Работники аутсорсинговых компаний должны быть членами

Вкладка «Профсоюзная политика» - приложение к газете
«Солидарность» №44/2006
ПРОФСОЮЗЫ И АУТСОРСИНГ
РАБОТНИКИ АУТСОРСИНГОВЫХ КОМПАНИЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ
ЧЛЕНАМИ ПРОФСОЮЗОВ
Результаты межотраслевого семинара Международного
союза пищевиков и Института профсоюзного движения
АТиСО
Вовлечение в профсоюзные ряды работников аутсорсинговых
компаний, обслуживающих российские предприятия, – эта тема
стала основной на семинаре-совещании, состоявшемся 30 - 31
октября в Институте профсоюзного движения Академии труда и
социальных отношений. Этот была первая межотраслевая
встреча на тему аутсорсинга.
В семинаре участвовали представители профсоюзов работников
АПК, химиков, горно-металлургов, связистов, а также
Международного союза пищевиков - IUF, американского
профсоюза работников услуг - SEIU, Центра социально-трудовых
прав и других организаций. Большинство участников представители первичных профорганизаций, столкнувшихся с
проблемой аутсорсинга на практике.
Первая встреча на тему аутсорсинга, проведенная IUF для своих
членских организаций в России, состоялась в марте 2006 года в
Санкт-Петербурге. Тогда были рассмотрены возможности
профсоюзов для предотвращения внедрения аутсорсинга и
заемного труда. В ходе октябрьской встречи акцент был сделан на
том, как действовать профсоюзам, когда аутсорсинг уже
состоялся, и как добиться улучшения для пострадавших от него
работников.
В феврале 2007 года участники семинара планируют провести
встречу профсоюзов, объединяющих работников «КорпусГрупп» крупнейшей российской компании в сферах организации питания
на предприятиях и административно-хозяйственных услуг.
Профсоюзы, объединяющие работников «КорпусГрупп» и
желающие принять участие во встрече или получить
дополнительную информацию, могут обращаться в IUF:
тел. (495) 938-86-17, iufmoscow@iuf.org
АУТОСОРСИНГ И ЗАЕМНЫЙ ТРУД: ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Достойный труд, которого добиваются профсоюзы,
подразумевает постоянные рабочие места, гарантию занятости,
равенство и безопасность на рабочем месте, достойную оплату,
социальную защищенность, трудовые права работников и
возможность их коллективной защиты.
Однако в последние десятилетия усиливается тенденция к
расширению ненадежных условий занятости, что в корне
подрывает понятие достойного труда и является крупным
нападением на обретенные права работников. Эта тенденция в
условиях ужесточения конкуренции и большего влияния
финансовых рынков обусловлена стремлением бизнеса к
«гибкости» для снижения затрат и увеличения прибыли.
Повышение «гибкости» достигается разными способами. Все
более широко распространяется аутсорсинг (вывод
подразделений или функций за штат, когда основное предприятие
покупает эти функции как сервис у компании-оператора), а также
аутстаффинг (использование заемного труда, когда кадровые
агентства поставляют на предприятие своих работников, которые
«гибко» дополняют штат, но обычно работают долгосрочно).
Аутсорсинг и аутстаффинг зачастую серьезно ухудшают
положение работников. Условия труда и уровень зарплаты в
компаниях-операторах (аутсорсинговых компаниях или кадровых
агентствах) обычно значительно хуже, чем на «основных»
предприятиях. И перечень проблем, с которыми сталкиваются
работники и профсоюзы в связи с этим, довольно обширен.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ РАБОТНИКОВ, ВЫВЕДЕННЫХ ЗА ШТАТ
Уязвимость
Злоупотребление со стороны руководства временным статусом
работников: заключение краткосрочных трудовых договоров (на
месяц, полгода, год), невозможность при коротком сроке
трудового договора пойти в отпуск.
Замена неугодных работников или тех, кто пытается отстоять свои
права. Делается это через вывод работников за штат либо при
перезаключении договоров.
Многочисленные нарушения трудового законодательства (в части
охраны труда, выплат), с которыми сложнее бороться, так как не
всегда понятно, кто из юридических лиц («основное» предприятие
или компания-оператор) за что отвечает.
Расширение обязанностей работников (в связи с не редкой в
аутсорсинговых компаниях недоукомлектованностью штата) при
отсутствии доплат за вынужденное «совместительство».
Проблемы с охраной труда (недостаток спецодежды, отсутствие
средств индивидуальной защиты, отказ ремонтировать
неисправное оборудование), поскольку руководство предприятия,
в зданиях которого трудятся выведенные за штат работники,
более не несет ответственности за охрану их труда.
Неясность
Неустойчивые гарантии занятости, особенно при отказе головной
компании, выведшей своих работников за штат, продлевать
договор с компанией-оператором.
Отсутствие стабильности рабочих мест, устойчивого и
обоснованного штатного расписания.
Нет ясности, кто из работодателей отвечает за решение проблем.
Нестыковки между работодателями, что не редкость при активно
меняющемся рынке, слияниях и поглощениях, переделах
собственности. Работники оказываются «крайними».
Дискриминация и разобщенность
Неравные условия оплаты за равный труд (по региону, по
сравнению с «основным» производством).
Зарплата ниже или начинает отставать от зарплаты работников,
не выведенных за штат.
Задержки зарплаты под предлогом того, что «основное
предприятие не перечислило денег», и т.п.
Потеря социальных льгот и гарантий, бывших на «основном»
предприятии.
