Уайт, Оливер Управление производством и материальными
advertisement
Оливер У Уайт УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ В ВЕК ЭВМ ПЕРЕВОД С АНГЛИЙСКОГО Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук А.А. Модина МОСКВА „Прогресс" 1978 ОГЛАВЛЕНИЕ ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ ........................................................................................................................ 3 ПРЕДИСЛОВИЕ ............................................................................................................................................. 9 ГЛАВА I. ПЕРСПЕКТИВА .......................................................................................................................... 11 § 1. НОВАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ ................................................................................. 11 Ускользающий эффект ......................................................................................................................... 11 Формальная система и неформальная система .................................................................................. 11 Функции управления производством и запасами .............................................................................. 14 Цели управления производством и запасами ..................................................................................... 15 Новый подход ........................................................................................................................................ 16 ГЛАВА II. ПЛАНИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ РАБОТ ......................................................................... 19 § 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ (ППМ) .................................................. 19 Воздействие ППМ ................................................................................................................................. 19 «Сколько» и «когда» ............................................................................................................................. 19 Зависимое и независимое планирование очередности ...................................................................... 22 Техника ППМ ........................................................................................................................................ 24 Предпосылки ППМ ............................................................................................................................... 26 § 3. ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ .......................................................................................... 28 Планирование очередности методом точки заказа ............................................................................ 28 § 4. КОМПЛЕКСНЫЙ ГРАФИК ............................................................................................................. 34 Ключ к успешному ППМ ..................................................................................................................... 34 ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ ............................................ 43 § 5. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЗАГРУЗКА ...................................................................... 43 Календарное планирование .................................................................................................................. 43 Загрузка производственных участков ................................................................................................. 43 § 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ ................... 46 Управление производственными мощностями .................................................................................. 48 ГЛАВА IV. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ .......................................... 51 § 7. РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАПУСКА — ВЫПУСКА .............................................................................. 51 Недостающий элемент: регулирование выпуска ............................................................................... 51 Регулирование запуска — выпуска ..................................................................................................... 52 Регулирование сроков выполнения заказов ........................................................................................ 53 ГЛАВА V. РЕГУЛИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ..................................................................................... 58 § 8. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ....................................................... 58 Диспетчерский синдром ....................................................................................................................... 58 Сложные схемы очередности ............................................................................................................... 59 Роль заводского плановика в системе с «замкнутым контуром» ..................................................... 62 Объединение элементов системы ........................................................................................................ 63 § 9. СНАБЖЕНИЕ: РЕГУЛИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ .............................. 63 Снабжение — жертва неформальной системы ................................................................................... 63 Контроль затрат на покупные материалы ........................................................................................... 68 ГЛАВА VI. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ФУНКЦИИ ....................................................................................... 68 § 10. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ .................................................................................................................... 68 Методы прогнозирования ..................................................................................................................... 68 Разработка эффективной системы прогнозирования ......................................................................... 76 § 11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ПАРТИИ ........................................................................................... 77 Понятие экономичного размера партии .............................................................................................. 77 Значение ЭРП ........................................................................................................................................ 80 § 12. КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ .......................................................................... 81 Назначение запасов ............................................................................................................................... 81 Стоимостные расчеты ........................................................................................................................... 85 ГЛАВА VII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УПРАВЛЯЮЩИХ .......................................................................... 89 § 13. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СИСТЕМ .................................................... 89 Замена коварной неформальной системы «стандартной» системой ................................................ 89 § 14. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ЗАПАСАМИ ................................................................. 95 Цельность системы — проблема руководства ................................................................................... 95 Работа по управлению производством и запасами ............................................................................ 97 ГЛОССАРИЙ .............................................................................................................................................. 103 СЛОВАРЬ АНГЛИЙСКИХ ТЕРМИНОВ ................................................................................................. 110 БИБЛИОГРАФИЯ....................................................................................................................................... 111 ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ Как известно, электронные вычислительные машины и математические методы стали общепризнанным средством в совершенствовании управления снабжением производства и сбытом продукции. Со времени первых экспериментов использования ЭВМ в управлении деятельностью предприятий и фирм в 1954 г. объем их производства ежегодно растет, обгоняя темпы развития других отраслей экономики. Даже в кризисные для капиталистической экономики 1973 – 1975 гг. темп прироста выпуска ЭВМ в развитых капиталистических странах не падал ниже 15 – 20%. Первый этап использования ЭВМ в управлении производством, охвативший 1954 – 1959 гг. и характерный попытками решения с помощью новой техники изолированных друг от друга и внешне трудоемких техникоэкономических задач, не принес ожидаемого эффекта от реализации возможностей ЭВМ. Однако первые неудачи не приостановили и даже не замедлили процесс внедрения ЭВМ в управление производством, а обусловили интенсификацию исследований и экспериментов по выбору форм их рационального применения. В 1959 г. была сформирована первая законченная концепция внедрения ЭВМ в управление производством, получившая название электронных систем обработки данных. Как научная концепция, основанная на принципах хранения постоянных нормативно-справочных данных в памяти ЭВМ и организации документооборота в процессе управления через ЭВМ, она просуществовала всего около 4-х лет. Уже в 1963 г. на смену ей пришла новая форма использования ЭВМ — так называемые автоматизированные системы управления, или сокращенно — АСУ1. Собственно, с разработкой концепции АСУ непосредственно связано расширение масштабов производства и внедрения ЭВМ и математических методов в управление производством фирмами, компаниями и отдельными предприятиями во всех отраслях экономики. Создание АСУ базировалось, во-первых, на организации в памяти ЭВМ постоянной нормативносправочной базы аппарата управления, во-вторых, на обеспечении связи ЭВМ с источниками информации и пользователями на основе широкого использования технических средств, средств связи и специальных дистанционных (терминальных) пультов; в-третьих, на все более широком включении ЭВМ в процесс выработки управленческих решений в результате тесного и прямого взаимодействия человека и машины в ходе выполнения задач управления производством. Разработанная как научная концепция, методология построения АСУ на базе ЭВМ и экономикоматематических моделей привлекла к себе широкое внимание и теоретиков, и практиков в области управления. Именно с момента разработки концепции АСУ развивается — и это характерно для капиталистической экономики — очередной бум вокруг ЭВМ как нового средства преодоления пороков и противоречий капитализма. Проблемам создания АСУ было посвящено множество публикаций как научного, так и рекламного характера. При этом даже в научной литературе зачастую весьма затруднительно отделить элементы научных знаний от материалов рекламного характера. К тому же многочисленные публикации, организуемые в большинстве случаев фирмами — производителями электронной вычислительной техники, и преследовали непосредственно коммерческие, рекламные цели: увеличение их прибыли из счет расширения сбыта ЭВМ. Как отмечает автор данной книги: «Вся идея ИУС была первоначально уловкой фирм, сбывающих ЭВМ» (с. 19). Рекламный характер таких публикаций проявлялся в упрощенном понимании процесса создания АСУ, занижении сроков разработки АСУ, а также преувеличении роли ЭВМ в решении сложных задач управления производством. Эти обстоятельства, с одной стороны, обусловливали завышенный спрос на ЭВМ, который не коррелировал с реальными потребностями развития производства. Не случайно то обстоятельство, что практически во всех развитых капиталистических странах реальная загрузка дорогостоящих ЭВМ не превышала 48—52%. С другой стороны, как сейчас признают зарубежные специалисты, ЭВМ не оправдали в полной мере те надежды разрешить проблемы развития капиталистической экономики, которые на них возлагали. Упрощенный подход к созданию АСУ проявлялся в рассмотрении этого процесса как совершенствования преимущественно информационно-технологических основ управления, то есть документооборота, хранения нормативно-справочных сведений, программирования задач, обработки данных и т. п. Во многих случаях такое упрощение на практике обусловливало создание АСУ, которые не соответствовали реальным тенденциям развития производства и управления и, в конечном счете, увеличивали издержки внедрения ЭВМ. Наиболее ярко рекламный характер литературы первых этапов внедрения ЭВМ в управление в капиталистических странах проявился в занижении сроков создания АСУ. Довольно часто в книгах и особенно в статьях приводились данные о создании систем за 2—4 месяца. Впоследствии оказывалось, что такое время потребовалось не для создания всей системы управления, а для решения какого-либо комплекса задач в рамках отдельной подсистемы. Реакцией на рекламные заявления первых этапов внедрения ЭВМ в управление служит появление в конце 60-х годов всякого рода теорий интегрированных АСУ в литературе капиталистических стран. Как показывает отечественный опыт, создание действительной АСУ требует пяти и более лет. Практика капиталистических фирм в ретроспективном плане подтверждает оценки, выработанные советскими специалистами. В конце 60-х и начале 70-х годов, то есть по истечении примерно 5—7 лет после зарождения концепции АСУ, в литературе капиталистических стран начали появляться трезвые оценки трудоемкости, сроков и Аналогом данного термина в зарубежной литературе является выражение «management information system», переводимое у нас в ряде случаев как «информационная управляющая система» (ЙУС). 1 возможностей практического создания АСУ. Необходимо отметить, что неудовлетворенность результатами функционирования созданных ранее АСУ «сложилась» с последствиями экономического кризиса, потрясения, пережитого капиталистической экономикой в 1973 г. Этот кризис сам по себе развеял иллюзии о том, что в эпоху ЭВМ развитие капиталистической экономики приобрело стабильный характер. Именно все эти обстоятельства обусловили изменение подхода к АСУ и процедурам ее построения. К этому времени относятся новые, уточненные оценки этапов создания и развития АСУ. По-иному представляются специалистам капиталистических стран и сроки создания АСУ. Интенсивными темпами осуществляется развитие АСУ в СССР. Только за годы девятой пятилетки в нашей стране создано около 2500 разнообразных АСУ. При этом необходимо отметить, что развитие АСУ в СССР осуществлялось с самого начала оригинальными путями и — как и использование ЭВМ в целом — имеет иную социально-экономическую направленность. Сама концепция АСУ в нашей стране была сформулирована значительно раньше, чем в капиталистических странах. Уже в 1963 г. Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении руководства внедрением вычислительной техники и автоматизированных систем управления в народное хозяйство» было намечено широкое внедрение АСУ во всех отраслях социалистической экономики. В соответствии с потребностями разработки АСУ по инициативе Государственного комитета Совета Министров СССР по науке и технике (ГКНТ), Академии наук СССР и Минприбора СССР были разработаны и в 1967 г. утверждены «Временные межотраслевые руководящие методические материалы по составу, содержанию проектов автоматизированных систем управления предприятиями с дискретным характером производства, последовательности их разработки и внедрения». Эти методические материалы, устанавливая своеобразную «нижнюю» границу требований, определили характер разработок и создания АСУ в отечественной промышленности в годы восьмой пятилетки. Более широкий размах получили работы по созданию АСУ в годы IX пятилетки в соответствии с программой совершенствования управления общественным производством, намеченной XXIV съездом КПСС. Именно «Директивами XXIV съезда КПСС по пятилетнему плану развития народного хозяйства СССР на 1971—1975 годы» было предусмотрено: «Развернуть работы по созданию и внедрению автоматизированных систем планирования и управления отраслями, территориальными организациями, объединениями, предприятиями...»2 Расширение фронта работ по созданию АСУ потребовало их качественно нового методического обеспечения. В этой связи ГКНТ по согласованию с Госпланом СССР, Минприбором СССР и Академией наук СССР 10 мая 1971 г. утвердил новые «Общеотраслевые руководящие методические материалы по созданию автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП)». Государственный характер разработки и внедрения АСУ в нашей стране базируется на качественно иной методической основе, чем в капиталистических странах. Методической основой внедрения АСУ в СССР являются названные «Общеотраслевые руководящие методические материалы...», направленные в первую очередь на обеспечение подлинно научного совершенствования управления основным звеном социалистической экономики—объединениями и предприятиями. «Общеотраслевым руководящим методическим материалам...» не присущи черты рекламного характера или преобладание интересов отдельных участников процесса создания АСУ. В результате этого они обеспечивают, с одной стороны, реализацию всех достижений научно-технического прогресса в области совершенствования управления общественным производством, с другой — комплексное и всестороннее решение всех вопросов разработки и внедрения АСУ. Разумеется, «Общеотраслевые руководящие методические материалы...» представляют собой лишь вершину того айсберга научно-практических работ, которые обеспечивают процесс создания АСУП в отечественной промышленности. Многочисленные публикации научно-методического характера составляют его основание. Создание АСУ в отечественной промышленности не является данью моде, престижу или рекламе. Внедрение АСУ является средством повышения эффективности общественного производства. Именно этой цели подчинен весь процесс разработки, внедрения и дальнейшего развития АСУ в каждом объединении, на любом предприятии. Неслучайно и то обстоятельство, что этому требованию подчинен весь процесс распределения ресурсов, обеспечивающих создание АСУ, о чем свидетельствует повышенный норматив эффективности на вложения, связанные с приобретением ЭВМ для совершенствования управления производством. Особое значение проблема повышения эффективности АСУ приобретает в настоящей пятилетке. Решения XXV съезда КПСС об «Основных направлениях развития народного хозяйства СССР на 1976—1980 годы» прямо обязывают: «Обеспечить дальнейшее развитие и повышение эффективности автоматизированных систем управления и вычислительных центров...» '3. Задания XXV съезда КПСС в области повышения эффективности строительства и функционирования АСУП требуют от всех участников (разработчиков и пользователей) дальнейшего поиска решений по рационализации их разработки и организации внедрения и, главное, методов выполнения плановоэкономических задач. В этом отношении критическое изучение зарубежного опыта организации управления производством, 2 3 Материалы XXIV съезда КПСС. М., Политиздат, 1971, с. 298. Материалы XXV съезда КПСС. М., Политиздат, 1976, с. 174 накопленного в развитых капиталистических странах, в особенности в США, должно содействовать решению наших задач по совершенствованию процесса создания АСУ и, главное, повышению их эффективности. Особое значение при этом имеет изучение литературы, обобщающей опыт практического использования ЭВМ в управлении производством отдельных фирм и предприятий. Известно, что США первые в капиталистическом мире приступили в 1954 году к внедрению ЭВМ в управление производством. Именно США потребовался период 1954—1958 гг. только для того, чтобы понять, что нельзя использовать новую технику в рамках старой организации управления. И неслучайно О. Уайт отмечает, что только «Приблизительно в 1958 году некоторые промышленные компании стали уделять серьезное внимание ЭВМ» (с. 10). Как отмечалось нами выше, в нашей стране уделяют должное внимание критическому изучению зарубежного опыта; различными издательствами осуществлен выпуск ряда переводных монографий, посвященных вопросам внедрения ЭВМ в управление производством. Однако предлагаемая вниманию советского читателя книга О. Уайта отличается от ранее изданных монографий рядом специфических черт. Во-первых, настоящая книга содержит анализ большого практического опыта внедрения АСУ, освобожденного от первоначальных иллюзий о потенциальных возможностях ЭВМ. Подготовленная в период наступления определенной полосы разочарования практическими результатами от внедрения АСУ, книга акцентирует внимание читателя — специалиста аппарата управления производством — на тех аспектах, которые должны обеспечить эффективное использование ЭВМ в управлении. Во-вторых, предлагаемая книга акцентирует внимание на рассмотрении собственно задач оперативного управления производством и запасами, возникающих и подлежащих решению в процессе функционирования фирмы или предприятия. Соответственно, автор оставляет вне поля зрения те информационно-технологические аспекты построения систем управления производством на базе ЭВМ, которые были предметом рассмотрения в других книгах, посвященных вопросам внедрения ЭВМ в управление. В-третьих, в представляемой монографии О. Уайта большое внимание уделяется критическому рассмотрению действующей во многих случаях неформальной организации управления производством, ключевым элементом которой является «толкач», обеспечивающий продвижение «горящих заказов». Особое внимание при этом обращается на сочетание формальных и неформальных сторон организации управления в условиях использования ЭВМ для правления производством и запасами. В-четвертых, автор, анализируя развитие организации управления производством и запасами, пытается выделить те стороны функционирования фирм и предприятии, которые позволяют использовать общие методы и программы решения задач с помощью ЭВМ в управлении производством и регулировании запасов. При этом автор не только стремится к определению общности в управлении производством и запасами среди фирм и предприятий одной отрасли, но показывает на конкретных примерах, как можно применять однородные методы в деятельности предприятий различных отраслей. В-пятых, анализ использования новых методов в организации решения задач управления производством и запасами сопровождается рассмотрением их влияния на развитие всей системы управления и его организационной структуры. Последнее особенно наглядно проявляется в синтезе задач плановика и снабженца, обеспечивающем сквозное решение вопросов управления производством и регулирования запасов. Наконец, особое внимание в книге уделяется участию специалистов аппарата управления в разработке новой системы управления на базе ЭВМ. Практически, считает автор, только участие в разработке и ответственность за проект новой системы управления специалистов аппарата управления гарантируют эффективность внедрения ЭВМ и математических методов. Еще одной, как нам представляется, отличительной чертой предлагаемой книги является более чем скромная оценка автором возможности сложных, а точнее, усложняемых методов решения задач управления производством и запасами. Красной нитью через изложение всего материала проходит мысль о том, что если предлагаемые методы не гарантируют полной надежности решений, то не имеет смысла использовать сложный аппарат. Безусловно, такое мнение автора вполне понятно в отношении деятельности предприятий, осуществляемой в условиях рыночной стихии. В связи с последним замечанием необходимо отметить то обстоятельство, что автор рассматривает вопросы использования ЭВМ в управлении капиталистическими фирмами и предприятиями. Соответственно, определенная часть выводов и рекомендаций О. Уайта адресуется миру предпринимателей и направлена на достижение их специфических целей. Эти выводы и рекомендации связаны с обеспечением получения прибыли в интересах предпринимателей, завоевания рынка и выживания в непримиримой конкурентной борьбе. Разумеется, эта часть выводов и рекомендаций, носящих явно апологетический характер, неприемлема в условиях социалистической системы хозяйствования. Такие выводы и рекомендации легко заметит наш читатель, поэтому мы не ставим перед собой задачи их специального рассмотрения. В целом структура книги О. Уайта подчинена единой цели — задаче повышения организованности управления производством и запасами. Именно этой задаче подчинены последовательность и характер изложения материала книги. Позиция автора определена в первой главе книги следующим образом: «Чтобы понять, каким должно быть управление производством и запасами, необходимо рассмотреть четыре основные функции, которые оно пытается осуществить: 1) планирование очередности работ, 2) планирование производственных мощностей, 3) регулирование очередности работ, 4) регулирование производственных мощностей» (с.17). Рассмотрение выделенных автором четырех основных функций управления производством и запасами и составляет сердцевину предлагаемой читателю книги (4 ее основные главы), которую дополняют 3 вспомогательных главы (I, VI и VII). Первая глава книги, «Перспектива», посвящена анализу результатов и последствий использования ЭВМ в управлении производством и запасами. В этой главе автор прежде всего анализирует практические особенности организации управления производством и запасами, особо акцентируя на преимущества и недостатки так называемых неформальных систем управления. Неформальные структуры, базирующиеся на толкачеснабженце и толкаче-диспетчере, пробивающих «горящие заказы», являются, по мнению автора, одним из основных препятствий при внедрении ЭВМ в управление производством и запасами. Здесь формулируются основные функции управления производством и запасами применительно к различным типам производства, а также цели их осуществления (улучшение обслуживания потребителей, минимизация вложений в запасы и т. д.). В заключительном разделе дается краткий очерк новых подходов к решению этой проблемы. В целом первая глава книги О. Уайта представляет собой введение в проблемы совершенствования управления производством и запасами на базе использования новых методов, связанных с внедрением ЭВМ. Вторая глава, «Планирование очередности работ», относится к основному содержанию книги О. Уайта. Собственно говоря, именно в этой части книги излагается содержание нового подхода к управлению производством и запасами, которое коротко сводится к следующему: 1) на базе заказов определяется очередность выпуска продукции предприятием; 2) с учетом сроков выпуска продукции и технологического процесса изготовления формируется график ведения производства в подетальном разрезе; 3) в соответствии с графиком изготовления продукции и ее компонентов выявляются потребность в исходных материалах и сроки их поставки производственным подразделениям фирмы; 4) на основе учета передачи материалов в производственные подразделения и хода выпуска продукции и ее компонентов формируется потребность фирмы в материалах, подлежащая удовлетворению за счет очередных заказов. При этом с помощью ЭВМ осуществляется в изложенной последовательности расчет всех показателей движения производства, запасов и заказов и непрерывная корректировка соответствующих графиков. Рассмотренная система, получившая название «планирование потребности в материалах» (ППМ), как отмечает О. Уайт, широко распространена в различных отраслях американской промышленности. Внедрение системы ППМ создало необходимые предпосылки для создания формальной системы управления, в которой точно определяется место и роль ЭВМ, обеспечивающей деятельность специалиста аппарата управления. Система ППМ вызывает необходимость пересмотра некоторых ранее сложившихся подходов к планированию производства, снабжения и запасов, в том числе и с использованием математических методов. Особой критике подвергаются многочисленные публикации, посвященные разнообразным математическим моделям регулирования запасов, в том числе методам определения точки заказа материалов. О. Уайт отмечает, что «...на протяжении многих лет существовала обратная зависимость между соотношением литературы по вопросам точки заказа и ППМ и соотношением возможностей применения указанных методов» (с.25). Основой организации планирования производства и запасов, по мнению автора, должен быть комплексный график, базирующийся на естественной логике движения производства в сочетании с полным использованием возможностей человека и ЭВМ. Рассмотрение логики ППМ осуществляется на основе анализа различных аспектов деятельности фирм и предприятий. Кроме того, особо анализируются возможности использования данной системы в планировании производства различных типов и отраслей и на этой основе формулируются конкретные рекомендации по применению ППМ. Третья глава, «Планирование производственных мощностей», посвящена рассмотрению вопросов реализации возможностей фирм и предприятий в целом и их отдельных подразделений под углом зрения использования системы ППМ. Рассмотрение предлагаемых подходов осуществляется одновременно с анализом ранее действовавших систем планирования потребности и использования производственных мощностей. Отмечается, что прошлая практика определения потребности в производственных мощностях, базировавшаяся на расчете загрузки оборудования, особой ценности не имела. Поскольку при таких расчетах не учитывалась очередность изготовления продукции, постольку показатели загрузки оборудования с самого начала носили искаженный характер. По мнению О. Уайта, планирование производственных мощностей должно основываться на общих свойствах системы ППМ. В соответствии с таким подходом, на базе информации о сроках выпуска продукции целесообразно определять загрузку мощностей на протяжении всего периода выполнения заказов. Определенная таким образом потребность в производственных мощностях должна сравниваться с наличными возможностями. Путем варьирования сроков выпуска продукции должна достигаться равномерность использования оборудования и исключаются «узкие места». Таким итерационным путем в конечном счете должен формироваться план загрузки производственных мощностей. Особое внимание в данной главе уделяется правильному уяснению различий между очередностью выполнения работ и мощностями. Автор предупреждает об опасности смешения этих проблем в реальных условиях и ухудшения из-за этого положения в производстве. В четвертой главе, «Регулирование производственных мощностей», собран материал о практике и подходах к организации производства на базе ведения графиков запуска — выпуска продукции и ее компонентов. Именно регулирование графика запуска — выпуска продукции, по мнению автора, является основой регулирования использования мощностей, которому как в литературе, так и на практике не уделяется должного внимания. Самостоятельной проблемой в регулировании графиков запуска — выпуска является вопрос контроля сроков выполнения работ. Срок выполнения работ, складывающийся из времени обработки, перемещения, ожидания и пролеживания, может быть весьма различным, а его возрастание может обусловить неправильную очередность работ, увеличение незавершенного производства и искусственный дефицит производственных мощностей. О. Уайт в этой связи справедливо отмечает: «Работники производственных подразделений склонны думать, что они помогают себе, добиваясь более длительных сроков выполнения работ. Поставщики склонны думать, что они помогают себе, добиваясь продолжительных сроков поставки. Но на деле получается совершенно иначе, если реакцией на увеличение сроков выполнения являются заказы на более отдаленный период в будущем. Это лишь ведет к росту числа невыполненных заказов и увеличению сроков их выполнения» (с.60). Поскольку срок выполнения заказов в целом является функцией их портфеля, то он и должен приближаться к организационно-технологическому периоду осуществления работ. В результате этого может быть обеспечено и снижение уровня незавершенного производства и нормальное использование производственных мощностей. Переход к такой системе выполнения заказов требует определенной психологической «переподготовки», обусловленной привычкой персонала работать с высокими заделами. Пятая глава книги посвящена рассмотрению вопросов регулирования очередности выполнения работ. Как отмечает автор, традиционной системой регулирования очередности работ является диспетчеризация со всеми ее свойствами и последствиями. Основой регулирования очередности, по мнению автора, должно служить оперативное задание, регулярно выдаваемое диспетчерской службой с учетом корректировок графика выполнения работ. Такая организация работы диспетчерской службы с использованием всех возможностей ЭВМ и других технических средств должна содействовать соблюдению графика запуска—выпуска и уточнению очередности выполнения работ. В рамках организованной на новой основе диспетчерской службы плановики должны соединить все основные функции управления. Вместе с тем О. Уайт отмечает, что «интегрированная система управления производством и запасами дает в руки производственникам инструмент, позволяющий более эффективно управлять предприятием, но необходимо еще раз подчеркнуть, что результаты определяются, не инструментом, а людьми» (с.69). Здесь же рассматриваются вопросы снабжения, включая процессы регулирования закупок на стороне. Основная рекомендация автора — это организация снабжения без излишнего увеличения запасов на базе использования таких форм снабжения, как увязка планов производства потребителей и поставщиков продукции на базе системы ППМ. При этом обсуждается интересная возможность объединения функций плановика и снабженца в аппарате управления. Шестая глава книги, «Обеспечивающие функции», дает краткую характеристику тех современных методов, которые рекомендуются или могут использоваться для решения задач управления производством и запасами. Рассматриваются методы прогнозирования, определения размера партий и комплексного управления запасами. Анализируя методы прогнозирования, О. Уайт основное внимание уделяет статистическим и оценочным прогнозам. При этом использование методов прогнозирования рассматривается как средство для решения и проблем управления производством и вопросов регулирования запасов. В рамках выделенных прогнозов анализируются некоторые методы их разработки (скользящая средняя, экспоненциальное сглаживание и т. д.). Однако и здесь автор, оценивая общие свойства прогнозов, отдает предпочтение простейшим методам, рассчитанным на здравый смысл специалиста управления. Отдельно рассматриваются вопросы определения размера партий. Здесь дан анализ основной формулы определения экономичного размера партии и на простейших примерах демонстрируются результаты ее использования. Использование экономичного размера партии не всегда соответствует реальным условиям выполнения заказов по выпуску продукции, поэтому не обязательно приводит к улучшению использования ресурсов предприятия. В этой связи рекомендуются более простые методы расчета размера партии, которые точнее учитывают особенности реального хода производства. В анализе проблем запасов в производстве и методов их регулирования запас рассматривается как ограниченный ресурс. Прежде всего здесь дается относительно полная классификация запасов ресурсов (материалов, заделов и продукции), обеспечивающих процесс функционирования предприятия. В разрезе выделенных групп проводится анализ конкретных категорий запасов и формулируются некоторые рекомендации по их регулированию. Общий вывод состоит в том, что быстрый и эффективный путь снижения запасов связан с совершенствованием планирования и регулирования очередности выполнения работ. Параграф заканчивается краткой характеристикой проблем формирования и регулирования страховых запасов. Последняя, VII глава книги О. Уайта называется «Ответственность управляющих». Вначале автор проводит краткий сравнительный анализ использования индивидуальных и стандартных решений в совершенствовании управления производством и запасами, высказываясь в пользу именно стандартных решений и систем. Применительно к условиям капиталистической фирмы этот вывод звучит так: «Крах неформальной системы почти неизбежен в растущих компаниях, в которых усложняется номенклатура производимой продукции и на смену уходящим на пенсию приходят менее опытные работники. Сегодня формальная система способна дать преимущества в конкурентной борьбе, завтра от нее может зависеть выживание фирмы. Чем более стандартный характер носит система, тем она лучше». Залогом успеха в разработке системы является участие в этом процессе пользователя и его обучение. При этом учеба должна предшествовать участию в использовании системы. Поскольку специалисты аппарата управления являются пользователями системы, постольку именно они в первую очередь должны знать и понимать новую систему. Основное внимание при разработке и внедрении новых систем управления производством и запасами должно уделяться вопросам обеспечения правильного соотношения между уровнем подготовки людей и сложностью используемых методов. При этом учеба должна рассматриваться как неотъемлемый элемент разработки и внедрения новой системы. Рассматривая вопросы собственно внедрения новых систем управления, автор в качестве основного метода внедрения рекомендует использовать так называемый экспериментальный подход. Сущность этого метода заключается в опытном внедрении элементов новой системы в своеобразном режиме «единичной нити» и последующем распространении на все сферы деятельности фирмы или предприятия. Подытоживая содержание книги О. Уайта, можно сделать следующий основной вывод. Ее содержание направлено на раскрытие механизма движения производства в совокупности с обеспечивающими его видами деятельности (снабжение и сбыт). Рассмотренная схема управления производством и запасами и должна обеспечить выполнение этой задачи — ускорить движение ресурсов фирмы. Производственноорганизационный аспект выдвинутых проблем управления представляет определенный интерес и для отечественной практики хозяйствования. В этой связи необходимо отметить и то обстоятельство, что рассмотренные в предлагаемой книге рекомендации в ряде случаев созвучны с опытом организации управления производством и запасами в объединениях и на предприятиях нашей страны. Так, например, на ряде отечественных предприятий еще в довоенные годы начали применять системы, подобные ППМ. В 50-х годах аналогичная система под названием «Р—Г» получила широкое распространение в ряде отраслей машиностроения. Наконец, в 60-е годы в модифицированном виде она получила дальнейшее развитие под названием Системы непрерывного оперативного планирования и управления производством4. Впервые эта система была разработана и внедрена на Новочеркасском электровозостроительном заводе и показала высокую эффективность. Впоследствии подобная система, более усовершенствованная и развитая, была переведена на ЭВМ и была внедрена на ряде рижских предприятий (РЭЗ, РВЗ и других) 5. Эти системы привлекали внимание и остаются в поле зрения специалистов в области управления производством и запасами. «Сжимая» информацию о многотысячных потоках деталей в специально образуемые учетно-плановые единицы, они обеспечивали простоту и наглядность решения задач регулирования производства и определения потребности в материалах для выполнения плана. Получившие распространение в массовом и серийном производстве, эти системы, опередив в некотором смысле свое время, не имели должного экономического обоснования и обеспечения. Впоследствии новые возможности ЭВМ и математического моделирования несколько ослабили интерес исследователей и практиков к подобным системам. В настоящее время, с учетом опыта создания АСУ и необходимости повышения эффективности использования ЭВМ, нужна более точная классификация систем управления, уточнение областей применения, а также тактики их развития. Очевидно, нет экономической необходимости создания усложненных систем во всех случаях и особенно в условиях относительно простых видов производств. Действительно, в условиях относительно простых, специализированных видов производств не всегда целесообразно разрабатывать и внедрять неоправданно усложняемые АСУ, не учитывающие возможности человека в управлении. Как правило, подобные усложненные системы не дают качественно новых результатов, разительно отличных от результатов действующих систем управления производством. Кроме того, трудности и время освоения усложненных методов персоналом управления в ряде случаев обусловливают нежизненность подобных систем. В условиях развития производственных объединений осуществляется и будет происходить в дальнейшем совершенствование организации и упрощение производства в отдельных подразделениях на базе специализации и концентрации выпуска однородной продукции. Это повышает роль критерия простоты в организации систем управления. Разработчики систем управления производством на базе ЭВМ в той или иной степени должны учитывать данные обстоятельства. Учет тенденций совершенствования производства открывает новые возможности в разработке систем управления на базе ЭВМ и математических методов. Одновременно особое внимание должно уделяться и оценке накопленного опыта в создании подобных систем. В результате такого подхода должны подвергаться переосмысливанию и новой оценке вопросы адаптации человека к новым условиям управления и, главное, более точный учет возможностей человека в решении задач управления. Можно надеяться, что предлагаемая советскому читателю книга О. Уайта окажется полезной при разработке некоторых производственно-технических вопросов организации систем управления объединениями и предприятиями. На наш взгляд, эта книга может представить интерес для специалистов в этой области, а также студентов соответствующего профиля. А. А. Модин, доктор экономических наук, профессор 4 А. С. Родов, А. М. Ковалевский. Непрерывное оперативное планирование и управление производством и типовая методика. М., «Экономика», 1965. 5 А. Е. Перельман. Автоматизированная система оперативного планирования и управления производством. М., «Статистика», 1968. ПРЕДИСЛОВИЕ Приблизительно в 1958 г. некоторые промышленные компании стали уделять серьезное внимание ЭВМ. Эти компании столкнулись с проблемами контроля, проблемами, вызванными неспособностью своевременно получать информацию, необходимую для управления. Казалось, что применение ЭВМ сулит решение этих проблем. Первые попытки использования ЭВМ для управления производством и запасами чаще заканчивались неудачей. В ряде случаев неудачи граничили с катастрофой, и компаниям требовалось много лет, чтобы оправиться от них. В большинстве случаев неудачи носили менее серьезный характер, просто результаты были очень далеки от тех, на которые рассчитывало руководство компании. В результате в 1968 г. в возможность успешного применения ЭВМ в промышленности верило едва ли не меньше работников промышленных компаний, чем в 1958 г. Как и при внедрении любого технологического новшества, имела место подлинная «кривая обучения», следовательно, имел место период разочарований. К 1970 г. все постепенно становится на свои места. От ряда компаний — а большинство из них использовало схожие системы — стали поступать одни и те же сообщения: снижение запасов, лучшее обслуживание покупателей, более быстрая реакция на изменение конъюнктуры. Такие сообщения поступали от работников промышленности, а не только от специалистов по обработке данных и проектированию систем. Оглядываясь назад, можно отметить три главные причины указанной перемены: 1. В июле 1965 г. специалисты ИБМ собрались для обобщения опыта разработки прикладных программ для промышленных предприятий. До того момента эти разработки не координировались и единственно полезной прикладной программой, явившейся результатом дорогостоящих усилий, была программа «обработка спецификаций». На совещании ИБМ приняла стратегическое решение о разработке пакета основных прикладных программ (под названием «Производственная информационно-управляющая система»), ядром которого послужила «обработка спецификаций»; пакет был рассчитан на применение в большинстве компаний обрабатывающей промышленности. Когда другие фирмы убедились в успехе этой системы, они последовали примеру ИБМ. Наличие программ управления производством и запасами с помощью ЭВМ весьма способствовало распространению этой идеи и побудило многие компании внедрить аналогичные системы. А так как системы были схожи, происходил оживленный обмен опытом между компаниями. 2. По мере того как промышленные компании накапливали опыт использования таких систем управления, возникла целая новая отрасль знаний. Некогда существовало множество теорий, нередко причудливых, относительно Луны, затем произошло прилунение. Нечто похожее имело место в промышленности. 3. Ряд крупных специалистов в области управления производством и запасами попытались вдумчиво обобщить и сравнить накопленный опыт. Это был подлинно научный метод проверки и уточнения гипотез путем наблюдения. В результате общепризнанная теория управления запасами подверглась коренному пересмотру. Выяснилось, что методы, которые, как казалось, были освоены, например метод расчета загрузки оборудования, на практике не работают так, как учит теория; были разработаны новые подходы, такие, как расчет потребности в производственных мощностях. В середине 70-х годов многие специалисты отмечали, что «все поют по одному псалтырю». Все консультационные фирмы, журналы, кинофильмы, учебные программы Американского общества управления производством и запасами — все говорили одно и то же об одних и тех же методах. Практики располагали стандартным набором готовых инструментов и были избавлены от необходимости создавать их заново. На смену эмпирическому подходу — «попробуем и посмотрим, что получится»,—пришло знание, основанное на практике. Эти успехи быстро привели к новым достижениям, в результате чего: а) были выявлены и лучше поняты эффективные методы управления производством и запасами; б) начала складываться ясная картина взаимосвязи методов; в) с учетом опыта пользователей было осознано, что необходимо для успешного внедрения указанных систем в промышленную эксплуатацию. Одним из важнейших результатов было, пожалуй, новое отношение к системам, основанным на ЭВМ. На них перестали смотреть как на волшебные черные ящики, которые, как полагали романтически настроенные авторы в первые годы века ЭВМ, приведут к созданию завода-автомата и избавят средний слой управляющих от необходимости принимать решения. На ЭВМ стали смотреть как на повседневное орудие, необходимое для получения лучших результатов работы. Так произошел переход из века алхимии в век химии. Тем временем управление производством и запасами во многих промышленных компаниях приобретало все большее значение. В этих компаниях пришли к выводу, что запасы у них выше и уровень обслуживания потребителей ниже, чем хотелось бы, а номенклатура производимой продукции становится шире и сложнее. К тому же ветераны, которые некогда цементировали свои компании с помощью неформальных систем, уходили на пенсию. Управление производством и запасами, которое раньше считали конторской работой и отождествляли с диспетчеризацией, достигло зрелости. В результате его возможности с точки зрения прибыли и роста компании получили широкое признание со стороны руководителей промышленных фирм. Настоящая книга и рассчитана на руководителей промышленных компаний, которые сознают, что им необходимо знать возможности систем управления производством и запасами, основанных на ЭВМ. В книге не рассматриваются ЭВМ и программы для них как таковые. Но подобно тому, как книга о путешествиях не может не касаться воздушного транспорта и его влияния на туризм, точно так же, рассматривая вопросы управления производством и запасами, нельзя сегодня не говорить об ЭВМ, когда они так широко доступны. Книга предназначена также для студентов колледжей. Она может быть использована в качестве учебника, рассчитанного на краткосрочный курс управления производством и запасами, либо в качестве дополнительного учебника при более основательном изучении организации промышленного производства или компьютерных систем. Книга состоит из семи глав, которые призваны показать руководителям производства взаимосвязь элементов формальной системы управления производством и запасами. Вопросы определения размера партии и прогнозирования в книгах по управлению производством и запасами традиционно рассматриваются в первых главах. Я сознательно отступил от традиции, отложив рассмотрение этих вопросов (глава VI), так как опыт показывает, что производственный процесс может быть коренным образом усовершенствован, даже если партии определяются приблизительно и не используются новые методы прогнозирования. В главах I—V излагается сущность интегрированной системы управления производством и запасами. Глава VII должна быть особенно полезной для среднего звена управляющих. В книге приведены миниатюрные конкретные ситуации. Они основаны на практическом опыте (хотя и не представляют реально существующие компании и лица) и имеют целью проиллюстрировать некоторые основные проблемы, затронутые в книге. Они призваны помочь, особенно студенту, лучше понять применение рассмотренных в книге методов и принципов в реальной производственной обстановке. Я хотел бы выразить особую признательность трем лицам, которые постоянно будили мою мысль. Д-ру Дж. А. Орлицкому из ИБМ, моему давнему коллеге; опыт работы в промышленных компаниях вооружил его глубоким пониманием того, что необходимо сделать, чтобы ЭВМ действительно давали эффект. Никто другой не оказал такого большого влияния на разработку систем управления производством и запасами. Л. Дж. Берлингейму, вице-президенту компании «Метириелс менеджмент, Туин Диск». Джим был одним из первых, кто применил методы, которые теперь стали чуть ли не «национальным стандартом» в области управления производством и запасами. Как и многие другие практики, Джим выполняет ответственную и отнимающую много времени работу в собственной компании; тем не менее он всегда умел находить время, чтобы по возможности способствовать развитию методов управления. Это стремление в сочетании с острым умом, а иногда и желанием уязвить «экспертов» позволило ему стать одним из наиболее сведущих специалистов в данной области. Мне посчастливилось работать в тесном контакте с ним на протяжении ряда лет, и я учился не меньше, чем учил сам. Он яркий представитель того типа практиков, которые испытывают идеи, тогда как преподаватели и консультанты рекламируют их и получают признание. В 1959 г. я принял на работу стажера из колледжа. Я рассказал ему о возможностях, которые усматриваю в управлении производством и запасами, и, очевидно, сделал это неплохо. Уолтер Годдард добился признания как практик и впоследствии как консультант. С 1970 г. он вице-президент «Оливер Уайт». Его преданность делу и постоянное стремление тщательно изучать и анализировать накопленный опыт неизменно служили стимулом для меня. Я хотел бы также поблагодарить Дика Олбена из «Блэк энд Деккер», профессора Эда Дэвиса из Слоуновской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте (много сделавшего для того, чтобы я снова поверил в существование преподавателей, которых интересует практическое использование полученных студентами знаний) и Майка Роуэна, редактора и заместителя издателя журнала «Модерн метириелс хэндлинг», который очень помог мне рецензиями на данную книгу. Еще многие и многие способствовали обогащению моих знаний — их слишком много, чтобы можно было перечислить. Я надеюсь, что они получат удовлетворение, натолкнувшись в книге на идею, которую мы некогда обсуждали, а теперь я довожу до сознания других. Снижение запасов, лучшее обслуживание потребителей, более чуткая реакция на запросы рынка и в результате рост компании и более высокие прибыли — о всех этих вещах мы говорили много лет назад. Мы надеялись, что ЭВМ позволят добиться всего этого в промышленных компаниях. Ныне это происходит. Но мы видим, что можно добиться чего-то большего, чем материальные выгоды. Возможность более успешно управлять промышленной компанией означает более высокий моральный дух и большее личное удовлетворение для тех, кто работает в компании. Как бы ни менялись наши привычки и представления, еще в течение многих лет значительное количество людей будут зарабатывать на жизнь, работая в промышленных компаниях. Наступило время, когда эта работа может стать значительно более приятной и приносить больше удовлетворения. Это, по-видимому, самое важное. Февраль 1974 г. Оливер У. Уайт Блоджетт Лэндинг, Нью Гэмпшир ГЛАВА I. ПЕРСПЕКТИВА § 1. НОВАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ Ускользающий эффект Еще в первые годы эры ЭВМ специалисты начали сознавать, что действительный эффект от использования ЭВМ в промышленной компании кроется в их использовании для управления производством и запасами'6. Но до настоящего времени заметных успехов добились лишь немногие компании. В большинстве промышленных компаний, пытавшихся использовать ЭВМ для целей управления производством и запасами, результаты были весьма далеки от потенциально возможных. Об успехе, разумеется, следует судить по результатам. Снизились ли запасы? Повысилось ли качество обслуживания? Улучшились ли экономические показатели? Лучше ли управляется предприятие, способно ли оно более чутко реагировать на требования рынка и колебания конъюнктуры? Возможно, суть проблемы станет яснее, если мы вспомним классический вопрос, который часто задают агенты по сбыту ЭВМ: «Почему бухгалтер обычно знает, для чего ему нужна ЭВМ, тогда как производственники пребывают в растерянности и не могут четко сформулировать свои требования?» Ответ не столь очевиден, но на деле он достаточно прост. До появления ЭВМ бухгалтер и многие другие работники компании располагали функционирующими ручными системами. Перевести их на ЭВМ было несложно. Ручные системы управления производством и запасами фактически не работали. В инструкциях содержалось описание формальной системы, но фактически система была неформальной, и обычно она строилась вокруг «узких мест» и попыток их ликвидации. Когда появились ЭВМ, управляющий производством и запасами почувствовал себя в состоянии делать то, чего он делать раньше не мог. Иначе говоря, опыт работы с прежними «системами» попросту не имел отношения к новым возможностям. Рассмотрим этот вопрос более конкретно. Одним из излюбленных применений ЭВМ почти в каждой компании является начисление заработной платы. Раньше в компаниях, как правило, имелась хорошо отлаженная ручная система начисления заработной платы. Отработанные часы умножали на часовую ставку, по определенной формуле исчисляли премию, на основе таблиц вычитали налоги, в результате получали чистую зарплату. Перевести такую ручную систему на ЭВМ не очень трудно. Но вся ирония заключается в том, что и эффект не очень велик. Одна из великих истин в области применения ЭВМ гласит: автоматизация системы, которая успешно работает на основе ручного труда, редко приводит к коренным улучшениям. Почему же трудно автоматизировать существующие системы управления производством и запасами? Почему они не работали на базе ручного труда? Потому что эти системы не в состоянии были справиться с проблемой регулирования материальных потоков в типичной промышленной компании; следовательно, в действительности система была неформальной. Календарные планы производства и закупки начинают корректировать, как только они составлены. Если запаздывает поступление какой-либо детали, то меняется график поставки всех компонентов изделия. Срочный заказ выгодного покупателя может отодвинуть прочие заказы, а это требует изменения графика прохождения данного изделия, а также некоторых деталей и узлов. Оснастка не работает, как было задумано, новая продукция, изменения технологии, забастовки, брак, переделки, прогулы, поломки оборудования — вот будни промышленности. И почти все это влияет на календарные планы. Ручные системы не в состоянии должным образом реагировать на непрерывно происходящие изменения. Вот почему календарные планы обычно разрабатываются в рамках формальной системы, а затем ломаются неформальной системой диспетчеризации. Вот почему в большинстве промышленных компаний система управления производством и запасами, описанная в инструкциях, и система, функционирующая на деле,—это две разные системы. Вот почему в немногих компаниях, сумевших воспользоваться новыми методами, которые стали возможными благодаря ЭВМ, произошел крутой перелом в управлении производством. Формальная система и неформальная система В проблематике управления производством и запасами можно выделить две основные группы вопросов: очередность и мощности. «Очередность» в данном контексте означает нечто большее, чем определение того, какие работы являются «самыми горящими». Под ней понимаются осведомленность о том, какие нужны материалы7 и где они необходимы, а также постоянное обновление этой информации. Это то, что многие подразумевают под термином «календарное планирование». Под «мощностями» понимается знание того, сколько требуется рабочего и машинного времени для выполнения календарных планов. Рассмотрим проблему планирования очередности в компании, которая производит изделия, подлежащие сборке. Тем или иным способом составляется заказ на материалы и детали, в котором указаны нужные или 6 «В отличие от средних компаний, где ЭВМ обычно используются для рутинных учетных операций, ведущие компании используют их также в процессе принятия решений первостепенной важности, прогнозирования, распределения рабочей силы и оборудования, в управлении запасами». (John Т. Garity. Getting the Most put of Your Computer, New York, McKinsey and Company, Inc., 1963, p. 7.) 7 В контексте данной книги понятие материалов достаточно широко. Это любые виды сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций, деталей и узлов, потребление, обработка, сборка или перепродажа которых составляет деятельность компании. — Прим. ред. желательные сроки изготовления или приобретения на стороне. Эти сроки через некоторое время нуждаются в пересмотре. Даже если прогноз был бы идеален, а заказчик не изменил свои требования, очередность изготовления деталей и узлов, применяемых в изделии, все равно меняется. Если одна деталь оказывается негодной и не может быть переделана к первоначально установленному сроку, действительно необходимые сроки подачи остальных деталей меняются — если только они не требуются для других изделий. Но формальная система управления, основанная на ручном труде, неспособна скорректировать все календарные планы. Если количество работников и было достаточным для этой работы, информация все равно запоздает и не представит ценности. Поэтому на практике складывается неформальная система. В компаниях вырабатывается испытанный временем, малоэффективный и приводящий к неразберихе подход к описанной ситуации. Формальная система планирования очередности работ заключается в том, что система управления запасами компании выдает заказы поставщикам и своим предприятиям. Это было названо системой «толчка» (push). На самих же предприятиях имеются диспетчеры, которые стремятся протолкнуть те детали, которые действительно нужны. Они пытаются установить, какова действительная очередность. Эту неформальную систему часто именуют системой «проталкивания» (pull). Система проталкивания обычно заключается в следующем: диспетчер на складе отбирает по ведомости необходимые для сборки детали до наступления даты сборки. Таким путем диспетчер определяет, чего действительно не хватает, и пытается ускорить изготовление этих деталей или приобретение на стороне ко времени, установленному календарным планом работ. Такова неформальная система — та, которая функционирует фактически; эта система подсказывает — обычно слишком поздно, — какие детали нужны и когда они действительно необходимы. В типичной промышленной компании неформальная и формальная системы переплетаются в одну, которую именуют «нашей системой». Тот факт, что имеются формальная система, которая надлежащим образом не функционирует, и неформальная система, которая пытается ее улучшить — с большими затратами, без должного эффекта и лишь отчасти, — не всегда очевиден для тех, кто к этому причастен. Однако симптомы ситуации очевидны. Загляните в любой цех или отдел снабжения. Выполнение многих заказов запаздывает. Некоторые заказы лежат по нескольку месяцев, и многие из них ускользают от внимания диспетчера. В поле зрения последнего находятся лишь «списки срочных работ» и «ведомости дефицитных материалов». Что же плохого в том, когда одновременно функционируют формальная и неформальная системы? Действительно ли с этим связаны серьезные проблемы? Ответ на поставленный вопрос предельно ясен: да. Основная функция управления производством и запасами заключается в планировании, в обеспечении всех подразделений компании информацией о том, как они должны действовать, чтобы были достигнуты общие цели компании. Уровень планирования в большинстве систем управления производством и запасами можно оценить однозначно. Эти системы плохи, вносят неразбериху, не обеспечивают разработку таких планов, выполнения которых можно требовать от других. Вспомним известную проблему — как заставить поставщиков обеспечить поставку в соответствии с графиками. Как может отдел снабжения настаивать на выполнении поставщиком графиков поставки, если он хорошо знает, что графики недействительны? Он знает, что на деле намного важнее ускорить поставку недостающих материалов, чем настаивать на соблюдении поставщиками сроков, выданных формальной системой. Более того, во многих случаях отдел снабжения сознает, что, если поставщики будут придерживаться первоначально установленных сроков, это приведет к созданию слишком больших запасов. Сказанное справедливо и в отношении производственных подразделений. Их работники очень хорошо понимают, что сроки, указанные в заказах на изготовление, недействительны. Цех работает в соответствии с этими сроками только в том случае, когда нет более срочных работ, не выполненных в срок заказов и т. д. Как же можно требовать от работников цехов, чтобы они всерьез относились к попыткам все делать «по графику»? До сих пор мы говорили об очередности работ. А как обстоит дело с мощностями? Способность выдерживать необходимую очередность коварным образом влияет на способность планировать и регулировать мощности. Если какая-либо деталь забракована, то график изготовления всех остальных деталей должен быть скорректирован. В противном случае плановые сроки их изготовления окажутся недействительными. Нередко эти детали будут считаться в цехе «просроченными», хотя в действительности они не нужны, так как отсутствуют другие важные детали, необходимые для изготовления изделия. Но такие «просроченные» работы послужат, разумеется, основой для расчета необходимых мощностей. Как правило, для определения потребных ресурсов суммируют все запланированные работы. Насколько реальна такая информация, если многие работы просрочены, когда в действительности они не нужны? Типичный «расчет загрузки» показывает, что цех крайне перегружен. Но можете быть уверены, что руководители цеха не очень-то обеспокоены этим, так как они понимают, что намного важнее изготовить дефицитные детали, чем работать по графику. «Эрл компани» производит несколько разновидностей индустриальных приводов, известных своим высоким качеством. Компания расположена в небольшом городке на Среднем Западе, где мало других предприятий, так что и конкурентов на рынке рабочей силы у нее мало. Номенклатура производимых изделий была стабильна на протяжении ряда лет, и средний стаж работы технолога составляет 19 лет, а мастера — 23 года. Управляющий заводом компании очень гордится своей «системой». На деле же это винегрет из формальных и неформальных систем. Майк, главный диспетчер,— весьма опытный работник, он на память знает, какие главные детали применяются в основных изделиях компании. Изменения графика его не волнуют; он умудряется «протолкнуть» детали, необходимые в тех случаях, когда нужно ускорить сборку по сравнению с графиком. Это настоящий диспетчер. Он не утруждает себя пересмотром графика изготовления деталей, которые не нужны к первоначально установленному сроку. Попытки расчета загрузки оборудования на основе невыполненных работ терпели неудачу, так как эти расчеты показывают просроченные работы, которые работники цехов не считают таковыми. Эл, начальник производства, выработал собственную неформальную систему планирования загрузки. Раз в день он наведывается на важные участки работ. Он следит за тем, что запущено в производство. Он знает, какие работы могут привести к образованию узких мест на участке изготовления зубчатых колес и в других подразделениях. В обычных ситуациях он довольно успешно справляется с небольшими колебаниями в загрузке оборудования. Дела в «Эрл компани» шли довольно неплохо; оборачиваемость товарно-материальных запасов была вполне удовлетворительной. Но за последние шесть месяцев несколько ведущих диспетчеров ушли на пенсию. Ушел мастер цеха, на которого Эл очень полагался, и к тому же был запущен в производство новый вид привода, резко отличный от тех, которые изготовлялись на протяжении 20 лет. Руководство компании весьма чувствительно к показателю реализации продукции, и до последнего времени задания по отгрузке выполнялись ежемесячно; однако за последние шесть месяцев задание четыре раза не выполнялось. Руководство озабочено этим и рассматривает вопрос о смещении Майка, который считает, что все дело в заводе и отделе снабжения, так как они не выполняют установленные графики. На деле все обстоит намного проще. Когда все идет своим чередом, неформальная система функционирует довольно сносно, но с уходом на пенсию нескольких работников и запуском в производство новых изделий неформальная система «Эрл компани» попросту оказалась непригодной. Руководящий персонал значительного числа компаний в настоящее время не видит необходимости совершенствования систем управления, так как каждый полагает, что в возникновении проблем повинны другие. Таков еще один интересный аспект неформальной системы: она способствует тому, что ответственность стремятся возложить на другого. Производственный отдел, который неспособен быстро реагировать на изменения графиков производства, обвиняет отдел сбыта в том, что он неспособен правильно прогнозировать, что и когда нужно будет отгрузить. Обычно он упрекает завод и отдел снабжения в том, что они ничего не делают в срок. Конечно, и те работы, которые он регулирует, тоже нередко запаздывают, но это обстоятельство лишь укрепляет производственный отдел во мнении, что успех дела зависит от соблюдения сроков другими. Он редко признает, что большинство из просроченных заказов в отделе снабжения и на собственном заводе никого не волнует, так как они не нужны. Отдел снабжения, естественно, считает, что к нему крайне несправедливы. От него всегда требуют ускорить поставку по запоздалым заявкам. Но нередко он сам усложняет проблему, называя нереальные сроки поставки. Мастер сборочного участка знает, что система подачи деталей недостаточно эффективна, поэтому он всеми правдами и неправдами старается заполучить все необходимое. Нередко детали доставляет со склада один из диспетчеров, который, как известно мастеру, редко заботится о надлежащем оформлении накладных. Нередко также материал доставляют непосредственно из цеха, минуя склад и без выписки накладной. А в следующем месяце, когда этой детали не хватает, мастер сетует на то, что вычислительный центр и те, кто отвечает за материалы, работают плохо. Ему, как правило, невдомек, что в результате неправильного оформления отпуска данные о поступлении материалов искажены, а это сделало невозможным для формальной системы обеспечить пополнение израсходованного им материала. Дело не в том, чтобы обвинить кого-либо из указанных работников; это лишь иллюстрация того, насколько коварна неформальная система. Она работает лишь тогда, когда дела идут очень хорошо. По сути дела, она работает лишь тогда, когда компания фактически не очень-то и нуждается в какой-либо системе. Она постоянно внушает людям, что они справляются со своими обязанностями довольно неплохо и что, если бы не другие, которые попросту не справляются со своими обязанностями, компания функционировала бы довольно успешно. Гарви Р., вице-президент по вопросам производства крупной компании, производящей сложную многодетальную продукцию, не знал, что и предпринять. Спрос на продукцию возрос, а компания реагировала на это с опозданием. Диспетчеры работали все с большей отдачей сил, составляя все более длинные списки дефицитных деталей. Повсюду в цехах виднелись красные ярлыки; на действительно срочные работы пришлось навесить зеленые ярлыки, и довольно скоро они были почти повсюду. Однажды он подошел к мастеру, чтобы поинтересоваться, почему не изготовляют определенную деталь; ему ответили: «Эта работа снабжена красным и зеленым ярлыками, но она не включена в желтый список недостающих деталей». Все чаще Гарви приходилось слышать, что вся проблема — в организации снабжения. Покупные материалы поступают с опозданием. Поэтому он потребовал список просроченных заказов. Как он и предполагал, список оказался весьма внушительным. Гарви был взбешен, но, прежде чем он придумал наказание отделу снабжения, он узнал от одного из бухгалтеров, что полученная им информация, видимо, ненадежна. От графика сборки они отставали на 10%; как же могло случиться, что 65% всех заказанных материалов не поступило в срок? Управление производством и запасами многих компаний фактически сводится ныне к подаче заказов и диспетчеризации. Система управления запасами выдает заказы, проставляет на них требуемые сроки, а затем диспетчерская служба пытается определить, какие материалы действительно нужны и в какие сроки. ЭВМ позволяет иметь формальную систему, которая выдает действительно полезную информацию. Она, к примеру, позволяет постоянно уточнять требуемые сроки выполнения работ. Но чтобы разработать эффективную систему такого рода, необходимо переосмыслить задачи управления производством и запасами. Это не прежние задачи, а когда компании пытаются автоматизировать или усложнить существующие формальные системы, то они обычно приходят к выводу об их неэффективности. Фактически эти системы и раньше по-настоящему не функционировали; поэтому нет оснований полагать, что в результате перевода их на ЭВМ они будут работать сколько-нибудь лучше. Подлинный эффект получается при разработке эффективной формальной системы, способной заменить неформальную систему. Удивительно ли, что при такой неразберихе формальных и неформальных систем многие практики просто не знают, что же в действительности означает эффективное управление производством и запасами с помощью ЭВМ? Они никогда не имели работающей формальной системы. Они привыкли к тому, что формальная система не работает, а неформальная система пытается исправить ее недостатки. У них нет опыта, на который они могли бы опереться при попытке определить, что нужно сделать для разработки эффективной формальной системы. Внезапно они оказываются перенесенными в век ЭВМ, не имея достаточного полезного опыта и обладая значительным бесполезным опытом. Способен ли предшествующий опыт помочь им ориентироваться в мире, где формальная система может действительно работать? В этом и заключается ирония управления производством и запасами. Мы не могли хорошо справляться с этой работой на основе ручных методов; поэтому, если ее делать успешно с помощью ЭВМ, могут быть получены поразительные результаты. Однако глупо ожидать, что люди, причастные в компании к управлению производством и запасами, знают по собственному опыту, что такое хорошая система управления производством и запасами, подобно тому, как было бы глупо надеяться, что кто-либо без подготовки прыгнет в кабину пилота и полетит, просто нажимая на педали и рычаги и доходя до всего «собственным умом». Эти простые вещи, по-видимому, ускользнули от внимания большинства руководителей производства. Посмотрите, к примеру, как расходуются средства на подготовку кадров. Отдел обработки данных тратит целое состояние, обучая своих людей новейшим языкам программирования. Бесполезно тратить деньги на обучение людей тому, как надо делать, если люди, которые должны определить, что нужно делать, поглощены текучкой настолько, что не в состоянии изучить правила новейшей игры, в которую они должны играть. Функции управления производством и запасами Когда мы говорим об управлении производством и запасами, мы употребляем термин «управление» в особом смысле. Работники, ведающие управлением производством и запасами, не имеют прямой власти над большинством из служб компании, такими, как конструкторская или снабжения. Они не отвечают за найм работников и обычно сами не закупают оборудование. Но продукция вовремя не покинет стены предприятия, если не будет обеспечена координация работы службы снабжения, производственных подразделений, ремонтной службы и т.