глава 2. анализ развития мотивации труда топ

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 2
ГЛАВА
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
МОТИВАЦИИ
ТРУДА
В
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................................................................ 5
1.1. Понятие мотивации и ее роль в управлении предприятием ........................ 5
1.2. Основные теории мотивации ........................................................................... 9
1.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ......................................... 13
ГЛАВА
2.
АНАЛИЗ
РАЗВИТИЯ
МОТИВАЦИИ
ТРУДА
ТОП-
МЕНЕДЖЕРОВ ГК «» В 2009-2010 ГГ. ................................................................. 14
2.1. Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг...... 14
2.2. Анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг. .......................... 20
2.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг. ... 24
2.4. Направления совершенствования системы мотивации труда топменеджеров ГК «» .................................................................................................. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ..................................................................... 37
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 39
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
настоящее
время
темы
выпускной
принципы
ведения
квалификационной
бизнеса
меняются.
работы.
Все
В
чаще
руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают
делегировать полномочия
своим подчиненным с целью повышения
эффективности их работы. Мотивация персонала - это умение создать
благоприятные условия для реализации личных потребностей работников
компании в достижении общей ее цели. Вопрос мотивации является
ключевым в области управления персоналом и особенно актуален тогда,
когда обостряется конкуренция. Для современного рынка труда характерен
переход от монетарного стимулирования к разработке программ мотивации,
обеспечивающих эффективность сотрудников.
В современных условиях разработка и внедрение системы мотивации
персонала уже перестала быть данью моде и является одной из ключевых
составляющих эффективного управления бизнесом. Для успешного развития
компании
необходимым
условием
является
профессионализм
и
эффективность работы ее сотрудников.
Проблеме мотивации персонала посвящено огромное количество работ,
эта тема освещается в любом учебнике по менеджменту. Существует
множество теорий мотивации и практических примеров их реализации. В
соответствии с результатами опроса E-xecutive, специалисты по работе с
персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми
важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития.
Вопрос
мотивации
является
ключевым
в
области
управления
персоналом и особенно актуален тогда, когда обостряется конкуренция. Для
современного
рынка
труда
характерен
переход
от
монетарного
стимулирования к разработке программ мотивации, обеспечивающих
эффективность сотрудников.
Организации,
показывают
где
лучшие
применяются
финансовые
методы
результаты,
мотивации
также
персонала,
улучшается
производительность труда, повышается прибыль компании. Существуют
различные методы мотивации персонала, к которым относят экономические
и неэкономические методы.
Трудно
переоценить
роль
персонала
в
процессе
повышения
эффективности компании. Персонал - это основной ресурс организации, и
сегодня топ-менеджеры все больше осознают то, что сотрудники обладают
не меньшим потенциалом, чем экономика организации. Сегодня во всех
сферах российского бизнеса существует дефицит сильных топ-менеджеров,
резко возросла их стоимость на рынке труда, а на первый план в
большинстве компаний вышли проблемы, связанные с фактическим
отсутствием
или
неэффективной
работой
системы
мотивации
управленческого персонала.
Исходя
из
актуальности
темы,
определяется
цель
настоящего
исследования: специфика мотивирования топ-менеджмента организации на
примере ГК «».
Основными задачами исследования являются:
 характеристика
понятия
мотивации
и
ее
роли
в
управлении
предприятием;
 анализ основных теорий мотивации;
 раскрытие особенности мотивации труда топ-менеджеров;
 анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг.;
 анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг.
 характеристика особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в
2009-2010 гг.;
 разработка направлений совершенствования системы мотивации труда
топ-менеджеров ГК «».
Объектом исследования является ГК «» - крупнейший автодилер в
России, представляющий 21 ведущий автомобильный бренд.
Предмет исследования – мотивирование топ-менеджмента ГК «».
Теоретической базой исследования выступают работы отечественных и
зарубежных ученых, посвященных проблемам управления персоналом, и, в
частности, проблеме управления мотивацией, таких, как: ББазаров Т.Ю.,
Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Гаудж П., Дафт
Р.Л., Егоршин А.М. Иванова С.В., Болдогаев Д.Г., Кибанов А.Я., Конина
И.А., Кулагин О.А., Лазарев С.В., Лукашевич В.В., Максвелл Дж., Маслоу А.,
Обыденцова Т., Самоукина Н.В., Сергеева Ю.А., Соломанидина Т.О.,
Степанцова Е.В., Тикунова Т.Н., Уткин Э.А., Шапиро С.А., Яковлева Т.Г.,
Яхонтова Е.С. и др.
Исходной базой анализа системы мотивирования топ-менеджеров в ГК
«» послужила документация организации: устав, должностные регламенты,
положения о внутреннем трудовом распорядке, приказы и распоряжения
администрации, данные управленческого учета.
Структура выпускной квалификационной работы включает введение,
три главы, заключение, библиографический список и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Понятие мотивации и ее роль в управлении предприятием
Без управления людьми не может существовать ни одна организация.
Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей.
Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой организации в первую очередь
зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.1
Управление персоналом направлено на достижение эффективной
деятельности организации и справедливости взаимоотношений между
работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп
трудящихся, их сознательное участие не только в производственном
процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой
создания систем управления человеческими ресурсами.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
кадровая
политика,
взаимоотношения
в
коллективе,
социально-
психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает
определение
способов
повышения
производительности,
путей
роста
творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам
организации, методов и принципов управления персоналом.