Отношение на предприятии к выведенным за штат работникам,
как к чужакам, перед которыми не нужно нести ответственности.
Создаются разные условия для людей, которые работают вроде
бы рядом.
Кроме того, «основных» работников держат под угрозой
выведения за штат, что сдерживает их борьбу за улучшение
условий труда и повышение зарплаты. А уже выведенные за штат
работники оказываются как бы штрейкбрехерами по отношению к
«основным».
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРОФСОЮЗОВ
Необходимость менять структуру профсоюза, если работники
выводятся в дочерние общества основного предприятия, и
переоформлять всю документацию первичной профорганизации.
Выход людей из профсоюза, снижение численности при
реорганизации профсоюзной структуры, вследствие чего
уменьшается влияние профорганизации (особенно если в ней
остается меньше 50% работников предприятия).
Низкие трудовые стандарты в аутсорсинговых компаниях
негативно влияют и на положение работников «основных»
предприятий, снижают возможности профсоюза в кампаниях по
заключению колдоговоров.
«Трехсторонняя» система трудовых отношений (между
«основной» компанией, компанией-оператором и работниками)
осложняет ведение переговоров, заставляет профлидеров идти
на компромиссы, чтобы сохранить численность профорганизации
и избежать проблем с перечислением взносов.
ПРОФСОЮЗНЫЕ КАМПАНИИ
Обсудив обозначенные проблемы, участники семинара пришли к
выводу, что для предотвращения, ликвидации или хотя бы
ослабления негативных последствий аутсорсинга (или заемного
труда) профсоюзы должны использовать следующую стратегию:
1. Если есть угроза аутсорсинга - оказывать давление на
работодателя, чтобы не допустить аутсорсинг.
2. Если решение об аутсорсинге уже принято - заключать
письменные «трехсторонние» соглашения между профсоюзом,
руководством предприятия и аутсорсинговой компанией, чтобы
гарантировать достойные условия труда для переводимых
работников.
3. Если аутсорсинг уже проведен - создавать в аутсорсинговых
организациях профсоюзы, вовлекать работников этих компаний в
профсоюз, поскольку это единственный инструмент для решения
возникающих проблем.
Для достижений поставленных целей профсоюзам зачастую
недостаточно просто вести переговоры. Необходимо
разрабатывать и проводить кампании, причем нацеленные не
только на аутсорсинговую фирму, но и на основного
работодателя. Такие профсоюзные кампании могут включать в
себя комплекс мер для вовлечения работников и оказания
давления на работодателей. Меры могут варьироваться в
зависимости от уровня и сложности проблемы. Можно, например:
- информировать работников на всех стадиях кампании при
помощи личного общения, сообщений на стендах, листовок;
- проводить опросы членов профсоюза, для того чтобы
сформировать позицию профкома;
- собирать подписи под требованиями профсоюза;
- привлекать инспекцию по труду и прокуратуру (при
необходимости);
- при блокировании работодателем переговоров - обращаться в
СМИ и привлекать внимание общественности акциями протеста
(пикеты, митинги, шествия);
- проводить предупредительные забастовки, «итальянские»
забастовки (работа по правилам)
- привлекать другие профсоюзы для проведения акций
солидарности или принимать другие необходимые меры.
РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА
Существуют разные истории о том, как создавался или
воссоздавался профсоюз в выведенном за штат трудовом
коллективе. Проще, конечно, - в наиболее распространенной
ситуации, когда подразделения выводят в дочерние ООО.
Чаще всего директор дочерней «ооошки» так или иначе
связан с руководством основного предприятия, иногда
обязанности директора «дочки» выполняет бывший
руководитель того же самого подразделения. Сложнее –
когда работодателем выведенных за штат людей
оказывается сторонняя аутсорсинговая компания. Вот
несколько случаев – может быть, и не во всем типичных, но
ярких и показательных.
ПО ИНИЦИАТИВЕ ПОСТРАДАВШИХ
Проблемы, с которыми сталкиваются работники аутсорсинговых
компаний, могут заставить самих работников проявить инициативу
и создать профсоюз. И хорошо, если у людей уже есть опыт
участия в профсоюзе, как это получилось в ООО «КорпусГрупп
Краснодар», куда вывели службу уборки и гостиницу (с
персоналом) из «Нестле-Кубань». Работники, которые состояли в
профсоюзе в «Нестле» и участвовали в профсоюзных акциях
протеста, составили костяк профактива на новом месте и
обратились за помощью к своему бывшему председателю. О том,
как все происходило, рассказала работница ООО «КорпусГрупп
Краснодар» и член профкома Анна Фоменко:
- В декабре 2005 года нас вывели за штат в компанию
«КорпусГрупп», которую мы не знали. Пообещали отдать с той же
зарплатой. Мы почти сразу подняли вопрос о профсоюзе. Нам
ответили: «У нас такого нет и быть не может».
Сразу же начались проблемы. Например, снижение дотации на
питание – всего 22 рубля за 8-часовой рабочий день. Недоплата
за ночные смены: люди, которые работали в ночь, вообще не
получали этих доплат. Проблемы со спецодеждой: три куртки на
все смены, 12 часов отработал – передай другому. Нехватка
инвентаря, нехватка моющих, чистящих средств… Но главное –
это проблемы с зарплатой: обещали выдавать 25 числа, а
выплачивали через неделю-две после срока, да еще с трудом.
