РПД Управленческие решения - Институт международной

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ
1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Курс "Управленческие решения" является составной частью комплекса специальных
дисциплин. В данном курсе изучаются управленческие решения, способы их разработки и
выполнения. Проводится классификация управленческих решений и методологические
основы разработки управленческих решений, рассматривается связь разработки
управленческих решений с технологией менеджмента. Изучается процесс разработки
альтернатив, а также показатели и критерии, необходимые для их оценки. Особое
внимание уделяется рациональному решению проблем. Изучается порядок выбора
альтернативных решений с учетом факторов, влияющих на их качество. Подчеркивается,
что разработка управленческого решения не завершается его принятием, необходим
большой объем организационно-распорядительной деятельности менеджера по его
практическому выполнению. Рассматриваются особенности выбора решения в условиях
неопределенности и риска.
Цель преподавания курса.
К целям курса "Управленческие решения" относятся следующие:
- изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в
условиях неопределенности внешней и внутренней среды, с учетом факторов
неопределенности ситуации и риска вкладываемых инвестиций;
- изучение факторов (экономических законов, научных подходов и др.), влияющих на
эффективность управленческого решения как основного условия достижения его
конкурентоспособности;
- изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного
управленческого решения;
- изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического
обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;
- изучение практических навыков в применении методических вопросов разработки
управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения
практических задач с применением и без применения компьютерной техники;
- закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после
окончания учебы.
Задачи изучения дисциплины.
Программа дисциплины "Управленческие решения" разработана таким образом,
чтобы в процессе обучения студенты смогли выполнить следующие учебно-методические
задачи:
- приобрести знания по основам разработки, принятия и реализации управленческих
решений.
- сформировать навыки разработки, принятия и реализации управленческих решений
в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней среды;
- приобрести теоретические знания и практические навыки по применению научных
методов разработки управленческих решений;
- выработать умение оценивать варианты альтернативных решений;
- выработать навыки принятия управленческих решений в различных ситуациях;
- сформировать практические навыки разработки мероприятий по реализации
управленческих решений;
- изучить методы контроля выполнения управленческих решений.
Место учебной дисциплины в учебном процессе.
Сложность любого курса по менеджменту заключается в следующем. Во-первых,
менеджмент - сложная междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния
технических, экономических, организационных, экологических, психологических,
социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и
конкурентоспособность принимаемого решения. Во-вторых, любой раздел системы
менеджмента должен изучаться в динамике, в диалектическим развитии, в причинноследственных связях факторов и условий, влияющих на конечный результат, стратегию
фирмы. Это очень сложный подход. Однако конкуренция заставляет, вынуждает каждого
инвестора использовать все современные механизмы конкуренции. Кто не хочет
качественно работать, терпит банкротство.
Дисциплина "Управленческие решения" входит в состав федерального компонента
цикла специальных дисциплин государственного образовательного стандарта высшего
профессионального образования для специальности 080102 Мировая экономика. Она
носит интегральный характер и является обобщающей, завершающей общеспециальную
подготовку по данному направлению. Программа дисциплины ориентирована на базовые
знания, приобретенные студентами по всем дисциплинам учебного плана.
Формы контроля знаний студентов.
Текущий контроль полученных знаний осуществляется в рамках аудиторных занятий
в виде выборочного опроса студентов по пройденному материалу. Промежуточный
контроль - выполнение контрольных работ, включающих тестирование и решение задач.
Итоговый контроль - сдача экзамена, включающего теоретические вопросы и
практические задачи.
В результате изучения дисциплины студент должен:
знать:
- классификацию управленческих решений;
- требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;
- принципы принятия и реализации управленческих решений.
- теоретические концепции управленческих решений;
- методологические основы разработки, принятия и реализации управленческих
решений в условиях нестабильной, изменяющейся среды;
- методологию диагностики предприятия для выявления проблемных ситуаций;
- методику формирования стратегии фирмы и алгоритм ее реализации;
- методы мобилизации научно-технического и производственно-сбытового
потенциала предприятия и создания эффективного механизма управления предприятием.
уметь:
- выявлять проблемы при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их
решения и оценивать ожидаемые результаты;
- систематизировать и обобщать информацию, необходимую для принятия
управленческих решений;
- использовать основные и специальные методы разработки управленческих решений
информации в сфере профессиональной деятельности;
- разрабатывать и обосновывать варианты эффективных хозяйственных решений в
условиях неопределенности и риска;
- организовывать реализацию управленческих решений
- оценивать эффективность управленческих решений.
владеть:
- методологией разработки, принятия и реализации управленческих решений;
- методами выявления проблемных ситуаций в организации;
- методами формирования альтернативных вариантов управленческих решений;
- методами оценки и выбора альтернативных вариантов управленческих решений;
- практическими навыками менеджера в принятии управленческих решений в
конкретных ситуаций, характерных для специальности "Менеджмент организации в
различных областях деятельности.
Формы проведения занятий: изложение основных положений курса в виде лекций.
Выработка навыков и умений разработки и принятия управленческих решений в процессе
анализа конкретных ситуаций на практических занятиях и обсуждение ключевых
вопросов разработки управленческих решений на семинарах.
2. Требования к уровню освоения и содержание дисциплины
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
Функции решения в методологии и организации процесса управления; типология
управленческих решений; условия и факторы качества управленческих решений; модели,
методология и организация процесса разработки управленческого решения; целевая
ориентация управленческих решений; анализ альтернатив действий; анализ внешней среды и
ее влияния на реализацию альтернатив; условия неопределенности и риска; приемы
разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска;
эффективность решений; контроль реализации управленческих решений; управленческие
решения и ответственность.
3. ВЫПИСКА ИЗ РАБОЧЕГО УЧЕБНОГО ПЛАНА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
по специальности 080102.65 Мировая экономика
срок обучения – 5 лет (очное)
Наименование
курс
семестр
Общая нормативная и фактическая
трудоемкость
Часов на самостоятельную работу студента
Лекции
Практические занятия
Самостоятельная работа (контрольная работа,
реферат)
Форма аттестации
5
9
Количество
часов
90
5
5
5
5
9
9
9
9
45
24
21
реферат
5
9
зачет
ВЫПИСКА ИЗ РАБОЧЕГО УЧЕБНОГО ПЛАНА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
по специальности 080102.65 Мировая экономика
срок обучения – 6 лет (очно-заочное)
Наименование
курс семестр Количество часов
Общая нормативная и фактическая
4
7
40
трудоемкость
Часов на самостоятельную работу студента
4
7
24
Лекции
4
7
12
Практические занятия
4
7
4
Самостоятельная работа (контрольная работа,
4
7
реферат
реферат)
Форма аттестации - экзамен
4
7
зачет
3.1 Учебно-тематический план курса
Наименование разделов и тем
Тема 1. Функции решения в методологии и организации процесса управления
Тема 2. Типология управленческих решений
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
Тема 4. Процесс разработки управленческого решения
Тема 5. Организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих
решений
Тема 6. Методы разработки управленческих решений
Тема 7. Моделирование процесса разработки решения
Тема 8. Целевая ориентация управленческих решений
Тема 9. Анализ альтернатив действий
Тема 10. Разработка альтернативных вариантов
Тема 11. Выбор альтернативного варианта
Тема 12. Условия неопределенности и риска
Тема 13. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях
неопределенности и риска
Тема 14. Принятие и реализация управленческих решений
Тема 15. Эффективность решений
4. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА
Тема 1. Функции решения в методологии и организации процесса управления
Контрольные вопросы:
1. Какое место занимает функция принятия решений в процессе управления
организацией?