д. Задача службы управления производством и запасами заключается в разработке планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других подразделений. Для управления производством и запасами составляются планы и контролируется их выполнение. Тот факт, что в течение многих лет управление производством и запасами во многих компаниях носило бессистемный и неэффективный характер, во многом объясняется отсутствием функционирующей формальной системы, способной выдавать информацию для разработки таких планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других. Когда большинство заказов в отделе снабжения просрочено и только некоторые из них взяты на контроль, невозможно возложить ответственность на службу снабжения за графики поставки. Производственные подразделения обычно не укладываются в плановые сроки, потому что последние явно нереальны. Вспомним, как по традиции делятся функции между «регулированием запасов» и «регулированием производства». Служба регулирования запасов обычно выдает заказы и проставляет на них сроки, которые, как выясняется, лишены реального смысла. Служба регулирования производства в большинстве компаний фактически сводится к проталкиванию работ. И никто, по-видимому, не догадался спросить, почему служба регулирования запасов не в состоянии планировать реальные сроки выполнения заказов и почему всегда имеется потребность в проталкивании работ. Чтобы понять, каким должно быть управление производством и запасами, необходимо рассмотреть четыре основные функции, которые оно пытается осуществлять: 1) планирование очередности работ; 2) планирование производственных мощностей; 3) регулирование очередности работ; 4) регулирование производственных мощностей. При такой классификации функций различие между регулированием производства и регулированием запасов исчезает. По сути дела, более логично делить функции на планирование и регулирование, так как те, кто планирует очередность работ, в состоянии также планировать использование мощностей. Те, кто осуществляет «регулирование» мощностей, лучше всего могут «регулировать» очередность. Обратите внимание на то, что регулирование осуществляется на основе сопоставления хода работ с планом и оповещения тех, кто отвечает за работу, о существенных отклонениях. Подробнее об этом говорится в последующих главах. Сейчас же важно выделить перечисленные выше четыре основные функции. При анализе этих функций можно отметить следующие моменты: 1. Если неизвестно, какие детали потребуются и когда они потребуются (планирование очередности), невозможно определить, какие производственные ресурсы необходимы для их изготовления. 2. Планирование должно предшествовать регулированию. Не может быть регулирования без реальных планов. 3. Планирование очередности должно быть эффективным, в противном случае и остальные функции окажутся неэффективными. Планирование очередности во многих компаниях имеет важное значение, но именно оно, как правило, неэффективно. Проблема очередности выступает по-разному в предприятиях различного типа. Чтобы проиллюстрировать сказанное, сгруппируем компании по характеру продукции следующим образом: 1) однодетальное изделие (one-piece product), изготовляемое по заказу; 2) однодетальное изделие, изготовляемое «про запас» (make-to-stock); 3) многодетальное (assembled) изделие, изготовляемое по заказу; 4) многодетальное изделие, изготовляемое «про запас». Если компания производит однодетальное изделие по заказу потребителя, например, в кузнечном цехе, очередность работ очевидна. Заказчик требует поставки в определенный срок, получает соответствующие заверения, и очередность корректируется лишь в том случае, если сроки изменяет заказчик. У компании, производящей несложную продукцию «про запас», проблема уточнения очередности имеет важное значение в том случае, если время выполнении заказа значительно. Под временем выполнения заказа понимается время пополнения запаса, которое проходит между моментом, когда выявлена необходимость в дополнительном материале, и моментом, когда материал фактически получен. Первоначальная «необходимая дата», проставленная в заказе, основана на прогнозе. Следовательно, она не может долго сохранять силу. Когда компания производит многодетальное изделие, возникает проблема «зависимой очередности». Очередность поступления одной детали связана с очередностью всех прочих деталей, поступающих на сборку. Если какая-либо деталь не может быть получена в течение шести недель, действительно необходимые сроки получения всех других деталей изменились — независимо от того, признает ли это формальная система. Имеется и другая разновидность зависимой очередности. Очередность получения сырья, идущего на изготовление детали, зависит от даты запуска соответствующей детали. В условиях зависимой очередности проблема становится довольно сложной; обновление сроков — это важнейшая задача, с которой формальная система, если она основана на ручном труде, почти никогда успешно не справляется. Разумеется, самая сложная задача в смысле очередности работ стоит перед компанией, производящей многодетальное изделие «про запас». Здесь не только необходимо обновлять сроки, но имеются также зависимые очередности. Компания, изготовляющая многодетальное изделие, подлежащее сборке, была упомянута в качестве примера, но с этой проблемой сталкиваются многие другие компании. Даже компания, производящая крепежные детали, должна разрабатывать графики для инструментального цеха, а очередность изготовления оснастки зависит от постоянно меняющихся календарных планов производства. Ковровая фабрика должна планировать потребность в пряже, которая зависит от графика выпуска ковров, а этот последний следует систематически корректировать, так как он зависит от наличия пряжи. Здесь важно уяснить одну простую вещь: формальная система планирования очередности в большинстве компаний, которые не изготовляют по заказу один продукт, попросту неэффективна. А поскольку, как было показано выше, система планирования очередности эффективна, если эффективна система регулирования очередности, а также планирования и регулирования мощностей, постольку это одна из самых крупных проблем, с которыми сталкивается типичная промышленная компания. Поэтому вопросам планирования очередности работ в этой книге будет уделено значительное внимание. Управление производством и запасами включает, разумеется, и другие функции, помимо четырех главных, которые упоминались выше. Определение правильного размера партий, к примеру, — довольно важная задача, но обычно она не имеет первостепенного значения. У большинства компаний проблема должного функционирования формальной системы планирования очередности заключается в определении того, когда нужен материал. Вопрос «сколько» имеет для них второстепенное значение, и в действительности это подфункция планирования очередности. Вернемся опять к компании, изготовляющей многодетальное изделие. Вопрос о том, «точно» ли определен размер партии деталей, относительно менее важен по сравнению с вопросом получения всего комплекта деталей в нужное время. Необходимо отметить, однако, следующее: если компания разработала эффективную систему подачи на сборку всего комплекта деталей в нужное время, то в этом случае основной заботой станет определение размера партии. Следовательно, как только решена проблема очередности, проблема определения партии приобретает более важное значение. Этот вопрос также рассмотрен в последующих главах. Цели управления производством и запасами Прежде чем перейти к подробному рассмотрению методов управления производством и запасами, следует уточнить его цели. Они формулировались по-разному, например: «Обеспечить выход продукта за пределы предприятия в нужное время с меньшими издержками и минимальными вложениями в запасы». К сожалению, определения такого рода не проливают на вопрос достаточно света. Мы сумеем лучше понять вопросы управления, рассмотрев его три основные цели: 1) обслуживание потребителей продукции; 2) минимальные вложения в запасы: 3) максимальная эффективность работы предприятия. Хорошее обслуживание означает, разумеется, что продукт имеется на складе и покупателю его можно немедленно доставить либо что продукт можно изготовить и доставить покупателю в течение установленного срока. Обслуживание потребителей включает, конечно, извещение о дате поставки и т.д., но смысл хорошего обслуживания для типичного покупателя заключается в получении товара. Вторая цель — минимизация вложений в запасы — едва ли нуждается в пояснениях. Современный управляющий, как правило, вынужден уделять исключительно большое внимание контролю за состоянием запасов. Проценты за кредит возросли, и отношение управляющих к деньгам изменилось. Некогда компании, имевшие большие наличные средства в банке, считались «здоровыми» компаниями. Теперь же компании, хранящие наличные деньги в банке, считаются сверхосторожными, так как их руководство лишено воображения и неспособно осуществить разумное вложение средств. По указанной причине компании, как правило, имеют меньше наличности, что побуждает их лучше контролировать запасы. Третья цель — эффективность работы предприятия — проявляется по-разному. Служба управления производством и запасами отвечает за размеры партий — за количество производимых изделий. Чем крупнее партия, тем меньше расходы на переналадку, а также на оформление заказов и требований. С другой стороны, крупные партии требуют больших вложений в запасы. Чем меньше партии, тем ниже вложения в запасы, но выше эксплуатационные затраты. Размеры партий оказывают непосредственное влияние на эффективность работы завода. Еще более важным аспектом эффективности является ритмичность работы, которая позволяет избежать частого найма, обучения и увольнения работников. Указанные три цели взаимно противоречивы. Если запасы возросли, то служба управления производством и запасами работала плохо. Если продажи возросли, а обслуживание ухудшилось в связи с тем, что уровень запасов недостаточен, она работала плохо. Если эксплуатационные расходы возросли по ее вине, она работала плохо. В компании, в которой три перечисленные цели вступают в противоречие, управляющий производством и запасами находится, очевидно, в самом незавидном положении. Он может добиться одной цели, пренебрегая двумя другими, но в долговременном аспекте он должен стремиться к тому, чтобы все три цели достигались сколько-нибудь удовлетворительным образом. Сказанное не означает, что это неразрешимая задача и управляющий не располагает необходимыми средствами для ее решения. Речь идет о том, что нельзя добиться какой-либо цели на все 100%, не поступившись несколько другими целями. Показатели работы большинства компаний могут быть улучшены существенно; фирмы в состоянии снизить издержки и улучшить обслуживание, а также повысить эффективность использования ресурсов. Тем не менее существует предел улучшению, как бы ни совершенствовалось управление производством и запасами. Возможности этой службы ограничены, так как она имеет дело с конфликтующими целями и неопределенным будущим. Как и на высших уровнях управления, задача заключается в том, чтобы при ограниченных ресурсах получить лучшие суммарные результаты. Новый подход Управление производством и запасами считалось некогда конторской функцией, которая дополнялась «снижением остатков». Острая необходимость снижать запасы, улучшать обслуживание потребителей и поддерживать ритмичность работы — все это заставило руководство компаний уделить некоторое внимание этому сильно запущенному участку работы. Тем временем три фактора способствовали формированию этой новой отрасли знаний: 1) Американское общество управления производством и запасами; 2) исследование операций; 3) ЭВМ. Общество было организовано в 1957 г. Путем улучшения контактов между специалистами и поддержки обучения, публикаций и семинаров оно существенно способствовало прогрессу в этой области и оказало на нее решающее влияние. Исследование операций, которое можно охарактеризовать как «применение аналитических и математических методов для решения задач в деловой сфере», вошло в моду после второй мировой войны; его методы, как казалось, хорошо подходят для решения задач управления производством и запасами, в которых часто присутствует элемент неопределенности (например, в прогнозировании). Казалось очевидным, что в этих методах заложены большие возможности с точки зрения совершенствования управления производством и запасами. До того времени этой функции управления уделялось мало внимания со стороны руководства компаний и специалистов. Затем было признано, что существуют серьезные проблемы, которые нуждаются в решении. Теперь интересно оглянуться назад и вспомнить, как специалисты по исследованию операций пытались «квантифицировать»'8 управление в деловой сфере. Имеется немного примеров, действительно эффективного применения теории исследования операций в области управления производством и запасами. В этой области используются методы исследования операций, которые доказали свою практическую ценность, например статистические приемы оценки ошибки прогноза. В значительной мере справедливо следующее шутливое 8 Перевести на основу количественных методов. — Прим. ред. утверждение: «Методы, которые используются на практике, больше не именуются исследованием операций; методы, практическая ценность которых пока не доказана, все еще относятся к исследованию операций». К сожалению, исследование операций переживает трудные дни с практической точки зрения. Как и во многих других специальных областях, специалисты увлеклись жаргоном и интересными упражнениями для ума. Способность к контактам с руководителями фирм уменьшилась, а последние, не видя существенных конкретных результатов, часто теряли веру в мечту о том, что когда-нибудь кто-либо предложит математические формулы, которые избавят их от бремени принятия решений. ЭВМ поначалу рассматривались в качестве средства механизации конторского труда и замещения работников. Ученые в области управления обычно считали ЭВМ инструментом осуществления оптимизационных расчетов. На деле же эффект от ЭВМ кроется в более прозаических применениях. Речь идет об обработке больших массивов данных, а это менее романтично с технической точки зрения, но значительно более продуктивно. Нельзя забывать, что опыт работы с ЭВМ незначителен. Через 50 лет историки будут с улыбкой говорить о наших усилиях. Классическим примером неправильной ориентации усилий было увлечение информационноуправляющими системами в конце 60-х годов. Идея о том, что «тотальная информационно-управляющая система» может и должна быть разработана, была с энтузиазмом поддержана многими специалистами по ЭВМ и, конечно, многими из тех, кто сбывает ЭВМ и математическое обеспечение. Вся идея ИУС была первоначально уловкой фирм, сбывающих ЭВМ. То, что идея не сработала, не столь поразительно, как тот факт, что ее с самого начала подхватило столько народу. Джон Дирден в статье «ИУС — это мираж» сказал об этом очень удачно: «Абсурдна мысль о том, что компания может и должна иметь специалиста, который создал бы для нее единую, полностью интегрированную суперсистему — ИУС, способную помочь управлять всеми сторонами деятельности»9. Для управляющего информационно-управляющая система — это миф. Для него намного важнее иметь функционирующие системы, даже если они не «полностью интегрированы», чем «полностью интегрированную» систему. Нуждается ли типичная компания в более совершенной формальной системе? Ответ прост: да! Лишь очень немногие из них стали бы сегодня утверждать, что существующие формальные системы функционируют очень хорошо. Лишь очень немногие из них способны справиться даже с небольшим увеличением объема производства без того, чтобы потом в течение шести месяцев или года не приходить в себя от такой удачи. Тем не менее во многих компаниях дела всегда обстояли именно так, и многие управляющие все еще не осознают потребности в переменах, так как «мы всегда работали так». Более того, многое свидетельствует в пользу того, что немало управляющих даже наслаждаются такой пожарной работой. Она внушает им чувство большой важности и подлинного удовлетворения, так как формальная система как бы говорит им, что, хотя дела и не идут хорошо, в этом повинны другие. Иные практики хотели бы иметь лучшие системы, но они скептически относятся к ЭВМ. Во многих случаях неудачи с грандиозными системами на базе ЭВМ только укрепили этот пессимизм. Всегда, однако, полезно помнить, что существует конкуренция. Пока все конкуренты плетутся вместе, проблемы не столь серьезны. Но есть компании, которые учатся эффективно применять ЭВМ для управления производством и запасами. Они могут реагировать на возросший спрос, не сталкиваясь с серьезными проблемами обслуживания потребителей. Они могут реагировать на уменьшение спроса, не сталкиваясь со значительным увеличением запасов, которое серьезно угрожает их финансовому положению. Более совершенные системы такого рода не панацея. Это только инструмент. Когда конкретной компании понадобится это орудие, зависит от того, как скоро конкретные возможности, заложенные в этом инструменте, будут осознаны конкурентами. Следует подчеркнуть, что эти системы — только инструмент. У философов есть выражение: «необходимое, но не достаточное». Его смысл весьма прост: когда вы открываете капот автомобиля, который не заводится, и видите, что отсутствует аккумуляторная батарея, то вправе утверждать, что необходима батарея. Но наличие батареи еще не гарантирует, что автомобиль поедет. Более совершенные системы управления производством и запасами необходимы, но они явно не достаточны. Инструмент сам не выполняет работу, но работу невозможно выполнить действительно хорошо, если нет нужного инструмента. За последние 20 лет новые методы обработки материалов, новая технология, а также новые виды оборудования, типа станков с числовым управлением оказали решающее влияние на производственные процессы. Но управление производством и запасами осталось почти на прежнем уровне, то есть функцией выдачи заказов и диспетчеризации. Даже ЭВМ на первых порах создавали лишь слабую видимость «системы», которая не оказывала реального воздействия на то, как функционирует завод. Часто автоматизация затрагивала формальную систему, которая работала недостаточно удовлетворительно, тогда как неформальная система оставалась нетронутой и продолжала функционировать без изменений. Сейчас, однако, мы живем в условиях новой промышленной революции и революции в управлении, которая позволяет иметь системы управления производством и запасами, приносящие ощутимые результаты. Один из наиболее важных результатов состоит в том, что такие системы освобождают работников от бесконечного и нудного проталкивания работ и необходимости жить в ожидании очередного аврала. У одной компании, которая весьма успешно применяла систему такого рода, издержки производства и розничные цены снижались 9 «Harvard Business Review», January — February 1972, p. 90. шестнадцать лет подряд. Одним из важных факторов успеха в этой компании послужила система регулирования производства, которая позволяет «делать рутинные вещи с помощью рутинных методов». В результате управляющие в состоянии уделять внимание отклонениям от нормального хода вещей, и делают они это действительно хорошо. В другой компании производительность возросла на 35%, а прямые затраты труда — на 5%. В значительной мере это связано со способностью доставлять необходимые материалы в нужное место и нужное время. Но хорошие результаты отчасти обусловлены более совершенными методами управления и лучшим контролем. Но и последнее тоже связано с более совершенной системой управления производством и запасами, так как, по мнению работников компании, мастера в прошлом были настолько заняты проталкиванием работ, что были лишены возможности применять передовые методы, дающие хорошие результаты. Более совершенные системы управления производством и запасами почти неизменно приводят к снижению запасов и лучшему обслуживанию потребителей. Но как только такие системы внедрены, у управляющих вырабатывается новый подход к ведению дел. А так как они получают в руки рычаг регулирования производственного процесса, они продолжают ощущать результаты внедрения систем в течение продолжительного времени после того, как были «сняты сливки». Один из выводов, который со всей очевидностью вытекает из опыта первых лет применения ЭВМ в управлении производством и запасами, заключается в следующем: ответственность за разработку более совершенных систем должна лежать на управляющих, а не на рядовых сотрудниках или системотехниках. Следовательно, управляющие обязаны уточнить, чего они ждут от системы, а это означает, что они должны знать возможности современных систем управления производством и запасами в век ЭВМ. ГЛАВА II. ПЛАНИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ РАБОТ § 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ (ППМ) Воздействие ППМ Планирование очередности работ— ключевая функция управления производством и запасами. Без эффективного планирования очередности другие функции — календарное планирование, расчеты загрузки, закупки материалов и оперативное регулирование производственного процесса —осуществляются неудовлетворительно и на основе в значительной мере недостоверной информации. Действительно функционирующей системой становятся такие неформальные методы, как составление «дефициток» и проталкивание работ. Ручные системы неспособны осуществлять эффективное планирование очередности. Большинство функций «управления запасами» сводилось к системам выдачи заказов и заданий, при которых и не делалось попыток постоянно обновлять очередность работ. С появлением ЭВМ вошел в моду «расчет потребности». Вначале это просто рассматривалось в виде менее утомительного метода выдачи заказов. Затем этот подход перерос в систему, которую теперь мы именуем планированием потребности в материалах — ППМ. Оно может быть использовано для эффективного планирования очередности. Это чрезвычайно активный метод, который позволяет получить действительно функционирующую формальную систему управления производством и запасами. ППМ оказывает глубокое влияние на работу промышленной компании. Создается работающая формальная система, которая позволяет лучше и быстрее реагировать на запросы рынка, снизить запасы и повысить производительность. В последнее время это подтверждено опытом ряда компаний. ППМ — ключевой метод управления производством и запасами. Этот метод доказал свою практическую ценность до такой степени, что традиционная теория управления запасами фактически оказалась устарелой. «Сколько» и «когда» Когда компании стали впервые применять ЭВМ, они могли автоматизировать лишь определенные сложившиеся операции. На первых порах эффективность использования ЭВМ отождествляли с количеством высвобожденных служащих. В большинстве случаев ЭВМ просто использовали для автоматизации конторского труда. Подобно этому, когда ЭВМ впервые стали применять для управления производством и запасами, то пытались автоматизировать существующую систему. Хотя и вносились некоторые элементы усложнения, обычно автоматизировали именно формальную систему. Поэтому сенсационные результаты были редки. В ранний период применения ЭВМ доклад или статью по вопросам управления запасами обычно начинали с выяснения двух кардинальных вопросов: 1) сколько? 2) когда? Первый вопрос, разумеется, относился к размеру партии. На протяжении многих лет были в ходу формулы для определения экономичных размеров заказа. Литература по управлению производством и запасами изобилует обсуждениями экономичного размера заказа (ЭРЗ). На протяжении многих лет основная формула ЭРЗ регулярно открывалась заново, и этому вопросу, пожалуй, посвящено больше статей, чем какой-либо иной проблеме в области управления производством и запасами. В настоящее время вопрос «сколько» решается несколько иначе. Во многих компаниях с весьма эффективными системами управления производством и запасами размер партий в некоторых случаях устанавливается на основе здравого смысла и оценочным путем, и тем не менее они получают очень хорошие результаты. Наиболее опытные практики осознали теперь, что экономичный размер партии — это не самое главное. Лишь очень немного компаний могут указать на существенное снижение запасов или издержек оформления заказов благодаря расчетам ЭРЗ. В настоящее время значительно больший упор делается на временном аспекте управления производством и запасами. Благодаря подаче нужных материалов в нужное место и нужное время можно получить весомые результаты, даже если размеры партий и не определены «научно». Подача правильного количества в неправильный момент ничего не даст. Согласование во времени имеет особенно важное значение, когда очередность работ взаимозависима: детали поступают на сборку, упаковочный материал должен быть готов к моменту изготовления продукции, полуфабрикат — к моменту изготовления детали. В результате определению величины партии в настоящее время уделяется гораздо меньше внимания. Этот вопрос рассматривается в § 11 при анализе вспомогательных функций, способных улучшить хорошую систему управления производством и запасами, после того как она создана и функционирует. Вопрос «когда» имел, разумеется, важное значение в управлении запасами: когда делать заказ. А точка заказа обычно рассматривалась в качестве основного элемента при определении момента подачи заказа. Точка заказа основана на прогнозе или оценке спроса в течение срока выполнения заказа. Основная формула точки заказа такова: OP = Dlt + SS При сроке выполнения заказа lt, равном шести неделям, и недельном расходе в 100 ед. спрос D в течение времени выполнения заказа будет равен 600 ед. и понадобится некоторый страховой запас SS. Предположим, страховой запас определен в количестве 250 ед., тогда точка заказа ОР будет 850 ед. Когда наличие и заказанное количество снижается до 850 ед., выдается заказ на пополнение запаса. Следовательно, точку заказа получают путем оценки спроса за время выполнения заказа и добавления к нему страхового запаса. Имеется еще один метод определения момента подачи заказа, и именуется он «планирование потребности в материалах» (ППМ). Подходы на основе точки заказа и ППМ совершенно различны. Первый подход основан на предположении, что каждое наименование независимо от других наименований и может быть заказано независимо от других. ППМ первоначально использовалось для расчета потребности в деталях для сборки и основано на предположении о зависимости очередностей и расчете будущего спроса. Расчет базируется на комплексном графике, а в основе последнего может лежать прогноз. При использовании ППМ, однако, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Графики по всем остальным материалам ориентированы на комплексный график. Хорошей иллюстрацией типичного случая применения метода ППМ для расчета потребности в изделии с зависимым спросом может служить руль велосипеда. При заказе руля метод ППМ основан на оценке спроса в течение срока выполнения заказа, но спрос будет исчислен на основе предлагаемых графиков сборки и определения требующегося количества рулей. Для таких расчетов требуется спецификация — особый перечень деталей, который показывает, какие материалы идут на изготовление изделия. Фактически спецификация является «структуризованным» перечнем деталей. При таком представлении сам велосипед — это наивысший, или «нулевой уровень». Компоненты, обеспечивающие конечную сборку, фигурируют на уровне 1, тогда как шестерни для задней оси расположатся на более низком уровне. Спецификация отличается от обычного перечня деталей тем, что она показывает последовательность вхождения деталей в узлы вплоть до конечной сборки. Спецификации, организованные в виде данных для ЭВМ, часто именуются массивом структуры изделия. При расчете потребности в деталях ручным ППМ или с использованием перфорационных вычислительных машин часто игнорировали имеющееся в наличии или заказанное количество. При таком подходе для изготовления 250 велосипедов будет заказано 250 рулей, 250 задних осей, 250 комплектов шестерней и т. д. Такого рода быстрые расчеты получили некоторое распространение в отраслях, где продукция выпускается в разовом порядке. В отраслях с повторяющимся производством необходимо выравнивать запасы, так как обычно одни детали чаще, чем другие, бракуются, переделываются, подаются в недостаточном или избыточном количестве. В табл. 1 показан пример ППМ, при котором общая потребность сопоставляется с наличным запасом и поданным заказом для определения чистой потребности. Таблица 1 Потребность в рулях (ед). Общая потребность Наличие Заказано Чистая потребность = 250 = 50 = 150 (ожидается в течение третьей недели) = 50 В данном примере общая потребность составляет 250 рулей. Это означает, что необходимо изготовить 250 велосипедов, но из требуемых 250 рулей 200 имеется в наличии и заказано, так что чистая потребность равна 50. Во времена ручных систем или систем, основанных на перфорационных машинах, при определении точки заказа возникали трудности. Обычно перегруженному работой отделу, ведавшему производством и запасами, трудно было выкроить время для постоянного обновления точек заказа. Соответствующий работник просто не имел времени делать это так часто, как следовало. Нередко он приходил к выводу о необходимости пересчета точки заказа после обнаружения им дефицита, возникшего в результате того, что продажи увеличились, а точка заказа не отражала возросшего спроса. При планировании потребности также возникала проблема, и довольно серьезная. Объем вычислительных работ при ППМ значителен, особенно при расчете общей и чистой потребности по всей технологической цепочке изготовления сложного, многодетального изделия. Некоторым компаниям, использовавшим для указанной цели перфорационные машины, требовалось для расчетов от шести до восьми недель. Следовательно, новый комплексный график выдавал заявку на сырье спустя восемь недель, а ведь оно требовалось до начала производственного процесса. В большинстве компаний те, кто рассчитывал точки заказа, встретили появление ЭВМ с большим энтузиазмом. ЭВМ позволяют рассчитывать точки заказа чаще и более «научно», чем когда-либо ранее. Получили распространение такие методы, как экспоненциальное сглаживание (довольно претенциозное название взвешенной скользящей средней) и «научный» подход к определению страхового запаса на основе исчисления ошибки прогноза — среднего абсолютного отклонения (см. § 10). Благодаря ЭВМ стали возможными ежемесячный и даже еженедельный пересчет точки заказа и применение более сложных методов. ЭВМ явились большим благом и с точки зрения тех, кто осуществляет ППМ. Появилась возможность ввести спецификации и данные о движении запасов в память ЭВМ и производить расчет общей и чистой потребности за несколько часов вместо дней и недель. Планирование потребности в материалах было еще более усовершенствовано путем членения на интервалы. На Рис. 1 показан пример ППМ в его стандартной форме, применяемой ныне многими промышленными компаниями. Это расчет потребности в рулях. Общая потребность в 250 ед. (табл. 1) распределена по неделям и показана в строке «предполагаемая потребность». Наличие и заказанное количество («планируемое поступление») также выделены, а предполагаемые итоговые количества исчислены для недель с первой по восьмую. Так как время выполнения заказа равно четырем неделям, а размер партии — 150 ед., заказ на пополнение в количестве 150 ед. должен быть подан в течение четвертой недели. Интервальное ППМ позволяет установить момент подачи заказа довольно точно. Руль Размер партии = 150 ед. Неделя Срок выполнения заказа = 4 недели Предполагаемая потребность Планируемое поступление 150 Наличие Планируемое оформление заказа 1 40 2 30 3 0 4 0 5 0 50 160 130 130 130 130 150 6 70 7 0 8 110 60 50 -50 Рис. 1. Интервальное ППМ — заказ на рули Компании, применяющие ЭВМ для расчета точки заказа или ППМ, благодаря ЭВМ часто добивались довольно существенных результатов. Но они по-прежнему функционировали в режиме выдачи и проталкивания заказов. Как и раньше, имело место проталкивание заказов в производственных подразделениях и отделе снабжения. Это и неудивительно, так как многие не подозревали, что положение может измениться и что действительно возможна эффективная система календарного планирования. Сам вопрос «когда заказывать» выдает привычку работать по системе подачи и проталкивания заказов. Спросите любого диспетчера, и он вам скажет, что время получения материала намного важнее момента подачи заказа. Теория управления запасами свидетельствует о глубоком интересе к вопросу о моменте подачи заказа. В практике регулирования производства внимание было сосредоточено на движении материалов с учетом действительной потребности. Посмотрим, что получится на практике при использовании «научного управления запасами» и более сложных методов расчета точек заказа на основе экспоненциального сглаживания, среднего абсолютного отклонения и т. д. Точка заказа — это прогноз спроса в течение срока выполнения заказа плюс страховой запас. Экспоненциальное сглаживание позволяет прогнозировать недельный спрос, а среднее абсолютное отклонение — более точно рассчитать ошибку прогноза. Но дальше необходимо узнать, каков действительный срок выполнения заказа. На основе данных о движении запасов можно установить, каковы были сроки исполнения десяти заказов. В табл. 2 показаны фактические сроки. Таблица 2 Сроки исполнения заказов 4 недели 7 недель 2 недели 6 недель 3 недели 6 недель 14 недель 5 недель 5 недель 8 недель Средний срок выполнения заказа — 6 недель На деле срок выполнения одного заказа был равен 2 неделям, потому что кто-то старался ускорить исполнение этого заказа. Один раз срок равен был 14 неделям, вероятно потому, что никто ничего не предпринимал. В то время как теория управления запасами исходит из предположения о постоянстве срока выполнения заказов, фактические сроки нередко намного больше или меньше среднего в зависимости от того, предпринимаются ли меры для его ускорения. Формальная система, которую мы пытались использовать, концентрировала внимание на моменте подачи заказа и исходила из постоянных сроков выполнения заказа. Неформальная система концентрировала внимание на потребности и варьировала сроки исполнения в соответствии с потребностью. Это не означает, что неформальная система выполняла указанную работу хорошо. Обратите внимание на заказ с 14-недельным сроком исполнения. Он не был необходим в течение шестой недели, как не был нужен он на седьмой, восьмой... тринадцатой неделе. Но его отсутствие внезапно выявилось на четырнадцатой неделе. До этого считалось, что он нужен будет в течение шестой недели. Фактически дело, разумеется, обстояло не так. Один из естественных побочных продуктов формальной системы выдачи заказов в сочетании с неформальной системой их ускорения заключается в образовании в отделе снабжения и производстве большого числа просроченных заказов, которые фактически не нужны. Постоянное уточнение действительной очередности работ в промышленной компании не под силу ручным системам. Если они и способны были установить первоначальную дату возникновения потребности правильно — а лишь немногие системы могли это сделать, — то они никак не могли постоянно уточнять очередность в условиях быстро меняющейся обстановки промышленного предприятия. Важной особенностью ППМ, лежащей в основе его огромных возможностей, является способность корректировки календарных планов. На Рис. 2 представлена та же информация, что и на Рис. 1, с той разницей, что планируемое поступление отнесено к соответствующему периоду. Находящийся на исполнении заказ на 150 ед. должен поступить в течение недели 3. Расчет ППМ показывает, что по меньшей мере часть из этих 150 ед. должна быть переключена на неделю 2, с тем чтобы был выполнен комплексный график. Если такая корректировка невозможна, задание на 30 ед. должно быть передвинуто в неделю 3 или же 10 ед. могут быть изготовлены в течении недели 2, а 20 ед. — в течении недели 3. Руль Размер партии = 150 ед. Неделя Срок выполнения заказа = 4 недели Предполагаемая потребность Планируемое поступление Наличие Планируемое оформление заказа 50 1 40 2 30 3 0 150 4 0 5 0 10 -20 130 130 130 150 6 70 7 0 8 110 60 50 -50 Рис. 2. Интервальная система ППМ — скорректированный заказ на рули Это и явилось простым на первый взгляд достижением в подходе к календарному планированию. Ведь раньше и не приходило на ум, что система заказооборота способна постоянно обновлять графики подачи уже заказанных материалов. Оно послужило началом «планирования очередности» — основы разумного современного управления производством и запасами. Без эффективного планирования очередности невозможно ни эффективное планирование производственных мощностей, ни регулирование мощностей и очередности. Это была простая идея. Но она произвела переворот в представлении о возможностях, заложенных в управлении промышленной компанией. Даже сегодня большинство работников, занятых регулированием производства и запасов, считают ППМ методом расчета деталей, необходимых для сборки. Фактически это инструмент для постоянного обновления и уточнения сложной взаимозависимости очередности работ в промышленной компании. Вначале ЭВМ использовали для автоматизации существующей системы. Затем натолкнулись на новый подход к планированию и регулированию производства и запасов. Зависимое и независимое планирование очередности Обычно считали, что система регулирования запасов — это нечто самостоятельное по отношению к регулированию производственного процесса. Система регулирования запасов отвечала за заказ материалов, система регулирования производства — за диспетчеризацию и некую примитивную форму календарного планирования и расчетов загрузки. В некоторых компаниях применяли системы с точкой заказа, в других — ППМ. Но конкретизация по интервалам оказалась непрактичной в условиях ручной системы, так как она требует слишком много писанины и расчетов при большом числе наименований и частом обновлении данных. На практике ни система с точкой заказа, ни примитивные формы ППМ не могли обеспечить эффективное планирование очередности. В этом можно легко убедиться на примере компаний, применяющих любой подход (даже с использованием ЭВМ). Диспетчеры затрачивают здесь большую часть времени, пытаясь установить, какой материал действительно нужен, а затем пытаясь протолкнуть его, обычно внося при этом неразбериху. В условиях ручной обработки данных система с точкой заказа или ППМ фактически сводилась к «системам выдачи заказов». Должна была существовать неформальная система, которая на деле определяла, какие наименования более всего необходимы в данный момент. Следовательно, не имело значения, какой применялся метод. При внедрении ЭВМ стало важно использовать соответствующий метод для соответствующей цели. В 1965 г. д-р Джозеф Орлицкий из компании «ИБМ» предложил принцип «независимого/зависимого спроса», который гласит: система с точкой заказа должна применяться только для наименований с независимым спросом, тогда как ППМ следует применять для наименований с зависимым спросом. Наименований с зависимым спросом имеется значительно больше, чем с независимым спросом. Спрос на комплектующие детали, узлы, сырье, полуфабрикаты — на все то, что используется для изготовления чеголибо другого, зависит от времени и количества изделий, в которые они входят. Лишь на готовые изделия, ремонтные материалы, не используемые в текущем производстве, электричество и т. д. спрос независим. Но спрос не может считаться полностью независимым, когда речь идет о тех ремонтных материалах и готовых изделиях, которые хранятся в запасе для последующего снабжения региональных складов компании. Следовательно, метод ППМ находит гораздо более широкое применение, чем система с точкой заказа. Но к такому выводу трудно прийти, читая литературу по вопросам управления производством и запасами. Выпускается книга за книгой по управлению запасами, в которых ППМ даже не упоминается. Внимание неизменно сосредоточено на точке заказа. Основной причиной является, несомненно, то, что в 60-х годах наблюдалось сильное увлечение усложненными методами. Все нематематическое, подобно ППМ, рассматривалось как нечто плоское и серое. В системах с точкой заказа можно было применить статистические методы, поэтому им и уделяли наибольшее внимание профессора университетов, большинство консультантов, специалисты по исследованию операций и управлению, а следовательно, многие специалисты по обработке данных. Было установлено, что на протяжении многих лет существовала обратная зависимость между соотношением литературы по вопросам точки заказа и ППМ и соотношением возможностей применения указанных методов. В течение многих лет системы, основанные на точке заказа, использовались там, где более эффективным было бы ППМ, и результаты соответственно были хуже возможных. Чтобы уяснить это, рассмотрим небольшой пример. Предположим, что спрос на какое-либо наименование за истекшие шесть месяцев составил 120 ед., а срок выполнения заказа — три недели. Точка заказа устанавливается на основе спроса в течение срока выполнения заказа плюс страховой запас. При спросе 20 ед. в месяц и приблизительно 5 ед. в неделю спрос в течение срока выполнения заказа составит 15 ед. Предположим, что страховой запас установлен в размере 8 ед. Следовательно, точка заказа равна 23 ед.. Вчера в наличии имелось 70 ед., но внезапно запас сократился на 60 ед. Уровень запаса теперь ниже точки заказа, и необходим заказ на пополнение. Главный вопрос теперь — когда. Когда потребуется материал? На первый взгляд при еженедельном потреблении 5 ед. запаса хватит в лучшем случае на две недели. Если спрос выше среднего, то запаса не хватит и на этот срок. Как правило, лицо, ответственное за этот участок работы, даст заказ с пометкой «срочно» и попросит, очевидно, исполнения на следующей неделе. Месяцы Спрос на велосипеды Спрос на кривошипный механизм 1 2 3 4 5 6 20 60 20 0 20 0 20 60 20 0 20 0 Рис. 3. Спрос разового характера, обусловленный графиком сборки Взглянув на Рис. 3, можно убедиться, что этот компонент фактически не понадобится в течение трех месяцев. Этот спрос зависит от графика изготовления велосипеда Данная марка, спрос на которую равен в среднем 20 в месяц, выпускается партиями по 60 штук. Следовательно, спрос на компоненты нижнего уровня носит партионный характер, и вопрос заключается не в том, сколько потребуется в среднем, а в том, когда будет изготовляться партия более высокого уровня. Выше использован пример изделия, подлежащего сборке, но имеются многие другие разновидности материалов, спрос на которые носит зависимый характер. Возьмем, к примеру, компанию, имеющую прифабричный склад, который питает ряд принадлежащих компании региональных складов. Спрос на изделие, хранящееся на прифабричном складе, приобретает зависимый характер, и учет его движения должен быть построен так, чтобы была видна взаимосвязь между запасами на региональных складах и прифабричном складе. Некоторые компании производят простые, однодетальные изделия, но из полуфабрикатов. Рассмотрим компанию, выпускающую накладки для автомобильных тормозов. Это типичное изделие такого рода. Поскольку с его изготовлением связаны значительные подготовительные операции, включая время наладки, производится полуфабрикат, который хранится в запасе и по мере необходимости поступает на обработку. Из одной заготовки можно произвести до 12—15 разновидностей конечного изделия путем варьирования метода механической обработки (сверление и т. д.). Это не многодетальное изделие, подлежащее сборке, но спрос на полуфабрикат зависит от потребности изготовления конечного изделия; поэтому предпочтительнее прогнозировать момент необходимого пополнения запаса полуфабриката на основе предсказания срока изготовления конечного изделия, а не основе оценки среднего расхода. Как подтверждают приведенные примеры, система, основанная на точке заказа, не может дать ответа на вопрос: «Когда потребуется материал?» Некоторые утверждают, что этого от системы и не требуется. От системы «ожидают, что она обеспечит постоянное наличие материала, когда бы он ни был нужен». Теория управления запасами на основе точки заказа неизменно исходит из того, что, когда мы оцениваем спрос в течение срока выполнения заказа, имеется элемент неопределенности и маловероятно, чтобы все наименования все время имелись в наличии. Труды по указанному вопросу изобилуют описаниями статистических методов определения величины страхового запаса, необходимого для того, чтобы с различной степенью уверенности оградить себя от «дефицита» (некоторые простые методы рассматриваются в § 10). Интересно отметить, что авторы, часто описывающие сложные статистические методы определения величины страхового запаса, обычно упускают из виду другую принципиально важную статистическую зависимость. Для иллюстрации рассмотрим еще один пример. Предположим, изделие собирается из компонентов А, В, С и т. д. Допустим, вероятность того, что А имеется на складе в любой нужный момент, равна 0,9 Предполагается, что вероятность для В также равна 0,9. Из элементарной статистики известно, что вероятность наличия одновременно А и В равна 0,81, то есть произведению 0,9 X 0,9. Вероятность наличия А, В и С в один и тот же момент равна 0,81 X 0,9, то есть 0,729. Легко показать, что при подходе, основанном на точке заказа, вероятность одновременного наличия в нужный момент всех компонентов изделия, состоящего даже из небольшого количества деталей, весьма мала. Сказанное не означает, что компании, изготовляющие изделия в условиях зависимого спроса, не пытались использовать системы, основанные на точке заказа. Эти компании тем не менее производили продукцию (хотя обычно и не столь эффективно, как они хотели бы), потому что это делалось вопреки формальной системе — благодаря неформальной системе. Имеется два основных метода планирования очередности: система, основанная на точке заказа, и ППМ. Первая система применима к той небольшой доле наименований материалов в типичной промышленной компании, спрос на которые действительно независим. Применять ее в других случаях — значит не учитывать возможности системы. ППМ применимо к большинству наименований, так как эта система предназначена для расчета материалов с зависимым спросом, а именно таков спрос на них, следовательно, зависима и очередность. Даже в наши дни имеются немногие компании, применяющие систему, основанную на точке заказа, там, где это недопустимо. Но пожалуй, важнее то, что многие используют неправильные методы ППМ. Важно понять, что представляет собой система ППМ в техническом отношении, так как для эффективного функционирования системы необходимо ее правильное применение. Техника ППМ На Рис. 4 показана техника планирования потребности в материалах. Комплексным графиком предусмотрено изготовление 40 велосипедов в течение недели 1, 50 — за неделю 3, 60 — за неделю 6, 60 — за неделю 8, Сам велосипед представляет собой наивысший, или «нулевой уровень» сборки. Этот график соотносится со спецификацией материалов, в результате чего получаем общую потребность в компонентах первого уровня, например рулях. Наличный запас равен 60 ед., ожидаемое поступление представляет собой заказанное количество, которое должно поступить (в данном случае в течение недели 3). Отрицательный баланс ожидается в неделю 8. Комплексный график Велосипеды 1 40 2 0 3 50 Недели 4 5 0 0 ППМ — рули Срок выполнения заказа — 4 недели; величина за каза — 100 Предполагаемая потребность 40 0 50 0 Планируемое поступление 120 Наличие 60 20 20 90 90 Планируемое оформление 100 заказа ППМ — отрезки трубок Срок выполнения заказа — 5 недель; величина заказа — 200 Предполагаемая потребность 100 Планируемое поступление Наличие 140 140 140 140 40 Планируемое оформление 200 заказа 6 60 7 0 8 60 0 60 0 60 90 30 30 -30 120* 40 40 -80 -80 •) Потребность для другого руля, Рис. 4. Техника ППМ Поскольку срок выполнения заказа равен четырем неделям, заказ необходимо оформить в неделю 4. Чистая потребность равна 30 ед., так что заказ оформляется на это количество. Это означает, что планируется выдать заказ на изготовление 100 рулей в течение недели 4. Компания хранит в запасе отрезки труб, из которых изготовляется руль. В неделю 4 потребуется 100 отрезков для исполнения заказа на рули. При системе ППМ выдача заказа на одном уровне приводит к возникновению потребности на более низком уровне. Обратите внимание, что на неделю 7 предусмотрена потребность, связанная с изготовлением другого руля. Вполне возможно, что данный типоразмер труб идет на изготовление многих разновидностей рулей и все эти потребности аккумулируются в процессе уточнения чистой потребности. Важно отметить, что планируемое поступление рулей (см. Рис. 4) не ведет к возникновению потребности на более низком уровне. Предполагается, что заказ на изготовление рулей не был бы сделан, если бы отсутствовали трубы. Когда запланированный заказ переходит в текущую неделю и выдается системой, он превращается в «планируемое поступление». В этот момент материал выдается со склада в соответствии с заказом и новая потребность не возникает. В связи с тем что иногда происходит задержка с получением материала на складе, некоторые компании считают такой материал «занаряженным» до того времени, пока он не выдан со склада. Показывая, что материал «занаряжен», можно учесть «невыполненные требования» на соответствующее количество, имеющееся на складе. Планируемая выдача заказа — весьма важный элемент системы ППМ. Он приводит к возникновению потребностей на более низких уровнях, а по мере изменения потребностей или наличных запасов ЭВМ автоматически корректирует плановые заказы, тем самым внося коррективы в потребности на более низких уровнях. Это может привести к необходимости корректировки запланированного поступления, или «оформленного» заказа'10. Оформленные заказы обычно корректируются людьми, так как это связано с решениями, которые не могут быть приняты ЭВМ автоматически. Если деталь забракована, к примеру, ЭВМ выдаст сигнал о том, что очередной оформленный заказ должен быть скорректирован таким образом, чтобы он был выполнен немедленно, либо должен быть выдан новый заказ на немедленную подачу детали, если в системе нет оформленного заказа. Это может оказаться невыполнимым. В этом случае необходимо вмешательство человека с целью определить, какой срок следует установить для нового заказа. Если срок не может быть достаточно коротким, необходимо скорректировать комплексный график. А это влечет за собой изменение плана по всем остальным компонентам, входящим в данное изделие, и плановик будет извещен о необходимости скорректировать график подачи каждого из них с учетом новой даты сборки. В этом заключается другая важная особенность ППМ по интервалам; система говорит плановику, не только когда требуется ускорить заказ, но когда его надо «затормозить». В большинстве неформальных систем 10 Планируемый, или плановый, заказ становится «оформленным» по мере производства и выхода соответствующих документов. — Прим. ред. диспетчеры выявляют нехватку и часто пытаются уточнить дату подачи материалов. Но при этом предполагается нехватка на первоначально запланированную дату всего того, что не подвергалось диспетчеризации. При наличии формальной системы планирования очередности, подобной ППМ, даты возникновения потребности могут должным образом уточняться. И это большое благо, так как легче продвинуть нужные заказы в цехе или у поставщика, если вы отказались от попытки ускорить другие работы. Самым действенным методом ускорения работ является отказ от попыток их ускорения. Планирование выдачи заказов представляет собой важную функцию ППМ — оно ведет к возникновению потребности в материалах на более низком уровне спецификации. Но оно выполняет еще одну существенную функцию, так как может быть использовано для планирования загрузки производственных мощностей. Одной из самых сложных проблем управления производством и запасами является заблаговременное извещение руководителей производственных участков, для того чтобы они могли с наименьшими затратами подготовить мощности. Большинство схем «загрузки оборудования» основано исключительно на оформленных заказах. При внедрении ППМ такие заказы могут быть использованы в сочетании с массивом данных о технологии для разработки плана потребности в оборудовании. Такой план показывает машино-часы не только по оформленным заказам, но и по заказам, которые система выдаст на основе ППМ. Стандартным приемом ППМ является ныне «разметка потребностей». Попросту говоря, это означает, что система ППМ говорит плановику, в связи с каким компонентом более высокого уровня возникла потребность в той или иной детали. Это может оказать плановику существенную помощь при оценке необходимости изменения графика. Ниже будет рассмотрен вопрос об использовании «разметки» и для целей планирования мощностей. На основе ППМ могут быть использованы многие методы управления запасами. Можно, разумеется, создавать и страховой запас. Как правило, его следует сводить к минимуму и планировать в рамках комплексного графика. Большинство компаний, применяющих ППМ, склонны преувеличивать некоторые потребности, чтобы компенсировать ошибки прогноза. Если, к примеру, планируют узел переключения скоростей, то прогноз потребности в нем не может быть столь же точным, как прогноз общего количества велосипедов данной модели. Большинство компаний, применяющих ППМ, несколько завысит потребность в таких узлах, чтобы гарантировать их наличие при любых разумных колебаниях спроса. Но они не будут, как правило, планировать дополнительный страховой запас для отдельных деталей, так как он предусмотрен в комплексном графике. Страховой запас деталей можно, правда, рассчитывать, если детали применяются не только в процессе сборки, но и для технического обслуживания. Важно помнить, однако, что страховой запас способен исказить очередность. Цель ППМ — планировать очередность эффективно и вскрывать истину. Как только предусматривают страховой запас, истина ставится под сомнение. Бессмысленно, например, рассчитывать разные уровни страхового запаса для нескольких компонентов, входящих в одни и те же изделия. В этом случае из формальной системы вытекает, что эти части потребуются в разное время, тогда как на деле они нужны в одно время. Некоторые компании старались предусматривать в планах потребностей «страховое время», пытаясь получить детали раньше необходимого срока и тем самым создать себе небольшой «резерв». Очевидно, страховое время должно быть одинаковым для всех компонентов сборки, в противном случае сроки поступления не будут совпадать. Но и при совпадении сроков рискованно требовать от производственных цехов или поставщиков подачи материала раньше, чем он действительно нужен. В цехах быстро узнают, какова действительная очередность. Когда дело дойдет до сверхурочных работ, чтобы наверстать график, ни один здравомыслящий руководитель не разрешит сверхурочную работу, чтобы выполнить заказ на неделю раньше срока, когда его можно спокойно выполнить к сроку в середине следующей недели. Правда обязательно всплывет. Применение заранее исчисленных размеров партий тоже совместимо с ППМ, как было показано выше (Рис. 4). С независимо рассчитанными размерами партий обычно связаны неудобства, так как они не соответствуют потребностям. Если потребность равна 200 и 125, то целесообразнее изготовить соответствующее количество, а не «экономичный размер партии». Произвольная величина партии (см. § 11) лучше подходит для ППМ, чем обычный расчет экономичного размера партии. Для должного функционирования в качестве системы планирования очередности ППМ должно удовлетворять некоему минимуму требований. Большинство расчетов ППМ ориентировано на один год. Плановый период должен быть достаточно продолжительным для того, чтобы он вобрал все накопленные сроки выполнения заказов по всей технологической цепочке. Расчет должен быть конкретизирован по неделям и корректироваться по меньшей мере раз в неделю. В некоторых компаниях применяют прием, именуемый «чистое изменение», благодаря которому удается пересчитывать потребности методом исключения, обычно ежедневно. Более продолжительные периоды времени, например месяц, и менее частые расчеты попросту недостаточно четко ориентируют работников производственных подразделений. Сообщение о том, что материал нужен в таком-то месяце, мало что говорит им. Если же такому работнику сказать, что материал требуется в такую-то неделю, то он лучше сориентируется в очередности работ. Те, кто планирует по месяцам или корректирует ППМ раз в месяц, не в состоянии планировать очередность достаточно эффективно. В этом легко убедиться, если пойти на завод и понаблюдать за диспетчерами, пытающимися выяснить, каков действительный приоритет работ. Многие из тех, кто применяет неудачные системы ППМ, не ожидают от ППМ эффективного планирования очередности. Опыт применения систем управления запасами подсказывает им, что такая система просто выдает заказы на материалы. По сути дела, ручная система регулирования запасов только это и делает. От нее не ожидают постоянного обновления очередности. Это функция «управления производством» или, точнее, диспетчеризации. Все обстоит очень просто: мы стали жертвами собственного опыта, а значение формальной системы, способной эффективно планировать очередность работ, стало очевидным лишь совсем недавно. Важно понять, что ППМ — это на деле лишь формализация неформальной системы. Посмотрим, что происходит в компании, выпускающей сборное изделие. Диспетчер идет на склад со спецификацией материалов, содержавшейся в комплексном графике. Нередко он отбирает материалы на стеллажах, укладывает их на поддон, а затем составляет список отсутствующих материалов. Затем он, как правило, пытается ускорить продвижение заказов на отсутствующие материалы. ЭВМ, в сущности, выполняет ту же работу на базе ППМ. Она «читает» комплексный график, затем на основе спецификации, хранящейся в ее памяти, определяет потребность в материалах для изготовления продукции в соответствии с графиком и проверяет наличие материалов. Если материал отсутствует, ЭВМ говорит плановику, что необходимо заказать и когда материал потребуется. Если материал уже заказан, ЭВМ уточнит, когда поступит материал, и подскажет плановику, нужно ли изменить дату поступления. По сути дела, ППМ — это формальная система, прогнозирующая нехватку материалов; она имитирует то, что практически пытается делать диспетчер. Формальная система ППМ корректирует планы на регулярной основе; к сожалению, диспетчер считает излишним положить материал обратно на стеллаж и все повторить через неделю. Формальная система ППМ предсказывает также нехватку материала достаточно заблаговременно, чтобы можно было принять меры для ее предотвращения. Неформальная система диспетчеризации попросту не в состоянии должным образом обновлять очередность. Обычно она выявляет нехватку слишком поздно, что порождает чрезмерные расходы, суматоху и, что, пожалуй, важнее, недостоверную информацию, так как реально функционирует неформальная система, а большинство работников пытаются использовать для целей управления информацию, выдаваемую формальной системой. Многие фирмы ждало разочарование, когда они пытались составить, например, расчеты загрузки оборудования. Они суммировали заказы формальной системы, распределяли их по срокам заказов и внезапно приходили к выводу, что имеет место огромная фиктивная перегрузка. Причина? Порядок приоритетов в заказах устарел, и никто его не корректировал. Даты на заказах оставались без изменений, разве что диспетчер требовал: «Ускорить работу». В результате, когда информацию использовали для расчета загрузки, она оказывалась недостоверной. Подобные результаты получали и другие компании, которые пытались выполнять расчеты затрат на приобретение материалов в определенный период времени. Они брали заказы на приобретение материалов и подсчитывали стоимость покупок по датам. А так как даты на многих заказах были недействительны, то значительное число заказов считалось «просроченным», хотя фактически они не требовались, так как сроки поступления исходили от системы регулирования запасов, работающей в режиме «выдачи заказов». Материалы, которые действительно требовались немедленно, значились в списках недостающих материалов. Следовательно, когда такие ошибочные даты, выданные формальной системой, клали в основу расчета необходимых средств, результат был таков: к уплате в первом месяце значились большие суммы, однако поступление многих «просроченных» материалов в этом месяце было маловероятным, так как они не были нужны и их не собирались «проталкивать». Так информация, которую руководство хотело бы иметь для более эффективного управления фирмой, на поверку оказывалась вздором, выданным ЭВМ. Мораль ясна: для получения достоверной информации, необходимой для регулирования производства, следует начинать с эффективного планирования очередности работ. Предпосылки ППМ Когда основой деятельности компании служит неформальная система, в ней укореняются скверные привычки. Учет движения запасов неточен, да и не должен быть точным. Диспетчер обнаруживает нехватку, вызванную неточным учетом, почти так же, как и нехватку, которая возникла бы при хорошем учете. Как правило, и спецификации не столь точны, как это требуется. В них отражена последовательность работ, как ее представляет себе конструктор, а не так, как она складывается в производственных условиях. Технологическая карта составлена так, как представляет себе процесс изготовления технолог; мастер же нередко вынужден применить иную последовательность, потому что какого-то оборудования не хватает, или не подходит оснастка, или же производственники внедрили более совершенную (а иногда менее совершенную) технологию. Когда внедряется формальная система, возникает потребность в достоверной информации. Спецификации должны быть правильными, а учет точным. Ответственность за правильное отражение движения запасов следует возложить на заведующего складом, который находится на месте и видит перемещение материалов. Он должен быть уверен, что движение материалов отражается в учете либо с помощью терминального устройства регистрации данных, либо путем выписки документов. А это может для него оказаться делом необычным. В прошлом он считал своей первейшей обязанностью как можно быстрее подавать материалы на линию сборки; учету он не придавал важного значения. Мастер сборочного цеха также получает дополнительную обязанность. Теперь от него требуется, чтобы никто из его работников не пытался взять на складе материал, не заполнив соответствующего документа. Возможно, это не понравится мастеру и его подчиненным, но именно они пострадают, если не окажется нужного материала. Без точного учета никакая система планирования не способна функционировать должным образом, то есть, обеспечить наличие необходимых материалов в нужное время. Одна из самых серьезных проблем при переходе на формальную систему заключается попросту в навыках большинства современных работников управления. Они никогда не имели функционирующих формальных систем, и, когда им говорят, что важно составить правильные спецификации, точные учетные документы и реалистичные комплексные графики, они обычно отвечают так: «Все это очень хорошо, и мы бы хотели это делать, но мы никогда так не делали, а работа как-никак шла». Проблема получения максимального эффекта от ЭВМ в промышленной компании связана не столько с техническими аспектами, сколько с обучением работников новым методам работы. Важно, однако, понять некоторые технические аспекты управления производством и управления. Одним из важных элементов, которые должны быть поняты при автоматизации системы ППМ, является спецификация. В прошлом спецификация служила для справочных целей и неточностями в ней можно было пренебречь. Для того чтобы формальная система работала, спецификация должна быть правильной, так как она служит для целей регулирования. Спецификация должна отражать маршрут изделия. Конструкторы могут присвоить шифр узлу, который фактически «собирается на линии», или «промежуточному» (transient) узлу. Если промежуточные узлы особо не выделены, система ППМ будет порождать избыточную ручную обработку документов. С другой стороны, система ППМ требует таких шифров, которые однозначно идентифицировали бы каждый предмет, для которого планируется очередность обработки; так, отливке должен быть присвоен один шифр на стадии сырья, другой — на стадии полуфабриката и т. д. Когда перестраивается спецификация, это почти всегда делается с целью облегчить разработку комплексного графика, который является, пожалуй, наиболее важным элементом ППМ на базе ЭВМ. На перспективу он обычно представляет собой прогноз ожидаемого выпуска продукции. В краткосрочном плане он для большинства компаний является довольно точной производственной программой, так как в его основе лежат действительно заказы потребителей. По мере поступления заказов реальный спрос замещает прогноз в качестве основы для разработки комплексного графика. Названный документ — это подлинный ключ к ППМ. Если он составлен неправильно, ППМ не обеспечит достоверной исходной информации для планирования очередности работ. Если, к примеру, в нем указано больше единиц, чем будет действительно произведено, то будет фигурировать масса заказов на детали, которые якобы нужны немедленно. Но истина обязательно выйдет наружу. Работники цехов узнают, что эти детали фактически не нужны. Многие из них окажутся «просроченными», но никто не будет их искать. То же происходит в отделе снабжения. Производственники и снабженцы довольно скоро выясняют, что даты, выданные формальной системой, на деле ничего не значат, и они ускоряют выполнение тех заказов, которые действительно необходимы. Вопрос о комплексном графике более подробно рассмотрен в § 4. В век ЭВМ мы получили возможность иметь действительно работающие формальные системы. Такие системы довольно просты, и не нужно обладать математическим талантом, чтобы понять, как они работают. Но они требуют совершенно иного подхода к делу со стороны многих работников промышленной компании: мастера сборочного цеха, заведующего складом, диспетчера, начальника производства, управляющего заводом и, если на то пошло, самого генерального директора. Если он не научится жить в мире, где условием эффективности планов служит их реальный характер, то он способен расстроить все надежды на успех формальной системы точно так же, как и все другие причастные к этому делу работники. Чтобы планы были реальными, требуется здравый подход. Конечно, если система только и говорит, что «это сделать невозможно», то пользы от нее мало. Возможны случаи, когда отдельные заказы потребителей необходимо включить в комплексный график со значительно более короткими, чем обычно, сроками исполнения. Но реальная обстановка ставит пределы таким возможностям. Как только система начинает отклоняться от реальности, ее применение становится бесцельным. Неформальная система коварна. Она постоянно ждет своего часа, чтобы стать реально функционирующей системой. Часто, когда формальная система отказывает, это происходит без драматических проявлений. Никто вроде бы и не замечает, что она больше не работает. Печатающее устройство ЭВМ заполняет бумаги, люди все еще смотрят на них, но реальной системой на предприятии снова являются старые неформальные методы работы. Управляющий производством должен уметь распознавать, функционирует ли его система планирования очередности, и знать, что необходимо сделать, когда формальная система стала лишь фасадом, а ее место заняла неформальная система. Чем же плоха неформальная система? Да тем, что она не работает удовлетворительно. В сложных современных условиях управления материальными потоками бесполезно мечтать о простоте вчерашнего дня, когда компания имела массу опытных ветеранов, которые действительно знали выпускаемую продукцию и выросли вместе с ней. Тогда неформальная система действительно могла функционировать и служить практичным и экономичным инструментом. Для большинства компаний такие дни ушли, и ушли безвозвратно. § 3. ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Планирование очередности методом точки заказа Традиционная теория так называемого научного управления запасами страдала серьезными изъянами. Она исходила из следующего: 1. Все наименования запаса независимы. Ни в одной из книг, выпущенных до 1967 г., не признается факт взаимозависимости спроса на большинство наименований; лишь в немногих книгах, изданных после 1967 г., признается указанный факт. 2. Срок выполнения заказа известен и фиксирован, и точный расчет страхового запаса (с целью оформления заказа точно в необходимый момент) имеет первостепенное значение. Теория запасов обычно исходила из того, что требуемые даты, проставленные в заказе, должны оставаться неизменными, как только заказ подан. Предполагалось, что система регулирования запасов не в состоянии корректировать «требуемые» даты исполнения. 