач находящегося у власти правительства. Проводя ту или иную экономическую политику, государство может
стимулировать или сдерживать предпринимательскую активность в тех или иных
отраслях или регионах.
Правовая среда характеризуется системой законов и др. нормативных актов,
регулирующих торговую, производственную, финансовую, налоговую, инвестиционную, инновационную сферы деятельности предприятия.
Географическая среда определяет природные условия, в которых осуществляется предпринимательство, например, доступность сырья, энергоресурсов, климатические и сезонные условия, наличие автомагистралей, железных дорог,
морских и воздушных путей. Географические факторы учитываются при выборе
места размещения предприятия, разработки схем поставки сырья и т.д.
Экологическая обстановка отражает состояние окружающей среды, степень
экологических рисков, разработанность систем контроля и мер воздействия на
предприятие, загрязняющее окружающую среду. Эти и иные экологические факторы принимаются во внимание при выборе предприятием той или иной технологии использования сырья или вида производимой продукции.
Институциональная среда характеризуется наличием разнообразных институтов, с помощью которых осуществляются различные коммерческие операции,
устанавливаются деловые взаимоотношения. К числу таких институтов относят
5
банки, страховые компании, биржи, фирмы, оказывающие разные профессиональные услуги, рекламные агентства.
Технологическая среда отражает уровень развития НТП.
Определяющим условием развития предпринимательства является экономическая свобода, суть которой заключается в установлении гарантий гражданам и
их объединениям со стороны государства на разных уровнях управления экономикой на осуществление законной предпринимательской деятельности. Т.е., всем
гражданам гарантируется возможность полного использования своих способностей, личностных качеств, имущества для осуществления активной экономической деятельности.
Внутренняя предпринимательская среда—совокупность внутренних условий
функционирования предпринимательской организации. Факторы внутренней
среды:
- наличие необходимого объема собственного капитал;
- правильный выбор организационно-правовой формы фирмы;
- выбор предмета деятельности;
- подбор команды партнеров;
- знание рынка и проведение маркетинговых исследований;
- подбор кадров и управление персоналом;
- механизм сохранения предпринимательской тайны;
- соблюдение законов и нормативных актов и т.д.
1.3. Организационно-правовые формы предприятий
Под правовой формой предприятия подразумевается комплекс юридических,
правовых, хозяйственных норм, определяющих характер, условия, способы формирования отношений между собственниками предприятия, а также между предприятиями и др. внешними по отношению к нему субъектами хозяйственной
деятельности и органами государственной власти.
К организационным формам бизнеса относятся:
- индивидуальные предприятия;
- товарищества (партнерства);
- общества (корпорации).
Формы предпринимательской деятельности:
- физическое лицо - предприниматель
- юридическое лицо.
К организационно-правовым формам предпринимательской деятельности от6
носятся следующие виды коммерческих организаций:
- хозяйствующие товарищества и общества;
- производственные кооперативы;
- государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Индивидуальные предприниматели осуществляют предпринимательскую
деятельность без образования юридического лица, поэтому они не могут быть отнесены к какой-либо организационно-правовой форме.
Хозяйствующими товариществами и обществами признаются коммерческие
организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным
капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а
также произведенное и приобретенное, принадлежит ему на праве собственности.
ГК четко разделяет товарищества - объединения лиц, требующие непосредственного участия учредителей в их деятельности, общества - объединения капитала, не требующие такого участия, но предполагающие создание специальных
органов управления.
Хозяйствующие товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и коммандитного товарищества.
Хозяйствующие общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.
Участниками полных товариществ и полными товарищами в коммандитных
товариществах могут быть только индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации.
Участниками хозяйствующих обществ и вкладчиками в коммандитных товариществах могут быть физические и юридические лица.
Права и обязанности участников хозяйствующего товарищества или общества:
- участие в управлении делами товарищества или общества;
- получение информации о деятельности товарищества или общества и ознакомление с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном
уставом порядке;
- участие в распределении прибыли;
- получение в случае ликвидации товарищества или общества части имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости.
- взнос вкладов в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные уставом;
- неразглашение конфиденциальной информации о деятельности;
- другие обязанности, предусмотренные уставом.
7
Полное товарищество - товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с уставом занимаются предпринимательской деятельностью
от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.
Каждый участник полного товарищества имеет один голос, если уставом не
предусмотрен иной порядок определения количества голосов его участников.
При совместном ведении дел товарищества его участниками для совершения
каждой сделки требуется согласие всех участников товарищества.
Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале, если иное не предусмотрено учредительным договором или иным соглашением участников.
Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества.
Участник полного товарищества вправе выйти из него, заявив об отказе от
участия в товариществе. Отказ от участия в товариществе должен быть заявлен
участником не менее чем за 6 месяцев до фактического выхода из товарищества.
Участнику, выбывшему из товарищества, выплачивается стоимость части
имущества товарищества, соответствующей доле этого участника в складочном
капитале. По соглашению выбывающего участника с остающимися участниками
выплата стоимости части имущества может быть заменена выдачей имущества в
натуре.
Полное товарищество ликвидируется по основаниям, указанным в ГК, а также в случае, когда в товариществе остается единственный участник. Такой участник вправе в течение 6 месяцев с момента, когда он стал единственным участником товарищества, преобразовать такое товарищество в хозяйствующее общество
в порядке, установленном ГК.
Коммандитное товарищество - товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Управление деятельностью коммандитного товарищества осуществляется
полными товарищами. Порядок управления и ведения дел такого товарищества
8
его полными товарищами устанавливается ими по правилам ГК о полном товариществе.
Вкладчики не вправе участвовать в управлении и ведении дел коммандитного товарищества, выступать от его имени иначе, как по доверенности. Они не
вправе оспаривать действия полных товарищей по управлению и ведению дел
товарищества.
Вкладчик коммандитного товарищества обязан внести вклад в складочный
капитал. Внесение вклада удостоверяется свидетельством об участии, выдаваемым вкладчику товариществом.
Вкладчик коммандитного товарищества имеет право:
- получать часть прибыли товарищества, причитающуюся на его долю в
складочном капитале, в порядке, предусмотренном уставом;
- знакомиться с годовыми отчетами и балансами товарищества;
- по окончании финансового года выйти из товарищества и получить свой
вклад в порядке, предусмотренном уставом;
- передать свою долю в складочном капитале или ее часть другому вкладчику
или третьему лицу.
Коммандитное товарищество ликвидируется при выбытии всех участвовавших в нем вкладчиков. Однако полные товарищи вправе вместо ликвидации преобразовать его в полное товарищество. Коммандитное товарищество ликвидируется также по основаниям ликвидации полного товарищества. Однако коммандитное товарищество сохраняется, если в нем остаются, по крайней мере, один
полный товарищ и один вкладчик.
ООО признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных уставом размеров.
Участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Число участников ООО не должно превышать предела, установленного законодательством. В противном случае оно подлежит преобразованию в АО в течение года, а по истечении этого срока—ликвидации в судебном порядке, если
число его участников не уменьшится до установленного законом предела.
Уставный капитал ООО состоит из стоимости вкладов его участников. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, установленной
соответствующим органом исполнительной власти. Участники ООО обязаны на
момент регистрации общества полностью внести уставный капитал общества.
9
Высшим органом ООО является Общее Собрание его участников. К исключительной компетенции общего собрания участников ООО относятся:
- изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала;
- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение
их полномочий;
- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;
- принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
- избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.
Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ООО оно обязано ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества
может быть также проведена по требованию любого из его участников.
ООО вправе преобразоваться в акционерное общество.
Участник ООО вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества или ее часть одному или нескольким участникам данного общества.
Участник ООО вправе в любое время выйти из общества независимо от
согласия других его участников. При выходе участника из общества ему должна
быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества. По взаимному согласию с обществом выплата участнику
стоимости части имущества может быть заменена выдачей имущества в натуре.
Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на
доли определенных учредительными документами размеров. Участники такого
общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам
своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их
вкладов, определяемом уставом общества. При банкротстве одного из участников
его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен уставом общества.
Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого
разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры) не отвечают
по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общест10
ва, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
АО может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае
приобретения одним акционером всех акций общества. Сведения об этом должны
содержаться в уставе общества, быть зарегистрированы и опубликованы для
всеобщего сведения.
АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое
АО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. ОАО обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения
годовой отчет и бухгалтерский баланс.
АО, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного
заранее определенного круга лиц, признается ЗАО. Число участников ЗАО не
должно превышать числа, установленного соответствующим органом исполнительной власти, в противном случае оно подлежит преобразованию в ОАО в
течение года, а по истечении этого срока—ликвидации в судебном порядке.
Уставный капитал АО состоит из номинальной стоимости акций общества,
приобретенных акционерами. Уставный капитал не может быть менее размера,
установленного соответствующим органом исполнительной власти.
Учредители АО обязаны на момент регистрации общества полностью внести
уставный капитал общества. При учреждении АО все его акции должны быть
распределены среди учредителей.
АО вправе выпускать привилегированные акции. Эти акции, независимо от
результатов хозяйственной деятельности акционерного общества, гарантируют
своим владельцам получать дивиденды в виде постоянных процентов от номинальной стоимости акций, также дают им право преимущества при покупке части
имущества, оставшегося после ликвидации АО, принимать участие в ведении дел
АО. Доля привилегированных акций в общем объеме уставного капитала АО
не должна превышать 25%.
Высшим органом управления АО является общее собрание его акционеров.
В обществе с числом акционеров более 50 создается совет директоров (наблюдательный совет). В случае создания совета директоров уставом общества
должна быть определена его исключительная компетенция.
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление,
дирекция) и (или) единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету дирек11
торов и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа
относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом.
АО может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению общего собрания акционеров. АО вправе преобразоваться в ООО.
Кооперативом признается добровольное объединение физических и юридических лиц на основе членства для совместной деятельности с целью удовлетворения материальных и других потребностей участников путем объединения его
членами имущественных паевых взносов. Имущество, находящееся в собственности кооператива, делится на паи его членов в соответствии с уставом
кооператива.
Члены кооператива обязаны в течение 2х месяцев после утверждения годового баланса путем внесения дополнительных взносов возместить образовавшийся
убыток кооператива. При неисполнении этой обязанности по требованию кредиторов кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке. Члены кооператива несут совместную субсидиарную ответственность по обязательствам
кооператива в размере не внесенного каждым членом дополнительного взноса.
Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его
членов. В кооперативе с числом членов более 50 может быть создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных
органов кооператива. Члены наблюдательного совета не вправе действовать от
имени кооператива. Исполнительными органами кооператива являются правление
и (или) его председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью
кооператива и подотчетны наблюдательному совету и общему собранию членов
кооператива.
Кооператив может быть добровольно реорганизован или ликвидирован по
решению общего собрания его членов.
12
Тема 2. ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Понятие стратегии
2. Характеристика стратегии
3. Этапы составления стратегического плана
2.1. Понятие стратегии
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический
рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий
капитал и другие ресурсы.
На сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в
управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой
им продукции и оказываемых услуг.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации
фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии
дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла
бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям
ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых
запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,
интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для
бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не
существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой
фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее
13
развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого
товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще
многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты,
которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и
реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего
армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл – "искусство военного командования", т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.)
этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный
талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского
(330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над
противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.
Сегодня существует множество определений термина «стратегия».
Стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного,
научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с
целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания
конкурентного преимущества.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание
стратегии.
В первом случае, стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой
цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что
все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно
определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также
позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию
можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функциони14
рование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих
перед ней целей.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия – “это определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения
ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.
Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности
для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется
путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого
уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно
дать ответы на три вопроса:
1. Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?
2. Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?
3. Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
2.2. Характеристика стратегии
В стратегию входят следующие элементы:
1)
система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);
2)
ведущие принципы распределения ресурсов;
3)
порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;
4)
предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;
5)
представление о деятельности конкурентов;
6)
внутренние и внешние ограничения:
7)
программа действий.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в
своей книге "Стратегическое управление":
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том,
чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и
15
возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития
выведет организацию на желательные события;
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах;
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,
появляется и более точная информация. Однако она может поставить под
сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому
успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а
стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий
уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме
ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и
стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то,
что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две
группы.
1. Внешние:
1) состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
2) социальные и политические процессы, государственное регулирование и
16
гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд,
влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда
и ресурсы, инфраструктура;
3) привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика
доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для
конкурентного успеха);
4) особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
1) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
2) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на
организационную стратегию);
3) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию
(политика,
ценности,
традиции,
способы
поведения,
которые
могут
существенно влиять на культуру организации).
Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они
вырабатываются. Выделяют четыре уровня стратегии.
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих
в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах,
ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются
стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия,
которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в
разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия
связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу
из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов
и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
17
Второй уровень – стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как
создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке.
Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные
преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется,
какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому
сбываться и т.д.
Третий уровень – функциональная стратегия. Формулируется начальниками
функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой
стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного
плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
Четвертый уровень – операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще
более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих
и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие
стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны
в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может
иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает
общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут
принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное
и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но
есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.
Стратегия, в принципе, не адресует вопросы: мотивации сотрудников;
18
финансов; учета; определения объемов производства; контроля запасов. Хотя все
эти области могут повлиять на стратегию и наоборот.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая
функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
2.3. Этапы составления стратегического плана
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1. Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический
19
план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах
показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического
плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от
многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
20
Список литературы
1. Петров А.Н. Стратегическое
планирование
развития
предприятия:
учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993
2.
Гусев
Ю.В.
Стратегия
развития
предприятий.-
СПб.:
Изд-во
СПбУЭФ,1992.
3. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of
Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press,1962
4. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989
21
ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ
1. Необходимость стратегического управления и роль управления в современных
условиях
2. Стратегическое управление в современных условиях
3. Понятие стратегического планирования
4. Типы стратегий в управлении
Необходимость стратегического управления и роль управления в
современных условиях
Управление фирмой в самом общем виде – это формирование целе3.1.
направленной деятельности фирмы для достижения поставленной цели.
Термин «стратегическое управление» появился на стыке 60-70-х гг. для
того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от
текущего управления на уровне производства.
Стратегическое управление – это комплекс процессов и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого
регулирования и своевременных изменений в предприятии, отвечающих вызову
со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.
Предназначение стратегического управления заключается в следующем:
 в установлении и ранжировании важных долгосрочных целей предприятия,
которые отвечают требованиям развития экономики в целом и интересам данной
организационной единицы;
 в оценке и критическом рассмотрении вероятных путей достижения
установленных целей в предполагаемых внешних и внутренних условиях
функционирования фирмы в данный период;
в
выборе
и
постепенной
реализации
решений,
обеспечивающих
эффективную адаптацию деятельности фирмы к неожиданным изменениям.
Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного
управления.