Общее представление о системе управления персоналом организации
отражено в виде схемы на рисунке 1.1.
……….
Рис. 1.1. Основные элементы системы управления персоналом2
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2010. – С. 28
2
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 39
1
Система
управления
персоналом
в
организации
предполагает
определение целей и принципов управления персоналом, определение
объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и
основных конкретных функций по управлению персоналом, определение
методов и техники управления, а также подходов к определению
эффективности управления персоналом.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма,
отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и
адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебнопрофессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,
управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития
организации, высвобождение персонала и др.
Система управления персоналом включает подсистему линейного
руководства, а также ряд функциональных подсистем (рис. 1.2).
…………
Закономерности
управления
персоналом
пронизывают
всю
управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и
элементов системы управления организации, они не зависят от воли и
желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их
действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к
действиям
со
стороны
человека,
которые
вызовут
нежелательные
последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных
затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно
использовать.
В процессе управления персоналом важное место занимает его
мотивация. Это обусловлено необходимостью решения следующих проблем
стоящих перед руководством:3
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2011.
– С. 29
3
 согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и
высшего руководства;
 решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение
затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание
высококвалифицированных кадров;
 действенное
решение
наиболее
острых
проблем
управления
персоналом.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей,
работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для
выполнения целей, поставленных в планах.4
Мотив – это, как правило, осознанное внутреннее побуждение личности
к определенному поведению и порождается определенной потребностью.
Выделяют следующие виды мотивов:
1) внешние, связанные с воздействием на человека определенных
факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие
другими людьми или обстоятельствами;
2) внутренние, порожденные определенным отношением человека к
своей деятельности. К внутренним мотивам человеческого поведения
относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию,
творчеству.
Эффективная система мотивации персонала способствует достижению
достижение следующих целей:
 повышение выручки и выполнение производственных и финансовых
планов;
 повышение качества продуктов и услуг компании;
 повышение материальной заинтересованности работников предприятия
и обеспечение им социальных гарантий;
Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. –
М.: Инфра-М, 2011. – С. 34
4
 поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении
возможных
структурных
стимулирование
преобразований
высококвалифицированного
на
предприятии,
труда
персонала
различных категорий;
 привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов,
развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и
преданность компании;
 создание стимулов для повышения качества принятия кправленческих
решений
высшим
способствующих
управляющим
росту
эффективности
составом
компании
предприятия,
в
целом
и
сокращению расходов;
 укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и
солидарной ответственности персонала;
 прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до
уровня каждого рабочего места (каждой должности).
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией
персонала представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией
персонала 5
……….
Рис. 1.3. Система мотивации 6
Экономические способы мотивации:
 денежные вознаграждения;
 социальные пакеты;
 премии;
 зарплата;
 выплаты и льготы.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2011. – С. 49
Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. Технология кадрового менеджмента: Учебнопрактическое пособие. – М.: МарТ, 2011. – С. 49
5
6
Неэкономические способы мотивации:
 грамотная постановка целей;
 внимательное отношение к сотруднику со стороны руководителя;
 возможность карьерного роста;
 принадлежность к команде;
 внимательное отношения к детям сотрудников;
 признания.
Одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом была и
остается
материальная
мотивация.
Как
показывают
многочисленные
исследования, уровень доходов является важным фактором, руководствуясь
которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о
его смене/сохранении.
Материальная мотивация используется как в форме материального
вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных
санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное
количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная
материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной
стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать
деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с
другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала
организации.
Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют еще
денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам
денег или передаче им иных материальных благ.
Еще один способ классификации материальных благ, получаемых
сотрудниками
от
организации:
разбиение
их
на
компенсационные выплаты или компенсации.
1.2. Основные теории мотивации
оплату
труда
и
Теории
мотивации,
хотя
и
подвергаются
суровой
критике
и
неоднозначны со строго экспериментальной точки зрения, вероятно,
наиболее хорошо известны среди менеджеров. Рассмотрим основные теории
по двум причинам: во-первых, они представляют собой то основание, на
котором
были
построены
все
последующие
теории,
и,
во-вторых,
менеджеры-практики довольно часто и не без успеха используют эти теории
и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.
А. Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека
объединены в и пять групп:7
1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие
базовые потребности человека.
2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите
от физических и эмоциональных травм.
3.
Потребности
в
любви
(аффилиации)
—
влюбленность,
привязанность, приятие и дружба.
4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия,
достижение успеха, статус, признание, внимание.
5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек
способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных
возможностей, к самореализации.
…………
Теория ожидания.
Теория ожидания связана с разработками Курта Левина. В дальнейшем
основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению
человека получили развитие в трудах В. Врума, а также и Э. Лоулера.
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:
 усилия;
 исполнение;
 результат.
Маслоу А. Мотивация и личность: пер. с англ.: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. –
С. 25.
7
Теория ожидания рассматривает:
 ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение
между затраченными усилиями и полученными результатами;
 ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного
вознаграждения за достигнутые результаты;
 валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.
