3.3. Тактика привлечения клиентов

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Тема 3. Организация маркетинговой деятельности в банке
Цель – изучение системы организации маркетинговой деятельности в банке.
Основные задачи
Ознакомить студентов с:
 основными этапами организации маркетинга в коммерческом банке;
 структурой маркетинговых служб банка;
 тактикой
привлечения
клиентов
в коммерческий
банк,
методами
и инструментами привлечения новых клиентов;
 современными приоритетами коммерческого банка в привлечении клиентов;
 формализованными
процедурами
работы
с действительными
и потенциальными клиентами банка;
 формами отчетности маркетинговых служб банка о проделанной работе.
Обучить студентов:
 разрабатывать




и реализовывать
план
привлечения
клиентов
в коммерческий банк;
вести переговоры и убеждать клиента в необходимости и преимуществах
использования предлагаемого банковского продукта;
рассчитывать планируемую прибыль для банка от клиента;
рассчитывать рентабельность клиента для банка;
составлять бюджет клиента на планируемый период.
Оглавление
3.1. Методологические основы маркетинговой деятельности ................1
3.2. Приоритеты банка в привлечении клиентов .....................................6
3.3. Тактика привлечения клиентов ..........................................................6
3.4. Расчетные показатели по клиентам ................................................11
Выводы .....................................................................................................23
Вопросы для самопроверки ....................................................................24
Библиография ..........................................................................................24
3.1. Методологические основы маркетинговой деятельности
Разработкой стратегических целей банка, как правило, занимается
подразделение по работе с клиентами в целом по банку. В зависимости от того,
на какой период ориентирована работа, стратегические цели могут быть как
краткосрочными, так и долгосрочными. Эти цели разрабатываются исходя
из ориентации на факторы, которые можно условно разделить на внешние
и внутренние.
К числу таких внешних факторов можно отнести:




уровень конкуренции на банковском рынке;
прочность позиций банка на финансовом рынке;
скорость распространения инновационных технологий;
отношения руководства банка с местными органами власти и т. д.
1
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
К внутренним факторам отнесем:




цели и планы руководства банка;
степень оптимизации внутренней структуры банка;
профессионализм сотрудников;
информационно-техническое обеспечение и т. д.
Стратегические цели банка могут быть самыми разнообразными. Например,
сохранение
статуса
универсальной
финансово-кредитной
организации,
удержание доли банка на клиентском рынке, сохранение и расширение
территориальных границ обслуживаемого рынка банка.
В качестве средств, способствующих реализации стратегических целей, можно
выделить:
проведение активной политики привлечения новых клиентов;
проведение эффективной политики обслуживания клиентов банка;
сохранение клиентской базы;
увеличение доли прибыли банка в структуре цены услуг;
повышение качества и расширение спектра услуг, предоставляемых банком.
Реализация стратегических целей банка достигается путем решения следующих
задач:





1. определение приоритетных для привлечения и обслуживания групп
клиентов, объединенных отраслевыми и корпоративными интересами
(определение целевых рынков);
2. выработка тактики банка в отношении различных групп клиентов;
3. разработка заданий по коммерческому развитию для департаментов
и филиалов,
содержащих
плановые
показатели
по наращиванию
клиентской и ресурсной базы банка, объемам комиссии за оказываемые
услуги, продвижению банковских услуг с целью доведения объемов
привлеченных
средств
банка
в среднегодовом
исчислении
до установленных размеров и изменения структуры доходов за счет
увеличения доли непроцентных доходов банка.
Реализация стратегических целей и задач банка в области взаимоотношений
с клиентами, а также избранная тактика привлечения и обслуживания клиентов
определяет структуру клиентских служб банка, в которую входят:
 подразделение
головного
офиса
банка,
ответственное
за работу
с корпоративными клиентами;
 сотрудники
отделов (секторов) по работе с клиентами в филиалах
и представительствах банка в соответствии с внутренним положением
и должностными инструкциями.
Координацию деятельности сотрудников отделов (секторов) по работе
с клиентами осуществляют:
 внутри каждого филиала и представительства (или при большем делении —
отделения, дополнительного офиса и др.) — заместитель директора
(управляющего, заведующего) этой структурной единицы, отвечающий
за соответствующее направление работы;
 внутри банка — подразделение головного офиса банка, ответственное
за работу с клиентами, в функции которого входит:
o анализ регионального клиентского рынка;
o анализ рынка банковских услуг;
2
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
o разработки методологических документов, регламентов, положений,
способствующие
реализации
политики
банка
с клиентами;
o обучение персонала банка по работе с клиентами.