2. В чем состоят различия категория "решение" и "управленческое решение"?
3. Что представляет собой УР как процесс? как явление?
4. В состоит сущность управленческого решения?
5. Какие элементы включает содержание управленческого решения?
6. Какие требования предъявляются к УР?
7. Сформулируйте условия достижения. УР?
8. Что является субъектом УР?
Тема 2. Типология управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. Какую роль в управлении организацией играет классификация управленческих
решений?
2. Проанализируйте особенности состава и содержания УР по типам классификации.
3. В чем состоят особенности разработки и реализации УР?
4. Какие требования, предъявляются к УР и условиям их достижения?
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. В чем заключается понятие качества УР?
2. Какие параметры определяют качество УР?
3. Какие показатели применяются для оценки качества УР?
4. Какие составляющие определяют качество УР?
5. Какие факторы влияют на качественный уровень УР на этапах разработки и
осуществления решения?
Тема 4. Процесс разработки управленческого решения
Контрольные вопросы:
1. Что является исходным пунктом разработки УР?
2. Перечислите основные подходы к процессу разработки, принятия и реализации
УР?
3. Перечислите основные ПРПР УР.
Тема 5. Организация процесса разработки, принятия и реализации
управленческих решений (ПРПР УР)
Контрольные вопросы:
1. В чем заключается роль руководителя в организации ПРПР УР?
2. Какие процедуры, выполняет ЛПР по организации ПРПР УР?
3. Какие ключевые фигуры участвуют в ПРПР УР?
4. Какие функции, процедуры, операции определяют ПРПР УР?
5. В чем заключаются особенности организации ПРПР сложных УР?
Тема 6. Методы разработки управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. Какие требования предъявляются к методам разработки УР?
2. В чем заключается сущность методов анализа: системного, факторного,
ситуационного?
3. Сформулируйте основные элементы метода сценариев.
4. Приведите пример использования эвристического метода.
5. В чем заключается особенность методов творческого мышления?
6. Какие методы подключения новых интеллектуальных источников применяются в
современных организациях?
7. Сформулируйте задачу и постройте "дерево решений".
8. В чем состоит особенность матричного метода?
9. В чем заключается сущность выработки решений в диалоговом режиме "человекмашина"?
10. В чем состоит сущность формализованных методы разработки УР?
11. Перечислите основные методы математического программирования?
12. В чем заключается сущность методов оптимизации решений?
13. Для решения каких задач целесообразно применение экспертных методов?
Тема 7. Моделирование процесса разработки решения
Контрольные вопросы:
1. Какие элементы включает процесс построения математической модели?
2. В чем состоит различие модели линейного программирования, функциональных и
информационных моделей?
3. Опишите область целесообразного применения графических моделей (сетевых
моделей), схем, таблиц?
4. Для каких целей применяется математическое моделирование в ПРПР УР?
5. Какую роль играют концептуальные модели управления и принятия УР в
организации?
6. Опишите особенности имитационных, детерминированных, стохастических,
вероятностных моделей и областей их применения в ПРПР УР?
Тема 8. Целевая ориентация управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. В чем состоит взаимосвязь целей и решений?
2. Как формируются цели УР?
3. Какие требования технологии менеджмента предъявляются к разработке и
принятию УР?
4. Какие составляющие включает технология разработки УР?
5. В чем заключаются особенности процессорных технологий?
6. В чем заключаются особенности целевые технологий ПРПР УР.
7. В чем заключаются особенности инициативно-целевой технологии?
8. В чем заключаются особенности содержания программно-целевой технологии
ПРУР?
9. Перечислите основные характеристики регламентной технологии ПРУР?
Тема 9. Анализ альтернатив действий
1. В чем заключается роль показателей и критериев в ПРПР УР?
2. Какие требования предъявляются к показателям решения?
3. Перечислите основные типы показателей принятия решения.
4. По каким характеристикам осуществляется классификация показателей?
5. Какую роль играет шкала оценки в процессе выбора решения?
6. В чем заключается сущность критериев выбора успешного решения?
7. Назовите основные типы критериев.
8. Каким образом осуществляется выбор показателей и критериев?
9. Каким образом осуществляется выбор критерия решения при наличии многих
показателей (многокритериальные задачи)?
10. Какие элементы включает система взвешенных критериев?
11. В чем заключается различие прямых и обратных задач принятия УР?
Тема 10. Разработка альтернативных вариантов
Контрольные вопросы:
1. Какие цели преследует построение поля решений?
2. Какие существуют способы формулирования идей для альтернативных вариантов?
3. Какие существуют методы исследование полноты альтернативных вариантов?
Тема 11. Выбор альтернативного варианта
Контрольные вопросы:
1. В чем состоят условия выбора альтернативных вариантов УР?
2. Какую работу осуществляет ЛПР над альтернативными вариантами?
3. В чем заключается оценка всех альтернатив и выбор одной из них?
4. Перечислите основные методы оценки альтернативных вариантов?
5. В чем заключается сущность принципа ограничивающего фактора?
6. Сформулируйте основные стратегии принятия решения.
Тема 12. Условия неопределенности и риска
Контрольные вопросы:
1. Сформулируйте значение термина "неопределенность" для УР?
2. В чем заключается содержание неопределенность как явления и процесса?
3. Перечислите основные виды неопределенности.
4. Как проводится оценка неопределенности?
5. В чем заключается природа неопределенности?
6. Как подразделяются области эффективных решений в зависимости от уровня
неопределенности и характера управленческой деятельности?
7. Какое влияние оказывают характеристики информации на степень
неопределенности?
8. Какие типовые ошибки возникают в компании при большом объеме неопределенностей?
9. Какое влияние оказывает профессионализм персонала на степень
неопределенности?
10. Каким образом осуществляется переход неопределенностей в риски?
11. В заключается сущность термина "риск"?
12. По каким параметрам осуществляется классификация рисков?
13. Сформулируйте основные положения теории предпочтения.
14. Как оценить уровень риска?
Тема 13. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях
неопределенности и риска
Контрольные вопросы:
1. Как осуществляется оценка степени риска?
2. Как оценить последствия риска?
3. Каковы особенности разработки решений при неопределенности ситуации?
4. Какие основные типы ошибок в управленческой деятельности увеличивают
неопределенности при разработке УР?
5. Как уменьшить отрицательные последствия рисков?
6. Какие виды стратегий применяются для управления риском?
7. Назовите основные этапы снижения рисков.
8. Какие меры применяются в компании по снижению возможного риска?
9. В чем заключается системное страхование бизнеса?
10. Может ли быть управленческое решение объектом страхования?
Тема 14. Принятие и реализация управленческих решений
Контрольные вопросы:
1. В чем заключается сущность принятие решения ЛПР?
2. Перечислите основные формы УР.
3. Как оформляются УР?
4. Какие элементы включает организация выполнения решения?
5. Перечислите основные этапы реализации УР.
6. В чем заключается организационно-распорядительная деятельность менеджера по
реализации УР?
7. Сформулируйте психологические особенности организации исполнения УР.
8. Назовите причины неудач организаторской деятельности руководителя и способы
их преодоления.
9. Сформулируйте основные способы доведения решения до исполнителей и
разъяснения содержания.
10. В чем заключается работа менеджера по разработке плана действий?
Тема 15. Эффективность решений
Контрольные вопросы:
1. Назовите основные составляющие эффективности УР.
2. Как осуществляется управление эффективностью УР в организации?
3. Как оценить экономическую эффективность УР?
4. Перечислите основные ошибки принятия УР, влияющие на их эффективность, и
способы их устранения.