22
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления
Ключевые
Оперативное управление
характеристики
управления
Миссия
Осуществление
деятельности с целью
получения прибыли
Акцентировани Взгляд вовнутрь
е внимания
организации, поиск
менеджмента
рациональных путей
эффективного
использования ресурсов
Учет фактора
времени
Управление
персоналом
Оценка
эффективности
Ориентация на
краткосрочную и
среднесрочную
перспективу
Отношение к работникам
как к ресурсу организации,
исполнителям отдельных
функций
Оценка прибыльности и
рациональности
использования
производственного
потенциала
Стратегическое управление
Эффективное функционирование
предприятия в долгосрочной
перспективе с целью установления
динамического равновесия с
окружающей средой
Перенос центра внимания высшего
руководства на внешнее
нестабильное окружение, поиск
возможностей в конкурентной
борьбе, отслеживание и адаптация к
изменениям в окружении
Ориентация на долгосрочную
перспективу
Рассмотрение работников как
источник благополучия организации
Оценка степени своевременности
реагирования на изменения внешнего
окружения
Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к
планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних
возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры
предприятия его стратегии.
Необходимость стратегического управления объясняется следующими причинами.
Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой
действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение
многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях
конкуренции,
необходимостью
приспособления
организации
к
постоянно
23
меняющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь
ход экономических преобразований требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных
преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование
всех инструментов стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления,
необходимость изменений в системе управления актуальны не только для
крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического
управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось,
что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с
маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в
конкурентной борьбе получает более быстрый.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и
изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных
возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей,
делающих возможным молниеносное распространение и получение информации,
широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.
Стратегическое управление – это система целенаправленных действий
организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности
деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.
Основные задачи стратегического управления:
1. Формирование стратегических направлений развития предприятия (т.е.
необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития).
2. Превращение общих стратегических целей в конкретные направления
работы.
3. Эффективная реализация выбранной стратегии.
4. Внесение корректив в стратегические направления развития предприятия,
24
в цели, в стратегию на основе оценки проделанной работы с учетом изменившихся условий, новых возможностей.
Основная задача стратегического управления заключается в том, чтобы
подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной
перспективе.
Процесс стратегического управления раскрывается через взаимосвязанные
функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции
управления. Так, планирование становится стратегическим планированием, и
появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями,
паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.
3.2.
Управление в современных условиях
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и
позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации,
если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время
отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются
неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных
вопроса:
25
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих
ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического
управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему
стремиться, какие ставить цели.
Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой
может происходить корректировка двух предыдущих этапов.
Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или
доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал,
который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного
контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью
поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в
условиях
нестабильной
внешней
среды.
Стратегическое
управление
на
предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль над процессом выполнения стратегии.
3.3. Понятие стратегического планирования
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих
решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического пла26
нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления
членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития
бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и
структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала
конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы
ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование
было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала
меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического
планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких
этапов:
1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей организации;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.
В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство
обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Сформулировать миссию фирмы
- наиболее важное решение для ее основателей и главных менеджеров. Изменение
миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте
новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее
устойчивая часть ее организма.
Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна
быть выполнена в плановом периоде.
В узком понимании
миссия -
это
сформулированное утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то
есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
27
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.
3.4. Типы стратегий в управлении
Выше было сказано, что определение стратегии предприятия является
важнейшей частью стратегического планирования. Если установление целей
отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий по
достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь
поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных
способов, как именно предприятие будет идти к достижению цели. Выбор
стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать
стоящие перед ним задачи.
Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая
достижение конкретных намеченных компанией целей. Стратегия предполагает
собой разработку таких мер и планов достижения обозначенных целей, в которых
должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его
производственно-сбытовые возможности.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои
ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда
различные виды стратегий, на которые предприятие может ориентироваться. Их
можно классифицировать следующим образом.
1. Продуктивно-рыночная стратегия – направлена на определение видов
конкретной продукции и технологий, которые будут разрабатываться предприятием; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности
продукции.
2. Стратегия маркетинга – предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке,
уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию
сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность,
между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия – направлена на снижение издержек производства,
индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем
сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
28
4. Стратегия управления набором отраслей – предполагает, что высшее
руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и
номенклатуру продукции по предприятию в целом в целях диверсификации видов
деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения
тех из них, которые не согласуются с целями предприятия и его ориентации.
5. Стратегия нововведений (инновационная политика) – предполагает
объединение целей технической политики и политики капиталовложений и
направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых
предприятия стремятся содействовать в первую очередь систематическим
поискам новых технологических возможностей.
6. Стратегия капиталовложений – предполагает определение относительного
уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов
продукции и деятельности предприятия в целом; определение конкурентных
позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение возможностей
предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов путем
организации оперативно - хозяйственной деятельности.
7. Стратегия развития – направлена на реализацию целей обеспечения
устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и
его филиалов. Стратегию развития филиалов по следующим ключевым
направлениям определяет материнская компания; разработка новых видов
продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий
за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
8. Стратегия поглощения – предполагает приобретение акций других
компаний,
характеризующихся
быстрым
ростом
и
научно-техническими
достижениями, с целью повышения эффективности деятельности предприятия
путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
9. Стратегия зарубежного инвестирования – направлена на создание за
рубежом собственных производственных предприятий.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности –
29
предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые
возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей
и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное
оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими
фирмами,
выпускающими
новейшую
малогабаритную
продукцию
(часы,
фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где
транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии – предполагает по всем
видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи
страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Оно также может проводить и определенную последовательность в
реализации стратегий.
30
Тема 4. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
1. Подходы к выработке стратегии
2. Эталонные стратегии развития бизнеса
4.1. Подходы к выработке стратегии
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как
руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует
конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести
некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий
показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и
общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное
направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии
справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия
верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для
фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, будем
рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных
подразделений.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
31
При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.
Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно
осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.
Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие
этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР,
иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае
фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в
определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве
продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является
32
совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что
фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей
клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях
исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне
определенных или даже конкретных клиентов.
4.2. Эталонные стратегии развития бизнеса
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и
широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например,
Kotler, р. 58—59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукт;
2) рынок;
3) отрасль;
4) положение фирмы внутри отрасли;
5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении
продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо
переходить к производству нового продукта.
П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые
стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны
33
также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при
которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола»,
несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться,
вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания
осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций
она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за
потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную
борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала
интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г.
она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство
которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в
действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было
затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших
российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса
районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. Компания «Кока-кола» приступила
к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центров в
ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки
напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для
доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта,
как речной.
Стратегии интегрированного роста
Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии
бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее
долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как
34
путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы
за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же
приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для
фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень
жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью
мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж
может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов.
К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский
мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10
месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на
третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и
Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было
вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в
результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо
существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих
мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы
комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная
задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой,
что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым
распоряжается руководство комбината.
35
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат
из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината,
предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между
комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и
строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать
мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается,
что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината,
так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен
посредник.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей
группой
эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, р. 211):
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,
которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство
остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других
36
сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например,
могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
В практике бизнеса
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими
высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах
крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы,
швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые
позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон»
никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих
гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес
хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон»
имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически
приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что
рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся.
Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем
гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост
площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих
гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания.
Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что
обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети
«Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом,
учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и
высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует
добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно
высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет
телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с
микроволновой печью.
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим
уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в
производстве нового продукта;
37
В практике бизнеса
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности
(35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ
«Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия
«Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ
«Нефтехимпром» в новый для нее бизнес — шинное производство. До этого в
группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством
(переработка первичного сырья и производство химических материалов):
«Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук»,
«Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания
синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин,
производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В
будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет
включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности
имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,
наличия необходимых сумм денег и т.п.
В практике бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки
«Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией.
Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало
сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна
«Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько
миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х
гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности.
Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в
многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы
расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц»
приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные
двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций
авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью.
Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в
электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций
электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в
акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения
структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был
38
преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения:
автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение
«АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».
На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на
глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были
включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса»
начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией
«Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения
фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились
приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на
следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти
катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в
1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше
невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и
миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с
контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения
«Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность
на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима
падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но
«Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности
электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на
прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически
это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход
из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел,
стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в
базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.
Стратегии сокращения
Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения
в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях
фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит
небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие
же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это един39
ственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
В практике бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной
продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский
целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства.
Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со
снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях
России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности
комбината позволяли производить около 250 млн м2 упаковочного картона,
свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и
северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли
комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья.
Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило
руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку
производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства
компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный
от администрации области, было закуплено оборудование для производства
медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено
было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение
финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое
оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания
передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший
бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда
на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
40
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного
бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального
совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо
сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и
другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако
данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают
продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные
фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма
может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По
поводу
первого
и
второго
случаев
говорят,
что
фирма
осуществляет
комбинированную стратегию.
http://rudiplom.ru/lectures/strategicheskoe-upravlenie/2033.html
41
тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ:
СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ И ОСОБЕННОСТИ
1. Сущность стратегического планирования
2. Анализ внутренней и внешней среды
3. Определение миссии и целей
4. Выбор и реализация стратегии
5. Оценка и контроль реализации стратегии
Сущность стратегического планирования
5.1.
Формирование
и
исполнение
стратегии
выполняются
посредством
стратегического планирования и стратегического управления.
Стратегическое планирование – это разработка планов и формирование
стратегий на основе отношений с внешним окружением, отражающих выбор
миссий, сфер деятельности. Так же это процесс обеспечения нововведений и
изменений, включающий разработку проектов распределения ресурсов, адаптации
к внешней среде, внутреннюю координацию.
Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это
долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём
создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным
мероприятиям - прибыли и т.п.)
Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности
фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал
применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим
шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда
на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В
конце
60-х
годов
на
смену
долгосрочному
планированию
приходит
стратегическое планирование.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления
членами
организации.
Стратегическое
планирование
дает
возможность
акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом
развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие
42
организационные и структурные изменения должны произойти в компании,
чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие
инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени
стратегическое планирование было прерогативой крупных международных
концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все
больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают
заниматься вопросами стратегического планирования.
В
стратегическом
планировании
по
сравнению
с
долгосрочным
пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в
себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и
внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности
покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы
в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий
текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней
и внутренней среде фирмы.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду
функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось
за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными,
количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения
успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности
фирмы.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число
методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения
задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся
на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея,
средство решения любых проблем фирмы.
5.2.
Анализ внутренней и внешней среды
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких
этапов:
1. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и
43
слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании
имеющейся внешней и внутренней информации.
2. Определение миссии и целей организации; разрабатывается концептуальное
изложение
необходимости
существования
фирмы;
формируется
желаемый образ будущего; уточняются цели достижения на определенный
период; уточняются специфические и измеримые направления
3. Выбор стратегии; определяются стратегические цели, пути, средства и
способы их достижения, подготовка детальных рабочих планов и программы
деятельности; оценка расходов (затрат); определение бюджета и источников
финансирования деятельности.
4. Реализация стратегии; разрабатываются индикаторы (показатели) и
способы оценки результатов деятельности фирмы, определение способов
отчетности и мониторинга; уточнение показателей по промежуточным и
конечным результатам (по этапам и видам деятельности); уточнение способов и
правил измерения результатов; разработка правил оценки результатов и
отклонений от результатов.
5. Оценка и контроль выполнения.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды - один из важнейших
этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои
стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней
среды.
Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее
различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на
которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные
элементы.
В анализе среды фирмы также необходимо учитывать и факторы ближнего
окружения фирмы. К наиболее значимым факторам относят: конкуренты,
клиенты, поставщики, местные власти, региональные факторы.
Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого
взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор
следует описывать количественными показателями и указывать степень его
44
влияния на компанию.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа
внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по
существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в
будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть
руководство?»
Внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и
процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность
развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными
способами.
Внутренняя
среда
имеет
несколько
срезов,
состояние
которых
в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация:
Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем,
обучение, стимулирование и продвижение кадров.
Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила,
процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные
возможности.
45
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень
сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в
среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми
сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и
угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы
обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим
этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели
организации.
5.3.
Определение миссии и целей
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из
процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из
которых требует большой и исключительно ответственной работы.
Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в
концентрированной
форме
выражает
смысл
существования
фирмы,
ее
предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу
людей особым смыслом.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.
И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом
установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей
фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и
к чему она стремится.
Миссия предприятия. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
 задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его
основных рынков и основных технологий;
 внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы предприятия;
46
 культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
предприятия?
Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и
формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них
очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль».
Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в
качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является
существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в
конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для
выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому
именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями
задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо
понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление
людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения.
В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие
решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна,
сокращенная для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и
предельно кратка. Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять
счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы
содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном
периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она
должна позволять определять конкретные стратегические цели.
Характеристики целей. Общепроизводственные цели формулируются и
47
устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели

ориентация целей во времени

достижимые цели
Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе
понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто
понятие цели смешивают с понятием направления развития или действиями
компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».
Но цель - это, прежде всего результат. Если цель формулируется неясно,
размыто,
как
неоднозначное
понятие
или
как
процесс
с
неясными
характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны.
Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства».
Необходимо
формулировать
в
виде
четких
и
конкретных
понятий.
Неопределенные цели - это признак неэффективного управления.
Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных
для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных
целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.
Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты,
задачи.
Существуют различные виды целей. К основным относят:
Стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;
Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в
компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);
Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на
периоды от 1 до 3 лет;
Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до
1 года.
48
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что
становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
5.4.
Выбор и реализация стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими
средствами фирма будет добиваться достижения целей.
Разработка и выбор стратегии является основным продуктом стратегического
планирования. Фирма может разрабатывать и применять для решения задач
разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для
того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же
это такое?»
Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий.
Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с
отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться
организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Построение стратегии - это сложный процесс, часто сводящийся к набору
мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям желаемых
результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка стратегии - это поиск
новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей
компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее
состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет
добиться лидерства на рынке.
Выполнение стратегии. Внедрение стратегий требует решения сложного
комплекса задач. Подготовка к внедрению новых стратегий требует глубоких
изменений в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В
процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать
возможности и потенциал компании.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не
является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии
и достижения фирмой поставленных целей.
49
Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать
необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом,
выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации,
переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к
проведению стратегии в жизнь.
Весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд
этапов:
Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы
менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и
команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана
внедрения стратегии.
Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения
стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих
результатов внедрения стратегии
Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят
оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив
развития стратегических процессов.
Таким образом, процесс внедрения стратегии должен привести к достижению
конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо
определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их
достижения.