по работе
К решению отдельных задач могут привлекаться другие подразделения банка.
Степень воздействия на банковскую
определяется следующими параметрами:
конкуренцию
со стороны
клиентов
 количество клиентов, количество и объем услуг, которые эти клиенты
приобретают, т. е. значимость клиента для банка;
 какую долю от полной емкости данного рынка потребляет определенный
клиент (группа клиентов);
 степень необходимости услуги для клиента;
 услуги, предлагаемые банком, стандартизированы или нет, и насколько
легко клиенты могут приобретать их в других банках, а также уровень
издержек при переходе в другой банк;
 цена приобретаемых услуг (стоимость банковского обслуживания) занимает
незначительную
долю
в себестоимости
производимой
клиентами
продукции;
 наличие других, кроме вышеназванных, аргументов у клиента для перехода
в другой банк;
 способность клиента внедриться на банковский рынок, например, создать
свой банк либо другое кредитное, финансовое или расчетное учреждение
(кассу взаимопомощи, общество взаимного кредита, вексельный центр,
расчетную палату и т. д.);
 доступ клиента к информации об услугах других банков, условиях
их предоставления, а также о финансовом состоянии самих банков;
 экономит или нет покупаемый банковский продукт деньги покупателю.
Сейчас в финансовой сфере России наблюдается несколько тенденций,
в частности
индустриализация
продаж
и маркетинга.
Например,
специализированный банк среднего уровня, работавший ранее с ограниченным
кругом клиентов, в определенный момент понимает, что на таком подходе нельзя
построить долгосрочную стратегию развития, и начинает искать пути выхода
на широкий круг клиентов. Такой классический сценарий можно наблюдать
сейчас в каждом российском банке. Многие банки, уже работающие с широким
кругом клиентов, выходят на новые рынки, открывают новые направления,
отстраивая «с нуля» бизнес-процедуры работы с клиентом. Подобные ситуации
являются идеальными для начала осуществления CRM-стратегии.
CRM-система — это программная поддержка клиентоориентированного подхода
к организации бизнеса, позволяющая поставить клиента в центр внимания
и обеспечить потребность клиента наилучшим образом.
Интерес
к CRM-системам
связан
с необходимостью банка
объединить
разрозненные данные по каждому клиенту, чтобы понять, что собой представляет
клиентская база банка. Например, при обсуждении стратегии слияния или
продажи банка встает вопрос об его активах. Главным нематериальным активом
является клиентская база, и, безусловно, список юридических и физических лиц
плательщиков — это еще не клиентская база. Когда возникает вопрос «кто наши
клиенты?», сразу же встает вопрос о CRM.
Еще одна важная тенденция, за счет которой растет интерес к CRM, —
универсализация банков. Современная финансовая компания должна предложить
своему клиенту решение его проблемы, а не просто финансовый продукт
3
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
(в России, в отличие от Запада, к пониманию этого приходят только сейчас). Цель
клиента — приобрести автомобиль или «обеспечить свою старость». Для этого ему
необходим не только стандартный набор кредитных или депозитных услуг,
но также страховые, инвестиционные и консалтинговые продукты. В результате
продуктовый
каталог
среднего
банка
вырастет
до нескольких
тысяч
наименований. Естественно, ни один, даже самый грамотный сотрудник,
не сможет держать в голове сведения о таком количестве продуктов и четко
сформулировать для клиента их привлекательность.
Управление взаимодействием с клиентами (CRM) включает три основных этапа:
маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание клиентов банка. Бизнесприложение CRM — это приложение типа «Front end», предназначенное для
сбора, консолидации, анализа и распространения в форме отчетов среди
руководства
и подразделений
банка
информации
о существующих
и потенциальных клиентах банка.
Цели, которым служит CRM:
1. Повышение эффективности взаимодействия и привлечения новых клиентов
посредством автоматизации процесса построения профилей клиентов
и рынков,
проведения
маркетинговых
и рекламных
мероприятий
и управления
ценообразованием
в зависимости
от типа
клиента
(персонализированное ценообразование). В результате банк может себе
позволить сконцентрировать в условиях ограниченных ресурсов свои
усилия на наиболее перспективных рыночных секторах и грамотно
построить систему ценовой и иной дифференциации.