5. Приведите основные типы ошибочных решений.
6. Как исправить ошибочные УР?
7. Как повысить эффективность УР?
5. УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ
Занятие 1.
Тема семинара: Введение в стратегический менеджмент
Вопросы семинара:
1. Предпосылки развития стратегического управления.
2. Этапы развития корпоративного планирования.
3. Сущность стратегического менеджмента, особенности стратегических решений.
Контрольные вопросы:
1. Рассмотрите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.
2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов
планирования?
3. В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования
от стратегического?
4. Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите
примеры стратегических решений из практики российских предприятий.
5. Каковы особенности управленческих задач высшего руководства предприятия?
6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени
свойственен руководителям российских предприятий?
7. Сравните два подхода к организации управления: производственный и
маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам:
- Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?
- Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?
- Каков горизонт планирования?
- Как осуществляется обновление продукции?
- Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.
- Охарактеризуйте производственный процесс.
- Какой преобладающий тип структуры управления?
- Оцените другие возможные параметры.
8. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ан-софф
утверждает, что "стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее
выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она
дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих".
Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?
Занятие 2.
Тема семинара: Основные составляющие стратегического управления
Вопросы семинара:
1. Конкурентные преимущества организации, их виды
2. Типы стратегий организации: корпоративная, деловая, функциональная.
3. Содержание и структура стратегического управления.
Контрольные вопросы
1. Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно
воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы
деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии.
2. Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для рассматриваемого
предприятия?
3. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они
совпадать?
Занятие 3.
Тема семинара: Основные составляющие стратегического управления - 2 часа
Вопросы семинара:
1. Сущность и содержание миссии. Формулирование миссии.
2. Стратегические цели. Процесс формулирования целей.
Контрольные вопросы:
1. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.
2. Сформулируйте миссию бизнеса в различных сферах деятельности: салон красоты,
ресторан, гостиница, экономический журнал.
3. Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным
сферам предприятия.
Занятие 4.
Семинар на тему: Анализ макросреды
Вопросы семинара:
1. Основные составляющие и типы внешней среды. Макросреда. Микросреда. Цели
анализа внешней среды. Система отслеживания внешней среды.
2. Основные направления анализа факторов внешней макросреды. PEST-анализ.
3. Заинтересованные группы предприятия. Критерии оценки факторов макросреды.
Контрольные вопросы:
1. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные
группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.
2. Рассмотрите возможные рычаги воздействия заинтересованных групп на
российские предприятия.
Занятие 5.
Семинар на тему: SWOT-анализ организации
Вопросы семинара:
1. SWOT-анализ. Матрица возможностей. Матрица угроз.
2. Составление профиля среды.
Контрольные вопросы:
1. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
2. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как
возможности, а какие - как угрозы? Обоснуйте свой ответ.
3. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими
предприятиями различных отраслей.
Занятие 6.
Семинар на тему: Конкурентный анализ отрасли
Вопросы семинара:
1. Конкурентный анализ. Модель анализа конкуренции М.Портера.
2. Структура отраслевых издержек. Опытная кривая.
3. Ключевые факторы успеха организации. Формы КФУ, КФУ и жизненный цикл
отрасли.
Контрольные вопросы:
1. Проиллюстрируйте на примере известной вам организации факторы конкуренции
по М. Портеру. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать
конкурентов?
2. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых
производителей являются: а) крупные капиталовложения; б) низкая стоимость
производства; в) патенты; г) высокая квалификация персонала.
3. Приведите примеры производств, где не действует опытная кривая.
4. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно
воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является
факторами успеха данной фирмы?
5. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих: а) одежду;
б) прохладительные напитки; в) деревообрабатывающие станки; г) автомобили.
Занятие 7.1
Семинар на тему: Сегментирование рынка
Вопросы семинара:
1. Стратегические группы конкурентов. Барьеры, отделяющие стратегические группы
одну от другой, построение позиционной карты стратегических групп конкурентов.
2. Анализ потребителей. Сегментация, мотивация потребителей, выявление
неудовлетворенных нужд и потребностей.
Контрольные вопросы:
1. Дайте понятие стратегической группы конкурентов.
2. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке
в производстве и продаже следующих продуктов:
а) кондитерские изделия; б) прохладительные напитки; в) легковые автомобили; г)
косметические товары; д) мебель; е) овощная продукция.
Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.
3. Обоснуйте, почему надо изучать потребителей. Всегда ли это необходимо?
Занятие 7.2
Семинар на тему: Методы анализа внутренней среды организации - 2 часа
Вопросы семинара:
1. Параметры внутренней среды организации. SNW -анализ. Сильная, нейтральная и
слабая позиция, понятие нулевой точки конкуренции
2. Цепочка стоимости. Основная производственная деятельность, обеспечивающая
деятельность, построение цепочки стоимости для различных конкурентных стратегий.
Контрольные вопросы:
1. Что такое SNW -анализ, каковы его особенности?
2. Какие сферы деятельности предприятия вы бы анализировали в первую очередь?
3. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа
деятельности российских предприятий?
4. Что дает "цепочка ценностей" Портера для анализа предприятия?
5. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары
промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и
специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на
предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга.
Занятие 8.
Семинар на тему: Снижение издержек и дифференциация
Вопросы семинара:
1. Понятие конкурентных преимуществ. Виды конкурентных преимуществ.
Основные направления достижения конкурентных преимуществ.
2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
3. Дифференциация продукции.
Контрольные вопросы:
1. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?
2. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем
ассоциируются риски, связанные с каждой из них?
3. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках? В
чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в
издержках?
4. Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приведите примеры
дифференцированных и недифференцированных товаров.
5. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в
издержках и дифференциации?
6. Когда уместно применение стратегии дифференциации?
7. В чем положительные стороны диверсификации? В чем опасности и трудности
диверсификации?
8. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?
9. Приведите примеры российских диверсифицированных предприятий.
10. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.
11. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?
12. Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений предприятий.
Приведите примеры таких объединений из российской практики.
Занятие 9.
Семинар на тему: Стратегии фокусирования и первопроходца
Вопросы семинара:
1. Стратегия фокусирования. Необходимые рыночные условия, риски.
2. Стратегия первопроходца. Особенности конкурентного преимущества, связанного
со стратегией первопроходца, основные характеристики стратегии первопроходца.
3. Стратегия синергизма. Синергический эффект и рыночные условия использования
стратегии синергизма.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию
рыночной ниши (фокусирования)?
2. Что такое синергизм? Обсудите возможные источники синергизма. Приведите
примеры эффекта синергизма из российской практики.
3. Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в последнее время, и
обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-новаторами.
4. Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют
стратегию лидерства в издержках, другие - стратегию дифференциации, третьи стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
5. Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию
закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке
джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма
и существующих рисков.
Занятие 10.
Семинар на тему: Матрица БКГ
Вопросы семинара:
1. Понятие портфеля предприятия. Цели и основные этапы портфельного анализа.
2. Матрица Бостонской консультационной группы. Стадии развития товара,
показатели относительной доли рынка и темпа роста отраслевого рынка, траектории
корпоративного портфеля, модифицированная матрица БКГ.
Контрольные вопросы:
1. Для чего предназначен портфельный анализ?
2. В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на
российских предприятиях?
3. Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы.
4. В чем суть модификации Бостонской матрицы? Опишите основные стратегии
модифицированной Бостонской матрицы.
5. Приведите примеры из российской практики для каждой клетки
модифицированной Бостонской матрицы.
Занятие 11.