5.5.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим
50
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
 определение того, что и по каким показателям проверять;
 оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль
от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и
приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии,
так и целей фирмы.
Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого
контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения
стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды
контроля:
Административный контроль выполнения управленческих решений и
регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров,
выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.
Финансовый контроль - учет и анализ расходования финансовых ресурсов,
обеспечение финансовых потребностей организации.
51
Бюджетный
контроль,
включающий
разработку
системы
бюджетов
организации и их объединение в главный бюджет фирмы.
Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает
степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач
организации.
Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об
изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на
поведение организации.
Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов
качества и причин отклонений от них.
Таким образом, проведение стратегического контроля имеет очень большое
значение для организации, более того, неправильно организованная работа по
контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред.
Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность
ее функционирования.
52
Тема 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1. Методы стратегического анализа
2. PEST-анализ
3. Отраслевой анализ
6.1. Методы стратегического анализа
Основу информационного обеспечения в процессе стратегического анализа
составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и
величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем
смысле анализ подразделяется на два направления:
- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;
- анализ внутренней среды.
Рис. Среда компании
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.
Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние
экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда,
социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое
развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:
- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может
повлиять;
- макроокружение создает общие условия и не носит специфического
характера по отношению к компании.
53
При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных
компонент окружения на различные организации различна в зависимости от
размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.
Таблица. Характеристики факторов макросреды предприятия
Факторы
Важнейшие характеристики
Демографич Численность населения; размещение по территории страны (региона); степень
еские
урбанизации; плотность населения; миграционные тенденции; возрастная структура;
рождаемость; смертность; количество браков и разводов, количество, структура и
состав семей; этническая и религиозная структура населения
Экономичес Уровень экономического развития страны; общехозяйственная конъюнктура;
кие
циклические и структурные кризисы; инфляция; валютные курсы; уровень доходов
населения; структура населения по доходам; структура расходов; покупательная
способность населения; цены и тенденции потребления населения; эластичность
спроса; система налогообложения
Природные Природные ресурсы; климатические условия; использование ресурсов в
производстве; источники сырья; дефицитность отдельных ресурсов; уровень
загрязненности окружающей среды; экологическая ситуация
НаучноТехнологические изменения в контролируемой и смежных отраслях; внедрение
технические современных информационных технологий; ужесточение требований к безопасности
технологических нововведений
Политикоправовые
Состояние законодательства, регулирующего хозяйственную деятельность;
экономическая политика государства; внутриполитическая стабильность; международное сотрудничество; последствия внешнеполитических акций для развития
рынков сбыта; влияние общественности на характер решений, принимаемых
государственными органами
Социально- Особенности культурных и нравственных ценностей общества; формы культуры;
культурные степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов;
уровень образования населения; культура потребления; изменение стереотипов
поведения; стиль жизни; экологизация мышления населения;
Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту
среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает
следующими свойствами:
- микроокружение является специфической для организации;
- организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и
характер взаимодействия с микроокружением.
Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который
может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.
Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды
компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые
54
приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.
Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора
стратегии. Методы стратегического анализа:
6.2. PEST-анализ
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по
следующим направлениям:
- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса
создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые
могут повлиять на деятельность компании?
- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального,
демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от
нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического
прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?
55
Рис. Составляющие PEST-анализа
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.
1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую
вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем
присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного)
каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу
его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной
компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать
на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
При количественном варианте оценки следует учитывать, что:
- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления
события;
-
количественная
оценка
влияния
фактора
должна
принимать
как
отрицательное, так и положительное значение;
- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит
от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо
проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего
значения, а также оценить взаимодействие факторов.
6.3. Отраслевой анализ
Отрасль экономики - совокупность предприятий, производящих однородную
56
или специфическую продукцию при использовании однотипных технологий.
Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные
потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В
рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения.
Алгоритм анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит
из двух этапов:
1. Оценка уровня интенсивности конкуренции в отрасли;
2. Оценка этапов развития конкуренции в отрасли.
Выделяют два направления отраслевого анализа:
1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;
2) определение движущих сил в отрасли.
Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.
1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются
путем анализа ряда параметров (табл.), которые зависят от стадии жизненного
цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в
отрасли.
Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения
влияния на степень конкуренции.
1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным
при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая
компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.
2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди
главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее
предсказуемым.
3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли
постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести
к снижению.
4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение
конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от
большого масштаба фирмы.
57
5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный
уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и
более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.
Экономические характеристики отрасли
Характеристика
Размеры рынка
Стратегическое значение
Малые рынки не всегда привлекают новых
конкурентов; большие рынки часто привлекают
корпораций, желающих приобрести компании с
целью укрепления конкурентных позиций в
притягательных отраслях
Рост размеров рынка
Быстрый рост вызывает новые вступления;
замедление роста увеличивает соперничество и
отсекает слабых конкурентов
Достаточность
Избыток повышает издержки и снижает уровень
производственных
прибыли, недостаток ведет к противоположной
мощностей
тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые
входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли
существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к
входу новых конкурентов
Товар дорог для
Большинство покупателей будет покупать по низшей
покупателей
цене
Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к
продавцу
Быстрые изменения
Растет риск инвестирования в технологию и
технологии
существующее может не окупиться из-за их
устаревания
Требования к капиталу
Большие требования делают решения об инвестициях
критичными, важным становится инвестирования,
растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет
конкурентная дифференциация и дифференциация
стоимости между фирмами разной степени
интеграции
Экономия на масштабе
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые
при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска изза возможности "чехарды изделий"
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в
58
которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более
жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят
на два типа:
- консолидированные отрасли - присутствуют несколько крупных игроков,
при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет
ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.
- фрагментарные отрасли - характерно отсутствие лидера, на рынке
функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль
характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба,
высокой степенью дифференциации.
По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может
меняться тип отрасли.
7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность
конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который
или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.
8. Природа
самого
продукта.
Продукты,
требующие
немедленного
употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут
долго и дешево храниться.
9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации
продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция
внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.
10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании
с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от
поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую
зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).
2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы
представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным
изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими
59
силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для
отдельно взятых ситуаций или отраслей.
1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на
соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на
характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает
новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается
конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при
уменьшении участников.
2. Изменения
в
составе
потребителей,
использования товаров. Выделенные силы
появление
новых
способов
меняют характер конкуренции,
поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются
новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.
3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую
базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации
товаров конкурирующих компаний.
4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом
изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и
более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые
перспективы для отрасли в целом.
5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к
товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию
компании и снижают себестоимость продукции.
6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового
мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только
расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое
происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура
конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций
остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.
7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:
- для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять
60
рынок своей продукции за пределы страны;
- низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;
- крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как
можно большем количестве стран;
- основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных
стран.
8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва
между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально
изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.
9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение
покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции,
поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на
заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С
другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более
низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие
товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным
обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных
товаров обостряет ценовую конкуренцию.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение
новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни –
мощный источник перемен в отрасли.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно
характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка,
поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам
сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние
последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний,
ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.
Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь
61
некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что
именно они определяют особенности развития отрасли.
62
Тема 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ФИРМЫ
1. Анализ ресурсов компании
2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании
3. SNW-анализ
4. Стратегический анализ: микроокружение
7.1. Анализ ресурсов компании
Анализ ресурсов компании включает в себя:
1) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),
2) анализ эффективности и результативности ресурсов.
Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:
- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;
- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика).
Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования
ценовой политики и рыночной позиции;
- инновации, которые формируют стратегию развития компании;
- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию
продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления
персоналом целям и задачам компании;
- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент –
маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров,
возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;
- информационные ресурсы;
- финансовые ресурсы;
- инфраструктура.
Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:
- результативность – это степень реализации запланированного;
63
- эффективность – это показатель стремления к конечному результату
(вариант правильности направления к цели).
Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают
результативностью
(в
процессе
реализации
получаем
запланированный
результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует
стратегическим целям компании).
Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект,
т.е., актив - это то, чем организация владеет и что она может использовать в
экономических целях. Управление активами предполагает ответы на вопросы:
- что является активами (материальными и нематериальными);
- всегда ли следует обладать правом собственности на актив;
- как оценивать активы.
Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые
помогают
материальным
генерировать
ценность.
Например,
знания
об
изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и
предлагать продукцию с требуемыми характеристиками.
7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ
компании
Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию
компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые
компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов
компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида
формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1) организация,
обладая
определенным
уровнем
ресурсов,
развивает
способности к деятельности, что сформирует возможность;
2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется
в
компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий
отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества,
64
когда ее замечают потребители.
Рис. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:
- трудновоспроизводим,
- имеет возможность длительного пользования,
- обладает превосходством,
- обладает устойчивостью к нейтрализации.
2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
- компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой
характеристики;
- компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного
направления (чаще возникают как результат синергизма);
- формирование и совершенствование компетенций – задача высшего
руководства;
- для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо
вложить в их создание больше, чем конкуренты;
- компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
- ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в
том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией
конкурентов.
Выделяют три категории ключевых компетенций:
- отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и
превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием
выживания на рынке);
- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем
будущем могут стать широкодоступными;
- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии
65
компании.
7.3. SNW-анализ
Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды
является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых
(Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется
дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (табл.).
SNW-анализ
Стратегические позиции и характеристики
Качественная
оценка
S
N
W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.
В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы
в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда
организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым
позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных
элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.
7.4. Стратегический анализ: микроокружение
I. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»)
Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и
66
опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер
предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше
давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности
увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать
на эти силы в свою пользу. Пять сил представлены на рис.
Рис. Модель «Пять сил Портера»
Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов
зависит от двух факторов:
- реакции существующих конкурентов,
- наличия барьеров для входа в отрасль.
Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.
1. Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в
отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с
завышенными издержками.
2. Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией
является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность
потребителей к существующим маркам.
3. Потребность в капитале.
4. Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта,
тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.
5. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже
вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и
ограничения в доступе к источникам сырья.
6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов
67
является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль.
Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов,
занимающих привилегированное положение.
С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является
стадия жизненного цикла отрасли.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции
зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти
показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных
ниже.
1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам
и потенциалу.
2. Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение
конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю, отобрав рынки
сбыта у конкурентов.
3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издержки
составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные
мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты
распределяются на меньшее количество изделий.
4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели
отношения клиента к компании:
- эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, считая
выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
- индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские
нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена
с нежелательными издержками;
- оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоценивать
свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта,
качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет
конкурентов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых
товаров, увеличение расходов на рекламу.
6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше
преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что
компании-конкуренты проявят к ним интерес.
68
7. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях,
ресурсной базе и условиях микроокружения.
8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже
слабой с последующим превращением ее в сильную).
9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение
конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем
сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на
невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние
производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;
- экономическая зависимость от отрасли;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между СЗХ.
Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции
Взаимосвязь факторов конкуренции
Условия спроса
спад спроса
рост спроса
Барьеры высокие Большая угроза избытка
Возможности роста цен при
входа
мощностей и ценовой войны ценовом лидерстве и
расширении деятельности
низкие Умеренная угроза избытка Возможности роста цен при
мощностей и ценовой войны ценовом лидерстве и
расширении деятельности
Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение
жизненного цикла отрасли.
3. Возможность покупателей «торговаться».
Степень давления со стороны потребителей зависит:
1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;
2) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и
потребителями.
Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на
цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а
покупателей мало;
69
- когда покупатели делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей
деятельности;
- когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая
побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью;
- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний
равнозначны;
- когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на
качество товаров и услуг промежуточных покупателей.
4. Возможность поставщиков «торговаться».
Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении
сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика
зависит от следующих факторов:
- способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения
условий поставок (цены и качества);
- уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
Мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
- когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
- когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления,
предлагая свою продукцию отрасли;
- когда потребители не являются важными клиентами;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого
переключаться с одного вида на другой;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;
- когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее
производство.
5. Угроза заменяющих продуктов.
Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную
угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители
представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с
чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны
обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в
70
отрасли.
Таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется
эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью
компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых
конкурентных преимуществ.
II. Карта стратегической группировки
Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов
на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является
разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные
позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших
конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так
и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы
процедуры конструирования карты стратегической группировки.
1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.
Построение карты стратегической группировки требует соблюдения
следующих правил:
- переменные по осям координат не должны коррелировать;
- переменные должны отражать отличия конкурентов;
- переменные должны носить дискретный характер;
- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить
несколько карт.
Рис. Карта стратегической группировки
После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов.
71
Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более
благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию.
Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.
Оценка действий соперничающих компаний
После анализа карты стратегической группировки проводится анализ
возможных действий конкурентов.
Рис. Схема анализа поведения конкурента
Лучший источник информации о конкурентах – это наблюдение за
ситуацией, анализ высказываний конкурентов, ежегодные отчеты, статьи в
отраслевых изданиях, экспозиции, беседы и т.д.
Анализ проводится по двум направлениям:
1. Устанавливается, что движет конкурентом. Анализ проводится по
двум направлениям.
1.1. Анализ
будущих
целей
конкурента
(изучение
финансовых
характеристик, отношения к риску, и структуры организации).
1.2. Анализ стратегических претензий конкурента, основанный на выявлении
убеждений конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли
2. Выясняется, что конкурент делает и может делать. По данному
направлению проводится анализ двух составляющих.
2.1. Анализ стратегии конкурента для выявления методов конкуренции
(определяются цели и средства достижения целей).
2.2. Анализ возможностей конкурента.
Характеристика конкурентов по стратегическим претензиям и размерам рынка
Стратегические претензии
- быть господствующим лидером
- превзойти лидера отрасли
- войти в лидирующую пятерку
- войти в первую десятку
- подняться в рейтинге
- превзойти соперника
Цели по размерам рынка
- агрессивная экспансия
(приобретения и внутренний рост)
- экспансия путем внутреннего роста
- экспансия путем приобретений
- сохранение существующей доли
- расширение рынка с целью
72
- сохранить позицию
- только выживание
получения кратковременной
прибыли
Характеристика конкурентов по конкурентной позиции и стратегии
Конкуренция позиция
- хватающий здоровяк, находящийся в движении
- хорошо защищающийся, способный удержать
существующее
- держится в середине своры
- пытающийся усилить позицию
- отбивающийся
- отступающий на защитную позицию
Конкурентная стратегия
- стремление к лидерству по цене
- фокусирование на нишах
- преследование, основанное на
дифференциации (по технологии,
качеству, ассортименту товаров,
сервису, имиджу)
Итогом анализа является составление прогноза действий конкурента
(профиля конкурентного поведения).
III. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители конкурентного
успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них
один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены
типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях;
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства;
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда;
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
73
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- ноу-хау в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита.
