20. Организационное поведение человека в процессах управления
advertisement
2424 ГОСЫ (ответы на вопросы) Специальность Шпаргалки МЭФИ 272 2009 3499 ГОСЫ СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент организации» 1. Стратегия и тактика управления предприятием.Error! Bookmark not defined. 2. Информационное обеспечение процесса управления............................... 4 3. Содержание, разнообразие и специализация функций управления. Error! Bookmark not defined. 4. Тенденции и проблемы профессионализации управления. ............ Error! Bookmark not defined. 5. Реструктуризация организации в период антикризисного управления. Error! Bookmark not defined. 6. Сочетание опыта, искусства и знаний в деятельности менеджера. Error! Bookmark not defined. 7. Разработка стратегии развития организации. ............................................ 6 8. Типология систем управления: роль в науке и практическое значение. .. ....................................................................... Error! Bookmark not defined. 9. Эффективность управления: факторы, оценки, тенденции, достижения. ....................................................................... Error! Bookmark not defined. 10. Инновационные преобразования в процессах управления. ............ Error! Bookmark not defined. 11. Основные черты и особенности антикризисного менеджмента. .... Error! Bookmark not defined. 12. Оценка и обеспечение качества управления. ............................................. 9 13. Методология и организация управления. . Error! Bookmark not defined. 14. Разрешение конфликтов в процессах управленияError! Bookmark not defined. 15. Система целеполагания в процессах управления.Error! Bookmark not defined. 16. Оценка и анализ внешней и внутренней среды менеджмента. ....... Error! Bookmark not defined. 17. Ролевая структура деятельности менеджера.Error! Bookmark not defined. 18. Направления совершенствования финансового менеджмента ....... Error! Bookmark not defined. 19. Формирование механизма и использование методов управления. Error! Bookmark not defined. 20. Организационное поведение человека в процессах управления ........... 14 21. Информационное обеспечение управления.Error! Bookmark not defined. 22. Маркетинг в системе и процессах управления.Error! Bookmark not defined. 23. Разработка программы деятельности промышленного холдинга. . Error! Bookmark not defined. 24. Организация и содержание маркетинговой деятельности. ............. Error! Bookmark not defined. 25. Роль маркетинга в стратегии конкуренции .............................................. 16 26. Разработка стратегической программы развития предприятия ...... Error! Bookmark not defined. 27. Власть и партнерство в современном менеджментеError! Bookmark not defined. 28. Методы анализа ранка и разработка стратегии маркетинга............ Error! Bookmark not defined. 29. Управление венчурной фирмой ................ Error! Bookmark not defined. 30. Потребности человека и спрос на товары Error! Bookmark not defined. 31. Реструктуризация бизнеса на основе концепции маркетинга......... Error! Bookmark not defined. 32. Факторы формирования стиля управленияError! Bookmark not defined. 33. Функции и организационный статус маркетинговых подразделений в системе менеджмента ........................................... Error! Bookmark not defined. 34. Организация маркетинга неприбыльной организацииError! Bookmark not defined. 35. Методология и организация разработки управленческих решений Error! Bookmark not defined. 36. Исследование потребностей и поведение потребителя .......................... 18 37. Формирование системы работы с ключевыми клиентами компании Error! Bookmark not defined. 38. Социально – экономическое и организационное содержание управления. ............................................................ Error! Bookmark not defined. 39. Классификация потребителей и прогнозирование их предпочтений Error! Bookmark not defined. 40. Реструктуризация системы работы с клиентами на основе персонификации управленческих решений. ...... Error! Bookmark not defined. 41. Современные концепции мотивации эффективной деятельности. Error! Bookmark not defined. 42. Эффективность логического сервиса коммерческих организаций Error! Bookmark not defined. 43. Соотношение и связь формального и неформального управления Error! Bookmark not defined. 44. Формирование экономической конъюнктуры и ее характерные особенности ........................................................... Error! Bookmark not defined. 45. Направления реализации маркетинговой политики в индустрии сервиса .................................................................... Error! Bookmark not defined. 46. Управление развитием персонала: Цели, тенденции, организация. Error! Bookmark not defined. 47. Продвижение продаж ................................. Error! Bookmark not defined. 48. Разработка программы инновационного менеджментаError! Bookmark not defined. 49. Ротация персонала: границы возможного и факторы эффективности.. 20 50. Направление повышения эффективности управления малыми предприятиями ...................................................... Error! Bookmark not defined. 51. Признаки и основные черты корпоративного управления .............. Error! Bookmark not defined. 52. Организация рекламной деятельности компанииError! Bookmark not defined. 53. Современные системы управления качествомError! Bookmark not defined. 54. Основные средства стимулирования сбыта и формирования спроса на товар Error! Bookmark not defined. 55. Создание компании по оказанию маркетинговых услуг ................. Error! Bookmark not defined. 56. Управление продвижением продукции на внешних рынках ................. 26 57. Организация управления по фактору экономии времени ............... Error! Bookmark not defined. 58. Товары производственного назначения и товары индивидуального использования: способы продвижения и методы ФосстисError! Bookmark not defined. 59. Организация взаимодействия с конкурентами.Error! Bookmark not defined. 60. Психологические факторы управления. Этика менеджера ............. Error! Bookmark not defined. 61. Формирование стратегии и тактики конкурентоспособности фирмы Error! Bookmark not defined. 62. Особенности российского менеджмента и современные проблемы использования зарубежного опыта управления. Error! Bookmark not defined. 