Врали, что уже перевели деньги, причем мы не могли даже
разбираться с этим, потому что для этого нужно было уезжать с
предприятия, а нам приходилось работать… И мы поняли, что без
профсоюза, без единства нам ничего не добиться.
Пошли к председателю профкома на фабрике «Нестле»
Анатолию Шульге. Мы знали, что он юридически грамотный
человек, что он поможет. Спросили, что делать, он нам все
объяснил. Те люди, которые работали раньше на фабрике и были
выведены за штат, не боялись вступать в профсоюз. А те, кого
только приняли, боялись лишиться рабочего места. Мы собрали
заявления. Но не успел Анатолий Иванович отвезти бумаги о
создании первички в Краснодар, как к нам приехали люди из
«КорпусГрупп». Одна из них кричала, что профсоюз нам не нужен
и ничего нам не даст - не будет же он зарплату вместо
работодателя выдавать. Говорила: что - вы будете платить
профвзносы? Я только и ответила: какое дело вам до того, как мы
потратим наши зарплаты?
Потом начал действовать профсоюз. У нас у всех появились
куртки, запасная спецовка, нам с того года все пересчитали,
заплатили. Решили проблему с медпунктом тимашевской фабрики
«Нестле», в который нам раньше не разрешали обращаться - мол,
другое предприятие. Люди, которые раньше боялись вступать в
профсоюз, на все это посмотрели… В общем, мы сейчас почти
все в профсоюзе.
***
Сегодня в ООО «КорпусГрупп Краснодар» еще нет колдоговора.
Но благодаря активной позиции членов профсоюза удалось
заключить соглашение между профорганизацией и
администрацией предприятия. Основное достижение в
соглашении (кстати, действующем «в отношении всех членов
профорганизации ООО «КорпусГрупп») – пункт о зарплате, точнее
- о ее своевременном начислении со всеми полагающимися
доплатами, и о выплате компенсации при задержке зарплаты или
ошибках в начислении.
Профорганизация в «КорпусГрупп» создана как отдельная
первичная организация, которая состоит на учете в райкоме
профсоюза АПК. Председателем является освобожденный
председатель ППО «Нестле».
НА ОСНОВЕ КРЕПКОЙ ОРГСТРУКТУРЫ
В благополучных отраслях, преимущественно в добывающей
промышленности, реструктуризации идут давно. И там, где на
основных предприятиях есть сильные профкомы, удается и
сохранить людей в профсоюзе, и заключить колдоговоры. Причем
вроде бы совершенно гладко. Но надо помнить, что такая
«гладкость» - результат понимания работодателем того факта,
что профсоюз может поднять трудовой коллектив и - мало не
покажется. В таких случаях председателю профкома иногда
бывает достаточно лично «убедить» руководство отказаться от
аутсорсинга (как на СУАЛовском Пикалевском глиноземном
заводе) либо договориться проводить реформу с минимальными
потерями для работников, а то и вовсе без потерь. Так – «без
потерь» - прошла в начале 2000-х годов реструктуризация в ОАО
«Башкирнефтепродукт»: с выводом работников «неосновных»
специальностей в дочерние ООО.
Профсоюз практически полностью «отзеркалил» новую
корпоративную структуру. Первичная профорганизация
«Башкирнефтепродукта» – юридическое лицо. Как и у самого
предприятия, у нее двадцать филиалов по всей республике,
которые можно считать «цехкомами» - без образования юрлица,
но со своим счетом. Колдоговор для них заключался
централизованно. В связи с удаленностью филиалов друг от друга
для них важна сильная поддержка «из центра», иначе, например
на АЗС, профсоюз не продержался бы.
В дочерних предприятиях – ООО созданные профорганизации с
образованием юрлица входят в «корпоративный профсоюз» объединенную профорганизацию ОАО «Башкирнефтепродукт».
Там есть свои колдоговоры, которые разрабатываются
специально созданной совместной комиссией. Освобожденный
председатель есть только в объединенной профорганизации, «на
местах» - неосвобожденные председатели профкомов. Это
позволяет держать в централизованном аппарате бухгалтера,
оргинструктора и делопроизводителя-референта. Юрист работает
по договору.
Такая «стройность» реорганизации профсоюза может показаться
даже слишком гладкой. Однако председатель объединенной
профорганизации «Башкирнефтепродукта» Зумара Ганиева
призналась: «Когда-то у нас была проблема – профсоюз хотели
уничтожить. Был один такой гендиректор (сейчас он уже не
работает), ему захотелось от профсоюза отмахнуться. Тогда нас
очень поддержала территориальная организация профсоюза».
Отстаивая право на объединение и коллективную защиту прав,
удалось даже значительно повысить численность профсоюза – с
менее 80% до 97%. Это было сделано путем мощной пропаганды:
профсоюз всегда старался донести до работников информацию о
положительных результатах своей работы. Профорганизации
пришлось задуматься об изменении не только своей структуры, но
и финансовой системы – был создан фонд солидарности, в
который ежемесячно перечисляется 5% взносов и который
предназначен для поддержки членов профсоюза в случае
конфликта с работодателем.
По мнению Зумары, довольно высокая планка, которую удалось
достичь в колдоговорах, является отчасти отраслевым эффектом:
«У нас высокая средняя зарплата – 23 тысячи. И это никого не
должно удивлять. Это самые благополучные предприятия
региона, это нефтепродукты. Понятно, какая прибыль, понятно, и
какие должны быть зарплаты».