74
Тема 8. МИССИЯ ФИРМЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЦЕЛЕЙ
1. Роль стратегического видения в формировании стратегии фирмы
2. Роль миссии в деятельности и развитии организации
3. Определение целей
4. Отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и
«задачи» в стратегическом управлении
8.1. Роль стратегического видения в формировании стратегии фирмы
На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и
внутренние группы влияния (рис.1).
Рис. Группы, воздействующие на стратегический выбор
Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы
на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов,
выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной
компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация
на потребителя СЗХ и ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены
основные подходы к формированию стратегии.
1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного
стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен
для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.
2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким
ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней
75
среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.
3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты
стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку
компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники
становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в
большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия
большого количества сотрудников.
4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет
возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном
случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход
зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.
Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в
конкретной ситуации.
Элементы стратегического выбора представлены на рис.
Рис. Элементы стратегического выбора
Для формулирования генеральной цели организации основополагающим
является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том,
чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему
нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации,
комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно
мотивирует
коллектив
сотрудников
на
достижение
желаемого
образа
76
организации.
Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее:
идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор
направления развития начинается с осознания:
- куда компания должна идти;
- как изменится ситуация в отрасли;
- как это изменение скажется на положении компании.
Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд
важных параметров, среди которых:
1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние
на развитие компании;
2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;
3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;
4) новые географические или товарные рынки;
5) имидж компании и будущее компании.
Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении
желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому
формулирование видения является необходимым условием единения организации
и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.
Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса
фирмы:
 Какой фирма стремится стать?
 Какие потребности потребителей фирма собирается обслуживать?
Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его
личное представление о будущем организации и ее положении в окружающей
среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от
него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического
выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило,
во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы.
Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию
77
деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под
известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям
высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе.
Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко
распространено мнение, что видение – это особый дар, талант, индивидуальные
ментальные особенности руководителя. В некоторых публикациях утверждается,
что «видению нельзя научиться, можно только совершенствовать свои
способности и повышать эффективность их применения». Такая позиция
позволяет объяснить феномен успеха даже в тех организациях, где стратегическое
управление формировалось стихийно и неформально, без проведенного по всем
правилам стратегического анализа внутренней и внешней среды и обоснования
выбора стратегических альтернатив. Подтверждением субъективности видения
является тот факт, что, получая одно и то же образование в области
стратегического управления, менеджеры достигают различных результатов в
своей деятельности.
Стратегическое
видение
–
это
внутренний
документ,
необходимый
руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных
перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то
видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые
позволяют реализовать эту миссию.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
1. как они видят будущее своей компании;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной
перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск
случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с
общей политикой компании.
8.2. Роль миссии в деятельности и развитии организации
На вершине иерархической пирамиды вслед за видением располагается
78
миссия (генеральная цель) организации. Она детализирует общественный статус
организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на
различных
уровнях
управления.
В
стратегическом
управлении
миссия
организации не идентична заданию или плану, какую следует получить прибыль в
течение 10-15 лет, а представляет собой определение – что надо сделать, чтобы
получить прибыль в запланированном объеме.
В современной теории и методологии стратегического управления нет
однозначного подхода к формулированию миссии организации. Миссия может
формулироваться в одном из следующих направлений:
 миссия-политика - определяет основополагающие, применяемые в
настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации,
долгосрочные
правила
принятия
управленческих
решений,
направления
формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, стейкхолдерами, государством и общественностью); миссия-политика призвана
сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет
организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее
развития;
 миссия-ориентация - объединяет цели и задачи организации, выстраивает
их в едином направлении; преимущественно миссия-ориентация разрабатывается
для
определения
формулирования
внутренней
деятельности
организации,
развивать
организационную
культуру
-
задача
в
ее
компании,
способствующую стабилизации и усилению конкурентной позиции; миссияориентация
представляется
как
методическое
обеспечение
принятия
управленческих решений, совокупность слоганов и лозунгов, побуждающих
персонал проявлять лояльность компании и подготовляющих компанию для
будущей деятельности;
 миссия-предназначение - характеризует положение организации во
внешней среде: конкурентную позицию в отрасли, вклад в развитие экономики
страны, региональный статус, влияние на глобальные экономические процессы,
значение для общества, социальную роль, имидж, вклад в развитие цивилизации,
место в системе экологической безопасности и др.; при формулировании миссии79
предназначения
перед
высшим
менеджментом
главной
является
задача
идентификации организации во внешней среде, ее восприятие всеми участниками
экономической и предпринимательской деятельности;
 бизнес-идея - конкретизирует виды деятельности, которые развивает
организация:
предпринимательская
деятельность,
которой
придерживается
организация в настоящем и к которой стремится в будущем, текущая и будущая
рыночные позиции, текущая и будущая группы потребителей, тип организации,
который стремится сформировать лидер; для формирования бизнес-идеи
необходимо:
1)
установить
потребности,
которые
удовлетворяет
или
собирается
удовлетворять организация;
2) выделить целевую группу клиентов (потребителей), чьи потребности
определяют отрасль деятельности организации;
3) создать технико-технологическое обеспечение, позволяющее наиболее
эффективно и качественно работать организации в выбранной отрасли и с
определенной группой клиентов.
При формулировании миссии организации также возможно отражение
нескольких или всех вышеперечисленных ее аспектов.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то
миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания
производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в
чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть
удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой
для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение
прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще
ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта
прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.
Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:
- потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);
- группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);
80
- действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую
ценность).
Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.
1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде
многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты
согласования интересов различных групп.
2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В
первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.
3. Важным
является
понимание
и
принятие
миссии
большинством
сотрудников компании.
4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить
только той компании, для которой она разработана.
5. Главным
критерием
эффективной
формулировки
миссии
является
направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.
Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия
компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на
формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо
формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические
ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано
повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия
является комплексной целью, которая, формирует основу для ориентиров,
разъясняет основные принципы и способы достижения.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что,
как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные
направления движения организации и отношение организации к процессам и
явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы
она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в
81
особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть
сформулирована
таким
образом,
чтобы
она
исключала
возможность
неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого
и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде
так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально
считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы, сформулированные в положении о миссии утверждения разделились если не всеми, то
большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это
отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до
сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает
миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей
деятельности ее положениям.
Миссия может быть сформирована в виде одного предложения (или даже
отдельного слогана), но нередко миссия представляет собой многостраничный
программный документ. Как правило, чем более крупной является компания, тем
более детально разрабатывается ее миссия. При формулировке миссии вновь
создаваемой компании в нее полезно включить:
- указание на вид бизнеса, которым компания намерена заниматься, и/или
какие потребности каких групп клиентов она собирается удовлетворять;
- определение характера взаимоотношений с внешней средой, которые
необходимо сформировать в процессе становления деятельности организации;
- характеристика формируемых взаимоотношений с персоналом организации.
В России миссия организации включается в ее Устав.
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной
конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует
учитывать пять факторов:
82
1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия,
формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого
персонала;
3. состояние внешней среды;
4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих
целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.
Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только
той компании, для которой она разработана.
Художественно
оформленная
миссия
служит
хорошей
презентацией
компании.
Примеры формулировки миссии
POLAROID - мировой лидер в области фотографии: "Наша цель совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой
аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на
фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения
жизни."
MARY KAY - компания, производящая средства по уходу за кожей и
декоративную косметику: "Украшать жизнь женщин во всем мире.
Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию,
открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и
предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем
все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли
реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на
позитивную философию нашей Компании."
Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио и видео
аппаратуры, средств телекоммуникаций: "Мы группа молодых людей, которые
наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".
IBM - международная компания, работающая в сфере современных
информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и
комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых
решений и т. п.: "Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и
производстве самых наукоемких технологий".
Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей
различных
модификаций
и
для
любой
сферы
жизни:
"Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу
многих людей".
Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а
83
также оказывает весь спектра услуг, связанных с печатью фотографий:
"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".
Apple Computer, Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и
программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для
профессионалов:"Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для
людей во всем мире".
8.3. Определение целей
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются
стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап
планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая
деятельность организации.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых
направлена ее деятельность.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление
развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого
аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
У разных авторов существуют различные классификации целей. Примерно
совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели.
Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на
краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели
существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна
большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между
долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные
цели, их называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды,
характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои
собственные цели.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,
представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более
84
низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют
более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают
своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются
их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы
устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели,
можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему, цели
должны быть:
 Конкретными
 Измеримыми
(Specific);
(Measurable);
 Согласованными
(Agreeable, Accordant);
a.
с миссией компании;
b.
между собой;
c.
с теми, кому предстоит их выполнять.
 Достижимыми
(Realistic);
 Определенными
во времени (Timebounded);
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
 Выявление
и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде
фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется
внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели
должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя
тенденции, отражать их.
 Установление
целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик
деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет
также система критериев, которыми пользуются при определении целей
организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми
располагает организация.
85
 Построение
иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение
которых
будет
приводить
общеорганизационных
целей.
к
достижению
отдельными
подразделениями
Предполагает
построение
«дерева
целей»,
в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».
 Установление
индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным
инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня
отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий
успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается
в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех
ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак
не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме
изменения целей:
 Цели
корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
 Упреждающее
изменение целей. При этом подходе устанавливаются
долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей
разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления
целей в организации, является степень делегирования права принятия решений
по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей
в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то,
что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
8.4. Отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и
«задачи» в стратегическом управлении
Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к
которым стремится организация. Одним из существенных решений при
планировании является выбор цели организации.
Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем,
то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями
86
представлены в табл.
Отличительные характеристики миссии и целей компании
Показатели
Временной критерий
Направленность
информации
Особенности
формулировки
Измеримость
Миссия
Устремлена в будущее, но не
имеет временных определений
На внешнюю среду:
потребителей, общество, регион,
их интересы, ценности и
ожидания
Общие термины, которые
освещают образ компании, стиль
и т.п.
Преобладают качественные
характеристики и относительный
масштаб выражения
Цели
Всегда предполагают сроки их
достижения
Внутрифирменная ориентация
(улучшение ресурсов,
резервов)
Имеют конкретное выражение
результатов
Цели количественно измеримы
и могут быть однозначными и
множественными
Цели должны обладать рядом характеристик.
1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить,
в каком направлении осуществлять движение.
2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы
их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить
достижимость.
3. Цели
должны
быть
достижимыми
с
точки
зрения ресурсов и
возможностей компании.
4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования,
длительные или короткие временные промежутки.
5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми.
С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели.
Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и
выраженную финансовыми параметрами.
Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой, повышением
конкурентоспособности (например, опережение конкурентов по качеству,
улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.)
Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании.
Считается,
что
сформулированные
стратегические
цели
должны
быть
87
амбициозными.
Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели
предприятия это как минимум 50% успеха его деятельности. Ведь цели
предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием
вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды:
- задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными
сторонами организации, которые важно использовать;
- задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами
организации.
Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.
Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной
стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых
решается общая задача.
В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для
достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения
отдельных программ и проектов.
В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить
необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные,
кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их
между стратегическими зонами, задачами и программами.
Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных
преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как
подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным
ресурсам
(аналогичные
им
могут
быть
приобретены
конкурентами)
и
маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация
способностей является более сложным процессом, так как способности являются
продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.
Миссия фокусируется на текущей предпринимательской деятельности
88
организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не
формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей,
определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой
констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной
позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с
внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации.
Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они
нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По
сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют
количественные оценки.
В
стратегическом
управлении
определение
целей
складывается
из
следующих этапов:
1. Преобразование видения в специфические исполнительские цели (как
правило, с помощью what-if анализа).
2. Создание критериев контроля достижения целей в виде конкретно и
однозначно
определяемых
количественных
и
качественных
показателей-
индикаторов успешности реализации поставленных целей и задач. При этом
следует иметь в виду, что если не удается найти конкретных критериев
достижимости цели, возникает необходимость пересмотра стратегических целей,
уточнение их формулировок и интерпретации.
3. Стимулирование
организации
к
тому,
чтобы
она
могла
стать
изобретательной и сфокусированной при реализации стратегии, т. е. при
неизменности курса стратегического развития организации ее реальные стратегии
должны быть достаточно оригинальны, при этом необходимо обеспечить их
соответствие текущей ситуации на рынке и внутри организации.
4. Разработка процедур (внутрифирменных правил принятия решений),
направленных на предотвращение чрезмерного роста издержек, если цели
требуют гибкости и адаптации к изменению ситуации.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во
внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной
организацией стратегии.
89
Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием
вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность
организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи
разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или
сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с
внешними угрозами или слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе
стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, а за ее
исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.
План-программа - это комплекс мер, направленный на реализации выбранной
стратегии
или
стратегической
задачи,
сбалансированный
по
срокам,
исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или
работы, в ходе которых решается общая задача.
Приведем пример:
1. Эффективное управление производством;
2. Эффективная система логистики;
3. Рост капитализации компании;
4. Построение эффективных отношений взаимодействия с клиентом;
5. Создание эффективной системы управления персоналом.
90
Тема 9. SWOT – АНАЛИЗ
1. Определение конкурентных преимуществ предприятия
2. Понятие SWOT-анализа
3. Как провести SWOT-анализ
9.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия
Исследование внешней среды предприятия позволяет, оценив условия, в
которых предприятие функционирует, выявить его конкурентные возможности,
т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую
очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят
изменения, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов
открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной конкурентной деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому, исследуя внешнюю среду, следует концентрировать внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.
Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но
не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их
использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса
сервисных
услуг
могут стать нереальными
при отсутствии
достаточно
квалифицированного персонала или необходимых финансовых средств.
Американские исследователи А.Л.Томпсон и А.Дж.Стрикленд предложили
примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым
позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также
возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
 компетентность;
 адекватные финансовые ресурсы;
 хорошая репутация у покупателей;
91
 признанное рыночное лидерство;
 изобретательность в стратегии;
 защищенность от сильного давления конкурентов;
 наличие преимущества по издержкам;
 наличие конкурентного преимущества;
 достаточный инновационный потенциал;
 высокий уровень маркетинговой деятельности;
 лучшие возможности производства;
 проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
 отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способностей и
глубокого понимания проблем;
 недостаточный финансовый потенциал;
 низкий уровень маркетинговой деятельности;
 отсутствие четких стратегических установок;
 слабое представление о ситуации на рынке;
 незащищенность от давления конкурентов;
 наличие внутренних производственных проблем;
 отставание в области исследований и разработок;
 узость ассортимента товаров;
 недостаточно определенный имидж;
 неудовлетворительная организация сбыта;
 недостаток средств для финансирования необходимых изменений.
Возможности:
 перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
 расширение производства;
 расширение ассортимента товаров;
 ослабление позиций конкурентов;
 появление новых технологий;
 рост емкости рынка;
92
 уменьшение барьеров на рынках;
 производство сопутствующих товаров;
 возможности стимулирования спроса.