Семинар на тему: Методы портфельного анализа
Вопросы семинара:
1. Матрица GE/McKinsey. Конкурентный статус и привлекательность рынка, типы
стратегических позиций, конкретные бизнес-позиции, принятие стратегических решений.
2. Матрица ADL/LC. Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц,
характеристики стадий жизненного цикла отрасли, уточненные стратегии и рекомендации
матрицы.
3. Матрица Ансоффа. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам:
совершенствование деятельности, товарная экспансия, развитие рынка, диверсификация.
4. Трехмерная схема Абеля. Сегменты рынка, характеристики потребностей,
технологии, критерий синергического эффекта при определении и выборе нового бизнеса.
Контрольные вопросы:
1. Является ли матрица McKincey-General Electric просто более сложным вариантом
матрицы БКГ? Если нет, то почему?
2. Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы Arthur D.
Little.
В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц
разных консультационных фирм?
4. Обсудите базовые стратегии роста, по И. Ансоффу, применительно к следующим
предприятиям: молочный комбинат; мебельная фабрика; универсальный магазин;
коммерческий банк.
5. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры
производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц.
Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице. СЕБ
Продажи,
Млн. шт.
Число конкурентов Продажи трех главных конкурентов
Темп
роста рынка, %
A 1,0
7
1,4/1,4/1,0
15
B 3,2
18
3,2/3,2/2,0
20
C 3,8
12
3,8/3,0/2,5
7
D 6,5
5
6,5/1,6/1,4
4
E 0,7
9
3,0/2,5/2,0
4
Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его
состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию
следует выбрать для каждой СЕБ? Назовите условия, выполнение которых необходимо
для применения матрицы БКГ.
6.
Постройте
матрицу
McKincey
"привлекательность
отрасли
конкурентоспособность предприятия" для одной из российских фирм.
Занятие 12.
Семинар на тему: Процесс разработки стратегии
Вопросы семинара:
1. Процесс разработки стратегии: уяснение текущей стратегии, проведение анализа
портфеля бизнесов, выбор стратегии и оценка выбранной стратегии.
2. Разработка стратегии функциональных подсистем.
Контрольные вопросы:
1. Какие шаги необходимо предпринять при выборе стратегии?
2. Укажите основные критерии выбора стратегических решений.
3. На примере известной вам организации обоснуйте целесообразность разработки
стратегий различных подсистем.
4. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет
специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой,
однако, ограничены?
Занятие 13.
Семинар на тему: Условия и этапы реализации стратегии
Вопросы семинара:
1. Основные этапы цикла реализации стратегии.
2. Условия реализации стратегии: структура и система управления
3. Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия. Персонал и его
квалификация.
Контрольные вопросы:
1. Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.
2. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии.
3. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может
выступать как сильная или слабая его сторона.
4. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых
сторон предприятия?
5. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой
составляющей реализации стратегии?
6. Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.
7. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?
8. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текущего планирования.
9. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии?
Занятие 14.
Семинар на тему: Управление стратегическими изменениями
Вопросы семинара:
1. Система стратегических изменений.
2. Управление стратегическими изменениями в организации
Контрольные вопросы:
1. Объясните, почему сердцевина выполнения стратегии - это проведение
стратегических изменений.
2. Укажите основные области проведения стратегических изменений.
3. Прокомментируйте существующие подходы к управлению реализацией
стратегических изменений.
4. Как можно уменьшить сопротивление изменениям?
5. Какие стили проведения изменений вы знаете?
Занятие 15.
Семинар на тему: Стратегический контроллинг
Вопросы семинара:
1. Сущность стратегической эффективности. Критерии эффективности.
2.
Стратегический
контролинг.
Функции
стратегического
контролинга.
Стратегический и тактический контролинг.
Вопросы и задания:
1. Как можно оценить эффективность стратегии организации?
2. Приведите примеры конкретных действий по коррекции стратегии из-вестной вам
организации.
3. Рассмотрите роль и место стратегического контролинга в стратегическом
управлении.
4. Каковы основные задачи стратегического и тактического контролинга?
Занятие 16
Практическое занятие на тему: Разбор конкретных ситуаций Конкретная ситуация 1.
"Народный компьютер "Амата" (см. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по
курсу "Менеджмент" / Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 1999, С. 119).
Пионер российского компьютерного производства (правильно говорить о
компьютерной сборке) фирма "Аквариус Систем Информ" в апреле 1995 г. объявила о
том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в
России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский
рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы "Фудзицу" и
"Диджитал", "Аквариус" надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное
производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки
для возврата в "производственный" бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма "Аквариус" занялась в 1990 г. Тогда это
было революционным начинанием. Фирма "Аквариус, имевшая в то время статус СП,
решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало
подавляющее большинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие
открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те
августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных
высказываний по поводу начинания фирмы "Аквариус". Прогнозы были исключительно
оптимистичными.
Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В
условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых
поставок.
Фирме
"Аквариус"
удалось
заключить
выгодный
договор
с
"СоюзЭВМкомплектом", осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках
всего Советского Союза. В соответствии с договором "СоюзЭВМкомплект" должен был
закупить у "Аквариуса" 35 тыс. пер-сональных компьютеров. Далее эта цифра
автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6
тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение
повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали
совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма "Аквариус" пошла на
разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать по-купателей на
рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее
ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300
компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы
завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц.
Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях
сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки
вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только
квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае
появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.
Трудности 1992г. "Аквариусу" удалось преодолеть благодарятому, что фирма пошла
на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на
финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее
годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю
компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с
долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на
инвестиционные проекты (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры.
Вместо совместного предприятия "Аквариус возникла группа из десяти практически
самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство,
компьютерных бизнес и др.) Во главе группы стоит холдинговая компания, которая
владеет контрольным пакетом акций.
Конкретная ситуация 2:
ОАО "Промтрактор" (стратегические проблемы и их решение).
Стратегические проблемы.
Проблемы общей внешней среды.
Директор чебоксарского ОАО "Промтракгор" Игорь Миронов считает, что, пока не
изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике.
(Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт.
Июль 6. 1998.)
В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на
Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?
Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной
политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что
по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов
промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих
отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано
появлением новых конкуренто-способных производств. Падение идет быстрее, чем рост
нового и хорошего.
Адекватная реакция на современную ситуацию - это понимание того, что мы должны
мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по
международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить
реструктуризацию, предоставлять им льготный режим.
У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна
быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...
Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают
локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для
всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть,
что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности,
потенциально перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках.
А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?
Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в
развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в
Европе - 60% ВВП, в Америке- 100-120%, а у нас - около 15%.
Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два
базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изна-чально не был
щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная
денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.
Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять
кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.
Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой - это бред. Меня
очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит
рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать
рублевые платежи по зарплате.
И Вы призываете к девальвации?
Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это
порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да,
нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, е
том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности - проводить
реструктуризацию на микроуровне.
Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к
отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если
благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?
Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У
идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить
костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет.
Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо
корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение
приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная
гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной
постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение
приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая "Тойота" развила такую бурную
деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности.
Проблемы внешней среды
Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет
покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?
Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным
международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности.
К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой
долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и
мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея
заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.
У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно
заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим
проектам - Каспийскому, Сахалинскому...
Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно,
что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.
Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с
американским производителем двигателей "Каммингз" и по соответствующим заявкам
устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у
нас не было.
Это реально - поднимать экспорт?
Реально. У нас соотношение цена-качество позволяет это сделать. Мы держим цену в
пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает
не намного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют
времени.