НЕ ПОТЕРЯТЬ ДРУГ ДРУГА
Новые формы предприятий требуют нововведений и в структуре
профсоюзов. Например, работники аутсорсинговых компаний по
организации питания (или оказанию других услуг) могут входить в
профсоюз отрасли, к которой принадлежит обслуживаемая ими
компания-клиент. Либо - в отраслевой профсоюз, объединяющий
работников пищевого сектора (или сферы услуг, соответственно).
При этом для координации профсоюзных действий и усиления
переговорных позиций необходимо выстраивать горизонтальные
связи между профорганизациями работников одной
аутсорсинговой компании, если эти организации входят в разные
профсоюзы. Это может быть сделано в виде регулярных встреч
или создания координационных советов.
В свое время сложный процесс реструктуризации пережило ОАО
«Северсталь» (Череповец). При этом для профорганизации
большим подспорьем стало соглашение, заключенное областной
организацией ГМПР с «Северсталью» о гарантиях профсоюзной
деятельности.
При реорганизации «Северстали» для профорганизации было
важно распространить условия колдоговора на все дочерние
общества предприятия, куда вывели работников. В общем, это
удалось почти во всем: в дочерних обществах при заключении
колдоговора за основу берется текст колдоговора базового
предприятия, отличаются, например, суммы социальных выплат.
В приказе по предприятию о переводе подразделений был пункт о
том, что гарантии по колдоговору и локальным нормативным
актам сохраняются на период до двух лет, для того чтобы за это
время профорганизация могла укрепиться и заключить потом свой
колдоговор. Оговаривается сохранение условий (квалификация,
оклад), а также льгот. Прежние условия оплаты труда и
соцгарантий распространяются только на переходящих
работников, но не на тех, кто уже работал в этих дочерних
обществах или будет принят туда со стороны. Это
дополнительная мотивация для создания профсоюза и
заключения колдоговора.
Профорганизации в дочерних ООО создавались, если среди
переведенных работников оказывались люди из профактива
базового предприятия. В таких случаях проводится собрание, и
работники принимают решение остаться на профобслуживании в
первичке ОАО «Северсталь». У таких профорганизаций нет своего
счета. Они получают правовую помощь от юриста профкома
«Северстали», а также помощь при заключении колдоговора. Если
в организации более 500 человек, вводится должность
освобожденного председателя. По дочерним предприятиям
«Северстали» в профсоюзе состоят 60 - 70% работников.
Если же среди переведенных в дочернее ООО не было
профлидера, Вологодский обком профсоюза может назначить
профуполномоченного, который занимается созданием новой
структуры. Эта должность вводится в штат обкома. Таким образом
создавались некоторые первички в «дочках» «Северстали», но
численность в них обычно меньше, чем у «старых» организаций.
В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
В ряде холдингов не удается организовать кампанию
противодействия аутсорсингу одновременно и на основном
предприятии, и в аутсорсинговой компании. Тогда, чтобы не
пострадала основная профорганизация, приходится идти на
компромисс.
Бокситогорский глиноземный завод
Тактику лавирования пришлось избрать и профкому
Бокситогорского глиноземного завода (БГЗ). О том, как приходится
действовать, рассказала предпрофкома БГЗ Зинаида Быкова:
- В основном стоит говорить про «КорпусГрупп». С остальными
переведенными подразделениями проблем почти не было. На
предприятиях, куда выводились эти подразделения, заключены
колдоговоры. Руководство этих предприятий заключало
соглашение о перечислении профвзносов. Работники при
переходе на новое место тоже писали заявление об отчислении
профвзносов. В общем, почти без проблем.
С «КорпусГрупп» все начиналось так. Во время заседания
регионального совета директоров металлургических предприятий
на БГЗ представители «КорпусГрупп» из Москвы и СанктПетербурга сделали презентацию. Я спросила их о сохранении
профсоюза в цехе питания и о перечислении взносов. Они
заявили, что у них вообще-то есть свой профсоюз, но они не
против того, чтобы их работники состояли в профорганизации
БГЗ. Собственно, сложностей с перечислением профвзносов при
переводе цеха питания в «КорпусГрупп» и не возникло.
Проблемой, до сих пор так и не решенной, осталось намерение
профсоюза заключить в «КорпусГрупп» колдоговор. Письмо,
которое я туда направила, осталось без ответа…
Я решила действовать по-другому: не стала настаивать на
колдоговорной компании, мы просто встретились в профкоме с
исполнительным директором. Он пришел вместе с
руководителями подразделений, и мы решали вопросы
оперативно – без заключения письменных соглашений. Проблемы
были такие: работники, которые переводились на предприятие
«КорпусГрупп» по клинингу – уборке (с цехом питания было как-то
проще), увольнялись с БГЗ либо по сокращению штата, либо в
связи с переводом. Последним обещали, что они не потеряют в
зарплате. Но у них не сохранилась зарплата - только базовый
оклад. И на 10% снизилась премия, причем ее выплачивали не
каждый раз. Я обозначила эту проблему перед исполнительным
директором и, кроме того, подчеркнула, что оклад работников,
которых принимают заново, еще и не дотягивает до прожиточного
минимума по региону. В «КорпусГрупп» в целом выровняли
ситуацию - подтянули оклады, правда, все равно «схитрили»:
подняли оклады для одной категории работников, просто
перераспределив премии для других. Я планирую вместе с
председателем цехкома «КорпусГрупп» направить письмо в
трудинспекцию, а потом решать вопрос с администрацией
«КорпусГрупп» в Санкт-Петербурге.