В практической деятельности организаций руководство должно
проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями
отдельных сотрудников и добавить их соответствия.
Теория постановки целей.
Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах
Тейлора. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин
Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т.Райен и
Г.Латэм.
Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек
определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и,
отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия,
выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он
получает удовлетворение.
Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее
практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди,
отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду
деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более
низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели,
чем люди более образованные.
Теория равенства.
Основателем теории равенства (справедливости) является С. Адамс,
который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал
Электрик», сформулировал основные положения этой теории.8
Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том,
что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако
оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому
задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого
вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники
таковыми это вознаграждение.
Теория Портера-Лоулера.
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель
Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и
теории справедливости.
Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы
достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение,
человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и
квалификации.
При
этом
размер
усилий
определяется
ценностью
вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание
человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки
целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о
выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и
внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя,
продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень
удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение
человека в будущем.
Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него
кнопка?» предлагает свою технологию мотивации. Она заключается в том,
что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять,
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О.И.
Медведь. – М.: Вильямс, 2011. – С. 98
8
что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача,
карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и
действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника,
преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для
кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при
выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее
сохранить, решив поставленную задачу.9
Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться
наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного
влияния на сотрудника. Технология простая, понятная, и, несомненно,
позволяющая добиться результата.
1.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров
Труд топ-менеджеров современного предприятия - это выработка и
принятие тысяч возможных вариантов и нюансов управленческих решений.
Осуществляя на практике общие принципы и функции управления, выбирая
наиболее
оптимальные
методы
управленческой
работы,
менеджеры
способствуют решению конкретных проблем производства, достижению
успеха организации.10
Главные цели системы мотивации труда менеджеров, которые
заключаются в следующем:
Привлечение менеджеров в организацию.
В современных условиях предприятия конкурируют между собой на
рынке труда за привлечение высококвалифицированных менеджеров,
которые необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле
Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс,
2011. – С. 26.
10
Селиванов А.Н. Топ-менеджер глазами владельцев бизнеса. // Менеджмент сегодня. –
2010. - № 6. – С. 23.
9
система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к
специфике труда менеджеров.
Сохранение менеджеров в организации.
…………..
В современных условиях систему мотивации труда руководителей
необходимо разрабатывать с учетом следующих основных требований. Она
должна:11
 быть конкурентоспособной с аналогичными системами в других
организациях, чтобы привлечь и удержать лучших менеджеров;
 давать представление о ключевых приоритетах предприятия и
подчеркивать их, привязав величину бонусов (премий) к основным
показателям результативности деятельности организации;
 укреплять в организации психологический климат, ориентированный
на поощрение наилучших.
…………..
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ТОПМЕНЕДЖЕРОВ ГК «» В 2009-2010 ГГ.
2.1. Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг.
Группа
компаний
«»
-
крупнейший
автодилер
в
России,
представляющий 21 ведущий автомобильный бренд: Toyota, Nissan, Ford,
Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Hyundai, Suzuki,
Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong,
Lada.
Адрес: г. Москва Дмитровское шоссе, д.98, стр. 1.
ГК «» насчитывает 41 объект: 17 из них находятся в Москве, 22
дилерских центра в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара,
Богомазов Е., Климантова Е. Успешный топ-менеджер: особенности и этапы
профессионального развития. // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - № 5. –
С. 14.
11
Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут,
Новокузнецк, Орёл и Саратов), и 2 дилерских центра в Казахстане.
Основные направления деятельности ГК «»:
 продажа автомобилей;
 гарантийное и сервисное обслуживание;
 кузовной ремонт;
 розничная и оптовая продажа запчастей;
 услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;
 тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного
оборудования;
 прокат автомобилей;
 услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей;
 предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с
ведущими страховыми компаниями;
 предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с
банками-партнерами.
Результативность
работы
компании
подтверждается
деловыми
рейтингами.
По итогам 2010 года Группа компаний «» сохранила лидирующие
позиции на российском автомобильном рынке. Компанией было реализовано
58 136 новых автомобилей.
Начиная со второй половины 2010 года, появился уверенный тренд на
рост российского автомобильного рынка. Продажи новых легковых и легких
коммерческих автомобилей в России за 2010 год выросли на 30%, по
сравнению с 2009 годом, по данным Комитета автопроизводителей
Ассоциации европейского бизнеса.
Сохранив 1-е место по объему розничных продаж новых автомобилей в
России, Группа компаний «» вошла в первую тройку крупнейших
автомобильных ритейлеров по обороту деятельности. Совокупная выручка
Группы составила 49,1 млрд. рублей. Было продано 58 136 новых
автомобилей, из них 5 999 отечественных, 52 137 иномарок и 5 121
подержанных. Доля рынка Группы по итогам 2010 года составила в России –
3.0%, в Москве – 7.9%.
Доля региональных продаж (включая продажи в Казахстане) в общих
продажах компании выросла до 27,5% (25,3% в 2009 г.).
Мощным толчком для начала роста продаж автомобилей бюджетного
сегмента стала государственная программа утилизации, которая помогла
реализовать 6058 автомобилей.