63. Маркетинговая политика фирмы для различных стадий жизненного цикла товара ........................................................... Error! Bookmark not defined. 64. Разработка системы методов и форм неценовой конкуренции ...... Error! Bookmark not defined. 65. Основные тенденции развития менеджментаError! Bookmark not defined. 66. Разработка методов и форм ценовой конкуренцииError! Bookmark not defined. 67. Факторы, определяющие качество управленческих решений ............... 28 68. Направления и этапы разработки системы ротации персонала ...... Error! Bookmark not defined. 69. Проблемы и признаки эффективности коммуникацийError! Bookmark not defined. 70. Качество как объект и результат эффективного управления ......... Error! Bookmark not defined. 71. Формы и этапы прогнозирования развития фирмыError! Bookmark not defined. 72. Разработка технологии процессов управленияError! Bookmark not defined. 73. Ценовая и неценовая конкуренции: цели и эффективность ................... 32 74. Организация и проведение панельных исследований рынка .......... Error! Bookmark not defined. 75. Разработка и реализация целей и задач управленияError! Bookmark not defined. 2. Информационное обеспечение процесса управления. Информационное обеспечение состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. К информации предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений. Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации. Для определения эффективности внутрифирменной системы управления во многих фирмах в учете и отчетности стали использовать показатель - отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функционирования внутрифирменной системы информации. Управленческая информация имеет ряд особенностей: — большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки; — исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей; — исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время. Выполнить эти требования к управленческой информации способна лишь компьютерная техника с ее быстродействием и большой емкостью памяти. Основные принципы и цели: определение требований к содержанию информации и ее характеру в зависимости от целенаправленности; выработка системы хранения, использования, предоставления информации в централизованном и децентрализованном управлении; определение потребностей в технических средствах (в том числе компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении; разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных; проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой информации; автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;; автоматизация административно-управленческого труда на основе использования компьютерной техники. Определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкретной информации - это трудная задача, и ее решение зависит от «опыта и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений. Автоматизированные управленческие информационные системы призваны на основе быстрой обработки информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей. 7. Разработка стратегии развития организации. Стратегия развития предприятия – это интегрированное понятие, включающее в себя стратегические направления развития (стратегические альтернативы) и стратегию управления (или функционирования) предприятием. Стратегия развития характеризует поступательное движение всего предприятия в целом, стратегическая альтернатива является основой для реализации стратегии управления. Этапы реализации стратегии развития Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: 1.Анализ окружающей среды: а) внешняя среда, б) внутренние возможности. 2. Определение политики предприятия (целеполагание). 3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив: а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия. Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия”. Сущность стратегии развития на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса. В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время? Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно? Какие возможные альтернативные направление развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков? Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию? По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и в ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения: ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия; связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий; имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы; характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям. К стратегическим решениям на предприятии относятся: выбор местоположения предприятия; реконструкция производственных мощностей; изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.; инновации – освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки; слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Виды стратегий развития предприятия В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности; товарную экспансию – разработку новых или улучшение уже выпускаемых товаров; развитие рынка; диверсификацию. Стратегия совершенствования деятельности показывает направленность предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще ненасыщен. Товарная экспансия - это стратегия предприятия на совершенствование выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам. Стратегия развитие рынков показывает направленность предприятия на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Стратегия диверсификации применяется предприятием с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйствующего подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а так же в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Также выделяют следующие стратегии развития, а именно: Стратегию роста; Начальную стратегию; Стратегию проникновения; Стратегию ускорения роста; Стратегию переходного периода; Стратегию стабилизации и выживания. Алгоритм выбора стратегии развития Сегодня в литературе нет четкого определения термина “стратегия развития предприятия”. Примем следующую трактовку. Стратегия развития предприятия – это интегрированное понятие, включающее в себя стратегические направления развития (стратегические альтернативы) и стратегию управления (или функционирования) предприятием. Стратегия развития характеризует поступательное движение всего предприятия в целом, стратегическая альтернатива является основой для реализации стратегии управления. 