Угрозы:
 появление новых конкурентов;
 рост продаж товаров-заменителей;
 замедление роста рынка, спад;
 неблагоприятная политика правительства;
 затухание деловой активности;
 усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
 изменение потребностей и вкусов покупателей;
 неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
 неблагоприятные демографические изменения.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит
выделить конкурентные возможности предприятия.
Под конкурентными возможностями следует понимать привлекательные
направления усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных
преимуществ.
Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а
также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и
позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные
(осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия
(основные фонды, денежные средства и т.д.).
Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж
предприятия, квалификация персонала и т.д.
Определение конкурентных преимуществ осуществляется с помощью метода
SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов:
Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности,
угрозы), предполагающего использование матрицы (рис. 1).
93
Рис. 1. Матрица SWOT
Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и
угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из
полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей
предприятия.
Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя –
в О и Т.
Наиболее благоприятные конкурентные преимущества открывает поле СИВ,
предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования
сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И,
наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого
характерна слабость позиции предприятия перед надвигающимися угрозами.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может
стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза
может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если
конкуренты не устранили эту же угрозу.
9.2. Понятие SWOT-анализа
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для
94
оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы
делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые
стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Внутренняя обстановка
фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ
является этапом разработки маркетинговой стратегии.
Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и
внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:
Положительное влияние
Strengths (свойства проекта или
Внутренняя
коллектива, дающие преимущества перед
среда
другими в отрасли)
Opportunities (внешние вероятные факторы,
Внешняя
дающие дополнительные возможности по
среда
достижению цели)
Отрицательное влияние
Weaknesses (свойства, ослабляющие
проект)
Threats (внешние вероятные
факторы, которые могут осложнить
достижение цели)
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции
по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth
Andrews).
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед,
Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили
технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения
фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов),
которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических
категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и
странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Методология
SWOT-анализа
предполагает,
во-первых,
выявление
внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и
угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные
преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных
95
преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции
и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные
обстоятельства?
Какие
слабости
требуют
корректировки,
исходя
из
стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на
успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные
возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны
фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию
благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Этапы SWOT анализа:
1. Обозначение цели SWOT-анализа
2. Определение сильных и слабых сторон
3. Определение рыночных возможностей и угроз
4. Ранжирование и уточнение формулировок сильных и слабых сторон
5. Ранжирование и уточнение формулировок рыночных возможностей и угроз
6. Формирование матрицы SWOT
7. Формулировка критериев выбора стратегии
8. Анализ «отвергнутых» стратегий
9. Примерная оценка стоимости выбранной стратегии
10.Утверждение стратегии
В 1982 году профессор Heinz Weihrich опубликовал работу [Weihrich, 1982] ,
в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он называет
как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу
систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и
возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich,
1982]. Профессор Weihrich предложил строить стратегии поведения фирмы на
основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних
факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость
96
построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно
позволить
отслеживать
изменения
конкурентной
среды
при
построении
стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как
расширенная SWOT модель (extended SWOT matrix), или как интегрированная
SWOT модель (integred SWOT matrix). Однако в большинстве работ по
стратегическому планированию по-прежнему можно встретить термин «SWOT
анализ», хотя они используют модель Weihrich'а.
Процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT
матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

Анализ внешнего окружения

Анализ внутреннего окружения

Построение стратегий и тактических действий
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы
сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных
стратегий.
Каждая
группа
стратегий
использует
определенную
парную
комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу
подвергаются пары следующих показателей:

Силы - возможности (S-O)

Силы - угрозы (S-T)

Слабости - возможности (W-O)

Слабости - угрозы (W-T)
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор
стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и
внешних обстоятельств. Так при анализе пары факторов «Силы - возможности»
формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для
другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
Cтратегии WT слабости - угрозы (mini-mini)
Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать
слабости и угрозы.
Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi)
97
Стратегии
данной
группы
пытаются
минимизировать
слабости
и
одновременно максимизировать возможности.
Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini)
Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и
минимизировать угрозы.
Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi)
Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать
одновременно как силы, так и возможности.
Обсуждение концептуальных основ стратегического планирования на основе
применения SWOT анализа профессор Heinz Weihrich проиллюстрировал на
примере. Для иллюстрации возможностей своего подхода он выбрал пример
формирования стратегии компанией Volkswagen, с которой профессор активно
сотрудничал. Компания Volkswagen (Германия) испытывала трудности в начале
1970-х годов. Однако она сумела применить такие стратегии, которые позволили
ей занять выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия. SWOT
анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент
стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT
анализу уделяется самое пристальное внимание.
Основные направления развития SWOT анализа:

отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной
среды.

учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием
классический моделей стратегического планирования.
разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций
на рынке.
9.3. Как провести SWOT-анализ
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы,
изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие
ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего
предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или
98
какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила
может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам,
наличии
передовой
технологии
и
современного
оборудования,
высокой
квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции,
известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве
примера
слабых
сторон
можно
привести
слишком
узкий
ассортимент
выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток
финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые
ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве
примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших
конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства
вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что
возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше
предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз:
выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может
быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего
дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так
как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазинадискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом
зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень
сервиса.
Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT99
анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия
Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап
позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего
предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия,
вам необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое
предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной
вашего предприятия, а что — слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны
вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).
Рисунок 2. Матрица SWOT-анализа.
Сильные стороны предприятия Рыночные Возможности
(Strengths)
(Opportunities)
Слабые стороны предприятия
(Weaknesses)
Рыночные Угрозы
(Threats)
Проиллюстрируем эту методику примером.
Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком
параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших
сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие
взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество
и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у
вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей
продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала,
скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия,
прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и
100
услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо
кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку
новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это
качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия,
эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами
дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Далее вам следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в
первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — те
сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой
области. Для вас мы привели в таблице 1 несколько примеров сильных и слабых
сторон по параметрам «Организация» и «Производство».
Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия
Параметры
оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация
Высокий уровень квалификации
руководящих сотрудников
предприятия
Низкая заинтересованность
рядовых
сотрудников в развитии
предприятия
2. Производство
Высокое качество выпускаемых
товаров,
проверенный и надежный
поставщик комплектующих
Высокая степень износа
оборудования,
до 80% по отдельным группам.
Себестоимость продукции на 10%
выше,
чем у основных конкурентов
3. и т.д.
После этого из всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия
вам необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые
стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
(рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким
же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при
дальнейшем анализе.
Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу
101
своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и
угроз.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» —
оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия
и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и,
соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически
идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
1. Составьте перечень параметров, по которому вы будете оценивать
рыночную ситуацию;
2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что —
угрозой для вашего предприятия;
3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и
занесите их в матрицу SWOT-анализа.
Перейдем к примеру.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять
следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость
рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего
предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных
конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на
рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными
участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников,
наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих
и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс маната (доллара, евро),
уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика
государства и т.п.)
102
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической
стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень
законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание
уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров,
технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки
развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и
половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше
предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и
т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и
система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и
услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы
климатическая
зона,
в
которой
работает
ваше
(принимается в расчет
предприятие,
состояние
окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и
т.п.)
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень
стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).
Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый
столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие
возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице
помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего
предприятия.
Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Параметры
оценки
1. Конкуренция
Возможности
Угрозы
Повысились барьеры входа на
рынок:
с этого года необходимо
получать
В этом году ожидается выход
на рынок крупной иностранной
компании-конкурента
103
лицензию на занятие данным
видом
деятельности
2. Сбыт
На рынке появилась новая
розничная
сеть, которая в данный момент
выбирает поставщиков
С этого года наш крупнейший
оптовый
покупатель определяет
поставщиков
по результатам тенде
3. и т.д.
После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо
выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого
каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав
себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и
«Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события,
которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на
ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в
соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).
Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный
перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также
открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности.
Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить
имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными
возможностями и угрозами.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с
возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и
угрозами
позволит
вам
ответить
на
следующие
вопросы,
касающиеся
дальнейшего развития вашего бизнеса:
1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя
сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
104
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно
больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка
применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).
Таблица 3. Матрица SWOT-анализа
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Появление новой
розничной сети
2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество
продукции
2.
3. и т.д.
УГРОЗЫ
1. Появление крупного
конкурента
2. и т.д.
2. За счет чего можно снизить
1. Как воспользоваться
угрозы
возможностями
Удержать наших покупателей
Попытаться войти в число
от перехода
поставщиков
к конкуренту,
новой сети, сделав акцент на проинформировав их
качестве нашей продукции.
о высоком качестве нашей
продукции.
3. Что может помешать
воспользоваться
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
возможностями.
1.Высокая себестоимость Новая сеть может отказаться
продукции
от закупок
2.
нашей продукции, так как
3. и т.д.
наши оптовые
цены выше, чем у
конкурентов.
4. Самые большие опасности
для фирмы
Появившийся конкурент
может предложить
рынку продукцию,
аналогичную нашей,
по более низким ценам.
Заполнив эту матрицу, вы обнаружите, что:
1. определили основные направления развития вашего предприятия
(ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися
возможностями);
2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие
скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки
таблицы 3).
Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об
этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на
наверняка интересующем вас вопросе:
Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?
105
На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа
информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно,
данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно
сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии,
отделов
производства
и
продаж,
переговорив
с
вашими
работниками,
владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если
вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких
ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить
какую-либо важную деталь.
Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить
несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько
источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:
1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые
иногда публикуются в газетах и журналах;
2. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения,
уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие
полезные данные);
3. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав
маркетинговое исследование у специализированной компании.
Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только
вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для
предприятия каждой из них.
Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Матрица возможностей
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное
106
значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС,
необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям
СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся
возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.
Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.4).
Влияние угроз на предприятие
Рис. 1.4. Матрица угроз
Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую
опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы ВТ, СК и HP
также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке.
Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из
поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их
срочного устранения при этом не стоит.
107
Тема 10. ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
1. Базовые варианты стратегии по М. Портеру
2. Классификация типов конкурентного поведения
3. Стратегии в сфере массового производства
4. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих
организаций
6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
10.1. Базовые варианты стратегии по М. Портеру
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для
укрепления конкурентоспособности компании в 1980 году в книге «Конкурентная
стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.
Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий
вид. Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою
популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом
Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для
успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться
на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что
как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей,
компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии
придерживаться.
Стратегии по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от
широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:
1. Дифференциация – создание такого продукта или услуги, которая
воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная;
2. Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке
по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство
продукта и продвижение его на рынок;
3. Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей
определенного сегмента рынка:
108
1) либо на основе дифференциации продукта;
2) либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.
Рисунок 1. Базовые варианты стратегии по М. Портеру
Стратегия лидерства по затратам (Cost Leadership)
Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких
затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами
без ухудшения качества.
Цель стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед
конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может
продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом
случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.
Она возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой
продукции и отлаженных каналов сбыта. Компания, осуществляющая данную
стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она
требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой
сети, захвата определенной доли рынка и т.д. Доминирующая роль в стратегии
играет производство, где существуют иерархическая структура управления,
имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в
издержках.
Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает
следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.
1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении
109
затрат на комплектацию.
2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей,
поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен
продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди
имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные
условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.
Риски стратегии достижения низких издержек.
Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную
сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению
издержек, что может свести к нулю все предьщущие инвестиции и с трудом
завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут
найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания,
усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на
этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо
работать, — завоевание интересов покупателей за счет предложения дополнительных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет
покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене.
Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что
покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного
качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д.
Обобщая сказанное, можно заметить, что значительные инвестиции в снижение
издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей
стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим
потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.
Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам,
менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по
сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая
лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие
вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная
110
стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по
издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания
достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его
или приблизиться к нему.
Стратегия дифференциации (Differentiation)
Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает
стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить
уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его
особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.
Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие
ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но
затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за
счет установления более высокой цены.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие
товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с
характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий,
обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.
Обычно выделяют следующие виды дифференциации:
1. Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном,
лучшим, чем у конкурентов;
2. Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по
сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам
(это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное
обслуживание, обучение и консультирование клиентов);
3. Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который
осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал
111
конкурентов;
4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или
продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.
Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:
1) высокое качество товара и надежность;
2) торговая марка, статус, предназначение товара;
3) технические приоритеты и инновации;
4) отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы
распределения);
5) квалификация и опыт работников;
6) выгодное местоположение.
Риски стратегии дифференциации.
Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в
уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то
стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия
дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут
скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как
всякий раз товары конкурентов будут изменяться
аналогичным
образом,
вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные
от предлагаемых конкурентами.
Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании
создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара,
которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные
ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:
1. Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат
покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан
покупателем;
2. Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком
большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги
112
превосходят потребности покупателя;
3. Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее
удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими
ценами);
4. Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация
только на материальные атрибуты при ее проведении;
5. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает
в качестве ценности товара.
Стратегия фокусирования (Focus)
Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по
масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом
потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на
относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного
ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.
Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют два направления фокусирования:
1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь
преимущества в издержках;
2) усиливает дифференциацию продукции.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над
конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом
основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и
уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить
рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая
сводится к определению назревших проблем.
Риски сфокусированной стратегии.
Фокусирование подвержено некоторым рискам.
Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути
приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте.
Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и
113
предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на
весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение
влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для
завоевания потребительских предпочтений.
В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет
внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно
снизят его прибыльность.
Стратегия «Застрявший на полпути» (Stuck in the middle)
1. Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в
сравнении с отраслью;
2. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие
темпы роста при высоком уровне рентабельности;
3. Проявление отсутствия выбора;
4. Особенно опасно для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.
Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из
предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить
свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути,
оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке
оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится
идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе
всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и
дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.
Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления
низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм,
предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий
114
уровень
корпоративной
культуры
и
противоречивость
организационного
устройства и системы стимулирования.
Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное
стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства
в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что
обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно,
необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать
определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо
достичь
некоторой
уникальности
(дифференциации).
Последние
две
альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на
рынке и даже объем продаж».
Методы выбора стратегий:
1) метод PIMS – моделирование влияния стратегических факторов на
показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);
2) метод кривых освоения – строится на зависимости размеров затрат на
производство от его объема;
3) метод жизненного цикла товара, то есть для каждой стадии (освоение,
рост, зрелось, спад) определяются приоритетные стратегические направления и
действия;
4) метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями,
формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и
контролируемая данным предприятием доля рынка;
5) метод «мак-кинси» (матричный), основными оценочными показателями
служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и
привлекательность рынка (аналогичные три оценки).