3. Сроки выполнения считались независимой переменной. В действительности же сроки выполнения сильно зависят от степени настоятельности потребности, установленной неформальной системой. Принцип зависимости/независимости спроса стал всеобщим достоянием. Но лишь немногие сознают, что планирование очередности столь же важно и ценно при регулировании запасов наименований на основе точки заказа, как и для позиций с зависимым спросом. Именно благодаря членению на интервалы ППМ превратилось в тот неоценимый инструмент, каким оно является в наши дни. В § 2 мы показали, как названный прием позволяет не только определить момент подачи заказа, но и перепроверять, когда действительно потребуются поданные заказы. В настоящее время предполагается, что любое наименование в системе ППМ регулируется на основе членения на интервалы. Точки заказов по традиции не устанавливались в интервальном виде, хотя это и было бы намного предпочтительнее. В табл. 3 показано, как устанавливается точка заказа на определенное наименование. Таблица 3 Определение точки заказа Спрос — 100 ед. в неделю Срок выполнения заказа — 5 недель Страховой запас — 250 ед. Точка заказа — 750 ед. В табл. 4 показано текущее состояние запаса этого наименования. Если предположить равенство действительного спроса его прогнозному значению (100 ед. в неделю), точка заказа надает на неделю 2 и система выдаст заказ на пополнение. Таблица 4 Наличие Заказано Точка заказа Текущее состояние запаса — 200 — 700 (к получению в неделю 3) — 750 Та же информация может быть показана в интервальном виде (см. Рис. 5). Обратите внимание, что система выдаст заказ тоже в течение недели 2, как и прежняя система. Срок выполнения заказа – 5 недель Страховой заказ – 250 Заказанное количество – 700 Предполагаемая потребность Планируемое поступление Наличие 200 Планируемое оформление заказа 1 2 3 100 100 100 0 700 100 700 600 Неделя 4 5 6 7 8 100 100 100 100 100 500 400 300 200 100 Рис. 5. Система с интервальной точкой заказа Но заметьте также, что заказ на 700, который ожидается в течение недели 3, фактически требуется немедленно, так как наличие (200 ед.) уже ниже уровня страхового запаса. Система с интервальной точкой заказа подскажет плановику, когда необходимо заказать материал, как и система без членения на интервалы. Но первая система также просигнализирует о необходимости изменения срока заказа. При использовании для регулирования запаса материалов с независимым спросом из системы, основанной на интервальной точке заказа, она превращается в такой метод планирования очередности, который позволяет систематически уточнять сроки выполнения работ. Единственная причина, по которой указанная система не применялась, заключается в том, что запоминающие устройства ЭВМ были дорогостоящим элементом с ограниченными возможностями, а данные по интервалам увеличивали длину записи в учете материалов, а следовательно, объем массива. Теперь вполне доступны запоминающие устройства с большим объемом памяти и прямым доступом, поэтому наименования с независимым спросом следует регулировать так же, как и наименования в рамках ППМ. По сути дела, то, что выше названо «интервальной точкой заказа», фактически означает распространение логики ППМ на материалы с независимым спросом. На практике одна и та же программа для ЭВМ может быть использована для тех и других наименований; прогноз потребности будет относиться непосредственно к данному наименованию, а не будет получен на основе планируемого заказа на компонент более высокого уровня. Система с интервальной точкой заказа имеет много преимуществ. Стандартная форма системы с точкой заказа основана на предположении равенства спроса во все периоды. Имеется много случаев, когда будущий спрос известен и носит в значительной мере единовременный характер. Это происходит тогда, когда поступает экспортный, рекламный или другой «разовый» крупный заказ, подлежащий исполнению в будущем. Традиционная форма системы, основанной на точке заказа, попросту не приспособлена для работы с такими заказами. Возможны два варианта: 1. Ввести заказ в систему немедленно и занарядить для будущего заказа материалы, которые фактически нужны для удовлетворения более настоятельных потребностей. Многие практики так и поступают, для того чтобы система выдала потребность в материалах более низкого уровня для удовлетворения этого спроса. 2. Оставить такой необычно крупный заказ вне системы и обрабатывать его вручную. Оба варианта неудовлетворительны: в первом случае потребность в запасах завышена, во втором— существует опасность забыть о ней. При использовании интервальной системы крупный заказ на поставку в будущем просто вводится в систему как потребность, которая возникает в соответствующем будущем периоде. Тот факт, что в качестве планового периода, как правило, выбирают год, облегчает такой учет потребности. Система будет выдавать заказы до возникновения потребности, систематически напоминая плановику о дополнительных материалах нижнего уровня и потребности в мощностях для удовлетворения единовременного спроса в будущем. Интервальная система, основанная на точке заказа, хорошо приспособлена для обработки открытых (blanket) заказов. Многие компании закупают у других компаний запасные части и даже готовые изделия для хранения и последующей перепродажи. Нередко практикуется подача поставщику «открытого заказа» на годовую поставку с периодическим оформлением небольших заказов для пополнения запаса. Во многих случаях установленная периодичность пересматривается недостаточно часто, поэтому либо запас оказывается завышенным либо имеет место дефицит. В результате членения на интервалы оформление заказов происходит в соответствии с состоянием запаса, которое подвергается переоценке раз в неделю или чаще. Следовательно, при внедрении системы, основанной на интервальной точке заказа, делается упор на систематическое уточнение сроков исполнения невыполненных заказов, облегчается планирование загрузки и потребностей, а также учет единовременных крупных заказов на будущее. Но при внедрении указанной системы традиционные понятия из области управления запасами приобретают иное значение. Страховой запас и корректировка календарного плана В любом расчете пополнения запаса (например, с использованием точки заказа) фигурируют две переменные: срок выполнения заказа и спрос. Классический подход к статистическому расчету точки заказа основан на том, что срок выполнения фиксирован и известен, а спрос — переменная величина. На деле срок выполнения — в лучшем случае аппроксимация. Он явно не всегда постоянен. Напрашивается вопрос: почему не варьировать срок исполнения так же, как варьирует спрос? Возьмем обычную изготовляемую деталь. Предположим, что нормальный срок выполнения заказа — восемь недель, а расход — 100 ед. в неделю. Страховой запас может быть равен 300 ед. По сути дела, это означает, что необходимость в страховом запасе отпадает, если деталь может быть изготовлена за пять недель. На деле же, если генеральный директор скажет начальнику производства, что деталь ему требуется немедленно, она, вероятно, будет изготовлена за пять дней. Разумеется, начальник производства может сказать, что он в состоянии ускорить по сравнению с обычными сроками изготовление нескольких деталей, но не всех. И это, конечно, не лишено смысла. Формальная система, как правило, терпит провал в большинстве компаний, и игра эта называется: «Выполните работу в первоначально указанный срок, если только мы не велим ее ускорить». В этих компаниях действует система ускорения (expediting), но не торможения (unexpediting). Это половина системы планирования очередности. При этом не приходит на ум, что самый верный путь сократить срок выполнения какой-либо работы против нормального — это удлинить срок выполнения других работ. И система ППМ и интервальная система, основанная на точке заказа, облегчают решение задачи. При надлежащем использовании эти методы могут стать эффективными формальными системами планирования очередности. Означает ли это, что страховой запас вообще больше не нужен? Не совсем. Имеются наименования, по которым срок выполнения заказов на деле относительно постоянен. Возьмем, к примеру, некоторые материалы, которые закупаются за океаном и доставляются морским транспортом. Ускорить их доставку почти невозможно. В фармацевтических компаниях имеются установленные периоды «выдерживания», которые фактически представляют собой фиксированные сроки исполнения. Но для многих изготовляемых предметов срок исполнения — это функция приоритета. Поэтому нет необходимости иметь такой уровень страхового запаса, который считался обычным в прошлом. Когда формальная система планирования и регулирования очередности функционирует должным образом, требуется значительно меньший страховой запас. Классическая теория точки заказа исходит из того, что необходимо исчислить ошибку прогноза потребности в течение «среднего» или «самого длительного нормального» срока исполнения. При наличии эффективно функционирующей формальной системы планирования очередности страховой запас можно исчислять из расчета самого короткого из разумно допустимых сроков выполнения заказа. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, фактически нет страхового запаса; как было сказано выше, страховой запас может исказить истинное положение в системе планирования очередности. Так что страховой запас следует сводить к минимуму, ибо при успешном функционировании системы планирования очередности он не требуется в таких больших количествах, которые нужны были в прошлом. Если можно варьировать сроки исполнения заказов, то важнее планировать и корректировать очередность, чем «точно» рассчитывать страховой запас. Теперь, когда можно обеспечить функционирование формальной системы планирования очередности, становятся очевидными недостатки классической теории управления запасами. Страховой запас необходим для компенсации превышения спроса против прогноза в отдельные периоды. Но как быть в тех случаях, когда спрос ниже, чем в прогнозе? В эти периоды страховой запас не только не помогает делу, а означает излишнее вложение средств в запасы. Напротив, планирование очередности позволяет реагировать на повышение и снижение спроса путем корректировки дат по невыполненным заказам на пополнение запасов. Это принципиально иной подход, который позволил улучшить соотношение между запасом и уровнем обслуживания потребителей намного эффективнее, чем «научные» расчеты страхового запаса. Важно осознать преимущества планирования очередности по сравнению с расчетами страхового запаса. Намного важнее сделать упор на эффективном планировании очередности, чем предаваться изящным расчетам страхового запаса. Суть вопроса предельно ясна: с появлением ЭВМ планирование и регулирование очередности стали практической возможностью. В связи с этим резко снижается потребность в страховом запасе. Хотя идеи статистического регулирования запасов по-прежнему не лишены известного смысла, возможности их применения в современной промышленной компании резко сократились. Применение метода интервальной точки заказа Практически все наименования, имеющиеся в запасе, должны регулироваться на основе систем с интервальной точкой заказа или ППМ. Для большинства компаний предпочтительнее комбинация указанных методов. Например, к запасам готовых изделий следует применять первый метод. В этом случае планируемые заказы используются для расчета потребности в материалах для компонентов, входящих в запас готовых изделий. В том случае, когда изделие состоит из одной детали, планируемые заказы используются для расчета потребности в сырье, а также в производственных мощностях. Компания, имеющая региональные склады, может использовать указанный метод для этих складов. В рамках интервальной системы с точкой заказа планируемые заказы от каждого из региональных складов учитываются как потребности сбытовых предприятий в готовых изделиях с прифабричного склада — в дополнение к прогнозируемому спросу потребителей, подлежащему удовлетворению непосредственно с этого склада. Указанный метод учета заказов региональных складов сулит ряд преимуществ. Обычно региональные склады заказывают товары на прифабричном складе, а затем настойчиво жалуются на плохое обслуживание. Но сами они редко осуществляют эффективное планирование очередности поставок. Эти склады просто высылают заказы на готовые изделия, а затем в полной мере выявляются пороки системы планирования. Они пытаются ускорить поставку по одним заказам и даже присылают повторные заказы, тогда как другие, просроченные заказы фактически не нужны, и склады о них не заботятся. Дело, разумеется, попросту в том, что после подачи заказа со сколько-нибудь значительным сроком исполнения необходимо уточнять, когда товар действительно нужен. Имеется еще одна проблема. Мы часто упускаем из виду, что запас — это ограниченный ресурс и из него надо получить наибольший эффект. Нередко работник прифабричного склада должен решить, как распределить дефицитное изделие. Он должен знать, насколько настоятельна потребность регионального склада. Нередко работники региональных складов утверждают, что их следует обслуживать в первую очередь и рассматривать в качестве «крупных заказчиков», так как они занимают такую большую долю в поставках с прифабричного склада. Задача заключается в следующем: необходимо так распорядиться запасом, чтобы все потребители были обслужены хорошо, откуда бы они ни получали товар. При интервальной системе с точкой заказа работник прифабричного склада «просматривает» запас каждого регионального склада и определяет, действительно ли нужен товар на данном складе раньше, чем в другом месте. Кроме того, система, основанная на точке заказа, позволяет благодаря планированию заказов рассчитывать потребность в мощностях. Ни одно сбытовое предприятие не может ожидать хорошего обслуживания со стороны производственного подразделения, если последнее не имеет представления о будущей потенциальной загрузке своих мощностей. Совершенно нереалистично только высылать заказы и настаивать на поставке в пределах срока их исполнения. Если спрос возрастает, производственное подразделение должно иметь заказы на перспективу, чтобы установить, требуется ли наращивание мощностей. В противном случае образуется большое отставание в выполнении заказов. Когда спрос сокращается, об этом тоже важно знать заранее, чтобы свертывание производства произошло планомерно. Свернуть мощности, однако, как правило, легче, чем расширить их, а для поддержания соответствующего уровня обслуживания потребителей важное значение имеет именно наращивание мощностей. Поэтому планирование заказов на основе названной системы обеспечивает наличие информации, необходимой для планирования мощностей в производственных подразделениях, а также способствует более высокому уровню обслуживания потребителей. Интервальные расчеты весьма полезны и фактически применимы повсеместно. Возьмем компанию, выпускающую изделия для строительства, например дверные петли, которые поставляются со склада основного завода. Компания располагает региональными складами в различных районах страны, также хранящими запасы продукции для обеспечения спроса в данном районе. Петля состоит из двух пластин и штифта. Некоторые петли имеют более сложное устройство и включают небольшой подшипник, но чаще всего изделие состоит из трех деталей. Возможны различные виды отделки дверной петли. Она может быть покрашена в различные цвета, покрыта бронзой, хромирована и т. д. Изготовленные петли с незаконченной отделкой хранятся на складе полуфабрикатов, а затем небольшими партиями поступают на отделочные операции для пополнения запаса готовых изделий на складе при головном заводе. На региональных складах применяется система, основанная на интервальной точке заказа, что позволяет увязать их запасы с запасами на головном заводе. Планируемые заказы на уровне регионального склада выступают в качестве потребностей по отношению к запасу готовых изделий. Указанную систему следует применять и на складе головного завода. Прогнозируют спрос покупателей, обслуживаемых с этого склада, а затем добавляют планируемые заказы региональных складов, в итоге получают общую потребность. Планируемые заказы, выполняемые за счет этого запаса, становятся потребностями по отношению к запасу полуфабрикатов, для которого применяют ППМ. Поскольку петли подлежат сборке, планируемые заказы на их пополнение становятся потребностями по отношению к планам потребности в компонентах петли, которые вполне могут иметь разнообразное применение. В последнем случае потребности — например, для изготовления всех петель, в которых применяется одинаковый штифт, — будут суммированы в плане потребности в материалах для дверных петель. Будет также рассчитан план потребности в стали, идущей на пластины и штифт; для этого уровня потребностями станут заказы, планируемые на уровне полуфабрикатов. Компания, производящая станки, может использовать ППМ для входящих в них компонентов. Нередко компоненты используются и в качестве запасных частей и для сборки. ППМ может отразить оба вида потребности в одном документе. Имеются другие запасные части, спрос на которые независим, так как они не используются в текущем производстве. Для них применяется система с интервальной точкой заказа. Для расчета потребности в мощностях могут быть использованы планы потребности в материалах плюс расчеты точки заказа. Первоначально ППМ было задумано в качестве метода планирования потребности в деталях для сборки. Но по мере совершенствования метода и внедрения элемента периодизации стали очевидными возможности его более широкого применения. Он применим независимо от конфигурации изделия, если только очередность носит зависимый характер. В системе, основанной на точке заказа, используются та же логика, формат данных, да и машинные программы, что и для ППМ. Единственное различие заключается в том, что «потребности» вытекают из прогноза, а не из заказов (или комплексного графика), планируемых на более высоких уровнях. На многие материалы спрос носит одновременно независимый и зависимый характер. Говорим ли мы, что применяем ППМ или другую систему, — это исключительно вопрос семантики. Теперь, когда благодаря ЭВМ появилась возможность применить некоторые из этих инструментов, основной метод планирования потребностей, с членением на интервалы всех элементов расчета, признан в качестве универсального инструмента, позволяющего «просматривать» различные уровни запаса. Регулирование запаса недорогих материалов Типичный запас включает много материалов, годовой расход которых в денежном выражении незначителен. Их стоимость не оправдывает ни больших затрат на ведение учета, ни пристального внимания со стороны руководства. Обычно их относят к «материалам С» (вопрос об «отделении немногих важных от многих второстепенных», или «распределении по стоимости», рассмотрен в § 14). Эти материалы определяются на основе «распределения по стоимости» или «анализа АВС», который сводится к следующему: берут годовой расход по каждому наименованию, умножают на стоимость, а затем ранжируют материалы для определения «немногих важных» и «многих второстепенных». Один из классических подходов к регулированию запаса недорогих материалов представляет собой двухбункерная система. В одном бункере хранят свободный остаток и изъятие из него осуществляют без оформления документов. Когда свободный остаток исчерпан, материал берут из другого, опечатанного бункера, запас в котором равен точке заказа с весьма щедрым страховым запасом. Когда печать сломана, посылают карточку повторного заказа в отдел снабжения или другой отдел для пополнения запаса. Подобно многим другим приемам, люди часто копировали двухбункерную систему, не ведая, что они делают. Хотя расход за год мог составлять незначительную сумму, речь иногда шла о дорогостоящих деталях, которых за год потребляется совсем немного. Расход некоторых из них, например отливок, лучше контролировать с помощью учетных карточек, чем на основе двухбункерной системы. Это требует меньше внимания, к тому же отливки просто нельзя хранить в бункерах, закромах и т. п. Недостатки двухбункерной системы чаще всего связывают с тем, что работники забывают отослать карточку заказа, когда они забираются в бункер. Это лишний раз подтверждает, что никакая система не может функционировать, если не соблюдается хороший принцип управления: когда все отвечают, никто не отвечает. Чтобы двухбункерная система работала, второй бункер следует держать на складе или изолированно, так чтобы на кого-то можно было возложить обязанность отсылать карточку заказа после вскрытия второго бункера. Имеются другие способы регулирования запаса недорогих материалов. Очень простой способ, который иногда дает лучшие результаты, чем двухбункерный, именуется системой периодических визуальных проверок. При таком подходе готовят контрольную ведомость, в которой наименования расположены в той же последовательности, в какой они размещены на складе или цехе. Периодически, обычно раз в неделю, пополняют заделы в цехе. Затем контролер берет контрольную ведомость и проверяет запас каждого недорогого материала. Контрольная ведомость обычно имеет форму, приведенную на Рис. 6. Обратите внимание на то, что точка заказа приведена также в тарных единицах. Это не означает, что при каждой проверке проводят инвентаризацию, просто опытный работник сумеет сравнить запас с уровнем точки заказа. Рис. 6. Система с постоянной периодичностью проверки — недорогие материалы На практике система периодических визуальных проверок в целом более методична и легко осуществима, чем двухбункерная система. Она не требует размещения запаса в двух закромах и их опечатывания. При этой системе намного легче также распределить ответственность и проследить, направляется ли контрольная ведомость в отдел, ведающий запасами или закупками, еженедельно или в другой установленный срок. В наши дни, когда вполне доступны ЭВМ с недорогими запоминающими устройствами, наблюдается тенденция учитывать все материалы с помощью ЭВМ. Поскольку большинство отделов компании, как правило, работает с общим банком данных на основе спецификаций, недорогие компоненты также фигурируют в банке данных. Если конструкторы внезапно принимают решение унифицировать какие-либо винты или шайбы, изменение спецификации немедленно сигнализирует об изменении потребностей, тогда как система периодических проверок или двухбункерная система не позволяют обнаружить это до тех пор, пока не увеличится расход соответствующих деталей. Тем временем они могут исчезнуть. Вследствие этого почти повсеместно ППМ применяется и для недорогих материалов. При учете большими партиями они не требуют таких тщательных проверок. Обычно они со склада подаются в цех навалом для пополнения местного запаса, так что гайки, болты и шайбы не отпускаются на сборку по счету для каждого заказа. ППМ несколько завышает потребность в них, потому что эта потребность сопоставляется с величиной запаса после его пополнения. И в этом нет ничего плохого. Было бы смешно оказаться перед лицом нехватки таких материалов. В прошлом вследствие высокой стоимости ЭВМ и запоминающих устройств запасы недорогих материалов часто регулировали на основе двухбункерной системы или системы визуальных проверок. Эти системы применимы для материалов, спрос на которые устойчив, но в настоящее время имеется возможность разработать систему на базе ЭВМ, требующую меньшего внимания со стороны управляющих и меньших трудовых затрат; в то же время они удовлетворяют требованиям, предъявляемым к регулированию запаса недорогих материалов: храните их в достаточном количестве, чтобы поддерживать обслуживание на максимально высоком уровне при наименьших усилиях. Значение планирования очередности Когда метод ППМ только появился, большинство практиков использовали его только как техническое средство выдачи заказов. В наши дни стало ясно, что его можно применять в качестве эффективного метода планирования очередности и что он практически делает излишней основную функцию диспетчера — выявление немногих действительно первоочередных работ. Традиционно метод, основанный на точке заказа, применялся для определения момента подачи заказа, и все внимание концентрировалось на расчетах страхового запаса. Теперь мы поняли, что в большинстве реальных ситуаций планирование и регулирование очередности имеют гораздо более важное значение. Основные идеи планирования потребностей в материалах и периодизации расчетов в век ЭВМ приобрели новый смысл. Они стали практически универсальными методами, пригодными для всех материалов в компаниях различного типа; поэтому целесообразно приспосабливать указанные методы, а не создавать «доморощенные системы», при которых общеизвестные проблемы выглядят так, что они понятны лишь одному разработчику системы. «Пайн стрит компани» выпускает по заказам подъемно-транспортное оборудование специального назначения. Оно изготовляется в основном на базе уникальных компонентов, и компания хранит у себя только вспомогательные материалы. Компания, естественно, устанавливает длительные сроки выполнения заказов, так как почти все материалы проходят уникальную обработку. Джордж Г., президент «Пайн стрит», поставил под сомнение применимость ППМ, так как компания почти не хранит деталей. Он усомнился даже в целесообразности перевода спецификаций на ЭВМ, так как они действительны только в процессе выполнения заказа, а все заказы уникальны. Тем не менее ему хотелось усовершенствовать действующую систему, которая сводилась к тому, что составляли заказ на материалы для каждого изделия, а затем осуществляли диспетчеризацию изготовления деталей и сборки узлов. То, что система функционирует неудовлетворительно, было очевидно для всех. Джорджа особенно тревожило быстрое увеличение запаса по мере расширения спроса и усложнения конструкции изделий. Оборачиваемость средств — 1,2 раза в год — он считал слишком низкой. В то же время компания почти никогда не укладывалась в обещанные сроки, и ее репутация в отрасли ухудшалась. Джордж полагал, что ППМ — это метод регулирования запасов, который неспособен разрешить его проблемы, так как его компания не хранила деталей. Когда он ближе ознакомился с ППМ и понял его назначение как метода планирования очередности, он пришел к выводу, что следует применить именно этот метод. Запасы на складах были чрезмерными, так как никто вовремя не устанавливал, что данная деталь не понадобится, и не корректировал заказы на другие части. Хотя «Пайн стрит» не хранила многие материалы сознательно, вложения в запасы были довольно значительными, так как компания не умела правильно планировать и корректировать очередность. Джордж позже пояснял: «Перед нами возникла проблема, и решение ее напрашивалось, но мы не видели его. Мы считали, что ППМ — это метод выдачи заказов. На деле выдать в первый раз заказы на все детали никогда не было для нас проблемой. Трудность для нас заключаась в постоянном уточнении очередности работ. Просто люди должны были осознать, что ППМ — это метод планирования очередности. Управление запасами вытекает из планирования очередности». Сильвия В., начальник производства «Кресси карпет компани», охарактеризовала возникшие перед ней проблемы довольно четко: «Заказать пряжу не представляет большого труда. Любой может вручную рассчитать потребность в пряже для производства данного количества ковров. Но, к сожалению, как только расчеты закончены, положение начинает меняться. Поставщик пряжи говорит мне, что он не может доставить в определенную неделю нужные мне 75 тысяч фунтов, а только 25 тысяч. Это, разумеется, меняет комплексный график и дату, когда я смогу пополнить запас готовой продукции. Тем временем приходит управляющий сбытом с крупным заказом от нового покупателя, и мы вынуждены теряться в догадках: «Достаточно ли у нас пряжи? Что еще требуется? Какие необходимы корректировки в планах?» Без ППМ все это связать воедино невозможно. Я пытаюсь внушить руководству компании, что мы ничем не отличаемся or других. Я рассматриваю ППМ в качестве системы планирования очередности, которая позволит отразить сложную, постоянно меняющуюся зависимость между тем, что мы хотим сделать, и тем, какие производственные ресурсы позволят нам это сделать. Применяя систему с интервальной точкой заказа для запаса готовой продукции и ППМ — для пряжи, мы сумеем увязать воедино наш спрос на материалы, имеющиеся в запасе, и наш спрос на специальные материалы, давать более реалистичные обещания и обеспечивать более высокий уровень обслуживания. В то же время это позволит нам управлять предприятием более эффективно, так как мы часто производим переналадку лишь потому, что слишком поздно узнаем об отсутствии материалов». Компания «Байндл стэмпинг» производила продукцию преимущественно по заказам. Главной заботой Сэма С. было должное планирование работы штамповочных прессов. Хотя он знал о методе ППМ, Сэм считал его неприменимым в компании. Он объяснял это так: «Расчет потребности в материалах в нашей компании не представляет сложной проблемы. Мы заказываем сталь немногих типоразмеров и обычно в рулонах. Я очень легко могу вручную подсчитать, сколько нам требуется стали». Затем он переходил к действительным проблемам: «Мои заботы начинаются, когда мы не получаем сталь вовремя или она недостаточно ровная и как следует не проходит через подающее устройство, так что мы вынуждены вернуть ее поставщику. В результате я вынужден корректировать задание цеху штамповки, изменять сроки отгрузки продукции, изыскивать остатки стали, чтобы как-то загрузить оборудование. Вот здесь-то и начинаются трудности. Я бы хотел иметь такую систему, которая позволила бы увязать некоторые из перечисленных проблем. Вчера, к примеру, приходит ко мне бригадир. У него заказ на изготовление 15 тысяч штук особенно капризной детали. Эта работа периодически повторяется, мы отгружаем деталь ежемесячно одному из крупных покупателей, и каждый раз работа доставляет хлопоты. Штамп весьма причудлив, и приходится его несколько раз пришлифовывать и устанавливать, прежде чем деталь удовлетворит спецификации. Бригадир хотел узнать, можно ли изготовить еще 15 тысяч штук, так как штамп работал великолепно. Разумеется, я склонен был это сделать, но как я мог получить всю информацию, необходимую для правильного ответа? Сколько стали имеется в наличии? Нужна ли она для других целей? Насколько настоятельны другие потребности? Можно ли перенести некоторые работы? Когда еще поступит сталь? Когда будет закончена штамповка других деталей? Заказать сталь легко, труднее справиться с перечисленными проблемами». Сэм не осознал, что метод ППМ — это скорее система планирования очередности, чем регулирование запасов. Она подходит именно для названных им проблем. Сэму следует даже подумать о включении штампов прямо в спецификацию, с тем чтобы цех штамповки стал объектом должного календарного планирования. Как и в большинстве компаний, проблема «календарного планирования», стоящая перед Сэмом, на деле заключается в постоянном уточнении взаимозависимой очередности. Тот факт, что такое множество компаний применяют столь большое количество уникальных методов для решения одинаковых проблем, свидетельствует о незрелости управления производством и запасами. А это вызвано тем, что до внедрения ЭВМ отсутствовала функционирующая формальная система управления производством и запасами и фактически не было ручной системы, подлежащей автоматизации. Такова, разумеется, причина, по которой управлению производством и запасами потребовалось так много времени, чтобы научиться эффективно применять ЭВМ. Чтобы использовать возможности, заложенные в системах планирования очередности, необходим новый подход со стороны тех, кто регулирует производство и запасы на предприятии. В связи с тем что старая система не могла своевременно выдавать достоверную информацию для планирования и регулирования очередности, соответствующие работники привыкли к тому, что формальная система мало что давала, а фактически работала неформальная система, несмотря на все ее недостатки. Кроме изучения новых методов, руководители производства должны отказаться от некоторых старых привычек. Нередко они склонны были завышать потребности. Почти во всех компаниях им постоянно приходилось защищаться. Устанавливая в заказах даты несколько более ранние, чем действительно необходимо, эти работники, во всяком случае, ограждают себя от упреков в том, что они несвоевременно оформили заказ, когда они пытаются ускорить его выполнение. Когда такой работник в чем-то сомневается, он всегда проставляет в заказе более раннюю дату. Он не понимает, что это подрывает веру в систему приоритетов. При использовании эффективных методов планирования очередности, подобных ППМ и системе с интервальной точкой заказа, он должен отвечать за обоснованные планы очередности, иначе формальная система будет работать в режиме «выдачи заказов». Один из верных путей к этому лежит через разработку комплексного графика; этот вопрос рассматривается в § 4. § 4. КОМПЛЕКСНЫЙ ГРАФИК Ключ к успешному ППМ Комплексный график дает основную входную информацию для ППМ. Для системы ППМ комплексный график — это то же, что и машинная программа для ЭВМ. Комплексный график можно рассматривать как «прогноз производства», он почти всегда отличается от прогноза продаж. В большинстве компаний начинают с прогноза продаж в укрупненных измерителях, а затем переходят к определению уровня производства, необходимого для удовлетворения спроса с учетом изменения материальных запасов или объема невыполненных заказов (backlog11); при этом обычно пытаются обеспечить ритмичность производства. Это именуется планом производства. Комплексный график выражает план производства в единицах выпускаемых изделий (или «модулей» изделий) с целью планирования потребностей в материалах и мощностях. Полученное на основе комплексного графика количество изделий каждого наименования раз в неделю или чаще вводится в систему ППМ. Программа ППМ на основе обращения к спецификации, соответствующей изделиям — или их «модулям» — в комплексном графике, выдает потребность в материалах. Невыполненные задания цехов и плановые заказы из системы ППМ в свою очередь используются в качестве входных данных для программы расчета потребности в мощностях. Комплексный график приводит в движение ППМ, а следовательно, всю систему управления производством и запасами. Когда впервые появилась возможность применить ЭВМ для расчета потребности в материалах, комплексный график оставался в тени. По мере осознания роли ППМ как системы планирования очередности комплексный график приобретал иное значение. Теперь поняли, что это не разовая формулировка целей производства, а постоянно меняющийся «рычаг», позволяющий руководить современной системой управления производством и запасами. Разработка и внедрение комплексного графика рассматриваются ныне в качестве главной предпосылки успеха — или неудачи — системы, основанной на ППМ. План производства Большинство компаний разрабатывает в той или иной форме план производства — независимо от того, как они его именуют. Обычно он составляется по группам товаров или в других укрупненных измерителях. Планом предусматривается уровень производства с учетом планируемого изменения запаса или портфеля заказов. На Рис. 7 показан типичный план производства для одной группы товаров в компании, создающей запас продукции. Он составлен в натуральных единицах, но может разрабатываться и в денежном выражении. Допустим, компания выпускает столярные стамески, и, хотя они различны по размеру и требуют разных мощностей, можно воспользоваться некоторой представительной «единицей» для разработки ориентировочных планов продаж, производства и расчета запасов. В нашем примере фактический исходный запас равен 120 тыс. Цель заключается в том, чтобы к концу 13-й недели планового периода довести запас до 185 тыс. ед. Ожидаемый уровень продажи — 30 тыс. ед. в неделю. Чтобы достичь указанной цели, уровень производства должен составить 35 тыс. в неделю (прирост запаса 65 тыс. ед. распределен на 13 недель). В этом примере приведен план производства компании, создающей запас готовой продукции. В компании, работающей по заказам, изменению подвергается не уровень запаса, а уровень невыполненных заказов («отрицательный запас»). 11 «Запас заказов». Применительно к отдельному производственному участку это объем уже заказанных, но еще не выполненных работ, которые составляют готовую продукцию для предыдущего по технологической цепочке участка. В масштабе предприятия это, вопервых, портфель заказов, во-вторых, это — по отношению к сумме еще не выполненных каждым участком, но уже заказанных им работ — незавершенное производство. В зависимости от контекста будет использоваться тот или иной термин. — Прим. ред. Конец недели 31.03 План Факт 7.04 План Факт 14.04 План Факт 21.04 План Факт . . . . . . 30.06 План Факт Продажи (тыс.) Производство (тыс.) Запас (тыс.) 30 25 30 38 30 32 . . . 30 35 36 35 32 35 37 . . . 35 120 125 131 130 125 135 130 . . . 185 Рис. 7. План производства План производства предшествует комплексному графику. Его основная цель — задать «темп» производства, который обеспечит требуемое изменение запаса или количества невыполненных заказов, а также относительную ритмичность производственного процесса. Он особенно полезен в периоды свертывания производства или в условиях сезонных колебаний сбыта. Комплексный график конкретизирует план производства таким образом, чтобы он информационно обеспечивал планирование конкретных материалов и мощностей. План производства можно использовать в качестве ориентировочного плана загрузки мощностей. Это особенно полезно, когда он разработан в разрезе таких довольно представительных единиц, как «все молотки», «крупные кондиционеры», «небольшие больничные стерилизаторы», или в других единицах, которые обеспечивают примерный расчет загрузки, хотя и отличаются по затратам труда и машинного времени. В компании, выпускающей грузовики, план производства (в автомобильной промышленности его обычно называют «программой») разрабатывается в разрезе моделей. Комплексный график составляется в модулях — двигатели, коробка передач, кузов (но не в их сочетаниях, так как это сделало бы невозможным прогнозирование, а следовательно, разработку графика). Когда поступает заказ потребителя, производится расчет потребных для выполнения заказа модулей и разрабатывается график окончательной сборки, который передают в сборочный цех. Обратите внимание на то, что комплексный график разрабатывают в «модулях», тогда как график сборки ориентирован на конкретные разновидности конечного продукта (синий спортивный экипаж с большим 8-цилиндровым двигателем и т. д.). Нередко важно уметь преобразовать единицы плана производства или комплексного графика непосредственно в примерные потребности в мощностях еще до выдачи расчета по ППМ планируемых заказов и подробных планов загрузки. Такой ориентировочный расчет требующихся мощностей вполне можно использовать для определения того, реален ли вообще комплексный график. Для этой цели иногда используют сокращенный массив, который преобразует планы в ориентировочные расчеты загрузки основных видов оборудования. Такой массив может также включать данные, необходимые для преобразования планов выпуска новой продукции в примерные расчеты трудозатрат на подготовку производства и т. д. Иногда такой подход именуют планированием потребности в ресурсах. Комплексный график в компании, создающей запасы Для планирования очередности по изделиям, изготовленным «про запас» применяют интервальную систему с точкой заказа. Комплексный график разрабатывают на основе планируемых заказов, выдаваемых системой. А так как сама система с точкой заказа базируется на прогнозе спроса, то она выдает плановые заказы на пополнение запаса без учета планируемого уровня производства. Одна из проблем, возникающих при применении указанной системы в условиях выпуска «про запас», заключается в том, как обеспечить выдачу планируемых заказов в соответствии с требуемым уровнем производства. Обычно в системе ППМ оформленные заказы корректируются плановиком, но спланированные заказы автоматически корректируются системой на основе текущих потребностей. Когда запас создается в преддверии сезона «пик», важно, по-видимому, не корректировать эти спланированные заказы, так как накопление запасов и досрочная выдача заказов носят сознательный характер. Поэтому во многих системах ППМ и системах с точкой заказа имеется элемент, именуемый твердо спланированным заказом; он позволяет плановику лучше контролировать систему. Этот метод позволяет выделить определенный плановый заказ и переместить его в данный период времени. Система не скорректирует его, а лишь выдаст сообщение о необходимости корректировки, которым плановик при желании может пренебречь. При работе с планом производства плановые заказы на конкретную группу материалов должны выдаваться с учетом планируемого уровня производства. Метод твердо спланированного заказа помогает плановику обеспечить такое функционирование системы. Как и любая входная информация для разработки комплексного графика, план производства в компании, создающей запасы изделий, должен быть реальным. Если он завышен, очередность будет искажена. Эту мысль очень трудно довести до сознания тех, кто отвечает за производство и запасы. Когда завод отстает, они хотят показать, что он действительно отстает, а для этого они обычно показывают невыполненные заказы. Нет ничего плохого в том, когда в другом документе фигурируют невыполненные заказы, но если они накапливаются в комплексном графике, то скоро их станет больше, чем завод в состоянии осилить. Это приведет к «просрочке» по многим работам и подорвет доверие к очередности. Хотя на первый взгляд идея «держать всех в постоянном напряжении» и кажется привлекательной, на деле она приводит к катастрофе. Как раз в момент, когда мощности загружены полностью и необходимо протолкнуть нужную работу, формальная система планирования очередности отказывает, ибо, когда все работы просрочены, система очередности отсутствует. В результате, разумеется, обращаются к неформальной системе диспетчеризации, чтобы определить, какие из просроченных работ являются действительно наиболее важными. Вывод довольно прост и ясен, но его очень трудно реализовать на практике, так как он противоречит интуитивным представлениям: если комплексный график нереален, формальная система планирования очередности лишается смысла. Комплексный график в компании, работающей по заказам Лучше всего метод ППМ освоен в компаниях, производящих продукцию (например, станки), по которой на протяжении многих лет имелся большой портфель заказов. Сроки поставки обычно равны 12—18 месяцам. Это означает, что портфель заказов представляет собой надежный комплексный график, который устанавливает, какие модели станков и когда поступят на сборку, и который легко развернуть в график потребности в компонентах, так как дата их выдачи со склада и есть дата оформления заказа на сборку определенной партии станков. Потребности в компонентах затем преобразуются в потребности на более низких уровнях — узлы, детали, сырье. При наличии портфеля заказов прогноз фактически излишен. Обычно группа высокопоставленных управляющих собирается раз в месяц и разрабатывает комплексный график на предстоящий период. Когда портфель невыполненных заказов значителен, комплексный график разрабатывается, как правило, на 8—12 месяцев вперед. Для лиц, ответственных за обеспечение производства, это становится распоряжением оформить заказы на изготовление или приобретение материалов, необходимых для выполнения графика. В компании, работающей по заказам с большим сроком исполнения, разработка комплексного графика не представляет особого труда. Большинство компаний не имеет, однако, заказов на такой срок, который был бы достаточно продолжителен для планирования потребности в материалах и мощностях. В этом случае комплексный график разрабатывается на основе прогноза на продолжительный период, фактически полученных заказов на короткий отрезок времени или их комбинации. По мере их поступления заказы потребителей следует увязать с комплексным графиком. Такая увязка — ключевая функция комплексного календарного планирования в компаниях указанного типа. Задача комплексного графика — выявить потребность в материалах и мощностях. В компаниях, работающих по заказам с коротким сроком исполнения, эти потребности необходимо рассчитать до фактического поступления заказа. Одна из основных задач, решаемых при увязке,— выяснение того, когда может быть выполнен заказ с учетом наличия материалов и мощностей. Учет заказа — важная функция комплексного календарного планирования. Существуют три способа увязки: 1. В виде модификаций конечного продукта. Большинство компаний, работающих на заказ, выпускают многочисленные модификации, изделий. Например, электромоторы одинакового размера могут иметь различного типа выключатели, крепления, корпуса, окраску и т. д. Прогнозировать все такие варианты невозможно. Сопоставлять заказ потребителя на определенную модификацию изделия с конкретным изделием в комплексном графике в компании, работающей на заказ, обычно нецелесообразно. 2. Номер детали с номером детали. Это утомительно и затрудняет эффективное планирование потребности в материалах и мощностях до получения заказа потребителя. 3. В модулях изделия. В компании, которая производит продукцию, подлежащую сборке, это обычно сборочные узлы. В компании, выпускающей электромоторы, увязка будет происходить по мере составления спецификации с указанием необходимых выключателей, креплений, корпусов и т. д. Обычно это самый практичный подход. На Рис. 8 показан типичный комплексный график такого рода. Обычно его анализируют еженедельно. Фактические заказы потребителей при их сопоставлении с комплексным графиком поступали вполне удовлетворительно первые четыре недели, но разработчик графика скорректировал его на последующий период, так как заказы, по-видимому, не поступали в запланированном темпе. Уменьшение количества в комплексном графике высвободит компоненты для других изделий, в которых применяют те же детали, что и в изделии 2113. Изделие 2113 1 Фактические заказы (дата начала сборки) Старый комплексный график Новый комплексный график 2 3 Неделя 4 5 450 500 500 6 7 8 200 600 500 Рис. 8. Комплексный производственный график Когда поступает новый заказ, его преобразуют в модули календарного планирования, а комплексный график анализируют раз в неделю, чтобы выяснить возможность включения заказа в график. Если в плане обрабатывающих цехов части предусмотрены, то разработчик графика знает, что он запланировал как материалы, так и мощности. Когда разрабатывался план обрабатывающих цехов, учитывалось наличие материалов и мощностей. После этого механизм обратной связи должен регулярно информировать о состоянии дел в цехах и отделе снабжения, с тем чтобы разработчик графика знал, выполняются ли планы производства и закупки. Цехи и отделы обязаны ставить его в известность, если какие-либо графики не могут быть выполнены. В результате он уверен, что при наличии соответствующих единиц в комплексном графике он вправе принять заказ на них. Модули комплексного графика в компании, работающей по заказам с коротким сроком исполнения, имеют большое значение. В компании, выпускающей кабельную продукцию и изделия из проволоки, модуль может служить представителем потребности в материалах и мощностях определенного типа. На заводе с многодетальной продукцией модуль — это обычно сборочный узел. Построение спецификаций Основная причина пересмотра структуры спецификаций связана с комплексным графиком. Прежде чем переходить к самой структуре спецификаций, следует остановиться на вопросе о шифрах деталей в спецификациях. Как было сказано в § 2, структура изделия — или спецификация — должна отражать процесс изготовления. Система ППМ основана на предположении, что сборочный узел, указанный в спецификации, — это предмет, который после изготовления или приобретения на стороне хранится в запасе, а затем выдается для сборки компонента более высокого уровня. С некоторыми узлами, выделенными конструктором, фактически этого не происходит. Детали, взятые со склада, собираются в узлы и затем прямо поступают на сборку. Такие «изготовленные на линии», или «промежуточные», узлы следует кодировать в системе ППМ, для того чтобы система не выдала отдельного планируемого заказа на этот узел и не контролировала его выполнение. Это делается на основе «подпрограммы промежуточной спецификации». Это попросту означает, что время сборки такого компонента равно нулю, размер партии не рассчитывается, а потребность «проскакивает» этот узел и выступает как потребность на детали более низкого уровня. Если же окажется, что такой промежуточный узел имеется в наличии в результате неувязки компонентов в предыдущем запуске, потребность будет уточнена. В результате процедуры приравнивания времени исполнения нулю и отказа от установления размера партии чистая потребность в промежуточном узле автоматически становится общей потребностью для более низкого уровня. Это даже не модификация метода ППМ. Но описанная процедура предполагает заблаговременный анализ спецификаций с целью удостовериться в том, что промежуточные узлы должным образом идентифицированы и закодированы. В противном случае выдаются ненужные документы. Может даже случиться, что узлы будут без надобности доставлены на склад и получены со склада, причем опять возникнут ненужные бумаги и затраты труда, не говоря уже об удлинении сроков исполнения в связи с физическим перемещением предмета. Возможны случаи, когда некоторым предметам в конструкторско-технологических документах присвоен один шифр, а фактически они могут выполняться в нескольких разновидностях (окраска, гальваническое покрытие). Для того чтобы правильно спланировать очередность работ по различным модификациям предмета, им необходимо присвоить разные шифры. Когда разрабатывали конструкторскую спецификацию, не придавали большого значения тому, каков будет маршрут движения изделия на заводе. При наличии формальной системы спецификация должна отражать процесс изготовления изделия. Спецификация должна также служить инструментом для разработки комплексного графика. Поскольку цель графика — установить потребность в материалах и мощностях, он должен соответствовать имеющимся спецификациям. Возможно, что существующие спецификации следует перестроить, для того чтобы на их основе получить удобные модули для комплексного графика. Некоторые изделия имеют модульную структуру, и в процессе конечной сборки им придают разную конфигурацию. Общеизвестным примером такого изделия может служить, разумеется, автомобиль. Возможны различные варианты исполнения: по цвету и стилю кузова, мощности двигателя, типу трансмиссии. Было бы глупо пытаться прогнозировать окончательную конфигурацию автомобиля на весь плановый период. По сути дела, окончательную конфигурацию важно предвидеть лишь на срок, соответствующий времени сборки. Поэтому, учитывая бесконечное многообразие вариантов, не должно — и, очевидно, не может — быть плановой спецификации на весь автомобиль в его конечном виде. Вместо этого имеются спецификации на каждый из типов кузова, двигателя, трансмиссии и т. д. Это единицы, или модули, входящие в комплексный график. Многие компании, выпускающие изделия с модульной структурой, считают такой подход правомерным в автомобильной промышленности, но не замечают, что их продукция весьма схожа с автомобилем с точки зрения управления потоками материалов. Например, компании электронной промышленности, выпускающие, скажем, радиопередатчики, обычно изготовляют серию модулей, внутри которых имеется значительное число разновидностей, а каждая разновидность имеет специальные компоненты для передач на определенных частотах. Было бы глупо предсказывать конечную конфигурацию каждого передатчика, который будет продан. Специальные компоненты почти не поддаются прогнозу. К счастью, срок изготовления их, как правило, непродолжителен, так как речь идет о сравнительно простых компонентах, например сопротивлении. Но и при длительных сроках изготовления было бы ошибкой разрабатывать спецификации с такими компонентами, основанные на конечной конфигурации изделий, и пытаться использовать спецификацию в комплексном графике. Прогноз должен базироваться на спецификации, включающей «строительные блоки», из которых изготовляют изделие. Попытка составлять спецификации для комбинаций таких блоков породила бы почти неразрешимые проблемы при прогнозировании, а следовательно, при разработке комплексного графика. В компаниях указанного типа спецификации следует перестраивать на основе пригодных для планирования модулей. Многие компании указывают на то, что они не знают, как применять ППМ в связи с трудностями прогнозирования. Они используют этот довод в качестве оправдания для применения систем с точкой заказа в тех случаях, когда такие системы не подходят. При более близком рассмотрении выясняется, что перед ними стоит проблема структуризации спецификаций, а они ее не осознали или не сумели правильно разрешить. Имеются другие аспекты построения спецификаций. Разработка комплексного графика часто облегчается при сокращении в них числа номеров компонентов по сравнению с конструкторско-технологической документацией. При изготовлении грузовика, например, для крепления узлов применяют гайки и болты и другие сочетания деталей, используемых совместно, но в разных наборах. Вместо того чтобы включать их по отдельности в комплексный график, группам деталей часто присваивают мнимые шифры узла, или «комплекты». Один шифр комплекта используют для идентификации тех деталей, которые применяются в полутонном грузовике, другой — для автомобиля с определенным кузовом и т. п. Шифр комплекта не означает шифр действительного изделия — эти детали сами по себе недостаточны для того, чтобы составить узел. Такие шифры просто используются для идентификации набора деталей при разработке комплексного графика. Указанные шифры можно использовать для идентификации не только крепежных, но и других деталей, которые удобно объединять при разработке графика. Во всех полутонных автомобилях имеется много общих компонентов. Сами по себе они не обеспечивают сборку, поэтому в технологической документации таким комплектам шифры не присваивают. В таких случаях для облегчения пересчета потребности в материалах при ожидаемом изменении темпа выпуска соответствующих автомобилей используют специальные шифры, при этом отпадает необходимость в ручной корректировке движения многих отдельных деталей. Как только спецификации разработаны, необходимо на кого-либо из работников технического и производственного отделов возложить обязанность поддерживать спецификации в надлежащем состоянии. Соответствующие работники должны входить в группу, отвечающую за оценку и внедрение технологических новшеств. Задачи разработчика комплексного графика Комплексный график приводит в движение всю систему управления производством и запасами. На уровне комплексного графика отчетливо выступают противоречивые цели управления производством и запасами. Иногда следует включить заказ потребителя с меньшим, чем обычно, сроком исполнения, а это обычно приводит к увеличению издержек производства. В других случаях хранят запас в ожидании заказа, который так и не поступает. Но на такой риск идут для того, чтобы обеспечить должный уровень обслуживания. Наконец, темп производства можно запланировать выше темпа реализации, с тем чтобы загрузить рабочую силу ценой накопления запаса. Следовательно, в современной системе управления производством и запасами функция разработчика комплексного графика имеет решающее значение. Он обязан: 1) контролировать достоверность прогноза продаж и разрешать вопросы с отделом сбыта; 2) преобразовывать прогноз продаж в план производства; 3) обеспечивать увязку плана производства с бюджетом реализации, затратами на материалы и планами сбыта; 4) назначать сроки исполнения поступающих заказов; увязывать фактические потребности с комплексным графиком по мере поступления заказов; 5) оценивать влияние «идущих сверху» данных, например требований об освоении новых изделий в сроки, которые значительно ниже нормальных; 6) оценивать влияние «идущих снизу» данных, таких, как «отчеты об ожидаемой задержке», поступающие из цехов и отдела снабжения и говорящие о том, что определенные компоненты не будут готовы в установленные графиком сроки или же запланированный темп производства не достигнут; 7) при нехватке материалов и мощностей корректировать комплексный график (в случае необходимости); 8) о всех случаях неувязок, возникающих в комплексном графике, доводить до сведения других руководителей, которые должны заранее знать о возникающих проблемах. Отдел сбыта может выступить с предложением о выпуске продукции в рекламных целях для противодействия давлению конкурентов. Эффективная система разработки комплексного графика должна предусмотреть принципы оценки возможности включения незапланированных работ. Принципы могут быть примерно таковы: 1. Устанавливается «граница» для кратчайшего из возможных сроков исполнения. В пределах этого срока серьезные корректировки, исходящие от отдела сбыта, обычно не принимаются. На практике, очевидно, возможны случаи отхода от названного принципа, но они должны быть крайне редки. Только работники, ответственные за производство и запасы, могут корректировать комплексный график в связи с информацией, «идущей снизу». Важно, чтобы они были способны делать это с целью сохранения обоснованной и реальной очередности. 2. В интервале между этим кратчайшим сроком и общим средним сроком получения материалов для изготовления изделий (а средний срок значительно больше) обычно целесообразно менять сроки комплексного графика, но не количества. Указанный принцип основан на том, что изменение количественных показателей графика может вызвать ненужные авральные заказы на материалы более низких уровней структуры изделия. Предпочтительнее для обеспечения возросшей потребности воспользоваться следующей партией в комплексном графике. 3. За пределами общего аккумулированного срока исполнения по всей структуре изделия можно принять те изменения, которые, по всей видимости, не окажут серьезного влияния на загрузку. Если такие последствия вероятны, их следует взвесить. В том случае, когда деталь необходимо включить в комплексный график в рамках нормальной границы времени, разработчик обязан оценить возможность ее своевременного изготовления. Если детали не запланированы в графике, он обязан оценить их влияние на материалы и мощности. Затем он может попросить работников производства и снабжения выяснить, можно ли изготовить деталь в течение более короткого, чем обычный, срока и будут ли для этого мощности. Для этого он разрабатывает контрольные планы потребности в материалах и мощностях. Затем он накладывает загрузку оборудования при этой новой программе на существующий план использования мощностей, и, если обнаруживается нехватка мощностей, он переходит к подробному плану использования, чтобы выяснить, какие детали обусловили текущую загрузку. (Планирование потребности в мощностях более подробно рассматривается в § 6.) Следовательно, он в состоянии показать руководству, что для выполнения новой производственной программы можно, в частности, передвинуть одну из работ в текущем комплексном плане на более поздний срок. Одна из самых важных задач разработчика графика состоит в определении того, когда следует скорректировать сам комплексный график из-за отсутствия материалов или мощностей. Именно здесь требуются исключительно трезвый подход и хорошее умение довести до сознания других руководителей компании имеющиеся альтернативы. Исходя из ошибочной предпосылки о том, что цель заключается в переводе всех работ на ЭВМ, некоторые разработчики систем настаивали на автоматическом изменении сроков невыполненных заказов в ППМ. На практике это, как правило, не получается. Люди не станут применять систему, которую они не понимают; если только система не автоматизирована на 100% и не требует вмешательства человека, она должна быть простой и понятной. Она должна помогать человеку, а не подменять его. Идея автоматического изменения сроков невыполненных заказов игнорирует взаимосвязь между разработчиком комплексного графика и теми, кто планирует потребность в материалах и мощностях. Разработчик графика стремится, чтобы заказ был готов, когда он необходим потребителю или для пополнения запаса готовой продукции. Тот, кто планирует потребность в материалах, стремится к тому, чтобы материалы были в наличии в сроки, предусмотренные комплексным графиком. Тот, кто планирует производство, пытается, конечно, изготовить детали в соответствии с графиком. Если деталь забракована и никак не может быть заменена к первоначально установленному сроку, разработчик графика обязан изменить дату сборки соответствующего изделия. При автоматической корректировке в заказах на пополнение запаса часто автоматически появляются нереальные даты. На практике сообщение о корректировке нередко поступает к работнику, планирующему потребность в материалах, после того, как забракована первая партия деталей. Совместно с плановиком производства он определяет, возможна ли корректировка плана. Он может прийти к выводу, что компенсировать брак к сроку, первоначально установленному графиком, невозможно. Он тем не менее настаивает на наилучшем графике выполнения работы. Совместно с разработчиком комплексного графика они устанавливают, каковы наилучшие из возможных сроков, и соответственно корректируют дату сборки в комплексном графике. Следует подчеркнуть, что нельзя считать правильным такое применение комплексного графика, когда при возникновении любой проблемы он используется для того, чтобы отложить выполнение работы. Именно поэтому столь важна функция разработчика графика. Нередко к нему приходит плановик производства и заявляет, что работа не может быть выполнена в установленный срок из-за каких-то неполадок. Разработчик комплексного графика обязан настоять на том, что необходимо сделать все возможное для выполнения работы в срок, установленный первоначальным графиком. При попытке навязать нереальный комплексный график он может подорвать всю систему приоритетов. С другой стороны, если он не будет настаивать на соблюдении графика, пострадает качество обслуживания потребителей продукции. Функции разработчика комплексного графика имеют поистине решающее значение, его работа представляет собой отличную школу для начальника производства, управляющего заводом, да и генерального директора. Управление предприятием — принятие трудных решений. Оно включает ситуации, когда управляющий должен уметь добиваться максимально хороших результатов, останавливаясь лишь перед тем, чтобы требовать невозможное или наносящее вред моральному состоянию работников. Эффективность планирования потребности в материалах, или интервальной системы с точкой заказа — или любой другой формальной системы планирования очередности, — во многом зависит от способности разработчика составлять напряженный, но реальный график. Его обязанность может быть сформулирована весьма сжато: поддерживать веру в систему. Регулирование комплексного графика Планирование потребности в материалах (или интервальная система с точкой заказа) — краеугольный камень эффективной системы управления производством и запасами. В последующих главах рассмотрены вопросы планирования загрузки мощностей, регулирования загрузки и очередности, но важно понять, что все начинается с планирования очередности, а комплексный график — основная входная информация для плана очередности работ. Комплексный график приводит в движение систему планирования очередности, а последняя в свою очередь приводит в движение остальные элементы системы управления производством и запасами. Это показано на Рис. 9. Выше говорилось о точке заказа и ППМ: это методы планирования очередности. Вопросы планирования потребности в мощностях рассматриваются в § 6. Регулирование запуска — выпуска как метод регулирования загрузки — предмет § 7. Задание для производственного участка и отчет об ожидаемых задержках — основные методы регулирования очередности работ на заводе; они рассматриваются в § 8. На Рис. 9 показана весьма важная взаимосвязь между перечисленными методами. Функция планирования мощностей имеет особо важное значение. Невыполненные заказы цеха плюс спланированные заказы из системы ППМ обеспечивают входные данные для планирования потребности в мощностях. Это показывает, какие мощности действительно потребуются на ключевых производственных участках. Как только план составлен, необходимо ответить на вопрос, можно ли обеспечить наличие мощностей. Если это возможно, комплексный график реален, и на основе плана потребности в материалах можно начинать выдачу заказов и поправок к графику. Для решающих участков будут выданы расчеты мощностей, которые будут контролироваться с помощью методов регулирования запуска — выпуска. Производственным подразделениям выдаются задания — обычно ежедневно, — в которых показан график прохождения работ на каждом рабочем участке, обеспечивающий соблюдение требуемых сроков, выданных ППМ. Отдел снабжения также руководствуется сроками системы ППМ. На Рис. 9 просто показаны основные методы, применяемые для: 1) планирования очередности; 2) планирования мощностей; 3) регулирования очередности; 4) регулирования мощностей. Чрезвычайно важно, чтобы руководство поняло взаимосвязь между элементами системы управления производством и запасами. В особенности важно оценить значение комплексного графика. Разработчик графика часто вынужден обращать внимание руководства на серьезные проблемы и объяснять, как повлияет на комплексный график, например, включение в него нового изделия с более коротким, чем обычно, сроком изготовления. Иногда это возможно, если исключают другие изделия, иногда — путем наращивания мощностей, но ценой увеличения затрат. При значительном увеличении спроса и невозможности установить оборудование для его удовлетворения важно решить, по каким изделиям будут удлинены сроки поставки, а по каким руководство попытается сохранить самый высокий уровень обслуживания. Рис. 9. Последовательность разработки планов Работник, планирующий потребность в материалах, и даже разработчик комплексного графика принимают тактические решения. Разработчик графика нередко должен обращать внимание руководства на возникшие серьезные проблемы, которые могут обусловить необходимость принятия стратегических решений. При наличии современной системы управления производством и запасами серьезные проблемы можно распознать и решить заранее. Система такого рода не исключает возникновения проблем, но она подсказывает руководству, в чем проблема заключается, а также возможные варианты ее решения. Мартин М. — управляющий заводом средней промышленной компании. Он любит повторять, что «руководитель производства не вправе говорить „нет"». Он объясняет это довольно просто. Когда работники сбыта или президент компании требуют невозможного, управляющий производством, лишенный необходимой информации, вынужден говорить „да", а затем пытаться сделать это, заведомо зная, что какой-то участок работы пострадает. Мартин с энтузиазмом отнесся к системе планирования потребности в материалах с планированием и регулированием мощностей и заданиями для рабочих участков. „Разумеется, я доволен лучшим обслуживанием, снижением запасов и производственных затрат. Все это очень хорошо, но что мне больше всего нравится в системе такого рода — это возможность иметь под рукой необходимые данные. Теперь я в состоянии показать руководству, каковы реальные альтернативы; теперь я могу сказать, когда мы должны приобрести дополнительное оборудование и когда следует исключить что-либо из комплексного графика, чтобы сделать „невозможное" (а время от времени это необходимо). Я всегда был уверен, что ради невозможного надо чем-то поступиться. Теперь я могу показать руководству, чем надо поступиться, каковы альтернативы, и даже при случае, если это нужно, сказать: „Нет, и точка", хотя я этого и не люблю". Роджер М., вице-президент по сбыту компании „Тета инструмент", стал одним из самых восторженных поклонников новой системы управления производством и запасами. Он осознал обязанность работников сбыта обеспечивать надежную информацию для разработки комплексного графика, но также понял выгоды, которые сулит ему система. Поставки стали более аккуратными, обещания покупателям — более надежными, но, кроме того, он получил возможность принимать важные стратегические решения. Если деталь признается негодной, то вопрос об изменении комплексного графика решают с ним. Его обязанность — решить, сроки исполнения какого заказа лучше всего пересмотреть. Прежде чем запустить новое изделие, он настаивает на пробной проверке в системе, чтобы убедиться в том, что программа обеспечена мощностями. Свою оценку системы Роджер выразил следующим образом: „Работая в промышленной фирме, вы часто сталкиваетесь с суровыми фактами действительности в сфере сбыта. Нередко имеются вещи, которые вы не можете сделать при всем желании. Это все равно, что пытаться остановить автомобиль на скользкой мостовой. Вы хотели бы затормозить, но машину заносит, она не подчиняется вам. Важно, однако, помнить, что если нельзя остановить автомобиль, то лучше продолжать управлять им. Аналогично этому комплексный график часто говорит мне, что есть вещи, которые сделать невозможно, но он и подсказывает мне, каковы реальные альтернативы, из числа которых я могу выбирать. Такого рода система явно не решает все проблемы промышленной компании, но она указывает управляющему сбытом на лучший способ справиться с ними". Поэтому легко понять, почему комплексный график имеет столь важное значение в системе управления производством и запасами. Многие компании будут утверждать, что они не разрабатывают комплексный график, но так или иначе они определяют объем будущего производства. Формализация комплексного графика поможет им принимать сложные решения, неизбежные в управлении промышленной фирмой. Суть действительно функционирующей формальной системы можно лучше всего показать на том, какие сложные проблемы возникают в связи с комплексным графиком. Управлению производством и запасами всегда была присуща функция «распутывания узлов». В современных методах управления производством и запасами нет ничего такого, что избавило бы руководство компаний от решения возникающих перед ними сложных проблем. Все, что система может сделать, — это заблаговременно обнажить проблемы и дать руководству возможность подойти к ним более осмысленно. Системы, основанные на ЭВМ, часто оказываются неэффективными. Слишком многие все еще ожидают, что это будет «автоматическая» система, которая сразу разрешит все трудности, связанные с управлением промышленной организацией. Многие, например, пытаются автоматизировать все, что только можно. Некоторые даже ошибочно пробовали создавать автоматический комплексный график. Регулировать комплексный график должен человек. Недомыслие тех, кто считает, что «управляющий задаст параметры решений» и они будут запрограммированы в системе для последующего использования, становится вполне очевидным, если учесть следующее: комплексный график необходимо приспосабливать к таким вещам, как изменения цен, задержки в поступлении компонентов, забастовки грузчиков, непредвиденные требования потребителей об ускорении отгрузки, а также все прочие изменяющиеся, взаимосвязанные реальности — и приоритеты — хозяйственной жизни. Поэтому непосредственный контроль над системой, регулирование комплексного графика имеют решающее значение. Когда на деле функционировала неформальная система, наблюдалась тенденция разрабатывать чрезмерно напряженный комплексный график. Это делали, чтобы «создать стимул у людей». Когда реально работала неформальная система, комплексный график представлял собой неподсоединенный штурвал. Появилась привычка говорить о том, куда хотел бы пойти, а не о том, куда реально можно попасть. Если не изменится отношение к комплексному графику, формальная система работать не сможет. «Джиндел компани» производит ряд разновидностей клапанов. На протяжении многих лет в компании применяли систему с точкой заказа. Фактически же фирма держалась на Нике, начальнике производства, и его бригаде диспетчеров. Но продукция становилась все более сложной, а по мере того, как опытные диспетчеры уходили на повышение, на пенсию или на другую работу, дела ухудшались. Значительно возрос объем невыполненных заказов, и уровень обслуживания потребителей снизился. Запасы деталей возросли, так как для комплекта неизменно не хватало одной-двух деталей. А когда не хватает одной-двух деталей, запасы обычно велики, так как все остальные детали имеются в наличии. В таких случаях, разумеется, ухудшается и обслуживание. «Джиндел» внедрила у себя систему ППМ. Был разработан очень простой, понятный, стандартного типа план потребности в материалах. Но узнав об этом, генеральный директор настоял на том, чтобы все невыполненные заказы — а их теперь скопилось на полтора месяца нормальной работы — были включены в комплексный график на первый месяц. Это означало, что в комплексном графике значилось две с половиной обычной месячной нормы изготовления клапанов. Довод генерального директора был весьма прост: сборка не является узким местом. Он считал, что при наличии деталей он сможет изготовить все невыполненные заказы и немедленно их отгрузить. Он, однако, не понял того, что будет подорвана вся система приоритетов. Реакция поставщиков и производственных подразделений не может быть мгновенной. Чтобы обеспечить необходимые материалы, им потребуется время на раскачку. Результатом такого явно нереалистичного подхода явились длинные списки невыполненных заказов на изготовление и приобретение материалов. Списки оказались слишком длинными и неудобными для работы. Неформальная система диспетчеризации снова превратилась в главную опору производственных операций. «Джиндел» так и не удалось обеспечить должное функционирование ППМ. В связи с тем что формальная система была совершенно нереальной, диспетчеры снова стали накапливать детали и составлять «списки дефицитных материалов». Сначала у них были хорошие намерения своевременно оформлять движение запасов, но постоянная нехватка парализовала эти добрые намерения. Вскоре единственной работающей системой стали проталкивание работ и штурмовщина. Ирония заключается в том, что руководство компании полагает, будто у них действует система ППМ («она не настолько хороша, как говорили»), на деле же это только фасад. Комплексный график должен быть реальным, или же будут нарушены приоритеты. Но это не единственная проблема: лишь немногие компании научились правильно использовать график в системе обратной связи. Системы регулирования мощностей и очередности призваны контролировать процесс, чтобы убедиться, что он протекает в соответствии с планом. Если ключевой компонент не будет подан в срок, этот факт следует отразить в комплексном графике, или же очередность всех других работ станет недействительной. Если мощности на ключевом рабочем участке существенно ниже плана, комплексный график также должен быть скорректирован. Важно подчеркнуть следующее: основная задача заключается в своевременном обеспечении материалами для выполнения комплексного графика. Если это сделать невозможно, график следует скорректировать и сделать реальным. В комплексном графике необходимо примирить то, что компания хотела бы сделать, и то, что она может сделать. Формальная система, способная работать, — это нечто новое. Она внедряется в условиях, когда люди привыкли работать преимущественно с неформальными системами. Формальная система требует иного подхода, и это особенно хорошо прослеживается на том, как компании учатся эффективно применять комплексный график. Лишь немногие другие элементы оказывают столь непосредственное воздействие на успех или неудачу системы. Лишь немногими другими элементами столь же трудно эффективно овладеть. Лишь немногие другие элементы заслуживают такого же пристального внимания со стороны руководства компании. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ § 5. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЗАГРУЗКА Календарное планирование Термин «календарное планирование» подразумевает учет фактора времени. Система планирования очередности — будь то ППМ, интервальная точка заказа или сам заказ потребителя на однодетальное изделие, изготовляемое по заказу, — устанавливает, когда должен быть выполнен заказ. Детальный график исполнения данного производственного заказа определяет сроки запуска в производство и выполнения планируемых операций. Календарное планирование — это установление вех, обеспечивающих выполнение работы в срок. В прошлом многие компании работали исключительно в режиме диспетчеризации. Никто даже не заглядывал в заказ и ничего не делал для проверки хода его выполнения до тех пор, пока он не оказывался просроченным (то есть не выполненным в срок). Установив даты выполнения операций, необходимых для изготовления продукта, можно проследить за ходом выполнения каждой операции. В настоящее время большинство компаний применяет именно такой подход. На Рис. 10 показан типичный производственный заказ с указанием календарных сроков. Обратите внимание на то, что ради простоты расчета график приведен в заводских календарных днях. Все рабочие дни последовательно пронумерованы, иногда на трех- или четырехлетний период. А так как нумеруют только рабочие дни — исключая воскресные, праздничные дни и периоды, когда завод не работает, — составителю графика легко вычислить с помощью правил календарного планирования и элементарных арифметических действий сроки выполнения каждой операции. Производственный заказ № 50043 Деталь № В-4848 Кол-во 300 Дата выполнения 412 Операция Цех Производственный Описание участок 10 08 1322 Отрезать 20 32 1600 Обточить начерно 30 32 1204 Обточить начисто 40 11 Проверить Наладка 0,5 1,5 3,3 Дата оформления заказа 396 Штучное время Нормативное Окончание время 0,010 3,5 402 0,030 10,5 406 0,048 17,7 412 412 Рис. 10. Типичный заказ на изготовление детали Обычно руководствуются следующими правилами: 1. День насчитывает восемь рабочих часов. 2. Оставьте два дня между операциями в разных цехах и один день между операциями внутри одного цеха. 3. Отведите два дня на контроль, упаковку и отправку. 4. Материал должен быть на складе за пять дней до запуска его в производство. Приведенные правила календарного планирования вовсе не идеальны. Они даны лишь в качестве примера того, какие формы они, как правило, принимают. Следует иметь в виду, что правила календарного планирования лишь указывают примерные рамки протекания операций. В них нет ничего сугубо научного. Тем не менее, если они слишком вольготны, они могут привести к необоснованно продолжительным срокам исполнения: завод может идти в графике, но иметь большое незавершенное производство. На Рис. 10 на заказе даты установлены применительно к связанным с ним операциям и на основе перечисленных правил календарного планирования и заводского календаря. Работа должна быть завершена в день 412, так как два дня отводится на проверку, а конечная операция 30 завершается в день 410. Операция 30 займет три дня, так как для целей планирования день состоит из 8 часов. Операция 30 производится в том же цехе, что и операция 20, так что разрыв между ними равен одному дню. Следовательно, операция 20 завершается в день 406. Таким путем рассчитывают каждую операцию, пока не находят дату оформления заказа. Следовательно, при календарном планировании в строгом смысле слова мощности не учитываются. В календарном плане устанавливают сроки, по которым можно контролировать ход работы. Можно составить календарный план конструкторских работ, хотя мощности в данном случае рассчитать трудно. Но если календарное планирование как таковое не предполагает сопоставлений с требуемыми мощностями, при расчете загрузки они необходимы. Загрузка производственных участков Из Рис. 10 видно, что на участке 1322 следует затратить 3,5 часа нормативного времени и закончить работу в день 402. Указанные часы, следовательно, войдут в расчет загрузки участка 1322 на период, включающий день 402. Таким путем накапливают потребность в мощностях для всех запланированных заказов и составляют расчет загрузки оборудования. На Рис. 11 показано, как выглядит типичный расчет загрузки оборудования для определенного участка. (Производственный участок в ряде случаев включает одну единицу оборудования, но чаще он состоит из нескольких однотипных машин.) Расчет загрузки показывает предполагаемую мощность участка в данную неделю. Обычно ее исчисляют путем определения числа занятых на участке рабочих и умножения ожидаемого числа рабочих часов на «коэффициент эффективности». Последний просто показывает соотношение между фактически отработанными часами и нормо-часами на выпуск. Производственный участок 1600 (все числа в нормативных часах) Недельные мощности — 240 Шифр окончания недели Остаток прошлых периодов 396 401 406 411 416 421 426 430 435 440 Загрузка 824 286 150 247 196 90 130 39 27 68 84 Загрузка последней недели — 205 час. Перегрузка/недогрузка +584 +46 -90 +7 -44 -150 -110 -201 -213 -172 -156 Рис. 11. Расчет загрузки оборудования Программа последней недели требовала 205 нормо-часов. Расчет загрузки оборудования составляют в нормативных часах с целью обеспечить сопоставимость информации. Обратите внимание, что, как и в большинстве расчетов загрузки, имеется значительный объем невыполненных работ прошлого периода и что работы поступают неравномерно, а их объем резко убывает. При составлении обычного расчета загрузки встречаются и другие серьезные проблемы, которые рассматриваются ниже. Сейчас же рассмотрим этот расчет в качестве примера классического подхода к загрузке оборудования. Такой тип загрузки некогда называли «при неограниченных мощностях». Это делается так: сперва планируют работу, как показано выше, затем ее включают в тот интервал, когда она действительно нужна, без учета того, обеспечена ли она оборудованием. Смысл «неограниченной» загрузки очевиден: покупателю или сборочной линии, например, продукция требуется к определенному сроку, и если не показать необходимую загрузку, график будет сорван. В пользу такого подхода говорит многое, но бывают периоды, когда мощности действительно лимитированы. Противоположному подходу, именуемому «ограниченной загрузкой», уделялось немало внимания. Смысл такой загрузки заключается в планировании работ в соответствии с имеющимися мощностями. Планирование при ограниченных мощностях Загрузка ограниченных мощностей (иногда называют календарным планированием мощностей) намного сложнее, чем загрузка при неограниченных мощностях. На Рис. 12 оба метода изображены графически. Для расчета ограниченной загрузки в большинстве компаний обычно начинают с конечной даты изготовления и прослеживают работу в обратном порядке, как это сделано на Рис. 10. Как только расчетные даты исчислены, они, как правило, корректируются для того, чтобы заказ был обеспечен мощностями. Если на первом производственном участке нет свободного машинного времени для запуска работы в требуемый срок, ее необходимо перенести на более поздний срок. Для второго участка график будет пересчитан исходя из двух факторов: 1) окончание работы на первом участке; 2) наличие мощности на данном участке. Рис. 12. Методы загрузки На основе ППМ устанавливают дату выполнения каждого заказа. Исходя из этой даты обратным счетом определяют сроки по каждой операции, а следовательно, загрузку участков в те интервалы, когда операция необходима. Затем на основе «ограниченной загрузки» полученные сроки корректируют с учетом наличных мощностей, и вполне возможно, что сроки будут передвинуты вперед, за требуемую дату завершения работы. Если описанная процедура затрагивает компонент, идущий в сборку, это обусловит корректировку комплексного графика. На протяжении многих лет идут оживленные споры по вопросу о сравнительных достоинствах обоих методов загрузки. Сторонники неограниченной загрузки указывают, что если хочешь обеспечить должный уровень обслуживания потребителей, то нельзя начинать с наличного оборудования и строить на нем расчеты. Сторонники ограниченной загрузки указывают на то, что нереалистично просто навязать заводу работу, если он никак не в состоянии с ней справиться. Та и другая точки зрения не лишены смысла, но более пристальный взгляд на проблемы, связанные с обоими подходами, позволяет сделать вывод, что, как и во многих других случаях, спор идет о словах. Проблемы, связанные с классическими методами расчета загрузки На практике мощности действительно бывают ограничены, и поэтому безответственно навязать заводу работу, не учитывая его производственные возможности. Основная цель расчета загрузки должна заключаться в определении требуемых мощностей. Следовательно, в качестве первого шага должна быть использована та или иная форма метода «неограниченной загрузки». При правильном использовании метод неограниченной загрузки — это метод планирования мощностей. В наши дни термин «неограниченная загрузка мощностей» устарел. Его заменил термин «планирование потребности в мощностях», который лучше отражает суть дела. Планирование потребности в производственных мощностях более подробно рассмотрено в § 6. Самые существенные различия между неограниченной загрузкой и планированием потребности в мощностях сводятся к следующему: 1. В плане потребности учитываются запланированные заказы, равно как и выданные системой ППМ. Поэтому видна загрузка на более длительный период в будущем, что дает производственникам больше времени для подготовки к требуемым изменениям мощности. 2. Планирование потребности в производственных мощностях — это итеративный метод, по сути дела имитация. Комплексный график приводит в движение систему ППМ, а выходная информация последней используется для планирования мощностей. Если их недостаточно для реализации комплексного графика, его следует скорректировать. 3. Терминология. Термин «неограниченная загрузка» способен вывести из себя обыкновенного производственника. Он знает, что мощность завода ограничена. А так как термин вводит в заблуждение, некоторые работники, ответственные за управление производством и запасами, злоупотребляли этим методом. А как же насчет ограниченной загрузки? Можно ли этот метод заставить работать? Указанный метод работает достаточно просто, если речь идет об одном производственном участке. К сожалению, при попытке применить метод ограниченной загрузки на предприятии со многими участками возникают осложнения. Ведь не так-то легко предсказать подачу деталей на рабочий участок, который питается от многих других участков. Брак, переделки, прогулы, отсутствие инструмента, отсутствие квалифицированного оператора — все эти реальные проблемы могут привести к изменению последовательности работ. Они не проходят участки в строгой последовательности, как это было предусмотрено. В результате представляется пустым умствованием проделывать столько сложных расчетов, основываясь на столь сомнительных предположениях. При рассмотрении метода ограниченной загрузки указывалось, что дата изготовления детали вполне может быть перенесена на более поздний срок по сравнению с требуемой датой. В таком случае потребуется корректировка комплексного графика, а следовательно, корректировка сроков изготовления всех комплектующих деталей. Это означает, что расчет загрузки, в рамках которого был установлен первоначальный срок, должен быть пересмотрен. Расчет ограниченной загрузки может превратиться в бесконечный процесс итераций. Ограниченную загрузку некогда рассматривали в качестве альтернативы неограниченной загрузке. Разумеется, выравнивание загрузки с целью приспособить ее к имеющимся мощностям в той или иной форме необходимо, но в конечном счете оно будет произведено на основе комплексного графика, независимо от того, применяет ли компания метод неограниченной загрузки или более сложную процедуру ограниченной загрузки. Если метод ограниченной загрузки обладает такой незначительной практической ценностью, почему же разрабатывали программы ЭВМ для его применения и почему многие компании стремятся его использовать? Почему некоторые компании применили указанный метод, получая, как правило, неудовлетворительные результаты? Чтобы понять причины, следует иметь в виду, что применение ЭВМ только начинается. Осуществить вручную расчет ограниченной загрузки для завода со сложной структурой невозможно. ЭВМ сделала такой расчет возможным. Как говорилось выше, на основе ручной системы большинство компаний не могло эффективно планировать очередность работ. Когда появились ЭВМ, были разработаны методы, не учитывавшие прошлый опыт. До последнего времени почти не осознавали взаимосвязь между комплексным графиком, с одной стороны, и ППМ, планированием мощностей и т. д. — с другой. Представим себе типичный завод. Вероятнее всего, на нем применяют систему с точкой заказа для деталей с зависимым спросом или же систему ППМ, но комплексный график должным образом не используют. В любом случае результат тот же: большое количество «просроченных» заказов, которые фактически не нужны (подтверждение этому мы видим в расчете загрузки оборудования на Рис. 11). Столкнувшись с такой проблемой и не понимая, что все дело в системе планирования очередности, практик легко поддается обманчивой логике ограниченной загрузки. Он пытается скорректировать сроки заказов, исходя из фактически имеющихся мощностей, и тем самым избавиться от отставания. Но разумеется, это ему не удается. Он изменит сроки заказов и увидит, что должен скорректировать комплексный график. Значительно более простой метод планирования потребности в производственных мощностях подсказал бы ему такое же решение. Следовательно, метод ограниченной загрузки применим в немногих ситуациях, хотя и обладает большой притягательной силой по следующим причинам: 1. Это кажущийся очевидным путь корректировки просроченных заказов. На деле же сроки большинства таких заказов, если они не могут быть наверстаны, следует корректировать на основе комплексного графика. 2. Указанный метод сложен. Мы живем, можно сказать, в век наивной усложненности, когда многие предпочитают более замысловатые методы независимо от того, приносят ли они лучшие результаты. Усложненность обходится дорого. Она требует времени на программирование, машинного времени и, что еще важнее, понимания со стороны пользователя. Специалисты часто полагают, что сложность «хороша» и ничего не стоит. Управляющие же считают, что каждое добавочное усложнение затрудняет понимание системы пользователем, и требуют, чтобы оно было оправдано с точки зрения результатов. 3. Он рассматривался в качестве очевидной альтернативы неограниченной загрузке, а последний метод явно нереалистичен. Метод ограниченной загрузки может работать применительно к отдельному производственному участку, особенно начальному в технологической цепочке. Важно отметить, что те немногие компании, которые применили этот метод и считают его эффективным, относятся обычно к одной из двух категорий: 1. Они изготовляют однодетальное изделие, следовательно, очередность может рассматриваться самостоятельно. 2. Они изготовляют многодетальное изделие, но не располагают функционирующей формальной системой планирования очередности. (Кстати, если формальный график все еще не имеет здесь силы, зачем же улучшать его с помощью метода ограниченной загрузки?) Как правило, такие компании фактически применяют ограниченную загрузку для того, чтобы назначать сроки поставки потребителям; они не понимают, как использовать комплексный график для определения степени обеспеченности материалами и оборудованием. Ограниченная загрузка — это весьма сложный метод решения той же проблемы, которую можно решить проще с помощью хорошо разработанного комплексного графика. Подлинные возможности метода конечной загрузки определить нетрудно, и это вовсе не дело вкуса. С помощью этого метода пересчитывают очередность работ, исходя из наличных мощностей. Затем получают задания для участков. Если таким заданиям удается следовать неукоснительно, не прибегая к неформальной системе, можно сказать, что система работает. В недавно появившихся публикациях по вопросу ограниченной загрузки этот метод именуют планированием выдачи заказов. Это, по-видимому, более точный термин, помогающий более реалистично оценить, чего именно можно достичь применением метода ограниченной загрузки. А этим методом просто устанавливается надлежащая очередность прохождения заказов в графике — таким образом, чтобы избежать ожидаемых в будущем узких мест. И еще одно замечание: даже если ограниченная загрузка иногда и может функционировать эффективно, обоснованное планирование очередности и мощности следует, очевидно, внедрять в первую очередь. Одна из серьезнейших помех этому заключается в том, что на практике работники, призванные решать фундаментальные проблемы, не могут взяться за них, так как околдованы волшебными чарами ЭВМ. Итак, ни один из классических подходов к загрузке не был достаточно эффективен. А так как эффективно функционирующие системы планирования очередности работ появились лишь недавно, трудно было рассчитывать на разработку практичной системы планирования мощностей. Попытки эффективно планировать мощности не удавались в большинстве компаний, поэтому до последнего времени трудно было оценить такие системы и понять их преимущества и недостатки. За последние несколько лет, когда увеличилось число промышленных компаний, успешно применяющих ЭВМ, и существенно улучшился обмен опытом между ними, были разработаны значительно более эффективные и, как это ни странно, менее замысловатые методы. Планирование потребности в производственных мощностях весьма схоже с тем, что некогда называли неограниченной загрузкой. Но на практике это куда более мощный метод. § 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ В связи с тем что формальная система планирования очередности в большинстве компаний не функционировала, трудно было рассчитывать на достаточно эффективную систему планирования мощностей. Многие работники в большинстве компаний попросту не придавали большого значения расчетам загрузки оборудования. Но так или иначе они вынуждены были планировать мощности. Они должны были уметь реагировать на увеличение спроса. Они должны были знать о необходимости увеличения парка машин и численности работников. Для этого, естественно, им нужна была неформальная система планирования мощностей. Обычно она основывалась на визуальной оценке фронта работ. Если мастер и его подручные не видели перед собой работу, они боялись расширять мощности; при значительном сокращении видимого запаса даже операторы, занятые на оборудовании, реагировали на это снижением темпа работы. В результате реакция на расширение деловой активности была мучительно медленной. Сперва система регулирования запасов должна была выдать заказ на материалы. Затем следовало создать запас на каждом производственном участке. Затем по мере постепенного наращивания мощностей все приходило в движение. Визуально наблюдаемый запас и в наши дни олицетворяет собой во многих компаниях неформальную систему планирования мощностей, а это медленный, неэффективный и трудоемкий способ реагировать на необходимость изменения производственных мощностей. Одним из результатов такого подхода является то, что иногда в шутку называют галопирующим запасом. Видимый запас накапливается на каждом участке. Наконец, чтобы избавиться от него, расширяют мощности (а так как к этому заранее не подготовились, то обычно это достигается при помощи сверхурочных работ или другим дорогостоящим путем). Затем запас невыполненной работы перемещается дальше по технологической цепочке, пока его не ликвидируют. Если избыточный запас не рассасывается слишком долго, то вносят постоянные изменения в мощности путем найма и обучения рабочих или передачи работы на сторону. Некоторые компании рассчитывали загрузку оборудования вручную, но это довольно трудоемкая работа, а так как система планирования очередности не функционировала должным образом, расчеты загрузки не содержали очень ценной информации. Обычно имелось множество просроченных заказов, которые небыли скорректированы и фактически не требовались, а лишь завышали данные о требуемой загрузке оборудования. Интересно отметить, что даже с появлением ЭВМ основная идея расчета загрузки оборудования не претерпела изменений. Общепринятый подход сводился к тому, что система регулирования запасов выдавала заказы, а затем суммировала их, чтобы установить, насколько завод отстает. В публикациях по управлению производством и запасами термин «планирование мощностей» практически отсутствовал до конца 60-х годов, когда он появился в некоторых учебниках и литературе по ЭВМ. (Любопытно, что метод ограниченной загрузки обычно рассматривали под рубрикой «планирование мощностей». Однако указанный метод лишь подгоняет заказы под существующую мощность, поэтому его едва ли можно относить к методам планирования мощностей.) Позднее, когда термин «планирование мощностей» вошел в обиход, он по-прежнему сеял неразбериху среди практиков. Многие из них, мыслившие категориями организации производства, рассматривали планирование мощностей как способ определения текущего наличия рабочей силы и оборудования. Конечно, важно знать, каковы возможности оборудования и потенциал завода, но такую информацию получить не очень трудно. (Некоторые простые способы получения такой информации рассматриваются в следующей главе.) Но прежде чем определять обеспеченность, важно выяснить потребность в мощностях — какая требуется мощность. Метод планирования потребности в производственных мощностях почти не отличается от старой идеи неограниченной загрузки, но применяется он совершенно иначе. При планировании потребности «план» не основан на накопленных заказах; при этом методе исходят из прогноза потребности в производственных мощностях, основанной не только на оформленных, но и на планируемых заказах, вытекающих из плана потребности в материалах или из интервальной системы с точкой заказа. Практики возражали против неограниченной загрузки, так как этот метод игнорировал размеры наличных мощностей и тем самым, как правило, приводил к перегрузке. При методе планирования потребности разрабатывают предварительный план, который показывает, какие требуются мощности. Его сопоставляют с наличной мощностью, чтобы выяснить, выполним ли комплексный график. Если требуемых мощностей не хватает, ЭВМ анализирует детальный план потребности в мощностях, показывающий отдельные оформленные и планируемые заказы, из которых складывается потребность в мощностях на данный период. Как и при любом «нормальном распределении», большая часть потребности приходится, по-видимому, на немногие детали. Эти детали прослеживают через систему ППМ вплоть до комплексного графика, как это описано в § 2, с целью определить, о каких позициях идет речь. После этого можно скорректировать комплексный график и осуществить еще один прогон нового ППМ и плана потребности в мощностях. Загрузка должна быть выравнена хотя бы приблизительно, и такое примерное выравнивание загрузки должно производиться через комплексный график. Случайные колебания потребности в мощностях в отдельные недели возможны даже после примерного выравнивания загрузки. Типичный план потребности может выглядеть так, как это показано на Рис. 13. Средняя недельная потребность за 10 недель составляет 270 часов, однако колебания весьма значительны. Плановику важно выяснить, действительно ли существенны колебания по неделям. Это накопленные часы, которые основаны на запланированных сроках, установленных для операций по оформленным и планируемым заказам. Сроки по планируемым заказам, учтенным системой ППМ, установлены с помощью ЭВМ, и план потребности в производственных мощностях отражает накопленные часы, сроки, соответствующие установленным графиком. Неделя Часы Неделя Часы 1 284 6 286 2 61 7 50 3 321 8 147 4 139 9 695 5 531 10 176 Рис. 13. Потребность в мощностях Следовательно, эти с виду существенные колебания потребности — результат нескольких допущений, в частности, предположения, что работы будут идти по графику, а сами графики точны и аккуратны. В действительности эти графики носят весьма ориентировочный характер, в них содержатся «допуски», а работы редко идут по намеченному расписанию. В системе календарного планирования машиностроительного завода предусматриваются резервы, и они должны быть. Следовательно, даже значительные колебания (см. Рис. 13), возможно, не так уж страшны; представляется, однако, целесообразным проверить загрузку в неделю 9, чтобы уточнить, действительно ли речь идет о какой-то чрезвычайной потребности или о случайном факте. Важно знать, что потребность в мощностях на ближайшие десять недель в среднем равна 270 часам. На практике ни на одном заводе выпуск не колеблется так сильно — с 284 часов в одну неделю до 61 часа в следующую, но завод, способный поддерживать выпуск на требуемом среднем уровне — 270 часов в неделю, — как правило, не будет испытывать серьезных проблем в поставке продукции потребителям. Управление производственными мощностями На Рис. 9 показана взаимосвязь между четырьмя важнейшими функциями управления производством и запасами. Комплексный график приводит в движение систему планирования очередности, которая в свою очередь питает информацией систему планирования мощностей. В большинстве компаний для планирования очередности, как правило, применяют ППМ или систему с интервальной точкой заказа. Затем на основе оформленных и планируемых заказов разрабатывают план потребности в производственных мощностях. Но до того, как ППМ начнет выдавать заказы, необходимо сопоставить комплексный график с мощностями. Достаточна она или нет? Если да, то на основе плана потребности устанавливают темп производства, а для регулирования мощностей применяют какой-либо специальный метод наподобие регулирования запуска — выпуска (§ 7). Для регулирования конкретной очередности используют затем задания производственным участкам, а по покупным материалам — напоминания поставщикам. Но прежде чем система начнет функционировать, она сначала должна помочь руководству компании уяснить себе, какие мощности требуются для выполнения комплексного графика и с какими альтернативами оно столкнется. Взаимосвязь между комплексным графиком и планированием мощностей рассмотрена в § 4, но она настолько важна, что целесообразно подчеркнуть ее еще раз. Если потребность превышает наличные мощности, фактически имеется лишь такая альтернатива: наращивать мощности или скорректировать комплексный график. Вот здесь-то руководству компании и предстоит принять серьезные решения, и их нельзя доверить ЭВМ. Никто, разумеется, не возложит на ЭВМ решение вопроса о том, какой потребитель будет ущемлен, работать ли сверхурочно, передавать ли работу на сторону, переходить ли на более дорогостоящие операции, когда, например, перегружены машины с числовым управлением. Достоинство системы такого рода не в том, что она принимает решения за руководство, а в том, что она четко показывает альтернативы, для того чтобы руководство компании могло принять решение. Проблема управления мощностями — это в значительно меньшей степени техническая, чем управленческая, проблема. ЭВМ позволяет иметь такую информацию, которая дает возможность коренным образом усовершенствовать управление фирмой. Многие руководители фирм приветствуют возможность своевременно выявлять проблемы и альтернативные способы их решения. Они не упустят возможность решать эти проблемы на рациональной основе и лучше распорядиться производственной мощностью предприятия. Немногим будет трудно научиться управлять фирмой «с помощью чисел», хотя от привычки к штурмовщине нелегко отказаться. Ценность методов, применение которых стало возможным благодаря ЭВМ, зависит от способности руководства компании научиться их эффективно использовать. Эти методы не панацея, но они могут обеспечить информацией, которая позволит руководству вести дело так, чтобы избегать осложнений, вместо того чтобы выпутываться из них. Использование плана производства для оценки альтернатив Одним из наиболее распространенных методов примерного расчета мощности является план производства (§ 4). Другой пример показан на Рис. 14 Приведенный план производства предусматривает накопление запаса в преддверии сезонного пика продаж и закрытия предприятия в июле. Обратите внимание на то, что план производства затем используется для еженедельного контроля фактических продаж, производства и результирующих запасов. Такой план производства, в сущности, представляет собой ориентировочный план потребности в мощностях. Он определяет общий требуемый уровень производства. Он не содержит, однако, детальной информации в разрезе производственных участков. Вместо этого он обычно задает темп сборки, но даже такая информация во многих компаниях должна быть более детальной. Следовательно, план производства определяет уровень, который найдет отражение в комплексном графике. Темп, заданный планом производства, может определить уровень, предусмотренный комплексным графиком для группы изделий. В совокупности отдельные наименования в комплексном графике должны дать планируемый уровень производства. План производства может служить эффективным инструментом даже в наши дни. Он не подходит для детального планирования мощностей, но может оказаться особенно полезным для оценки различных подходов к удовлетворению сезонного спроса. Обеспечение ритмичности производства при наличии сезонных колебаний спроса требует предварительного накопления запаса. Ритмичный выпуск не только позволяет снизить прямые и косвенные издержки, связанные с колебаниями уровня производства, но и требует меньших производственных мощностей. Для удовлетворения сезонного спроса руководство компании должно предусмотреть альтернативные планы производства, чтобы иметь возможность выбора. Рис. 14. Квартальный план производства Может оказаться целесообразным сделать примерный расчет потребности в оборудовании для важнейших производственных участков, а также расчет изменения мощностей по каждому из вариантов плана. Такой расчет можно затем сопоставить с требуемыми вложениями в запасы, что облегчит руководству принятие решений в условиях «грубого» расчета потребности в производственных мощностях. Различие между очередностью и мощностью Решая проблему, важно ее правильно определить. К управлению производством и запасами относятся две главные проблемы: очередность и мощность. На деле производственники часто не умеют правильно определить, какая проблема их мучает. Когда растет спрос, начинают расширять выпуск продукции, растут невыполненные заказы, и почти неизбежно кто-то отреагирует на это увеличением числа диспетчеров. Но последние не работают у станка, они ничего не производят; большую часть времени они занимаются очередностью работ. Спора нет, когда оборудования не хватает, проблемы очередности приобретают все большую остроту. Но проблему мощности нельзя решить, занимаясь проблемой очередности. Рис. 15. Неправильное функционирование формальной системы планирования очередности И наоборот, то, что выглядит как проблема мощностей, нередко представляет собой проблему очередности. Вице-президент по вопросам производства «Фонсуорт компани» был вне себя. На протяжении последних трех лет компания выпускала те же четыре базисные модели станков. Объем продаж в текущем году по сравнению с предшествующим не увеличился, а, так как продукция оставалась без изменений, состав деталей не изменялся. Но в текущем году возникли серьезные проблемы с деталями для винторезного станка. Большинство случаев нехватки деталей на сборке было связано именно с этим станком. Отделение винторезных станков работало сверхурочно, отдавало работу на сторону, но положение не улучшалось. Вицепрезидент был особенно обескуражен, когда узнал, что общие нормативные затраты времени на детали для винторезных станков в текущем году превысили прошлогодний показатель. Анализ показал, что произошла интересная вещь. Выпуск винторезных станков сократился из-за эпидемии гриппа. Начальник производства немедленно установил, что сроки выполнения заказов на заводе удлиняются. Поэтому он удлинил плановые сроки исполнения. Если раньше он планировал на изготовление детали четыре недели, то теперь шесть недель. В результате возрастал объем запуска в производство. Это приводило к увеличению объема невыполненных заказов, а следовательно — срока исполнения, на что начальник производства еще раз реагировал удлинением плановых сроков исполнения. Вскоре общий срок был доведен до 12 недель, образовался значительный объем невыполненных заказов и потребовалась огромная работа по диспетчеризации с целью продвижения нужных работ в цехе. Затем стало повторяться еще одно опасное явление. Начальник производства не располагал эффективной системой ППМ. Фактически для деталей с зависимым спросом применяли систему с точкой заказа (серьезная ошибка!). Поэтому он не мог постоянно уточнять очередность работ. (Более того, при такой системе очередность была неверной уже в день выдачи заказа.) На Рис. 15 показано, что происходит, когда формальная система планирования очередности не функционирует должным образом. В результате возникает система, которая как бы говорит: «Сделайте это в указанный мною срок, если я не говорю вам, что работа нужна раньше». Такая система работает в режиме ускорения, но не торможения. Возьмем деталь, для изготовления, которой указан срок 12 недель. Весьма маловероятно, чтобы она действительно понадобилась через 12 недель. Если она требуется раньше, диспетчер об этом узнает. Если она понадобится позже (а при системе с точкой заказа это весьма вероятно), то по истечении 12 недель заказ будет числиться просроченным! А так как ненужные заказы не корректировались, отчет о загрузке оборудования в компании «Фонсуорт» показывал все возрастающий объем невыполненных заказов, а следовательно, наличие серьезной нехватки мощности, тогда как на деле проблема заключалась в планировании очередности работ! Для того чтобы правильно определить возникшую проблему, необходимо проводить различие между очередностью работ и планированием производственных мощностей. Традиционные подходы к управлению производством и запасами грешат смешением названных проблем. Спросите у мастера цеха, что ему необходимо для того, чтобы лучше планировать будущую потребность в оборудовании, и он обязательно ответит: «Покажите мне заказы». К сожалению, чем отдаленнее срок, на который выдаются заказы, тем менее достоверна очередность работ. Фактически мастеру следовало потребовать прогноз потребности в мощностях. Планирование потребности в мощностях дает хорошие результаты и в тех случаях, когда прогноз выдачи плановых заказов на будущее не очень точен с точки зрения очередности работ. Но он достаточно точен, если его применять для прогноза действительно необходимого количества машино-часов в разрезе производственных участков и периодов времени. Планирование мощностей в большинстве компаний основано на том или ином прогнозе. По мере удлинения прогнозируемого периода точность прогноза снижается. Прогнозы мощности, по определению, должны разрабатываться на достаточно отдаленный период, для того чтобы было время принять необходимые меры. Следовательно, прогноз мощностей, выраженный в машино-часах — групповой прогноз, — окажется более точным по сравнению с подробным графиком прохождения заказов. Учет загрузки оборудования — интересный подход, основанный на анализе портфеля заказов. Во время депрессии 30-х годов это, пожалуй, был разумный подход. В то время не было недостатка в рабочей силе, а времени на приспособление производственных мощностей было мало. Метод загрузки оборудования был пригоден, по-видимому, и во время второй мировой войны и последовавшей за ней корейской войны, когда портфеля невыполненных заказов было достаточно на продолжительный период. В наши дни рынок, как правило, не потерпит длительных сроков выполнения заказов, которые складываются в том случае, когда для планирования мощностей используют невыполненные заказы. Рынок труда также значительно отличается от того, что было в годы депрессии. Чтобы заполучить хороших работников, требуется время. Их обучение требует времени. Компания, о которой известно, что она беспорядочно нанимает и увольняет людей, как правило, не сумеет заполучить лучших работников. Хорошие работники просто не захотят работать в компании, которая не гарантирует им надежного места. Сокращение заказов и более длительные сроки приспособления производственной мощности к требованиям рынка обусловили необходимость внедрения новых подходов, подобно планированию потребности, взамен «загрузочных» методов, которые и в прошлом не функционировали достаточно удовлетворительно в большинстве систем управления производством и запасами. Потребовались также новые методы регулирования мощностей, которые раньше практически не существовали. ГЛАВА IV. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ § 7. РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАПУСКА — ВЫПУСКА Недостающий элемент: регулирование выпуска Система регулирования, будь то электронная, гидравлическая или информационная, должна включать четыре основных элемента: 1. Реальный план, или «норма». 2. Обратная связь, сигнализирующая о ходе выполнения плана. 3. Допуск — резкая система регулирования со слишком быстрой реакцией нежелательна. 4. Корректирующее воздействие. Интересно взглянуть на расчет загрузки оборудования, показанный на Рис. 11. Где здесь план? Ни одного мастера нельзя, конечно, обязать выпускать продукцию в скачкообразном темпе, который вытекает из приведенного расчета загрузки. Где обратная связь? Расчет показывает, какова недельная пропускная способность и каков выпуск за неделю. Но насколько это характеризует работу? Для того чтобы на мастера можно было возложить ответственность, необходимо иметь возможность составить ритмичный и реальный план выпуска продукции. Следует также знать, каков фактический выпуск за несколько недель. Выполняется ли план? Выпуск за неделю не показателен, не очень-то важно знать также, какова «теоретическая мощность» производственного участка. На Рис. 16 показан отчет о выпуске, полученный на основе плана потребности, который приведен на Рис. 13. Отчет о выпуске показывает плановый темп выпуска, равный 270 часам в неделю (средний темп за 10недельный период). Потребность в мощности усреднена, исходя из того что работа едва ли будет поступать в случайном темпе, вытекающем из плана потребности; а если она будет так поступать, выпуск производственных участков будет достаточно ритмичным, так как количество рабочих довольно устойчиво. Прежде чем составлять отчет, необходимо прийти к согласию, что 270 часов в неделю — практически достижимая цифра. Отчет о выпуске нереален, если к такому согласию не пришли на стадии планирования. Отчет можно составлять лишь после того, как производственники проделали цикл, показанный на Рис. 9, и согласились, что требуемая мощность достижима. План Факт Отклонение Неделя 1 2 3 4 5 270 270 270 270 270 250 220 190 -20 -70 -150 Рис. 16. Отчет о выпуске Многих практиков проблема определения наличной мощности ставит в тупик. На самом деле определить ее сравнительно просто. Это может быть сделано методом исключения. План потребности показывает необходимую мощность. Практически на каждом заводе имеются расчеты производительности, в которых показаны нормативные затраты времени на выпуск за день, неделю, месяц. Нетрудно получить такую информацию — если ее нет — по производственным участкам, а это покажет фактически имеющуюся на сегодняшний день мощность. Цифры в плане потребности, как правило, не будут намного выше этой фактической мощности для многих участков. А там, где они выше, целесообразно проанализировать, какова потенциальная мощность данного участка. Практику важно понять, что планирование и регулирование мощностей не начинают с детального анализа мощности по всем производственным участкам, если можно получить данные о фактическом выпуске в такой удобной форме. Он должен также осознать, что «теоретическая мощность», скорректированная с помощью «коэффициента эффективности», обычно не учитывает прогулы и другие факты реальной жизни. Путем сопоставления фактического выпуска с нормативными затратами времени можно регулировать мощности проще и эффективнее. Отчет о выпуске действительно служит целям регулирования. Он показывает план, обратную связь, а также суммарное отклонение «факта» от «плана». Это позволяет установить допуск. Если, к примеру, принято решение о том, что не допускаются отклонения от плана, превышающие выпуск за половину недели, то в случае, показанном на Рис. 16, в неделю 3 необходимо ввести сверхурочные, добавить людей или предпринять другие меры, чтобы реализовать корректирующее воздействие по ликвидации отставания от плана. Многое говорит в пользу своевременного установления «нормы» и «допуска». На многих производственных совещаниях без конца спорят о том, следует ли предпринимать корректирующие меры, тогда как следует обсуждать, какие меры необходимы. Когда план и допуски установлены заблаговременно, производственные совещания проходят куда более спокойно. В управлении промышленной компанией, как и в любой другой игре, хорошо заранее, до начала игры, установить правила. Проблема регулирования мощностей нигде в классических работах по управлению производством и запасами не рассматривается. Как и любая другая проблема, она не видна достаточно отчетливо, если не дать ей надлежащего определения. Планирование и регулирование очередности, планирование и регулирование мощностей — вот четыре основные функции управления производством и запасами. Однако регулирование мощностей — одна из важнейших функций — не получило четкого определения. Расчет загрузки оборудования определенно нельзя считать методом действительного регулирования мощностей. Отчет о регулировании выпуска может служить таким методом. Но существует еще лучший подход — регулирование запуска — выпуска. Регулирование запуска — выпуска На Рис. 17 показан отчет о регулировании запуска — выпуска, В то время как планируемый запуск в производство по данному участку равен 270 часам в неделю, планируемый выпуск для первых трех недель составляет по 300 часов, так как имеются невыполненные работы на 90 часов сверх желательного уровня незавершенного производства. Обратите внимание, что темп запуска весьма близок к норме. Выпуск ненамного ниже запланированного темпа, и похоже, что задел будет снижен до желаемого уровня — несколько позже, чем первоначально планировали. Произв. участок 0138 (данные в нормочасах) Неоформленные заказы 0 Оформленные заказы* 90 Окончание недели Плановый запуск Фактический запуск Нарастающее отклонение 505 270 270 512 270 265 -5 519 270 270 -5 526 270 Плановый выпуск 300 300 300 270 Фактический выпуск 305 260 280 Нарастающее отклонение +5 -35 -55 * Сверх желательного уровня невыполненных заказов (нормальной очереди) на участке в начале выполнения плана Рис. 17. Отчет о запуске — выпуске (А) На Рис. 18 показан отчет о запуске — выпуске для участка типа термической обработки. Если сначала взглянуть на нижнюю половину отчета с данными о выпуске, то можно заметить, что он намного ниже плана. На первый взгляд существует серьезная проблема пропускной способности этого участка. Но если обратить внимание на план запуска, то становится очевидным наличие серьезной проблемы пропускной способности — во всяком случае, в настоящий момент — одного из участков, питающих этот участок. Приведенная форма отчета о запуске — выпуске позволяет руководителю производства справиться с проблемой, которая всегда вызывала трудности: прежде чем заставлять мастера увеличить пропускную способность, удостовериться, что работа действительно подана на участок. Отчет на Рис. 18 недвусмысленно свидетельствует, что у мастера, ответственного за участок 0162, проблемы не существует. Один из мастеров, ответственных за участок — или участки, — питающий данный участок, должен сосредоточить внимание на узком месте, чтобы производство снова пришло в движение. Произв. участок 0162 (данные в нормочасах) Окончание недели Плановый запуск Фактический запуск Нарастающее отклонение 505 210 110 -100 512 210 150 -160 519 210 140 -230 526 \ 210 130 -310 Плановый выпуск Фактический выпуск Нарастающее отклонение 210 140 -70 210 120 -160 210 160 -210 210 120 -300 Рис. 18. Отчет о запуске — выпуске (В) Обратите внимание на существенные различия между подходом, основанным на запуске — выпуске, и подходом, основанным на расчете загрузки. В отчете о загрузке оцениваются невыполненные заказы, в отчете о запуске — выпуске показан поток работ на производственный участок и с него. Отчет о запуске — выпуске основан на плане потребности в производственной мощности, в котором учтены планируемые заказы на сравнительно отдаленную перспективу, обычно на несколько месяцев, поэтому он обеспечивает мастеру значительно более широкое поле для маневра и более надежную информацию для принятия экономически обоснованных решений об изменении мощности. Отчет о запуске— выпуске призван служить целям регулирования на основе реального, достижимого плана, с которым можно сопоставлять фактические результаты. Он показывает также обратную связь и отклонения от плана. Можно ввести допуск, позволяющий определить, когда система вышла из-под контроля. Составить отчет о запуске — выпуске довольно просто. Плановый запуск для любого рабочего участка включает оформленные заказы, которые еще не приняты в работу, плюс невыполненные «спланированные» заказы. Плановый выпуск равен плановому запуску, скорректированному на желательное изменение уровня заказов на рабочем участке. Легче всего установить фактический выпуск. Это просто нормативные часы по выполненной работе. Такие данные имеются почти всегда. Иногда их необходимо перегруппировать по участкам, но сделать это достаточно просто. Данные о фактическом запуске не всегда имеются в готовом виде. Это объем работы, поданной на участок, в нормо-часах, а такой информацией большинство компаний не располагает. Тем не менее ее не так уж трудно получить, а такой способ контроля запуска может дать исключительно ценную информацию для управления производством и запасами. Обратите внимание на то, что темп запуска фактически можно «регулировать» только на стартовом производственном участке. Служба управления производством и запасами подает работу на этот участок, и в известной мере она обычно в состоянии увеличивать или снижать здесь темп запуска. На последующих участках технологической цепи темп подачи на данный участок «регулируется» путем изменения темпов выпуска на питающих его участках. Регулирование запуска — выпуска представляет собой в основном способ регулирования мощности. Объем невыполненных заказов на данном рабочем участке можно сократить, либо уменьшив запуск, либо увеличив выпуск. Но снижение запуска скоро приводит к срыву комплексного графика. Упор следует делать на обеспечение выпуска, который требуется для выполнения плана; если необходимо, можно уменьшить запуск путем корректировки комплексного графика. Регулирование сроков выполнения заказов Прежде чем переходить к принципам регулирования сроков исполнения, целесообразно остановиться на основных терминах. Срок исполнения можно определить как время, которое проходит с момента, когда определена потребность в материале и он заказан, до момента, когда материал готов к использованию. Время выполнения заказа может включать все элементы подготовки заказа, например подготовку информации для ввода в ЭВМ, ожидание накопления информации для обработки на ЭВМ, проверку наличия кредита, конструирование и т. д. Нередко имеются хорошие возможности для сокращения подготовки заказа. Среди прочих элементов цикла выполнения заказа, которые могут оказаться чрезмерно растянутыми, можно назвать календарное планирование производства. Сказанное особенно характерно для заводов, работающих по заказам, где предпочитают иметь постоянный портфель заказов. Это и понятно, так как поступление заказов носит случайный характер и предсказать его на каждую неделю невозможно. Большинство компаний, однако, не оценивает входящий поток и не знает его закономерностей, поэтому они обычно имеют чрезмерный портфель заказов, чтобы гарантировать себя от случайностей. Пример применения основных принципов регулирования срока выполнения заказов в ситуациях такого рода приводится ниже. Из чего же складывается срок выполнения заказа на самом заводе? Фактическое время выполнения заказа на заводе начинается с момента получения заказа и заканчивается моментом завершения работы. Оно складывается из нескольких элементов: Время выполнения заказа = время наладки + рабочее время + время перемещения + время ожидания + время пролеживания. Время наладки — в течение которого материал ожидает начала обработки, пока на оборудовании устанавливают необходимую оснастку. Рабочее время — в течение которого производится обработка материала. Время перемещения — в течение которого материал находится в процессе движения. На большинстве предприятий единичного и мелкосерийного производства в течение этого времени материал фактически находится на вилках вилочного погрузчика. Время ожидания было выделено из времени пролеживания, чтобы его можно было связать с временем перемещения, так как на многих предприятиях диспетчерская работа организована недостаточно хорошо и водители вилочных погрузчиков обычно начинают перемещать груз с опозданием. На некоторых заводах операторы погрузчиков «подчищают» каждый цех раз в день. Это может означать среднее время ожидания, равное половине суток, и если в последовательности операций материал перемещается 10 раз, то суммарное время ожидания составит 5 суток. Время пролеживания — в течение которого материал ожидает обработки, так как оборудование занято. Фактическое время почти всегда намного превышает время наладки и обработки. Трудно предположить, чтобы в большинстве компаний время движения — пребывания на вилках погрузчика — было сколько-нибудь значительным. Значительное время может занимать ожидание перемещения. На деле же большую часть времени выполнения работы занимает время пролеживания. Чтобы убедиться в этом, достаточно в любой компании проделать простой опыт. Возьмите образчики из завершенных работ, определите дату начала работы и рабочее время в первом цехе (считая только рабочие смены в течение недели). Если, к примеру, работа А находилась в цехе 1 неделю, это равно 40 часам рабочего времени. Если на наладку и обработку ушло по два часа, то доля обоих элементов составляет 10%. Анализ, проводимый в промышленных компаниях, показывает, что в средней компании действительное время обработки равно 10% или еще меньше. Как это может быть? Напрашивается вывод, что время пролеживания вышло из-под контроля. И это действительно так. В большинстве промышленных компаний есть масса доказательств того, что имеется такой большой запас, который компания только может выдержать. Избыточные запасы на заводе видны повсюду, и для обычной промышленной компании, по-видимому, справедлив следующий вариант закона Паркинсона: «Незавершенное производство обычно имеет тенденцию к росту, заполняя всю свободную площадь». Какой мастер не испытывал нехватки места? На каком заводе периодически не ощущается нехватка тележек, поддонов и ящиков? На каком заводе есть свободное место в цехах? Обычно на любом заводе полуобработанные материалы нагромождены повсюду, причем более старые заказы лежат ближе к стене и работать можно с более поздними. В результате действия системы «последним пришел — первым обработан» страдает обслуживание потребителей продукции, несмотря на высокий уровень запасов и большие усилия диспетчерской службы. На большинстве заводов даже небольшая заминка в обеспечении оборудованием ведет к накоплению задела, а по мере его увеличения диспетчеризация принимает лихорадочный характер. Заделы, разумеется, представляют собой серьезную проблему, и они могут чрезмерно возрасти в результате либо неудовлетворительного регулирования выпуска, либо неудовлетворительного регулирования запуска в производство. Проблемы и методы регулирования выпуска (иначе говоря, мощности) рассматривались выше. Заслуживает внимания также одна из проблем регулирования запуска — раздувание сроков выполнения работ. В примере, рассмотренном в предыдущей главе, говорилось о компании, которая раздула сроки выполнения заказов и в результате неудовлетворительной системы планирования очередности столкнулась с искусственной проблемой нехватки мощности. Такое раздувание сроков выполнения не так уж редко. Возьмем, например, компанию, которая планирует срок изготовления изделия, равный 6 неделям. Когда спрос растет, на завод подают больше работы, чем он выполняет. Возрастают заделы, и в результате срок выполнения увеличивается до 8 недель. Заводскому персоналу неизменно кажется, что если только немного увеличить срок выполнения заказов, то завершить работу в срок не составит никакого труда. В качестве основания для увеличения срока выполнения заказов на 2 недели они указывают, что многие работы завершаются на 2 недели позже даты, установленной планом. Если «факты» показывают, что время выполнения заказа действительно ближе к 8 неделям, то производственники считают, что из указанного срока и необходимо исходить при планировании запасов. При любой системе управления запасами заказы зависят от времени их выполнения. При системе с точкой заказа пытаются предсказать спрос на период выполнения заказа плюс некоторый страховой запас. При системе ППМ пытаются определить, когда снизится запас, а затем, с учетом срока выполнения, — когда следует оформить заказ. Следовательно, обе основные системы управления запасами тесно связаны со сроками выполнения заказов. Но вся ирония заключается в том, что по мере увеличения планового срока выполнения заказов их оформляют раньше, что ведет к накоплению невыполненных заказов на заводе. Увеличение планового срока выполнения заказов с 6 до 8 недель, как указывалось выше, немедленно приведет к приросту объема работ, соответствующему 2-недельной загрузке завода, к увеличению заделов, а следовательно, времени выполнения работ. Если фактическое время соответствует этому новому сроку, то он будет дольше обычного. Если же запасы планируются в соответствии с новым сроком выполнения работ, то заказы поступают еще раньше, что снова приводит к увеличению заделов и сроков выполнения заказов. Следовательно, это одно из наиболее опасных и распространенных заблуждений, тем не менее во многих компаниях разработаны сложные машинные программы усреднения фактических сроков выполнения работ для их использования в системах планирования. К сожалению, ЭВМ аморальна: ее можно заставить выполнять сомнительную работу быстрее, чем такую работу когда-либо удавалось выполнить вручную. Еще хуже положение, которое складывается во взаимоотношениях поставщиков и покупателей, оно усугубляется тем, что работники снабжения часто не понимают отрицательных последствий длительных сроков выполнения заказов. Некоторые даже толкают поставщиков на то, чтобы они указывали более продолжительные сроки, — в надежде, что такие сроки поставки окажутся более надежными. На деле это случается редко. К сожалению, даже если бы это было так, те, кто планирует оформление заказов (а обычно они отвечают за запасы в компании-покупателе), приходят к выводу, что их способность точно прогнозировать потребность убывает по мере удлинения прогнозируемого периода. Поэтому они предпочитают иметь более высокие страховые запасы и/или чаще корректировать заказы, чтобы компенсировать ошибки прогноза по мере увеличения поставщиками сроков выполнения заказов. Многие поставщики устанавливают более длительные сроки — в надежде, что это даст им лучшую возможность вовремя отгрузить продукцию. Но и это почти никогда не получается. На деле, когда поставщик называет более длительные сроки поставки, он почти неизменно сталкивается с фактом увеличения числа невыполненных заказов. Если, к примеру, поставщик ранее указал срок выполнения заказа 10 недель, а теперь — 15 недель, то его потребители вынуждены планировать обеспечение потребности на 5 недель вперед по сравнению с прежней системой. В результате потребители вышлют заказы на дополнительные 5 недель, что приведет к увеличению числа невыполненных заказов и срока их выполнения. Если он еще раз удлинит срок, большинство потребителей пришлют дополнительные заказы, пока им это не надоест и они не обратятся к его конкурентам. Однако в большинстве отраслей, например на предприятиях, выпускающих в США серый чугун, избыточных мощностей нет. Когда один завод увеличивает срок поставки и покупатели переключаются на конкурентов, последние начинают испытывать недостаток мощностей и увеличивать сроки выполнения заказов. Небольшая нехватка мощностей может легко привести к увеличению сроков поставки до явного абсурда. В упомянутой отрасли сроки поставки составляют 20 — 30 недель, тогда как отливки вполне можно поставлять через 5 рабочих дней. Что же происходит у поставщика после того, как ему наконец удается преодолеть свои затруднения с мощностями? Под огромным нажимом со стороны отдела сбыта объявленный срок выполнения заказов снижается с 30 до 25 недель. Агент по сбыту рад сообщить эту новость отделу снабжения потребителя продукции. Дальше эта новость передается службе производства и запасов. А так как срок поставки сократился, они не торопятся немедленно высылать заказ поставщику. Поток поступающих заказов замедляется. Отдел сбыта в панике и приходит к выводу, что заказы уходят к конкурентам. Отдел сбыта настаивает на дальнейшем снижении срока выполнения заказов. Когда об этом узнает группа регулирования запасов у потребителя, она опять сокращает плановый срок выполнения заказов поставщиком. А это ведет к снижению числа заказов, и поставщик снова сталкивается с фактом сокращения портфеля заказов! Компания, выпускающая подшипники, объявила срок выполнения заказа на одну группу товаров 48 недель, а 12 месяцев спустя она могла гарантировать 3-недельный срок. 3 недели, по-видимому, вполне реальный срок для изготовления подшипника из хранящихся в запасе деталей, но что же произошло с 48-недельным портфелем заказов? Трудно предположить, что компания могла выпустить 52-недельный объем продукции и, кроме того, изготовить достаточно подшипников, чтобы удовлетворить невыполненные заказы за 45 недель. Это равносильно выполнению 97 недельных норм за год. Конечно, после того как компания в свое время раздула срок выполнения заказа до 48 недель (возможно, в связи с незначительным узким местом в мощностях), она проделала цикл постепенного «спуска» сроков. Роль, которую играет раздувание сроков выполнения заказов, до сего времени при исследовании экономических циклов не была тщательно изучена. А роль эта, несомненно, значительна, так как, в частности, увеличение портфеля заказов ведет к росту объема предстоящих работ, ибо по мере прогнозирования потребности на все более отдаленный период прогноз становится все менее точным. Иногда вдруг оказывается, что компании срочно необходимо нечто такое, чего раньше она предвидеть не могла. Когда компания делает соответствующий заказ, поставщик называет чрезмерно длительный срок выполнения, преимущественно по той причине, что он загружен заказами, которые были сделаны очень давно той же компанией или другими потребителями и не были своевременно скорректированы. Описанное явление распространено довольно широко. Обычно те, кто более всего к нему причастен, замечают его последними. Работники производственных подразделений склонны думать, что они помогают себе, добиваясь более длительных сроков выполнения работ. Поставщики склонны думать, что они помогают себе, добиваясь продолжительных сроков поставки. Но на деле получается совершенно иначе, если реакцией на увеличение сроков выполнения являются заказы на более отдаленный период в будущем. Это лишь ведет к росту числа невыполненных заказов и увеличению сроков их выполнения. Следовательно, срок выполнения является функцией портфеля заказов. В типичной промышленной компании можно убедиться, что срок выполнения заказов равен уровню их портфеля. То есть если невыполненные заказы дают работу на 6 недель, то срок выполнения заказов тоже равен 6 неделям. Многие спрашивают: «Какой портфель заказов следует иметь?» Ответ заключается в том, что запас преимущественно имеет целью компенсировать колебания в темпах запуска в производство. Например, одна компания в течение длительного времени учитывала размер запаса для одной операции и установила, что максимально он составлял 125 контейнеров, а минимально — 75. Это означает, что размах колебания составил 50. Вот таким, по сути дела, и должен был быть нормальный запас. Если колебания не измеряются, то люди склонны чрезмерно перестраховываться от них. Срок выполнения заказов—это функция их объема; заделы — преимущественно функция площади для хранения незавершенного производства. В большинстве компаний системы планирования производственных мощностей в основном базируются на визуально наблюдаемом запасе. Мы подробно остановились на сроках прохождения заказа в производстве — весьма важном аспекте сроков выполнения заказов, который значительно лучше поддается регулированию, чем считают в большинстве компаний. Имеются другие, не менее важные аспекты проблемы, особенно в компаниях, работающих по заказам. Большинство таких компаний планирует и регулирует свои мощности на основе невыполненных заказов, применяя определенную систему расчета загрузки оборудования. Для них было бы гораздо более предпочтительным отделить проблемы очередности и планирования мощности и прогнозировать потребность в мощности (даже на основе ожидаемого темпа поступления заказов), чем исходить из невыполненных заказов. Компания, которая производит продукцию почти исключительно по заказам, пришла к выводу, что из 8 недель выполнения заказов 4 занимает календарное планирование и 4 — сам производственный процесс. Изменение темпа поступления заказов показало отсутствие значительных колебаний. Случайные колебания взаимно погашались в течение короткого периода времени. Проанализировав темп поступления заказов, компания получала возможность выявлять тенденцию к повышению или понижению и действительно планировать и регулировать мощность более эффективно, чем на основе большого числа невыполненных заказов. Было также установлено, что, когда необходимо «создать работу» в связи с плохим поступлением заказов, компания может работать на своих, крупных заказчиков, которые заранее сообщили свои календарные планы. В результате компания снизила срок выполнения заказов с 8 до 4 недель. Работники компании пришли к выводу, что если основывать планы на средненедельной плановой загрузке оборудования, вместо того чтобы рассчитывать загрузку в зависимости от портфеля заказов, то можно работать практически без невыполненных заказов. Существенное значение имеет одно обстоятельство: при классическом подходе к регулированию производственного процесса допускается смешение проблем очередности и загрузки мощности. Регулирование запуска — выпуска требует их отдельного рассмотрения, следовательно, не требует наличия большого портфеля заказов и, соответственно, неоправданно длительных сроков выполнения заказов. На Рис. 19 проиллюстрирована идея регулирования запуска — выпуска. Расчетом загрузки оборудования определяется потребность в заказах, а при регулировании запуска — выпуска определяется поток нормативных часов работы оборудования. Проблема портфеля заказов и длительных сроков их выполнения мучает промышленные компании вот уже на протяжении некоторого времени. До того, как благодаря ЭВМ стало возможным применение эффективных методов планирования очередности работ, длительные сроки выполнения заказов порождали многие другие проблемы, которые теперь могут отпасть. Когда невозможно было систематически уточнять очередность, длительные сроки выполнения заказов все чаще порождали неправильную очередность работ. При использовании современных систем планирования и регулирования очередности более длительные сроки выполнения заказов не создают проблем, подобных тем, с которыми столкнулась компания «Фонсуорт» (§ 6). Если бы компания применяла ППМ, очередность уточнялась бы должным образом и не возникло бы искусственного увеличения запасов. Рис. 19. Регулирование запуска — выпуска Сказанное не означает, что регулирование сроков выполнения заказов утратило свое значение. Попрежнему важно иметь небольшие сроки выполнения заказов и — как следствие — небольшое незавершенное производство. Это сокращает вложения в незавершенное производство, затраты на перемещение грузов внутри переполненных цехов и предупреждает преждевременный расход материалов. Несмотря на то что имеется больше возможностей бороться с длительными сроками выполнения заказов, достижение более коротких сроков все еще нередко является одной из важных задач управления производством и запасами. Учиться работать при более коротких сроках выполнения заказов Неформальная система планирования очередности стала нормальной практикой большинства промышленных компаний. Крупные межоперационные заделы ведут к длительным срокам выполнения заказов. Задача снижения размера заделов в высшей степени сложна, так как мастера и операторы-станочники, которые сжились с неформальной системой планирования мощности, обычно до смерти боятся уменьшения фронта работ. Задача приучить станочников не бояться того, что они останутся без работы, если снизился уровень заказов, не носит надуманного характера. Необходимо убедить их в том, что работа будет поступать бесперебойно, или же они замедлят темп работы. Резкое снижение выработки наблюдалось даже в компаниях, практикующих поощрительные доплаты, причем работники почти не теряли в заработке (в чем мог убедиться любой, кто заполнял расчетную книжку). Многие компании пытались бороться с указанным явлением, вывешивая на цеховой доске объявлений при уменьшении внутрицеховых запасов данные о планируемом уровне производства. Другие делают это путем разъяснительной работы и предупреждения работников о том, что по мере внедрения новых графиков будут тщательно анализироваться косвенные доплаты. В некоторых компаниях операторам платят за простой, вызванный отсутствием материалов. Разумеется, когда предусматривается снижение уровня заказов, разъяснительная работа имеет исключительно важное значение. Если ею пренебрегают, это может привести к существенному, хотя нередко и бессознательному снижению выработки. Разъяснительную работу следует начинать с бригадиров. Если их не удаётся убедить, то, скорее всего, никого нельзя будет убедить. Многие мастера боятся, и не без основания, что работа иссякнет. Мастер почти или совершенно не в состоянии контролировать подачу работы в цех. Такой контроль возложен на другие цехи или же на службу управления производством и запасами. Лишь немногие мастера уверены в том, что система регулирования производства обеспечит подачу работы в цех устойчивыми темпами, и обычно они не без основания полагают, что служба управления производством и запасами не несет за это достаточной ответственности. Поэтому мастера считают, что только физическое наличие заказов в цехе гарантирует им спокойное существование12. Руководство компаний в значительной мере усугубляет эту проблему. Один из фундаментальных принципов управления заключается в том, что надо оценивать выполнение работником тех функций, которые он способен контролировать. Мастер сознает, что его работу оценивают по простоям, обусловленным дефицитом материалов. Если рабочий простаивает, на мастера оказывают большой нажим, чтобы он избавился от такого работника. С другой стороны, служба управления производством и запасами считает себя ответственной за то, чтобы продукция покидала цеха в соответствии с календарным планом. Было бы разумнее возложить ответственность за соблюдение календарных планов на мастера, а ответственность за бесперебойную и ритмичную подачу работы в цеха — на службу управления производством и запасами. Формальная система планирования и регулирования производственных мощностей во многих компаниях 12 Эти наблюдения, кроме того, что они схватывают общую закономерность психологического характера, главным образом отражают специфику именно капиталистического производства, где страх потерять работу (полностью или частично) — ежедневное «рабочее», если так можно выразиться, переживание производственника, делающее потребность физически — визуально — наблюдать уровень заказов жизненно важной. Поэтому данная часть текста, не вполне понятная советскому читателю, естественна для американского учебника.