2. Повышение
эффективности
действий,
направленных
на удержание
и разработку
уже
привлеченных
клиентов
за счет
предложения
им наиболее подходящих схем обслуживания по удовлетворяющим ценам
и набора сопутствующих услуг. В результате анализа предыдущих действий
формируется профиль клиента, на основании которого он относится
к одному из типов, под который уже сформирован подходящий пакет
предложений. Подобное сегментирование позволяет выявлять системные
ошибки
в обслуживании
клиентов
и оперативно
их исправлять.
Документирование всех контактов позволяет улучшить качество услуг
и предвосхитить требования клиентов по их будущему обслуживанию.
Приобрести нового клиента стоит на порядок дороже удержания старого
клиента, поэтому вторая цель может характеризоваться как намного более
важная, чем первая.
Внедрение CRM-системы в банке не должно сводиться только к регистрации
информации о взаимодействиях менеджеров с клиентами. Таким образом цель
не будет достигнута. Ведь цель любой коммерческой организации — и банк здесь
не исключение — наращивать прибыль. Поэтому CRM-система в первую очередь
должна помогать банку решать задачу повышения доходности клиентов.
Учитывая тот факт, что 80% прибыли приносят 20% клиентов, CRM-система
должна помочь банку «узнать своих героев», т. е. те самые 20%, а затем
направлять действия менеджеров на сохранение и приумножение этого «золотого
фонда».
CRM нужны для решения двух основных задач, связанных с повышением
эффективности бизнес-процессов. Они помогают, во-первых, понять, кто такие
клиенты компании, чего они ждут для себя и что могут дать сами. Во-вторых,
CRM-системы, анализируя обновляемую информацию по контактам с клиентами,
повышают рентабельность работы за счет выработки индивидуальных стратегий.
4
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Идеология
CRM предусматривает
переход
от стратегии масс-маркетинга
и массовых продаж к индивидуальным продажам и услугам, настроенным или
доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям
клиентов. В итоге это сделает отношения компании и партнера более
комфортными и эффективными, рассчитанными на перспективу. Классические
(полнофункциональные) CRM-системы предполагают автоматизацию бизнеспроцессов маркетинга (привлечения клиентов), основанных на персональной
работе с каждым из клиентов (доведение контакта до заключения сделки),
а также обслуживание и поддержка клиентов (важно узнать, что не устраивает
клиента и чего ему недостает, чтобы именно это ему и предложить в рамках
будущей маркетинговой деятельности). CRM-система должна обеспечить
оперативный доступ ко всей имеющейся информации, реализуя разную форму
ее представления для различных пользователей (например, продавцу услуг
нужна история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как
маркетологу нужны данные анализа целевых групп и т. п.).
Опорными элементами базы данных CRM-системы являются карточка клиента
и карточка контакта для корпоративного клиента.
Сегодня уже многие банки понимают, что, продавая только набор стандартных
услуг, расширить бизнес невозможно, и при работе с клиентами, приносящими
наибольший объем денежных средств, требуется подстройка сервиса под
индивидуальные требования или создание нового его вида. Такой подход
позволяет удерживать клиента. Даже если другой банк предложит более дешевые
услуги, то человек не раз подумает, стоит ли ему менять партнера и при этом
ждать, пока тот научится соответствовать его запросам. Старые клиенты приносят
большую часть доходов, а затраты на работу с ними в 5-10 раз ниже, чем
на привлечение новых. Это понятно, ведь если покупатель услуг лоялен,
то не приходится тратить ресурсы на такие стадии его «жизненного цикла», как
установление первого контакта, формирование осведомленности об особенностях
сервиса и осуществление первых продаж.
Например, сегодня самый распространенный способ продвижения продуктов
и услуг — микс-маркетинг. Но при этом не делается различий между заказчиками,
которые действительно могут представлять большой интерес для банка, и всеми
прочими. Значит, нужна сегментация клиентской базы. «Продвинутые» CRMсистемы позволяют не только выполнять простую сегментацию на основании
«профиля клиента», но и выявлять скрытые зависимости между различными
данными в больших массивах, а также осуществлять прогнозирование. Например,
нетрудно
установить,
что
определенный
процент
предприятий,
воспользовавшихся какой-либо услугой или продуктом банка, с известной долей
вероятности приобретает и другой его продукт или услугу. И в некоторых
западных банках существуют красивые решения, с помощью которых можно
неявно
воздействовать
на клиента,
основываясь
на знании
детальной
информации о нем и системном анализе. К примеру, в одном из банков в зал
обслуживания клиенты попадают по специальным пластиковым карточкам,
и автоматизированная система, зафиксировав клиента определенной категории,
начинает демонстрировать ролики о банковских продуктах, которые способны
заинтересовать именно его.
Если говорить о корпоративных клиентах, задача удержания здесь наиболее
эффективно решается путем участия банка в развитии их бизнеса. Это требует
от маркетологов хорошего знания основных аспектов производственной
и финансовой деятельности клиентов, выявления существующих и формирование
5
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
новых
потребностей
в финансовых
и смежных
услугах.
Накапливать
и анализировать соответствующую информацию помогают CRM-системы.
Традиционная модель организации работы в банке по продуктовому принципу,
когда банк разделен на департаменты, где каждый занимается своим продуктом,
себя не оправдала, так как количество продуктов, проданных в расчете на одного
клиента, крайне невелико. В России в среднем из десяти клиентов банка лишь
единицы
пользуются
несколькими
банковскими
продуктами.
Самые
прогрессивные банки продают по полтора продукта на одного клиента. Для
западных банков эта статистика выглядит дико, ведь банк тратит огромные
средства на привлечение каждого из этих клиентов. Банк просто не сможет
окупить своих затрат на привлечение клиента, если не сможет предложить
клиенту более одного продукта. Становится актуальной так называемая стратегия
второго продукта, т. е. возможность проанализировать клиентскую базу банка
и организовать дополнительные продажи существующим клиентам на основе
их приоритетов. В российских банках эта стратегия дает высокую отдачу: при
минимальных инвестициях на основе уже имеющейся клиентской базы можно
поднять доходность клиентов в 2-3 раза.
3.2. Приоритеты банка в привлечении клиентов
Приоритеты в привлечении клиентов расставляются после того, как проведен
комплексный анализ всех процессов, происходящих как в экономике в целом, так
и в отдельных региональных секторах экономики, а также анализ внутренних
аспектов развития банка: определены стратегия развития банка, продуктовая,
ценовая стратегии, намечены стратегия доставки и коммуникационная стратегия.
Выбор приоритетов может быть обусловлен следующими факторами:
1. Стабильностью ресурсной базы банка.
2. Прибыльностью. На основе анализа диапазона остатков на счетах делается
вывод о наиболее прибыльных клиентах. Указываются наиболее выгодные
диапазоны остатков на счетах.
3. Динамикой роста отраслей экономики. После соответствующей обработки
информации о результатах деятельности различных отраслей экономики
делаются выводы о наиболее прибыльных и динамично развивающихся.
Затем даются рекомендации, на основании которых руководство банка
расставляет приоритеты в привлечении клиентов.
4. Опытом банка в обслуживании тех или иных отраслей. Благодаря
продолжительной
работе
в отдельной
отрасли,
банк
накапливает
значительный и зачастую уникальный опыт обслуживания отраслевого
сегмента. Помимо стандартного набора услуг, который способен
предложить по сути дела любой универсальный банк, разрабатываются
схемы,
учитывающие
индивидуальные
особенности
этой
отрасли
и позволяющие получить максимум выгоды для всех заинтересованных
сторон, особенно это касается зачетных схем по налогам и обязательным
платежам в бюджет.
3.3. Тактика привлечения клиентов
Основными этапами работы по привлечению клиентов являются:




определение критериев для отбора потенциальных клиентов;
создание информационной базы потенциальных клиентов;
установление контактов с потенциальными клиентами;
составление плана действий в отношении потенциальных клиентов;
6
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
 анализ результатов действий в отношении потенциальных клиентов.
Критерии для отбора потенциальных клиентов
Отбор
потенциальных
клиентов
осуществляется
в первую
очередь
коммерческими подразделениями банка в пределах географических границ
клиентских рынков, однако в привлечении VIP-клиентов ведущую роль играет
подразделение головного офиса банка, ответственное за работу с VIP-клиентами,
если таковое имеется в структуре банка. Это обусловлено чаще всего
ограниченностью возможностей филиалов — прежде всего нехваткой полномочий
для решения возникающих задач, а также уровнем представительства от банка.
В некоторых случаях вопросы привлечения элитных клиентов решаются при
непосредственном участии высшего руководства банка.
При
отборе
потенциальных
следующими критериями:
клиентов
необходимо
руководствоваться
а) отраслевой принадлежностью (приоритеты);
б) характеристикой денежных потоков и остатков средств на счетах клиента:
 суммы платежей контрагентам в банке и других банках города;
 остатки средств на пассивных счетах;
 оборот по приему наличных средств больше либо равен обороту по выдаче
наличных средств по счетам.
Благоприятствующими критериями
хозяйственной деятельность клиента:
являются
также
отдельные
аспекты
 наличие сети торговых точек либо торговых распространителей продукции
(услуг);
 членство
в ассоциациях, объединяющих товаропроизводителей, или
торговых организациях;
 выполнение работ, услуг, продажа товаров непосредственно населению;
 деятельность организации финансируется из бюджета района, города,
федерации;
 наличие в собственности организации недвижимого имущества;
 осуществление внешнеэкономической деятельности.
При наличии у организации большинства вышеперечисленных характеристик
она рассматривается в качестве потенциального клиента.
Создание информационной базы потенциальных клиентов
Сбор информации с целью создания информационной базы потенциальных
клиентов осуществляется:
1. филиалами
и представительствами
—
в пределах
собственного
географического рынка;
2. подразделением головного офиса банка, ответственным за работу
с клиентами,
—
на основе
маркетинговых
исследований
всего
географического рынка банка.
Источниками информации о потенциальных клиентах могут служить:
 анализ
исследований
финансовых
потоков
контрагентов-получателей платежей;
 личные посещения клиентов;
 средства массовой информации;
 опыт личного участия в предоставлении услуг;
7
клиентов
в разрезе
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
 презентации и специализированные выставки;
 телефонные справочники;
 работа с письмами и жалобами.
По результатам маркетинговых исследований подразделение головного офиса
банка, ответственное за работу с клиентами, формирует списки потенциальных
клиентов в разрезе географических рынков филиалов и представительств
и доводит их до сведения каждого из них для проведения работы по переводу
клиентов на обслуживание.
На основании полученной информации филиалы и представительства
формируют
базу
потенциальных
клиентов,
находящихся
в пределах
их географических рынков. Информационная база потенциальных клиентов
может, к примеру, представлять собой картотеку. В этом случае на каждого
потенциального клиента заполняется личная карта, содержащая следующую
информацию:
 наименование клиента;
 адрес клиента, контактные телефоны (факс), электронный адрес;
 ФИО и должности руководителей, а также других лиц, участвующих
в процессе принятия решений;
основные направления деятельности;
основные и дополнительные услуги, необходимые клиенту;
возможный объем ресурсов от клиента;
потребность клиента в льготах при обслуживании для привлечения в банк;
сведения об обслуживающем банке (банках) и условиях обслуживания
по основным услугам (при наличии нескольких счетов);
 ФИО сотрудника банка, ответственного за результат работы с данным
потенциальным клиентом.





В личной карте потенциального клиента ведется учет телефонных переговоров
и деловых встреч с указанием дат, предмета разговора, представителей сторон
и результатов, а также планируемые даты проведения последующих контактов.
Факты отказа потенциальных клиентов от сотрудничества с банком также
фиксируются в личной карте, где указываются дата проведения последних
переговоров и причины отказа.
В случае если потенциальный клиент готов вернуться к рассмотрению вопроса
о сотрудничестве по истечении времени или банк особо заинтересован в данном
клиенте, работа с клиентом должна быть возобновлена.
Информационная база потенциальных клиентов должна
в актуальном состоянии на электронном и бумажном носителях.
поддерживаться
Периодически, в установленном внутренними документами порядке, филиалы
и представительства банка предоставляют в электронном виде в подразделение
головного офиса банка, ответственное за работу с клиентами:
 обновленные
карты по имеющимся потенциальным клиентам с учетом
проведенной работы за последний период;
 карты на потенциальных клиентов, с которыми начата работа в отчетном
периоде.
На
основе
данных,
полученных
от филиалов
и представительств,
подразделение головного офиса банка, ответственное за работу с клиентами,
формирует сводную базу потенциальных клиентов в целом по банку.