12.Оценка и обеспечение качества управления. Понятие «управление качеством». Качество управления — совокупность свойств систем и процессов управления, характеризующих их методическое и организационное совершенство, научную обоснованность, результативность; зависит от квалификации, способности, умелости руководителей и персонала, используемых ими способов и средств управления. Общие и общесистемные принципы управления качеством. Общие функции управления качеством. Элементы системы качества. Понятие качества продукции имеет очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано ГОСТом 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому нормативному документу под качеством понимается совокупность свойств про­дукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу готовящегося обновления международных стандартов в области управления качеством ISO 9000: Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка. Роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством. Вовлечение работников. Это одно из ключевых положение TQM, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях. Процессный подход. И органично связанный с ним пятый принцип: Системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как система, имеющая вход и выход, своих "поставщиков" и "потребителей". Реализация этих принципов изменяет сложившиеся подходы к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, можно и нужно устранять путем использования группового подхода. Постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы упарвления. Принятие решений, основанных на фактах. Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основ. Наиболее распостраненными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам. Условия и факторы, влияющие на функционирование системы качества. Компоненты и звенья механизма управления качеством. Управление качеством происходит на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также на уровне фирмы (предприятия). Под управлением качеством продукции понимаются действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потреблении продук­ции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Непосредственными объектами управления в данном случае являются потребительские характеристики продукции, факторы и ус­ловия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уров­нях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления. Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, исполь­зуемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством. Он должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в число которых входят прежде всего та­кие, как: прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и качества продукции; планирование повышения качества продукции; нормирование требований к качеству продукции и стандартизация; разработка и постановка продукции на производство; технологическая подготовка производства; организация взаимоотношений по качеству продукции между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продук­ции; обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла; контроль качества и испытания продукции; профилактика брака в производстве; внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических процессов, рабочих мест, исполнителей и др.; сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и произ­водств; стимулирование и ответственность за достигнутый уровень каче­ства; внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продук­ции; технико-экономический анализ изменения качества продукции; правовое обеспечение управления качеством продукции; информационное обеспечение управления качеством продукции; материально-техническое обеспечение качества продукции; метрологическое обеспечение качества продукции; специальная подготовка и повышение квалификации кадров; организационное обеспечение управления качеством продукции; технологическое обеспечение управления качеством продукции; финансовое обеспечение управления качеством продукции. Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполага­ющий выделение в составе данного механизма ряда общих, специаль­ных и обеспечивающих подсистем (рис.). К числу общих подсистем механизма управления качеством про­дукции необходимо отнести подсистемы прогнозирования и планиро­вания технического уровня и качества продукции, регулирования ка­чества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирова­ния и ответственности за качество. В состав специальных подсистем механизма управления качеством продукции входят подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации. Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции включают в свой состав подсистемы правового, информа­ционного, материально-технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения уп­равления качеством продукции. Состав механизма управления качеством Сущность всякого управления заключается в выработке управленческих решений и последующей их реализации на определенном объекте управления. При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они организуются и протекают как на допроизводственной, так и на производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла продукции. Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой (прогнозом, планом) управления. Нормативную документацию, регламентирующую значения параметров или показателей качества продукции (технические задания на разработку продукции, стандарты, технические условия, чертежи, условия поставки), следует рассматривать как важную часть программы управления качеством продукции. Основной задачей каждого предприятия (организации) является повышение качества производимой продукции и предоставляемых услуг. Успешная деятельность предприятия должна обеспечиваться производством продукции или услуг, которые отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения; удовлетворяют требованиям потребителя; соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям; отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества; предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам; направлены на получение прибыли. Роль и классификация методов управления качеством. экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции; Организационно-распорядительные методы. Осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования нормативной документации. Социально-психологические методы. Оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др. 20.