А можем мы сделать такие тракторы, как "Коматсу" или "Катерпиллер"?
Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?
Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий.
Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную
селекцию?
В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня
имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.
А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?
После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились
компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию.
Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.
Это зависело в основном от правильного управления?
Это комплекс факторов Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от
оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других - на тридцать. Поэтому
последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то
время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора - конкретного
менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.
А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?
И мы ведем переговоры и с "Коматсу", и с "Катерпиллером". Явного интереса не
ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. "Катерпиллер" сам
переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки.
Они получали государственную поддержку.
Системный кризис
В начале 90-х гдов у ОА О "Промтрактор", как у всех, начались неприятности: был
практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в
рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался
внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г.
связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для "ГАЗПРОМА"
была закуплена техника аналогичного класса у фирмы "Катерпиллер". Таким образом,
потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана.
Учитывая, что ОАО "Промтрактор" был монопродуктовым предприятием, причем более
70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными
характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на
порядок - с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.
К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных
средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по
заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия
сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.
"Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые
производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался
мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период
выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное
управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего", вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому
планированию.
Стратегические решения
История ОАО "Промтрактор" способна поразить воображение как специалистов, так
и простых наблюдателей.
Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью
контролировать их, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких
фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать
НИОКР, А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, все это может
окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для
реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.
Стратегическая оценка и новая миссия.
Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и
места в системе хозяйствования.
Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО "Промтрактор" из кризиса исходя из
двух основных предпосылок. Первая - это структурная неприспособленность завода к
новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая - что завод
относился к сектору проме-жуточного потребления, производству средств производства.
Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора
производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит
объективную закономерность: "Значительное число предприятий не способно сохраниться
в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого
рода предприятий. Вна-чале у нас не было уверенности, что останемся именно мы".
Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии
развития завода - диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной
структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой
остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. - сокращение затрат, введение
интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и
кредитов.
Стратегия человеческого фактора
Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае
из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть "героический" сценарий
реформ, когда децентрализация происходите начале, а не в конце пути...
И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности
завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около
150 человек - по результатам административного и уголовного расследования).
"Менталитет - самый консервативный элемент во всей системе, - рассказывает
управляющий И. Миронов. - Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в
процесс реформ. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая
начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован
и мобилизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один:
привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность
переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть
сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми - обсуждаются только детали,
тактические вещи".
Продуктово-маркетинговая стратегия
"Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов,
которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные
мощности другим способом", - заявил Миронов, когда пришел на завод.
Так началась для ОАО "Промтрактор" венчурная деятельность. Ее цель - запускать
производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к
живым деньгам. Она развивается в двух направлениях. Первое - на базе уже
существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе - под
новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается
оборудование.
На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом
рассказывает В. Ярмолович: "Так была создана фирма "Стройдеталь". Нашли много
неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место,
поставили людей, начали раскручивать".
Но постепенно акценте инновационной деятельности перешел на второе
направление. Например, проект "Герое" по производству и продаже стеклопакетов чисто
венчурный, - он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал
ульяновский филиал "Инкомбанка"), закупка оборудования.
В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они
анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой
инновационных
проектов,
заказывают
научно-исследовательские
и
опытноконструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г.,
например, он составлял 22 млрд руб.).
В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к
рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и
т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не
последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 2).
Рисунок 1 - Динамика продаж тракторов
Источник: Холдинг "Промтрактор".
Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, - это, как
говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г.
удалось лишь приблизиться к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1). Да и это
было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить
существующие.
Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в
пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в
опытных образцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска,
на 1998 г. планируется 75%.
Рисунок 2 - Динамика реализации продукции холдинга "Промтрактор"
Источник: Холдинг "Промтрактор".
В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и
Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие
рекламной и маркетинговой служб, и теперь ОАО "Промтрактор" следит за всеми
программами, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в
международных выставках.
Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется
масштабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на
экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки "Каммингз".
Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года
продажи должны вырасти в полтора раза.
Организационные изменения
По прошествии двух лет "Промтрактор" приобрел вид производственно-сбытового
холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.
При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100%
уставного капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с
каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы
формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних
расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым
договором о совместной деятельности.
Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в
системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников
единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются
соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает
оперативное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает
непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые
отчисления.
"У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках
основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а
по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение
бизнес-планов, бюджетов", -поясняет управляющий.
Финансовая стратегия
Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без
решения проблемы задолженности. "Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а
где яйцо", - рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании
процедуры банкротства управляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся
суммы примерно до 2000 г.
Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних
резервов для сокращения издержек - обычные антикризисные меры -дали 79 млрд руб.
экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.
Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой
сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий,
пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В
дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги:
база отдыха, комбинат питания и водная станция.
За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую
систему управления финансами. "У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем
оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и
расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета, действуют единый
финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним
счетам", - рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.
Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, -учет реализации по
бартеру. "У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных
за него, - от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер
составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой,
если не сказать огромный", - поясняет Сарсадских.
Информационная стратегия
Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все
основные службы - склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет
связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками.
"Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и
чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, - говорит В.
Ярмолович. - Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда
мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи,
будут находиться в единой сети". Полностью новая информационная система должна
заработать в начале 1999 г.
Стратегия НИОКР
Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а
научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР
мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с
прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское
бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы - всего 650 человек.
"Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое
сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы
выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро
будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России", говорит И. Миронов.
Инвестиционная стратегия
Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.
Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками,
дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем - боимся сглазить.
Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению
Миронова, пора: естественный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны
невооруженным глазом.
Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям
менеджеров ОАО "Промтрактор" - по крайней мере до 2000 г. - точно продержится на
плаву.
Вопросы и задания:
1. Общая характеристика стратегического управления.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
3. Формирование миссии и целей организации.
4. Разработка стратегии фирмы.
6.МЕТОДИЧЕСКИЕ
СТУДЕНТОВ
УКАЗАНИЯ
ПО
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЕ
Самостоятельная работа студентов заключается в изучении рекомендованной
литературы в процессе подготовки к семинарским и практическим занятиям, решении
практических задач и подготовки письменной экзаменационной работы.
7. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
1. Однокритериальные задачи
1.1 Альтернативы инвестора
Проблема размещения капитала на условиях простых, сложных и сложных
внутригодовых процентов
Задача 1.
Г-н N, которому на днях должно исполниться 30 лет, намерен разместить сумму в
$10000 таким образом, чтобы к моменту его выхода на пенсию в 60 лет накопленный
капитал был наибольшим.
В связи с этим он рассматривает три предложения:
- вложить деньги в Сберегательный банк под простые проценты, начисляемые по
ставке 16% годовых;
- вложить деньги в Пенсионный фонд под сложные проценты, начис-ляемые по
ставке 6% годовых раз в год;
- вложить деньги в Пенсионный фонд под сложные проценты, начис-ляемые по
ставке 5,9% годовых раз в полугодие
1. Уяснение цели принятия решения
Выбрать такой вариант размещения денег, при котором капитал, накопленный к
определенному моменту времени, был бы наибольшим.
2. Определение множества допустимых альтернатив
Множество допустимых альтернатив мистера Джонса состоит из следующих
альтернатив:
A - вложить деньги в Сберегательный банк под простые проценты, начисляемые по
ставке 16% годовых;
B - вложить деньги в Пенсионный фонд под сложные проценты, начисляемые по
ставке 6% годовых раз в год;
C - вложить деньги в Пенсионный фонд под сложные проценты, начисляемые по
ставке 5,9% годовых раз в полугодие;
D - положить деньги под подушку (в тумбочку, в банку и т.п.).