В общем, несмотря на все сложности, разговаривать с
руководителями получается. Можно, конечно, настаивать на
буквальном выполнении правовых норм, но мы пока считаем, что
лучше договариваться: «дурной мир лучше хорошей войны»…
***
Профорганизации в столовой и службе уборки, переданных
«КорпусГрупп», оформлены как цехкомы профсоюза БГЗ, во главе
каждого цехкома - неосвобожденные председатели. Но такую
структуру можно считать временной: нынешние цехкомы на
предприятиях, куда выведены работники, должны оформиться как
отдельные первички, входящие либо в профорганизацию БГЗ
(тогда она станет объединенной), либо в территориальную
организацию ГМПР.
ОАО «Уралкалий»
Более четкая профсоюзная структура получилась при выведении
за штат работников ОАО «Уралкалий». Все первички в
переведенных подразделениях, наряду с головной
профорганизацией, состоят на учете в теркоме Росхимпрофсоюза.
Был разработан план мероприятий по работе руководства
«Уралкалия» со сторонними сервисными организациями. Есть
договоренность с работодателем о том, что сервисные
организации, с которыми заключаются договоры, должны иметь
колдоговор или соглашение.
При выводе подразделений профком встретился с
представителями «КорпусГрупп Пермь» и получил обещание, что
для переводимых работников сохранятся все прежние условия это будет заложено в трудовые договоры с ними. Это обещание
выполнено не было, и возмущенные работники обратились в
профком «Уралкалия». После вмешательства профсоюза в
«КорпусГрупп» была создана профорганизация, в которую вошли
выведенные за штат работники, удалось решить некоторые
вопросы. Профком «Уралкалия» проводил консультации, обучал
профактив по теме реструктуризации и аутсорсинга.
Однако вследствие относительно небольшой численности
профорганизации в «КорпусГрупп» (из 600 работников в
профсоюзе только 120) колдоговор там пока не заключен, и
социальные льготы основного производства на работников
«КорпусГрупп Пермь», обслуживающих «Уралкалий», не
распространяются.
«ТРЕХСТОРОННЕЕ» СОГЛАШЕНИЕ
Крепкая профструктура на предприятии способствует
воссозданию профорганизации при выводе персонала в
аутсорсинговую компанию. Так произошло в ОАО «Угольная
компания «Южный Кузбасс», где было заключено соглашение
между самой компанией, выводящей персонал за штат,
аутсорсинговым ООО «КорпусГрупп Кузбасс» и профсоюзом.
С 1 апреля 2006 года УК «Южный Кузбасс», избавляясь от
непрофильных активов, передала ряд функций (уборка
производственных и служебных помещений, стирка и ремонт
спецодежды, помывка рабочих в банях, организация питания в
столовых и буфетах) ООО «КорпусГрупп Кузбасс» и ООО
«Бинона». Таким образом УК вывела за штат около 540
работников - все бывшие члены Росуглепрофа.
Чтобы сгладить последствия перехода, под жестким давлением
профсоюза было заключено соглашение о социальной защите
работников на 2006 - 2008 годы между УК и упомянутыми ООО.
Действие соглашения распространяется только на бывших
работников ОАО «УК «Южный Кузбасс», занятых в ООО на
работах по обслуживанию УК. (На будущее планируется
заключить в «КорпусГрупп Кузбасс» свой колдоговор.)
Заключившие соглашение стороны считают, что установленные в
нем трудовые и социальные гарантии работникам не могут быть
уменьшены в одностороннем порядке, и обязуются в частности:
соблюдать все включенные в соглашение условия; осуществлять
постоянный контроль его выполнения; предоставлять друг другу
необходимую информацию о реализации соглашения, сохраняя
при этом коммерческую тайну. ООО обязуются ежемесячно
подавать в УК заявки на денежные средства для реализации
соглашения и предоставлять ей отчеты об использовании этих
средств; своевременно информировать руководство УК обо всех
случаях возникновения социальной напряженности в трудовых
коллективах. Со своей стороны УК обязуется оплачивать ООО
расходы на реализацию данного соглашения, в том числе
израсходовать в 2007 - 2008 годах на социальную защиту своих
бывших работников не менее 1,5 млн. руб. в год.
Уже созданы профорганизации в структурных подразделениях
ООО «КорпусГрупп Кузбасс», работающих на трех предприятиях.
В будущем, при создании в большинстве подразделений
профорганизаций, планируется объединить их в одну первичную
организацию.
CAFЕ – ОРГАНАЙЗИНГ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАСШТАБЕ
ТНК в сфере организации питания создавались как местные
компании, затем превращались в региональные и
национальные. Развитие информационных,
коммуникационных технологий и международной
финансовой и торговой системы дали компаниям этого
сектора возможность стать транснациональными.
Профсоюзное движение развивалось по тому же пути, но до
недавнего времени не делало попыток международного
органайзинга – агитационного-организаторской работы на
международном уровне. О новой инициативе IUF участникам
семинара рассказал Кевин КАРРЕН, координатор Глобального
альянса CAFЕ.
- В рамках Международного союза пищевиков - IUF создан
международный профсоюзный альянс CAFЕ (Catering And
Foodservice Employees - Работники предприятий по организации
питания). Цель Альянса – вовлечь в профсоюз и активизировать
работников ТНК, занятых в сфере организации питания, в том
числе в компаниях Aramark, Sodexho и Compass. IUF считает это
естественным следованием тенденциям в компаниях и секторах,
где работают его члены.