Организационное поведение человека в процессах управления Существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения на предмет, объект и методы исследования в организационном поведении. Приведем два определения, которые дополняют друг друга. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ - систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (Н. Tosi, J. Rizzo, S. Carroll). ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ - изучение лю дей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамичной среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом (J. Schermerhorn, J. Hunt, R. Osborn). Выделяются три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, групповой, организационный. Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает. На рис. представлены основные проблемы организационного поведения и уровни их рассмотрения. Например, проблема принятия решений на уровне индивида — это исследование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и ограничений, свойственных лицам, принимающим решения. Уровень индивидуальной деятельности — это проблемы моделей принятия решения, ловушек неэффективных решений и т. д. Уровень группы — предполагает анализ особенностей принятия решений в зависимости от характеристик группы (размер, однородность, тип группы) и ситуации. На уровне совместной деятельности — проблемы роли отдельных. Рис. Основные проблемы организационного повеления. членов и лидера в процессе решения, методы групповых решений и т. п., а на уровне организации — организационные стандарты и нормы, требования к решениям, закрепленные в рамках организационной культуры. На последнем уровне рассматриваются особенности принятия решения, связанные со спецификой конкретной страны. При изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты. Высокая эффективность управленческой деятельности обеспечивается определенными качествами руководителей: 1. Навыками социального взаимодействия (способность эффективно общаться, строить межличностное взаимодействие). 2. Ориентацией на достижение успеха (упорство, настойчивость, азартность, работоспособность, склонность к риску). 3. Социальной зрелостью (наличие достаточно сформированных личных целей, способность корректировать собственное поведение). 4. Практическим интеллектом (способность определить проблему и найти практически возможные способы ее решения). 5. Способностью к сложной работе (устойчивость к стрессу, способность планировать сложную работу и устанавливать приоритетность задач при дефиците времени). 6. Социальной приспособляемостью (адаптация к коллективу, руководителям, организационной культуре, традициям, нормам). 7. Лидерством (способность побуждать к действию других, внушать окружающим доверие). Перечисленные навыки и способности формируются и развиваются на протяжении всего управленческого пути. 25. Роль маркетинга в стратегии конкуренции Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно свести к следующим: 1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей. 2. Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным видам деятельности). 3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели. 4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации). 5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко-, средне- и долгосрочные. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Разновидности базовых локальных стратегий маркетинга включают в себя: – стратегию «проталкивания» – деятельность фирмы, направленную на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным потребителям. В основе этой стратегии – использование методов персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников; – стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям; – стратегию внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы за счет увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов; – стратегию диверсификации – развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков; – стратегию развития продукта – определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других. – стратегию “снятия сливок” (стратегия исчерпания) – стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка. Также исследователи отмечают четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы: 1. Силовая стратегия – характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. 2. Нишевая стратегия – типична для фирм, вставших на путь специализации. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов 3. Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила небольшого неспециализированного предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд и потребностей конкретных клиентов. 4. Пионерская стратегия – связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. 36.Исследование потребностей и поведение потребителя Поведение потребителей - относительно новая научно-прикладная дисциплина, возникшая на стыке экономики, менеджмента, маркетинга и психологии, постепенно вобрала в себя колоссальное количество методов не только из этих, но и многих других отраслей знаний. За последнее десятилетие в мире вышло большое количество книг, посвященных данной проблеме. Потребность является объектом изучения и формирования для маркетинга. Основные понятия, используемые маркетингом и связанные с потребностью. Нужда – Чувство, что недостаток чего-либо наносит ущерб хозяйству или образу жизни потребителя. Потребность – Осознанное (принявшее специфическую форму в соответствии с личностью) чувство нужды, необходимости или желание. Потребитель – Субъект рынка, использующий материальные или духовные блага для собственных целей, но не для перепродажи. Это понятие не идентично понятию «покупатель»: процесс покупки и потребления может осуществляться как одним, так и несколькими субъектами. Потребление – Процесс использования материальных или духовных благ, услуг для удовлетворения потребностей. Спрос – Потребность, предъявляемая на рынок и подкрепленная деньгами. Все человеческие потребности могут быть представлены в виде иерархии. Примером такой иерархии может служить пирамида Маслоу. - эгомотивы (потребность в самовыражении, самореализации и т.п.); - потребность в определенном статусе (роли) (признание); - социальные потребности (жажда общения, дружбы и т.