3. Идентификация типа задачи принятия решения
Цель задачи принятия решения порождает критерий, позволяющий упорядочить
имеющиеся альтернативы: альтернативе X сопоставляется величина капитала F(X),
который будет накоплен к оговоренному моменту времени в случае ее выбора:
F: X F(X).
Вывод: Задача инвестора является однокритериальной или полностью определенной
задачей принятия решения.
4. Сравнение допустимых альтернатив и выбор решения
4.1 Исключение из рассмотрения доминируемых альтернатив
До вычисления значения критерия для каждой из альтернатив у нас нет оснований
считать, что какая-либо из них доминирует другую.
4.2 Вычисление значения критерия для каждой из допустимых альтернатив
1. Сумма денег, которая выплачивается за пользование деньгами, называется
финансовым процентом. Финансовый процент i, выплачиваемый за использование одной
денежной единицы ($1, 1 рубля) в течение года, называется удельной годовой ставкой
процента. Величина i 100% называется годовой процентной ставкой (и также ниже
обозначается через i).
2. Простой процент - финансовый процент, начисляемый в каждом периоде времени
только на начальный капитал P.
Формула накопленного через n лет капитала (обозначим его величину через Fn ) при
начислении простого процента имеет вид:
Таким образом, для вычисления накопленного капитала в условиях простого
процента достаточно знать: начальный капитал, годовую процентную ставку и число
прошедших с момента помещения капитала под процент лет.
Оценим альтернативу A с помощью формулы (1):
3. Сложный процент - финансовый процент, начисляемый в каждом периоде времени
на всю накопленную к началу периода сумму денег.
Формула накопленного через n лет капитала при начислении сложного процента
имеет следующий вид:
Формула (2) показывает, что каждое начисление сложного процента увеличивает
капитал в 1+i раз.
Оценим альтернативу B с помощью формулы (2):
4. Сложный внутригодовой процент - сложный процент, начисляемый m раз в году,
каждый раз по ставке i/m.
Для вычисления накопленного капитала в условиях сложного внутригодового
процента можно также воспользоваться формулой (2), подставив в нее ставку, по которой
каждый раз начисляется процент (i/m), и число прошедших начислений процента.
Формула капитала, накопленного через n лет, в условиях сложного внутригодового
процента имеет следующий вид:
Оценим альтернативу C с помощью формулы (3):
F(C) = 10000(1 + 0,059/2)60 = 10000(1,0295)60 = 10000 5,8917 = $57224.
Оценка альтернативы D очевидна:
Объединим полученные результаты:Альтернативы
Значения критерия
A F(A)=$58000
B F(B)=$57435
C F(C)=$57224
D F(D)=$10000
4.3 Выбор решения
Поскольку г-на N интересует такой вариант размещения денег, при котором капитал,
накопленный к определенному моменту времени, был бы наибольшим, в качестве
решения следует выбрать альтернативу с наибольшим значением критерия: альтернативу
A.
Г-ну N следует вложить деньги в Сберегательный банк под простые про-центы,
начисляемые по ставке 16% годовых, при этом его капитал через 30 лет составит $58000.
Задача 2.
Инвестор располагает суммой в $ 10000, которую он намерен разместить в банке на
срок в 5 лет.
Деньги могут быть инвестированы в соответствии с одним из следующих условий:
- под простые проценты по ставке 12% годовых,
- под сложные проценты по ставке 11% годовых,
- под сложные внутригодовые проценты, начисляемые ежеквартально, по ставке 10%
годовых.
Выберите оптимальные условия инвестирования.
1. Уяснение цели принятия решения
Выбрать такой вариант размещения денег, при котором капитал, накопленный к
определенному моменту времени, был бы наибольшим.
2. Определение множества допустимых альтернатив
Множество допустимых альтернатив инвестора состоит из следующих
альтернатив:Альтернативы Описание альтернативы
A Вложить деньги под простые проценты по ставке 12 % годовых
B Вложить деньги под сложные проценты по ставке 11% годовых
C Вложить деньги под ложные внутригодовые проценты, начисляемые
ежеквартально, по ставке 10 % годовых
D Положить деньги под подушку (в тумбочку, в банку и т.п.)
3. Идентификация типа задачи принятия решения
Цель задачи принятия решения порождает критерий, позволяющий упорядочить
имеющиеся альтернативы: альтернативе X сопоставляется величина капитала F(X),
который будет накоплен к оговоренному моменту времени в случае ее выбора:
F: X ->F(X).
Вывод: Задача инвестора является однокритериальной или полностью определенной
задачей принятия решения.
4. Сравнение допустимых альтернатив и выбор решения.
4.1 Исключение из рассмотрения доминируемых альтернатив.
До вычисления значения критерия для каждой из альтернатив у нас нет оснований
считать, что какая-либо из них доминирует другую.
4.2 Вычисление значения критерия для каждой из допустимых альтернатив:
4.3 Выбор решения
Объединим полученные результаты:
Поскольку инвестора интересует такой вариант размещения денег, при котором
капитал, накопленный через 5 лет, был бы наибольшим, в качестве решения следует
выбрать альтернативу с наибольшим значением критерия: альтернативу B.
Инвестору следует вложить деньги в под сложные проценты, начисляемые по ставке
11% годовых, при этом его капитал через 5 лет составит $16851.
1.2 ПРОБЛЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ БЮДЖЕТА МАРКЕТИНГА
Вы сможете:
- геометрически представить альтернативные варианты распределения бюджета
маркетинга;
принять решение о распределении бюджета маркетинга между затратами на рекламу
и стимулирование продаж при известной сбытовой функции, опираясь на алгоритм
принятия решения при наличии одного критерия.
Задача 33
Как правило, бюджет маркетинга M распределяется между инструментами
маркетинга, в частности, между затратами на рекламу и стимулирование продаж.
Зависимость между объемом сбыта Q (шт.) некоторого товара, затратами на рекламу
A ($1000) и затратами на стимулирование продаж S ($1000) задана функцией
Q = 400A1/8 S1/4.
Рассмотрим проблему распределения бюджета маркетинга M = 60 тысяч долларов
между затратами на рекламу A и затратами на стимулирование продаж S.
1. Уяснение цели принятия решения
Распределить бюджет маркетинга между затратами на рекламу и затратами на
стимулирование продаж таким образом, чтобы объем продаж был максимальным.
2. Определение множества допустимых альтернатив
Рассмотрим проблему определения и геометрического изображения множества
допустимых распределений бюджета маркетинга.
Под альтернативой ЛПР в данной задаче понимается упорядоченная пара чисел X =
(A, S), где
A - объем затрат на рекламу в планируемом периоде,
S - объем затрат на стимулирование продаж.
Допустимость альтернативы X = (A, S), в данной задаче определяется финансо-выми
и логическими ограничениями.
Финансовые ограничения: A + S ≤ M;
Логические ограничения: A ≥0; S ≥0.
Таким образом, любая пара чисел, удовлетворяющая указанным ограничениям,
является допустимой альтернативой ЛПР. Ясно, что число допустимых альтернатив в
рассматриваемой задаче не является конечным и даже счетным (математики говорят, что
такое множество имеет мощность континуума).
Обозначим множество допустимых альтернатив через G. Аналитически множество G
можно описать следующим образом:
G = { X = (A, S) | A + S≤ M; A≥ 0; S≥ 0}.