В период восстановления автомобильного рынка Группа компаний «»
сконцентрировала усилия на повышении эффективности операционного
бизнеса, в частности, на повышении прибыльности дилерских центров, часть
которых была открыта перед кризисом и оказалась убыточной. В 2011 г.
ориентация компании на повышение эффективности деятельности и
сохранение финансовой устойчивости продолжится.
Группа компаний в 2010 г. реализовывала умеренную стратегию
инвестиционного развития, тщательно анализировала замороженные в разгар
кризиса инвестиционные проекты и выбирала наиболее эффективные из них
для реализации. Таким образом, в 2010 году было открыто 3 дилерских
центра: 2 в Москве (марки Фольксваген и Шкода) и 1 в Саратове (Ниссан).
Основной
задачей
компании
в
сфере
финансирования
была
оптимизация условий кредитования. В рамках оптимизации была проведена
работа по выбору нового банка-партнера, и в октябре 2010 года Группа
компаний «» начала сотрудничество с одним из крупнейших российских
банков – ОАО «Промсвязьбанк».
В
прошедшем
году
в
стране
произошло
«оздоровление»
автомобильного рынка. Компания «» прекращает работать в кризисном
режиме и начинает пользоваться возможностями восстанавливающегося
рынка. В 2011 году компания продолжит политику повышения финансовой
устойчивости и взвешенного расширения сети.
Проанализируем особенности организации деятельности ГК «» –
построения организационной структуры управления предприятием.
Организационная структура ГК «» представлена на рисунке 2.1.
Как видно из рисунка 2.1, в основе формирования структуры
управления ГК «» лежит функциональной принцип - принцип полноправного
распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по
вопросам, входящим в его компетенцию.
Формирование
функциональному
организационной
принципу
создает
структуры
условия
для
предприятия
формирования
по
в
организации аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции
отвечают только за определенный участок работы, что обеспечивает
эффективную работу каждого структурного подразделения ГК «» .
……….
Главным бухгалтером каждый квартал на основе предварительной
отчетности проводится анализ финансового состояния предприятия с целью
выявления негативных явлений и угроз банкротства. Данная мера особенно
актуальна в современных условиях хозяйствования, когда наблюдается
усиление кризисных явлений в экономике.
Не менее важное значение в современных условиях хозяйствования
приобретает
составление
учетной
политики.
Учитывая
постоянные
изменения в законодательстве, актуальным является корректировка учетной
политики как для целей бухгалтерского, так и для целей налогового учета.
Решения в части кредитной политики касаются подготовки документов
на оформления кредита и расчета расходов за пользование кредитными
средствами. Ответственный за исполнение принятия решений в области
кредитной политики – Главный бухгалтер.
С целью контроля за денежными потоками предприятия, сотрудниками
бухгалтерии ежемесячно составляется отчет о движении денежных средств.
Данные отчета позволяют контролировать потоки денежных средств и
предупреждать кассовые разрывы.
Следует
отметить,
что
все
сотрудники
финансовой
службы
предприятия, находятся в тесном взаимодействии, и данные одной службы
служат основной для работы других отделов и служб ГК «» .
Об экономическом положении предприятия можно судить по его
финансовым результатам.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную
эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются
показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет
основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает
финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства,
решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых
коллективов.
Наиболее
важные
показатели
финансовых
результатов
деятельности предприятия представлены в отчете о прибылях и убытках
(форме №2). Данные о динамике финансовых результатов ГК «»
представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика финансовых результатов деятельности ГК «»
………..
Рис. 2.2. Динамика выручки, себестоимости и валовой прибыли ГК «»
В динамике наблюдается также сокращение величины коммерческих
расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым
кризисом. В 2010 году величина управленческих расходов составила 92,82%
от уровня 2009 года.
Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются.
В 2009 и 2010 годах прочие доходы отсутствуют. Можно отметить снижение
величины прочих расходов на 17%.
Динамика чистой прибыли ГК «» представлена на рисунке 2.3.
…………………
Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли ГК «»
В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия в
динамике заметно снизилась. В 2010 году наблюдается ее рост до 2271 тыс.
руб., по сравнению с 2009 годом (394 тыс. руб.) (рисунок 2.3).
Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг.
начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные
анализа представим в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Динамика и структуры кадров ГК «»
Наименование показателей
Значение
показателей
2009
2010
Структура, %
2009
Изменение,
чел.
2010
…………..
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы.
Фактическая численность работников предприятия несколько отличается от
плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных
работников, однако их численность на протяжении 2009 и 2010 года
составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена
полностью. Количество специалистов в 2009-2010 гг. на 1 чел. превышает
плановый уровень.
Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану
полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2009 году
составила 19 человек, а в 2010 году 20 человек (рис. 2.6).
………….
Рис. 2.6. Динамика структуры персонала по категориям
На эффективность предпринимательской деятельности оказывает
влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по
уровню образования представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ГК «»
Образование
……………
Годы
2009
2010
Удельный вес
2009
2010
Фонд рабочего времени в динамике вырос с 256000 до 260064 чел.-час.
или на 1,59%, что обусловлено как ростом среднегодовой численности
работников предприятия (со 128 до 129 человек), так и количества
отработанных за один год часов (с 2000 до 2016 часов).