п.); - потребности в безопасности и свободе перемещения (одежда и т.п.); - сущесственные (физиологические) потребности (питание, воспроизведение и т.п.) Мотивация – результат взаимовлияния сознательных и бессознательных, чувственных и интеллектуальных, культурных и физиологических потребностей. Мотивы покупок подчинены нашим отношениям. Отношения постоянная психологическая предрасположенность действовать определенным образом. Мотивация характеризуется отсутствием уравновешенности, возникновением напряжения от внешних и внутренних стимулов. Модель покупательского поведения: Модель покупательского поведения: Побудительные мотивы или факторы маркетинга (цена, товар, методы распространения, стимулирование сбы-та) Прочие раздражители (экономические, научнотехнические, политичес-кие, культурные) Черный ящик сознания покупателя Характеристики Процесс покупателя принятия решения о покупке Ответная реакция покупателя (выбор товара, марки товара, дилера, времени покупки, объекта покупки) При моделировании принятия решения о покупке "черный ящик" рассматривается как набор определенных стимулов, под воздействием которых происходит принятие решения о покупке. Это стимулы внутреннего характера (физические и духовные потребности, стремление к самоутверждению, склонность к экономии) и стимулы внешнего характера (групповые интересы, обычаи, традиции, мнение общества). Таким образом, специалист по маркетингу на основе моделирования поведения потребителя получает возможность: знать, удовлетворению каких потребностей служит его товар, и при необходимости совершенствовать его характеристики; видеть куда и как потребитель обращается за информацией о товаре и помочь ему быстрее и полнее получить интересующие его данные; помочь потребителю принять решение о покупке на основе знаний тех мотивов и стимулов, которыми он руководствуется; знать оценку своего товара потребителями. 49.Ротация персонала: границы возможного и факторы эффективности Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе. Смысл ротации заключается в том, что: 1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов); 2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде. Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий. Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте — задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она: способствует обновлению коллектива подразделения; повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении); предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты. Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Алеко», ротация сотрудников осуществляется с целью: 1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам); 2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании); 3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»); 4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников; 5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа); 6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе; 7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы; 8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник); 9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании; 10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче). Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению. Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Алеко» сотруднику предлагаются следующие варианты: вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре); горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение; возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию); выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников). Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства. Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности. Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения. Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач. Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки. Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических. К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь). После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку. Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику. Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13). Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив. Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией: назначения на должность; начисления оклада, заработной платы; отсутствия испытательного срока; сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз); отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев); выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период. То есть сотрудник не должен ничего потерять. Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника. Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства. Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством. Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры. 56.Управление продвижением продукции на внешних рынках Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Под стратегией принято понимать генеральную программу действий, определяющую приоритеты проблем и ресурсы, необходимые для достижения главной цели. Именно стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения, задавая на их основе единое направление действий. Стратегия внешнеэкономической деятельности предполагает тщательное рассмотрение всех возможных вариантов, относящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных решений. При этом следует учитывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних факторов. Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов: - анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы; - анализ рынка на перспективу; - анализ возможностей фирмы; - анализ бюджетно-налоговой политики; - анализ влияния хозяйственных решений на экономику предприятия; разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности. Таким образом, выработка стратегии ВЭД фирмы представляет собой процесс изучения мирового рынка, определения глобальной и локальных целей ВЭД. Это также выбор предпочтительных сегментов, приведения экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения неэффективных международных рыночных операций. В международном маркетинге существуют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Выбор конкретного способа зависит, в первую очередь, от финансовых возможностей и целей предприятия, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей экономической, политикоправовой и культурной сферы рыночных стран. Разработка международной сбытовой политики направлена на выявление оптимального соотношения направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса проникновения на внешний рынок. Для этого необходимо выбрать наиболее предпочтительные организационные формы и методы сбытовой деятельности, четко нацеленные на достижение намеченных результатов. 