Выбор позиции предприятия
Выбор позиции фирмы в соответствующей СЗХ зависит от конкуренции.
Бостонская консультационная группа предложила использовать матрицу для
определения перспектив роста объема спроса. Задается размер матрицы по вертикали, а по горизонтали дается размер соотношения доли рынка, принадлежащего
фирме и ее ведущему конкуренту (рис.).
115
Матрица оценки будущих темпов роста СЗХ
Высокий
Рост
объема
спроса
"Звёзды"
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
"Собаки"
Низкий
Высокая
Низкая
Доля рынка по сравнению с долей
ведущего конкурента
В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции используют соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ
и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Для каждой СЗХ
делается оценка будущих темпов роста, пересчитываются доли рынка и
полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для наглядности
можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого пропорционален
ожидаемым размерам спроса, а затененный сегмент внутри круга покажет долю
рынка, которую фирма собирается захватить. Можно также записать ожидаемый
удельный вес СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы.
На основе диаграммы БКГ возможен следующий набор решений
 "звезды" оберегать и укреплять;
 по возможности избавляться от "собак" если нет веских причин для их
сохранения;
 для "дойных коров" необходим жесткий контроль капиталовложений и
передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
 "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не
смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".
Матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств
между СЗХ в будущем. Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от
долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продумыва116
нием соотношений между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Это необходимо для обеспечения равновесия между краткосрочной и
долгосрочной рентабельностью. При этом не надо допускать совпадений фаз
жизненных циклов различных СЗХ; их необходимо рассредоточивать во времени,
обеспечивая тем самым высокий спрос в течение длительной перспективы.
10.2. Классификация типов конкурентного поведения
В решении задачи классификации типов конкурентного поведения фирм
существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов,
закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый
биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами для
классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно
этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:
1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной
новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и
эффекта масштаба;
2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого
рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально
инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного
рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и
«патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и
новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям
потребителей.
10.3. Стратегии в сфере массового производства
Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и
117
инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентом. Эти
фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих,
множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента,
способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на
НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются
серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.
Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким
уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами,
свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой
транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы
деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех
отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д.
Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития
виолентов и зависимости от динамики развития:
1. «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный
темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вицелидеров» и остальных;
2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной
диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3. «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм,
бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От
общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 12%, но они же создают от 1/3 до ½ ВНП и выпускают более половины всей
промышленной продукции.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные
отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы»
относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке:
118
технические и организационные преимущества в важном и перспективном
сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп,
Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей
для тяжелых коммерческих спутников.
Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге
товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких
обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым
качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с
программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились
первые миллионы пользователей.
Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать
конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм.
Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения
программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с
ней других программ. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось,
издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело
интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося
роста фирма – «лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы»
наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивается
«лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и
он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает
динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она
может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном
тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой
международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна
119
эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске
новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а
крупное производство рисковать не может.
Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на
рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттеняют компаниюноватора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что
фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую
выгоду. Коммерчески выгодным изобретение становится лишь при массовом
тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии.
Как раз здесь проявляются преимущества виолента - «слона». Благодаря широко
диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает
наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность
добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
- стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией
и соответствующим распылением сил;
- общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы
производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в
сохраняемых организациях.
10.4. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые,
средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия
дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В
патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие
подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосре120
доточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не
нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть
свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент
использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара
возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.
Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.
Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это
трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути:
участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов
и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли
стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут вступать: уникальный
технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой
области, все, более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет.
Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми
достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей.
Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность
патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех
пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую
нишу и обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее
заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научнопроизводственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером
многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов
главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло
с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к
электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
121
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в
объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500
является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со
стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем
получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то
время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемой патиентом, для
крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально
приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей.
Ее нельзя кардинально реструктуризировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как
дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое
самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих
спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Leyland, потом
вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции
знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум
направлениям:
 стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей, Этот путь
типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ
рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации.
Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если
объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост.
Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;
 смена стратегии и превращение в крупного виолента.
10.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих
организаций
Фирмы-эксплеренты («первые ласточки») - в основном небольшие
организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в
создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых
технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных
122
нововведений фирмы-эксплеренты, отличаются своей целеустремленностью,
преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера,
большими расходами на НИОКР.
Фирма-эксплерент в своем развитии сначала созидается или существует как
компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от
множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск
принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части
привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется.
Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или
изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной
задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело
внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические
центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка
фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных
способов.
Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей.
Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период
бурного подъема.
С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового
товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации
позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская
ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем
сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести,
чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее
свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая
цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка
123
обретает очень высокую конкурентоспособность.
У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых
товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).
У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые
возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие
экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии
фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на
рынке позицию вице-лидера, также опасную.
Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии.
Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются
руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию.
Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы,
без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся
крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более
узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов
немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал
массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен
быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть
(виолентная стратегия).
10.6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку эконо124
мически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они
берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов.
Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с
одной стороны, диффузии нововведения, с другой – их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и
технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это
ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений
за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых
услуг на основе новых технологий.
Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с
интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности:
сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись,
коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.
Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания,
используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные
ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом
коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у
некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их
гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мышипереростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки – производственная политика крупных
фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам
– мелким коммутантам.
125
Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер
деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирмкоммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности
(например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально
защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике,
электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла
товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки
известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в
выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними
расходы на НИОКР и т.п. Мелкое подражательное производство оказывается
эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм.
Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их
ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и
возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
126
Тема 11. Разработка и реализация стратегий
Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для
этого необходимо разработать механизмы для реализации стратегии.
Процесс реализации стратегии требует эффективного стратегического управления. Хорошая стратегия может быть плохо реализована, в результате чего появятся дополнительные трудности для предприятия и, напротив, эффективное
управление предприятием на стадии реализации стратегии может способствовать
значительному успеху, даже если были допущены ошибки при выработке
стратегии.
Выработка механизмов по реализации стратегии требует решения следующих задач:
1 Установление приоритетности среди целей и задач организации и
перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой
выбранной стратегии;
2 Установление соответствия между выбранной стратегией и внутрифирменной деятельностью, с целью организации и мобилизации всех ресурсов
предприятия на реализацию общефирменных стратегий. Это относится к
корректировке организационной структуры, систем управления, формированию
соответствующей политики в организации, поддерживающей стратегию;
3 Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля и
методов управления организацией.
Основным инструментом выполнения стратегического плана и реализации
выбранных стратегий является бизнес-план. Бизнес-план имеет конкретную
целевую направленность. Он разрабатывается под одну из целевых установок и
стратегий. В бизнес-плане более четко отражается взаимосвязь функциональных
составляющих: план производства, план маркетинга, финансовый план,
организационный план.
Также реализация стратегии осуществляется через разработку программ,
бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и
краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии
каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему
127
руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть
представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
1) уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их
корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
2) доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников
предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс
реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение
которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть
программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении
изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на
предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для
этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального
сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого
настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
8.2.
Стратегия роста фирмы
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом.
Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из 5 этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение
этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
128
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия.
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь
обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять
настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в
производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние,
связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из
целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к
следующей стратегии.
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма
продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают
укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования
предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций,
модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние
перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно
дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост
доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться
негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей
129
данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток
разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то
руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к
реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного
роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для
вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская
длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки
системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
. начало предпринимательской деятельности;
. молодая компания, борющаяся за своё выживание;
. однопродуктовое специализированное предприятие;
. диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом
может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислим лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы:
- интенсификация рынка,
- диверсификация,
- межфирменное сотрудничество и кооперация,
- внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой
активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать
болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и
прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа,
130
позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии
падения, то есть переориентации из наступательной в
наступательно-
оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания
объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом
на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может
использовать один из 3-х наиболее вероятных подходов:
. экономия с чётким намерением быстрого оживления;
. сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое
оживление;
. стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в
случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии
роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с
одной стороны, быстрых, решительных, полностью координированных действий,
с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно
поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая
централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду
с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды
разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
. перестройка управления
. финансовая перестройка
. перестройка маркетинга.
131
ТЕМА 12. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА
1. Определение социальной ответственности бизнеса
2. Глобальный Договор
12.1. Определение социальной ответственности бизнеса
Общепринятого
определения
социальной
ответственности
бизнеса
в
международной практике не существует, что дает повод понимать термин
"социальная ответственность бизнеса" каждому по-своему.
Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и
социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т.д.
Социальная ответственность бизнеса — ответственность субъектов
бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных
законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия,
сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и
общества в целом.
Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного
внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в
замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся
ресурсной базой для данного вида бизнеса.
Социальная ответственность бизнеса (СОБ) — это добровольный вклад
бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической
сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий
за рамки определенного законом минимума.
Данное определение скорее идеальное, и не может быть полностью
претворено в действительность хотя бы потому, что просчитать все последствия
одного решения просто невозможно. Но социальная ответственность — это не
правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе
принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим
собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в
процессе социализации.
132
Обобщая можно сказать, что социальная ответственность бизнеса — это
влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнесрешения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют.
Данное определение социальной ответственности бизнеса скорее идеальное,
и не может быть полностью претворено в действительность хотя бы потому, что
просчитать все последствия одного решения просто невозможно. Но социальная
ответственность бизнеса — это не правило, а этический принцип, который
должен быть задействован в процессе принятия решения.
Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер:
1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает
выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата
заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест
(расширение рабочего штата).
2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает
обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни:
повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение,
строительство жилья, развитие социальной сферы.
Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван
«корпоративной ответственностью».
3.
Третий,
высший
уровень
социальной
ответственности
бизнеса
предполагает благотворительную деятельность.
К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести:
1. Безопасность труда
2. Стабильность заработной платы
3. Поддержание социально значимой заработной платы
4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников
5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и
программы подготовки и повышения квалификации
6. Оказание помощи работникам в критических ситуациях
К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести:
1. Спонсорство и корпоративная благотворительность
133
2. Содействие охране окружающей среды
3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью
4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях
5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск
качественных товаров)
Типы социальных программ:
· собственные программы компаний;
· программы партнерства с местными, региональными и федеральными
органами государственного управления;
· программы партнерства с некоммерческими организациями;
·
программы
сотрудничества
с
общественными
организациями
и
профессиональными объединениями;
· программы информационного сотрудничества со СМИ.
Мотивы социальной ответственности бизнеса:
1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести
кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке.
2. Рост производительности труда в компании.
3. Улучшение имиджа компании, рост репутации.
4. Реклама товара или услуги.
5. Освещение деятельности компании в СМИ.
6. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной
перспективе.
7. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социальноответственных компаний выше, чем для других компаний.
8. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.
9. Налоговые льготы.
Инструменты реализации социальных программ:
1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь
2.
Добровольное
вовлечение
сотрудников
компании
в
социальные
программы
3. Корпоративное спонсорство
134
4. Корпоративный фонд
5. Денежные гранты
6. Социальные инвестиции
7. Социальный маркетинг
Корпоративная социальная ответственность (КСО, также называемая
корпоративная
ответственность,
ответственный
бизнес
и
корпоративные
социальные возможности) — это концепция, в соответствии с которой
организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за
влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров,
местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы.
Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства
соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно
принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и
их семей, а также местного сообщества и общества в целом.
Практика КСО является предметом многочисленных споров и критики.
Защитники утверждают, что имеется прочное экономическое обоснование КСО, и
корпорации получают многочисленные преимущества от того, что работают на
более широкую и продолжительную перспективу, чем собственная сиюминутная
краткосрочная прибыль. Критики спорят, что КСО уводит в сторону от
фундаментальной экономической роли бизнеса; одни утверждают, что это не что
иное, как приукрашивание действительности; другие говорят, что это попытка
подменить
роль
правительства
в
качестве
контролера
мощных
мультинациональных корпораций.
12.2. Глобальный договор
Глобальный договор продвигает концепцию ответственного корпоративного
гражданства с тем, чтобы деловые круги содействовали решению проблем
глобализации. Именно так частный сектор — в партнерстве с другими
общественными силами — может способствовать осуществлению мечты
Генерального секретаря ООН: созданию более устойчивой и всеохватывающей
глобальной экономики.
135
В Глобальном договоре участвуют компании
из всех
регионов мира,
международные организации трудящихся и организации гражданского общества.
Глобальный договор представляет собой добровольную инициативу, основанную
на концепции корпоративного гражданства с двумя взаимодополняющими целями
• сделать Глобальный договор и его принципы частью стратегии и
деятельности деловых кругов;
• поощрять сотрудничество между основными заинтересованными сторонами
посредством содействия налаживанию партнерских связей в поддержку целей
Организации Объединенных Наций.
ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ ГЛОБАЛЬНОГО ДОГОВОРА
Права человека
Принцип № 1: Деловые круги должны поддерживать и уважать подход,
предусматривающий защиту международных прав человека в их сферах влияния.
Принцип № 2: Деловые круги не должны быть причастными к нарушениям
прав человека.
Трудовые отношения
Принцип № 3: Деловые круги должны поддерживать свободу ассоциаций и
эффективное признание права на коллективный договор.
Принцип № 4: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию всех форм
принудительного и обязательного труда.
Принцип № 5: Деловые круги должны поддерживать эффективную
ликвидацию детского труда.
Принцип № 6: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию
дискриминации при найме на работу и в профессиональной деятельности.
Окружающая среда
Принцип № 7: Деловые круги должны поддерживать осторожный подход к
экологическим вопросам.
Принцип № 8: Деловые круги должны предпринимать инициативы в
поддержку усиления экологической ответственности.
Принцип
№
9:
Деловые
круги
должны
поощрять
разработку
и
распространение экологически безопасных технологий.
136
Борьба с коррупцией
Принцип № 10: Деловые круги должны бороться со всеми проявлениями
коррупции, включая вымогательство и взяточничество.
Принципы
Глобального
договора пользуются всеобщей
поддержкой,
поскольку они вытекают из следующих документов:
• Всеобщая декларация прав человека;
• Декларация Международной организации труда об основополагающих
принципах и правах в сфере труда;
• Рио-де-Жанейрская декларация по окружающей среде и развитию;
• Конвенция Организации Объединенных Наций против коррупции.
Глобальный договор предлагает компаниям обеспечить — в рамках своей
сферы влияния — соблюдение, поддержку и внедрение ряда основных ценностей
в области прав человека, трудовых норм, охраны окружающей среды и борьбы с
коррупцией.
137
Тема 11.
Управление посредством выбора стратегических решений
По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика
выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей
непредсказуемости, новизны и сложности окружения. В настоящее время
используются следующие методы управления
1. Посредством выбора стратегических позиций.