Динамика фонда рабочего времени представлена на рис. 2.9.
Средняя продолжительность рабочего дня в динамике осталась без
изменений и составила 8 часов.
…………
Рис. 2.9. Динамика фонда рабочего времени работников ГК «»
Достижение какого-либо результата в процессе производства может
быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера
эффективности труда людей получила название производительности труда,
под которой понимается результативность труда или способность человека
производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Анализ производительности труда работников предприятия представлен в
таблице 2.9.
Таблица 2.9
Динамика производительности труда работников ГК «»
Показатели
2009
2010
Отклонение
(+,-)
Динамика,
%
………..
2.2. Анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг.
Оплата труда и премирование сотрудников ГК «» производится на
основании Положения об оплате труда. Мотивационная политика ГК «»
опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на
градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении
зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности
выполняемых ими работ и полученных результатов.
Для рядовых сотрудников ГК «» установлена повременная система
оплаты труда, при которой заработная плата работников состоит из
должностного оклада (согласно штатному расписанию), выплачиваемому в
полном размере при условии, что работник проработал все рабочие дни
(часы) в месяце, дополняемая различными бонусами и комплексным
соцпакетом.
Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа
текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным.
Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания
заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен
(повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств
(прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно
всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах
между отдельными категориями персонала предприятия.
На предприятии существует система дополнительных социальных
гарантий, в качестве которых работодатель (ГК «»):
 оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в
случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной
помощи;
 заключает
договор
медицинское
со
страховой
обслуживание
медицинской
работников,
а
компанией
также
на
проводит
профилактические медицинские осмотры работников предприятия за
счет средств предприятия;
 оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное
лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального
страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия
материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и
размерах, предусмотренных положением об оказании материальной
помощи;
 профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в
коллективе
чествование
юбиляров,
ветеранов
поздравления с праздниками, днями рождения и др.
войны
и
труда,
За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей,
повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания
пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др.
достижения в работе на предприятии применяются следующие виды
поощрения:
а) объявление благодарности,
6) выдача премии,
в) награждение ценным подарком,
г) представление к званию лучшего по профессии и др.
За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненадлежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или
нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет
право применить дисциплинарные взыскания.
Из этого следует, что материальное стимулирование на данном
предприятии слабо выражено, так как все надбавки, премии, дополнительные
выплаты жестко привязаны к окладу, который в свою очередь не очень велик
(в среднем по городу Москве). Премии и надбавки так же жёстко
ограничены, независимо от количества и качества проделанной работы
премия никогда не превышала 1,5 оклада.
Нематериальное стимулирование тоже не несет на себе должных
функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь
почётными грамотами, получают дополнительные выплаты и санаторнокурортные
путевки.
Награждения
и
премирование
часто
бывает
несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по
принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением.
Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству
сотрудников ГК «», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их
действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность
труда.
Относительная
западный
опыт
стабильность
подтолкнули
рыночной
отечественные
ситуации
фирмы
и
к
успешный
внедрению
долгосрочных мотивационных программ. Сотрудники, отвечающие за работу
с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и
компенсаций.
Проведем оценку изменений мотивационного климата в ГК «». Эта
оценка позволит выявить потребности в необходимых изменениях в
кадровой стратегии - организационных, кадровых, мотивационных.
Оценку системы мотивации персонала ГК «» проведем на основании
анкетного опроса для выявления мотивации сотрудника. Разработанная
анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах
системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях
работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и,
прежде всего, удовлетворение своей работой.
Анкетирование охватывало 50 человек персонала ГК «». Оценка
осуществлялась по ранговой 5-х балльной шкале. Оценивались вопросы,
включающие материальные и нематериальные факторы системы мотивации.
Результаты анкетирования представлены в виде сводной таблице
Приложения 3.
По данным анкеты для выявления мотивации сотрудника можно
заключить,
что
работники
предоставляемыми
ГК
материальными
«»
не
и
достаточно
удовлетворены
нематериальными
факторам
мотивации. Для сотрудников наиболее важными факторами мотивации
оказались физиологические (питание, крыша над головой, отдых) – эти
факторы оценены в 5 баллов, по наивысшей степени значимости. Среди
других важнейших факторов были отмечены «стабильность доходов» и
«стабильность занятости». Важным фактором для сотрудников стал такой
фактор,
как
«потребности
в
самовыражении,
самореализации,
самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как
личности». Наименее важными факторами были названы «потребность в
уважении
со
стороны
окружающих»,
«уверенность
в
возможности
удовлетворения физиологических потребностей в будущем», а также такие
социальные потребности, как «чувствовать социальное взаимодействие»,
«быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к
кому-либо, поддержку». Также невысокую оценку (3 балла) получил фактор
«эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии».
Следовательно, результаты анкеты показали, что для сотрудников ГК
«» представляется в настоящей ситуации наиболее важным удовлетворение
материальных потребностей
(доходы, занятость, жилье). Также
для
сотрудников очень важным является удовлетворение потребности в
самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации
своего потенциала и росте как личности.
Далее был проведен опрос 50-ти сотрудников организации об
отношении к системе поощрений. Для этого была составлена анкета «»,
приведенная в Приложении 4.
………….