— Прим. ред. ничуть не эффективнее формальной системы планирования очередности работ. В результате приспособление мощности к потребности в ней происходит мучительно долго. Приходится прибегать к чрезмерным сверхурочным работам и другим авральным мерам, а сроки выполнения заказов становятся скорее функцией физической вместимости завода, чем результатом разумного расчета. Решение перечисленных проблем существует. Оно заключается в переходе от неформальной к формальной системе. ГЛАВА V. РЕГУЛИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ § 8. РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА Диспетчерский синдром Во многих компаниях диспетчер стал подлинной фигурой в управлении производством и запасами. Некогда его именовали «охотником за запасами». Термин «диспетчер» вошел в моду в годы второй мировой войны. Генри Кайзер творил в судостроении, можно сказать, чудеса, и в соответствии со статьей в «Ридерс дайджест» (ноябрь 1942 г.) «секретным оружием Генри Кайзера» был диспетчер. В статье (несомненно, имеющей привкус пропаганды военного времени, рассчитанной на поднятие духа) рассказывалась масса историй о недостающих важных деталях, которые изыскивали благодаря находчивости и настойчивости диспетчера, не признававшего слова «нет» (и зачастую не считавшегося с затратами). Любопытно, однако, что в упомянутой статье никто не пытается выяснить, почему отсутствовали нужные детали. Во времена ручных систем обычно рассчитывали на то, что диспетчер сумеет компенсировать недостатки формальной системы. Но диспетчеризация — болезнь, которая распространяется, как эпидемия. Во многих компаниях пытались применить подход на основе красных ярлыков, и вскоре такие ярлыки были повсюду, а действительно срочные работы приходилось отмечать зелеными ярлыками. В некоторых компаниях пытались менять цвета по месяцам. Смитсоновскому институту следовало бы собрать коллекцию диспетчерских ярлыков. Оригинальность, изобретательность и настойчивость обращений поистине впечатляют. Результат диспетчеризации почти повсеместно один: чем интенсивнее диспетчеризация, тем скромнее ее результаты. Красные ярлыки на всех деталях никому ничего не говорят. Диспетчеру всегда кажется, что, если бы он больше занимался диспетчеризацией, он добился бы большего, тогда как на деле его функция заключается в попытке протолкнуть в первую очередь одну или несколько работ. К сожалению, в первую очередь можно выполнить очень немного работ. Остальные надо будет выполнять во вторую, третью, четвертую и т. д. очередь. Полезно поразмыслить над тем, чем же занимается диспетчер большую часть рабочего дня. Разумеется, сбои в ходе производственного процесса неизбежны даже на образцовых в организационном отношении заводах. Но на большинстве заводов диспетчеризация и есть подлинная система регулирования производственного процесса. Работа диспетчера обычно включает один или несколько из перечисленных ниже элементов. 1. Он пытается определить действительно необходимую очередность работ. Он находит материалы на складе, составляет списки дефицитных материалов и пытается втолковать работникам производства и снабжения, какие из просроченных материалов действительно необходимы. Это и есть неформальная система планирования очередности. 2. Он пытается заставить людей делать то, что они должны были бы и без того делать в первую очередь. Нередко именно диспетчер напоминает отделу технического контроля: «Вы не просто приостанавливайте работу, а скажите, как ее возобновить». Часто он пытается заставить мастера придерживаться графика, о котором начальник редко говорит мастеру, хотя все время обсуждает с ним смету затрат. Если диспетчер вынужден осуществлять такого рода координационные функции, это свидетельствует о том, что цели, поставленные руководством, недостаточно четко доведены до всех исполнителей в организации. 3. Он занимается проталкиванием работ. Это может означать переноску материалов, комплектование партий, совмещение операций во времени и т. д. В компании, в которой формальная система планирования очередности не работает, диспетчеризация легко становится правилом, а не исключением. Нехватку материалов обнаруживают слишком поздно, сборочные и отделочные линии находятся под угрозой остановки, если материал не будет немедленно доставлен; важные заказчики стоят перед необходимостью свертывания производства у себя, если их просроченные заказы не будут выполнены немедленно. Когда неформальная система деградирует, диспетчеризация может принять фанатические формы. Согласно одному определению, фанатик — «это человек, который удваивает свои усилия, когда утрачены все надежды на достижение цели»; такое определение применимо ко многим диспетчерам. Диспетчерам следует прежде всего понять, что простым навешиванием добавочных срочных ярлыков ничего нельзя добиться. На одном заводе на 90% всех работ имеется ярлык «сделать в первую очередь». Очевидно, что 90% работ нельзя сделать в первую очередь. Прежде чем рассматривать вопросы регулирования очередности, важно понять, что должна делать система очередности. 1. Система должна исходить из относительной очередности. Она должна определять, какую работу следует выполнить первой, второй, третьей и т. д. 2. Система призвана обеспечивать регулярное обновление очередности. Очередность, указанная в задании производственному подразделению или в заказе на закупку в момент выдачи заказа, через некоторое время, по всей видимости, станет недействительной. 3. Система прежде всего должна внушать доверие. Если сроки в ней занижены и имеется множество просроченных заказов на заводе или у поставщика, то возникает неформальная система, которая определит, какие работы действительно нужны. При правильном применении интервальная система с точкой заказа или ППМ могут обеспечить необходимую для планирования очередности информацию, удовлетворяющую перечисленным требованиям. Разумеется, сроки можно исказить и в комплексном графике системы ППМ и тем самым подорвать доверие к очередности, но в ППМ заложены возможности истинного отражения очередности и ее систематического обновления. Это позволяет компании иметь формальную систему планирования очередности, обеспечивающую достоверную информацию для системы регулирования очередности. Сложные схемы очередности В конце 50-х и начале 60-х годов правилами определения очередности заинтересовались некоторые колледжи, пара крупных компаний и даже один из финансируемых правительством «мозговых трестов». Они поставили перед собой задачу определить, используя «имитаторы завода», какие правила очередности дают наилучшие результаты. Было сформулировано много правил. Правило кратчайшей операции гласит: «Сначала выполни работу, которую можно завершить быстрее других работ». Если придерживаться названного правила, то большинство операций будет выполнено (но что будет с той, которая требует наибольшего времени?). Правило А-предмета гласит: «В первую очередь обрабатывай предметы, стоимость которых за год наиболее высока». Это должно минимизировать вложения в незавершенное производство. (Правило звучит многообещающе, но как быть в тех случаях, когда для сборки и отправки изделия необходима третьестепенная деталь?) Правило первоочередного выполнения самой ранней работы пояснений не требует. (Как может случиться, что более ранние работы спокойно лежат и никто их не ищет, тогда как диспетчеры продвигают работы, начатые намного позже?) В большинстве теоретических исследований такого рода игнорировались реально существующие проблемы. В них упущено из виду, что очередность носит зависимый характер, особенно в тех случаях, когда изготовляется многодетальное изделие. В этих случаях правила кратчайшей операции и А-предмета, разумеется, автоматически отпадают. Оптимизация календарного плана изготовления одного компонента ничего не дает, если для выпуска изделия требуются все прочие компоненты. Другая реальная проблема, которую игнорировали в чисто теоретических исследованиях, заключается в том, что формальная система планирования очередности, как правило, не функционировала. Первоочередное выполнение самой ранней работы, или работы с самой ранней датой исполнения, в большинстве компаний не окажет сколько-нибудь существенного влияния. В этих компаниях работают в соответствии со списками дефицитных материалов и деталей, которые подсказывают, каковы некоторые из действительных приоритетов. Исследования в области статических правил очередности почти никакого влияния на промышленность не оказали. Другой, динамический подход к проблеме очередности работ выглядел значительно более многообещающим. Но даже динамические подходы, подобно методу критических отношений, будучи вполне обоснованными, на практике не давали того, чего от них ожидали Но прежде, чем анализировать причины этого, необходимо, познакомиться с указанными методами поближе. На Рис. 20 показан метод критических отношений в том виде, в каком он был первоначально предложен. В его основе лежат регулярная оценка запаса какого-либо наименования и уточнение настоятельности, его пополнения с учетом наличия на последнюю дату. Запас оценивается, как правило, раз в неделю. Отношение А Наличный заказ 50 0,5 Т очка заказа 100 Отношение В Остаток планового срока выполнения заказа 16 0,8 Общий плановый срок выполнения заказа 20 Критическое отношение Отношение А 5 0,625 Отношение В 8 Рис. 20. Критическре отношение — точка заказа В примере на Рис. 20 наличный запас в настоящий момент составляет 50 ед., а точка заказа—100, следовательно, 50% запаса имеется в наличии. Когда разрабатывался график, было установлено, что изготовление займет 20 дней. К настоящему моменту некоторые операции завершены, и по графику до конца работы осталось 16 дней, или 80% срока выполнения заказа. Комбинация двух отношений, в данном случае 0,625, и называется критическим отношением. Если оно меньше единицы, работу необходимо ускорить. Единица означает, что работа идет по графику. При отношении, превышающем единицу, работу надо «затормозить». Метод критического отношения явился попыткой обеспечить постоянное уточнение очередности работ. К сожалению, как это произошло со многими методами, этот подход подхватили, применили неудачно, и результаты разочаровали. Компании «Модерн скэйлз» внедрила несовершенную систему планирования потребности в материалах. Потребность недостаточно часто уточняли, поэтому компания вынуждена была опираться на неформальную систему планирования очередности и диспетчеризацию, чтобы продвинуть хотя бы некоторые из нужных работ. Все компоненты с зависимым спросом регулировались на основе системы с точкой заказа с использованием метода критического отношения. Результаты не были очень-то впечатляющими, особенно были разочарованы мастера. Больше всего их раздражало то, что примерно половина заказов, выданных стартовым цехам, уже имела критическое соотношение, требовавшее ускорения работ. Это выглядело довольно загадочно, пока кто-то не разобрался в сути дела (см. Рис. 21). По компонентам с зависимым спросом чаще возможны крупные изъятия, которые приводят к уменьшению наличного запаса ниже точки заказа. А так как в этой точке отношение А значительно ниже единицы и отношение В равно единице (работа запускается на первую операцию), критическое отношение покажет, что работу необходимо ускорить. Во многих случаях дополнительный спрос на компонент в ближайшем будущем не предвидится. Это ведет к ненужной диспетчеризации, обусловленной не критическим отношением, а неправильным применением метода точки заказа к материалам с зависимым спросом. Наличный запас Спрос Новый запас Точка заказа = 1100 = 600 = 500 = 1000 500 Отношение А 0,5 1000 Остаток срока выполнения Отношение В 1,0 Общий срок выполнения Критическое отношение = 0,5 Рис. 21. Критическое отношение — неправильное применение В первоначальном своем виде метод критического отношения использовали только тогда, когда применялась система с точкой заказа. Это не удивительно, так как еще в середине 60-х голов лишь немногие считали ППМ эффективным методом. Многие считали, что точка заказа применима ко всем наименованиям 13. В компаниях, где система с точкой заказа ошибочно применялась к наименованиям с зависимым спросом, приходили к выводу, что добавление критического отношения, делая систему с точкой заказа «динамической», только усугубляет путаницу! Мораль: если система планирования очередности не выдает обоснованной очередности, то никакое усложнение не улучшит дела. Позже, когда ППМ получило более широкое распространение, было осознано, что широкое применение метода критического отношения возможно при его видоизменении. Эта новая модификация метода критического отношения, основанная на дате завершения работы по графику, показана на Рис. 22. Когда дата завершения была скорректирована в рамках ППМ или интервальной системы с точкой заказа, было исчислено новое критическое отношение. Оно рассчитано на основе «времени, оставшегося между текущей датой и датой завершения», и «остатком работы по выполнению неначатых операций». КО Дата завершения текущая дата 412 404 1,33 Остаток планового срока выполнения 6 Рис. 22. Критическое отношение — дата завершения На практике отношение на основе даты исполнения не выполняет никакой существенной функции, которую нельзя было бы возложить на систему ППМ и корректировки заказов. Когда система ППМ меняет дату исполнения работы, в картотеке невыполненных заказов завода легко скорректировать даты начала и окончания работ. Если по какой-либо причине производственники предпочитают показать такие уточненные приоритеты в виде отношений, то целесообразно применить критическое отношение. Но не следует полагать, будто уточненная очередность, выраженная в форме отношений, действительно имеет преимущества перед уточненной очередностью, выраженной в виде календарных дат. Ну а как быть с критическим отношением по наименованиям, регулируемым на основе точки заказа? Один из новейших подходов к его исчислению проиллюстрирован на Рис. 23. В этом случае еженедельно рассчитывают средний дневной расход, который делят на наличный запас, и в итоге получают новую дату завершения работы. Это, разумеется, именно то, что можно получить и с помощью интервальной системы с точкой заказа, но последняя позволяет учитывать разовый крупный спрос, выдавать планируемые заказы и делать еще много такого, чего подход на основе критического отношения делать сам по себе не может. Наличие Средний дневной расход Обеспеченность Старая дата завершения Текущая дата Новая дата завершения — 150 — 10 — 15 дней — 320 — 312 — 327 Рис. 23. Уточнение даты завершения (точка заказа) Подход на основе критического отношения рассмотрен более подробно по той причине, что это наиболее известный метод регулирования очередности работ; сказанное применимо к другим методам, например правилу резерва времени и т. п. Как же обстоит дело с названным методом в настоящее время? Поначалу метод произвел впечатление разорвавшейся бомбы. Раньше большинство считало, что дата, указанная на производственном заказе в момент его выдачи заводу, и есть настоящая дата завершения работы. Создатели метода критического отношения во многом содействовали разработке вопросов регулирования производства и запасов тем, что они указали на необходимость уточнения очередности работ. Теперь механизм уточнения очередности встроен в системы с точкой заказа и ППМ. Оформляется ли уточненная очередность в виде отношения, зависит от вкусов соответствующих практиков. 13 «Иногда точка заказа не работает. Но если это так, не следует иметь запаса» (R. L. Van de Магk. New Ideas in Materials Management. Dallas, 1967, p. 12). Никто пока не доказал, что отношения приоритета имеют какие-либо практические преимущества по сравнению со скорректированными датами завершения работ по графику. Многие практики ошибочно предположили, что динамическая система уточнения очередности сама по себе приведет к лучшему ее регулированию. Многие компании, которые безуспешно применяли подход на основе критического отношения, использовали либо точку заказа для материалов с зависимым спросом, либо критические отношения в сочетании с системой ППМ, которые не обеспечивали должного уточнения сроков или не базировались на правильно корректируемых комплексных графиках. Никакая процедура регулирования очередности не окажется эффективной, если система управления запасами должным образом не корректирует и не уточняет планы очередности работ. Подход на основе оперативных заданий Наиболее распространенным инструментом регулирования очередности работ, применение которого стало практически возможным благодаря ЭВМ, является оперативное задание. Обычно оно выдается ежедневно в разрезе производственных участков и в нем указывается последовательность выполнения работ. Образец оперативного задания показан на рис. 24. Причина, по которой оперативные задания выдаются ежедневно, заключается в том, что в них содержится «моментальный снимок» текущего приоритета работ, действительно находящихся на данный день на участке. На Рис. 24 показано довольно простое производственное задание. Некоторые компании включают в производственные задания и будущие работы, которые в данный момент находятся на предшествующих операциях и в ближайшее время поступят на данный участок. Заметьте, что очередность работ сообщается производственным подразделениям в производственном задании, а не в заказе на изготовление. Современная система регулирования производства исходит из того, что требуемые даты изготовления постоянно меняются. Ежедневное производственное задание представляет собой современную форму регулирования производственного процесса. Оно является ежедневной фотографией происходящего на заводе. В настоящее время, когда более доступны стали терминальные устройства и возрастает умение пользоваться ими, во многих компаниях ежедневные производственные задания заменяются запросами к системе через терминалы, обеспечивающими мастера оперативной диспетчерской информацией в любое время дня. Производственный участок 1501 — день 205 Дата начала работы Работа Описание Продолжительность работы 201 15131 Ось 11,4 203 15143 Стержень 20,6 205 15145 Шпиндель 4,3 205 15712 Шпиндель 8,6 207 15340 Стержень для измерения 6,5 208 15312 Ось 4,6 Рис. 24. Производственное задание В некоторых компаниях созданы своего рода центральные диспетчерские. При такой системе несколько диспетчеров в одном помещении имеют перед собой картотеки с хронокартами. Карты, отображающие операции, которые должны выполняться в данный момент, устанавливаются в ячейках соответствующих производственных участков в картотеке. По телефону диспетчеры связываются с цехами, где аналогичные картотеки ведутся либо мастерами, либо одним из бригадиров, либо службой регулирования производства. 2— 3 раза в день по телефону уточняют ход выполнения работ с уточнением картотек. Когда работник хочет засечь время начала операции, он извлекает карточку из картотеки, вставляет ее в терминальное устройство сбора информации и сообщает, что он засекает время. В центральной диспетчерской делают отметку о начале операции. Когда работник засекает конец операции, диспетчер проверяет правильность отсчета, сличая его с отсчетом по предыдущей операции. В свое время на центральную диспетчерскую смотрели как на альтернативу производственному заданию, но это была ошибка. Производственное задание — это способ довести до подразделений завода оперативную информацию об очередности работ. В наши дни почти во всех центральных диспетчерских используется также производственное задание. Наиболее важным преимуществом центральной диспетчерской службы являются ее контрольные функции, которые производственному заданию как таковому не присущи. В некоторых компаниях для контроля рапортов и отсчетов используют системы, работающие в реальном масштабе времени. Когда оператор засекает время с помощью устройства сбора информации, ЭВМ сверяет текущий отсчет с отсчетом по предыдущей операции, и в случае ошибки подается сигнал о проверке контролеру. Такие системы, безусловно, получат широкое распространение в качестве способа контроля. Тем временем основное достоинство центральной диспетчерской системы заключается в возможности эффективного контроля отсчетов. Один из уроков, который был извлечен из нелегкого опыта внедрения систем регулирования производственного процесса, заключается в том, что эти системы нередко приживаются с наибольшим трудом. Службы управления производством и запасами, которые в ходе эксплуатации неформальных систем пришли к выводу, что нужные работы выполняются только под нажимом, часто рассматривают систему диспетчеризации как функцию принуждения. Но если мастера не желают выполнять нужные работы, то никакая система диспетчеризации не снимет проблему. Это проблема, которую должно решать руководство компании. Если мастера не склонны придерживаться графиков, это один из примеров того, что руководство получает не то, чего оно желает, а то, что проверяет. Если с мастером постоянно толкуют о смете расходов и лишь изредка — о графике, то мастер ведет себя соответственно. В большинстве же компаний подлинная проблема заключается в том, что мастер не получает информацию, которая необходима ему для работы, а именно это — задача диспетчерской службы. Она должна обеспечивать мастера соответствующей информацией, позволяющей ему выполнять работы в такой последовательности, которая соответствует глобальным целям компании. Ниже приводятся рекомендации по организации диспетчерской службы: 1. Система должна быть простой. Не перегружайте ее сложными правилами приоритета. Успех системы гораздо больше зависит от того, как ее понимают люди, чем от степени сложности применяемых методов. Неизбежно наступает момент, когда желательно, чтобы кто-то понимал, что выданная ЭВМ последовательность работ не всегда абсолютно точна. Будет плохо, если начнут выполнять операцию, которая не может быть продолжена на следующем участке из-за поломки оборудования лишь потому, что работник слепо следует предписаниям системы, не понимая механизма очередности. 2. Система призвана помогать людям, а не подменять их. Оперативное производственное задание целесообразно, очевидно, до выдачи мастеру передавать диспетчеру, с тем чтобы он сделал на нем необходимые пометки и снабдил его известной ему информацией о недостающих материалах, оснастке и т.д. Ни один диспетчерский документ, выданный ЭВМ, не в состоянии отразить всего, что происходит в динамичной заводской обстановке. Эффективная система диспетчеризации — это сочетание способности ЭВМ постоянно обновлять очередность работ и способности человека использовать эту информацию в сочетании с другой имеющейся у него информацией в целях лучшего управления предприятием. В некоторых компаниях оперативное задание выдается утром диспетчеру, который передает его мастеру; затем на совещании диспетчеров обсуждаются планы работы на день. После этого диспетчер со свежей информацией отправляется в цех, а затем до начала следующей смены обменивается на совещании информацией с другими диспетчерами. 3. Общее правило успешного функционирования системы заключается в следующем: ответственность за разработку и внедрение системы должна лежать на пользователе. Пользователем системы является мастер. При разработке системы регулирования производственного процесса самым верным залогом успеха дела служит участие мастера в разработке и внедрении системы и даже руководство этой работой. Роль заводского плановика в системе с «замкнутым контуром» На заводах, где управление производством и запасами сводилось к выдаче и проталкиванию заказов, служба регулирования производственного процесса находилась в центре неформальной системы. Соответствующий работник составлял списки дефицитных материалов, снабжал ярлыками «горящие» работы, нередко большую часть времени проводя в поисках заказа, выполнения которого в срок или досрочно потребовал заказчик. Перед совещанием, на котором решался вопрос о сверхурочных, он обычно обходил цех, чтобы выявить наличие заделов и определить, нужно ли назначить сверхурочные на субботу. При наличии формальных систем планирования очередности и мощности, которые действительно функционируют, указанная служба находится в центре регулирования производства. Теперь такого работника именуют «заводским плановиком», так как он совместно с мастером планирует последовательность прохождения работ через каждый производственный участок. ЭВМ выдает нужную последовательность, но на заводе часто возникают обстоятельства, которые делают целесообразным изменение последовательности для сочетания переналадок оборудования, в связи с отсутствием оснастки и по другим обоснованным причинам. Здравый смысл плановика помогает примирить противоречивые требования эффективного управления заводом и обеспечения надлежащего качества обслуживания потребителей продукции. Во многих компаниях выработалось презрительное отношение к датам на заказах, выдаваемых производству. Если заказ не проталкивали и он не исходил от определенного потребителя, то считалось, что он не так уж срочно нужен. Реальным инструментом календарного планирования был список «горящих» работ. В современной системе управления производством и запасами в оперативных производственных заданиях следует указать реальные даты. Роль заводского плановика меняется коренным образом: вместо проталкивания «горящих» работ он должен обеспечить выполнение работ по плану. Периодически, обычно пару раз в неделю, он составляет рапорт об ожидаемом отставании (см. Рис. 25). Главный плановик просматривает такие рапорты и о всех серьезных задержках, которые способны повлиять на комплексный график, докладывает разработчикам графика. Цех 24 8 апреля Деталь Дата по графику Новая дата Причина задержки Принятые меры 17125 10.04 15.04 Поломка приспособления Мастерская вернет 15.04 13044 11.04 1.05 В цехе гальванопокрытий забастовка Запущена новая партия 17653 11.04 14.04 Не подходят отверстия в новой детали Технологии разрабатывают новое зажимное приспособление Рис. 25. Рапорт об ожидаемом отставании Когда разработчик комплексного графика принимает заказ на изделие, включенное в этот график, он имеет все основания полагать, что заказ обеспечен материалами и мощностями. Как заводской плановик, так и снабженцы обязаны выполнять утвержденный график. Если графики нуждаются в корректировке, этих работников известит служба планирования потребности в материалах. При невозможности выполнить графики указанные работники обязаны поставить об этом в известность службу ППМ и затем, если задержка повлияет на комплексный график, — разработчика комплексного графика. Современная система управления производством и запасами — это система с замкнутым контуром. Ее часто называют формальной системой, так как каждый в ней играет определенную роль, обеспечивая достижение целей компании. Никто больше не работает сам по себе. Заводской плановик контролирует также отчеты о регулировании производственной мощности, показанные в § 7 (рис. Рис. 16, Рис. 17, Рис. 18). Если он замечает, что фактический выпуск находится за пределами приемлемого отклонения, его задача — решить, можно ли увеличить выпуск, чтобы выполнить комплексный график, предложить меры по выполнению плана, рекомендовать альтернативные ресурсы мощности и, наконец, если это необходимо, сообщить разработчику комплексного графика печальную новость о необходимости корректировки графика, потому что план не обеспечен ресурсами мощностей. Такова совершенно новая роль управления производством и запасами. Для указанной роли очень хорошо подойдут некоторые из нынешних работников, так как речь идет о гораздо более упорядоченном подходе, который приносит значительно больше удовлетворения, чем жизнь от аврала до аврала. Но, вероятно, найдутся и такие работники, которым будет трудно расстаться с героической ролью пожарника, постоянно борющегося с проблемами, и усвоить более спокойную роль плановика, ответственного за недопущение штурмовщины. Объединение элементов системы Система управления производством и запасами состоит из тесно взаимосвязанных элементов. Мы рассматривали четыре основные функции управления производством и запасами: 1) планирование очередности; 2) планирование мощностей; 3) регулирование мощностей; 4) регулирование очередности. Планирование очередности работ на заводе, выпускающем однодетальное изделие по заказам, не представляет серьезной проблемы. В этом случае формальный план очередности, представляющий собой, как правило, портфель невыполненных заказов потребителей продукции, заключает в себе требуемые даты завершения работ, которых необходимо придерживаться. На заводе, создающем запасы готовой продукции, для планирования очередности следует применять интервальную систему с точкой заказа. Для компаний, изготовляющих изделия из компонентов с зависимым спросом, подходит метод ППМ, но сам по себе он не служит гарантией реальности планов очередности работ. Для обеспечения обоснованности приоритетов, выдаваемых формальной системой, необходимо грамотно использовать комплексный график. Планирование производственных мощностей можно начать с простого, например с плана производства, но в большинстве компаний необходима детализация, обеспечиваемая планом потребности в мощности. Последний разрабатывают на основе оформленных и планируемых заказов в рамках системы с точкой заказа или ППМ. Расчет регулирования мощности может иметь форму простого расчета выпуска или, что предпочтительнее, расчета регулирования запуска — выпуска. И в этом случае уровни запуска и выпуска вытекают из плана потребности в производственных мощностях, а если они не обеспечены оборудованием, в конечном счете необходимо скорректировать комплексный график. Регулирование очередности на заводе осуществляют с помощью оперативных производственных заданий. В них до завода доводят план, а регулирование очередности достигается путем сопоставления хода работы с оперативным заданием и составления рапорта об ожидаемом отставании. Контроль очередности при закупке материалов на стороне столь же важен, как регулирование очередности работ на заводе. Обычно регулировать закупки сложнее, потому что, как правило, для передачи соответствующей информации поставщикам непрактично применять методы, подобные оперативным заданиям. Следовательно, в отношениях с поставщиками следует руководствоваться здравым смыслом. Плановики должны фильтровать корректировки графика, чтобы только самые существенные из них передавались поставщикам. Когда поставщикам сообщены действительно необходимые сроки поставок, соответствие их плану может легко контролироваться. Интегрированная система управления производством и запасами дает в руки производственникам инструмент, позволяющий более эффективно управлять предприятием, но необходимо еще раз подчеркнуть, что результаты определяются не инструментом, а людьми. Сложность состоит не в технических аспектах применения ЭВМ в управлении производством и запасами. Действительная сложность заключается в том, чтобы научить людей работать в совершенно иных условиях, которые стали возможными благодаря ЭВМ. § 9. СНАБЖЕНИЕ: РЕГУЛИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ Снабжение — жертва неформальной системы В большинстве промышленных компаний сфера снабжения находится в крайне тяжелом положении. Когда все решает неформальная система и имеется масса просроченных заказов, отдел снабжения, если бы он руководствовался датами на заказах, скоро оставил бы производственные подразделения без работы. Подлинные приоритеты выявляются после телефонных звонков и из списков «горящих» работ, и истинные достоинства отдела снабжения в таких компаниях измеряются способностью «тушить пожар». Как правило, отдел снабжения узнает о дефиците слишком поздно, получает заявки нередко без учета нормального срока выполнения заказов и пытается заставлять поставщика лезть из кожи вон, чтобы выручить «еще раз». В этих условиях отделы снабжения нередко предпочитают, чтобы их работу оценивали по иным, более обоснованным критериям. Таким критерием могут и должны быть затраты на материалы. Но нет никакой реальной возможности возложить на отдел снабжения ответственность за сроки поставки, если формальная система не устанавливает реальные сроки. Отсутствует также возможность объективно оценивать работу поставщиков. Эта проблема обсуждается довольно давно, тем не менее во многих компаниях отсутствуют предпосылки для правильной оценки работы поставщиков, так как даты на заказах, установленные формальной системой, либо с самого начала неверны, либо должным образом не уточняются. Это не требуемые даты, а установленные даты. Требуемые даты пытается фиксировать неформальная система. Формальная система должна выдавать заявки отделу снабжения в сроки, обеспечивающие своевременное размещение заказов среди поставщиков. Она должна фиксировать реальные требуемые даты без лишней нервотрепки. Как только формальная система начинает функционировать, становится возможным более успешное применение многих старых и некоторых новых идей. Она позволяет отделу снабжения, как и производственным подразделениям, избегать осложнений, а не тратить все время на то, чтобы выпутываться из них. Снабжение без запаса Снабжение без запаса — это броская фраза, которая означает, попросту говоря, что запас покупателя хранится у поставщика. Такая тенденция, безусловно, характерна для последних лет. Хотя нередко поставщик считает такую систему весьма обременительной, на деле она сулит определенные преимущества. Так как он уполномочен иметь в наличии определенный запас, он может выпускать продукцию с опережением отгрузки, тем самым обеспечив более ритмичный ход производства, а возможно, и больший размер партий. Как правило, поставщик может поддерживать на более низком уровне материальные запасы, обеспечивая тот же уровень обслуживания, так как он в состоянии лучше маневрировать запасом. Если он снабжает одной продукцией трех различных покупателей и варьирует лишь размер упаковки для каждого из них, то он, бесспорно, может ограничиться меньшим страховым запасом, чем тот, который был бы у покупателей, если бы они хранили запас в индивидуальном порядке. Снабжение без запаса часто можно практиковать к обоюдной выгоде. Корпорация «Билко» закупает крепежные детали у компании «Дерби Фаснер», которая постоянно жаловалась Фреду Л. из службы снабжения «Билко» на то, что заказываемые партии недостаточно велики. В свою очередь Фред сетовал на то, что 6 — 8 недель — это слишком продолжительный срок выполнения заказа на простой крепеж. Фред решил проделать анализ АВС — распределение запаса по стоимости. Он установил, что имеется 100 различных наименований запаса готовой продукции и лишь 40 наименований крепежных изделий. Большинство из ходовых деталей имелось в различных видах упаковки. Затем он выяснил, что на 5 видов деталей, хранимых в разной упаковке, приходится 60% оборота по этой группе товаров. Вооруженный такими данными, Фред посетил «Дерби Фаснер» и переговорил с начальником производства. Он предложил им хранить эти пять наиболее ходовых наименований у себя навалом и упаковывать эти детали по заказу со сроком поставки 1 неделя. В свою очередь он обязался увеличить размеры заказов по всем прочим наименованиям на 25%. Новый порядок был выгоден, для «Дерби Фаснер» в том отношении, что компания экономила на переналадке и укрупнении партий, запускаемых в производство. Больше не требовалось ждать очередного заказа, чтобы изготовить данную деталь в количестве, требующемся для определенного вида упаковки. Компания могла также лучше реагировать на изменения спроса, так как она хранила детали навалом. Для того чтобы удовлетворить внезапно возросший спрос на определенный вид упаковки, достаточно было прибегнуть к запасу и затарить детали требуемым образом. Выгода для компании заключалась также в укрупнении партий и менее ходовых деталей. «Билко» также не осталась в убытке. Ей требовался значительно меньший запас ходовых деталей, так как теперь можно было заказывать материал в соответствующей расфасовке, а раньше заказ производился в объеме производственных партий. Можно было снизить страховой запас, так как намного уменьшился срок поставки. Небольшое увеличение размера заказов на менее ходовые изделия компенсировалось уменьшением запаса и лучшим обслуживанием со стороны поставщика. Одно из метких замечаний, относящихся к рассматриваемому вопросу, было высказано еще несколько лет назад: разумные переговоры между потребителем и поставщиком могут принести больше выгод, чем все имеющиеся формулы размера партий. Открытый заказ и снижение издержек снабжения Один из методов, хорошо известных большинству работников снабжения, называется открытым заказом. Имея данные службы управления производством и запасами о годовой потребности в определенной детали или материале, отдел снабжения договаривается с поставщиком о суммарной закупке. Обычно он называет предполагаемый размер годовой поставки, а затем оформляет заказы в пределах этого количества. Заказчик обязан в конечном итоге закупить обусловленное количество, но нередко он сталкивается с необходимостью передвинуть заказы на более отдаленную дату в случае существенного сокращения потребности. В обмен на такие долгосрочные обязательства многие поставщики склонны продавать по более низким ценам. Очевидно, что открытые заказы обеспечивают им гарантированный сбыт, позволяют маневрировать запасами, производить более крупные партии и т. д. ППМ облегчает внедрение системы открытых заказов. Обычно план потребности в материалах разрабатывают на год, что позволяет отделу снабжения видеть потребность в будущем и делать на этой основе открытые заказы. Кроме того, ППМ позволяет решить одну из главных проблем, связанных с открытым заказом. В прошлом открытые заказы, как правило, дополнялись графиком оформления заказов. Но этот график не контролировали достаточно регулярно. А так как потребность либо уменьшалась, либо увеличивалась, материалы в результате поступали слишком рано или слишком поздно. При системе ППМ потребность постоянно сопоставляется с запасом, поэтому заказы можно выдавать в соответствии с действительной потребностью. Информация, которую использует в своей работе отдел снабжения, поступает от управляющих производством и запасами, которые определяют потребность в материалах на будущее. Ответственность за снижение издержек, связанных с приобретением материалов, частично лежит на службе управления производством и запасами. Каждый работник этой службы, если он считает себя специалистом, должен ставить перед собой определенные цели по снижению издержек, связанных с закупкой материалов. Работая со службой снабжения, обеспечивая ее информацией, такой работник часто способен выявить значительные резервы снижения издержек при более высоком качестве обслуживания и меньших запасах. Проблема срока поставки Служба снабжения иногда поощряет поставщиков назначать более длительные сроки поставки, ошибочно полагая, что такие сроки более надежны. На деле же, чтобы добиться гарантированных поставок, необходимо снабдить поставщиков достоверной информацией, а затем уже оценивать качество их работы. Предпосылкой хорошей работы поставщиков служит реальный график завоза, а лишь немногие компании могут в настоящее время составить такой график. В этих условиях поощрять поставщиков на удлинение сроков поставки — значит не улучшить, а ухудшить дело. Причина довольно проста: по мере того как прогнозы простираются на более отдаленный период, их точность уменьшается. При отсутствии формальной системы регулярного уточнения графиков — типа ППМ — более длительные сроки поставки лишь ведут к необходимости принятия мер по ускорению завоза. Поставщик, который добивается более длительных сроков поставки, обычно полагает, что это позволит ему лучше планировать. Вопрос, разумеется, в том, что планировать? Увеличение портфеля заказов позволяет поставщику лучше планировать потребность в оборудовании, но оно почти неизбежно затрудняет регулирование очередности работ. Принципы, применяемые для планирования и регулирования мощностей в компании, пригодны также для планирования производственных мощностей у поставщика. Метод регулирования запуска — выпуска, рассмотренный в § 7, можно распространить на покупные материалы, в особенности на такие, как поковки, отливки и т. д. Идея заключается в прогнозировании потребности в единицах мощности завода-поставщика. Срок поставки покупного литья компании «Мидуэст мэнюфекчуринг» с момента подачи ею заказа составлял 20 — 24 недели. Учитывая важность регулирования запуска — выпуска и тот основной принцип, согласно которому необходимо прогнозировать использование мощностей у поставщика, не связывая себя в то же время действительными заказами, компания разработала весьма эффективную систему. Исходя из прогнозируемого спроса, компания обязуется закупить определенное количество отливок различного вида в соответствии с имеющимися у поставщика литейными формами на такой период, которого пожелает поставщик. Конкретный заказ высылается лишь за 2 недели до срока поставки. Фактически компания зарезервировала себе мощности литейного цеха поставщика и обязалась их использовать, не беря на себя заранее конкретных обязательств относительно размера и срока заказов. Охарактеризованная система действует уже несколько лет. Единственная проблема заключалась в том, чтобы доказать ее целесообразность службам регулирования запасов и снабжения, а также поставщикам. Внедрение системы позволяет в значительной мере избавиться от проталкивания заказов и предупредить раздувание сроков поставки. Компания прогнозирует потребности в мощностях у поставщика и получает преимущество в виде более коротких сроков поставки. Когда речь идет о покупных материалах, особенно важно снизить сроки выполнения заказов. По продукции собственного производства, когда можно применить систему ППМ для выдачи ежедневных оперативных заданий, реагировать на изменения приоритетов не так уж трудно. Изменение очередности у поставщиков требует телефонных разговоров, переписки и больших затрат времени. Чем короче срок поставки, тем меньше требуется вносить изменений в график. Подход на основе регулирования запуска — выпуска у поставщика основан на предположении, что поставщик поставляет не одно наименование. При таком подходе пытаются воспользоваться тем обстоятельством, что прогноз на основе потребности в производственной мощности значительно точнее, чем прогноз на каждый предмет в отдельности. Подход на основе запуска — выпуска отличен от открытого заказа, так как означает использование прогноза потребности во многих материалах для предсказания потребности в производственной мощности. Такой подход оправдан в том смысле, что ошибка прогноза на группу предметов, изготовляемых на аналогичном оборудовании, меньше ошибки по отдельному наименованию. У многих поставщиков системы планирования потребности в производственной мощности несовершенны, поэтому им трудно мыслить в категориях «мощностных» обязательств. Пользователи ППМ пришли к выводу, что большая длительность периода, на который планируются заказы при данной системе, сама по себе дает хорошую возможность, как выразился один из них, «влезть заранее в загрузку поставщика». Используя ППМ, соответствующие компании направляют поставщику планируемые заказы на будущее. Они, однако, уточняют, что эти заказы следует использовать только для планирования мощностей. В среднесрочном плане заказы позволяют поставщику рассчитать потребность в материалах. На короткий отрезок времени заказы служат графиком поставки. Использование информации, выдаваемой ППМ, в планировании у поставщика сулит много преимуществ: 1. Это удобный побочный продукт ППМ, не требующий дополнительных усилий со стороны заказчика. 2. ППМ позволяет корректировать планируемые заказы, и, хотя у поставщика удлиняется плановый период, при этом не возникает проблемы ухудшения планов очередности. 3. Ее можно использовать для изделий, которые в силу своей сложности не позволяют заказчику планировать свои потребности в простых единицах типа «литейных форм в неделю». 4. Она обеспечивает поставщика данными, необходимыми для долгосрочного планирования материалов, равно как и производственной мощности. 5. Она практически снимает проблему сроков выполнения заказов. В отчете ППМ показаны планируемые заказы на значительный отрезок времени в будущем. Если поставщик меняет время выполнения заказов, то на покупателя, сообщившего ему свои долгосрочные планы, это почти не окажет влияния. В настоящее время некоторые компании благодаря своим ЭВМ идут еще дальше и фактически используют технологические карты поставщика для планирования своих мощностей. Это особенно целесообразно, когда поставщик или субподрядчик — небольшая фирма, не располагающая ЭВМ. Сроки поставки всегда будут проблемой для поставщика, если единственной информацией для планирования у него служат невыполненные заказы. Его реакция будет неизбежно запаздывать. Современные методы управления производством и запасами позволяют совершенствовать планирование. Компания, которая с помощью таких методов помогает лучше планировать и поставщику, обязательно пожинает обильные плоды в виде лучшего обслуживания с его стороны. Оценка качества работы поставщика Дискуссия по проблеме качества работы поставщика продолжается вот уже много лет. Многие компании сознают, что для поддержания высокого уровня обслуживания его необходимо измерять. Но лишь не многие, очевидно, поняли, что без эффективной формальной системы планирования работа поставщика не может получить содержательной оценки. Когда система управления производством и запасами сводится к выдаче и проталкиванию заказов, лучшим поставщиком не обязательно считается тот, кто осуществляет поставку по графику, а, скорее, тот, кто лучше реагирует на просьбы об ее ускорении. Поэтому оценка, основанная на датах выполнения заказов, теряет смысл. Одна из самых коварных особенностей неформальной системы заключается в том, что ее недостатки редко очевидны для тех, кто ее применяет. Плановик, работающий в режиме выдачи и проталкивания заказов, почти всегда больше других критикует работу поставщика. При правильном функционировании системы ППМ работа поставщика поддается непосредственной оценке. Поставщика следует заблаговременно снабдить плановой информацией; прошли те дни, когда служба снабжения обнаруживала потребность лишь при снижении запаса до уровня точки заказа. График поставки следует постоянно обновлять на основе информации, выдаваемой системой ППМ. В краткосрочном аспекте график должен быть твердым, и работу поставщика следует оценивать по его выполнению. Одна из самых серьезных задач — установление взаимного доверия между поставщиком и покупателем. Нереальные формальные графики ведут к неудовлетворительной работе поставщика, так как он скоро обнаруживает, что графики ничего не значат. Поэтому он работает по спискам «горящих» материалов, которые ему сообщает покупатель, и его работа всегда выглядит неудовлетворительно, если ее оценивать по формальным графикам. Сроки, проставленные в заказах, часто срываются, так как поставщик стремится отправить «горящие» материалы. Покупатель не верит обещаниям поставщика, а последний не доверяет срокам, указанным покупателем. Эффективная система планирования очередности делает возможными — и обязательными — усилия по созданию атмосферы взаимного доверия. Наблюдается высокая степень зависимости между работой поставщика и эффективностью формальных систем в большинстве компаний. Когда формальная система функционирует, поставщики быстро привыкают к завозу по графику, так как при каждом опоздании возникает невероятный «шум». Поставщики убеждаются, что в результате запаздывания поставки заказчик вынужден остановить свою производственную линию. Они понимают, что сохранить этого покупателя они могут лишь в том случае, если будут придерживаться графика завоза. Этот покупатель становится источником постоянных жалоб. С другой стороны, при наличии штабелей просроченных поставок поставщики быстро распознают тех покупателей, которые, по всей видимости, не будут жаловаться при задержке поставки. Если применяется реалистичная система планирования очередности, то работа поставщика поддается оценке. Но очевидно, что при нереальных планах очередности — а таковы они в большинстве компаний — оценивать работу поставщика крайне трудно. Не раз доказано на практике, что реальные планы очередности и надежные методы оценки работы поставщиков помогают существенно улучшить снабжение. Влияние формальной системы на снабжение В классической организации с традиционной структурой плановик службы управления производством и запасами определяет потребность в материалах, которая сообщается отделу снабжения. Предполагается, что плановик в состоянии установить действительную потребность в материалах и очередность их завоза. Снабженец — это, разумеется, работник, который ищет поставщиков, размещает заказы, следит за поставкой и ускоряет ее. В большинстве компаний плановику не разрешают выходить непосредственно на поставщика. Как правило, это не лишено смысла, так как плановики отвечают за определенный вид продукции и, общаясь с одним и тем же поставщиком, они формировали бы противоречивые требования к срокам поставки. Когда понастоящему функционирует только неформальная система, имеется также определенный смысл в том, чтобы снабженец уточнял потребность с плановиком. Как правило, имеется много просроченных заказов, и, уточнив, например, план сборки на следующую неделю, плановик определяет, чего действительно недостает и какие поставки необходимо ускорить. Поэтому в прошлом разделение функций плановика и снабженца было отчасти оправдано. Но в условиях функционирования формальной системы, подобной ППМ, нет смысла сохранять указанное разделение. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, довольно успешно объединены функции снабженца и плановика. При наличии формальной системы, точно указывающей необходимую очередность поступления материалов, незачем специализировать плановиков по видам продукции. Их обязанности могут быть разграничены таким образом, что взаимоотношения плановиков-снабженцев с поставщиками сколько-нибудь значительно не будут пересекаться. Важно понять, как такой плановик-снабженец может работать с отчетом ППМ. На Рис. 26 показан экземпляр закупочной ведомости, выданной системой ППМ. Это хороший пример того, какая информация поступает теперь к плановику-снабженцу. Заметьте, что в данный момент в наличии имеется три щитка. Имеется просроченный поставщиком заказ на 4 ед. (на что специально обращается внимание). На следующей неделе должен поступить заказ на 20 ед. Представим себе, что плановик-снабженец связался с поставщиком и установил, что тот не может произвести заказанное количество, но может выслать несколько штук немедленно. Основываясь на отчете ППМ, снабженец сообщает поставщику, что для покрытия предполагаемой потребности в неделю 2 ему реально необходимы 2 ед. из просроченного заказа (3 ед. имеются в наличии, а потребность составит 5 штук). Весь заказ должен быть выполнен в неделю 4. Закупочная ведомость Деталь № 171250 Наименование: щиток Просрочено Размер партии — 20 1 Предполагаемая потребность 0 Планируемое поступление 4 20 Наличие 3 7 27 Планируемое оформление заказа Примечание. Имеется просроченный заказ. Изменить график поступления 20 ед. с недели 1 на неделю 4. 2 5 3 0 22 22 20 Срок выполнения заказа — 4 Неделя 4 5 6 7 8 18 0 0 15 0 4 4 4 -11 Рис. 26. План потребности в материалах Такого рода фактические данные плановик обычно собирал отчасти в рамках формальной системы, но в основном — из неформальной, а затем передавал снабженцу. Формальная система — ППМ — выдает подобную информацию непосредственно. Кому должен подчиняться плановик-снабженец? Любопытно, что на деле это, очевидно, не имеет значения. Почти в 50% компаний, применивших указанный подход, он входит в службу управления производством и запасами и непосредственно вступает в контакты с поставщиками для размещения и контроля выполнения заказов. В остальных компаниях он подчиняется отделу снабжения и работает непосредственно с документами системы ППМ. Сказанное служит хорошей иллюстрацией одного фундаментального принципа управления, который не учитывают в полной мере: степень достижения целей компании зависит от разумной постановки этих целей и оценки работы в соответствии с ними. При неудовлетворительных результатах работы компании часто прибегают к реорганизации как средству решения проблем. В некоторых случаях реорганизация помогает делу, однако четкая, прямая постановка целей и оценка работы дают значительно лучшие результаты по сравнению с организационными изменениями. Почему же функционирующая формальная система позволяет реализовать идею соединения функций плановика и снабженца? Почему при наличии такой системы несущественно, кому плановик-снабженец подчиняется? По той простой причине, что при старой, неформальной системе невозможно достаточно обоснованно оценивать работу службы снабжения. При наличии большого числа просроченных заказов лишь немногие из них имели решающее значение. Были свежие заявки, гораздо более важные по сравнению со старыми заказами. В условиях формальной системы, которая действительно работает на плановика-снабженца, независимо от его подчиненности, можно возложить обязанность обеспечивать наличие материалов в соответствии с комплексным графиком. В условиях формальной системы его обязанности претерпевают существенные изменения. Он уже не выступает в роли пожарной команды, человека, постоянно проталкивающего какие-то работы и заказы. Сказанное не означает, что надобность в этом совершенно oтпадает и что не могут случаться авралы Но это означает, что большую часть своего времени он может работать с заказами, сообщать поставщикам о важных изменениях графика — о возможной отсрочке исполнения некоторых заказов и ускорении поставки других материалов — и, что важнее всего, на него можно возложить ответственность за поставку в обещанный срок. Под планируемым поступлением в системе ППМ понимается ожидаемая дата получения. На основе знания поставщика, полученных от него подтверждений и переписки с ним плановик-снабженец должен быть уверен, что материал поступит к ожидаемой дате. В том случае, когда материал не ожидается к требуемому моменту, он обязан предвидеть задержку и сообщить о ней разработчику комплексного графика, который скорректирует график, если положение исправить невозможно. Обязанность плановика-снабженца состоит уже не в том, чтобы проталкивать заказы, а в том, чтобы обеспечить поставку в соответствии с графиком. Контроль затрат на покупные материалы Огромная масса инженеров по организации производства занимается исключительно вопросами совершенствования методов и снижения издержек производства; в то же время вопросы стоимости покупных материалов находятся в ведении отделов снабжения, которые могут уделять им время, оставшееся после проталкивания заказов. Это тем более странно, что в цене многих товаров доля стоимости покупных материалов намного превосходит долю заработной платы. Сказанное не означает, что методы анализа стоимости не дали никаких результатов. Но есть основания утверждать, что имеются большие возможности для улучшения контроля затрат на покупные материалы. Когда плановик-снабженец привыкает видеть свою обязанность в предупреждении возможных осложнений, можно делать следующий логический шаг в распределении ответственности. В течение многих лет считали, что на начальника действующего производства нельзя одновременно возложить ответственность за развитие системы. Предполагалось, что управление существующим процессом поглощает все его рабочее время и что текущие проблемы намного важнее завтрашних проблем, решение которых можно отложить. В результате начальник производства не в состоянии заняться системными вопросами, если он полностью не освобожден на некоторое время от текущих обязанностей. Тот же принцип применим к службе снабжения. В большинстве отделов снабжения все рабочее время уходит на текущую работу по размещению заявок, переписке и ускорению завоза материалов. Весьма важная работа по уточнению условий поставки и выбору поставщиков делается урывками, хотя, как указывалось, в области приобретения покупных материалов имеются существенные резервы экономии средств. Следовательно, логично заключить, что обязанности по ведению переговоров и выбору поставщиков следует возложить на работника, избавленного от учета и проталкивания заказов. Такой работник может предложить другого поставщика, если старый поставщик не выполняет свои обязательства должным образом. Он решает крупные проблемы снабжения и не отвлекается на ускорение доставки отдельных деталей. Его задача — контролировать затраты на покупные материалы и по возможности добиваться их снижения. Такой подход применяют в течение нескольких лет компании, внедрившие систему ППМ. В результате резко улучшились их возможности контроля затрат на покупные материалы. При замене неформальной системы проталкивания заказов формальной системой планирования очередности поставок работа поставщиков может стать значительно более надежной. Служба снабжения, избавленная от постоянной штурмовщины, в состоянии уделять время грамотной снабженческой работе. ГЛАВА VI. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ФУНКЦИИ § 10. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ Методы прогнозирования Подобно тому как планирование служит предпосылкой регулирования, значительная часть работы по планированию в большинстве компаний основана на прогнозировании. На прогнозах обычно основаны решения относительно приобретения земельного участка для строительства нового завода, заказа на станки, закупки материалов, найма рабочих, установления торговых квот и смет расходов. Лишь немногие компании располагают настолько большим портфелем невыполненных заказов потребителей, который позволяет им отказаться от любого прогнозирования. Разумеется, прогнозы часто разрабатываются различными специалистами в разное время, и нет сомнения, что более тесная координация работ в области прогнозирования могла бы дать хорошие результаты во многих компаниях. К разработке более стройной системы прогнозирования следует подходить реалистично. В последние годы многие управляющие рассчитывали на то, что новые методики помогут им разрешить проблемы, связанные с прогнозированием, но, к сожалению, точность прогнозов неизбежно ограничена. Не существует абсолютно надежного метода прогнозирования. В последние годы были достигнуты значительные успехи в разработке методов, подобных ППМ, которые позволяют компании лучше и быстрее реагировать на изменение обстановки. Успехи наблюдались не в области разработки более совершенных прогностических методов, а, скорее, в умении использовать результаты неудовлетворительных прогнозов. Тем не менее существуют некоторые практические приемы, которые могут применяться теми, кто осознал их несовершенство. Для того чтобы лучше понять методы прогнозирования, полезно распределить их на две группы: 1) статистические прогнозы; 2) оценочные прогнозы. К статистическим прогнозам, если их понимать в самом широком смысле, можно отнести и методы исчисления средних. Мы поговорим подробнее об этих методах ниже. Но обычно, когда говорят о статистических методах прогнозирования, имеют в виду такие методы, как метод наименьших квадратов, регрессионный и корреляционный анализ. Метод наименьших квадратов служит для определения тенденции на основе данных за прошлый период. Тенденции можно также определить путем использования достаточно простых методов аппроксимации. Метод наименьших квадратов в настоящее время в промышленности широко не применяется — в основном по той причине, что его точность едва ли оправдана, когда результат в лучшем случае носит характер аппроксимации. При использовании регрессионного и корреляционного анализа рассчитывают формулы, которые придают различные веса «индикаторам», связанным с прогнозируемыми товарами или группами товаров. Например, закладка жилых домов оказывает определенное влияние на продажу металлических изделий строительным фирмам. Динамика валового национального продукта (ВНП), вероятно, тоже оказывает влияние. Можно построить формулу, которая учитывала бы закладку домов, ВНП и другие показатели, и попытаться использовать ее для прогноза суммарных продаж металлоизделий для строительства. Это было бы особенно полезно, если бы индикаторы типа закладки домов относились к «ведущим индикаторам». Ведущими называют такие индикаторы, значение которых увеличивается или уменьшается до того, как начнут изменяться прогнозируемые продажи. Использование такого рода индикаторов может принести пользу лишь в том случае, если оно опирается на здравый смысл. Потребление бензина и регистрация автомобилей обычно оказывают некоторое влияние на рынок запасных частей для автомобилей. Но один момент следует иметь в виду в отношении любого статистического метода, каким бы изощренным он ни казался: все статистические методы базируются на предположении, что будущее подобно прошлому. Они основаны на предположении, что взаимосвязь между потреблением бензина и продажей запасных частей, которая существовала в прошлом, сохранится без изменений. Но это не обязательно так. При появлении на рынке малогабаритных автомобилей и снижении расхода бензина спрос на запасные части может остаться таким же или даже возрасти. Следует также помнить, что ни один из указанных методов не может компенсировать или учесть воздействие на спрос других факторов. Например, если торговцы металлическими изделиями из-за финансовых затруднений решили сократить запасы, зависимость между закладкой домов и продажей металлоизделий не даст точного прогноза. Возросшая иностранная конкуренция также может оказать решающее влияние на динамику продаж. Сказанное не означает, что некоторые методы не могут быть применены с пользой, но их применение должно базироваться на здравом смысле. Ни один из них не является панацеей; более того, опыт использования прогностических методов в сфере хозяйственной деятельности подтвердил справедливость следующего важного принципа разумного применения ЭВМ: если не гарантирована 100%-ная надежность системы, то она должна быть достаточно простой, чтобы люди, для которых она предназначена, знали, как ее сознательно использовать. Это и есть принцип «прозрачности системы». Некоторые разработчики систем ошибочно полагают, что, чем метод сложнее, тем он лучше. На деле же предполагаемые пользователи склонны избегать слишком сложных методов. То обстоятельство, что статистические методы не обладают 100%-ной надежностью, не означает, разумеется, что при прогнозировании можно полагаться исключительно на здравый смысл. Обычно приходится опираться на суждения работников сбыта, а их настроение в данный момент нередко зависит от последнего звонка потребителя продукции. Тем не менее необходимо воспользоваться их знанием рынка, продукции конкурентов, новых тенденций в движении цен, а также любой другой информацией, которой они могут располагать о планах торговцев относительно увеличения или снижения запасов. Короче говоря, как статистические, так и оценочные методы имеют недостатки, однако на практике применимы те и другие, особенно в сочетании. Нет действительно надежных методов прогнозирования, тем не менее прогнозировать необходимо. В условиях реальной хозяйственной практики целесообразнее всего использовать простые статистические методы в сочетании с разумным суждением. Некоторые полезные методы прогнозирования Службы управления запасами всегда использовали методы исчисления средних. Один из таких методов — «среднегодовая на текущую дату». В конце января такая средняя исчисляется, разумеется, за 4 недели. Если в течение одной недели объем продаж был особенно значителен, то это серьезным образом отразится на средней. В конце ноября одна неделя с большим объемом продаж окажет относительно небольшое влияние на годовую среднюю. Среднегодовые на текущую дату были удобны тогда, когда применялись исключительно ручные методы. Хотя этот метод применяется широко, он не столь полезен, как другие методы исчисления средних. Полезной формой средней является скользящая средняя. Предположим, компания захотела использовать скользящую среднюю за 12 недель для прогноза продажи какого-либо товара. Для этого суммируют продажи за последние 12 недель, сумму делят на 12, получая таким образом среднюю. Через неделю добавляют продажи за последнюю неделю и отбрасывают первую неделю, получая опять 12 недель. Метод скользящей средней предполагает хранение и использование больших массивов данных, поэтому он не столь удобен в практическом пользовании, как описанный ниже метод. На Рис. 27 показан прогноз продаж на основе простой средней. Заметьте, что простая средняя тождественна взвешенной средней, если весами являются 0,5 и 0,5. Если, например, по данным Рис. 27 взять половину старого прогноза и половину фактических продаж, то новый прогноз, полученный методом взвешенной средней, будет идентичен прогнозу, полученному методом простой средней. Один из очевидных недостатков метода простой средней заключается в том, что фактическим продажам придаются такие же веса, как и старому прогнозу. Обычно предпочтительнее придать большие веса старому прогнозу и меньшие — текущим продажам, так как последние продажи могут представлять собой случайную вариацию, единственную в своем роде. Старый прогноз (месячные продажи) Фактические продажи (последний месяц) Новый прогноз (простая средняя) — 100 — 80 — 90 Рис. 27. Прогноз на основе простой средней Весовые коэффициенты более логично определить в 0,8 и 0,2 (в сумме они обязательно должны равняться 1,0). Тогда среднюю исчисляют так, как показано на Рис. 28. Обратите внимание на то, что реакция на текущие продажи в этом случае не столь резко выражена, как в предыдущем примере. Старый прогноз Фактические продажи Новый прогноз (взвешенная средняя) 1000,8=80 800,2=16 = 96 Рис. 28. Прогноз на основе взвешенной средней В литературе по управлению запасами последний метод именуется экспоненциальным сглаживанием. Весовой коэффициент, приданный текущим продажам — в данном случае 0,2, — называют альфа-множителем. Эти претенциозные термины способны затемнить простую сущность метода: экспоненциальное сглаживание попросту представляет собой исчисление взвешенной скользящей средней. В чем преимущество названного метода? Он упрощает вычисления и часто позволяет хранить меньший объем данных. Хотя для целей анализа большинство компаний хранит данные о фактической продаже по каждому наименованию (как правило, по месяцам), при этом методе в отличие от исчисления обычной средней не требуется манипулировать всеми фактическими данными при каждом цикле регулирования запасов. При экспоненциальном сглаживании требуются данные о «старом прогнозе» и альфа-множителе. С учетом текущих продаж исчисляют «новый прогноз», который хранится в памяти системы. Еще более важна гибкость метода. Если «следящий сигнал» (охарактеризованный ниже) говорит о том, что прогноз занижает действительный спрос, аналитик способен вручную ввести скорректированный прогноз в систему и приступить к сглаживанию. Это значительно удобнее, чем пытаться скорректировать расчет скользящей средней. Когда экспоненциальное сглаживание только начинали внедрять, возникла жгучая проблема: «Какой весовой коэффициент правилен для нашего товара?» Много машинного времени было затрачено на моделирование с целью выяснить, подходит ли лучше для соответствующих данных, к примеру, альфамножитель 0,1 или 0,2. Опыт показал, однако, что подлинная ценность экспоненциального сглаживания заключается не в точности метода, а в возможности рутинной корректировки результатов и обновления данных. В настоящее время альфа-множитель на практике выбирают, руководствуясь здравым смыслом. Средняя, полученная на основе экспоненциального сглаживания, аппроксимирует скользящую среднюю. Альфамножитель 0,1, например, приблизительно соответствует скользящей средней за 19 периодов, множитель 0,2 — скользящей средней за 9 периодов. Целесообразно, по-видимому, выбрать такой альфа-множитель, который позволил бы аппроксимировать скользящую среднюю за период, соответствующий особенностям реализации данного товара. Когда "речь идет о модных товарах, альфа-множитель 0,1 едва ли должным образом отразит тенденцию продаж. Более удачным может оказаться множитель 0,3 при интервале прогнозирования 1 неделя. При более стабильной продаже подходящей может оказаться скользящая средняя за более длительный период, а следовательно, альфа-множитель меньшей величины. Взаимосвязь между альфа-множителем и скользящей средней хорошо описывается двумя формулами. (1) А 2 N 1 , где А — альфа-множитель, N — число периодов. Эта формула просто констатирует, что альфа-множитель, аппроксимирующий скользящую среднюю за данный период, может быть получен при подстановке величины N в формулу. Если, например, желательно аппроксимировать скользящую среднюю за 9 периодов, альфа-множитель будет равен 0,2. Вторая формула не менее проста: (2) N 2 A A . Она позволяет определить длительность периода, скользящую среднюю за который аппроксимирует данный альфа-множитель. К примеру, если применен множитель 0,5, то прогноз аппроксимирует скользящую среднюю за 3 периода. В начале внедрения экспоненциального сглаживания часто задавали вопрос, как применять его в условиях случайного, разового спроса. Можно ли с пользой применить указанный метод, если отсутствует спрос за ряд периодов? Ответом может быть категорическое «нет»! Несмотря на настойчивые попытки математиков изобрести формулы, которые позволили бы прогнозировать спрос на товары разового спроса, наиболее практичный подход заключается в том, чтобы применять экспоненциальное сглаживание для товаров с быстрой оборачиваемостью и непрерывным спросом, а остальные товары прогнозировать на основе оценок и суждений. Опытный работник, проанализировав ход продаж товаров с медленной оборачиваемостью, почти всегда определит разумный уровень запаса лучше, чем эти формулы. Иной подход, который в общем-то оказался не очень практичным, именуется сглаживанием второго порядка. Это тот же метод экспоненциального сглаживания, описанный выше, плюс исчисление «тренда» 14.При использовании метода наталкиваются на две проблемы: 1. Он труден для понимания, так как вычисления более сложны. Для того чтобы понять, почему на основе этого метода получены такие с виду забавные прогнозы, «дважды сглаженную величину» необходимо пересчитывать для многих прошлых периодов. 2. Ни один товар не показывает тренда постоянно. Краткосрочные тренды скорее правило, чем исключение, и их значительно легче выявить в ретроспективе, чем в каждый данный момент. Поэтому на практике трудно провести обоснованное различие между товарами с устойчивым спросом и товарами, спрос на которые обнаруживает тренд. Практики пришли к выводу, что к товарам второй группы лучше применять сглаживание первого порядка в сочетании со «следящим сигналом», описанным ниже. Расчеты тренда не приносили большой пользы, но исчисление сезонных колебаний может оказаться полезным. Индексы сезонных колебаний (как правило, помесячные) исчисляют на основе фактических данных за прошлый период. Затем их используют для корректировки прогноза для отдельного товара или — чаще — для товарной группы. Если, например, 10% объема продаж за год обычно приходится на март, индекс сезонности, равный 0,1, в сочетании с прогнозом на год даст прогноз на март. На практике индексы сезонности больше пригодны для прогнозирования продаж по группе товаров, а не по отдельным разновидностям, так как планы производства для расчета заблаговременного накопления сезонных товаров обычно разрабатываются в разрезе товарных групп. Ошибка прогноза По определению, прогноз, по всей видимости, будет в той или иной степени неточным. Если на основе прогноза принимается решение, полезно знать, какова возможная степень погрешности прогноза. При попытке предсказать эту погрешность лучшим ориентиром служат прошлые данные. На Рис. 29 показаны данные о фактическом спросе за 6 месяцев в сопоставлении с прогнозом на тот же период. Исчислены также отклонения от прогноза и среднее отклонение. В специальной литературе последнее получило название среднее абсолютное отклонение (MAD). Абсолютным оно называется потому, что знаками плюс и минус пренебрегают, а отклонение означает разность между фактической величиной и прогнозом. В примере на Рис. 29 MAD равняется 60 ед. На Рис. 30 показан тот же прогноз для каждого из шести месяцев, но фактические данные здесь отличны от Рис. 29. MAD в этом примере совпадает с примером Рис. 29, но здесь вводится новое понятие — накопленная сумма ошибок прогноза (RSFE). Это алгебраическая сумма ошибок прогноза. Заметьте, что в примере на Рис. 30 все ошибки — со знаком плюс. Иначе говоря, фактические продажи выше прогнозных значений в каждом из шести месяцев. Это указывает на то, что сам прогноз слишком занижен, хотя среднее отклонение в точности такое же, как и в примере на Рис. 29, где прогноз вполне удовлетворителен. Месяц 1 2 3 4 5 6 Прогноз 500 500 500 500 500 500 Факт 400 550 610 440 490 530 Итого Среднее отклонение Отклонение -100 +50 +110 -60 -10 +30 360 60 Рис. 29. Исчисление среднего абсолютного отклонения Месяц Прогноз Факт Отклонение 1 500 600 +100 2 500 550 +50 3 500 610 +110 4 500 560 +60 5 500 510 +10 6 500 530 +30 *) Накопленная сумма ошибок прогноза RSFE Следящий сигнал 6 MAD RSFE *) +100 +150 +260 +320 +330 +360 Рис. 30. Исчисление следящего сигнала Разделив накопленную сумму ошибок на среднее отклонение, мы получили «следящий сигнал». Большая 14 В данном контексте — тенденция отклонений. — Прим. ред. величина указывает на высокую степень смещения в сторону ошибки прогноза. Накопленная сумма ошибок прогноза позволяет определить, имеет ли прогноз какое-либо положительное или отрицательное смещение. Хороший прогноз должен включать примерно равные количества отклонений с плюсом и минусом. В заниженном прогнозе больше отклонений с плюсом. При завышении прогноза преобладают отклонения с минусом. В хорошем прогнозе имеет место взаимное погашение отклонений с плюсом и минусом и накопленная сумма ошибок весьма близка к нулю. Это легко заметить в примере на Рис. 29, где отклонения с плюсом и отклонения с минусом почти погашают друг друга. Следящий сигнал может на практике оказаться весьма полезным методическим приемом. Вместо того чтобы прибегать к сглаживанию второго порядка, при котором с помощью довольно сложных вычислений пытаются определить тренд, как правило, предпочтительнее осуществить сглаживание первого порядка и использовать следящий сигнал как средство контроля отклонения динамики средней от тенденции к повышению или понижению. Если следящий сигнал «скачет» («trips»), следует проанализировать фактические данные, чтобы выявить необходимость увеличения или уменьшения прогностических оценок. Нормальными следует признать колебания величины следящего сигнала в пределах 3,0 — 7,0. Сказанное означает, что, если величина сигнала выйдет за указанные пределы, система выдаст сообщение об отклонении. Если бы, например, для товара на Рис. 30 был установлен верхний предел 5,5, то система выдала бы сообщение и данные о продажах были бы рассмотрены заново. Пределы для величины следящего сигнала могут быть заданы с помощью научных методов, но на практике их лучше устанавливать, руководствуясь здравым смыслом и опытом. По ходовым товарам следует задавать более узкие пределы, в результате чего данные будут анализироваться чаще. По менее ходовым недорогостоящим товарам продажи можно анализировать реже, следовательно, в этом случае уместнее более широкие пределы. Если система выдает больше отклонений, чем можно обработать, следует увеличить пределы и облегчить задачу анализа данных и корректировки прогноза. С другой стороны, для обеспечения более «чуткого» прогноза можно задать более узкие пределы. Другой инструмент, схожий со следящим сигналом, — это фильтр спроса. Он представляет собой метод слежения за предъявленным спросом (обычно на товары, хранящиеся в запасе), имеющего целью удостовериться, что спрос находится в нормальных границах. При этом также берут среднее абсолютное отклонение, соотносят с ним предъявленный спрос за определенный период и, если спрос особенно велик, анализируют причины этого явления. Для измерения ошибки прогноза по старым, зарекомендовавшим себя товарам могут быть полезными простые методы, связанные с исчислением среднего абсолютного отклонения и величины следящего сигнала; но ошибки прогноза, и нередко значительные, свойственны также прогнозам, относящимся к новым товарам, рекламным мероприятиям и т. д. В таких случаях опять-таки целесообразно обратиться к прошлым фактам и попытаться определить, насколько точным может оказаться прогноз. Когда отдел сбыта утверждает: «В ходе осенней рекламной кампании мы продадим 10 тысяч единиц», то единственное, в чем можно быть относительно уверенным, так это в том, что названная цифра окажется неверной. Гораздо целесообразнее попытаться, исходя из прошлого опыта, определить, каким может быть минимальный и максимальный объемы продаж. Это не так сложно, как может показаться. Некоторые новые товары и рекламные кампании схожи со старыми. Есть и совершенно новые, и возможная ошибка прогноза по ним выше. Наличие хотя бы оценки этой ошибки обеспечивает приемлемую основу для принятия разумных решений относительно того, создавать ли запас, достаточный для удовлетворения максимально возможного спроса, или же ориентироваться на минимальный спрос в надежде на то, что в ходе рекламной кампании удастся произвести дополнительное количество, но рискуя при этом снизить уровень продаж. Это нелегкий выбор, но, имея по меньшей мере оценку ошибки прогноза, можно более разумно подойти к решению подобных вопросов. К сожалению, при разработке планов многие компании не учитывают, что прогнозам для новых товаров и рекламных мероприятий внутренне присуща неточность, а потом, когда прогнозы не реализуются, в этих фирмах царит удивление. Во многих компаниях служба маркетинга не дает производственным службам достаточно времени для планирования внедрения новых товаров и проведения рекламных мероприятий (обычно это ведет к тому, что в следующий раз последние требуют неоправданно длительных сроков выполнения заказов). Если разработанные прогнозы не дополняются оценками ошибки и продажи ниже запланированного объема, службы производства и маркетинга начинают указывать пальцем друг на друга. Но кто бы ни был виноват, компания не достигла того, чего могла добиться. Если удается внушить людям, что прогнозы всегда неточны и что любой прогноз должен сопровождаться оценкой ошибки, используемой при планировании, — это крупный шаг вперед. Свойства прогнозов Прогнозирование нередко рассматривают в качестве источника всех бед фирмы. Действительно, в большинстве компаний прогнозирование, как правило, можно усовершенствовать, но подлинные проблемы нередко заключаются в нереалистичном подходе к прогнозам и недостаточно гибкой реакции на них. Прогнозирование, по определению, есть взгляд в будущее; поэтому оно никогда не будет очень точным. Жалобы на неспособность точно прогнозировать служат прежде всего симптомом наличия таких систем планирования производства и запасов, которые разрабатывались без учета того факта, что прогнозы всегда неточны. Многие компании могут научиться значительно лучше использовать неудовлетворительные прогнозы, если они поймут некоторые основные свойства ошибки прогноза. Два из них имеют исключительно важное значение: 1. Точность прогнозов выше для более широких групп товаров. 2. Точность прогнозов выше для более коротких периодов времени. Большинство людей имели возможность воочию убедиться в справедливости перечисленных свойств. Попытайтесь предсказать рост очередного прохожего. Требуется большое везение, чтобы сделать это точно: он может оказаться баскетболистом и карликом. Но прогноз роста 100 прохожих может быть достаточно точным. Прогноз для группы точнее прогноза для ее отдельного представителя, так как происходит взаимопогашение отклонений. В одном случае прогноз завышен, в другом — занижен, но в целом он вполне приемлем. Второе свойство понять также легко. Прогноз семейного бюджета на следующий месяц может быть вполне сносным, но прогноз на 12-й месяц едва ли окажется точным. Прогнозирование подобно стрельбе: чем дальше от цели, тем труднее в нее попасть. Чем больше работников осознает указанные свойства прогнозов, тем успешнее будет функционировать система управления производством и запасами, несмотря на все проблемы, с которыми сталкивается предприятие в данный момент. Как часто от мастера цеха приходится слышать: «Вы только дайте нам заказы на возможно более продолжительный период, и мы сделаем так, как вы нам скажете». Такое высказывание игнорирует охарактеризованные выше свойства прогноза. Когда выдают заказы на отдаленный период, свойства прогнозов работают против плановиков. При разработке детального графика (обычно основанного на некотором прогнозе) для отдельных наименований на отдаленный период вероятность возникновения ошибки прогноза резко возрастает. Мастеру в действительности не нужно знать, какие наименования он будет производить в некоторый отдаленный период времени. Он должен знать, какие мощности ему потребуются и т. д. Прогноз, который говорит лишь о том, какие потребуются мощности, может оказаться намного точнее, чем детальный график. Заказы на изготовление конкретных деталей должны выдаваться на тот период, на который это действительно необходимо, если не считать тех случаев, когда удобнее регулярно пересматривать очередность работ. При прогнозировании только потребности в производственных мощностях шансы на разработку достаточно точного прогноза резко повышаются. Из указанных выше свойств вытекают два принципа, которые нередко игнорируются службами управления производства и запасами. Эти принципы таковы: 1. Если необходим прогноз на отдаленный период времени, то его следует разработать по возможно более широкой группе товаров. 2. Прогноз для отдельного представителя группы следует распространять на возможно более короткий отрезок времени. Компания «Баркус мэшин тул» на протяжении многих лет работала, имея портфель заказов на 12—18 месяцев. Когда заказов было меньше, чем на 12 месяцев, компания обычно пыталась сократить рабочую силу. Но в последние годы эта система перестала удовлетворять компанию. В связи с положением на рынке рабочей силы система временных увольнений вызывала все большие трудности и затраты. В то же время конкуренты гарантировали менее длительные сроки поставки — обычно в пределах 6—9 месяцев и даже меньше, — так что компания уже не могла позволить себе роскошь иметь столь значительный портфель заказов. Это обусловило необходимость прогнозирования. В компании существовала система заказов на узлы и детали, идущие на сборку станков; система работала приемлемо, пока имелось много невыполненных заказов потребителей. Раз в три месяца разрабатывали график на ближайшие 9 месяцев. Затем на основе спецификаций определяли потребность в материалах и с учетом фактических сроков поставки за определенный период относительно вовремя делали заказы на материалы. В результате уменьшения портфеля заказов компания вынуждена была заказывать материалы на основе прогнозов. Прогноз на 9 месяцев вперед, основанный на спецификациях для каждого типа станка, не был очень точным, особенно с учетом того, что новейшие типы станков выпускались в разном исполнении. Служба управления производством и запасами приписывала все возникшие проблемы, неспособности отдела сбыта обеспечить надежный прогноз. Работники этой службы не могли понять, что в основе проблемы лежала их неспособность достаточно оперативно корректировать потребность в материалах с учетом реального спроса. Жалобы на неточность прогнозов, разумеется, обычно обоснованы. Но довольно часто такие жалобы представляют собой также завуалированную попытку переложить ответственность на других. Когда производственные службы исходят из того, что их система регулирования не нуждается в улучшении, ибо проблемы вызваны чьей-то неспособностью точно прогнозировать, это попросту непрактично. Никогда не будет точных прогнозов, следовательно, наиболее конкурентоспособными окажутся те компании, которые исходят из наличия ошибок прогноза и учитывают рассмотренные выше свойства прогнозов. Измерение ошибки прогноза Основная формула точки заказа гласит, что точка заказа (ОР) равняется спросу за период поставки (Dlt) плюс страховой запас (SS): ОР = Dlt + SS. Расчет точки заказа включает прогноз спроса за период поставки и расчет страхового запаса, который иногда может быть уточнен с помощью статистики. Теория управления запасами, достигшая расцвета в 50-х и 60-х годах, базировалась на следующих допущениях: 1. Срок поставки фиксирован. или 2. Срок поставки — независимая переменная. 3. Первоначальная требуемая дата поставки остается неизменной. Поэтому основной заботой теоретиков стало исчисление страхового запаса, способного точно компенсировать колебания спроса в течение срока поставки или взаимодействующие независимые колебания срока поставки и спроса. В настоящее время мы сознаем, что срок поставки крайне переменчив и что он укорачивается или удлиняется — в большинстве компаний, как правило, без достаточного научного обоснования — в результате мер по ускорению (или их отсутствию), предпринимаемых в рамках неформальной системы. Важным достижением стало осознание того, что в большинстве случаев время поставки в значительной мере поддается регулированию и что необходимо постоянно уточнять приоритеты с учетом изменяющихся потребностей. В реальной жизни имеет место следующее: 1. Срок поставки — обычно величина переменная и зависит от приоритета работы, находящейся в очереди. 2. Срок поставки обычно зависит, по меньшей мере отчасти, от настоятельности; иначе говоря, хотя заказы не выполняются в требуемый срок, по меньшей мере самые необходимые можно получить в самый короткий срок. 3. При использовании ППМ очередность можно уточнять регулярно с учетом потребности. Следовательно, расчет страхового запаса далеко не так важен, как в свое время полагали. Однако в некоторых случаях идея страхового запаса по-прежнему не лишена смысла: 1. Когда срок выполнения заказа фиксирован. Это возможно в тех случаях, когда речь идет о морских перевозках и время в пути составляет значительную долю срока поставки. 2. На уровне комплексного графика. Неопределенность существует только на уровне комплексного графика с ППМ. Небесполезно уметь оценивать вероятность того, что нужно будет произвести на 10 ед. больше, чем предусмотрено прогнозом. 3. Для компенсации колебаний спроса в течение самого короткого срока выполнения заказа. Даже при том условии, что методы планирования очередности, подобно ППМ, обладают значительной способностью изменять сроки поставки, для большинства наименований существует некий разумный минимальный срок поставки. В целях компенсации колебаний спроса в течение кратчайшего периода можно статистическим путем рассчитать страховой запас для предметов с независимым спросом. Важно помнить, однако, что подлинная отдача системы связана с обновлением и уточнением очередности. Поэтому в наши дни страховому запасу придают меньше значения, чем в свое время. Тем не менее управляющему полезно знать, как разумно оценивать и учитывать сезонные колебания. Исчисление страхового запаса Уровень страхового запаса во многих случаях должен быть различным для разных наименовании по ряду причин. На размер страхового запаса могут влиять следующие факторы: 1. Ошибка прогноза. Любая оценка спроса в течение времени выполнения заказа, по всей видимости, окажется неточной. На товары, которые продаются в больших количествах, спрос, как правило, достаточно стабилен, так как заявок на товары много. На товары с небольшим объемом продаж спрос больше подвержен случайным колебаниям, поэтому для компенсации ошибки прогноза потребуется более высокий уровень страхового запаса. Нередко при одинаковом объеме спроса ошибки прогноза по разным товарам весьма различны. Возьмем компанию, изготовляющую продукт, который она продает как под собственной маркой, так и торговым фирмам для продажи под маркой этих фирм, причем различия касаются лишь отделки или этикетки. Сбыт под собственной маркой компания осуществляет через сотни торговых посредников, поэтому спрос в силу их многочисленности устойчив. Торговые же фирмы выдают несколько крупных заказов, спрос этот в значительно большей мере подвержен случайностям, что предполагает более высокий уровень страхового запаса. Ошибку прогноза измеряют путем исчисления среднего абсолютного отклонения, охарактеризованного выше. Среднее абсолютное отклонение используют для расчета страхового запаса. 2. Возможность возникновения дефицита. Если новая партия материала не поступает вовремя, чтобы удовлетворить спрос, возникает дефицит. Опасность возникновения дефицита выше непосредственно перед поступлением новой партии материала. Количество случаев возможного возникновения дефицита является, в сущности, функцией числа повторных заказов в год и, следовательно, обратной функцией размера партии. Если размер партии равен годовой поставке, то требуется один заказ на пополнение в год и только один раз возникает опасность дефицита. При размере партии, равном недельной поставке, опасность дефицита возникает 50 раз. В результате при меньшем размере партии обычно требуется более высокий уровень страхового запаса. 3. Срок выполнения заказа. Выше в настоящей главе рассмотрен тезис о том, что ошибка прогноза возрастает по мере увеличения срока выполнения заказа. Следовательно, по наименованиям с более длительными сроками уровень страхового запаса будет выше, чем по наименованиям с короткими сроками выполнение заказов. Но зависимость не носит линейного характера. Если наименование со сроком выполнения заказа 4 недели требует 2-недельного страхового запаса, то наименование со сроком выполнения заказа 8 недель не требует 4-недельного страхового запаса. Причина весьма проста: весьма маловероятно, чтобы за 2не-дельным периодом, отмеченным высоким спросом, тут же последовал другой 2-недельный период с высоким уровнем спроса. Так что по мере удлинения срока выполнения заказа страховой запас возрастает «количественно», но не прямо пропорционально удлинению срока выполнения заказа. 4. Требования к качеству обслуживания. Нередко желательно по некоторым наименованиям хранимых товаров иметь более высокий уровень обслуживания, чем по прочим наименованиям. Компания, производящая запасные части для автомобилей, определенно больше заинтересована в том, чтобы иметь запасные части для последних моделей «Форда», «Шевроле» и «Плимута», чем для более ранних моделей менее популярных марок. Хотя такие менее ходовые запасные части, возможно, и хранятся, но компания не прочь пойти на более низкий уровень обслуживания потребителей, то есть на более частые случаи дефицита. Рассмотрим наименование товара, спрос на который в течение срока выполнения заказа оценивается равным 500 ед. Среднее абсолютное отклонение равно 60 ед. Методика расчета излагалась в начале настоящей главы. Если обратиться к коэффициентам Рис. 31, то можно подобрать такой страховой запас, который обеспечит желательный уровень обслуживания. При точке заказа, равной 500, страховой запас отсутствует, и следует ожидать, что в течение 50% времени спрос будет превышать средний уровень и возможно возникновение дефицита. Страховой запас в единицу среднего абсолютного отклонения гарантирует уровень обслуживания, равный 80%, а две — 95%15. В форме простой таблицы эту информацию можно представить следующим образом: Страховой запас 0 60 96 192 300 Точка заказа 500 560 596 692 800 Уровень обслуживания (%) 50 80 90 99,5 99,99 Число средних отклонений 0 1 1,6 3,2 5,0 Управляющему следует обратить внимание на один вывод, вытекающий из таблицы: для обеспечения высокого уровня обслуживания требуется значительный объем страхового запаса. Разумеется, никакой страховой запас не может гарантировать отсутствие дефицита, так как возможен исключительно большой непредсказуемый спрос, который повлечет за собой возникновение дефицита. Следует помнить определение дефицита в данном контексте. Дефицит возникает, если новая партия материала не поступает достаточно быстро либо потому, что действительный спрос в течение срока поставки превысил ожидаемый, либо из-за задержки в поступлении, например в результате превышения расчетного срока поставки. Следовательно, рассчитывая объем страхового запаса, необходимого для обеспечения данного уровня обслуживания, прежде всего требуется определить допустимое количество случаев дефицита. Число случаев возникновения дефицита является функцией размера партии. Важно осознать это, так как до выбора гарантийного коэффициента (на основе Рис. 31) необходимо определить желательный уровень обслуживания. Уровень обслуживания (% циклов заказа без дефицита) 50 80 90 95 97 98 99 99,5 99,8 99,99 Страховой запас в MAD 0,00 1,05 1,60 2,06 2,35 2,56 2,91 3,20 3,60 5,00 Рис. 31. Таблица гарантийных коэффициентов Рассмотрим, например, наименование товара, размер партии которого равен 6-месячной потребности. Имеются два периода пополнения запаса, или два цикла заказа, когда возможно возникновение дефицита. Следовательно, если допустим один случай дефицита, то страховой запас не требуется, так как возможность возникновения дефицита без страхового запаса равняется 50%. С другой стороны, когда товар заказывается партиями, равными 5-недельной потребности, возможно десять случаев возникновения дефицита в год16. Если желателен только один случай дефицита в год, то потребуется страховой запас в 1,60 среднего абсолютного отклонения и уровень обслуживания составит 90%. Последняя цифра попросту означает, что при десяти возможных случаях дефицита и одном допустимом случае страховой запас исчислен так, что он гарантирует наличие в девяти случаях из десяти. Следовательно, для исчисления точки заказа необходимо: 1) определить число допустимых случаев дефицита в год; 2) выразить число циклов заказа без дефицита в виде процента от общего числа заказов или возможных случаев возникновения дефицита в течение года; например, если возможны пять случаев дефицита, а допустим один, уровень обслуживания равен 80%; 15 16 В единицах исходного MAD. Два MAD — 120 ед. товара.— Прим. ред 50 недель в году Грубо: . — Прим. ред. 5 недель 3) найти в таблице гарантийных коэффициентов соответствующее значение среднего абсолютного отклонения. Понятия дефицита и уровня обслуживания имеют статистическую природу. На практике обслуживание часто измеряют количеством отгружаемых наименований; количеством наименований в еженедельном перечне дефицитных наименований, по которым не выполнены заказы; количеством невыполненных заказов по этим наименованиям и т. д. Практик должен сопоставить статистическое понятие дефицита с каким-то содержательным измерителем качества обслуживания, используемым в реальных ситуациях. Всегда важно помнить, что статистические данные, какими бы точными вычисления ни казались, представляют собой только аппроксимацию. Расчетами величины страхового запаса следует пользоваться с большой осмотрительностью. Планирование и корректировка очередности — значительно более важная проблема. В большинстве реальных ситуаций результаты работы куда больше зависят от умения регулировать очередность работ. Следовательно, во многих случаях страховой запас можно устанавливать приблизительно, не ухудшая при этом результаты, выдаваемые системой. Никогда не следует упускать из виду, что страховой запас влияет на обоснованность расчетов очередности. Страховой запас следует исчислять на уровне комплексного графика, а затем «развертывать» по компонентам, а не рассчитывать по каждому компоненту. Чтобы избежать нарушений комплектности компонентов, страховой запас следует рассчитывать только на уровне, где спрос независим, то есть на уровне комплексного графика. Если производить независимые расчеты по компонентам с зависимым спросом, то по деталям, идущим в одну и ту же сборку, могут значиться несовместимые даты выполнения заказа. Математический расчет страхового запаса в свое время рассматривался в качестве важнейшего метода управления запасами. В настоящее время осознали, что вопрос, когда заказывать, имеет второстепенное значение, а самым важным является планирование очередности на основе действительной потребности. Методы расчета страхового запаса по-прежнему не лишены смысла, но они не имеют того значения, которое им некогда приписывали. Разработка эффективной системы прогнозирования Большинство прогнозов не сбывается, во всяком случае в полной мере. В результате службы маркетинга и сбыта стремятся уклониться от ответственности за прогнозирование так долго, как это им удается. Служба управления производством и запасами обычно настойчиво жалуется на то, что ей мало или совсем не помогает единственная служба, которая могла бы оказывать помощь. Когда же руководство наконец внимает жалобам и спрашивает: «Хорошо, а какой прогноз вы ждете от службы маркетинга?» — люди, ведающие производством, часто отвечают примерно так: «У нас в запасе 15 тысяч наименований товаров; пусть для каждого из них разработают прогноз на каждый из ближайших 6 месяцев». Или: «Скажите, сколько машин каждой марки можно будет продавать через 9 месяцев». Такого рода требования, разумеется, явно абсурдны. И они весьма озадачивают руководство компании, которое понимает, что у службы маркетинга и сбыта есть дела поважнее, чем пытаться прогнозировать продажу тысяч наименований за каждый месяц. Что же должна прогнозировать служба маркетинга? Знание внешней обстановки позволяет ей прогнозировать: 1) продажи по группам товаров; 2) продажи рекламируемых товаров; 3) продажи новых товаров; 4) продажи отдельных наименований, по которым ожидается значительное увеличение или сокращение спроса в результате воздействия внешних факторов. Из такого подхода вытекает, конечно, что служба управления производством и запасами обычно в состоянии разработать прогноз по товарам с нормальным спросом лучше, чем кто-либо другой. Как выразился один начальник производства: «Каждый раз, когда я прошу отдел сбыта дать мне прогноз, они просят у меня данные для его составления». Такого рода рутинные прогнозы обычно разрабатывают с помощью того или иного метода усреднения, например экспоненциального сглаживания. Для большинства наименований лучшей прогнозной оценкой обычно является средняя из продаж за периоды, непосредственно предшествующие прогнозируемому. Нет никакой нужды заставлять службу маркетинга заниматься такого рода прогнозами. Если ее прогноз для группы товаров не совпадает по итогу с индивидуальными средними по группе, то средние цифры для каждого наименования необходимо пропорционально изменить с учетом группового прогноза, если предполагается, что последний более точен. Изложенный принцип довольно прост: служба управления производством и запасами лучше вооружена для разработки внутренних прогнозов. Внутренние прогнозы основаны на данных самой компании (например, фактический спрос за прошлые периоды), внешние — базируются на факторах, находящихся вне фирмы (например, изменение цены или новая продукция конкурирующей компании). Лучшие прогнозы часто получают при сочетании обоих подходов. Одна из наиболее серьезных проблем, с которыми сталкивается большинство компаний при прогнозировании, заключается в том, что они не могут четко определить, для какой цели должен служить прогноз. Например, раз в год разрабатывают план капиталовложений. К этому времени полезно, очевидно, иметь некий общий прогноз в разрезе групп товаров на 4—5 лет для более точной оценки потребности в оборудовании. Другие прогнозы разрабатывают для выявления потребности в мощностях на ближайшие несколько месяцев с целью определить потребность в рабочей силе. Такие прогнозы не обязательно должны быть составлены для каждой детали, они призваны выявить общее количество необходимых нормативных часов в разрезе участков в течение планового периода. Разрабатывают также прогнозы по конкретным наименованиям с целью определить потребность в материалах, необходимых для их изготовления. Такие прогнозы следует часто обновлять. Это рутинные прогнозы, которые большей частью разрабатываются на непрерывной основе службой управления производством и запасами. В большинстве компаний пришли к выводу, что более надежные прогнозы они получают в том случае, когда удается обеспечить совместную работу над прогнозом службы управления производством и запасами и службы маркетинга. Как тут не вспомнить удачное, хотя и затасканное: «Создать бригаду!» Как правило, самым целесообразным бывает такое распределение обязанностей: 1. Службе сбыта следует составлять прогнозы только по группам товаров, широко рекламируемым товарам, а также товарам, по которым ожидается или замечена определенная тенденция. По остальным наименованиям прогнозы может разрабатывать служба управления производством и запасами, используя методы усреднения. 2. На службу управления производством и запасами следует возложить обязанность по слежению за прогнозами. Эта служба, несомненно, пожелает принять какое-то участие в прогностической работе, особенно если учесть, что, как правило, она располагает фактическими данными, требующимися прогнозистам. Указанную службу следует обязать докладывать службе маркетинга о всех существенных отклонениях от прогноза, с тем чтобы они могли быть должным образом истолкованы. 3. Служба управления производством и запасами обязана воплотить прогнозы продаж в планы производства. Последние отличаются от прогнозов продаж, поскольку компании обычно не планируют выпуск продукции на уровне, точно соответствующем объемам продаж, так как необходимо обеспечить ритмичную работу завода и т. д. 4. Служба маркетинга должна быстро реагировать на просьбы истолковать тот или иной прогноз. Если прогноз не скорректирован, то следует предполагать, что он действителен. Производственная и снабженческая деятельность не останавливается, пока кто-то выгадывает время, чтобы полностью гарантировать себя от ошибок. Если ждать слишком долго, прогноз вообще станет излишним! Самым важным является, пожалуй, культивирование реалистического подхода к прогнозам. В них нет ничего романтического, а прогнозирование — нормальная потребность предприятия. Даже если не существует четко выраженных организационных форм прогностической деятельности, компания использует прогнозы; и в той или иной форме они должны разрабатываться. Вопрос заключается в том, будут ли их разрабатывать ответственно и согласованно люди, лучше всего подготовленные для этой работы. Важно, чтобы управляющие подходили к прогнозам с сознанием ответственности. Оптимистический прогноз, ласкающий слух генерального директора, может повлечь за собой большие вложения в запасы, если этому прогнозу поверили, а он не осуществился. Генеральный директор обязан представлять себе последствия прогнозов. Высший руководитель больше других ответствен за создание такой атмосферы, при которой отношение к прогнозам было бы реалистическим. Выработка политики в области прогнозирования, четкое определение того, что и когда следует прогнозировать, распределение обязанностей в этой области, поощрение совместной работы службы управления производством и запасами и службы маркетинга и особенно разработка чувствительной системы управления производством и запасами — все это способно дать компании больше, чем все хитроумные математические методы прогнозирования, когда-либо разработанные. § 11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ПАРТИИ Понятие экономичного размера партии Мысль о существовании оптимального, или экономичного, размера партии (ЭРП) известна с начала текущего столетия. На большинстве промышленных предприятий уровень производства превышает уровень расхода, поэтому изделия изготовляют партиями. Чем крупнее размер партии, тем больше вложения в запасы. В то же время при крупных размерах партии требуется меньшее число заказов. Стоимость наладки машин достигает значительной величины, особенно когда речь идет о прессах, винторезных станках и другом сложном оборудовании. Когда производится наладка, машина простаивает, так что с этой точки зрения выгодны крупные размеры партии. С другой стороны, вложения в запасы необходимо сводить к минимуму. Более мелкие партии позволяют снизить запасы, но вызывают увеличение стоимости подачи заказа или наладки. При ЭРП оба вида расходов сбалансированы, это оптимальный размер партии. На Рис. 32 показан расчет экономичного размера заказываемой партии на основе метода проб и ошибок. В примере цифры приведены не с учетом реальных соотношений, а так, чтобы облегчить арифметические выкладки. Стоимость подачи заказа — 10 долл. В эту сумму обходится оформление каждого нового заказа. Стоимость отправки заказа поставщику также включается в стоимость подачи заказа. Издержки содержания запаса включают следующие элементы: 1) моральный износ, 2) ухудшение товарного вида, 3) налоги на запасы, 4) страхование запаса, 5) складские расходы, 6) проценты за кредит. На практике издержки хранения представляют собой оценку, и никто не знает, во что обходится хранение запаса, равно как и то, во что обходится дефицит. Мысль о том, что указанные издержки поддаются точному определению, скорее рассчитана на математиков, чем на управляющих. Но эти издержки необходимы для расчетов. Ниже мы увидим, что, несмотря на трудности определения издержек хранения, соответствующая формула расчетов может быть использована достаточно эффективно. Издержки оформления заказа — 10 долл. Годовой расход —900.долл. Издержки хранения —20% Размер заказа Средний запас (долл.) (долл.) 150 75 300 150 450 225 900 450 Издержки хранения (долл.) 15 30 45 90 Число заказов в год 6 3 2 1 Издержки оформления (долл.) 60 30 20 10 Общие издержки (долл.) 75 60 65 100 Рис. 32. Экономичный размер партии (ЭРП) В примере на Рис. 32 годовой расход составляет по данному наименованию 900 долл. Это могут быть 1800 ед. стоимостью 50 центов штука. В первой строке расчет относится к заказу, равному 150 долл. Такая партия поступит и будет полностью израсходована до поступления следующей партии, следовательно, средний запас составит 75 долл. При уровне издержек хранения 20% их величина равна 15 долл.; за год потребуется 6 заказов, следовательно, суммарные издержки оформления составят 60 долл., а общие издержки — 75 долл. Обратите внимание на то, что по мере увеличения размера партии пропорционально возрастают средний запас и издержки хранения, а при партии стоимостью 300 долл. суммарные издержки достигают минимума. Это и есть экономичный размер партии. Рассуждая подобным образом, можно прийти к формуле, которая позволяет непосредственно рассчитать экономичный размер партии. Введем следующие обозначения: S—стоимость наладки или оформления одного заказа, A — ежегодный расход (в долл.), I — издержки хранения запаса (в %), Q — размер партии. Издержки хранения равны произведению половины размера заказываемой партии на уровень издержек хранения, следовательно, они составляют: (1) QI 2 . Стоимость оформления заказов получим делением годового расхода на размер партии A Q и последующим умножением на стоимость оформления одного заказа (S): (2) AS Q . Если учесть, что экономичный размер партии мы имеем при равенстве издержек оформления заказа и издержек хранения запаса, получим общую формулу: (3) QI AS 2 Q . Приведенное уравнение равносильно следующим: (4) Q 2 I 2 AS ; (5) Q2 2 AS I Q 2 AS I (6) Последняя формула и служит основой практически всех расчетов экономичного размера партии, осуществляемых вручную, с помощью счетной линейки или ЭВМ. Она может быть видоизменена и усовершенствована, но в сущности остается той же и может быть использована для непосредственного решения задачи, к которой мы раньше подошли на основе метода проб и ошибок. ЭРП 2 900 10 90000 300 долл. 0,2 Это формула ЭРП (или ЭРЗ — экономичного размера заказа), и на Рис. 33 дана ее графическая интерпретация. По мере увеличения заказываемой партии возрастают издержки хранения и снижаются издержки, связанные с оформлением заказов. Суммарные издержки достигают минимума, когда обе составляющие равны. Рис. 33. Графическая интерпретация формулы ЭРП Сочетание партий при одной наладке В некоторых случаях при одной наладке можно последовательно запустить в производство несколько деталей. При этом можно рассчитывать оптимальный размер партии для нескольких деталей при условии их совместного запуска17. Важно, однако, учитывать соображения, лежащие в основе исчисления оптимального размера партии, и удостовериться в том, что в результате совместного запуска в производство будет действительно получена экономия. Проблему «крупной/мелкой» переналадки можно проиллюстрировать на примере винторезных станков. Компания, изготовляющая патроны для крепления сверла, может выпускать их в разном исполнении. После того как произведена основная переналадка станка, каждая последующая связана с небольшими затратами. Поэтому явно целесообразно запускать в производство оба вида патронов одновременно, снизив тем самым затраты на переналадку и повысив производительность. Большинство систем регулирования запасов не выдаст заказ на две детали одновременно, и обычно мастер при комбинировании работ стремится создать на участке соответствующий запас заказов. Это не самый лучший способ организации работы. Гораздо предпочтительнее, когда система регулирования запасов способна принимать в расчет экономию, обусловленную совместной обработкой деталей. Для этого необходимо исходить из следующего основного принципа: момент выдачи заказа на ЭТОТ раз зависит от РАЗМЕРА заказа в ПОСЛЕДНИЙ раз. Другими словами, если заказы на совместную обработку деталей в рамках одной наладки оформляются независимо, то выдача заказов, как правило, производится в случайном порядке, а не в одно и то же время. Размер партии деталей из группы, подлежащей совместной обработке, следует рассчитывать таким образом, чтобы размер текущей партии плюс наличие по каждому наименованию было равно расходу за определенный период. Если наличие и заказ по одной детали равны 4-месячной потребности, то размер партии другой детали должен выбираться так, чтобы в сумме наличие и заказ составили примерно 4-месячную потребность. Это не обязательно предполагает выдачу заказов в один и тот же момент, но разрывы не должны быть большими. Осуществить это на практике довольно просто. Мастер обычно знает, какие детали обрабатывают совместно (он, скорее, склонен преувеличить такие возможности, поэтому важно отделить существенные от несущественных), и это следует отразить в учетной документации так, чтобы плановик анализировал их запасы одновременно. Описанный подход особенно целесообразен в тех случаях, когда дефицитны соответствующие мощности. Он почти неизменно ведет к существенному увеличению производительности и при удачном его применении обычно сопровождается снижением запасов. Поскольку при одной крупной наладке в производство запускают несколько деталей, становится возможным уменьшить индивидуальные размеры партий. Это легко осуществить для начальных операций, но сложнее — для промежуточных, так как трудно обеспечить одновременную подачу нескольких деталей на промежуточную операцию. К счастью, дорогостоящие наладочные работы обычно связаны на заводах с начальными операциями технологической цепочки. Размеры партий для деталей с зависимым спросом При первых попытках использовать расчеты экономичного размера партии столкнулись с довольно серьезной проблемой, которую многие не сумели разрешить и поныне: когда размеры партий комплектующих деталей исчисляют независимо от собираемого изделия, возникают диспропорции. В результате полученные теоретическим путем размеры партий на поверку вовсе не экономичны. Предположим, например, что собирается партия изделий в количестве 500 ед. Для одной детали ЭРЗ равен 350, для другой — 800. Легко понять, что появятся остатки деталей, которые фактически не нужны. 17 G. W. Plossi and О. W. Wight. Production and Inventory Control: Principles and Techniques, N. Y., Prentice-Hall, 1967, p. 80— 83. Проблема довольна проста: расчет ЭРЗ по приведенной формуле основан на предположении о постоянном уровне расходования и независимости спроса. Но по деталям в отдельности расход носит неравномерный и, как правило, разовый характер, в зависимости от размера партий узлов более высокого уровня. Для такого рода деталей предложен другой метод расчета, именуемый «дискретное определение размера партий». Пример такого подхода приведен на Рис. 34. Во второй колонке показана недельная потребность, в третьей — накопленная потребность, полученная путем суммирования потребностей за каждую неделю. Если, например, суммировать потребности недель 2 и 3, накопленный размер партии равен 2200 ед., и 2000 ед. будут храниться в запасе еще для одной недели. Издержки хранения запаса составляют 40 долл. (2000 5 долл. 0,004), а это несколько меньше стоимости наладки (50 долл.). При объединении потребностей в недели 2, 3, 4 и их совместном удовлетворении суммарные издержки хранения ближе всего к стоимости наладки. Обратите внимание на то, что логика рассуждении та же: издержки хранения должны равняться стоимости наладочных работ. Неделя Требуемое количество Размер партии (нарастающим итогом) 2 200 200 3 2000 2200 4 300 2500 5 100 2600 6 1000 3600 Стоимость наладки — 50 долл. Стоимость одной детали — 5 долл. Издержки хранения — 0,004 долл. в неделю Излишний запас Число недель хранения 2000 300 100 1000 0 1 2 3 4 Издержки хранения (долл.) за период накопленные 0 40 12 6 80 0 40 52 58 138 Стоимость наладки (долл.) 50 50 50 50 50 Рис. 34. Дискретное определение партии — минимум общих издержек Этот полезный подход часто именуют выравниванием выпуска деталей по периодам. Он может быть существенно усложнен, и теоретики с упоением разрабатывали более сложные алгоритмы расчета размера партии. Но управляющему никогда не следует упускать из виду, что расчет размера партии в лучшем случае носит приближенный характер. Потребность обычно меняется, так как расчет ее базируется на прогнозах, а прогнозы, как правило, неточны. Стоимость детали обычно точна в пределах 15—20%, стоимость наладки представляет собой, как правило, оценку, а издержки хранения — догадку. Любопытно наблюдать, как математик берет приближенную величину, оценку и догадку и выдает ответ с точностью до третьего десятичного знака. На практике лучше не усложнять такого рода расчеты. Точность результатов при этом фиктивна, а ведь в конечном счете результаты должны быть использованы. Те, кто не понимает суть расчета, не могут разумно использовать его результаты. По указанной причине предложена еще одна аппроксимация, которая дает хорошие результаты при определении размера партии в тех случаях, когда потребность дискретна; этот метод именуется «периодизированный размер заказа» (ПРЗ). Вычисления начинают с определения ЭРЗ по формуле (6). Но так как признано, что в течение года спрос не будет стабильным, размер партии распределяется по периодам времени. При годовой потребности 50 тыс. ед. расчетный размер партии может, например, составлять 10 тыс.ед. Это равносильно потребности в течение 10 недель. С помощью ПРЗ эта цифра распределяется по периодам, и каждая партия представляет собой сумму чистых потребностей для этого числа периодов в будущем. Это приближенный расчет, но, так как при нем оперируют недельной потребностью, с которой плановик привык работать, указанный метод на практике дает вполне удовлетворительные результаты. К динамическим методам определения партий, когда пересчет размера партий осуществляется при каждом прогоне отчета ППМ, необходимо подходить с большой осторожностью. При использовании этих методов вполне возможно, что оптимизация размера партии на одном уровне структурного состава изделий сопровождается выдачей ненужных корректировок графиков на более низких уровнях. Возьмем сборочный узел, на который в плановом заказе был определен размер партии на последнюю неделю в 1000 ед. В результате была выдана такая же потребность на винты и оформлен заказ на это количество. На следующей неделе, вследствие возникновения дополнительной потребности в сборочном узле, на основе динамического расчета размер партии корректируется и определяется в количестве 1050 ед. На более низком уровне винт уже был запущен в работу, и теперь, если следовать системе, может быть выдан экстренный заказ на 50 ед. или, что еще хуже, потребность в 50 ед. может быть преобразована в более крупную партию, заказываемую в экстренном порядке. Динамические методы определения размера партии могут иметь эффект, но весьма важно иметь в виду, что при их использовании на более высоких уровнях структурного состава изделия они способны повлечь за собой дополнительные затраты на более низких уровнях. Полезно руководствоваться следующим правилом: никогда не корректируйте размер партии в пределах общего срока исполнения по компонентам более низких уровней структурного состава изделия, не проверив предварительно, какое это окажет влияние. Значение ЭРП Расчеты экономического размера партии сулят реальную экономию средств, но в большинстве компаний такие расчеты не первоочередная проблема. Вероятнее всего, в этих компаниях определены разумные размеры партий. Если только компания не изготовляет однодетальное изделие по заказу, то самой серьезной проблемой для нее является, по-видимому, уточнение очередности работ на базе формальной системы. Глупо рассчитывать экономичные размеры партий и пытаться разрешить проблему «сколько» до того, как решена проблема «когда». Если расчеты размера партий производят до того, как решены проблемы планирования очередности, то детали все равно не изготовляются в запланированных количествах, так как постоянно возникает необходимость запускать в производство более мелкие партии для покрытия дефицита. Методы расчета экономичного размера партии могут принести выгоду после того, как отлажена система планирования очередности. Когда же используют ЭРП, то его следует рассматривать как инструмент управления, а не в качестве чудодейственной математической формулы. Формула исходит из того, что издержки хранения запаса и оформления заказа меняются пропорционально размеру используемой партии. На практике так почти никогда не бывает. В результате размеры партий, исчисленные для отдельных наименований, на деле не являются «оптимальными». Для того чтобы предсказать возможные результаты и потребовать их получения, размеры партий следует рассматривать в качестве агрегированных величин. § 12. КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Назначение запасов Для создания запасов имеется лишь несколько причин. Их необходимо понять, прежде чем приступить к анализу запасов и к определению действительной потребности в них. Четыре главные функции хранения запасов состоят в следующем: 1. Запас, обусловленный размером партии. Большинство компаний выпускает детали партиями, а не в темпе, в точности соответствующем их расходованию, поэтому образуется запас, превышающий текущую потребность. 2. Запас, обусловленный неравномерностью процессов. Подобный запас порождается колебаниями спроса или предложения. Примером может служить страховой запас. Другим примером является накопление поступающих в обработку деталей на рабочих местах на заводе. 3. Запас, создаваемый в связи с ожидаемым спросом. Такой запас может создаваться в период спада с целью загрузки предприятия для удовлетворения спроса в периоды, когда он возрастает. К этой же категории относятся запасы, создаваемые перед периодом отпусков, в предвидении забастовки, а также для создания первоначального запаса новых товаров. 4. Запас, связанный с транспортировкой материалов. У компании, располагающей складом на западе страны и заводом на востоке страны, значительное количество товаров обычно находится в пути между заводом и складом. Если груз находится в пути, как правило, две недели, то в среднем запас также составит двухнедельную потребность. Хотя вложение средств в запасы не позволяет использовать деньги для других целей, при разумной постановке дела они дают отдачу. Каждая из разновидностей запаса, охарактеризованных выше, сулит определенную выгоду. 1. Чем крупнее партия, тем реже пополняют запас и тем меньше заказов в течение года. Более мелкие партии порождают затраты, связанные с оформлением заказа; они принимают две основные формы: А. Стоимость наладки оборудования на заводе. Во время переналадки, необходимой для изготовления определенной продукции, машина ничего не производит. Чем крупнее партия, тем меньше требуется переналадок, но, разумеется, тем выше запас; чем меньше размер партии, тем ниже запас, но тем выше издержки, связанные с переналадками. Б. Издержки заказооборота. Эти расходы не так легко определить, как стоимость переналадки, но они определенно существуют. Чем больше количество высылаемых поставщикам заказов, тем больше штат снабженцев и затраты времени на приемку поступающих товаров. Обычно отделы снабжения усматривают влияние издержек переналадки у поставщиков в том, какие скидки предоставляют последние в зависимости от размера заказываемой партии, так как при меньшей партии удельные затраты выше. Опять-таки, чем крупнее размер партии, тем скидка выше; чем крупнее вложения в запасы, тем ниже затраты в расчете на единицу запаса. 2. Чем сильнее колебания спроса, тем выше размер страхового запаса, необходимый для обеспечения данного уровня обслуживания потребителей. При надлежащем подходе более высокий страховой запас может означать лучшее обслуживание. Меньший страховой запас нередко означает более низкий уровень обслуживания. Точно так же, чем сильнее колебания в темпе подачи работы на данное рабочее место, тем больше необходимый фронт работ для предупреждения простоя. Важно помнить, что он поддается регулированию с помощью ППМ или оперативных заданий, позволяющих резко снизить потребность в страховом запасе. На деле лишь в немногих компаниях пытаются измерить колебания в подаче работы на рабочие места, поэтому они не имеют представления о том, каким должен быть задел. А если не знают, какой задел требуется, то в одном месте он меньше, а в другом — больше, чем это действительно необходимо. 3. При оценке размера этой категории запаса следует учитывать колебания уровня производства. Если спрос носит сезонный характер, то при неизменном уровне производства запас этот будет максимальным. Если уровень производства приспосабливают к спросу, возникают соответствующие затраты по найму, обучению, увольнению людей и т. д. Еще одно соображение связано с наличием мощностей. Компания, которая принимает решение работать ритмично и накапливать сезонные товары, может обходиться меньшими мощностями по сравнению с компанией, которая пытается менять уровень производства 2—3 раза с учетом изменений спроса. С одной стороны, накопление сезонного запаса с последующим его исчерпанием позволяет компании свести к минимуму затраты по найму, обучению и увольнению (равно как и другие расходы, например связанные с проблемой качества и обучением новых людей). С другой — накопление сезонных запасов означает замораживание средств. 4. Как правило, наиболее дорогие виды транспорта обеспечивают более быструю доставку груза. Но рассматривая способ доставки, необходимо принять во внимание транспортный запас, например, при морских перевозках (равно, как и дополнительный страховой запас, обусловленный более длительным сроком пополнения запаса в связи с увеличением ошибки прогноза в результате возрастания срока выполнения заказа). Таковы основные виды запаса и связанные с ними альтернативы. Понимая их особенности, управляющий в состоянии потребовать анализа и обоснования необходимости хранения всех или некоторых видов запаса. Некоторые методы анализа заслуживают более подробного рассмотрения. Комплексный анализ размера партии Понятие «экономичный размер партии» имеет большой смысл. Для того чтобы получить экономичный размер партии, необходимо сопоставлять затраты по оформлению заказов и издержки хранения запаса. К сожалению, математики нередко затемняют практическую сторону дела, и это ввело в заблуждение многих практиков. Неформальный опрос, проводимый автором на протяжении ряда лет, показывает, что 80% всех служб управления производством и запасами в разное время прибегали к расчетам ЭРП. На вопрос о том, дало ли это какие-либо ощутимые результаты — хорошие или неудовлетворительные, — лишь 20% ответили, что они заметили какие-то перемены! Сказанное означает, что остальные службы осуществляли расчеты ЭРП, наивно полагая, что они делают хорошее дело, даже если не заметно каких-либо положительных результатов. Это, разумеется, чистейший вздор. При дальнейшем анализе случаев, когда были замечены определенные изменения уровня запасов или расходов по оформлению заказов, было установлено, что количество случаев неудовлетворительных результатов относится к количеству случаев хороших результатов как 2:1. Иначе говоря, чаще запасы возрастали, когда ожидалось их снижение. Или же расходы возрастали, когда рассчитывали на их снижение. Проблему можно сформулировать довольно просто: большинство работников склонно рассматривать формулу ЭРП с математической, а не с управленческой точки зрения. Еще раз взглянув на Рис. 33, любой, кто разбирается в производственных вопросах, поймет, что допущения, лежащие в основе формулы ЭРП, противоречат практическому опыту. Например, издержки хранения запаса не возрастают пропорционально росту вложений в запас. Что при расчете экономичного размера партии необходимо исходить из видимых (out-of-pocket) расходов, практики осознали давно. К сожалению, и это не решает проблему. Вспомним, с какими видимыми расходами связано оформление каждого заказа. Эти расходы явно незначительны. Если учитывать только эти суммы, то можно получить абсурдно низкие расходы. Дело просто заключается в том, что и более точный учет расходов неспособен решить подлинные проблемы, связанные с практическим применением формул экономичного размера партии. Для успешного использования идеи ЭРП необходимо руководствоваться несколькими важными соображениями: 1. На практике издержки хранения запаса и оформления заказов не линейны. 2. Эффект применения ЭРП является результатом суммарных издержек хранения запаса и оформления заказов, а не расчета размера партии по отдельным наименованиям. Тот факт, что каждая партия экономична по размеру, еще не означает, что суммарный результат экономичен или даже практически целесообразен. 3. В реальной жизни хорошие результаты не образуются сами по себе, на кого-то следует возложить соответствующие обязанности. Затраты же возрастают очень легко. Превосходным примером нелинейных затрат служат расходы по складированию. Почти во всех литературных источниках, имеющих отношение к издержкам хранения, говорится о том, что необходимо учитывать расходы, связанные со складскими площадями. Очевидно, что неправомерно суммировать все складские расходы, а затем предполагать, что при снижении запаса, например, на 20%, эти расходы сократятся на 20%. Какова же в действительности видимая экономия в случае такого снижения запаса? Очевидно, что конкретную сумму установить нелегко. Тем не менее экономия может быть значительной: если склад перегружен и снижение запаса ведет к сокращению чрезмерных издержек по внутрискладской обработке грузов или по аренде складских емкостей на стороне, сокращение запаса делает их ненужными. Решение проблемы заключается в том, чтобы, рассматривая вновь предложенные размеры партий в совокупности, попытаться предвидеть их влияние на общий уровень запасов и определить, произойдет ли сокращение или увеличение затрат. Результат более правильного определения размера партий обусловлен их суммарным эффектом. Ожидания многих работников не сбываются — особенно тех, кто подходит к ЭРП скорее с математических, чем с практических позиций. Во многих случаях возможно такое положение, когда все элементы правильны, а результат тем не менее неудовлетворителен. Возьмем, к примеру, технолога, который выбирает способ изготовления новой детали. Он стремится выбрать самый экономичный способ выполнения каждой операции. Он анализирует каждую операцию и назначает ее на ту машину, где, по его мнению, ее лучше всего осуществлять. Спустя 6 месяцев у новой, более производительной машины скапливается огромный объем заказов, и никто не может понять причины (за исключением, пожалуй, мастера, который, по всей видимости, наблюдал такую сцену много раз). Проблема вполне ясна: технолог рассматривал каждую операцию в отдельности, не пытаясь выяснить, какова суммарная загрузка этой высокопроизводительной машины. Он назначил слишком много работ на данную машину, а другие, менее производительные машины простаивают, в то время как детали пролеживают у дорогого сердцу технолога станка. Технологу следовало определить оптимальный способ выполнения каждой работы, но затем он должен был проверить, обеспечены ли работы мощностями. Если высокопроизводительных машин недостаточно, руководство должно принять решение, следует ли немедленно приобрести еще одну такую машину. Если принято решение не приобретать из-за отсутствия средств, площади, экспериментального характера машины и т. д., технолог должен произвести альтернативное распределение работ с учетом наличных машин. Распределение работ следует анализировать достаточно часто, с тем чтобы руководство компании могло регулярно рассматривать вопрос о приобретении нового оборудования. С аналогичной проблемой сталкиваются практики, применяющие формулы ЭРП. Обычно тщательно рассчитывают каждую партию, но при этом не оценивают общий эффект новых размеров партий. Вполне возможно, что формулы подскажут более мелкие, чем раньше, партии. Новые партии для участка винторезных станков могут привести к сокращению выпуска, так как просто нет достаточных мощностей для выпуска прежнего количества деталей с учетом возросшего времени на переналадки в связи с уменьшением размера партий. Суммарное машинное время плюс время наладочных работ должно быть несколько меньше, чем возможный фонд времени. Многие, например, заказывали экономичные размеры партий гофрированного картона, привлеченные более высокой скидкой при закупке более крупных партий. В результате они вынуждены были хранить картон во дворе, так как «экономичные размеры партии» на практике оказывались непомерно большими и превосходили наличную складскую площадь. Заслуживает также внимания указанный выше пункт 3. Представим себе, что произойдет в отделе снабжения — да и в любом другом отделе, — когда в результате увеличения размера партий сократится число оформляемых заказов. В соответствии с весьма надежным законом Паркинсона работа расширяется, заполняя собой все наличное время. Служба снабжения едва ли выступит с предложением сократить работников. Более того, они, очевидно, и не осознают, что нагрузка в какой-то мере сократилась. С другой стороны, предположим, что число обрабатываемых заказов возросло. Весьма вероятно, что работники службы снабжения заметят увеличение нагрузки и постараются выявить причину. Возросшее число обрабатываемых заказов послужит основанием для расширения штата. Следовательно, чтобы расчеты ЭРП приносили пользу, необходимо: 1. Определить группу наименований, например все разновидности гофрированного картона или все детали, обрабатываемые на винторезном станке, по которым расчет экономичного размера партии способен дать существенную выгоду. 2. Исчислить все ЭРП для этих наименований, представить их в денежном выражении, просуммировать итог и разделить на 2. Полученная сумма представляет собой примерные средние инвестиции в запас, обусловленные новой системой формирования размера заказываемых партий. 3. Разделить прогноз годовой потребности на новый размер партии по каждому наименованию, определить количество заказов, выразить его в часах наладочных работ, числе направляемых поставщику заказов, деньгах или других содержательных измерителях, затем еще раз просуммировать. 4. Повторить в точности процедуру, изложенную в пунктах 2 и 3, применительно к нынешним размерам партий (многие будут утверждать, что они не знают нынешних размеров партий, однако данные о движении запаса позволят выявить размеры партий в прошлом). 5. Сравнить суммарный запас при нынешних размерах партий с запасом при предлагаемых размерах партий. Сравнить суммарные часы наладки, заказы на поставку или иные измерители заказов, подаваемых в настоящее время и при новых партиях. Приемлемы ли результаты и выгодны ли они? 6. Если при новом размере партий уровень запаса выше приемлемого, увеличьте издержки хранения по сравнению с теми, которые использованы в расчетной формуле. Это снизит размеры партий до более практичного уровня. Издержки хранения запаса должны служить в качестве регулируемой величины в формуле ЭРП. В связи с нелинейным характером издержек хранения запаса и оформления заказа, для расчета суммарного запаса на базе экономичных партий издержки хранения следует часто корректировать, и тогда издержки оформления заказа будут находиться в пределах, обеспечивающих получение приемлемых, прибыльных результатов. 7. Чтобы обеспечить получение результатов, назначьте ответственных лиц. Если ожидается сокращение работников в отделе снабжения, соответствующий работник должен сигнализировать об этом и не препятствовать уменьшению числа оформляемых заказов. Если предвидится сокращение объема наладочных работ, следует одного из наладчиков, возможно, назначить мастером и работать с меньшим количеством наладчиков. Руководитель производства обязан обеспечить проведение указанного мероприятия в жизнь. Согласно закону Паркинсона, неудовлетворительные результаты получить легче, чем хорошие, и если результаты отчетливо себе не представлять и не назначить ответственных лиц, то вероятность добиться хороших результатов совершенно ничтожна. Компания «Хиггинс» выпускает в ассортименте дорогостоящие ножевые изделия, включая ножи для мясников и т. д. Под давлением дирекции фирмы управляющий заводом решил проанализировать размеры партий производимых изделий. Были исчислены новые партии и сопоставлены с выпускаемыми партиями. При этом обнаружили, что нынешние партии слишком велики. Руководитель завода попросил проанализировать несколько вариантов. Ему показали, что запас, связанный с размером партий, можно снизить на /5%, не увеличивая расходы на наладочные работы. (Это возможно на практике, так как формула экономичного размера партии позволяет получить лучшее соотношение между партиями выпускаемых наименований. При большом годовом расходе и небольших расходах на наладку партии невелики, а при небольшом годовом расходе и крупных расходах на наладку партии больше.) Такое снижение запаса его не удовлетворило. Затем надо было выяснить, какое влияние окажет увеличение суммарного времени наладочных работ на производство, особенно на участках с дефицитным оборудованием. Было решено, что снижение на 40% запаса, связанного с размером партии, практически возможно, и новые экономичные размеры партий стали запускать в производство. Один из финансовых контролеров компании, Гарольд Фостер, позднее подтвердил, что действительно имело место существенное снижение запаса, но Гарольд был озадачен. Он обнаружил, что завод перешел на четырехдневную неделю, и утверждал, что снижение запаса обусловлено не новыми размерами партий, а более короткой рабочей неделей. Вывод весьма прост: расчет новых размеров партий ничего не дает. Запас сокращается лишь тогда, когда производят меньше, чем расходуют. Новые размеры партий в компании «Хиггинс» только подсказали, что можно сделать: для достижения этой цели требовалось предпринять конкретные действия. У «Хиггинса» запасы действительно сократились из-за снижения уровня производства, однако скорректированные размеры партий показали руководству, насколько можно снизить запасы. Следует еще раз подчеркнуть одну простую истину: математический подход к экономичному размеру партий не дает эффекта; его не следует применять в предположении, что эффект будет получен автоматически. Метод ЭРП должны применять управляющие, умеющие перекинуть мост между теорией и практикой. Как и в рассмотренном выше случае с гофрированным картоном, имеется много товаров с привлекательной шкалой оптовых скидок. Как только определен практически приемлемый экономичный размер партии, практик в состоянии решить, соглашаться ли на определенную скидку; для этого исчисляют дополнительный запас, обусловленный более крупным размером партии, и сравнивают с выгодой, полученной в результате большей скидки и снижения числа заказов. Нелишне еще раз предупредить: каждая индивидуальная шкала скидок может выглядеть привлекательной, а суммарный результат может оказаться катастрофическим. Следует оценить суммарный эффект новых размеров партий, прежде чем применять их в широком масштабе. Расчеты суммарного влияния экономичных размеров партий на основе формулы ЭРП (6) осуществить легче, чем с помощью дискретных методов, часто используемых в рамках системы ППМ. При дискретных методах расчета партий анализ суммарного влияния можно осуществить, используя программу ППМ в качестве имитационной модели и задавая различные размеры партий. Более простой подход к анализу суммарного влияния основан на использовании формул ЭРП с последующим распределением этих количеств по периодам, как это описано в § 11. В результате получают разумное приближение, возможно, столь же точное, как и при имитационных расчетах, которые кажутся более точными. До тех пор пока не функционирует система ППМ, определение размера партий в большинстве компаний не является первоочередной задачей. Одна отсутствующая деталь может повлечь за собой крупные вложения в запасы по той причине, что другие детали имеются в наличии и пролеживают. Самый быстрый и эффективный путь снижения запасов и улучшения обслуживания потребителей заключается в более совершенном планировании и регулировании очередности. Когда система планирования и регулирования очередности функционирует и должным образом разрабатываются графики прохождения деталей, тогда главным резервом сокращения запасов деталей становится планирование размера партий. Если расчеты размера партий внедрены, управляющий должен настоять на анализе суммарного влияния нового порядка определения партий. Это позволяет получить хорошие результаты и, что не менее важно, избежать неприятных сюрпризов, которые нередки в тех случаях, когда слепо применяют методы определения размера партий. Совокупный страховой запас Статистические методы исчисления страхового запаса для наименований с независимым спросом описаны в § 10. Имеются программы для ЭВМ, которые могут быть использованы для анализа с целью выяснить, какой совокупный страховой запас необходим для обеспечения желательного уровня обслуживания. Необходимо, однако, помнить следующее: 1. Страховые запасы искажают картину очередности. 2. Планирование очередности позволяет реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса, обеспечивая резкое сокращение вложений в страховой запас. Оценки совокупного страхового запаса должны базироваться на страховом запасе в условиях самого короткого — а не среднего — срока выполнения заказа. К страховому запасу следует подходить весьма расчетливо. Минимума может оказаться достаточно, но классическая теория управления запаса исходит из того, что больше — это лучше. Страховой запас приводит к искажению очередности, а если это принимает значительные масштабы — уровень обслуживания понижается, а не возрастает. Как мы уже выяснили, психологические аспекты создания страхового запаса нередко более важны, чем статистические данные. Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы по наименованиям с зависимым спросом оценить довольно просто. Когда применяют систему ППМ, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Для определения сверхпланового количества по данному изделию или сборочному узлу можно использовать методы измерения ошибки прогноза. Страховые запасы по материалам с зависимым спросом можно планировать на уровне комплексного графика; то, где их хранят, зависит от выбора времени. Если в комплексном графике планируют десять добавочных единиц сборочного узла и их появление предусмотрено в текущем периоде, то средства будут действительно вложены в сварочные узлы или готовые изделия (в зависимости от того, разрабатывают ли комплексный график в узлах или изделиях). Если же сверхплановое количество предусмотрено на будущее и не может появиться в текущем периоде, то страховой запас примет форму сборочных единиц более низкого, уровня, деталей или сырья. Все зависит от выбора времени в комплексном графике. Взаимосвязь между уровнем обслуживания и вложениями в запасы фактически сводится к взаимосвязи между быстротой реакции на изменение потребности и требуемыми вложениями. Можно проделать весьма полезный анализ с целью определить, какие требуются вложения в запасы сверхплановой продукции по группе товаров, чтобы застраховать себя на случай колебания спроса. Колебания запасов незавершенного производства довольно легко поддаются анализу. Запасы существуют вследствие колебаний в подаче работы на рабочее место. Измерив колебания в подаче работы, можно получить хорошее представление о том, какой размер запаса действительно оправдан. Если колебания можно уменьшить (а это нередко возможно, например, путем более ритмичной подачи работы на начальные операции), потребность в запасе сокращается. Будучи раз установлен, размер запаса может учитываться при использовании правил календарного планирования, подобных тем, которые описаны в § 5. Лишь в немногих компаниях установили, какие запасы незавершенного производства им действительно необходимы; поэтому при отсутствии формальной системы планирования и регулирования производственных мощностей они разрастаются, заполняя собой всю имеющуюся площадь цехов. Анализ транспортных и других потоков Запас, обусловленный размером партии, плюс страховой запас представляет собой основной запас. Это идеальный уровень запаса, который существовал бы в компании, которая лишь покупает и продает материалы и хранит их в одном месте. Такая компания могла бы пренебречь запасами, связанными с колебаниями спроса и транспортировкой грузов. В промышленной компании запас, связанный с ожиданием изменения спроса, представляет собой вполне реальное и обычное явление. Основной запас — это самый низкий уровень запаса в планах производства, приведенных на Рис. 7 и Рис. 14. Запас, создаваемый сверх основного уровня с целью выравнивания производства, рассчитан на компенсацию колебаний спроса. Разработка планов производства на деле предшествует составлению комплексного графика. На стадии планирования производственной программы необходимо принять стратегические решения относительно вложений в запасы и связанных с этим вариантов. В большинстве компаний разрабатывают несколько вариантов плана с целью взвесить различные стратегии. Запас, связанный с транспортировкой, довольно легко поддается количественному выражению. Он попросту равен расходу за время транспортировки, представленному в денежном выражении. Крупные запасы этого вида имеются в тех компаниях, которые отгружают товары на региональные склады, или в тех случаях, когда товары доставляются морским транспортом; во всех этих случаях расчеты и оценка вариантов не представляют труда. Комплексный анализ всех запасов компании не представляет собой точной науки. Способность компании быстро реагировать на изменения в очередности, например, может привести к резкому снижению потребности в страховом запасе. Такую способность измерить нелегко. Тем не менее весьма полезно выработать некоторые оценки необходимого уровня совокупных запасов. Они могут быть более эффективными, чем средние данные по отрасли, при определении, например, реалистичных целей компании в отношении инвестиций в запасы. Управляющий не должен заблуждаться относительно точности соответствующих расчетов, тем не менее ему не следует пренебрегать этими важными инструментами комплексного анализа запасов. Стоимостные расчеты ППМ превратилось в эффективный метод имитации потока материалов в компании. При надлежащем использовании оно показывает, что происходит и должно произойти. В свое время, когда формальная система планирования очередности в компаниях не функционировала, они пытались иметь данные об общем уровне запасов. Эти попытки были безуспешными. График закупки материалов обычно оказывался неточным по той же причине, что и расчет загрузки оборудования. Формальная система планирования очередности не функционировала, в результате насчитывалось много заказов, которые в действительности не были нужны. Под эти заказы были даны заявки поставщикам на материалы, вошедшие в калькуляцию. В результате в графике поступления на данный период значились материалы, которые фактически не поступали. При наличии работающей формальной системы планирования очередности в основу калькуляции могут быть положены система типа ППМ или интервальная система с точкой заказа, в результате чего будет получена реальная сумма общего запаса. Небольшие насосы – класс 001 (в тыс. долл.) Остаток (сырье) План Факт Откл. Поступление (закупка) План Факт Откл Расход (производство) План Факт Откл Янв. 250 275 +25 140 175 +35 120 130 +10 Февр. 270 Март 280 160 170 140 160 Рис. 35. Движение суммарного запаса Система ППМ показывает текущий наличный запас каждого компонента. Она показывает также ожидаемое поступление и планируемые заказы. Ожидаемое поступление и планируемые заказы, равно как и наличие, калькулируют в соответствии с нормативными затратами, получая наличный запас и сумму поступления. После этого калькулируют расход по интервалам. В результате получают полезный отчет о движении запаса. Пример такого отчета показан на Рис. 35. Компоненты небольшого насоса закодированы для обработки на ЭВМ. Предполагаемый остаток сырья в долларах рассчитан на январь, февраль и март. Определено также предполагаемое пополнение запаса. Это вытекает из скалькулированного плана ППМ, который показывает — в разрезе групп изделий и в стоимостном выражении, — какое количество материалов будет получено каждую неделю и каждый месяц. Расход сырья на производство — еще один побочный продукт скалькулированного ППМ. Этот расход попросту равен потребности в сырье в разрезе интервалов времени. Мы настоятельно рекомендуем разрабатывать отчеты такого типа. Большинство работников служб управления производством и запасами не уделяют должного внимания денежным аспектам запаса. Отчеты о движении суммарного запаса могут стать естественным побочным продуктом функционирующей формальной системы регулирования производства и запасов. При наличии информации такого рода о суммарном запасе можно рассчитать уровень запаса и проследить за тем, чтобы были получены нужные результаты. Описанный метод может также надежно сигнализировать о перегрузке комплексного графика. Особенно полезна информация, относящаяся к новым товарам. Компании вкладывают, нередко сами того не сознавая, огромные суммы в запасы, имеющие целью поддерживать рекламу новых товаров. Соответствующим образом закодировав ведомости запасов, можно добиться того, что будут выявлены все суммы вложений, относящихся к новым товарам. Отчет о движении запаса позволяет службе управления производством и запасами эффективно регулировать вложения в общий запас. Если замечают, что запас растет более быстрыми, чем намечалось, темпами, можно скорректировать комплексный график. При этом, как правило, убеждаются, что распределение продукции имеет форму нормальной кривой: имеется «несколько важных и много второстепенных» наименований. Сконцентрировав внимание на движении товаров со значительным объемом оборота, служба управления производством и запасами сумеет эффективнее регулировать общий уровень вложений в запасы. Важно подчеркнуть, что финансовая информация вполне может стать побочным продуктом формальной системы управления производством и запасами, которая на деле функционирует. Это, несомненно, указывает на возможность более тесных деловых контактов в будущем между финансовой службой и службой управления производством и запасами. Сказанное позволяет также управляющему надеяться на то, что по меньшей мере часть финансовых отчетов будет поступать более регулярно, если они станут побочным продуктом системы управления производством и запасами, которая должна функционировать в четких временных рамках, а не опираться на данные о движении запасов в прошлом. Запас — ограниченный ресурс Когда руководители компании не разбираются в принципах управления запасами, фирма сталкивается с серьезными затруднениями. Высшие должностные лица должны понимать последствия принимаемых ими решений и влияние последних на запасы, уровень обслуживания и издержки. Решения о расширении ассортимента продукции, о закупке деталей в других странах и наращивании сбытовой сети могут оказать весьма серьезное влияние на уровень запасов. В других случаях равно серьезные последствия может иметь отказ от принятия решений по таким вопросам, как контроль за расширением ассортимента, распределение ответственности, связанной с учетом запасов и основной технической документацией, например спецификациями. Одним из печальных фактов первых лет эры ЭВМ было увлечение техникой и забвение основных принципов управления. Не существует таких чудодейственных методов, которые могли бы функционировать вне рамок разумной политики в области управления компанией. Чаще всего в промышленной компании пренебрегают, пожалуй, идеей ограниченности ресурсов. Но в ней заключена вся суть управления предприятием. Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограничены. Рынок сбыта ограничен, число квалифицированных работников ограничено, денежные средства ограничены, мощность и пропускная способность ограничены, и задача руководителя заключается в том, чтобы, используя эти ограниченные ресурсы, добиться наилучших результатов для своей организации. Это фундаментальная истина, но ею на практике слишком часто пренебрегают. Возьмем подход типичной компании к проблеме запасных частей. Когда их используют для текущего производства и для целей обслуживания, возникает проблема их эффективного распределения. Тех или иных запасных частей всегда не хватает. Тогда возникает важный вопрос, пустить ли их на сборку или для целей обслуживания потребителей. Во многих компаниях указанную проблему пытаются разрешить, распределив между разными службами ответственность за детали, идущие на сборку, и детали, предназначенные для обслуживания, хотя во многих случаях речь идет об одной и той же детали. Тот, кто отвечает за запасные части для обслуживания потребителей, обычно никак не контролирует производство, а входит в состав службы маркетинга, сбыта или районной конторы обслуживания. За подачу деталей на линию сборки, как правило, отвечает начальник производства. Очевидно, оба названных работника поставлены в условия, когда они вынуждены конкурировать между собой. Неизбежно возникают конфликты, и рано или поздно кто-то из числа ответственных за обслуживание выдвигает идею об отделении запаса, предназначенного для обслуживания потребителей продукции. Теоретически он «неприкосновенен» для производственников. Это, разумеется, означает увеличение вложений в запасы. Сказанное служит иллюстрацией одного из свойств прогнозов, рассмотренных в предыдущей главе: ошибка прогноза, как правило, по отдельным наименованиям выше, чем по группе товаров. Когда содержат общий запас, предназначенный для сборки и обслуживания, ошибки прогнозов потребности для сборки и обслуживания имеют тенденцию взаимно погашаться. Следовательно, при этом же уровне запаса можно обеспечить более высокий уровень обслуживания, чем при раздельных запасах. Это превосходный пример того, как формальная система пытается сделать нечто противоречащее интересам компании. Результат неизбежен: возникает неформальная система, пытающаяся обойти проблемы, выдвинутые формальной системой. Неизбежно наступает день, когда срывается график сборки из-за отсутствия деталей, имеющихся в достаточном количестве на складе запасных частей. Некоторое количество их перемещают в сборочный цех для обеспечения графика сборки. Единичный случай такого рода не внушает беспокойства тем, кто отвечает за обслуживание, но по мере его повторения производственники склонны все больше полагаться на получение деталей из запаса, предназначенного для обслуживания, а отдел обслуживания при возникновении дефицита все чаще склонен приписывать это тому, что «их части» забирают на сборку. Следующий шаг, который выглядит вполне логичным, — переместить запас, предназначенный для обслуживания потребителей, в отдельный склад в другом городе. Все это обычно заканчивается тем, что компания создает парк автомобилей, снующих туда и обратно и доставляющих детали из сборочных подразделений для выполнения срочных заказов потребителей склада запасных частей, а с последнего — детали для покрытия дефицита комплектующих деталей в сборочном цехе. Вывод достаточно прост: запас — это ограниченный ресурс, который следует распределить так, чтобы это лучше всего служило общим целям компании. При попытке разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Когда руководство компании не понимает, что речь идет о распределении ограниченных ресурсов, не удивительно, что в умах исполнителей возникает неразбериха. Те, кто отвечает за обслуживание, твердят свое: «Если вы не дадите запасные части, мы довольно скоро лишимся покупателей!» Начальник сборочного цеха твердит свое: «Если не будет выполняться график сборки, мы не сумеем отгрузить продукцию, лишимся покупателей и не выполним план реализации!» Дело в том, что доводы тех и других не лишены смысла. Намного предпочтительнее возложить ответственность за весь запас на одного человека и оценивать его работу как по уровню обслуживания, так и по выполнению графика сборки. Важно также внушить ему, что запас — это ограниченный ресурс, а когда речь идет об ограниченных ресурсах, мы неизбежно сталкиваемся с ситуациями, при которых надо выбирать не между хорошим и плохим, а между плохим и худшим. Не нужно большого ума, чтобы отличить хороший вариант от плохого, но, чтобы выделить лучший вариант из числа плохих, требуется большое практическое чутье. Имеется много других областей, где склонны игнорировать понятие ограниченных ресурсов. Рассмотрим типичную систему регулирования запасов на региональном складе. Чаще работники склада сами отвечают за заказ необходимых им наименований. С головного завода продукцию отгружают непосредственно местным покупателям, а также для пополнения складского запаса. Как правило, служба управления запасами головного завода видит только заявки склада на пополнение запаса, а если она знает, каково состояние запаса, то обычно лишь на дату высылки заявки. Некоторые наименования почти неизбежно будут дефицитными. В реальной жизни неизбежны ошибки прогноза, брак, переделки, забастовки, просчеты и прочие «нормальные вещи». Как подойти к распределению ограниченных наименований? Обычно работу службы головного завода оценивают по тому, как она обслуживает потребителей, снабжаемых с головного завода. Для нее все заявки складов на пополнение выглядят одинаково, и большинство действительно связано с пополнением запаса. Поэтому служба управления запасами головного завода вырабатывает на практике систему приоритетов (неформальную систему), при которой заказам потребителей отдается предпочтение перед заявками складов. Но это, разумеется, не всегда верный подход. Часто за заявками склада стоят невыполненные заказы потребителей склада, а не только стремление пополнить складской запас до нормального уровня. И в этом случае необходимо на кого-то возложить ответственность за распределение ограниченных ресурсов и измерять работу так, чтобы поощрять работников на достижение глобальных целей компании; необходимо также обеспечить получение своевременной информации для принятия правильных решений. Кроме того, необходимо учесть, что в связи с охарактеризованными выше свойствами прогнозов предпочтительнее сконцентрировать запасы в одном месте с целью лучшего маневрирования ими и быстрой доставки по нужному назначению с учетом спроса, а не пытаться создавать запасы в нескольких местах. Тот факт, что этот важный принцип управления предают забвению, не раз подтверждался в компаниях, пытавшихся внедрить сложные системы на базе ЭВМ с целью ускорить дорогостоящие перевалки со склада на склад в случае нехватки какого-либо наименования. Важно хранить запас на центральном складе или на головном заводе и хранить резервы в одном месте, а не распылять их по складам. Затем, в случае внезапного увеличения спроса, достаточно будет переместить товар один раз. Когда имеет место расширение спроса, почти неизменно заметно стремление увеличить запасы на региональных складах. До тех пор, пока не возрастет темп выпуска продукции, предпочтительнее снизить уровень запасов на складах. Если запасы на складах растут быстрее, чем происходит наращивание производственной мощности, а следовательно, растет уровень запаса головного завода, то результатом неизбежно будет более низкий уровень обслуживания по сравнению с тем, который можно обеспечить при концентрации запаса в одном месте. Работникам службы управления производством крайне важно понять принципы управления запасами. Хотя количественно определить размер снижения совокупного запаса при слиянии двух запасов в один всегда трудно, тем не менее работники производственных подразделений должны хотя бы понимать, на какой результат можно рассчитывать в общем случае. У компании «Лэйк мэшин» масштабы деятельности за последние годы увеличились, а оборачиваемость запасов замедлилась. Президент Говард С. был крайне обескуражен. Он указал на то, что дополнительные вложения в запасы, последовавшие за исключительно крупными вложениями в исследования и разработки, повлекли за собой финансовые затруднения. Анализ проблемы позволил выявить следующие причины: 1. Номенклатура продукции расширялась такими темпами, что ежегодно количество наименований запаса возрастало на 25%. Когда возрастает число наименований, обрабатываемых на участке с высокой стоимостью наладочных работ, например винторезных станков, неизбежно увеличивается запас, связанный с запускаемой партией, или же стоимость наладочных работ. Если, например, вдвое возрастает число обрабатываемых деталей, то для сохранения стоимости наладки на прежнем уровне соответствующий запас должен удвоиться. 2. При увеличении числа наименований возрастает уровень страхового запаса, так как для широких групп прогнозы точнее, чем для ограниченного числа наименований. Дробление спроса между многими наименованиями обычно влечет за собой большие колебания спроса. 3. Строительство нового склада в Лос-Анджелесе обусловило потребность в дополнительном страховом запасе (опять раздробив спрос) и увеличение запаса, связанного с транспортировкой. 4. «Лэйк мэшин» стала также закупать многие детали у дочернего предприятия в Ирландии с целью снизить производственные расходы. Увеличение времени нахождения деталей в пути привело к более длительным срокам поставки и увеличению страхового запаса (по мере удлинения срока выполнения заказа ошибка прогноза возрастает), а также вложений в запас, связанный с транспортировкой. Беспокойство Говарда возросло, когда он понял, что все важные решения — о расширении номенклатуры без снятия с производства старых товаров, открытии нового склада и закупке деталей в Ирландии — были приняты без учета их влияния на вложения в запасы. Он вызвал к себе управляющих маркетингом и производством и объяснил им, что произошло, и, хотя рост вложений в запасы ставили в вину службе управления производством и запасами, на деле проблема возникла в связи с решениями руководства компании. Он заверил работников службы управления производством и запасами, что лучше понимает стоящие перед ними проблемы. Вместе с тем он подчеркнул, что они обязаны разумно оценивать влияние, которое принятие стратегических решений может оказать на инвестиции в запасы, расходы по оформлению заказов и уровень обслуживания потребителей в будущем. Комплексное управление запасами требует вдумчивого подхода со стороны управляющих. Нельзя ожидать, что, если исчислены «правильные» размеры партий и страховые запасы, это автоматически приведет к нужным результатам. Управляющие, которые понимают назначение отдельных видов запаса и принципы управления ими, могут внести существенный вклад в дело достижения целей компании в области запасов. ГЛАВА VII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УПРАВЛЯЮЩИХ § 13. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СИСТЕМ Замена коварной неформальной системы «стандартной» системой Чтобы заставить формальную систему функционировать, мы должны знать, что следует делать. Не менее важно знать (а это понимают еще реже), кто и как должен делать. При замещении неформальной системы работающей формальной системой важно понять некоторые нетрадиционные методы и причины их эффективности. Но прежде всего необходимо провести различие между формальной и неформальной системами. В доброе старое время неформальные системы часто работали вполне удовлетворительно. Но со временем они становились все менее надежными. Расширение номенклатуры продукции, уход на пенсию опытных работников, необходимость повышения качества обслуживания и снижения запасов — все это подрывает неформальную систему. Едва ли в наше время сыщется компания без ветерана, который может рассказать вам, как это все делалось в доброе старое время. Но он склонен забывать, что ассортимент продукции был уже и что имелось много таких же опытных ветеранов, которые знали продукцию и условия работы компании настолько хорошо, что они могли довольствоваться неполной, недостоверной и устаревшей информацией. Многие указывают на то, что современная школа не готовит, очевидно, таких потенциальных работников, которые готовы были бы проделать такой же нелегкий путь, как ветераны. Возможно, это и так, но, если бы выпускники школ и склонны были проделать такой путь, они натолкнулись бы в большинстве компаний на непреодолимые препятствия. К прошлому возврата нет. Арнольд С. поступил в компанию «Континентал трансмиттер» в 1923 г. Он работал в ремонтной службе, затем сварщиком и на сборке. Впоследствии его назначили мастером сборочного цеха. Перед уходом на пенсию в 1969 г. он последние десять лет работал старшим мастером всех сборочных отделений. Арнольд досконально изучил продукцию фирмы. Когда он поступил на работу, компания производила одну разновидность радиопередающих устройств. Спустя два года номенклатура была расширена. Еще через три года компания приступила к выпуску передвижных передатчиков. В 40-х годах компания производила сложные радарные установки. В 60-х годах компания приступила к разработке аппаратуры для телеметрических измерений при исследовании космического пространства. Арнольд смог хорошо изучить продукцию, потому что изменения в ней происходили на протяжении длительного времени. Он правил железной рукой. Он знакомился с календарными планами и по меньшей мере раз в неделю визуально контролировал уровень заделов в цехе, чтобы убедиться в реальности графика. Он требовал, чтобы диспетчеры снабжали его бесперебойно, и на основе ежедневного обхода он безошибочно определял, какие детали не поступают так, как того требует график. С другой стороны, формальная система заключалась в ежеквартальном оформлении заказа на детали для сборки. Теоретически предполагалось, что все детали должны быть в наличии к началу следующего квартала для обеспечения графика сборки. Разумеется, так никогда не получалось, и фактически действовала система диспетчеризации на основе списков дефицитных деталей. Спустя два года после ухода Арнольда на пенсию президент компании был крайне озадачен увеличением запасов, ухудшением обслуживания потребителей, ростом сверхурочных работ, а также тем фактом, что прибыли компании снизились. Когда президенту компании объяснили, в чем состоят недостатки формальной системы, он ответил: «Возможно, это и так, но раньше мы не сталкивались с подобными проблемами». Он не осознал, что уход Арнольда серьезно отразился на работе фирмы. Арнольда заменил один из способнейших молодых работников, но дела так и не вернулись в прежнюю колею. В большинстве компаний неформальная система обречена. Она с каждым годом деградирует, пока кто-то не спохватывается и не осознает, что больше так управлять компанией нельзя. Нередко лучшим толчком служит тот факт, что конкурент уже располагает необходимой системой управления фирмой. Когда появились ЭВМ, были широко разрекламированы многие новые методы, а некоторые старые методы, преданные забвению, были вновь извлечены на свет божий. ПЕРТ, линейное программирование, критическое соотношение, экспоненциальное сглаживание, статистическое регулирование запасов и другие методы рекламировались с большим шумом и превозносились в качестве средства от многих бед промышленных компаний. Каждый из перечисленных методов, поблистав немного на подмостках, в конце концов занимал подобающее ему место в ряду многих методов, которые способны принести пользу, но не играют решающей роли. Многие компании применили указанные методы, нередко без учета конкретных условий, и попытались базировать на них всю систему управления. В большинстве случаев системы, оказались неэффективными и отмирали, не достигнув расцвета. В немногих случаях они функционировали лучше прежних систем. Как правило, эти системы в конечном счете деградировали. Подлинный прогресс наметился, когда было осознано, что управление производством и запасами начинается с функционирующей формальной системы планирования очередности работ. Современный интервальный метод планирования потребности в материалах — вместе с его близким родственником — интервальной системой с точкой заказа — стал стандартным инструментом планирования очередности. Несмотря на то что указанный метод используется уже на протяжении ряда лет и приобретает растущую популярность — причем в последние годы наблюдается подлинный бум, — некоторые спрашивают, не очередная ли это дань моде. Ответ только один — нет! ППМ применяют, его будут применять, и все, что придет ему на смену, будет означать усовершенствование метода, а не коренной поворот в образе мыслей крупных специалистов. Причина весьма проста: ППМ — это формальная система, которая делает то, что всегда пыталась делать неформальная система. Рассмотрим для сравнения расчет, основанный на точке заказа. Когда его применяют для материалов с зависимым спросом, то просто невозможно получить действительно необходимый срок выполнения заказов, так как при этой системе каждое наименование рассматривают вне связи с другими. Но даже при использовании указанной системы для наименований с независимым спросом на заказе проставляют требуемую дату выполнения, но ее затем не уточняют с учетом действительной потребности. Попытки усовершенствовать эту систему с помощью статистических расчетов едва ли способны дать существенные улучшения. В попытке выявить действительную потребность и действительный дефицит кто-нибудь обязательно будет полагаться на неформальную систему. ППМ — это просто формальный способ заблаговременного предсказания дефицита. На протяжении многих лет не было достигнуто значительного прогресса в использовании компьютерных систем в промышленности. То, что в прошлом году превозносили в качестве образцовой системы, в текущем году нередко стыдливо обходили как явную неудачу. Успехи наметились лишь тогда, когда были разработаны и получили широкое распространение стандартные инструменты регулирования производственного процесса. Практик, который, возможно, и не знаком с другой компанией, кроме собственной, часто прячется за формулу: «Наша компания отлична от других, у нас единственные в своем роде проблемы». Это просто неверно: различна выпускаемая продукция; проблемы, как правило, схожи, а нередко и идентичны. Следовательно, большинство компаний может извлечь пользу из применения стандартных систем. Сказанное не означает, что компания, которая не сталкивается с проблемой планирования очередности, должна прибегать к системе ППМ. Но это означает, что имеется ограниченный набор методов, из которых практики и разработчики систем должны сделать выбор, не пытаясь изобретать новые методы. Выбор стандартных систем оправдан во многих отношениях. Их разработка занимает меньше времени, они проверены и испытаны, и для их внедрения обычно имеются наборы стандартных программ. Обучение их использованию легкодоступно. При использовании стандартных подходов возможно обмениваться опытом и учиться у других. При стандартных методах резко возрастают шансы на сохранение преемственности, уникальная же система редко живет после своего создателя. Наиболее важный аспект стандартной системы заключается, пожалуй, в том, что люди начинают думать о внедрении системы, а не тратить время на споры о самой системе. Стандартные системы — это безличные полезные орудия для выполнения работы. Практически ни одна из компаний, внедривших когда-либо стандартную, современную интервальную систему ППМ, не отказалась от нее. На то имеются веские причины. Наступает момент, когда любую систему подвергают сомнению. Находятся такие, кто недоволен тем, что управление предприятием попрежнему отнимает массу времени, и надеется найти где-нибудь панацею; такие люди ставят под сомнение достоинства системы. Другие, от которых ждут действий, ставят под сомнение не только информацию, выдаваемую системой, но и саму систему. В таких случаях полезнее всего напомнить, что это стандартная система. Если она функционирует в других компаниях, то почему она не работает в данной компании? В свое время финансисты пришли к выводу, что подход на основе нормативных затрат носит универсальный характер. В настоящее время, когда эта система терпит неудачу, финансист не отказывается от нее. Он пытается выяснить, что происходит в компании и почему система не срабатывает. Управление производством и запасами постепенно поднимается на такой же уровень, и в этом немалая заслуга стандартной системы. Крах неформальной системы почти неизбежен в растущих компаниях, в которых усложняется номенклатура производимой продукции и на смену уходящим на пенсию приходят менее опытные работники. Сегодня формальная система способна дать преимущества в конкурентной борьбе, завтра от нее может зависеть выживание фирмы. Чем более стандартный характер носит система, тем она лучше. Участие в разработке и учеба пользователя Те, кто имеет опыт разработки и внедрения систем, почти единодушны в том, что решающим фактором успешного функционирования системы являются участие и учеба пользователя. Самыми категоричными на этот счет являются суждения тех, кто имеет опыт неудачного внедрения системы. Участие пользователя и учеба — ключевые слова анализа неудачной системы. На деле, однако, смысл этих слов не всегда достаточно понятен и они не всегда отражают подлинную роль пользователя. Человек может участвовать в разработке системы, не беря на себя ответственность за ее успех, а обычно надо добиваться последнего. Сказанное означает, что пользователь должен понимать систему. Это означает, что он должен понимать, как со знанием дела участвовать в ее проектировании. А это подразумевает учебу. Обычно этапы разработки системы характеризуют следующим образом: 1. Обследование системы. 2. Проектирование системы. 3. Программирование и т.д. Учебу, как правило, предусматривают где-то на этапе 3. Возможно, этот этап подходит для обучения пользованию системой. Но при разработке системы управления промышленной компанией этот этап не подходит для учебы. Учеба должна предшествовать сознательному участию в обследовании системы. Просто трудно предположить, что пользователь, который никогда не работал с действительно функционирующей формальной системой и который, по всей видимости, на деле не разбирается в стандартных методах управления, сумеет задать нужный вопрос, когда разработчик спросит его: «Что вам нужно?» Едва ли можно надеяться, что он возьмет на себя ответственность за успех системы, если он до конца не понял методы, включенные в систему, и проблемы, связанные с переходом от неформальной к формальной системе. Место компьютерной системы Люди, не имеющие достаточного опыта работы с компьютерными системами, склонны придавать этой системе первостепенное значение. Они направляют все свои усилия на разработку системы, которая была бы настолько близка к совершенству, насколько это возможно. Из технических журналов они узнают о всех методах, а затем новейшие и лучшие из них пытаются включить в свою систему. Затем внедряют систему, и она почему-то не функционирует. Позже обнаруживается, что инженер, от которого неформальная система никогда не требовала точных конструкторских спецификаций, попросту недоумевает, почему они требуются сейчас. Это представляется ему дотошной писаниной: «И зачем они нужны диспетчерам?» Нередко выясняется, что служба маркетинга, которая всегда намного завышала возможности сбыта (в надежде, что производственные звенья дадут хотя бы половину названной цифры), продолжает поступать точно так же; в результате комплексный график оказывается чрезмерно перегруженным, очередность искажена и формальная система терпит крах. Иногда выясняется, что мастер сборочного цеха, который слыл героем, потому что умел стащить детали на складе, не утруждая себя заявками и прочей бюрократической писаниной, продолжает действовать попрежнему. И при этом он один из рьяных критиков неточности новой компьютерной системы! Оказывается, что заведующий складом, который никогда не придавал значения оформлению прихода и расхода материалов, так и не осознал его важности. Тогда собираются разработчики и пытаются выяснить, в чем причина неполадок. Часто они приходят к выводу, будто вся проблема просто заключается в том, что руководство компании не сумело навязать дисциплину. Разумеется, это обычно чистейший вздор! Систему, которую не проектировали так, чтобы она была полезной прежде всего заказчику, не будут использовать. Если систему проектировали, исходя из предположения, что пользователь не имеет значения и что он должен лишь следовать инструкциям, она не будет работать. Ведь слишком часто системы проектируют, исходя из наивного убеждения, что система выполняет работу, и забывая о том, что система — это лишь набор инструментов, которым пользуются люди. Отношение к компьютерной системе часто служит превосходной иллюстрацией закона тривиальности Паркинсона, который гласит: внимание, уделяемое отдельным вопросам, обратно пропорционально их значению для фирмы. Из теории управления запасами мы знаем, что к категории С относятся недорогостоящие наименования. Эти предметы необходимы, без них нельзя изготовить изделие, но основное внимание следует уделять не этим предметам. Оно должно быть сосредоточено на дорогостоящих компонентах. Компьютерная часть системы — это предмет категории С. Люди — это компонент категории А. Все, что способна сделать компьютерная система, —это предоставить людям информацию; она начинает работать, когда люди со знанием дела используют эту информацию. Компания «Кливленд мэшин» столкнулась с проблемами в области системы управления запасами. Ее разработал высокообразованный молодой человек — недавний выпускник школы бизнеса, имевший степень в области наук, связанных с ЭВМ. Это была весьма сложная система, разработка которой сопровождалась большим шумом и саморекламой. До внедрения системы о ней писали во многих специальных журналах как о выдающемся образце сложной технологии. Ее внедрение закончилось провалом. Она, по-видимому, не нравилась никому из практиков. Никто из них не верил в нее. Каждый мог назвать ряд неудач, которые ставили в вину системе. Разработавший ее молодой человек был переведен в главную контору корпорации и был вне досягаемости руководства отделения. Руководство отделения весьма отрицательно оценило систему и значительную долю вины возложило на фирму, поставившую ЭВМ. Оно пригласило представителя поставщика и попросило его разобраться в проблемах, с которыми столкнулось отделение. А так как большинство проблем относилось к управлению запасами, представитель поставщика захотел переговорить с лицом, отвечающим за этот участок. Ему сказали, что такого лица в отделении нет. Когда же он спросил, кто отвечает за управление запасами, ему ответили: «Но ведь предполагается, что это делает ЭВМ!» В другой компании, имеющей несколько отделений, вице-президент направил записку директору, ответственному за производственные службы. В ней указывалось, что в отделении Х весьма успешно действует на базе ЭВМ система управления производством и запасами, и предлагалось внедрить эту систему во всех остальных отделениях. Последовал вполне резонный ответ, что было бы целесообразнее в остальных отделениях внедрить стандартную, а не доморощенную систему, которая как-то заработала в одном отделении, и что для действительного улучшения показателей работы было бы крайне важно при рассмотрении опыта внедрения ЭВМ переместить работников из успешно функционирующего отделения. В ранний период использования систем, основанных на ЭВМ, их превозносили без всякой меры. В настоящее время их рассматривают в качестве инструмента. Мальчик, который хотел бы играть в гольф, не может дождаться дня, когда он купит полный набор клюшек. Он следит за игрой своего любимого игрока и твердо убежден, что набор клюшек, подобный тому, которым пользуется его любимец, позволит ему заиграть не хуже. Но приходит день, когда он имеет возможность попробовать эти клюшки, и он скоро убеждается, что дело не в клюшках, а в руках. Инструменты — это предмет третьестепенного значения, главное зависит от того, кто им пользуется. Легкомыслие сложности Тяга к сложному захватила всю страну. Главная причина, по-видимому, состоит в том, что сложные методы действуют на воображение. И хотя такие методы широко не применяют, им стремятся обучить в колледжах. Отчасти проблема связана, разумеется, с системой ученых степеней. Научные почести достаются тому, кто печатается, тому, кто развивает сложные идеи. В результате мы часто наблюдаем, как рафинируются методы, имеющие второстепенное значение, подобно линейному программированию, и нагромождаются горы литературы по вопросам, представляющим крайне ограниченный практический интерес. Тем не менее усложнение представляется многим важной целью. При этом забывают, что практиков — мастеров, плановиков, диспетчеров — не интересуют сложные методы. Они ждут простых инструментов, которые помогут им лучше справиться с работой и затратить на нее меньше усилий при лучших результатах. Та самая сложность, которая близка сердцу некоторых представителей ученого мира, консультантов и системотехников, отчуждает пользователей, у которых система должна функционировать. В наши дни особенно важно усвоить два урока из области разработки компьютерных систем: 1. Если выдаваемые системой рекомендации не могут быть при всех обстоятельствах использованы со 100%-ной надежностью, то успех системы будет зависеть от пользователя. 2. Пользователь не возьмет на себя ответственность за результаты работы системы, которой он не понимает. Простая, незамысловатая система (при условии, что речь идет об умелом управлении производством и запасами, а не о собственном изобретении колеса) даст превосходные результаты, если люди понимают ее. Каждое дополнительное усложнение затрудняет такое понимание. Нам крайне необходимо научиться отличать существенное от второстепенного в проектировании систем. Нам крайне необходимо выработать подход, позволяющий определить подлинную ценность отдельных элементов системы. Люди — ключ к успеху системы Системотехники убеждены в достоинствах систем. Убеждены в них и специалисты по обработке данных. Практики, многие из которых были свидетелями неудавшихся попыток внедрить такие глупости, как «полностью интегрированная информационно-управляющая система», исполнены скептицизма. Их необходимо убедить, их необходимо просветить. Но их не следует учить технологии ЭВМ, которая для них не представляет интереса. Их не следует учить деталям методов, которым, по-видимому, вообще место не в системе, а лишь в учебниках и специальных журналах. Убеждая этих людей, полезно помнить, что мастер редко заинтересован в снижении запасов. Он, скорее, поддержит идею формальной системы, если его удастся убедить в том, что она способна оперативнее предсказывать дефицит и тем самым уменьшить диспетчерский хаос, с которым мастер постоянно сталкивается. Любой мастер знает, что такое список дефицитных материалов и как он составляется. Он знает также, что о дефиците узнают слишком поздно. В предсказании дефицита он обычно заинтересован и стремится к нему; это и есть ППМ. Вывод предельно прост: система функционирует благодаря работникам переднего края. Они должны понимать систему и поверить в то, что она им нужна, или же вероятность ее функционирования ничтожна. Не системы управляют предприятиями, а люди. В середине 60-х годов на северо-востоке США прекратилась подача электроэнергии. Все электростанции северо-востока США связаны между собой, и всей энергосистемой управляет компьютерная система. Однажды ночью вышла из строя электростанция. ЭВМ немедленно переключила систему на другую электростанцию, в результате чего произошла перегрузка и она вышла из строя. ЭВМ немедленно переключилась на третью электростанцию, и за 45 секунд весь северо-восток (за исключением штата Мэн) оказался без электричества. В штате Мэн подача электроэнергии не прекращалась в течение всей ночи, потому что один из работников, узнав о случившемся, отключил главную электростанцию штата от энергосистемы! Вывод напрашивается сам собой. Человек понимает механизм системы. ЭВМ способна перерабатывать огромные массивы информации, но она делает это как «быстро действующий идиот». Она послушно выполняет то, что ей поручено. Специалист в области ЭВМ часто пытается автоматизировать все работы. Нередко он относится к людям свысока, однако практический опыт подсказывает, что компьютерную систему надо разрабатывать так, чтобы она служила именно людям. 11 апреля 1970 г. «Аполлон-13» взял старт к Луне. Спустя два дня в результате взрыва в блоке обслуживания была повреждена система энергопитания и прекратилась подача кислорода для экипажа. Возникла серьезнейшая проблема. Мир, затаив дыхание, следил за тем, как люди справились с проблемой и 17 апреля благополучно вернули корабль на Землю. «Аполлон-13» был ближе к катастрофе, чем какой-либо другой корабль. Страшно представить себе людей, вращающихся на орбите и неспособных вернуться на Землю. Но они вернулись. Из этого случая люди века ЭВМ должны извлечь два урока: 1. Люди — а не заранее запрограммированная компьютерная система — вернули корабль на Землю. Их находчивость и ум помогли им справиться с непредвиденными серьезнейшими проблемами. 2. Маловероятно, чтобы люди могли вернуть корабль на Землю без компьютерных систем на борту корабля и в Центре управления полетом. Разумная разработка и внедрение компьютерных систем начинаются с разумного подхода к таким системам: лучшими следует считать те компьютерные системы, которые задуманы с целью помочь человеку, а не заменить его. Те, кто понимает суть функционирования неформальных систем в большинстве промышленных компаний, осознают, что трудность не в разработке самой системы. В настоящее время существуют довольно-таки стандартные наборы инструментов управления. Подлинная трудность заключается в том, чтобы заставить организацию осуществить переход из мира неформальной системы в мир успешно функционирующей формальной системы управления. Разработка системы До разработки системы следует начать осуществление программы обучения. Эта программа должна быть нацелена на обучение пользователя стандартным орудиям управления, с тем чтобы он не изобретал колесо. По мере внедрения программы обучения она должна охватить, помимо основных пользователей, и других работников — мастеров, кладовщиков, инженеров, агентов по сбыту. Учебную программу следует, разумеется, приспособить к их нуждам, так как им не требуется понимание всех тонкостей современных методов управления производством и запасами. Как правило, в вопросах учебы компании прибегают к помощи внешних организаций. Как и все прочее, это необходимо делать на профессиональном уровне. Профессиональная помощь извне весьма удачно дополняет учебу собственными силами. Собственные преподаватели способны развить некоторые детали, углубить отдельные моменты и приблизить преподавание к нуждам конкретной компании, однако роль экспертов лучше всего подходит для преподавателей со стороны. Один из наиболее эффективных методов обучения на заводе заключается в использовании видеопленки, записи на магнитную ленту и печатных материалов. Количество учащихся не следует ограничивать. Обычно в неделю проводят 2—3 занятия по два часа каждое в служебное время. Один из работников компании назначается классным руководителем и проводит семинарские занятия. Эту функцию обычно выполняют разные работники, с тем чтобы как можно большее число могло выступать в следующий раз в роли преподавателей. Использование видеозаписи — это экономичный и эффективный метод обучения, позволяющий не отрывать работников на продолжительное время от основной работы. Можно составить специальные курсы для высшего руководства, службы маркетинга, технологов и т. д. Учеба — это элемент разработки системы, значение которого почти всегда в значительной мере недооценивают. Но если ее провести хорошо, это позволит избежать многих недостатков, обычно присущих компьютерным системам. После того как учебу прошли основные пользователи системы, им следует изучить проблемы, стоящие перед ними, и внести предложения по приспособлению стандартных методов управления производством и запасами к их конкретным нуждам. Они должны уточнить, каких результатов они ждут от системы. Система ППМ, например, должна обеспечить снижение запасов, более высокое качество обслуживания потребителей, более высокую производительность в результате бесперебойной подачи материалов и, как следствие, снижение издержек. Потенциальные пользователи должны переговорить с работниками других компаний, где были разработаны и внедрены системы аналогичного типа, чтобы выяснить, какие результаты получены у них. Новая система может внедряться в компании, где неформальная система все еще функционирует достаточно хорошо. Одна из причин разработки формальной системы заключается в том, чтобы не дать компании выйти из-под контроля, когда опытные люди уйдут на пенсию, а проблемы станут более сложными. В любом случае предложения должны включать конкретные цели разработки. Они могут и не быть точными, но должны содержать оценки, так чтобы видна была отдача системы. На этом этапе необходимо приспособить программы для ЭВМ к требованиям конкретной системы, нужной заказчику. Разработчикам следует проанализировать и уточнить методы определения размера партии, которые они будут применять, периодичность выдачи информации, характер отчетов об отклонении от запланированного процесса и т.д. До запуска системы в эксплуатацию необходимо подготовить информационные массивы. Но это все технические вопросы. Их решение не представляет труда. Имеются другие, более важные проблемы, на которых необходимо сосредоточить внимание. Для того чтобы система планирования потребности в материалах функционировала должным образом, необходимо выяснить следующие вопросы: 1. Точны ли и правильно ли построены спецификации? Предусмотрена ли возможность отражения конструктивных изменений? 2. Имеет ли каждое наименование свой шифр, который идентифицирует его однозначным образом? Компьютерная система не функционирует без такого рода информации. 3. Точен ли учет материалов — как наличных, так и заказанных? Возложена ли ответственность за надлежащее оформление отпуска материалов на работников, располагающих для этого соответствующими возможностями? Разработан ли комплексный график? Кто будет отвечать за его ведение? Все ли понимают, что такое комплексный график и каково его влияние на успешное функционирование современной системы управления производством и запасами? Следует еще раз повторить, хотя многие теперь это сознают, что инициативу в деле разработки и внедрения системы такого рода должен брать на себя заказчик. Он должен возглавить бригаду разработчиков. Общепризнанно также, что руководителя бригады следует освободить от всякой другой работы. Повседневные заботы, связанные с руководством службой управления производством и запасами, труднее стряхнуть с себя, чем заботы по созданию системы. Тот, кто занимается и текущими делами и планированием, по-видимому, так и не находит времени для планирования. Руководитель бригады разработчиков должен удостовериться в том, что ясны масштабы работ по проекту. Нередко, например, полагают, что с внедрением ППМ исчезнут проблемы, обусловленные недостатками планирования производственных мощностей. ППМ — это только первый шаг. Это метод планирования очередности работ; но до тех пор, пока не пущены в ход все остальные инструменты, выгоды от системы такого рода полностью не будут получены. Тем не менее систему следует разбить на модули, так чтобы она разрабатывалась и внедрялась последовательно и частями и люди почувствовали удовлетворение от результатов их усилий. Внедрение системы Ответственность за внедрение системы также лежит на заказчике. Он должен исходить из того, что перемены в управлении сопряжены с немалым риском. Первейшая обязанность заказчика заключается в том, чтобы, пытаясь улучшить управление, не допустить ухудшения дел в компании. В разное время применяли три подхода к внедрению системы: 1. Метод «холодной индейки». При таком подходе систему запускают в эксплуатацию сразу и целиком. Сопряженный с этим риск очевиден. Проблемы, связанные с любой новой системой, могут оказаться непреодолимыми, и существует значительная опасность не только провала системы, но и серьезного ухудшения работы компании. 2. Параллельный подход. Это, разумеется, осторожный подход, и с виду он кажется безопасным. К сожалению, он не очень практичен. Если в компании учет запасов производится вручную и принимается решение перевести его на ЭВМ, то параллельное ведение учета по старой системе и с помощью ЭВМ потребует таких усилий, на которые, возможно, работники и не способны. Параллельное существование систем нередко заканчивается тем, что старая система функционирует, а новая — нет, так как использование обеих требует слишком много сил, а со старой работники знакомы лучше. Имеется много примеров, когда параллельное существование двух систем выглядело абсурдно. Представим себе компанию, в которой для компонентов сборки применяют систему с точкой заказа и от нее переходят к ППМ. Сравнивать информацию, выдаваемую обеими системами, невозможно, так как старая система в сущности своей лишена смысла. Информация, выдаваемая системами, будет взаимно противоречива, и параллельное их функционирование ничего не докажет. 3. Экспериментальный подход. Это самый подходящий и практичный метод внедрения системы. Если, например, на ЭВМ переводят учет запасов, то для начала это делают для небольшого числа наименований и результаты сравнивают с ручной системой. При таком подходе только с виду обе системы функционируют параллельно. Если внедряют систему ППМ, то ее испытывают на одной группе изделий и смотрят, действительно ли работники поняли, как ее применять. Затем можно переходить к внедрению системы по другим товарным группам. В оценке экспериментального внедрения существует много недоразумений, и ему часто противятся. Против него во многих случаях энергично возражают специалисты по обработке данных, так как им кажется, что основная работа — проектирование системы — завершена и незачем заниматься пустяками в виде экспериментальной проверки. Они не понимают, что успех или неудача системы во многом зависят от людей и экспериментальная проверка призвана выяснить, умеют ли люди пользоваться системой. Иногда утверждают, что невозможно выделить одну группу товаров для экспериментальной проверки ППМ, так как используется много наименований из других товарных групп. В этом доводе сказывается непонимание целей опытной проверки. Цель ее заключайся не в том, чтобы убедиться, лучше или хуже рассчитывается потребность в материалах при использовании ППМ; цель опытной проверки—узнать, выдает ли система нужную информацию и понимают ли ее работники. Если имеются общие детали с другими группами, данными по ним, полученными в рамках ППМ, можно пренебречь. Эти детали можно заказать на основе старой системы. Те же детали, которые входят только в группу, подвергаемую экспериментальной проверке, следует анализировать весьма тщательно, с тем чтобы убедиться, что система ППМ отвечает своему назначению — установлению действительно необходимых дат выполнения заказов. Обратите внимание на следующее: на стадии опытной проверки от системы не ждут, что она обеспечит лучшее прохождение материалов на предприятии или лучшее поступление от внешних поставщиков. Цель проверки — выяснить, выдает ли система правильную очередность выполнения заказов и понимают ли работники, как ее применять. После того как систему испытывали на протяжении нескольких недель и люди убедились в отсутствии серьезных недостатков, необходимо запускать соответствующую часть системы в промышленную эксплуатацию. Ничто так не деморализует, как продолжительная опытная эксплуатация после того, как все убедились в пригодности системы и не хотят откладывать получение хороших результатов, которых все ждут. При внедрении системы ППМ следует помнить, что одно из главных ее достоинств заключается в изменении календарных планов. До разработки ежедневного оперативного задания необходимо для оповещения цехов об изменении календарных сроков разработать ту или иную форму промежуточного отчета, даже если в нем найдут отражение только измененные сроки заказов на изготовление. Преимущества ППМ не будут в полной мере реализованы до тех пор, пока не используется метод регулирования очередности и пока не разработаны и не внедрены системы планирования и регулирования производственных мощностей. Система ППМ сама по себе только планирует очередность выполнения заказов. Для регулирования очередности работ необходима система диспетчеризации, а для обеспечения комплексного графика необходимыми мощностями требуется система планирования и регулирования производственных мощностей. Вся система не может быть внедрена сразу, но, как только начало сделано, ее следует очень быстро запускать в эксплуатацию. В свое время самой серьезной проблемой при внедрении системы такого рода была ЭВМ. В настоящее время, когда разработаны типовые решения и признано, что между промышленными компаниями имеется больше общих черт, нежели различий, эта сторона стала одной из самых простых во всем проекте. Если должным образом учтено главное — участие работников компании, если хорошо проведена учеба, если пользователи взяли на себя инициативу, а компьютерную систему правильно расценивают в качестве набора простых и чрезвычайно полезных инструментов, то есть все основания для перехода промышленных компаний из хаоса неформальной системы в мир формальной системы, при которой служба управления производством выполняет действительно плановые и регулирующие функции, а не просто выдает и проталкивает заказы. § 14. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ЗАПАСАМИ Цельность системы — проблема руководства К сожалению, лишь очень немногие работники промышленности имеют опыт применения действительно функционирующей формальной системы управления производством и запасами. В результате чаще придают больше значения тем вещам, которые были важны при использовании неформальной системы. Когда реально функционировала неформальная система, точность спецификаций не имела решающего значения. В каждой компании имелся старый добрый Чарли — диспетчер, который знал, что спецификации устарели и деталь 17676 снята с производства два года назад и заменена деталью 17962. Когда заказ на сборку с целью укомплектования деталями направляли на склад, он вычеркивал старый шифр и вписывал новый. Доброго старого Чарли очень ценили начальники; и чем больше времени он проводил в цехе и меньше — за своим столом, тем больше его уважали. К сожалению, в наши дни не многие компании могут успешно функционировать без формальной системы. Номенклатура продукции расширяется и усложняется, а опытные работники (которые могли достаточно успешно работать в условиях неформальной системы) уходят на пенсию. В наши дни по мере внедрения формальных систем возрастает роль бригады, коллектива работников по сравнению с отдельным исполнителем. Роль бригады, обусловленная формальной системой, возможно, и не столь эффектна, но она дает лучшие результаты. Ребятишки, которые учатся играть в футбол, обычно все бегут за мячом, когда игрок другой команды отбивает его. Но скоро они приходят к пониманию того, что это не самая эффективная тактика игры. Когда они начинают играть в коллективный футбол, игра у них идет успешнее; а это еще более справедливо в отношении управления потоками материалов в промышленной компании. Формальная система, попросту говоря, означает, что кто-то отвечает за правильный учет запасов. Еще кто-то ответствен за заказ материалов и постоянное уточнение сроков выполнения заказов на изготовление деталей и поставку покупных материалов. Третий отвечает за использование материалов, изготовление изделий и их отправку потребителям. Миновали дни, когда каждый отвечал за все. Техническая служба, которая в большинстве компаний своевременно не разрабатывала спецификации, теперь обязана это делать. Она вынуждена исходить из того, что спецификация должна отражать действительную последовательность изготовления изделия. Планируя и регулируя изменения в конструкции изделий, техническая служба должна работать в контакте со службой управления производством и запасами. Служба маркетинга должна понимать, что представляет собой система, основанная на ППМ. Она располагает лучшей системой для подтверждения заказов, более обоснованного назначения сроков выполнения заказов потребителей и принятия продуманных стратегических решений. Служба маркетинга должна, однако, понимать, что при включении срочной работы и в без того перегруженный комплексный график необходимо что-либо предпринять. Либо следует исключить другую работу, либо наращивать мощности. ППМ представляет собой мощный инструмент в руках службы маркетинга. Но чтобы этот метод раскрыл все свои возможности, служба маркетинга должна взять на себя новые обязанности. Мастера, некогда работавшие по «дефициткам» и игнорировавшие графики, должны теперь поверить в графики и расчеты потребности в мощностях. Но опыт показывает, что если удается справиться с искушением перегрузить систему компьютерным жаргоном и усложнить ее, то мастера обычно с энтузиазмом поддерживают систему. Никто другой столько не выигрывает от формальной системы, которая действительно функционирует. Обязанность руководства заключается в том, чтобы помочь всем этим людям работать сообща. Объяснить, что инструменты не выполняют работу, а только позволяют ее выполнить. Руководство должно поощрить участие в программе, направленной на изменение методов управления фирмой. Переход к формальной системе сопряжен со значительными трудностями, так как мы располагаем опытом работы исключительно с неформальными системами. Нередко мы и сейчас слышим от управляющего: «Точный учет запасов — это большое дело, но мы никогда его не имели и тем не менее всегда делали деньги». Но тот же управляющий часто неспособен понять, почему компьютерная система не обеспечивает результаты, на которые он рассчитывает. Во времена неформальных систем взаимосвязи не выступали достаточно отчетливо. Но даже в наши дни многие ли управляющие в состоянии отчетливо видеть прямую связь между точной спецификацией, например, и способностью обеспечить запланированный объем отгрузки продукции? Точность учета движения запасов имеет решающее значение для любой системы, основанной на ППМ. Ничто так не указывает на потенциальный успех системы такого рода, как готовность и способность руководства заняться этой серьезной для многих компаний проблемой и решить ее. Контроль за работой складов На протяжении многих лет в литературе по вопросам управления производством и запасами доминировал анализ систем с точкой заказа. Как это ни странно, необходимость точного учета движения материалов ни разу18' не упоминается. Но странным это кажется до тех пор, пока не осознаешь, что система с точкой заказа— это, в сущности, система выдачи заказов. Более изящные расчеты точки заказа—равно как и более ранние системы планирования потребности, основанные на ЭВМ,—только усложняли систему выдачи заказов. На деле функционировала неформальная система «отбора» на складе, поэтому влияние таких усложнений на работу предприятия было незначительным. При внедрении ППМ достоверность учета движения запасов приобретает новый смысл. При указанной системе или интервальной системе с точкой заказа сроки изготовления или поставки планируются на основе данных учета запасов. Эффективность календарного планирования зависит от точности учета. Чтобы обеспечить достоверность учета запасов, необходимо: 1. Обучение. Некоторые административные работники полагают, что управление компанией представляет собой простую иерархическую лестницу — один отдает распоряжение другому, находящемуся на более низкой ступени, и т. д. К сожалению, на деле происходит не совсем так. На практике многие указания наталкиваются на заводе на пассивное сопротивление. Самый верный путь убедить как можно больше людей в необходимости интегрированной системы заключается в том, чтобы научить их работать в условиях формальной системы и указать им на ценность достоверной информации. Большинство работников служб производства и снабжения охотно избавились бы от «аврального» стиля работы, свойственного неформальной системе. 2. Распределение ответственности. Достоверность учета запасов предполагает точное отражение операций по приемке и отпуску материалов. Физическое перемещение материалов происходит на складе. Очевидно поэтому, что заведующему складом следует вменить в обязанность отражение в учете всех операций по поступлению материалов на склад и их отпуску со склада. Он находится на переднем крае этой работы и лучше всего подходит для указанной цели. 3. Обеспечение условий. Заведующий складом, на которого возложена обязанность обеспечить отражение в учете всех операций по отпуску материалов, очевидно, потребует, чтобы доступ на склад был ограничен. Причем эта мера направлена не против злоумышленников, а прежде всего против благонамеренных! Контролер ОТК, которому нужно только несколько деталей для проверки, но который не хочет утруждать себя выпиской требования; бригадир сборщиков, который слишком поглощен планом сдачи продукции, чтобы заниматься бумагами; инженер, который считает ниже своего достоинства оформлять документы на отпуск — это настоящие виновники зла. Потребность в разъяснительной работе в этой области более важна, чем где бы то ни было. Просто запереть склад значило бы создать невыгодное впечатление, что руководство лишь стремится усложнить жизнь сборщикам. Этим людям следует разъяснить, что единственный путь к надежному снабжению материалами заключается в надежном учете движения запасов. Единственный способ обеспечить надежный учет состоит в том, чтобы возложить на кого-либо обязанность наладить достоверный учет. Деньги, которые человек хранит на своем счете в банке, принадлежат ему, а не банкиру, но вкладчик едва ли стал бы доверять такому банкиру, который не требует заполнения ордера или чека каждый раз, когда деньги поступают на счет или снимаются с него. А между тем точность в банке менее важна, чем на заводе: ведь в банке все компоненты взаимозаменяемы! 4. Оценка работы. Циклическая инвентаризация запасов, при которой, обычно ежедневно, пересчитывают часть наименований и вносят уточнения в учетные записи, не только способствует исправлению ошибок, но, что еще более важно, способна обеспечить на регулярной основе эффективную оценку достоверности учета запасов. Критерии обоснованности могут быть встроены в саму систему. Когда, например, деталь поступает на склад, ЭВМ проверяет правильность шифра, соответствие невыполненному заказу на изготовление или приобретение, правильность остатка и т. д. 5 Устранение причин недостатков. Циклическая инвентаризация запасов, например, призвана не только корректировать ошибочные записи в учетных данных и обеспечивать меру оценки достоверности учета. При наличии ошибок следует определить их основные причины, с тем чтобы можно было предупредить их возникновение. Создать условия такого рода, даже при желании со стороны руководства, не всегда просто. Например, крупные детали часто приходится хранить не на складе, а вне его. Тем не менее в принципе доступ на склад должен быть ограничен, так чтобы можно было возложить ответственность за оформление документов. В некоторых компаниях это вменено в обязанность водителю погрузчика, который обязан оформлять документ при перемещении груза. Это хорошо подходит для случаев, когда материалы перемещают только погрузчиками, так как лишь некоторым погрузчикам разрешен доступ в места хранения. Принцип ограниченного доступа намного важнее метода обеспечения сохранности материалов. 18 Я хотел употребить слово «редко», но, насколько я знаю, «ни разу» — это точно, «редко» было бы неточно. К сожалению, во многих компаниях потребуется сейчас принять важные решения относительно контроля за работой складов. На многих современных заводах, которые проектировались в период функционирования неформальных систем, не предусмотрено создание контролируемых зон складирования. Это может быть связано с затратами, но обычно они окупаются. Кроме того, руководство компании должно задать себе вопрос: «Если мы не разрешим эти проблемы, то оправданы ли затраты на ЭВМ?» Большинство компаний расходует теперь более чем достаточно на ЭВМ, чтобы иметь эффективную формальную систему, но на деле терпит двойной урон: они оплачивают счета формальной системы и работают с неформальной системой. Достоверность учета запасов зависит от людей. Опять-таки речь идет об основных принципах управления: распределении ответственности, обеспечении условий и оценке работы. Для того чтобы система функционировала, необходимо реализовать эти простые, общепонятные вещи. Изменения в конструкции изделий В большинстве компаний конструктивные изменения нарастают, как снежный ком, бесконтрольно прокатываясь по всей организации. Лишь немногие компании могут в наши дни утверждать, что они эффективно контролируют внесение изменений в конструкцию изделий, и это вовсе не удивительно. Нельзя что-либо эффективно регулировать, пока оно должным образом не планируется. В прошлом, когда формальная система не функционировала, в некоторых компаниях для регулирования запасов наименований с зависимым спросом применяли даже систему с точкой заказа. При изготовлении, например, собираемого изделия при системе с точкой заказа совершенно невозможно оценить, когда будет израсходована соответствующая деталь и следует запустить новую партию. При системе, основанной на ППМ, это можно и следует планировать. Имеются три главные категории конструктивных изменений: 1. Подлежат немедленному внесению. Такие изменения иногда называют ошибками в конструкции, так как они должны устраняться немедленно во избежание серьезных недостатков в изделиях. С точки зрения управления производством и запасами это самая легкая разновидность изменений, так как обычно при этом бракуют соответствующую деталь и ждут изготовления новой. 2. До полного израсходования старого запаса. При этом, самом обычном типе изменений, направленном на совершенствование изделия или снижение его стоимости, предусматривается использование наличного запаса старых деталей. Система планирования потребности в материалах облегчает внесение такого рода изменений. В некоторых компаниях производится увязка новой детали в спецификации, хранящейся в памяти ЭВМ, с замещаемой деталью. Затем срок выполнения заказа по заменяемой детали приравнивают к нулю и аннулируют правила формирования партий, а по новым деталям устанавливают сроки и правила формирования партий. Такой прием приводит к тому, что ЭВМ перестает выдавать потребность на старую деталь. Вместо этого ЭВМ формирует заказы на новую деталь и постоянно уточняет сроки их выполнения. После того как запас заменяемой детали исчерпан, соответствующие записи в массивах запасов и спецификаций аннулируются и вносятся записи по новой детали. 3. Изменения блоками. Некоторые компании, выпускающие, например, промышленное оборудование, для обслуживания которого содержится разветвленная служба, планируют конструктивные изменения «блоками»: когда вносят существенное изменение, одновременно предусматривают и более мелкие. Это облегчает разработку документации, связанной с обслуживанием. Инженеру станции обслуживания можно теперь сообщить, что после определенного серийного номера вносится серия изменений до другого серийного номера. Опять-таки система ППМ может служить весьма мощным средством определения самого экономичного пути внесения конструктивных изменений. Решающим обстоятельством при внесении многих конструктивных изменений, особенно по изделиям, подлежащим сборке, является увязка потребностей во взаимосвязанных конструктивных элементах самым экономичным и практически осуществимым образом. Если предусмотрена замена старого вала машины со шпоночной канавкой, то может оказаться более экономичным изготовить немного новых шпонок, чем списать большое число валов. При планировании конструктивных изменений интервальная форма ППМ легко покажет, когда при текущем расходе будет исчерпан запас заменяемой детали или материала. Система, основанная на ППМ, эффективна не только при планировании конструктивных изменений, но и при контроле за их осуществлением. Потребность при этом изменяется; расчет обеспеченности материалами может измениться, например, в связи с браком, а это способно внести поправку в самый желательный момент для реализации изменений. Благодаря наличию методов, подобных ППМ, внесение конструктивных изменений наконец-то приобретает в ряде компаний довольно организованный характер. В этих компаниях создают группы из представителей конструкторской и производственной служб — а иногда даже службы маркетинга и финансовой службы, — которые рассматривают все предложения по внесению существенных изменений в конструкцию изделий, планируют сроки внесения изменений и их стоимость. Система управления производством и запасами, основанная на ППМ, базируется на прочном фундаменте достоверных данных. Когда она функционирует должным образом, это ведет к существенным переменам в управлении производством и запасами. Работа по управлению производством и запасами До последнего времени служба управления производством и запасами не располагала средствами, необходимыми для эффективного выполнения ее функций. Она не могла осуществлять основную функцию планирования очередности работ и уточнения их сроков. Она пыталась устанавливать сроки на основе формальной системы, а затем с помощью неформальной системы старалась ускорить выполнение действительно нужных заказов. Формальная система планирования очередности явно не функционировала удовлетворительным образом, поэтому производственники и снабженцы понимали, что, несмотря на постоянные напоминания о наличии у них просроченных работ, имеется множество просроченных работ, которыми служба управления производством и запасами даже не интересуется. Служба маркетинга знала о постоянных жалобах на неудовлетворительные прогнозы, но понимала, что часто это лишь перестраховка. Служба маркетинга сознавала, что производственные звенья можно заставить работать намного лучше, если на них хорошенько нажать. Но в целом работу службы управления производством и запасами она оценивала невысоко, так как многие наименования запаздывали. Техническая служба знала о жалобах на то, что она плохо обеспечивает службу управления производством надежной информацией; но как техническая служба могла уважать этих людей, если они в основном занимались штурмовщиной? Служба управления производством и запасами находилась в сложном положении. Она не располагала формальным планом, который позволил бы ей распределить ответственность и потребовать от других выполнения работы в соответствии с планом. Она неизменно находилась в обороне. Работая в условиях постоянной штурмовщины и взаимного перекладывания ответственности, вызванных неформальной системой, работники службы всегда должны быть готовы отвести от себя возможные удары. При наличии формальной системы, которая может функционировать должным образом, работа службы управления производством и запасами претерпевает существенные изменения. Вместо тушения пожаров в повестку дня ставится профилактика. Функции службы управления производством и запасами определены следующим образом: 1. Разработка планов, выполнение которых можно поручить другим. 2 Контроль за выполнением планов. 3. Регистрация случаев, когда отклонение от плана превышает допуск, с указанием лиц, ответственных за принятие корректирующих мер, необходимых для выполнения плана, или последствий, вытекающих из его невыполнения. Это нечто новое для службы управления производством и запасами. В прошлом, когда запаздывала отгрузка, это была ее вина. Почему запаздывала отгрузка? Это могло быть вызвано отсутствием конструкторской документации, покупных материалов, деталей собственного изготовления, необходимой технологической оснастки — но всегда винили эту службу. Однако вся ирония в том, что она заслуживала эти упреки, так как была неспособна разрабатывать такие планы, выполнения которых можно было потребовать от других работников. Это основная обязанность службы управления производством и запасами. Ее функция заключается в том, чтобы вовлечь все службы в решение задач, стоящих перед компанией, своевременно указать на отклонения от плана для принятия корректирующих действий. Какие качества необходимы работнику службы управления производством и запасами? Опыт работы с неформальными системами регулирования производства и запасов, имевшимися в прошлом, — наименее важное требование к такому работнику. В любом случае его необходимо научить современным методам управления производством и запасами. Хороший работник службы управления производством и запасами должен обладать четырьмя основными качествами: 1. Способность видеть перспективу. Он должен быть способен увидеть картину деятельности компании в целом, указать на стоящие перед ней проблемы и возможные пути их решения, а также помочь другим службам разработать планы, которые способствовали бы реализации целей компании. Он также должен быть в состоянии выявить те немногие существенные проблемы, которые не могут быть решены на более низких уровнях и должны решаться руководством компании. 2. Коммуникабельность. Многие из работников службы управления производством и запасами в настоящее время являются, в сущности, диспетчерами. Это толкачи, которые благодаря энергичным и нередко хитроумным мерам умудряются месяц за месяцем проталкивать свои отгрузки. В результате в следующем месяце их ожидает такая же штурмовщина, ибо побочным ее продуктом являются неразбериха и новые трудности. Диспетчер, который, к примеру, крадет на складе детали, не заполняя необходимые документы, так как «у него нет времени», может быть почти уверен, что в ближайшем будущем возникнет дефицит. «Планирование, контроль и анализ» требуют от работника умения общаться с другими людьми и требовать от них выполнения возложенных на них обязанностей. 3. Объективность. Ни в одной другой области столь не велики требования к объективности, как в управлении производством и запасами. Именно эта служба должна мобилизовать других работников на решение крупных задач, стоящих перед компанией, и нередко указывать на те случаи, когда они не справлялись со своими задачами. Для того чтобы другие работники сотрудничали со службой управления производством и запасами, последняя должна делать это по возможности объективно и нелицеприятно. Если эта служба постоянно «пилит» работников маркетинга и снабжения, конструкторов и технологов, а также руководителей производства, то ей надо считаться с тем, что им это скоро надоест; к тому же их больше! 4. Личное мужество. Хороший работник службы управления производством и запасами постоянно указывает руководству компании на возможные альтернативы, на наименьшее из возможных зол и даже на то, что существуют вещи, которые не могут быть осуществлены, на то, как могут быть реализованы планы, что следует сделать, какие потребуются ресурсы, чем необходимо пожертвовать и каковы дополнительные затраты. Люди не любят, когда их вынуждают заранее считаться с возможностью возникновения трудностей, и, чтобы сделать это должным образом, требуется мужество и уверенность в правоте. В области управления производством и запасами происходит смещение акцентов. При разумном использовании имеющихся ныне инструментов служба управления производством и запасами играет роль плановика и контролера, а не просто реагирует на возникающие трудности. Немногие важные и многие несущественные На протяжении многих лет службы управления производством и запасами применяли подход, известный как «метод АВС». Иногда его именуют также «правилом 80—20». Указанный метод связан с ранжированием всех наименований запаса в зависимости от годового расхода в денежном выражении; внимание руководства было сосредоточено на немногих наименованиях, доля которых в суммарном расходе была наибольшей, а «многим несущественным» соответственно уделялось меньше внимания. Многие практики по-прежнему видят в таком подходе способ выделить недорогостоящие наименования, для которых двухбункерная или визуальная системы регулирования запасов более практичны, чем систематический учет движения запаса. В настоящее время при наличии ЭВМ такой учет возможен с небольшими затратами. В большинстве компаний недорогие материалы находят отражение в текущем учете движения материалов, а также планируется потребность в них, даже в тех случаях, когда такие материалы отпускаются в цеха «оптом», а не по счету под каждый заказ. В настоящее время при наличии ЭВМ такие методы регулирования запасов, как двухбункерная система или визуальный контроль, менее популярны и явно менее целесообразны, чем в свое время. Тем не менее принцип выделения немногих важных наименований по-прежнему не лишен смысла. Управление совокупными запасами требует внимания со стороны руководства. А внимание следует уделять тем видам запаса, которые поглощают большую долю средств. Внимание руководства — это ограниченный ресурс даже при наличии ЭВМ. Принцип разделения немногих важных и многих несущественных наименований только получает признание в качестве необходимого аспекта конструирования систем. Системотехники часто стремятся воплотить в системе самую крайнюю степень сложности. Они наивно полагают, что результаты зависят от системы, забывая, что на деле результаты зависят от того, как люди используют систему. Теперь признано, что при проектировании систем следует ориентироваться на пользователей. Если система недостаточно практична, проста и понятна для пользователя, то он, очевидно, так и не научится использовать ее разумно. В настоящее время осознали, что те немногие методы, которые эффективно реализуются на ЭВМ, должны быть встроены в компьютерную систему. Сложные пустяки — вроде замысловатых методов определения размера партий, основанных на сомнительной информации, — не следует закладывать в систему. Любую систему управления производством и запасами, связанную с ЭВМ, следует проектировать, постоянно сопоставляя затраты, а также исходя из того, что никакая степень усложненности не заставит систему функционировать, если люди, которые должны использовать ее, не приняли систему и активно с ней не работают. Принцип разделения немногих решающих вопросов и многих второстепенных — важный аспект работы управляющего, ответственного за производство и запасы. Хотя бы раз в неделю он должен попытаться выявить самые важные проблемы, с которыми сталкивается руководство компании. В сущности, такого рода анализ — это одна из самых важных его функций. Закон тривиальности Паркинсона гласит, что люди очень легко отвлекаются от существенных вопросов и тратят время на пустяки. Управляющий производством и запасами обязан заблаговременно указать руководству компании на проблемы, с которыми оно столкнется, и пути их решения. Важно сконцентрировать внимание на немногих существенных проблемах. Хороший управляющий постоянно обращает внимание руководства компании на важные проблемы, с тем чтобы были приняты меры для их разрешения или стало очевидным, кто в компании не справляется со своими обязанностями. Оценка эффективности работы Общеизвестно, что если работу оценивают, то ее, как правило, выполняют лучше. Существует ряд показателей эффективности работы, которые могут принести пользу в управлении производством и запасами. 1. Оборачиваемость запасов обычно исчисляют путем деления объема продаж по себестоимости на запас. Нередко берут объем оборота в ценах реализации и делят его на запас. Это, разумеется, ведет к завышению показателя оборачиваемости, но такая цифра часто сопоставима с показателями конкурентов, так как оборачиваемость по конкурирующим фирмам может быть исчислена на основе данных опубликованных отчетов о текущих запасах и продажах. Лишь очень немногие компании публикуют данные о себестоимости проданных товаров. Следует отметить, что оборачиваемость запасов — это лишь один из показателей эффективности. Высокая оборачиваемость, достигнутая ценой ухудшения обслуживания и увеличения затрат, представляет собой сомнительное достижение. Необходимо также отметить, что сопоставление оборачиваемости между отдельными компаниями — это весьма рискованная затея. Одна компания имеет собственный литейный цех, другая закупает отливки. Одна компания хранит запас готовой продукции, другая отгружает ее прямо потребителям. Одна компания располагает региональными складами, у другой их нет. Значительно разумнее попытаться установить в качестве норматива для компании соответствующий уровень запаса, а не исходить при определении целей в области запаса из того, что делают другие компании, особенно если не известно, какой уровень обслуживания они обеспечивают или с какими затратами они работают. 2. Уровень обслуживания сравнительно легко определить в компаниях, создающих запасы готовой продукции. Обычно он основан на доле отгруженных наименований в сопоставлении с заказанным потребителем количеством. Если заказано 10 наименований, а отгружено 9, то заказ выполнен на 90%. Суммируя все заказы, можно получить показатель, характеризующий уровень обслуживания за день или неделю. В компании, работающей по заказам, уровень обслуживания можно оценить в виде доли заказов, отгруженных в обещанный срок. Полезно также отдельно оценить выполнение в срок повторных обещаний. В некоторых компаниях отдельно оценивают долю заказов, которые отгружены в обещанные сроки, соответствующие пожеланиям потребителей продукции. 3. Сверхурочные работы — это явно надежный показатель способности компании осуществлять эффективное планирование использования производственных мощностей. Если компания неспособна планировать, возникают чрезмерные сверхурочные работы. Некоторый объем сверхурочных работ необходим для компенсации колебаний в загрузке мощностей. Необходимо определить лимит сверхурочных, и это, вероятно, можно сделать на эмпирической основе. 4. Издержки производства и простои также характеризуют эффективность управления производством и запасами. Простои, обусловленные отсутствием сырья на начальных операциях, — это, безусловно, расход, который следует поставить в вину службе управления производством и запасами. Простои на последующих стадиях производственного процесса вызваны начальными операциями, которые не были выполнены в соответствии с графиком. Производственные затраты могут в значительной мере зависеть от числа экстренных переналадок оборудования, обусловленных неудовлетворительным планированием очередности выполнения работ. Особенно на сборочных операциях издержки можно, как правило, резко сократить путем своевременной подачи всех сборочных узлов к моменту выдачи соответствующего заказа на сборку. 5. Расходы отдела, разумеется, небезразличны для службы управления производством и запасами. Смета службы должна быть гибкой и планироваться заблаговременно. Имеются такие элементы сметы, которые могут изменяться в зависимости от колебаний уровня производственной деятельности компании. Существуют другие статьи сметы, которые не должны быть функцией уровня производства. Важно выявить указанные статьи, особенно если учесть, что во время кампаний по снижению издержек велико искушение сэкономить на таких необходимых расходах, как обеспечение достоверности информации. Расходы по ведению правильных спецификаций не напрасны. Управляющие, которые привыкли работать в условиях неформальной системы, склонны сокращать расходы в областях, которые являются ныне жизненно важными. К сожалению, последствия таких сокращений проявляются через некоторое время, по мере медленного вырождения системы. Формальная система постоянно требует достоверной информации. Следовательно, оценка эффективности имеет существенное значение, особенно в период внедрения системы. Важно иметь базу для сравнения, чтобы знать, каким было положение вещей, и иметь возможность оценить достигнутые успехи. Важно также, чтобы показатели эффективности были простыми. Следует избегать чрезмерно усложненных показателей, когда все пытаются выразить одной или двумя цифрами. Обычно такое мерило понятно только тому, кто его предложил. Совершенных показателей эффективности не существует. Определение уровня обслуживания в компаниях, создающих запасы продукции, например, связано с оценкой задержки в пополнении запасов по невыполненным заказам, а также степени важности соответствующего потребителя и т. д. Никакой показатель не способен отразить все моменты. Гораздо важнее иметь простые, понятные измерители эффективности, чем пытаться конструировать всеобъемлющие показатели. Но самое главное — показатели эффективности должны ориентировать людей на достижение определенных целей и помогать им оценивать степень достижения этих целей. Организация Интересно проанализировать, какая организационная структура управления производством и запасами сложилась в связи с недостатками в функционировании формальной системы. Нередко имеет место деление на «регулирование производства» и «регулирование запасов». Регулированием запасов занималась группа выдачи заказов. Указанная группа работала с формальной системой. Группой регулирования производства была диспетчерская служба. Эта группа приводила в действие неформальную систему — во всяком случае, достаточно успешно, чтобы компания могла функционировать. Когда существует функционирующая формальная система, старая организационная структура уже не имеет большого смысла. Группа регулирования запасов уже не является группой выдачи заказов, а занимается планированием очередности выполнения работ. Она отвечает не только за проставление требуемых дат выполнения работ в момент оформления заказа, но и за постоянное уточнение сроков. Эта же группа располагает информацией, необходимой для планирования мощностей, так как эти данные — побочный продукт ППМ. Следовательно, гораздо целесообразнее иметь централизованную службу планирования очередности работ и производственных мощностей и цеховую плановую группу, ответственную за регулирование очередности и использование мощностей. Одной из ключевых фигур в современной структуре управления производством и запасами является разработчик комплексного графика. Он выполняет весьма ответственные функции, указывая работникам на возникающие перед ними альтернативы и воплощая в комплексном графике наилучшие решения, в которых соединены самые высокие показатели эффективности и реальные сроки выполнения работ. Он отвечает за обоснованность графика очередности работ. Он должен подчиняться непосредственно управляющему, ведающему производством и запасами. Он наиболее вероятный кандидат на замещение этой должности. Одной из модных ныне организационных форм является управление материалами. За этим понятием кроется идея подчинения всех служб, связанных с материалами — регулирования производства, регулирования запасов, внутризаводской перевалки грузов, складирования, маршрутизации и снабжения, — одному лицу, призванному координировать работу этих служб с целью получения наилучших суммарных результатов компанией в целом. Смысл названного организационного звена заключается в том, что оно обеспечивает лучшее взаимодействие и сотрудничество всех этих служб, которые при старых организационных формах нередко действуют изолированно и вступают в конликт друг с другом. Наличие конфликта указывает на то, что работники не понимают целей, стоящих перед компанией. Когда снабженцы, например, в попытке снизить стоимость закупаемых материалов останавливают свой выбор на поставщике, не обеспечивающем своевременную доставку, они работают не в направлении, гарантирующем достижение общих целей компании. Это обусловлено не организационными проблемами, а тем, что календарные планы недостаточно реальны для того, чтобы по ним можно было оценивать эффективность работы снабженцев. Следовательно, на какое-то время может оказаться полезным заставить снабженцев более тесно сотрудничать со службой управления производством и запасами, так как у них один руководитель и они не могут перекладывать ответственность друг на друга. Но это не решает главной проблемы. А она заключается в том, что должны существовать формальные системы, способные выдавать планы, выполнения которых можно было бы потребовать от работников компании. Против «управления материалами» трудно что-либо возразить. Это разумная организационная форма, которая оправдала себя в одних компаниях и не оправдала себя в других. Когда число подчиненных управляющего заводом или генерального директора становится слишком большим, вполне разумно ввести должность управляющего материалами, который ведает, кроме производства и запасов, также и закупками, маршрутизацией и т. д. В других случаях введение дополнительного уровня управления оправдать трудно. Это особенно справедливо, если учесть, что в большинстве компаний, внедривших организационную форму управления материалами, пытаются обычно тем самым разрешить проблему, вызванную отсутствием формальной системы, которая могла бы формировать реальные цели. Следует также подумать об управлении по целям. Оно хорошо оправдывает себя во многих компаниях. На управление по целям часто смотрят как на новое слово в управлении; на самом деле это лишь продиктованный здравым смыслом способ убедиться, что цели компании доведены до сведения работников всех уровней и хорошо поняты теми, кто должен способствовать их достижению. Но поразмыслим еще раз над тем, какое влияние оказывает отсутствие работающей формальной системы управления производством и запасами. Как можно внедрить подход «управление по целям», если формальные планы нереальны? Нельзя оценить способности мастера, если календарные планы нереальны. Следовательно, вполне очевидно, что в таких областях, как закупка и производство, необходимо до внедрения управления по целям создать функционирующую формальную систему управления производством и запасами. Формальная система, если она функционирует должным образом, обеспечит основу для внедрения управления по целям, а оно в свою очередь позволит избавиться от большинства симптомов, которые призвана лечить такая организационная форма, как управление материалами. В этой организационной форме нет ничего плохого до тех пор, пока реорганизацию не пытаются использовать для решения проблем, которые в действительности вовсе не являются организационными. Учиться управлять с помощью формальной системы Формальную систему иногда рассматривают как нечто застывшее, косное и негибкое. На самом деле это не так. Это, попросту говоря, способ заставить всех работать в соответствии с единым планом. Разумеется, более совершенная система управления производством и запасами может обеспечить получение лучших результатов, таких, как снижение запасов, более высокий уровень обслуживания и снижение производственных затрат. Но что еще важнее, она дает возможность группе работников лучше реагировать на изменения уровня деловой активности, внедрять новую продукцию и вообще способствовать тому, чтобы компания развивалась в должном направлении. Бригада всегда в состоянии реагировать на конкуренцию лучше, чем группа лиц, деятельность которых недостаточно скоординирована. Следует помнить, что неформальная система порождает стремление переложить ответственность на других. Ничто так не вредит духу коллективизма, как неформальная система. Этот дух следует возродить; необходимо внушить работникам, что их главными конкурентами являются не коллеги, а другие фирмы. Многие работники типичной промышленной компании считают самым бестолковым человеком на свете одного из коллег по компании — сбытовика, инженера, конструктора, снабженца и т. д. Задача руководства компании — сконцентрировать внимание работников на конкуренции извне, а не на конкуренции внутри фирмы. Неформальная система служит также причиной недоверия к планам. Графики очередности выполнения работ не могли быть реальными. Следовательно, и расчеты загрузки мощностей никогда не были реальными. Видя, что заказ нельзя выполнить в срок, начальник производства обычно реагировал на это тем, что добавлял неделю к сроку выполнения работы. Завод реагировал на это задержкой заказа, так как здесь понимали, что нереальные планы такое допускают. Эти же люди должны теперь научиться работать в условиях функционирования системы, которая способна говорить правду. Нередко они будут пытаться завысить сроки в комплексном графике, растянуть выполнение заказов, завысить страховой запас, то есть делать все то, что они считали нужным при функционировании неформальной системы. Такие защитные меры не очень-то помогали и тогда, а при наличии формальной системы, которая действительно функционирует, они могут иметь пагубные последствия. Система сама по себе не будет выдавать достоверную информацию. Люди могут ее использовать таким образом, что она будет выдавать нужную им для самозащиты информацию и подрывать доверие к планам. Результат предсказать легко: неформальная система только того и ждет. И снова привычным делом становятся толкачество и штурмовщина. Интересна реакция одного генерального директора, посетившего несколько компаний, в которых действительно функционировали формальные системы управления производством и запасами. Его не удивило, что запасы и производственные расходы у них ниже, а уровень обслуживания выше. Больше всего его поразил моральный дух. Работа с формальной системой дает гораздо больше удовлетворения, так как она приносит результаты, а не разочарование. Система управления производством и запасами обеспечивает получение основной информации, которая необходима для управления промышленной компанией. Отсутствие надежно функционирующей формальной системы серьезно затрудняет работу других служб организации. Служба маркетинга испытывает исключительно большие трудности, если на ее запросы не реагируют производственные подразделения. Когда же компании имеют возможность планировать и регулировать производственную деятельность, а также располагают хорошей службой маркетинга, то у них есть явные конкурентные преимущества. Финансовые отчеты нередко нуждаются в серьезных уточнениях из-за недостоверности учета запасов. Финансисты всегда были активными сторонниками более точного учета запасов. Производственники же лишь тогда стремятся к точным данным о запасах, когда они их фактически используют в регулировании производства. Мастера и снабженцы, избавленные от путаницы и неразберихи, присущих неформальной системе, в состоянии исполнять свои обязанности на более высоком профессиональном уровне. Лишь в немногих должностных характеристиках мастеров предусмотрены толкачество и диспетчеризация, но многие вынуждены сейчас этим заниматься, чтобы как-то справиться со своими обязанностями. В результате многое из того, что они должны делать, они фактически не делают. Управление производством и запасами — это не единственная важная функция в промышленной компании. Но трудно добиться хорошей работы других служб, если хромает регулирование производственного процесса 19. Формальная система оказывает исключительно глубокое воздействие. Но ее результаты не проявляются автоматически и сразу. Насколько можно судить по накопленному до сего времени опыту, по мере того как люди приобретают навыки использования формальной системы, возможности ее эффективного применения становятся неограниченными. ЭВМ — это безличное электронное устройство — сделала возможной такую обработку информации, при которой люди могут работать значительно эффективнее сообща, группой. А в мире, где большинство вынуждено работать, чтобы обеспечить себе средства существования, пожалуй, самым важным является не столько экономическая выгода, вытекающая из указанной выше возможности, сколько то личное удовлетворение, которое приносит более спокойная обстановка на работе. Интересно поразмыслить над тем, какое влияние оказывает ЭВМ на управление производством и запасами. Автоматизация начисления заработной платы не вносит сколько-нибудь значительных перемен в управление компанией. Автоматизация учета запасов сама по себе оказывает небольшое влияние. На протяжении многих лет было известно, как рассчитать траекторию космического корабля, но до появления ЭВМ такие расчеты не могли производиться достаточно быстро, чтобы можно было управлять полетом корабля. Равным образом на протяжении многих лет было известно, как, даже вручную, можно рассчитать потребность в деталях и загрузку оборудования. ЭВМ открыла, однако, совершенно новую страницу в управлении промышленным предприятием, так как теперь стало возможным получать информацию достаточно быстро, чтобы на деле планировать и регулировать формальную систему. В настоящее время существует возможность создать формальную систему управления производством и запасами, которая действительно функционирует. В некоторых компаниях успешно разработаны системы такого рода, и в результате они лучше управляются. Перед руководством других компаний стоит задача осуществить переход от неформальной системы к формальной системе, которая позволяет управлять компанией значительно более эффективно. И обязаны это сделать не специалисты по ЭВМ, а те, кто отвечает за состояние дел в компании, — ее руководство. 19 «Хорошие мастера оказываются совершенно деморализованными, если календарные планы их цехов постоянно срываются из-за неудовлетворительного регулирования и календарного планирования производства» («What Do Gou Expect from Foremen?» «Industry Week». 1973, March 5). ГЛОССАРИЙ20 Адаптивное сглаживание (adaptive smoothing). Математический метод прогнозирования, при котором используются показательная и особенно тригонометрические функции для описания тенденций продаж. На практике оказался малопригодным, так как, несмотря на всю его математическую сложность, методу присущ недостаток, свойственный всем статистическим методам прогнозирования, а именно: он основан на допущении, что будущее подобно настоящему. Альфа-множитель (alpha factor). Множитель, используемый при взвешивании последних данных о продажах при исчислении средней методом экспоненциального сглаживания. Бета-множитель (beta factor). Множитель, используемый для корректировки среднего абсолютного отклонения в тех случаях, когда прогнозный период, для которого исчислено отклонение, отличен от срока выполнения заказа. Ведомость применяемости (where used list). «Обратная спецификация», показывающая, в какой компонент более высокого уровня структуры изделия входит данный компонент. «Ведра» (buckets). Жаргонное словечко у специалистов по обработке данных, обозначающее периоды времени в интервальной системе ППМ. Внешний прогноз (extrinsic forecast). Прогноз, основанный на внешних факторах; например, прогноз продажи автомобильных запасных частей базируется на данных о регистрации автомобилей. Внутренний прогноз (intrinsic forecast). Прогноз, основанный на внутренних факторах, например полученный методом исчисления средней. Возможность возникновения дефицита (exposures). При делении годовой потребности на размер партии мы получаем число пополнений запаса в течение года. Каждый раз, когда производится пополнение запаса, возникает опасность дефицита; следовательно, при крупных размерах партий требуется меньший страховой запас, небольшие партии требуют крупных страховых запасов. Выравнивание периодов изготовления деталей (part period balancing). Другое наименование метода определения размера партий на основе наименьших суммарных издержек. Главная запись позиции (item master record). Машинный термин, используемый для обозначения записи данных о материале. Главный плановик (central planner). Работник службы управления производством и запасами, который обычно работает в конторе завода и ведает планом потребности в материалах и планом потребности в производственных мощностях. Двойное сглаживание (double smoothing). Синоним сглаживания второго порядка. Двухбункерная система (two bin system). Простой метод регулирования запаса, при котором часть запаса, равная точке заказа, хранится в опломбированном виде в одной емкости, а «свободный остаток» — в другой. Когда свободный остаток исчерпан, открывают опломбированную емкость и выдают заказ на пополнение. Записи о расходе не ведутся. Указанный метод применяют в основном для недорогих материалов, спрос на которые имеет устойчивый и предсказуемый характер. Детерминированный спрос (deterministic demand). См. Зависимый спрос (dependent demand). Диспетчеризация (dispatching). Отбор и распределение работ по производственным участкам. Зависимый спрос (dependent demand). Спрос на наименование называется зависимым, если он может быть исчислен на основе потребности в изготовлении или пополнении запаса на наименование более высокого уровня. Спрос на деталь, входящую в узел, имеет зависимый характер. Если эта же деталь продается также непосредственно потребителям в качестве запасной части, спрос на нее и зависим и независим. Спрос на сырье, идущее на изготовление полуфабриката, зависим. Спрос на полуфабрикат имеет зависимый характер, если этот полуфабрикат не продается непосредственно потребителям. Потребность в наименованиях с зависимым спросом должна быть исчислена с помощью методов, подобных ППМ, а не прогнозироваться на основе методов, в основе которых лежит точка заказа. Заводской плановик (shop planner). Работник службы регулирования производства, который работает с оперативными заданиями и отчетами, связанными с регулированием мощностей. Загрузка (loading). Определение невыполненных заказов, или «загрузки» на производственных участках. Расчеты загрузки заменены планированием потребности в производственных мощностях, при котором делается упор на прогнозе потребности в мощностях, а не просто суммируются невыполненные заказы. Заказ на изготовление (shop order). Заказ, который направляется заводу и служит основанием для изготовления того или иного изделия. Заказ на отсутствующий материал (back order). Когда требуемого наименования нет в наличии, выписывается заказ, который подлежит исполнению, как только товар окажется в наличии. Заказ на приобретение (purchase order). Заказ, направленный поставщику и дающий ему право отгрузить одно или несколько наименований в указанном количестве. Запас готовой продукции (finished goods inventory). Продукция, готовая к отгрузке и хранящаяся в запасе в ожидании заказов потребителей. Запас компонентов (component inventory). Термин «компонент» относится к любому наименованию запаса, используемому для изготовления другого изделия; следовательно, сырье, деталь, узел могут быть 20 Перевод авторского глоссария. — Прим. ред. компонентами другого изделия. Запас, обусловленный колебаниями спроса (fluctuation inventory). Запас, имеющий целью компенсировать колебания в спросе или подаче материалов. Примерами могут служить страховой запас и запас на рабочем месте. Запас, обусловленный размером партии (lot-size inventory). Этот запас существует потому, что большинство деталей изготовляют партиями, а не в том же темпе, в каком они расходуются. Для наименований с независимым спросом указанный запас равен примерно половине величины партии. Запас, связанный с ожидаемым спросом (anticipation inventory). Запас, создаваемый в ожидании будущего спроса для выравнивания темпа производства, при внедрении новых товаров, для поддержания рекламной кампании и т. д. Запас полуфабрикатов (semi-finished inventory). Запас, создаваемый перед определенными конечными операциями, после которых полуфабрикаты превращаются в готовые изделия. Металлоизделия, предназначенные для строительных фирм, например, обычно хранятся в запасе без окончательной отделки, с тем чтобы покрытие или покраска были выполнены с учетом конкретных требований определенного заказчика. Запланированное поступление (scheduled receipt). В рамках системы ППМ — невыполненный заказ на изготовление или приобретение на стороне. Именуется так потому, что дата ожидаемого поступления имеет исключительно важное значение: основная ценность системы ППМ связана со способностью корректировать календарные планы. Заявка на приобретение (purchase requisition). Документ, обычно выдаваемый службой регулирования производства и/или запасов и дающий основание отделу снабжения выдать заказ на приобретение материалов. «Зубчатая» спецификация (indented bill of materials). Спецификация, напечатанная таким образом, что наименования нулевого уровня обычно располагаются в верхнем левом углу, компоненты уровня 1 — правее и несколько ниже и т. д. Изменение потребности (requirements alteration). Другой подход к ППМ, основанный на отклонениях, заключается в том, что изменение потребности на любом уровне структуры изделия приводит к частичному пересчету потребности на более низких уровнях. Обратите внимание на то, что этот тип изменений в отличие от других, «чистых» изменений не связан с учетными, документируемыми операциями. Изменение структуры изделия, акт о браке, влияющий на количество деталей в выполняемом заказе, расхождение в данных о наличном запасе — все это не приведет к «изменению потребности» в указанном смысле, а вызовет «чистое изменение» с частичным пересчетом для более низких уровней. Инвентаризация (physical inventory). Подсчет фактического наличия с целью уточнения остатка. Обычно производится в контрольных целях раз в год, чтобы удостовериться в точности отражения активов компании в бухгалтерских отчетах. Интервал заказа (period order quantity). При использовании системы ППМ размеры заказов легко могут быть представлены во временном выражении. Для этого чистые потребности по интервалам суммируются, это дает размер партии, который отражает потребность суммарного периода. Интервал заказа можно определить — используя стандартную формулу экономичного размера заказа — на основе годового расхода и представления общего объема заказа во временном выражении. Например, для детали, годовой расход которой составляет 12000 ед., экономичный размер партии, исчисленный при помощи формулы (6), может быть равен 3000 ед. Это означает, что заказ на данную деталь следует выдавать 4 раза в год, следовательно, интервал заказа, используемый в ППМ, должен быть равен 13 неделям. Интервальная система с точкой заказа (time phased order point). Планирование потребности в материалах для наименований с независимым спросом, в основе которого лежит независимый прогноз, а не потребность на более высоком уровне структуры изделия. Исследование операций (operations research). Попытка использовать статистические и математические методы для «квантификации» решений в деловой сфере. Методы статистического регулирования запасов, например экспоненциальное сглаживание; методы определения ошибки прогноза с помощью среднего абсолютного отклонения; использование имитационного моделирования — все это обычно считается исследованием операций. Имеется синоним: наука управления. Исчисление чистой потребности (netting). Метод получения действительной, или чистой, потребности в материалах путем вычитания из общей потребности количества, имеющегося в наличии и в выполняемых заказах. Календарное планирование (scheduling). Установление сроков выполнения работы. В промышленной компании имеется несколько уровней календарного планирования. С помощью комплексного графика планируется общая потребность в материалах для обеспечения производства и продаж. Для выполнения комплексного графика выдается потребность в материалах и определяются требуемые даты их изготовления или поступления. Заказы на изготовление могут быть конкретизированы в виде детальных графиков осуществления каждой операции с указанием желательных дат завершения (или начала) каждой операции, обеспечивающих выполнение в срок всего заказа. Календарное планирование от начальной операции (forward scheduling). Применение правил календарного планирования для определения календарных сроков выполнения операций или серии операций; в качестве исходной берется дата начала работ, а затем получают дату завершения. Календарное планирование от требуемой даты (backward scheduling). Определение графика выполнения операции с помощью правил календарного планирования на основе обратного счета от даты завершения работы. Классификация АВС (АВС classification). Перечень наименований запаса, ранжированных в соответствии с суммой потребления или расхода за год. Перечень свидетельствует о том, что на небольшую долю наименований (например, 20%) обычно приходится значительная часть расхода. Как правило, все наименования распределяют на три группы. Дорогие материалы, относимые к группе А, заказываются часто, и им уделяют пристальное внимание, тогда как недорогие материалы (группа С) заказывают менее часто, их хранят в большом количестве, и, следовательно, они требуют меньшего внимания. Такой подход именуют также правилом 80—20, или распределением по стоимости. Комплексный график (master schedule). Структурный график, выраженный в цифрах спецификации (или модулях спецификации); график приводит в движение систему ППМ, а следовательно, систему планирования мощностей. Комплексный производственный график (master production schedule). См. Комплексный график (master schedule). Контроль запасов (inventory control). Несколько неопределенный термин: иногда относится к учету запасов, иногда используется для обозначения системы пополнения запаса на основе точки заказа (в отличие от систем ППМ); при правильном применении термин означает, что в запасе имеется материал, необходимый для удовлетворения потребности. В системе, основанной на ППМ, контроль запасов — это побочный продукт планирования очередности. Кривая обслуживания (trade off curve, exchange curve). Кривая, показывающая объем запаса, необходимого для обеспечения различных уровней обслуживания потребителей. Критическое отношение (critical ratio). Динамический метод планирования очередности, первоначально применявшийся для регулирования запаса в рамках системы с точкой заказа. Идея заключалась в том, чтобы периодически, обычно раз в неделю, на основе анализа запаса и хода выполнения работы корректировать очередность выполнения работ. По мере того как все более очевидным становилось, что метод регулирования запаса на основе точки заказа устарел, критическое отношение стали применять с системой ППМ. Оно выражает в форме отношения очередность, которая регулярно уточняется в рамках системы ППМ. Маршрут обработки (routing). Перечень технологических операций, необходимых для изготовления изделия. Модульная спецификация (modular bill of material). Используемая для разработки комплексного графика спецификация, отражающая потребность в материалах для изготовления изделия, но не показывающая его конечной конфигурации. В модульной спецификации для автомобиля, к примеру, будут указаны двигатели, трансмиссии, типы кузова, варианты обивки и т. д., а мощью ЭВМ очередности работ с целью выравнивания загрузки по каждой операции. Однократное сглаживание (single smoothing). Синоним сглаживания первого порядка. Ожидаемое наличие (projected available balance). Для отчета ППМ ожидаемое наличие получается путем вычитания из текущего наличия расхода материалов и добавления к нему ожидаемого поступления. Оперативное задание (dispatch list). График для производственного участка, обычно выдаваемый ЭВМ на день, показывает последовательность выполнения работ на данном участке. Определение дискретных размеров партий (discrete lot sizing). Размеры партий в системе ППМ, равные потребности на один или несколько периодов времени. Ориентировочный расчет потребности (quick deck). Метод расчета общей потребности в материалах всех уровней структуры изделия без учета наличия и заказанного количества. Этот грубый подсчет применялся при работе с перфорационными машинами, когда настоящая система ППМ считалась непрактичной. Отборка (picking). Отборка материала на складе в соответствии с требованием цеха или потребителя. Открытый заказ (blanket order). Долгосрочное обязательство перед поставщиком, на основе которого выдаются краткосрочные заказы для удовлетворения текущих потребностей. Оформление планируемого заказа (planned order release). Планируемый заказ, показанный в том интервале, когда он должен быть оформлен в рамках системы ППМ. Оформленный (выданный) планируемый заказ фактически представляет собой чистую потребность, приведенную к размеру партии и сдвинутую во времени с учетом срока выполнения заказа. Когда выдается заказ на сборочный узел, компоненты более низкого уровня должны быть в наличии, так что оформленные планируемые заказы на одном уровне структуры изделия порождают потребность в материалах более низкого уровня в соответствующие периоды времени. Пересчет потребности (regeneration). Самая старая и распространенная форма ППМ, при которой периодически, обычно раз в неделю, пересчитывают потребность по всем спецификациям комплексного графика в целом, сопоставляют ее с наличием и заказанным количеством для определения чистой потребности. Одновременно берутся на заметку невыполненные заказы, не обеспечивающие удовлетворение потребности, с тем чтобы рассмотреть вопрос об их корректировке. См. также Чистое изменение в рамках ППМ и Изменение потребности. Перечень деталей (parts list). Простое перечисление деталей, входящих в собираемое изделие, обычно без указания его структуры. Перечень дефицитных материалов (shortage list). Список материалов, отсутствующих в момент их отбора на складе. См. Подготовка материалов. ПИРС (PICS). Производственная информационная и регулирующая система. Совокупность методов, обеспеченных некоторыми прикладными программами, которые разработаны фирмой ИБМ. «Плавающая» точка заказа (floating order point). Точка заказа, которая регулярно пересматривается и используется с помощью экспоненциального сглаживания — для обновления данных о среднем спросе и с помощью MAD — для уточнения ошибки прогноза. План производства (production plan). Определение объема производственных операций, обычно в разрезе товарных групп или других укрупненных измерителей. Планы производства разрабатываются в натуральных и денежных измерителях или в часах; термин применяют для характеристики обобщенных планов, которые не столь конкретны, как планы потребности в производственных мощностях. Планирование временных рядов (time series planning). Синоним ППМ. Термин устарел. Планирование материалов (materials planning). Устаревшее название системы ППМ. Планирование мощностей (capacity planning). См. Планирование потребности в мощностях (capacity requirements planning). Планирование очередности (priority planning). Когда была разработана система ППМ, ее рассматривали в качестве системы выдачи заказов. Затем осознали, что она может быть использована для корректировки календарных планов. В настоящее время поняли, что до внедрения ЭВМ основная трудность заключалась в неспособности должным образом планировать календарные сроки и что это было связано со следующим: система регулирования запасов выдавала заказы, тогда как система регулирования производства в основном заключалась в их проталкивании. По мере внедрения системы ППМ в практику становилось очевидным, что подлинное достоинство метода заключается в его способности не только обеспечивать заказ материалов в нужное время и устанавливать правильные даты на заказах на изготовление и закупку в момент их выдачи, но и уточнять эти даты в соответствии с фактической потребностью. Для обозначения этой функции был предложен термин «планирование очередности». Планирование потребности (requirements planning). Термин устарел. См. Планирование потребности в материалах или Планирование потребности в мощностях. Планирование потребности в материалах (material requirements planning). Вскоре после появления ЭВМ промышленные компании стали применять их для расчета потребности в материалах, или для «выдачи потребности». Метод членения на интервалы позволил конкретизировать потребность в материалах в разрезе периодов, обычно в разрезе недель. К этому времени получил довольно широкое распространение метод исчисления чистой потребности путем сопоставления общей потребности с наличным запасом и объемом невыполненных заказов. Современная система ППМ представляет собой способ определения потребности в материалах, при котором не только выдаются заказы на пополнение, но и корректируются невыполненные заказы с учетом изменяющейся потребности. В настоящее время ППМ скорее считают методом календарного планирования, чем методом выдачи заказов. Планирование потребности в мощностях (capacity requirements planning). Интервальная система ППМ не только оформляет заказы, но и выдает планируемые заказы, которые используются для определения потребности в материалах более низкого уровня. Следовательно, можно рассчитать в разрезе участков и периодов времени план потребности в производственных мощностях, необходимых для выполнения как начатых, так и планируемых заказов. Планирование потребности в ресурсах (resource requirements planning). Когда впервые разрабатывается комплексный график, часто составляют план потребности в ресурсах. Он позволяет в укрупненных показателях сопоставить потребность в некоторых ресурсах (производственных и т. д.) с их наличием с целью определить, реален ли комплексный график. Планирование распределения (distribution requirements planning). Планирование потребности в материалах (ППМ) первоначально было задумано как метод обеспечения сборочных операций. После того как его использовали на протяжении ряда лет, было осознано, что запас в сбытовой сети также имеет уровни. Региональные склады черпают запас из головного склада, который в свою очередь заказывает товар партиями, доставляемыми с заводов. Планированием распределения именуют ту же систему ППМ, когда ее применяют для правильного определения времени удовлетворения зависимого спроса на готовые изделия, хранящиеся в запасе. Планируемый заказ (planned order). В интервальной системе ППМ «общая потребность» вычитается из запаса, имеющегося в наличии, и заказанного количества (ожидаемое поступление). Если потребность превышает наличное и заказанное количество, получается отрицательное число и выдается чистая потребность. Если это необходимо, чистая потребность преобразуется в размер партии, далее вносится поправка на срок выполнения заказа и определяется планируемый заказ. Планируемые заказы на одном уровне структуры изделия становятся потребностями на более низком уровне. Подготовка материалов (staging). Когда формальная система планирования очередности не работала, диспетчеры отбирали материалы на складе, чтобы выяснить, каких материалов не хватает для изготовления изделий, включенных в комплексный график. Такая практика обходится дорого, вносит неразбериху и устарела21. Синоним накопления. «Погоня» за материалами (stock chasing). Устаревший, но все еще удачный термин для обозначения проталкивания заказов. ППМ (MRP). Планирование потребности в материалах. Правила приоритета допуска времени (slack time priority rule). Практически в любом календарном плане между операциями оставляют некоторый резерв времени. Если из общего календарного времени вычесть нормативную продолжительность наладки и время обработки, мы получим допуск времени. При делении этого 21 Термин имеет также непереводимый оттенок «неравномерности» и того, что в нашем обиходном языке передается словом «урвать». — Прим. ред. времени на количество операций можно получить весьма логичное правило приоритета: работа с наименьшим резервом времени в расчете на операцию получает наивысший приоритет и т.д. Производственный участок (work center). Группа машин, рабочих мест или рабочих, которые могут выполнять схожие операции. Несколько прессов одинаковой мощности, на которых устанавливаются одинаковые штампы, могут для целей планирования мощности рассматриваться в качестве одного участка. «Проталкивание» работ (expediting). Попытки протолкнуть работу с целью восполнить дефицит или обеспечить своевременную отгрузку. В большинстве компаний слово имеет предосудительный оттенок, так как вся система деградирует до уровня системы проталкивания. Соответствующий работник (expediter), как правило, обнаруживает нехватку материала слишком поздно, что приводит к срыву производственных графиков. «Развертка» (explosion). Уточнение спецификации изделия или узла в виде исчерпывающего списка материалов, необходимых для изготовления данного количества изделий или узлов 22. Разметка (pegging). Показывает, какие материалы более высокого уровня обусловили ту или иную потребность, вытекающую из отчета, полученного в рамках ППМ. Размещение (allocation). В системе ППМ «размещенным» считается материал, на который накладная уже оформлена, но еще не вернулась со склада. Это «невыполненные заказы» для склада. Расчет потребности (requirements generation). Один из многих терминов, применявшихся для обозначения ранних вариантов ППМ. Обычно при его употреблении подразумевалось, что общая потребность в материалах не соотносилась с запасом для определения чистой потребности. Иногда термин употребляется для обозначения расчета чистой потребности по всей спецификации до нижнего уровня как одной фазы поуровневой интервальной системы ППМ. Регулирование запуска—выпуска (input/output control). Простой метод регулирования мощности, при котором фактический выпуск сравнивают с планируемым выпуском, полученным на основе планирования потребности в мощностях. Контролируется также запуск на производственный участок с целью убедиться, настолько ли он соответствует плану, чтобы не ждать от участка выпуска, если отсутствует материал. Регулирование мощностей (capacity control). Контроль фактического выпуска в сопоставлении с плановым выпуском по данному участку или участкам. Регулирование очередности (priority control). Контроль за ходом производства и закупок с целью удостовериться, что выполняются нужные заказы и что они будут готовы в соответствии с графиком. Сглаживание второго порядка (second order smoothing). Более сложный метод экспоненциального сглаживания, включающий сглаженную коррекцию тренда. Сглаживание первого порядка (first order smoothing) . Термин «первого порядка» позволяет проводить различие между простой скользящей взвешенной средней и более сложным приемом сглаживания второго порядка. Сдвиг интервала (time shift). Интервальная система ППМ обычно строится таким образом, что текущий период времени исключается, как только он закончился. Если в основе системы лежат недельные интервалы, то это происходит еженедельно. Когда происходит сдвиг, некоторые планируемые заказы «созревают», иначе говоря, если дата оформления приходится на интервал, который стал текущим, то заказ должен быть выдан. Запланированное поступление может переместиться в «истекший» период, неоформленная потребность может стать просроченной и т.д. Сдвиг на срок выполнения (lead time offset). Интервальная система ППМ показывает выдачу планируемых заказов по периодам на основе срока их выполнения. Планируемый заказ выдается тогда, когда полученный расчетным путем остаток падает ниже нуля или страхового уровня; другими словами, срок выполнения вносит коррективы в чистую потребность. Система визуального контроля (visual review system). Простой метод регулирования запаса, основанный на периодической проверке имеющегося запаса и определении необходимости повторить заказ в зависимости от величины остатка в бункере, наличия тарных мест и т. д. Записи о расходе не ведутся. Метод используется преимущественно для регулирования запаса недорогих металлических изделий, спрос на которые устойчив. Система минимум—максимум (min/max system). Система пополнения запаса, при которой минимум фактически является точкой заказа. Когда запас снижается до минимального уровня, заказывается такое количество, при котором запас достиг бы максимального уровня; следовательно, минимум — это точка заказа, а максимум — точка заказа плюс заказанное количество. Следящий сигнал (tracking signal). Простой метод определения надежности прогноза. Суммируются отклонения от прогноза, а так как отклонения в разные стооны взаимно погашаются, эта «накопленная сумма ошибок прогноза» при удачном прогнозе будет крайне незначительной величиной. Если же продажи быстро возрастают, а прогноз заними должным образом не поспевает, накопленная сумма ошибок прогноза будет значительной. Обычно накопленную сумму ошибок делят на среднее абсолютное отклонение, и, если полученное число превышает некий заранее установленный предел, выдается сообщение об отклонении. Спецификация (bill of materials). Перечень материалов, необходимых для изготовления изделия. Спецификация схожа с перечнем деталей (parts list), но спецификация обычно показывает структуру изделия, иначе говоря, она показывает, что из сырья изготовляется полуфабрикат, затем изготовляю детали, которые входят в узлы, и т. д. Спецификация в матричной форме (matrix bill of material). Таблица, составленная на основе 22 Спецификация по наивысшему для данного изделия уровню. — Прим. ред. спецификаций для нескольких изделий одной группы или родственных групп. Она представлена в виде матрицы, причем детали располагаются по столбцам, а узлы — по строкам (или наоборот), так что потребность в общих материалах легко поддается суммированию. Среднее абсолютное отклонение (mean absolute deviation). Это аппроксимация среднеквадратичного отклонения (среднее абсолютное отклонение, умноженное на 1,25, приблизительно равно среднеквадратичному отклонению). Им более удобно оперировать, так как при этом не требуется извлекать квадратный корень. Поэтому среднее абсолютное отклонение легко поддается уточнению с помощью такого метода, как экспоненциальное сглаживание. Этот показатель исчисляют путем усреднения разности между прогнозной и фактической величиной спроса. «Абсолютным» отклонением оно называется потому, что пренебрегают знаком разности (плюс или минус) между прогнозом и фактическим объемом. Срок выполнения (lead time). Время, необходимое для пополнения запаса какого-либо материала. Общий срок выполнения начинается с момента, когда выявлена необходимость пополнения запаса данного наименования, и длится до того момента, когда установлено, что материал уже имеется в наличии. Страховой запас (safety stock). Системы пополнения запаса основаны на оценках объема спроса в течение срока выполнения заказа. Так как спрос в определенный период может быть выше ожидаемого, при установлении точки заказа к уровню спроса в течение срока выполнения заказа добавляют страховой запас. Структура изделия (product structure). Последовательность вхождения материалов в изделие по мере его изготовления. В типичной структуре изделия показано превращение сырья в полуфабрикаты, далее изготовление деталей, сборка узлов и т.д. Таблица «развертки» (explosion chart). Развернутая спецификация в матричной форме. Твердый планируемый заказ (firm planned order). В системе планирования потребности в материалах планируемый заказ выдает потребность в материалах более низкого уровня и график его прохождения корректируется автоматически; в отличие от «Запланированного поступления» не выдает потребность в материалах, так как предполагается, что материалы имелись к моменту оформления заказа (если только не следует выдать заказ на отсутствующий компонент); график такого заказа автоматически не корректируется. Поскольку планируемый заказ на любом уровне выдает потребность на более низких уровнях, постольку он фактически выступает в качестве комплексного графика. Эффективная система ППМ предполагает, что комплексный график контролируется весьма тщательно, с тем чтобы он отражал действительно необходимые работы. Следовательно, твердый планируемый заказ — это такой заказ, который можно «заморозить» с точки зрения количества и времени таким образом, чтобы он не изменялся без вмешательства человека. Точка заказа (order point). Величина, установленная с целью возобновления заказа. Когда суммарный запас (наличие плюс заказанное количество) падает ниже точки заказа, выдается новый заказ. Точку заказа получают путем оценки объема спроса за период выполнения заказа на пополнение плюс страховой запас для компенсации ошибки прогноза. Транспортный запас (transportation inventory). Запас, обусловленный транспортировкой. Если для транспортировки запаса из одного пункта в другой требуется две недели, то в пути будет в среднем находиться двухнедельный запас. Управление материалами (materials management). Это организационное понятие означает, что все службы, имеющие отношение к материальным потокам (регулирование производства и запасов, маршрутизация, склады, переработка грузов, закупка и т.д.), подчиняются одному управляющему. Смысл такой организационной структуры заключается в возможности избежать конфликта между отдельными службами, преследующими разные цели. Управление совокупным запасом (aggregate inventory management). Управление суммарными вложениями в запасы; стоимостное выражение расчета по системе ППМ с целью определить вложения в запасы в размере групп товаров; принятие решений относительно размеров партий или страховых запасов, например на основе сопоставления суммарных вложений в запасы с соответствующими суммарными затратами, связанными с подачей заказов. Уровни (levels). Спецификация должна быть построена таким образом, чтобы она отражала процесс изготовления изделия. В США конечный продукт считается нулевым уровнем; узлы, из которых собирается конечный продукт, считаются уровнем 1, компоненты этих узлов — уровнем 2 и т.д. Участок загрузки (load center). См. Производственный участок (work center). Учет запасов (inventory accounting). Ведение записей о движении запаса, то, что обычно именовали непрерывным учетом запасов. Фильтр спроса (demand filter). Метод оповещения о любом необычно большом объеме спроса. Как правило, задается величина в виде функции среднего абсолютного отклонения, и, если спрос за любой данный период превышает эту величину, выдается сообщение об отклонении. Централизованная диспетчерская (central dispatching). Организация диспетчерской службы, при которой группа находится в одном месте, определяет очередность работ и выдает информацию производственным подразделениям. Информация, поступающая от производственных подразделений по телефону или с помощью терминалов, позволяет диспетчерам следить за ходом работы. Циклическая инвентаризация (cycle count). Регулярная, обычно ежедневная, инвентаризация материалов, хранящихся на складе. Как правило, при таком методе ежедневно определяют наличие нескольких наименований, с тем чтобы каждое наименование подвергалось инвентаризации по меньшей мере раз в год. Чистое изменение в рамках ППМ (net change MRP). Планирование потребности в материалах, основанное на действительных отклонениях. Идея чистого изменения заключается в том, что частичное уточнение плана потребности происходит во всех случаях, когда изменяется запас, потребность или срок прохождения невыполненного заказа. Например, при обнаружении брака, в результате которого уменьшается количество материала в заказе, выдается новая чистая потребность, которая обусловливает частичное уточнение потребности во всех материалах более низких уровней. Система чистых изменений связана с определенными учетными операциями. Теоретически система имеет непрерывный характер, но на практике изменения вносятся ежедневно и группами. См. также Изменение потребности. Членение на интервалы (time phasing). Термин, часто используемый в качестве синонима ППМ. Современные системы ППМ основаны, по определению, на членении на интервалы продолжительностью в неделю, так что термин устарел. Строго говоря, он обозначает, что потребности, запланированное поступление, наличие и выдача заказов отображаются в должной взаимной увязке во времени. Экономичный размер заказа (партии), ЭРЗ (ЭРП) (economic order quantity, EOQ). Математическая формула для определения размера партии, минимизирующего суммарные издержки. Формула позволяет исчислить размер партии, при котором издержки оформления заказа равны издержкам хранения. Экспоненциальное сглаживание (exponential smoothing). Довольно претенциозное название скользящей взвешенной средней. СЛОВАРЬ АНГЛИЙСКИХ ТЕРМИНОВ АВС classification — Классификация АВС Accumulation — Накопление (материалов) Adaptive smoothing — Адаптивное сглаживание Aggregate inventory management — Управление совокупным запасом Allocation — Размещение Alpha factor — Альфа-множитель Anticipation inventory — Запас, связанный с ожидаемым спросом Available inventory — Наличный запас Back order — Заказ на отсутствующий материал Backward scheduling — Календарное планирование от требуемой даты Beta factor — Бета-множитель Bill of materials — Спецификация Blanket order — Открытый заказ Buckets — «Ведра» Capacity control — Регулирование мощностей Capacity reguirements planning — Планирование потребности в мощностях Capacity planning — Планирование мощностей Central dispatching — Централизованная диспетчерская Central planner — Главный плановик Component inventory — Запас компонентов Critical ratio — Критическое отношение Cycle count — Циклическая инвентаризация Demand filter — Фильтр спроса Dependent demand — Зависимый спрос Deterministic demand — Детерминированный спрос Discrete lot sizing — Определение дискретных размеров партий Dispatching — Диспетчеризация Dispatch list — Оперативное задание Distribution by value — Распределение по стоимости Distribution requirements planning — Планирование распределения Double smoothing — Двойное сглаживание Economic order quantity (EOQ) — Экономичный размер заказа (партии), ЭРЗ (ЭРП) Exchange curve — Кривая обслуживания Expediting — «Проталкивание» работ Explosion — «Развертка» Explosion chart — Таблица «развертки» Exponential smoothing — Экспоненциальное сглаживание Exposures — Возможность возникновения дефицита Extrinsic forecast — Внешний прогноз Finished goods inventory — Запас готовой продукции Finite loading — Ограниченная загрузка Firm planned order — Твердый планируемый заказ First order smoothing — Сглаживание первого порядка Floating order point — «Плавающая» точка заказа Fluctuation inventory — Запас, обусловленный колебаниями спроса Forward scheduling — Календарное планирование от начальной операции Gross requirements — Общая потребность Indented bill of materials — «Зубчатая» спецификация Independent demand — Независимый спрос Infinite loading — Неограниченная загрузка Input/output control — Регулирование запуска — выпуска Intrinsic forecast — Внутренний прогноз Inventory accounting — Учет запасов Inventory control — Контроль запасов Inventory turnover — Оборачиваемость запасов Item master record — Главная запись позиции Lead time — Срок выполнения Lead time offset — Сдвиг на срок выполнения Least total cost — Наименьшие суммарные издержки Least unit cost — Наименьшие удельные затраты Levels — Уровни Load center — См. Work center Loading — Загрузка Lot-size inventory — Запас, обусловленный размером партии Management science — Наука управления Master production schedule — Комплексный производственный график Master schedule — Комплексный график Material requirements planning — Планирование потребности в материалах Materials management — Управление материалами Materials planning — Планирование материалов Matrix bill of material — Спецификация в матричной форме Mean absolute deviation — Среднее абсолютное отклонение Min/max system — Система минимум — максимум Modular bill of material — Модульная спецификация MRP — ППМ (планирование потребности в материалах) Net change MRP — Чистое изменение в рамках ППМ Netting — Исчисление чистой потребности Operations research — Исследование операций Order point — Точка заказа Part period balancing — Выравнивание периодов изготовления деталей Parts list — Перечень деталей Pegging — Разметка Period order quantity — Интервал заказа Physical inventory — Инвентаризация Picking — Отборка PICS — ПИРС (производственная информационная и регулирующая система) Planned order — Планируемый заказ Planned order release — Оформление планируемого заказа Priority control — Регулирование очередности Priority planning — Планирование очередности Production plan — План производства Product structure — Структура изделия Projected available balance — Ожидаемое наличие Purchase order — Заказ на приобретение Purchase requisition — Заявка на приобретение Quick deck — Ориентировочный расчет потребности Regeneration — Пересчет потребности Requirement alteration — Изменение потребности Requirements generation — Расчет потребности Requirements planning — Планирование потребности Resource requirements planning — Планирование потребности в ресурсах Routing — Маршрут обработки Safety stock — Страховой запас Scheduled receipt — Запланированное (ожидаемое) поступление Scheduling — Календарное планирование Scientific inventory control — Научное регулирование запасов Second order smoothing — Сглаживание второго порядка Semi-finishel inventory — Запас полуфабрикатов Shop order — Заказ на изготовление Shop planner — Заводской плановик Shortage list — Перечень дефицитных материалов Single smoothing — Однократное сглаживание Slack time priority rule — Правило приоритета допуска времени Staging — Подготовка материалов Stock chasing — «Погоня» за материалами Time phased order point — Интервальная система с точкой заказа Time phasing — Членение на интервалы Time series planning — Планирование временных рядов Time shift — Сдвиг интервала времени Tracking signal — Следящий сигнал Tradeoff curves — Кривые эффекта Transportation inventory — Транспортный запас Turnover rate — Оборачиваемость Two bin system — Двухбункерная система Visual review system — Система визуального контроля Where used list — Ведомость применяемости Work center — Производственный участок БИБЛИОГРАФИЯ Это весьма краткая библиография, нисколько не претендующая на полноту, а имеющая целью указать на несколько книг и статей, которые могут представлять особый интерес для студента и практического работника23. Обширная библиография периодически публикуется Американским обществом управления производством и запасами (APICS). Общие вопросы управления производством и запасами G r e e n e, James H. Production and Inventory Control Handbook. New York, McGraw-Hill, 1970. В книге рассматриваются все аспекты управления производством и запасами. Значительная часть ее написана практическими работниками, и в целом она имеет практическую направленность. PlossI G. W, and Wight O. W. Production and Inventory Control: Principles and Techniques. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1967. Стандартное учебное и справочное пособие в области управления производством и запасами. Хотя некоторые из новейших проблем, подобно ППМ, не освещены достаточно глубоко, им уделено больше внимания, чем в любом другом имеющемся учебном пособии. COPICS Manuals (Communications Oriented Production Information and Control System), IBM Corporation, 1972. Восьмитомное описание элементов современной системы управления производством и запасами, основанной на ЭВМ. Может быть заказана в филиалах ИБМ. Планирование очередности, основанное на точке заказа На протяжении многих лет в литературе обсуждались лишь системы «регулирования запасов» с независимым спросом. Большинство из написанного по этому вопросу крайне математизировано и почти непригодно для практического использования. Вопросы регулирования запасов материалов с независимым спросом рассматриваются в книгах, упомянутых выше; тем же, кто желает глубже ознакомиться с предметом, можно порекомендовать следующие две книги: Brown, Robert Goodell. Decision Rules for Inventory Management. New York, Holt, Rinehart, and Winston, 1967. Браун является признанным авторитетом по вопросам статистического регулирования запасов, и это книга наиболее доступна для понимания. Следует постоянно иметь в виду, что его в основном интересует независимый спрос; читателю следует также помнить, что Браун, как правило, исходит из ситуаций, когда все проблемы поддаются предложенным им решениям, тогда как в реальной действительности такому решению поддается лишь весьма незначительная часть проблем. Brown, Robert Goodell. Management Decisions for Production Operations. Hinsdale, Dryden Press, 1971. В этой книге Браун вторгается во многие другие области, а также рассматривает свою излюбленную тему — статистическая точка заказа и экономичный размер заказа. Как ни напрягать воображение, это не книга по управлению производством и запасами, и лучше всего характеризует ее содержание, пожалуй, название раздела 5 — «Инструментарий аналитика решений». Для того, кто хочет получить представление о методах исследования операций и проблемах, поддающихся решению с их помощью, эта книга — отличное справочное пособие. Планирование очередности, основанное на ППМ Thurston, Phillip H. Requirements Planning for Inventory Control. — «Harvard Business Review», May — June, 1972. APICS Special Report. Material Requirements Planning by Computer. Washington, 1971. Эта небольшая (86 страниц) брошюра явилась вехой в области управления производством и запасами. В ней обобщен опыт ряда компаний, первыми применивших ППМ, и приводятся формы отчетов. Orlicky, Joseph A., Plossi G. W., and Wight О. W. Material Requirements Planning Systems. IBM, 1971. Chobanian, Gohn A., Carwood, Dave, a. o. Structuring the Bill of Material. IBM, 1973. Wight, Oliver W. Time Phasing. — «Modern Materials Handling Magazine», October 1971. Планирование загрузки мощностей и регулирование производственного процесса Plossi, George W., and Wight, Oliver W. Capacity Planning and Control. Speeches, November 4, 197 G о d d a r d, Walter E. How to Reduce and Control Lead Times. Speech, October 9, 1970. Which is Better — Red Tags or Critical Ratio? Newsletter, № 10, Oliver Wight, Inc. Input/Output Control in Perspective. Newsletter, № 14, Oliver Wight, Inc. Input/Output Control. — «Modern Materials Handling Magazine», September 1970. Wassweiler, William R. MRP — The Key to Critical Ratio Effectiveness. — «Production and Inventory Management Journal», 3rd Quarter 1972. Carwood, Dave. Delivery As Promised. — «Production and Inventory Management Journal». 3rd Quarter 1971. Эта действительно краткая и несколько односторонняя авторская библиография включена в издание для возможного использования научными работниками. —Прим. ред. 23 Компьютерные системы Orlicky J. A. Tlie Successful Computer System. New York, McGraw-Hill, 1969. В книге нашел отражение подход к компьютерным системам с позиций управления. Книга написана со знанием дела и позволяет управляющему хорошо понять применение ЭВМ и основанных на них систем. Wight, Oliver W. The Executive's New Computer. Reston, Reston Publishing Company, 1972. Книга легко читается и выражает отчасти «иконоборческий» подход к использованию ЭВМ в деловой сфере, указывая на имеющиеся в этом деле общие ошибки и способы избежать их. Unlocking the Computer's Profit Potential. McKinsey and Company, Inc., 1968. Обзор практики компаний, применяющих ЭВМ, с выводами о причинах успеха или неудач. Материал периодически обновляется. Dearden, John. M.I.S. is a Mirage, — «Harvard Business Review», January — February 1972. Хорошо аргументированная критика ошибочных попыток внедрить тотальную информационноуправляющую систему. Аудиовизуальные материалы MRP Crusade Films. Серия из 11 фильмов, посвященных многим из важных аспектов ППМ. Заказчиком серии является ИБМ, и фильмы переданы APICS. Компании, желающие использовать фильмы, должны обратиться в APICS или филиал ИБМ. Наглядные пособия для обучения методам управления производством и запасами и ППМ выпускает Advanced Systems, Inc.