В CAFЕ участвуют 7 членских организаций IUF из 6 стран: LHMU
(Австралия), NGG (Германия), SIPTU (Ирландия), T&GWU
(Великобритания), NUPGE (Канада), SEIU и UNITE-HERE (США). И
этот список продолжает расти.
Альянс координируется IUF с целью повышения эффективности
органайзинга, привлечения большего количества новых членов,
роста числа участвующих в нем профсоюзов. Заинтересованные
профсоюзы сформировали специальный фонд, куда перечисляют
часть своих средств для проведения кампаний по органайзингу и
оказания помощи другим членским организациям, решающим
сложные задачи.
ОРГАНАЙЗИНГ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ –
СТРАТЕГИЯ SEIU
В аутсорсинговых компаниях единственный надежный
инструмент для устранения нарушений законодательства и
улучшения условий труда – это объединение работников в
профсоюзы. О том, как планируются и проводятся кампании
по органайзингу в других странах, рассказал международный
координатор американского профсоюза работников сферы
услуг SEIU Карл ЛЕЙНОНЕН.
SEIU - cамый быстрорастущий профсоюз Северной Америки,
увеличивший свою численность с 1996 года на 900 тысяч человек.
Сейчас профсоюз объединяет около 2 миллионов человек в
секторах обслуживания помещений (столовые, уборка, охрана и
др.), коммунального хозяйства и здравоохранения. В рамках
партнерства с IUF SEIU удалось за несколько месяцев привлечь в
профсоюз 7 тысяч человек и добиться для них улучшения условий
труда - повышения зарплаты на 5 - 8% и предоставления
медицинского и пенсионного обеспечения.
Все это стало возможно только потому, что профсоюз в свое
время пересмотрел приоритеты и решил, что органайзинг должен
стать основой всей его работы. Решением съезда в SEIU был
создан фонд органайзинга, в который перечисляется 50% средств
профсоюза на национальном уровне. В местных организациях на
эти цели тратится не менее 20% взносов. Они идут на зарплаты
органайзеров и исследователей, содержание их офиса и
оргтехники, обучение органайзеров. Для проведения
исследований предприятий, что является ключевым элементом
планирования кампаний по органайзингу, разработана
специальная база данных с перечнем интересующих профсоюз
вопросов.
SEIU ведет также ряд международных программ с целью
объединить трудящихся разных стран, чтобы повысить
стандарты для всех. Это позволяет учиться на опыте других,
применять общую стратегию и действовать вместе, чтобы
объединить работников ТНК и в результате увеличить количество
членов профсоюза и улучшить условия труда для всех. Среди
успешно выполненных и продолжающихся международных
программ SEIU – органайзинг уборщиков в Лондоне, Гааге,
Австралии и Новой Зеландии, а также охранников в Гамбурге и
Варшаве.
Необходимо отметить, что речь идет о создании профсоюзов в
новых секторах, где постоянно растет количество работников,
которые переходят туда из сокращающихся производственных
отраслей.
Что необходимо для успешной кампании по органайзингу
Планирование: постановка конкретных целей и задач.
Подготовка: исследование отрасли, рынка, изучение предприятий
и положения работников, выяснение их проблем, поиск идеи,
которая может увлечь работников.
Налаживание личных контактов, агитация действием «на рабочем
месте» - надежное партнерство помогает достичь стабильных
результатов.
Подведение итогов и планирование переговорных кампаний,
чтобы добиться удовлетворения требований работников.
КАМПАНИЯ ПО ОРГАНАЙЗИНГУ – СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
Подробно объяснить, как планируются и проводятся
кампании по созданию профсоюзов и вовлечению новых
членов, в рамках данной публикации невозможно. Приведя
краткое описание кампании польского профсоюза
«Солидарность» по органайзингу в сфере охранных услуг
Польши, мы хотим обрисовать в общих чертах, что было
сделано и каковы результаты. (В разработке кампании
помогал SEIU.)
Этап 1 – планирование
Определить наиболее перспективный регион
Определено, что начинать работу надо с Варшавы.
Определить ключевые компании
Исследование выявило 8 крупнейших охранных компаний –
польских и транснациональных.
Провести исследование их деятельности
Выяснено: эти компании контролируют 40,1% этого сектора
рынка Варшавы, общее количество их работников – 10 250.
Поставить конкретные цели
Определены цели на два года: 1-й год - вовлечь 1200
человек в профсоюз в Варшаве, добиться включения в
колдоговор пункта о повышении зарплаты; 2-й год продолжить вовлечение людей в профсоюз в Варшаве,
распространить кампанию на другие города.
Этап 2 - подготовка
Составить карту расположения рабочих мест, графики
работы, список наиболее перспективных людей (путем обхода
офисных и производственных зданий города и личного общения)
Определено, где конкретно работают 5000 работников, на
карту нанесено 300 предприятий.
Провести исследование проблем работников при личном
общении
Выяснилось, что основными проблемами для этих
работников являются: слишком низкая оплата; разовые
соглашения на выполнение определенной задачи; большое
количество переработок; оплата лицензии самими
работниками; низкий статус профессии.
На основе наиболее актуальных проблем разработать
информационные материалы для работников
Разработаны: листовка кампании с лозунгом «За
повышение зарплаты» для раздачи работникам; сайт
кампании (4000 посетителей за первый месяц).