67.Факторы, определяющие качество управленческих решений Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения зависят от множества субъективных факторов - логика разрабатываемых решений, качества оценки ситуации, уровневой культуры управления. К параметрам качества управленческого решения относятся: • показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице; • степень риска вложения инвестиций; • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; • степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана. Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения: Применение при разработке решения научных подходов. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс». Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения. Структуризация проблемы и построение дерева целей. Обеспечение сопоставимости вариантов решений. Правовая обеспеченность решения. Наличие механизма реализации решения. Факторы, обуславливающие качество управленческих решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, методологический и психологический характер. К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам: Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования. Кд = (1+)t t- количество лет приведения. Кд – коэффициент дисконтирования - процентная ставка. Зп =Зн⋅Кд Зп – приведённые затраты; Зн – номинальные затраты; 2. Фактор качества объекта. Уп =Ун∙Ккα Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта. Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта. Ун – номинальное значение функции. α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества. Кк = Пст/Пнов Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов. 3. Фактор масштаба производства. Уп = Ун∙КN Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.;Ун – номинальное значение функции.; КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный. 4. Фактор инфляции. Уп = Ун∙Jn Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.;Ун – номинальное значение функции. Jn – индекс инфляции за анализируемый период. 5. Фактор риска и неопределённости. Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском. Виды риска: Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией. Нестабильность экономического законодательства. Внешнеэкономический риск Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации. Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов. Неопределённость природно – климатических условий. Неопределённость целей и поведения участников. Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения: Количество решений должно быть не менее 3. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы. Целевая ориентация управленческих решений В обобщенном виде цель раскрывает желаемый результат или желаемое состояние системы Рассмотрению системы целей предшествует обоснование миссии организации. Миссия – это общественное предназначение организации – удовлетворение определенной общественной потребности (например, производство определенных товаров, оказание услуг) или выполнение общественно необходимой функции (например, обеспечение экологической безопасности) определенным способом. Реализация миссии организации обеспечивает достижение ее целей. Соотношение целей различных уровней Показатель Фундаменталь Стратегические Тактические Операционны ные е Место в 1.Основа 1. Формулируются 1. Обеспечивают 1. системе построения на основе перевод Формируются целей дерева целей фундаментальных стратегических на основе организации целей целей в термины целей более принятия высоких решений уровней Изменчи- 2. Практически 2.Определяют 2. Имеют 2. вость неизменны направление основой Предназначен развития на стратегические ы для длительный цели поддержки период целей более высоких уровней Динамизм 3. Не всегда 3. Могут 3. Более 3. Наиболее четко изменяться под конкретны и конкретны и определены воздействием мобильны мобильны внешней среды Характер 4. 4. 4. 4. Преимуществен Преимущественно Преимущественн Количественн но качественные о ые качественные количественные Фундаментальные цели определяют общую направленность деятельности организации, являются исходным пунктом построения дерева целей организации. Эти цели не всегда ясны даже высшим менеджерам, а тем более – персоналу. В то же время именно здесь необходима ясность. Выяснить, что нужно делать, часто довольно трудно. Однако необходимо четко определить, что делать нельзя. Тактические цели: обеспечивают перевод стратегических целей в термины и показатели, которые могут быть использованы при принятии решений; имеют своей основой стратегические цели, направленные на их поддержку; более конкретны, чем стратегические цели. Операционные цели являются еще более конкретным, чем тактические, элементом системы целей Система целей должна отвечать ряду требований: -наличие иерархии -четкость, количественная определенность -согласованность, взаимная поддержка -различия по срокам -комплексный характер 73.Ценовая и неценовая конкуренции: цели и эффективность В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на -ценовую (конкуренцию на основе цены); -неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости) Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник(торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка. В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях: -фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей; -для проникновения на рынки с новыми товарами; -для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало. Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн). К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой. Большую роль играет до - и послепродажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание - создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п. В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы, реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы. С помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны
