КЕЙС

Б.3 В.8 УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ
Направление подготовки 38.03.06. – Торговое дело «Коммерция»
Примеры заданий контрольной работы
КЕЙС
Крупный продавец бытовой техники нуждается в программе интеграции онлайн и
офлайн продаж. Как научить магазины не бояться интернета, а следовать за желаниями
клиента, в том числе предоставлять возможность просмотра товара в магазине и покупки в
интернете? Как быть уверенными, что в магазине и в интернете покупатель получит
одинаково качественный и быстрый опыт покупки товара и сервис?
Кросс-канальные продажи
Сеть магазинов бытовой электроники «То, что надо» насчитывает 150 гипермаркетов
средней площадью 2 тыс. м2. Магазины расположены в четырех округах: в Сибири, в
Центральной России, на Урале и в Москве. График работы — круглосуточно. Доля продаж
магазинов в общих продажах сети — 90%.
Гипермаркеты сети торгуют всем ассортиментом электроники: от mp3-плееров и
фотоаппаратов до телевизоров и холодильников. На premium, middle и low сегменты техники
приходятся примерно равные доли продаж. Сайт компании находится в первой десятке
выдачи поисковиков по ключевым запросам. Товарные категории и цены такие же, как и в
магазинах. Покупки через него также можно совершать круглосуточно, в том числе и с
мобильного устройства. На сайт приходится 10% продаж сети. Существенную часть из них
генерируют Москва и область.
Логистика у компании организована централизованно. Главный склад находится в
Екатеринбурге. Россия — очень большая страна. Основная трудность — приходится не
просто доставлять товары, но и прогнозировать объемы продаж товаров, поскольку
критичны как недостаток товара, так и его переизбыток. В первом случае компания теряет
продажи, во втором — маржу из-за уценки товара. «То, что надо» решает эту проблему с
помощью 8-недельного скользящего плана, который регулярно составляется на основе
анализов продаж техники в интернете и офлайне. На его основе компания делает заказы
продавцам техники.
Для потребителей сеть предоставляет различные опции доставки: в зависимости от
времени, географии и срочности. Общее правило такое — чем дальше или быстрее, тем
дороже. Доставка в другие регионы осуществляется с помощью аккредитованных
курьерских служб. При оплате принимаются все виды карт как на сайте, так и при доставке.
Многочисленные сервисы покупатель может заказать и на сайте, и на сервисных зонах
в магазинах. Например, можно заказать установку операционной системы, антивирусных
программ и драйверов. Все эти опции весьма востребованы потребителями и продаются
успешно, хотя компания видит значительный потенциал дальнейшего роста.
В целом, продажи сети растут на уровне рынка и все плановые показатели
выполняются.
Персонал магазина — молодые люди, которые должны испытывать гордость за работу
в такой компании. На это направлены многочисленные мотивирующие активности
компании. Например, возможность быстрого карьерного роста — за год-два для самых
активных работников. Большинство директоров магазинов — бывшие линейные сотрудники
сети. Зарплата в компании — среднерыночная.
Требования к знаниям продавцов повышаются. Дело в том, что они зачастую
оказываются в ситуации, когда покупатель, внимательно изучив какой-то конкретный товар
и придя в магазин, обладает большим знанием об этом товаре, чем продавец. В этой
ситуации значимо поддерживать достойный уровень обслуживания. Ведь многие приходят
именно за консультацией, за подтверждением или опровержением своего впечатления о
товаре.
Окружение.
Рынок продаж техники в стране структурирован — 80% цивилизованного ритейла
распределено между пятью компаниями (включая «То, что надо»). Среднегодовой рост
продаж — 10%. Конкуренция на этом рынке заметно ужесточилась за последние несколько
лет. Ключевыми направлениями в борьбе за покупателей стали уровень сервиса, качество
обслуживания, ассортимент и открытые взаимоотношения с клиентом по вопросам цены
предлагаемого товара.
Рынок продаж техники в интернете, напротив, не консолидирован. В сети конкурируют
сотни магазинов, некоторые из которых работают с очень низкой наценкой, другие —
торгуют «серой» техникой. Однако уровень известности у таких продавцов равен нулю.
Среднегодовой рост продаж в интернете — 50%, интернет-бизнес компании растет чуть
быстрее рынка. Интернет-магазин «То, что надо» сохраняет цены на уровне гипермаркетов
— это политика компании. Разница в цене по сравнению с другими магазинами не очень
существенна, и сеть компенсирует это уровнем сервиса и гарантийным обслуживанием.
Исследования «То, что надо» показывают, что в последнее время большинству
клиентов удобнее искать и покупать в интернете. По данным опросов, до 20% клиентов
готовы совершать покупки онлайн. Как правило, это жители больших городов, с уровнем
доходов выше среднего. Эта доля увеличивается по мере проникновения широкополосной
связи.
Нельзя считать, что в интернете технику приобретает какая-то одна группа
потребителей. Покупки онлайн совершают все: от студентов и молодых специалистов до
топ-менеджеров и предпринимателей. Правда, существенная часть покупателей, около 40%,
использует сеть только для выбора и сравнения моделей техники, а приобретать едет в
магазин.
По наблюдениям сети, через интернет потребители охотно покупают недорогие товары
стоимостью 5000—8000 рублей. За более дорогой техникой уже чаще отправляются в
магазин. Причина простая: большинство российских семей по-прежнему рассматривает
покупку техники как долгосрочную инвестицию. В этом случае людей больше занимает
вопрос надежности, гарантии и возможности обменять или возвратить товар, поэтому
решающим фактором покупки часто становится не цена, а репутация продавца.
Замечено, что поведение потребителей в магазинах меняется, и некоторые приемы
повышения продаж, которыми пользовались сети, устаревают. Например, многие из них
привыкли ставить основные товары справа, поскольку большая часть потребителей при
входе в магазин шли в эту сторону. Или выделяли «золотые полки» на уровне глаз клиента,
товар с которых уходил быстрее, чем с верхних или нижних. На искушенных интернетом
пользователей, которые приезжают за конкретным товаром, это действует все меньше.
Задача:
Топ-менеджеры «То, что надо» хотят, чтобы опыт клиента был «бесшовным» —
опыт покупки в каждом из этих каналов для потребителей не должен отличаться. При
этом онлайн и обычный ритейл не должны перетягивать продажи друг у друга. И в разных
регионах предложение должно соответствовать восприятию интернета.
У руководства сети нет задачи специально выделить и продвинуть какой-либо канал
продаж. Цель другая — создать удобство покупателю при любом потребительском
поведении как в интернете, так и в офлайне. Компания должна предоставить максимум
возможностей купить. Компания не собирается ограничивать возможности интернета и
намерена их использовать на полную. Но при этом для нее значимо получать максимальный
эффект от работы розничных магазинов.
Разработайте для сети «То, что надо» программу интеграции онлайн и офлайн
продаж, срок внедрения которой — не больше года. Главные критерий оценки решений:
 увеличение доли клиентов, рекомендующих покупки в данной сети своим знакомым и
друзьям
 возврат инвестиций — ROI.
Также разработайте систему KPI (например, долю лояльных клиентов и число
повторных покупок), по которым можно будет отследить эффективность программы и
успешность ее внедрения.
Косметический концерн выпускает на рынок инновационный крем. Как
правильно выстроить работу с дистрибьюторами и рекламную поддержку, чтобы
продукт взорвал рынок?
Сыворотка красоты
«Саша, пойми, это будет бомба!» — в состоянии аффекта Игорь не следил за тем, что
происходит вокруг. Он не обратил внимания на то, что, жестикулируя, смахнул со стола
бокал дорогого вина и за соседними столиками на них начали коситься семейные пары.
Официант ресторана невозмутимо подобрал осколки и дематериализовался. Игоря здесь
хорошо знали, и вышколенный персонал привык к выходкам темпераментного русского.
Яростный холерик Игорь Орлов пребывал в крайнем волнении. Когда его захватывала
какая-либо идея, он не мог ей сопротивляться и не терпел скепсиса окружающих. Казалось,
он либо взорвется сам, либо разнесет все вокруг. К счастью, вспышки такой маниакальности
у директора по маркетингу косметического холдинга Beauty случались нечасто. Большую
часть времени он был рассудительным, хоть и увлекающимся.