Этап 3 – органайзинг «Лицом к лицу»
Пять дней интенсивного органайзинга одновременно на всех
обнаруженных объектах
Город был поделен на пять зон, использована составленная
при подготовке подробная «карта» предприятий с указанием
количества работников, графиков работы, контактных имен.
72 организатора и активиста приехали на это время в
Варшаву со всей страны. Они ходили от предприятия к
предприятию, раздавали листовки и убеждали людей
вступить в профсоюз вместе, одновременно, чтобы
добиться повышения зарплаты. В профсоюз за пять дней
вступили 502 человека. Отмечено обновление атмосферы в
профсоюзе.
Этап 4 – оценка результатов
Подведение первых итогов, планирование новых действий
Процесс роста численности в профсоюзе продолжается и
после первых пяти дней – уже силами пяти органайзеров
варшавского профсоюза. Планируется: к концу года
привлечь в профсоюз 1200 человек. После этого начнутся
переговоры с работодателями.
***
Кампания будет устойчивой и перспективной только в том случае,
если приток новых членов в профсоюз продолжится и через
определенное время работа органайзеров станет самоокупаемой,
то есть вновь образованная профорганизация станет финансово
независимой. Этому поможет выполнение требований работников,
ради чего они, собственно, и вступили в профсоюз. Для успешного
проведения переговоров с работодателями необходимо
планировать новые, уже переговорные, кампании профсоюза.
SEIU обращает внимание не только на то, кто формальный,
юридический работодатель, но и на то, кто им является
фактически (на деле задания работникам аутсорсинговых
компаний и оценку их труда дает руководство обслуживаемого
ими предприятия). Должно быть подписано соглашение с «дефакто»-работодателем о том, какие условия будут в компанияхоператорах. Чтобы добиться этого, организуются
общенациональные и глобальные кампании по оказанию
давления на фактического работодателя. Чтобы повлиять на
политику компаний, следует использовать и высокую конкуренцию
в отрасли, и информационные и экономические рычаги давления
на эти компании (известно, что стоимость акций колеблется в
зависимости от конкретных ситуаций, связанных с компанией).
Вопрос даже не в том, чтобы остановить аутсорсинг, – все
подрядчики должны хотя бы соблюдать единые стандарты. Такие
соглашения могут распространяться на все площадки этой
компании, но могут быть и местными. В будущем планируется
заключение соглашений и на глобальном уровне.
ПРОГРАММА ПО ОРГАНАЙЗИНГУ ЦСТП
Центр социально-трудовых прав – это российский
некоммерческий юридический центр, помогающий
профсоюзам. ЦСТП тоже начинает пробный проект по
органайзингу. Об этом рассказала руководитель Центра
Елена ГЕРАСИМОВА.
Программа коснется «внешнего» органайзинга (создание новых
первичек и увеличение численности существующих) и
«внутреннего» (активизация пассивных членов профсоюза). Для
создания новых первичек планируется сотрудничество с
профсоюзами в Калининграде; «внутренний» органайзинг намечен
на двух предприятиях ГМПР в Челябинске.
В рамках программы планируется: разработка и выпуск
материалов по органайзингу, проведению кампаний и вовлечению
в них профактива; семинары для организаторов; создание сети
органайзеров для обмена опытом и консультирования друг друга.
Все материалы будут размещены в специальном разделе на
сайте www.trudprava.ru.
КООРДИНАЦИЯ МЕЖДУ ПРОФСОЮЗАМИ
Итоговые рекомендации семинара
В работе по созданию и укреплению профорганизаций в условиях
аутсорсинга важную роль играет информационный обмен и
координация действий между профсоюзами разных отраслей,
представляющими работников одной аутсорсинговой компании, а
также присоединение к координационной сети других профкомов
этой компании. Такие действия укрепляют профсоюзы и
усиливают их переговорные позиции.
Для выстраивания связей между профсоюзами необходимо:
Собрать информацию о соответствующей аутсорсинговой
компании (география деятельности, предприятия, отрасли), о
наличии там профорганизаций и актива.
Организовать встречи (консультативные, информационные) для
членов профсоюза из аутсорсинговой компании с профактивом
головных предприятий, откуда вывели работников за штат, с
участием представителей региональных организаций профсоюза.
Определить цели совместной работы.
Составить план совместных действий (включая взаимодействие с
работодателем на одной из последующих стадий).
Создать координационный совет для постоянного
информационного обмена и усиления переговорных позиций.
Для создания новых профсоюзов и их вовлечения в
координационную сеть необходимо:
Изучить расположение, организацию работы соответствующих
предприятий (желательно силами региональной организации
профсоюза).
Знакомиться с работниками предприятия, выведенными за штат, в
аутсорсинговую компанию. Беседовать «лицом к лицу», выявляя
проблемы, волнующие работников. Анализировать, что это за
проблемы, намечать сценарии их решения.
Выявлять лидеров и организаторов (это могут быть добровольцы
из профактива либо профсоюзные работники на ставке), обучать
их на семинарах и путем предоставления сответствующих
материалов, консультаций.
Вести работу в данном коллективе, в том числе информационную,
разрабатывать и распространять листовки (через организаторов).
Вовлекать работников в профсоюз по мере решения выявленных
проблем, с которыми сталкиваются работники, поскольку это
действенный мотив для вступления профсоюз и дальнейшего
активного участия в его работе.
Разработать и принять план действий (по преодолению 50процентного уровня профчленства; по заключению колдоговоров,
значимых соглашений - например, о переводе временных
работников на постоянные договоры; по соцпакету, охране труда,
повышению зарплаты).