2.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг.
В ГК «» существует система годового премирования для двух
категорий
сотрудников
-
высших
руководителей
(функциональных
директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и
подразделений). Принцип системы премирования одинаков - установление
планируемой
премии
в
начале
года
и
определение
величины
в
вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана,
однако величина премии различна для двух категорий.
Для оплаты труда топ-менеджеров ГК «» применяется система
«плавающих»
окладов,
согласно
которой
размер
постоянной
части
вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых
результатов.
При использовании этой системы для каждой должности составляется
ее описание - так называемый паспорт позиции. Все функциональные
обязанности расписаны и предельно конкретизированы. На основе описания
должности составляется список характеристик, отражающих качество
выполнения функциональных обязанностей.
В ГК «» переменная часть зарплаты топ-менеджеров в 2009-2010 гг.
рассчитывается следующим образом.
В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе
статистики работы подразделения по аналогичным критериям за предыдущие
годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный
генеральным директором).
Если же топ-менеджер принят в компанию недавно, то при составлении
плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к
среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от
уровня выполнения этого плана подразделением, которым руководит
сотрудник:
 недопустимый – переменная часть не выплачивается;
 низкий – 10% премии;
 плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
 выше планового – 50% премии.
По мере достижения того или иного показателя, топ-менеджеру
начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После
получения
фактических
значений
всех
интересующих
показателей
рассчитывается размер общей премии.
Анализ характерных для топ-менеджеров управленческих установок
дал следующие результаты (таблица 2.10).
Таблица 2.10
Результаты опроса топ-менеджеров ГК «»
Ориентация
………….
% от числа
опрошенных
2.4. Направления совершенствования системы мотивации труда топменеджеров ГК «»
Совершенствование методов и практики мотивации труда топменеджеров
рассматривается
с
позиций
системного
подхода,
предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной,
моральной и социальной ее составляющих.
Материальная составляющая системы мотивации труда руководителей,
как показывает практика отечественного и зарубежного менеджмента, все
больше ориентируется на переменную или изменяемую части оплаты труда.
Это обусловлено рядом причин и обстоятельств, которые складываются в
мировой экономике, экономике отдельных стран, экономике предприятий, а
также на рынке труда руководящих работников.
В
условиях
жесткого
рынка
труда
руководящих
работников
предприятия и их собственники вынуждены использовать новые, более
эффективные
системы
квалифицированных
компенсации,
менеджеров,
а
которые
также
заинтересовывали
увеличивали
бы
количество
возможных вариантов решения проблемы «собственник-менеджер».
В то же время менеджеры предприятий при внедрении новых
мотивационных систем стремятся упрочить свое положение и сделать в
дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Важную роль при этом
играют методы стимулирования экономического характера, позволяющие в
зависимости от действующего законодательства возможность оптимизации
налогов, а также изменения структуры издержек.
Исследование, основанное на изучении отечественного и зарубежного
опыта мотивации менеджеров, показывает, что более предпочтительным
методом согласования интересов собственника и менеджера в силу его
большей эффективности и действенности является введение изменяемой
оплаты труда менеджеров, зависящей от увеличения или уменьшения
имущества компании. Следует отметить, что традиционные решения такого
рода существуют уже давно, например, широко применяемые аккордная и
премиальная системы оплаты труда. Однако в условиях рыночных
отношений необходимы новые варианты материального вознаграждения
менеджеров, предусматривающие совершенствование механизма мотивации
и стимулирования их труда.
Важной составляющей такого механизма является введение участия
топ-менеджеров в увеличение или снижение собственности предприятия,
которое требует соблюдения необходимых условий.
К таким условиям относятся:
 во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат
деятельности предприятия и менеджмента, выраженные либо в системе
показателей, либо в оценке рыночной или расчетной стоимости
компании;
 во-вторых, определение доли участия менеджмента предприятия в
реальном
успехе
или
проигрыше
и
соответственно
размеров
вознаграждения;
……..
Рис. 2.12. Схема введения новой системы оплаты труда топ-менеджеров
Чтобы сотрудники восприняли систему органично, необходимо
разработать особую программу подготовки топ-менеджеров к изменениям в
оплате
труда,
которая
включала
работу
директора
по
персоналу
управляющей компании с руководителями.
Суть ее должна заключаться в донесении до них следующей ключевой
информации:
 для чего проводятся изменения в оплате труда;
 какого результата ожидает руководство компании;
 какие новые стратегические цели ставит руководство перед топменеджерами.
Наделение сотрудников большими полномочиями позволит им более
полно удовлетворить свои потребности в самореализации и признании.
Мотивация труда на предприятии, рассматриваемая с позиций
системного подхода включает помимо прямого денежного вознаграждения
различные формы косвенных материальных компенсаций работникам,
которые называются социальными льготами или социальным пакетом
компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага,
получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние,
качество трудовой жизни и оказывают существенное влияние на трудовую
активность человека.
Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и
обязательна для всех предприятий (пенсии за счет страховых отчислений в
государственный
пенсионный
фонд,
оплачиваемые
основные
и
дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы
молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Другая часть социального пакета
предоставляется предприятием на основе добровольно взятых на себя
обязательств по отношению к работникам (профессиональные пенсионные
программы, медицинская страховка, бесплатные обеды, компенсация
транспортных расходов и прочие социальные льготы).