Его собеседница и ее спутники были невозмутимы: «Цифры, Орлов, нам нужны
цифры». Мало кто мог спорить с Орловым, когда тот пребывал на пике эмоционального
подъема. Александра Ханина была одной из них. Внешне она напоминала нежную барышню
с полотен 19-го века, а не коммерческого директора косметического концерна.
Особо циничные контрагенты, приняв эту внешнюю простоту за внутреннюю, на
собственной шкуре быстро понимали, что мечтательные голубые глаза Ханиной скрывают
крепкую деловую хватку и холодный ум аналитика. Любая попытка выторговать у нее какиелибо преференции заканчивалась капитуляцией, если не была подкреплена цифрами и
железобетонными аргументами.
Ольга и Николай, ключевые аккаунт-менеджеры по работе с дистрибьюторами,
которых Ханина привела с собой на эту неформальную встречу, зачарованно наблюдали за
спором. С одной стороны, они любили и уважали свою строгую начальницу, которую за
несгибаемый характер называли «железной девой». С другой — харизме Орлова было
сложно сопротивляться. Жизнерадостная Ольга не раз ловила себя на мысли, что внутренне
согласна со многими аргументами Орлова, и удивлялась упорству своего руководителя.
Именно поэтому Ханина была идеальным оппонентом для Орлова. Она не сдавала ни
единой пяди спора без боя. Другой топ-менеджер давно бы уступил этому яростному напору.
Ханина же невозмутимо стояла до конца. А спорить было о чем.
Темная лошадка.
Международный косметический концерн Beauty готовил запуск нового продукта —
средства по уходу за лицом. Это был необычный крем. Предложение было принципиально
новым в своем использовании. Предполагалось, что это средство можно будет наносить под
обычный крем для усиления эффекта и для профилактики преждевременного старения.
Новинка была в том, что крем при этом можно было использовать самостоятельно.
Наиболее близкими в конкурентной среде были средства под названием сыворотка.
Эти крема с легкой текстурой существовали на рынке и использовались только под обычные
средства по уходу. Это ограничение в использовании сужало их долю на рынке, которая
составляла около 8% от всех средств по уходу за лицом. У всех этих средств в названии
присутствовало слово «сыворотка», поэтому в лаборатории ее называли «сывороткаактиватор».
Весь рынок относился предвзято к сегменту сывороток, ограничивая его потенциал.
Ханина разделяла их скепсис. В конце концов, она лучше остальных в компании понимала
нужды продавцов косметики. Орлов же убеждал ее в обратном — у продукта невероятный
потенциал. Цифра, на которую он замахнулся, была огромной — новый продукт должен был
достичь в этом сегменте доли в 15%.
Цена вопроса была высока — новый продукт мог занять почти 6% всего рынка. На тот
момент 40% продаваемых в России косметических средств приходилось на всевозможные
средства по уходу за кожей лица. Более 3% мировых доходов Beauty шло на разработку
новых формул в этой области. Этот крем, уверял Орлов, — лучшее, что исследователи
Beauty придумали за последние 10 лет.
Куда бить.
— Нам просто нужно достучаться до потребителя, и «Модус Вивенди» взорвет рынок!
— последнюю фразу Орлов завершил так, будто вбил гвоздь в ментальную защиту
оппонента, и пронзил Ханину огненным взором. «Модус Вивенди» было рабочим названием
крема. Орлову нравились громкие имена.
Та улыбнулась, невозмутимо сделала глоток вина и спокойно возразила:
— Игорь, это тебе не ковровая бомбардировка всеми медиа, как при запуске парфюма.
«Модус Вивенди» — продукт сложный и дорогой. Одна упаковка стоит больше 3000 рублей.
Даже если мы выстрелим из всех пушек, то не факт, что достучимся до покупателей. По
статистике, двое из трех человек не знают, какой именно бренд хотят купить. Как правило,
они понимают только, за какой категорией пришли в магазин: уход за лицом, парфюм или
декоративная косметика, но конкретное решение о выборе продукта принимается в магазине.
— И отлично! — такие мелочи никогда не смущали Орлова. — Значит, будем строить
коммуникацию через продавцов. Не осилит ATL, ударим с помощью BTL! Наделаем
небольших пробников для клиентов. Вместе с обученными консультантами они творят
чудеса. Зато если люди наш продукт прочувствуют, то останутся с ним навечно.