Геометрическое представление множества допустимых альтернатив
Введем в рассмотрение декартову прямоугольную систему координат и условимся
откладывать затраты на рекламу на оси абсцисс, а на стимулирование продаж - на оси
ординат. В силу не отрицательности рассматриваемых переменных все допустимые
альтернативы будут принадлежать первой четверти введенной системы координат.
Изобразим произвольную точку X = (A, S), принадлежащую первой четверти
введенной системы координат:
Точка X может рассматриваться как альтернатива ЛПР, поскольку она
предусматривает выделение определенной суммы денег на рекламу и стимулирование
продаж, однако допустимой альтернативой она будет, если только сумма ее координат A +
S не будет превосходить бюджета маркетинга M.
Изобразим все альтернативы (A, S), полностью исчерпывающие бюджет маркетинга
(A + S = M):
Легко видеть, что каждая точка получившегося треугольника, включая его границы,
является допустимой альтернативой ЛПР, поскольку для нее выполняются все
сформулированные выше ограничения:
A + S≤ M; A≥ 0; S≥ 0.
3. Идентификация типа задачи принятия решения
Цель задачи принятия решения порождает критерий, позволяющий упорядочить
имеющиеся альтернативы: каждому из имеющихся альтернативных распределений
бюджета маркетинга (A,S), сопоставляется величина объема сбыта F(A,S), который будет
достигнут при соответствующих затратах на рекламу и стимулирование продаж:
F: (A, S) → F(A, S).
Вывод: Задача инвестора является однокритериальной или полностью определенной
задачей принятия решения.
4. Сравнение альтернатив и выбор решения
4.1 Исключение из рассмотрения доминируемых альтернатив
Принято считать (впрочем, с известными оговорками), что увеличение затрат на
рекламу и / или стимулирование продаж всегда приводит к увеличению сбыта. Это
означает, что все планы, при которых бюджет маркетинга рас-пределяется не полностью
(A + S < M), не могут дать максимального сбыта. Исключив эти планы из числа
допустимых альтернатив, получим математическую модель, к которой сводится задача
распределения бюджета маркетинга:
F(A, S) = 400A1/8 S1/4 → max, A + S = 60, (1)
или, что то же самое, к соотношению
F(A) = 400A1/8 (60 - A)1/4 → max, 0 A 60. (2)
Задача (1) имеет решение в соответствии с теоремой Вейерштрасса, и это решение
может достигаться только
либо на границе допустимого множества (A=0, A=60),
либо в точках, в которых производная целевой функции задачи (2) равна нулю или не
существует.
Вычислим производную целевой функции задачи (2):
Таким образом, задача (2) не может иметь решения ни в одной точке, за исключением
следующих точек:
A1=0, A2=20, A3=60.
4.2 Вычисление значения критерия для каждой из допустимых альтернатив
Таким образом, задача (1) может иметь решения только в точках
(A1, S1) = (0, 60), (A2, S2) = (20, 40), (A3, S3) = (60, 0).
Для того, чтобы выбрать решение, найдем соответствующие недоминируемым
альтернативам объемы сбыта:
4.3 Выбор решения: Анализ таблицы показывает, что максимальный объем сбыта
примерно в 1463 единицы товара достигается при затратах на рекламу в размере $20.000 и
на стимулирование продаж в размере $40.000.
Задача 34.
Зависимость между объемом сбыта Q (шт.) некоторого товара, затратами на рекламу
A ($1000) и затратами на стимулирование продаж S ($1000) задана функцией
Q = 400A1/4 S1/8.
Рассмотрим проблему распределения бюджета маркетинга M = 120 тысяч долларов
между затратами на рекламу A и затратами на стимулирование продаж S.
1. Уяснение цели принятия решения
Распределить бюджет маркетинга между затратами на рекламу и затратами на
стимулирование продаж таким образом, чтобы объем продаж был максимальным.
2. Определение множества допустимых альтернатив
Под альтернативой ЛПР в данной задаче понимается упорядоченная пара чисел X =
(A, S), где
A - объем затрат на рекламу в планируемом периоде,
S - объем затрат на стимулирование продаж.
Допустимость альтернативы X = (A, S), в данной задаче определяется финансо-выми
и логическими ограничениями:
финансовые ограничения: A + S ≤120;
логические ограничения: A ≥ 0; S ≥ 0.
Обозначим множество допустимых альтернатив через G. Аналитически множество G
можно описать следующим образом:
G = { X = (A, S) | A + S ≤ 120; A ≥ 0; S ≥ 0}. (1)
Геометрическое представление множества допустимых альтернатив
Введем в рассмотрение декартову прямоугольную систему координат и условимся
откладывать затраты на рекламу на оси абсцисс, а на стимулирование продаж - на оси
ординат. В этой системе координат множество G, определяемое соотношением (1) будет
выглядеть следующим образом:
3. Идентификация типа задачи принятия решения
Цель задачи принятия решения порождает критерий, позволяющий упорядочить
имеющиеся альтернативы: каждому из имеющихся альтернативных распределений
бюджета маркетинга (A,S), сопоставляется величина объема сбыта F(A,S), который будет
достигнут при соответствующих затратах на рекламу и стимулирование продаж:
F: (A, S) → F(A, S).
Вывод: Задача инвестора является однокритериальной или полностью определенной
задачей принятия решения.
4. Сравнение альтернатив и выбор решения
4.1 Исключение из рассмотрения доминируемых альтернатив
Поскольку все планы, при которых бюджет маркетинга распределяется не полностью
(A + S < M), не могут дать максимального сбыта, математическая модель
рассматриваемой задачи может быть записана следующим образом:
F(A, S) = 400A1/4 S1/8 → max, A + S = 120, (2)
или, что то же самое, к соотношению
F(A) = 400A1/8 (120 - A)1/4 → max, 0 ≤ A ≤ 120. (3)
Вычислим производную целевой функции задачи (3):
Задача (3) имеет решение в соответствии с теоремой Вейерштрасса, и это решение
может достигаться либо на границе допустимого множества, либо в точках, в которых
производная целевой функции задачи (2) равна нулю или не существует:
A1=0, A2=80, A3=120.
4.2 Вычисление значения критерия для каждой из допустимых альтернатив
Таким образом, задача (2) может иметь решения только в точках
(A1, S1) = (0, 120), (A2, S2) = (80, 40), (A3, S3) = (120, 0).
Для того, чтобы выбрать решение, найдем соответствующие недоминируемым
альтернативам объемы сбыта:
4.3 Выбор решения: Анализ таблицы показывает, что максимальный объем сбыта
примерно в 1897 единицы товара достигается при затратах на рекламу в размере $80.000 и
на стимулирование продаж в размере $40.000.
2. Оценка остроты конкуренции в отрасли с помощью числовых индексов
Вы сможете:
Вычислять индекс четырех фирм и индекс Херфиндаля,
Оценивать остроту конкуренции в отрасли, опираясь на значения индексов четырех
фирм и Херфиндаля
Идентифицировать ослабление или усиление конкуренции в отрасли.
2.1 Техника вычисления числовых индексов
Оценка остроты отраслевой конкуренции, опираясь на числовые индексы.
В Таблице 1 приведены данные по обороту крупнейших американских железных
дорог в 1980-1983 годах.
Таблица 1.
Оценим остроту конкуренции на рынке железнодорожных перевозок в 1980 году.
Оценку остроты конкуренции в отрасли с помощью числовых индексов производят,
опираясь на процентное распределение рынка между конкурирующими фирмами. В связи
с этим, выразим данные об объемах перевозок каждой компании как процент от общего
объема перевозок в отрасли:
Таблица 2.
Используя данные Таблицы 2, вычисляют индекс четырех фирм.