2. Путем ранжирования стратегических задач.
3. По слабым сигналам.
4. В условиях стратегических неожиданностей.
Управление посредством выбора стратегических решений состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. В условиях
внешней нестабильности возможен ряд стратегий. На основе анализа отклонений
от цели находят стратегию, наиболее полно отвечающую цели. Успех стратегии
во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей:
функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческих.
В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Планирование возможностей производственно-хозяйственной функции хорошо известно (НИОКР, маркетинг, производство).
В основе же возможностей общефирменного менеджмента лежат следующие
компоненты:
 квалификация и кругозор ведущих менеджеров;
 общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;
 структура власти;
 методы работы и организационная структура;
 умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, следует отметить два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.
 дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии;
 систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реали138
зации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
Ответная реакция на сопротивление R зависит от степени нарушения
культуры К и политики Р организации, а также периода времени Т, в течение
которого происходят изменения:
R
KP
,
T
Под культурой отношений подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, под политикой - использование власти для навязывания своих
условий другим. Может быть сопротивление отдельных лиц групповое сопротивление и сопротивление системы. Преодоление сопротивления требует определенных действий, зависящих от наличия времени и возможных последствий.
Существуют следующие методы внедрения изменений:
- принудительный (позволяет быстро внедрить изменения),
- адаптивный (учитывает возможность последовательных действий, не
затрагивающих существенных интересов участников),
- кризисный (реакция на угрозу существования фирмы)
- управление сопротивлением.
Выбор метода осуществления спонтанных изменений в фирме производится
в такой последовательности:
1) Проводится анализ стратегической позиции фирмы для определения
расхождений между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для
внедрения и поддержания изменений.
2) С учетом скорости распространения изменений и вероятной динамики
конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на фирму t i для
принятия соответствующих контрмер. При положительных изменениях t i будет
зависеть от намерений фирмы захватить лидерство или уступить.
3) Анализируются силы фирмы и силы сопротивления для определения
максимального ( Rmax ) и минимального ( Rmin ) сопротивления, которое необходимо будет преодолеть после создания стартовой площадки.
139
4) Рассчитывается время, необходимое для принятия ответных мер ( t c ) и для
адаптивной реакции ( t a ).
5) Сравниваются ( Rmax ) и ( Rmin ) чтобы определить достаточно ли сил для
внедрения изменений с помощью адаптивного метода.
6) Если сил недостаточно, необходимо готовить мероприятия для работы в
условиях кризиса.
7) Если сил недостаточно, но кризис не ожидается, следует продолжать
вспомогательные действия, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий
внедрение изменений
8) Если значение ( Rmax ) достаточно, нужно сделать расчет срочности
действий по формуле:
C
1
;
ti  tc
Ответные меры выбираются по следующим правилам:
а) если t i  t a - следует выбрать адаптивный метод;
б) если t a  t i  t c - метод управления сопротивлением;
в) если t i  t c - принудительный метод;
г) если t i  t c - будьте готовы к кризису.
На выбор влияют стиль руководства, неопределенность времени изменений
и склонность управляющих к риску. Сравнение методов внедрения изменений
приведено в таблице.
При высоком уровне изменений управление посредством выбора стратегических позиций оказывается недостаточным. События протекают настолько
быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается
невозможным. Процесс планирования настолько сложен и продолжителен, что
фирме не справляется с неожиданностями, преподносимыми правительством,
иностранными конкурентами, техническим прогрессом и др., т. е. совсем тем, что
не вписывается в плановый цикл.
Методы внедрения изменений в фирме.
Метод
Условия
Преимущества
Недостатки
140
Принудительный
Адаптивный
Кризисный
Управляемый
сопротивлением
7.1.
применения
Большая
срочность
Небольшая
срочность
Угроза
существованию
Средняя
срочность
Периодическая
спонтанность
Быстрота
изменений
Слабое
сопротивление
То же
То же
Большое
сопротивление
Медленность
Жесткий дефицит
времени
Сложность
Риск неудачи
Подготовка к
моменту
Комплексное
изменение
компетенции
Система управления путем ранжирования целей
Решить такие быстро меняющиеся задачи можно с помощью системы
управления путем ранжирования целей:
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления
деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и
планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научнотехнический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.
Разработка экономической политики фирмы предполагает:
 формирование стратегических целей и задач;
 анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
 оценку существующих и. перспективных направлений хозяйственной
деятельности;
 анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование
компании;
 определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной
деятельности;
 выбор стратегии;
 составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и
хозяйственных центров.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения
141
информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ
хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой
анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны
оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы
в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых
можно
добиться,
изменив
конкурентную
стратегию
фирмы,
именуемую
стратегией бизнеса.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются
определенными показателями, как качественными, так и количественными.
Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные
— заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую
фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других
целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме
ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и
стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на
высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях
управления — производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые
для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам
и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на
основе общих целей или ориентиров.
1) Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на
длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно
142
типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных
показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.
 Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов
деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень
и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал,
отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы
ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на 1 акцию; доля на
рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной
заработной платы, уровень качества продукции.
 Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной
политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение
трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних
компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в
заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.
 Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие
информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной
деятельности.
2) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по
основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и
могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
143
 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению,
выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить:
уровень прибили; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост
дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных
показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса
для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового
периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для
стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на
высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в
процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с
расширением использования местных источников финансирования. Однако
первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма
прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к
активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие
активы) за вычетом обязательств;
б) как собственные средства плюс долгосрочный долг;
в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость
основного капитала).
В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает
важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является плановоотчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке
результатов и эффективности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности
для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего
производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждо144
го из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных
пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны
стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных
компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по
каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями
фирмы.
 Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по
рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не
только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности,
подцели могут включать в себя:
П о м а р к е т и н г у — достижение определенного уровня продаж в
абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение
номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы
распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых
технических услуг и услуг по реализации продукции;
в области научных исследований и разработок—
развитие
новых
продуктов;
приспособление
традиционных
продуктов
к
требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;
п о
п р о и з в о д с т в у — установление нормативных показателей,
обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением
материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек
производства и контроль за качеством продукции, производство новой и
усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства
между отдельными заграничными дочерними компаниями;
в
области
ф и н а н с о в— определение структуры и источников
финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых
145
капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала
дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и
методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
 Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской
компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;
повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли;
"вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны
(открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в
снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
13.3. Методы управления по слабым сигналам
Обеспеченность информацией об изменениях во внешней среде по различным проблемам может быть различной. Одни проблемы очевидны и конкретны и
по ним можно принимать решения; это проблемы, определяемые по сильным
сигналам. О других проблемах можно судить по ранним и неточным признакам это слабые сигналы. Но фирма должна принимать решение, пока они не станут
сильными. Ожидать можно только при нестабильности 3,5 - 4 балла. При высоких
уровнях нестабильности (4-5 баллов) появляется необходимость готовить
решения еще до того, когда из внешней среды начнут поступать слабые сигналы.
Управление по слабым сигналам основано на создании системы наблюдения,
чувствительной к предупреждающим сигналам, положительном отношении к
переменам, использовании нового опыта.
Действия фирмы при возникновении проблем зависят от силы сигналов,
поступающих от внешней среды (табл.). В левой колонке перечислены стадии
нарастания информации о новой проблеме. Вначале слабые сигналы становятся
все сильнее. Если на первом уровне можно быть уверенным только в том, что
внешняя среда готовит какие-то неожиданности, то на последнем уровне известно
достаточно, чтобы принимать конкретные меры.
Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем.
Сила сигналов от внешней среды
Опасность или новая возможность
Действия фирмы
Наблюдение за внешней обстановкой
146
осознаются
Источники опасности, возможности
становятся ясны
Масштабы опасности или новой
возможности, принимают
конкретные очертания
Пути решения проблемы
определяются
Результаты намеченных контрмер
предсказуемы
Определение относительной силы
или слабости сигнала
Снижение внешней стратегической
уязвимости
Повышение гибкости внутри фирмы
Разработка подготовительных планов
и осуществление предварительных
мер
Планы практических мероприятий и
их осуществление
В правой колонке таблицы приведены нарастающие по силе контрмеры: на
первом уровне обследуется область нестабильности, а на последнем принимаются
сильные контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (освоение
новой продукции, переход к новой рыночной стратегии, развертывание или
свертывание вида деятельности).
К тому времени, когда будет точно известна опасность (возможность),
можно запускать специальную программу. Выявление слабых сигналов требует от
наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Необходимо
также выработать у себя положительное отношения к переменам; быть готовым к
принятию рискованных решений: уметь подходить к решению проблем, опираясь
не на прошлый, а на новый накапливаемый опыт.
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблем зависит от степени осведомленности и времени, которое остается для действий. Если анализ
событий указывает на приближение изменений, которые могут произойти
быстрее, чем фирма успеет принять чрезвычайные ответные меры, необходимо
составлять программу действий в кризисной ситуации. Если обозначить
промежуток времени между последним уровнем осведомленности и полным
воздействием через
f , а между наступлением опасности и полным ее
воздействием через F, то:
- при T<f необходимо периодическое планирование;
- при T>f и T1  f - чрезвычайные меры;
- при T1  f  F следует применять вариант действий при слабых сигналах;
147
- при T1  f
- вариант управления в кризисной ситуации (Т- сроки
нормального реагирования; T1 - сроки чрезвычайного реагирования).
Важным источником сопротивления является неправильная последовательность действий. Следует действовать по схеме: изменение поведения персонала
- наращивание организационных усилий - стратегические действия.
3.4. Методы управления в условиях стратегических неожиданностей
Некоторые проблемы не могут быть обнаружены и превращаются в
стратегические неожиданности:
 проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям;
 они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту;
 неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому
ущербу, либо к ухудшению возможности получения прибыли,
 контрмеры должны быть приняты срочно, но принятый в фирме порядок
действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех 4-х факторов:
 прежние стратегии и планы не годятся, появляются новые задачи,
информация идет потоком;
 внезапность и вероятность крупной потери вызывает панику,
 инициатива снизу теряет действенность и даже становится опасной;
 управляющие начинают "тянуть одеяло на себя" и создают неразбериху;
 отвлекается внимание от повседневной работы (производство, сбыт,
распределение).
Если установлено, что нестабильность приблизилась к значению 5 баллов,
необходимо заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической
неожиданности. Характерные черты этой системы:
1) Начинает действовать сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая
быстро передает информацию во все звенья организации.
2) Перераспределяются обязанности высшего руководства. Создаются три
группы: 1-я - контролирует и сохраняет здоровый климат в организации; 2-я ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; 3-я - занимается приня148
тием чрезвычайных мер.
3) Вводится в действие сеть оперативных групп. Это группы стратегического
действия, а не планирования, и они напрямую связаны с высшим руководством
фирмы. Высшее руководство формулирует общую стратегию, распределяет ответственность и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют
работу на своих участках общей стратегии.
4) Оперативные группы и связи между ними организуются заранее и
проходят испытания. Создаются группы для решения неожиданных проблем в
области сбыта, технологии и политики.
5) Связи проходят испытания в некризисных условиях, когда решаются
реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Следовательно, управление в условиях стратегических неожиданностей применяется, когда проблемы возникают внезапно и ставят задачи, не соответствующие прошлому опыту, причем непринятие контрмер ведет к крупному финансовому ущербу, а их принятию препятствует существующий порядок. В этих условиях
необходимо включить в работу сеть связей для чрезвычайных ситуаций,
перераспределить обязанности высшего руководства, ввести в действие систему
оперативных групп.
Управление сложными ситуациями предполагает разработку все более сложных и быстродействующих систем или упрощение стратегических позиций фирмы путем отказа от нестабильных сфер деятельности. Для того чтобы фирма могла успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде.
Для выбора системы управлений необходимо:
1) Найти черты, характерные для окружения фирмы в ближайшие 5-7 лет.
2) Определить уровень нестабильности по факторам (привычность, темп
изменений, предсказуемость будущего).
3) Определить, какую систему действий следует выбрать (контроль,
долгосрочное планирование или стратегическое управление).
4) Пользуясь средним значением темпа перемен и предсказуемости, выбрать
необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во
149
внешней среде систему, например ранжирование задач или управление в условиях
неожиданностей.
Такой подход позволяет выбрать наиболее удачную линию поведения в
традиционной области деятельности фирмы. При этом следует учитывать, что
существует два подхода к выбору системы управления в сложных ситуациях,
основанных на теоремах Р.Эшби (необходимого разнообразия) и Г.Саймона
(ограниченной рациональности).
В соответствии с первой теоремой для того, чтобы успешно противостоять
среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Вторая теорема предполагает,
что конфликт между потребностью во все большей сложности, диктуемой необходимостью простоты, следует разрешать уменьшением сложности. Если руководство фирмы не хочет усложнять управленческие системы, то оно должно пойти на
упрощение стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.
Задача стратегической реакции фирмы состоит в том, чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли. Если по какой-то причине
фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой
угрозой потери будут нарастать. Однако рано или поздно контрмеры надо
принимать. Это происходит в течение времени TD. Конкретный вид и время
реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко реакция на угрозу
возникает лишь тогда, когда эта угроза становится реальностью и вызванные ею
потери достигают значительных размеров.
К моменту прекращения воздействия угрозы Т фирма терпит суммарные
убытки Р от основной деятельности О и от затрат на прекращение убытка от
основной деятельности С:
P= O + C;
Точка окончания отрезка времени TD называется моментом начала рационального действия, а отрезок времени TD необходим для установления наличия новой проблемы. Такое управление называется активным.
Существует ряд причин, по которым начало реакции запаздывает по
отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени td.
150
Можно выделить следующие факторы такого запаздывания:
1) Запаздывание в системе (наблюдение, изучение, интерпретация, передача
информации).
2) Запаздывание в связи с проверкой правильности информации о существовании угрозы.
3) Запаздывание из-за того, что руководители боятся огласки, так как
считают, что это повлияет на их репутацию.
4) Запаздывание, вызванное неприятием непривычного.
5) Реакция с запаздыванием называется реактивным управлением. Как в
активном, так и в реактивном управлении ответ на событие начинается после
того, как угроза принесет ощутимые убытки. Снизить отрицательные последствия
можно, используя метод планового управления. В плановом управлении также
имеет место запаздывание td, и механизм запаздывания может свести на нет
потенциальные возможности прогнозирования.
Ущерб, который может быть нанесен фирме, зависит от соотношения между
тремя факторами: горизонтом планирования TD, задержкой вследствие медлительности td и временем, требуемым для реагирования на возможную угрозу TR:
1) Ситуация оптимальная, если td = TD-TR. В этом случае реакция не будет
преждевременной и единственным видом издержек будет стоимость реакции.
2) Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие
угрозы, но, не слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала
этого воздействия, то убытки Р = О+ С, a td > TD - TR.
3) Если продолжительность задержки чрезмерна (td > TD), то результаты
прогнозирования будут сведены на нет. Реакция станет либо реактивной, либо
активной.