Данные льготы
в практике хозяйствования называются
также
бенефитами и рассматриваются как вознаграждения, которые не связаны с
количеством и качеством труда и предоставляются сотрудникам за факт
работы в данной организации или на данном предприятии.
При совершенствовании мотивации труда топ-менеджеров с позиций
социальной составляющей компенсационной политики исключительно
важным является оценка менеджерами, а также всеми работниками
применяемых на предприятии форм социального пакета и методов его
реализации.
Следует отметить, что предприятия с учетом их финансовых
возможностей, а также стратегических целей развития могут предлагать
различные по содержанию пакеты социальных льгот, спектр которых в
современных
условиях
достаточно
широк.
На
основе
изучения
отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала автор настоящей
диссертации предлагает следующее возможное содержание социального
пакета:
 оплаченный основной и дополнительный отпуск;
 оплата кратковременной или долговременной нетрудоспособности;
 пенсии;
 оплата жилья;
 компенсация расходов на образование;
 различные формы t страхования менеджеров и членов их семей;
 предоставление
беспроцентных
кредитов;
оплата
медицинского
обслуживания; машина, предоставляемая компанией;
 предоставление
компанией
мобильного
телефона;
оплаты
транспортных расходов;
 предоставление возможности слетать в отпуск на самолете компании;
 полная или частичная оплата туристических и санаторных путевок;
 оплата членства в престижных клубах; ужины в гурманских
ресторанах;
 загородные поездки и пикники, оплаченные компанией; ценные
подарки;
 скидки на покупку товаров-продукций предприятия; оплата питания;
доплаты на питание;
 предоставление фирменной формы одежды.
………
Таким образом, подводя итог, хотелось бы выделить следующие
основные моменты.
1.
Рассматриваемая компания является динамично развивающейся
компанией, имеющей хорошие финансовые показатели во всем горизонте
рассмотрения.
2.
Система управления персоналом ГК «» имеет ряд достаточно
четко проработанных документов, которые касаются разных аспектов
кадровой работы: вопросов найма персонала, соблюдения законодательства о
труде, вопросов регламентации деятельности персонала (должностные
инструкции, распорядок дня) и т.п.
3.
Система управления ГК «» построена достаточно логично и с
учетом современных требований. Следует отметить большое количество
подразделений в прямом подчинении директора и значительную загрузку
руководства компании.
4.
В системе управления можно видеть налаженную систему с четко
прописанными функциями и понятной иерархией планов.
По результатам исследования были выявлены следующие недостатки в
системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ГК
«»»:
1. доминирующим методом мотивации является материально денежное
стимулирование;
2. выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной
существующую мотивацию труда;
3. существующая система награждения является непрозрачной и отчасти
непонятной для всех сотрудников;
4. сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в
большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не
отвечает предъявляемым к ней требованиям;
5. сотрудники низко оценивают удовлетворенность своим материальным
положением;
6. система мотивации труда в организации не учитывает интересов
сотрудников.
По результатам исследования были выявлены следующие особенности
мотивации топ-менеджеров в организации ГК «»»:
1. для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих»
окладов;
2. переменная часть зарплаты топ-менеджеров зависит от достижения
плановых показателей;
3. как негативный момент следует выделить, что если подразделение не
достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее,
выплачиваются
в
минимально
ограниченном
размере
в
виде
стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения
премии лишен.
Выявлен главный недостаток в системе мотивации топ-менеджмента в
организации ГК «»». Как видно из проведенного исследования, на предприятии
отсутствует системность в оплате и стимулировании труда топ-менеджеров, в
целом премирование административно-управленческого персонала поставлено
в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.
Учитывая специфику компании, в настоящей главе представлена
система мотивации топ-менеджеров на основе KPI.
Представленная система включает оценку руководителя по ряду
базовых показателей, которые могут быть расширены и дополнены, учитывая
специфику компании.
Как представляется, предложенная система позволит ГК «» более
эффективно стимулировать труд топ-менеджеров и увязать систему
вознаграждения с достижением плановых показателей, а, следовательно,
повысит производительность труда и эффективность функционирования
предприятия в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы подведем итог проведенному теоретическому и
практическому исследованию.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
кадровая
политика,
взаимоотношения
в
коллективе,
социально-
психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает
определение
способов
повышения
производительности,
путей
роста
творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
В науке менеджмента существует достаточно большое количество
инструментов мотивации топ-менеджмента. Среди современных подходов и
концепций
оптимизации
системы
мотивации
топ-менеджеров
можно
выделить наиболее применяемые:
 подход к разработке системы мотивации персонала, названный
«Справедливая система оплаты труда»;
 вознаграждение персонала на основе модели компетенций;
 подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);
 мотивация административно-управленческого персонала с помощью
переменной или изменяемой части оплаты труда.
Анализ развития мотивации труда топ-менеджеров ГК «» В 2009-2010
гг. показал следующие результаты.
ГК «» - крупнейший автодилер в России, представляющий 21 ведущий
автомобильный бренд.
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 1
человека, за счет роста численности служащих в 2010 году на 1 чел.
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» 57,36% (по данным за 2010 год), численность рабочих при этом составила 74
человека. Вторая по своей величине и соответственно удельному весу
категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек).
Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2010 году
составил 13,95 и 13,8% соответственно.
Кадровый состав работников представлен в основном работниками со
средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько
снизилась. Так, если в 2009 году 41,41 % работников имели высшее
образование, а 58,59 % среднее специальное, то в 2010 году это соотношение
составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим
образованием, несомненно, является положительным моментом.
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10
лет (по годам удельный вес составил соответственно 57,81% и 55,81%), далее
свыше 10 лет (16,41% и 17,83% соответственно в 2009 и 2010 гг.) и 3-5 лет
(12,5% и 12,4%).
Коэффициент текучести находится на низком уровне, однако в
динамике наблюдается некоторый его рост с 0,05 до 0,06. Следует отметить,
что все выбывшие за период 2009-2010 гг. работники были уволены по
собственному желанию. Несколько сократился коэффициент постоянства
кадров, тем не менее, его значение продолжает оставаться на высоком
уровне, и поданным за 2010 год составило 0,94 – т.е. 94% сотрудников
предприятия отработали год полностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы
предприятия представляют собой достаточно устоявшийся коллектив,
уровень образования которого в динамике повышается.
Производительность труда в динамике возросла, так если в 2009 году
производительность труда работников составляла 1017 тыс. руб./чел., то в
2010 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных
работников возросла с 1759 до 1960 тыс. руб./чел.
Оплата труда и премирование сотрудников ГК «» производится на
основании Положения об оплате труда. Мотивационная политика ГК «»
опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на
градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении
зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности
выполняемых ими работ и полученных результатов.
По результатам исследования были выявлены следующие недостатки в
системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ГК
«»:
 доминирующим методом мотивации является материально денежное
стимулирование;
 выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной
существующую мотивацию труда;
 существующая система награждения является непрозрачной и отчасти
непонятной для всех сотрудников;
 сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в
большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не
отвечает предъявляемым к ней требованиям;
 сотрудники низко оценивают удовлетворенность своим материальным
положением;
 система мотивации труда в организации не учитывает интересов
сотрудников.
По результатам исследования были выявлены следующие особенности
мотивации топ-менеджеров в ГК «»:
 для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих»
окладов;
 переменная часть зарплаты топ-менеджеров зависит от достижения
плановых показателей;
 как негативный момент следует выделить, что если подразделение не
достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее,
выплачиваются
в
минимально
ограниченном
размере
в
виде
стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения
премии лишен.
Выявлен главный недостаток в системе мотивации топ-менеджмента в ГК
«». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует
системность
в
управленческого
оплате
и
персонала,
стимулировании
в
целом
труда
премирование
административнотоп-менеджмента
поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.
Необходимо разработать такую систему стимулирования, чтобы вклад
управленческого труда топ-менеджеров полностью зависел от показателей
результативности предприятия.
Разработка рекомендаций в целях построения оптимальной системы
мотивации
и
стимулирования
топ-менеджеров
ГК
«»
позволила
сформулировать следующие основные рекомендации:
1. утвердить переход на систему оплаты топ-менеджеров, основанную на
системе ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key
Performance Indicators);
2. разработать и утвердить KPI для топ-менеджмента ГК «» для чего:
 на первом этапе реализации данной программы составить список
конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе;
 сформировать схему материального стимулирования управленцев
высшего звена;
 разработать мотивационные карты, в которых отразить цели, КPI,
единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения
плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера.
Представленная система включает оценку руководителя по ряду
базовых показателей, которые могут быть расширены и дополнены, учитывая
специфику компании.
Предполагается, что предложенная система позволит компании более
эффективно стимулировать труд топ-менеджеров и увязать систему
вознаграждения с достижением плановых показателей, а, следовательно,
повысит производительность труда и эффективность функционирования
предприятия в целом.
Практическая
значимость
работы
выражается
в
применимости
представленных рекомендаций для крупных и средних предприятий любой
формы собственности.
Таким образом, поставленные задачи решены, цель работы достигнута.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС
ГАРАНТ, 2011.
2. Гражданский кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2011.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2011.
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2011.
5. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. –
336с.
6. ……………
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Проспект,
2011. – 118с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – М.: Проспект,
2011. – 688с.
9. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 148с.
10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – 285с.
11.…………
12.Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Дело и
Сервис, 2010. – 272с.
13.Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2011. – 288с.
14.……………
15.Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях
кризиса. // Мотивация и оплата труда. – 2010. - № 1. – С. 4-6.
16.Селиванов А.Н. Кризис: менеджмент отдыхает? // Менеджмент сегодня. –
2010. - № 2. – С. 16.
17.Селиванов
А.Н.
Топ-менеджер
глазами
Менеджмент сегодня. – 2010. - № 6. – С. 23.
владельцев
бизнеса.
//
18.Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала:
учебное пособие. – М.: Юнити, 2009. – 214с.
19.……………
20.Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2011. – 256с.
21.Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. Практическое
пособие. – М.: Финпресс, 2010. – 144с.
22.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.:
Олма-Пресс, 2009. -84с.
23.Яхонтова Е.С. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент
сегодня. – 2009. - №4. – С.18-19.
ПРИЛОЖЕНИЯ
………