Предположим, что в отрасли представлено n фирм, каждая из которых контролирует
S i процентов рынка (i = 1, 2, ..., n), причем S1 > S2 > ... > S n .
Суммарный процент рынка, контролируемый четырьмя крупнейшими фирмами
отрасли, называется индексом четырех фирм:
Задача 35.
По данным Таблицы 2 определите значение индекса четырех фирм.
I4 = 33,6 + 16,4 + 16,3+ 13,3 = 79,6
Легко видеть, что индекс четырех фирм может принимать любое положительное
значение, не превосходящее 100. Относительно малое значение I 4 с большой
вероятностью говорит о высокой степени конкурентности рынка, поскольку в этом случае
в отрасли заведомо действует значительное число фирм, контролирующих сопоставимые
части рынка.
В свою очередь большое значение I 4 (как в рассматриваемом случае) может
получаться и при наличии в отрасли одной крупной фирмы (низкая степень
конкурентности), и при наличии нескольких крупных фирм. В последнем случае острота
конкуренции на рынке существенно зависит от того, как он поделен между крупными
фирмами.
Таким образом, индекс четырех фирм рекомендуется использовать следующим
образом:
В случае I 4 > 30 для оценки конкурентности рынка привлекается индекс
Херфиндаля.
Сумма квадратов рыночных долей представленных в отрасли фирм называется
индексом Херфиндаля:
Индекс Херфиндаля более чувствителен к процентному распределению рынка. При
наличии в отрасли крупных фирм возведение в квадрат их рыночных долей резко
увеличивает его значение.
Можно показать, что индекс Херфиндаля принимает максимальное значение 10000 в
случае чистой монополии, и минимальное значение 10000/n, если все n фирм,
представленные на рынке, контролируют одинаковый его процент.
Задача 36.
Каково минимально возможное значение индекса Херфиндаля для рассматриваемой
отрасли (в которой представлено 8 фирм)?
Для отрасли, в которой действует 8 фирм, минимально возможное значение индекса
Херфиндаля равно 10000:8 = 1250 и соответствует равномерному разделу рынка между
конкурентами (100:8 = 12,5%).
Таким образом, чем сильнее конкуренция в отрасли, тем меньше значение индекса
Херфиндаля
Таким образом, опираясь на классификацию, предложенную в таблице 4,
конкуренцию в отрасли железнодорожных перевозок следует оценить как слабую.
Задача 37.
Используя данные таблицы 1, оцените остроту конкуренции на рынке
железнодорожных перевозок США в 1983 году. Сделайте вывод об обострении или
ослаблении конкуренции по сравнению с 1980 годом.
Определите процентное распределение рынка между конкурентами
Вычислите индекс четырех фирм.
Оцените остроту конкуренции в отрасли, опираясь на значение индекса четырех
фирм.
Определите значение индекса Херфиндаля для рассматриваемой отрасли.
Сделайте вывод об остроте конкуренции в 1983 году:
Решение
Определение процентного распределения рынка между конкурентами:
Определение индекса четырех фирм:
I 4 = 29,6 + 20,5 + 14,4 + 14,0 = 78,5.
Значение индекса четырех фирм не позволяет оценить остроту конкуренции в
отрасли.
Определение значения индекса Херфиндаля для рассматриваемой отрасли
Острота конкуренции в 1983 году по-прежнему может быть классифицирована как
слабая: индекс Херфиндаля превышает 1800.
8. ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
1. Сущность и содержание управленческих решений
2. Понятие качества УР
3. Параметры качества УР
4. Составляющие качества УР: организаторская сторона, экономические условия
5. Факторы разработки и осуществления, влияющие на качественный уровень УР
6. Решение как реакция на возникшую проблему
7. Подходы к ПРПР УР
8. Основные этапы ПРПР УР
9. Процедуры, выполняемые ЛПР по организации ПРПР УР
10. Ключевые фигуры ПРПР УР
11. Содержание конкретных функций ПРПР
12. Содержание процедур ПРПР
13. Содержание общих функций ПРПР УР
14. Организация ПРПР сложных УР: обязанности системных аналитиков и ЛПР
15. Социальные и психологические методы ПРПР УР
16. Мотивация и стимулирование реализации УР
17. Составляющие технологии разработки УР
18. Процессорные технологии
19. Целевые технологии УР
20. Требования к методам разработки УР
21. Системный анализ
22. Методы ситуационного анализа
23. Метод сценариев
24. Эвристический метод разработки УР
25. Методы творческого мышления
26. Методы подключения новых интеллектуальных источников
27. Дерево решений
28. Матричный метод
29. Теоретико-игровой метод
30. Методы выработки решений в диалоговом режиме "человек-машина"
31. Методы экстраполяции
32. Методы математического программирования
33. Методы моделирования
34. Статистический метод
35. Алгоритмический метод
36. Экспертные методы
37. Общие свойства проблем
38. Проблема как признание необходимости решения
39. Типы проблем
40. Диагностирование проблемы
41. Взаимосвязь целей и решений
42. Показатели решения
43. Шкала оценки
44. Критерии успешного решения
45. Многокритериальные задачи
46. Прямые и обратные задачи принятия УР
47. Формулирование идей для альтернативных вариантов
48. Построение поля решений
49. Исследование полноты альтернативных вариантов
50. Условия выбора альтернативного варианта
51. Оценка всех альтернатив и выбор одной из них
52. Методы оценки альтернативных вариантов УР
53. Принцип ограничивающего фактора
54. Стратегии принятия решения
55. Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности
56. Влияние характеристик информации на степень неопределенности
57. Риск
58. Оценка степени риска
59. Управление неопределенностями
60. Уменьшение отрицательных последствий рисков
61. Системное страхование бизнеса
62. Управленческое решение - объект страхования
63. Принятие решения ЛПР
64. Основные формы УР
65. Содержание этапа выполнения УР
66. Организационно-распорядительная деятельность
67. Доведение решения до исполнителей (разъяснение содержания)
68. Значение, функции и виды контроля
69. Составляющие эффективности УР
70. Оценка экономической эффективности УР
71. Сущность и виды ответственности руководителей за УР
9. ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ
Применение моделирования при разработке управленческих решений: за и
1.
против.
2. Принятие решений в условиях риска и неопределенности.
3. Использование различных методов разработки и принятия управленческих
решений при решении конкретной управленческой задачи.
4. Проблемы, возникающие при реализации конкретного управленческого решения.
5. Прогнозирование как элемент процесса разработки управленческого решения.
6. Экспертные оценки и их роль в управлении.
7. Российские особенности процесса разработки и принятия управленческих
решений.
8. Неформальные (качественные) методы разработки и принятия управленческих
решений.
9. Условия и факторы качества управленческих решений.
10. Информационная поддержка принятия управленческих решений.
11. Использование математических моделей при решении проблем управления
запасами.
12. Целевая ориентация управленческих решений.
13. Принятие решений в маркетинге.
14. Принятие решений в управлении проектами.
15. Влияние особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений.
16. Адаптация экономико-математических моделей к реальным условиям
функционирования предприятия.
17. Роль психологического фактора при разработке управленческих решений.
18. Диагностика проблем как важный этап процесса принятия решения.
19. Поведенческие модели принятия управленческих решений.
20. Особенности разработки управленческих решений в группе.
21. Использование транспортной задачи и ее модификаций для повышения
эффективности работы предприятия.
22. Особенности принятия решений по управлению персоналом.
23. Системы массового обслуживания и их роль в повышении эффективности
работы торговых предприятий.
24. Использование математических моделей для решения задач оптимального
распределения ресурсов.
25. Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений.
26. Оценка эффективности управленческого решения.