4) Если продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования
TD, то в этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже
если будет устранена задержка вследствие медлительности td.
Следовательно, необходимо не только совершенствовать прогнозы, но и
одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные
прогнозы, несмотря на их расплывчатость и неполноту.
151
Понятие конкуренции
Современный рынок представляет собой организованную, спланированную и
сбалансированную систему, которая обеспечивает предпринимателям свободу
при выборе вида и объема продукции, а потребителям предоставляет независимость при покупке товара. Рыночный механизм обеспечивает взаимосвязь формирования спроса и реализации предложения. Все хозяйствующие субъекты выходят со своими товарами на рынок. Рынок - это сообщество хозяйствующих
субъектов.
Таким образом, рынок вводит следующие понятия:
- товар - продукт деятельности (включая работы, услуги), предназначенный
для обмена;
- товарный рынок - сфера обращения товаров;
- хозяйствующие субъекты - занимающие деятельностью по производству,
реализации либо приобретению товаров частные, государственные, муниципальные или иные предприятия, акционерные общества, союзы, ассоциации,
пользующие правами юридического лица, граждане, занимающиеся самостоятельной предпринимательской деятельностью;
- доминирующие положение - исключительное положение хозяйственного
субъекта на рынке определенного товара, дающее ему возможность оказывать
решающее влияние на конкуренцию, затруднять доступ другим хозяйствующим
субъектам или иным способом ограничивать свободу их экономической деятельности. Не может быть признано доминирующим положение хозяйствующего
субъекта, доля которого на рынке менее 35%;
- конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их
совместные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них
воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и
стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю.
Конкуренция - это экономическая борьба между предпринимателями за
лучшие условия хозяйствования: за наиболее выгодные условия производства и
реализации
продукта
и
получение
максимального
дохода.
Конкуренция
представляет собой эффективно действующий механизм соревнования на рынке.
152
Именно действие механизма конкуренции заставляет всех участников рыночного
хозяйства не останавливаться на достигнутом, а пребывать в постоянном поиске
новых возможностей. Конкуренция действует как принудительная сила, заставляя
предпринимателей бороться за увеличение прибыли на капитал путем поиска
новых форм и методов производства, использования новейшей технологии, новых
способов организации и управления.
Хозяйствующие субъекты встречаются на рынке для того, чтобы реализовать
свою продукцию с целью получения прибыли и удовлетворить свой спрос. Производитель выбрасывает на рынок новый вид товара, более высокого качества, устанавливает более высокую цену и стимулирует других производителей переналаживать свое производство, выпускать хорошо зарекомендовавший себя товар.
При этом цены снижаются. При насыщении рынка они стабилизируются на определенном уровне. Если продукция не будет пользоваться спросом, то цены могут
снизиться ниже себестоимости. Цены несут информационный импульс от производителя к потребителю.
Существуют четыре несхожие рыночные ситуации:
1) чистая конкуренция, в этой ситуации существует очень большое количество фирм, производящих стандартизированный продукт. Новые фирмы легче
входят в отрасль;
2) чистая монополия. Для нее характерно наличие одной фирмы, являющейся продавцом продукта или услуги. Проникновение в отрасль других фирм
заблокировано так, что фирма представляет собой всю отрасль, отсутствует
дифференциализация продукции;
3) монополистическая конкуренция характеризуется сравнительно большим
числом продавцов, которые производят дифференцированные продукты (женская
обувь, мебель, книги). Дифференциация является основной для создания благоприятных условий для продажи и обновление продукции. Вхождение в отрасль с
монополистической конкуренцией довольно простое;
4) олигополия, которая отличается небольшим количеством продавцов; продукты могут быть стандартизированы (сталь) или дифференцированы (автомобили). Вступление в отрасль дело очень сложное. Те структуры, которые отклоняют153
ся от основных моделей могут быть названы «несовершенной конкуренцией».
Рыночный механизм складывается из безграничного разнообразия рыночных
структур, наиболее типичные из них это чистая, монополистическая конкуренция.
Внутриотраслевая означает экономическое соперничество предприятий в одной
отрасли. Оно «заставляет» переоснащать свое производство технически новым
оборудованием и стимулирует развитие научно-технического прогресса, снижает
стоимость продукции.
Межотраслевая конкуренция означает конкурентное соперничество между
предпринимателями различных отраслей хозяйства вследствие действия механизма межотраслевой конкуренции через прилив капитала из отраслей с низкой
нормой прибыли в отрасли с высокой нормой. Перелившиеся капиталы вызывают
бурное развитие производства в этой отрасли и ведут к росту объемов
производства, вследствие чего цены начинают снижаться. С течением времени в
рассматриваемой отрасли снижается норма прибыли, а в отрасли, откуда
произошел перелив капитала, она повышается. Межотраслевая конкуренция ведет
к выравниванию нормы прибыли во всем рыночном хозяйстве.
Рынок посредством трех рыночных механизмов - конкуренции, спроса и
предложения, ценообразования - приводит систему хозяйства в движение и дает
стимулы для дальнейшего развития.
8.2. Методы конкуренции
Существуют две основные группы методов конкуренции: ценовые и
неценовые. Ценовая конкуренция представляет собой соперничество предприятия
за извлечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек
производства и реализации определенной продукции, снижения цен на эту
продукцию без изменения ее ассортимента и качества.
Неценовая конкуренция включает:
а) изменение свойств продукции;
б) придание продукции качественно новых свойств;
в) создание новой продукции, для удовлетворения тех же потребностей;
г) создание новой продукции, для удовлетворения потребностей, не существовавших раньше;
154
д) обновление свойств товара, являющих символом молвы, престижа (изменение квазикачества товара);
е) совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и др.).
Исторически конкуренция в рыночной экономике начиналась с преобладания
методов ценового соперничества над методами неценового. Такое положение
было характерно для периода свободной конкуренции. Однако оно обусловлено
характерными признаками свободной конкуренции; прежде всего преобладанием
отраслевого соперничества над межотраслевым, неизменностью в течение
длительного времени системы потребностей и т.п.
В условиях же современной эффективной конкуренции соблюдается преобладание неценовых методов конкуренции над ценовыми. Основу соперничества
между фирмами составлю борьба за дифференцированный спрос. Разрабатывая
стратегию и тактику поведения на рынке, фирма прежде всего озабочена созданием продукции, которая по своим потребительским качественным параметрам
соответствует запросам потребителей. Разрабатывая экономическую политику,
фирма ориентируется, прежде всего, на учет динамики потребительских ожиданий. А уже в рамках этого она определяет пути снижения издержек и уменьшения
цены.
В зависимости от обстоятельств фирма может применять любые методы
конкуренции и использовать любую модель конкурентного поведения.
16.3. Типы конкурентного поведения
Различают три типа конкурентного поведения: креативный,
приспособ-
ленческий, обеспечивающий.
При креативном поведении система действий конкурентов состоит из мероприятий, направляемых на создание новых рыночных отношений, которые
обеспечивали бы превосходство над соперниками (новая продукция, технология,
организация производства, новые методы распределения и сбыта).
Приспособленческое поведение состоит в учете инновационных изменений и
в попытках упреждения действий соперников, связанных с модернизацией
производства. Предприниматель стремится, прежде всего, к копированию в
155
возможно более сжатые сроки достижений своих соперников.
Обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение основано на
стремлении предпринимателей к сохранению и стабилизации на длительную
перспективу достигнутых позиций на рынке за счет повышения качества продукции, видоизменения ассортиментного набора продукции, оказания дополнительных услуг, связанных с гарантийным обслуживанием. Обеспечивающее поведение применяется обычно в том случае, когда производитель не имеет возможности существенно менять производственную и коммерческую программы и
обладает слабыми инновационными потенциями. Все действия фирмы, в конечном итоге подчинены конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действий
фирмы, направленных на достижение ее конечных целей. Изначально конечной
целью любой фирмы являлась монополизация рынка товара для максимизации
доходов. Однако ни одна фирма не сумела это осуществить. Такое положение
приводит сегодня к тому, что всякая фирма осуществляет полистратегический
поиск, применяет две стратегические установки – установку на монополизацию
рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования
рынка. Согласно первой установке действия направлены на уменьшение числа
конкурентов, действия согласно второй установке - на стабилизацию собственного положения путем уменьшения степени риска за счет долго- и краткосрочного сотрудничества с другими фирмами в форме корпорации.
В соответствии с ролевой функцией фирмы можно выделить следующие
типы конкурентов:
а) лидеры (40% доля на рынке);
б) претенденты на лидерство (30% доля на рынке);
в) «ведомые» (20% доля на рынке);
г) новички «окопавшиеся в рыночных нишах» (до 10% рынка).
Четвертая из названых групп озабочена поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Эта ниша должна быть значительных размеров и прибыльности,
иметь потенциал роста и не вызывать интереса конкурентов.
Третья группа не вступает в конкуренцию с представителями первой и
156
второй групп, «ведомые» следуют за более сильными крупными фирмами на
почтительном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что идут по
пути, проторенному лидерами.
Вторая группа обнаруживает значительный атакующий потенциал. Атака на
позиции лидеров может иметь фронтальный (комплексный) характер, то есть
осуществляться по разным направлениям сразу (реклама, цены, обновление
товара и др.), либо фланговый, то есть осуществляться по одному из направлений.
Первая группа вынуждена отражать атаки других лидеров и использовать те
же приемы фронтальной и фланговой борьбы, что и
представители второй
группы.
8.4. Конкурентоспособность продукции и предприятия
Конкурентоспособность продукции - совокупность потребительских свойств
данного товара (продукции, изделия, услуги), отражающая его отличие от аналогичного товара другого производителя (от товара-конкурента) по степени соответствия конкретным общественным потребностям и стоимости (цены). Ее важными
факторами являются ориентированность на определенного потребителя, высокий
уровень качества, новизна, надежность в эксплуатации, упаковка, энергоемкость,
условия сервиса, рекламы и спроса, др. Производитель (предприятие, фирма,
страна) может выпускать продукцию, за которую другие готовы заплатить
относительно высокие цены. Иногда это может зависеть от возможности экспортировать (продавать) природные ресурсы и дефицитное сырье, что дает возможность установить более реальные цены и на экспортные товары, а следовательно,
не возникает необходимости производить значительного его количества на
экспорт, а значит не затрачивать значительных ресурсов для оплаты импорта.
Если же производитель не в состоянии изготавливать высококачественные
(конкурентоспособные) товары, то он вынужден будет обеспечить конкурентоспособность продукции с помощью ценовой конкуренции, так как большинство
свойств продукции проявляется в ее цене. Вместе с тем цена не является определяющим показателем конкурентоспособности продукции. Потребитель при выборе товара руководствуется часто его потребительскими свойствами, качеством,
престижностью или другими параметрами (показателями), в наибольшей степени
157
удовлетворяющими его потребности, при оптимальных затратах на приобретение
и последующую эксплуатацию.
Различают конкурентоспособность продукции и предприятия. Если первая
характеризуется способностью товара максимально удовлетворять конкретные
нужды потребителя, то вторая — обладанием производителем (фирмой, компанией и т.п.) преимуществ (экономических, технических, организационных) перед
конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки производства,
повышать качество продукции, более часто обновлять ее ассортимент, расширять
производство, устойчиво занимать определенную долю рынка (рыночную нишу)
и получать высокие доходы.
Чем выше конкурентоспособность продукции, тем больше возможностей у
предприятия для увеличения объема продаж и роста прибыли. Оценка может
осуществляться при выборе рынка и товара, определении параметров продукции,
расчетах показателя конкурентоспособности и других случаях.
Для любого предприятия главное - это обеспечить конкурентоспособность
своей продукции, снижая цену или повышая качество. При этом главным мерилом качества остается потребность. Успех на рынке сопутствует продавцам, понимающим, что для выигрыша в конкурентной борьбе важными становятся не те
характеристики изделия, которые отмечают эксперты, а те изделия, которые
отличаются более высоким качеством в глазах покупателя. В ментальности
отечественного бизнеса понятие конкуренции носит преимущественно негативный оттенок. Чаще всего она рассматривается как противостояние двух или
нескольких фирм друг другу. Для того чтобы понять сущность этого явления,
попытаемся изменить угол зрения и посмотреть на него принципиально иначе глазами клиентов-потребителей, которые при наличии конкурентного рыночного
предложения могут сделать свой выбор в пользу того или иного товара (услуги),
считая его для себя более привлекательным исходя из собственных интересов.
В экономической литературе конкуренция рассматривается как борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса, ведущаяся фирмой на доступных
ей сегментах рынка. При этом выбор покупателя предопределяется наличием у
фирмы вполне определенных конкурентных преимуществ, представляющих цен158
ность для покупателей. Чем большим количеством устойчивых преимуществ
обладает фирма, тем выше устойчивость ее рыночной позиции, т.е. конкурентоспособность.
Следовательно, фирма должна постоянно осуществлять поиск, актуализацию
и практическое воплощение конкурентных преимуществ, что с необходимостью
находит отражение в ее стратегии и повседневной деятельности. Конкурентоспособность начинается с самого начала - с товара или услуги, которые
предлагают или собираются предложить рынку товаропроизводители.
Стремительное заполнение отечественного рыночного пространства, происходящее как в результате развития отечественного предпринимательства, так и
активного проникновения иностранных компаний, не оставляет больше романтических иллюзий о безграничности российского рынка, который якобы можно
осваивать столетиями. Очевидно, что уже завтра на этом пространстве останется
лишь тот, кто сумеет трансформировать абстрактную и угрожающую категорию
конкуренции в стратегию и практику управляемой конкурентоспособности.
16.5. Оценка конкурентоспособности продукции
Оценку конкурентоспособности начинают с выявления требований «адресных» покупателей к товару-эталону и перечня параметров, с помощью которых
можно оценить уровень конкурентоспособности.
Параметры, характеризующие уровень конкурентоспособности, можно
разделить на 3 группы:
- нормативные (соответствующие стандарты и нормы);
- технические (качественные параметры);
- экономические (стоимость приобретения и эксплуатации).
Необходимо учесть, что если хотя бы один из нормативных параметров
изделия не соответствует тому уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка его конкурентоспособности нецелесообразна. Два других показателя конкурентоспособности товара оцениваются
методом сравнения его с аналогичным параметром товара-конкурента с учетом
экспертной оценки значимости каждого параметра показателя или оценки
предпочтений потребителями.
159
На основе общих показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам строится интегральный показатель уровня конкурентоспособности (ИК). Цели значение ИК равно или больше 1, то это означает, что изделие
конкурентоспособно. Следовательно, интегральный показатель должен выглядеть
следующим образом;
ИК = Iнп * (Lтп / Еэп)  1,
где Iнп
- нормативные параметры; Lтп - технические параметры: Еэп -
экономические параметры.
Оценка конкурентоспособности товара данным методом может проводиться
на этапе проектирования изделия с последующей корректировкой технических и
экономических параметров. Кроме того, для определения цены на товар
необходимо учитывать его потребительскую стоимость, т.е. оценку товара
покупателями по основным его показателям и параметрам, что в конечном итоге и
определяет конкурентоспособность товара.
160