Наладить сотрудничество между профсоюзами базовой и
аутсорсинговой компании, взаимодействие с «близлежащими»
(региональными, первичными) профсоюзами.
КРУПНЕЙШИЕ АУТСОРСИНГОВЫЕ КОМПАНИИ
на рынке организации питания и хозяйственных услуг в мире
и в России
При аутсорсинге за штат могут выводиться самые разные
подразделения предприятий: бухгалтерия, компьютерная служба,
логистика, ремонтные цеха, транспорт, склад и даже фрагменты
основного производства. Но наиболее быстро развивающиеся
направления аутсорсинга во всех отраслях – это так называемые
кейтеринг (организация питания) и хозяйственные услуги (уборка
производственных помещений и территорий, обслуживание
гостиниц, прачечных и др.). Работники столовых и уборщики, как
правило, выводятся за штат одними из первых. И именно в эти
растущие сектора перетекает значительное количество
работников, ранее занятых на производстве.
Так, в трех основных транснациональных компаниях по
организации корпоративного питания – «Содексо» (Sodexho),
Compass Group и Aramark – уже работает миллион человек.
Некоторые крупнейшие аутсорсинговые компании (как Compass
Group) еще не пришли в Россию, однако вскоре могут появиться
на ее рынке, вероятнее всего - через поглощение каких-то
общенациональных или местных сетей.
В России крупнейшими операторами в области организации
питания, управленческих и хозяйственных услуг являются
транснациональная компания «Содексо» (4 тысячи человек
обслуживают 300 предприятий) и российская «КорпусГрупп» (10
тысяч человек, отделения в 29 городах).
Аутсорсинг активно развивается не только в Москве и СанктПетербурге, но и в других регионах. "Маяками" в этом деле
становятся филиалы и подразделения крупных добывающих и
перерабатывающих предприятий. Компания, начав с одного
подразделения, обычно и в своих филиалах передает такие же
подразделения одному-двум положительно зарекомендовавшим
себя операторам.
Известно о создании в «КорпусГрупп» как минимум пяти
профорганизаций, относящихся к разным отраслевым
профсоюзам. Это организации, созданные бывшими работниками
«Нестле-Тимашевск» (профсоюз АПК), Бокситогорского
глиноземного завода (ГМПР), «Уралкалия» (Росхимпрофсоюз),
ГАЗа (профсоюз «Автосельхозмаш») и Угольной компании
«Южный Кузбасс» (Росуглепроф). О создании профсоюзов в
«Содексо» информации нет.
ВНИМАНИЮ ПРОФСОЮЗОВ
Среди клиентов «КорпусГрупп» - крупные компании и
предприятия разных отраслей. Металлургия: Ачинский
глиноземный комбинат, Белокалитвинское металлургическое ПО,
«Русполимет», Красноярский алюминиевый завод,
Магнитогорский меткомбинат, Нижнетагильский металлургический
комбинат, Высокогорский ГОК, Николаевский глиноземный завод,
Новокузнецкий алюминиевый завод, «Южуралникель»,
Первоуральский новотрубный завод, Самарский
металлургический завод, «Бокситогорский глинозем», комбинат
«Магнезит», Челябинский трубопрокатный завод, Череповецкий
сталепрокатный завод. Нефтехимия: «Сибнефть –
Ноябрьскнефтегаз», «Халлибуртон», «Шлюмберже», «Сибнефть –
ОНПЗ», «Сибнефть – Омскнефтепродукт», «Лукойл Пермь»,
«Лукойл Пермьнефтепродукт», Куйбышевский НПЗ, «Славнефть ЯНПЗ им. Менделеева», «Славнефть – Ярославнефтеоргсинтез».
Химия: Кирово-Чепецкий химкомбинат, «Дзержинское оргстекло»,
ШК «Амтел», «Уралкалий», «Галоген». Добыча: УК «Южный
Кузбасс», ЦДНГ «Лукойл Пермь», «Боксит Тиммана».
Транспортировка нефти: КТК. Машиностроение: Заволжский
моторный завод, ГАЗ, «АГРЕГАТ», «Автодизель» (ЯМЗ),
«Катерпиллар». Лесопереработка: Котласский ЦБК. Энергетика:
Чебоксарская ГЭС, Камская ГЭС, Жигулевская ГЭС. Связь: МТС филиалы (по Краснодарскому краю; в г. Ноябрьск, Ямал); «ВостокЗапад Телеком» (Пермь). Пищевая промышленность: «Нестле
Кубань», «Ригли», «Дирол Кэдбери», Саранский филиал
«СанИнтербрю».
«Содексо» предоставляет, в частности, услуги по организации
питания предприятиям: БрАЗ и САЗ («РусАл», Братск и
Саяногорск), «Кока-Кола», «Лиггет Дукат», «ЮНИЛЕВЕР»
(Москва), «Кампина», «Марс», «Фрито Лэй» (Ступино), «Мерлони»,
«Стинол» (Липецк), «Нестле» (Жуковский), «Перфети Ван Миле»
(Красногорск), «Полар кап» (п. Ивантеевка), «Проктер Энд Гэмбл»
(Новомосковск), «Рексам» и «Эйвон» (Наро-Фоминск), «Бритиш
Американ Тобакко», «Ротманс», «САФ Нева», «Филип Моррис»,
«Форд» (Санкт-Петербург).