Ханина вздохнула. Орлов, как бы пафосно он порой ни изъяснялся, понимал, как
достучаться до потребителей, особенно женщин. Переубеждать его следовало по-другому.
Помощь пришла от менеджера по работе с одним из ключевых клиентов-дистрибьюторов.
— Игорь Валерьевич, вы извините, но проблема не в потребителях, а в
дистрибьюторах. — Дотошный умница Николай Ларин поправил на носу очки. — Они не
верят в потенциал сывороток, поскольку знают, что их продается не так много.
— Зависит от дистрибьютора. Я недавно встречалась с Горбенко, владельцем
«Фантазма», так он жаловался на то, что ему как раз не хватает новинок. — Ольга Журавлева
тоже вмешалась в разговор.
Они с Лариным отвечали за работу с четырьмя основными дистрибьюторами Beauty,
на которых приходилось 83% косметического ритейла. Коллеги постоянно устраивали
соревнования — кто добьется лучших показателей по итогам квартала. Ханина в этом
состязании выступала в роли беспристрастного арбитра. На «Фантазм», о котором шла речь,
приходилось 28% рынка. Горбенко, владелец сети, славился любовью к экспериментам, но
личностью был непредсказуемой. Он руководствовался преимущественно интуицией,
которая редко его подводила. Инвестиции в «Фантазм», магазины которого были разбросаны
по всей стране, всегда оборачивались лотереей — могли на выходе пропасть почти впустую
или многократно окупиться.
— Я бы не очень рассчитывал на Горбенко, — хмыкнул технарь Ларин. — Ты не хуже
меня знаешь, что это дисперсионный канал продаж. Макеев, напротив, считает, что сейчас не
время что-либо выводить на рынок — у него товарные остатки не распродаются.
Сеть Solitude, которая как раз принадлежала Макееву, занимала 25% рынка и была
целиком сосредоточена в Москве. Место для каждого магазина Макеев выбирал очень
тщательно. Каждый салон приносил ему с квадратного метра гораздо больше, чем
конкурентам. Правда, магазинов у него было немного — 80% продаж сети генерировали 20
магазинов.
— На Макееве свет клином не сошелся, — не сдавалась Журавлева. — Есть еще «Duke
of Lux». Это самый люксовый из наших дистрибьюторов, и у них отличные консультанты.
Они специализируются именно на уходе, и доля этого сегмента у них выше, чем у
конкурентов. То, что надо для «Модуса Вивенди». И я смогу убедить их опробовать новый
продукт.
— На «Дюков» приходится всего 15% рынка, — возразил Ларин. — Столько же,
сколько на питерский «LeKultur», который бурно рос последние годы и был для нас
приоритетным с точки зрения регионального развития. С одной стороны, этот рынок
жизненно важен для продвижения «Модуса», с другой — они никак не могут решить
проблему с высокой текучкой консультантов. И да, ты будешь смеяться, но утонченной
Арефьевой очень не нравится слово «сыворотка». По ее словам, в нем вся загвоздка — оно
отпугивает потребителей.
Аккаунт-менеджеры углубились в спор. Пока они спорили, Ханина наблюдала за
Орловым. С ним после упоминания Арефьевой произошла разительная метаморфоза.
Внимательный поначалу, после этой фразы он погрузился в себя. Аура убежденности
сменилась аурой сосредоточенности. Орлов рассеяно смотрел в пространство. Ханина
хорошо знала этот взгляд — Орлову в голову пришла идея.
— Игорь, есть еще одна проблема. У нас нет ресурсов на продвижение во всех четырех
каналах. Максимум, что мы себе можем позволить — работу с двумя сетями.
— А мне больше и не надо, — усмехнулся Орлов, вокруг которого вновь начала
сгущаться непоколебимая уверенность в своей правоте. — Я знаю, как нужно продвигать
«Модус». Арефьева права: нужно просто отказаться от слова «сыворотка».
Задача:
Разработайте для компании стратегию выхода на рынок:
 Какая из моделей даст наибольший эффект с позиции максимализации роста числа
пользователей и дохода?
 Каким образом расставить приоритеты выхода на рынок, если невозможно выйти
сразу во все розничные сети с одинаковой эффективностью в одно и то же время?
 С какой ценовой стратегией эффективнее выходить на рынок, чтобы сервисная
маржа в долгосрочном периоде была больше 50%?