8
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
В случае если для привлечения клиента требуется предоставление льгот или
решение иных вопросов, выходящих за пределы компетенции филиала или
представительства,
ходатайства
с подробным
изложением
сути
вопроса
оперативно направляются в подразделение головного офиса банка, ответственное
за работу с корпоративными клиентами.
Подразделение по работе с клиентами оперативно рассматривает и принимает
решение о дальнейших действиях в отношении потенциальных клиентов.
Установление контактов с потенциальными клиентами
Основная задача установления контактов с организацией — потенциальным
клиентом заключается в ознакомлении, выявлении потребностей в банковских
услугах с целью разработки соответствующей программы взаимодействия.
Способы установления контактов с потенциальным клиентом
Для установления контактов с потенциальным клиентом могут использоваться
различные
системы
стимулирования,
рассмотренные
нами
в параграфе
«Коммуникационная стратегия». Наиболее распространенными способами
являются:
реклама банковских услуг для клиентов;
контакты по телефону;
почтовые отправления;
личные посещения;
семинары и презентации банковских услуг.
Важным этапом в работе с клиентами является посещение потенциального
клиента. Основная цель этого этапа — выявление его нужд и потребностей
в банковских услугах для определения мотивов перевода на обслуживание
в банке либо покупки конкретной банковской услуги.





Такими мотивами могут быть:
 возможность решения конкретных проблем клиента через предоставление
банковской услуги;
качество предоставляемых услуг;
оптимальная цена услуги для клиента;
наличие контрагентов в банке;
местоположение банка.
Таким образом учитываются параметры, определяющие степень воздействия
клиентов на банковскую конкуренцию.




Должностной уровень представителей банка при посещении потенциальных
клиентов зависит от величины организации и должностного уровня лиц этой
организации, ответственных за принятие решения о возможном сотрудничестве
с банком.
В банке ответственными за подготовку визита являются:
 по организациям,
имеющим
в своем
составе
большое
количество
структурных подразделений, комитетам и структурам правительства города
— сотрудники подразделения головного офиса банка, ответственные
за работу с VIP-клиентами;
 по прочим клиентам — сотрудники филиалов и представительств банка,
отвечающие за работу с клиентами.
Подготовка визита предусматривает:
9
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
1. подбор информации о потенциальном клиенте;
2. разговор по телефону с руководителем, менеджментом низшего ранга,
младшими служащими потенциального клиента.
Если при проведении встречи необходимо обеспечить высший уровень
представительства, сотрудник филиала или представительства в оперативном
порядке направляет карту потенциального клиента в департамент по работе
с клиентами головного офиса банка, который, в свою очередь, проводит
мероприятия для организации встречи на соответствующем представительском
уровне.
По результатам встречи составляется отчет о ее проведении, включающий цели
контакта, темы, обсуждавшиеся во время встречи, указываются представители
организации
и банка,
принимавшие
участие
во встрече,
достигнутые
договоренности и предполагаемая дата следующей встречи. Указанные сведения
заносятся в личную карту потенциального клиента.
Составление графика осуществления контактов с потенциальным клиентом
С целью обеспечения регулярности контактов с потенциальными клиентами
необходима
разработка
соответствующего
графика
их осуществления,
предусматривающего уровень контактов, их частоту и время осуществления.
Такой график является неотъемлемой частью карты потенциального клиента
и составляется для тех клиентов, с которыми удалось наладить контакт.
Составление плана действий в отношении потенциальных клиентов
План действий составляется только в отношении потенциальных клиентов,
с которыми удалось договориться о сотрудничестве.
Цели по каждому клиенту определяются в разрезе видов услуг и имеют форму
продуктовых планов (планов по операциям). Продуктовый план составляется
на текущий квартал.
По каждой услуге указываются предполагаемые объемы ее реализации клиенту
и цена услуги, действующая на момент составления плана. Исходя из объема
реализации и цен на услуги, устанавливаемых исходя из ценовой стратегии
банка, исчисляется планируемый уровень прибыльности (рентабельности)
клиента для банка.
Таблица 3.1
Пример продуктового плана
ПРОДУКТОВЫЙ ПЛАН*
(Наименование клиента, № расчетного счета)
№ Наименование
продукта
п/п
(услуги)
Предполагаемый
объем
реализации
Тариф
Предполагаемый
доход (3×4)
Расходы
по себестоимости
Предполагаемая
прибыль (5-6)
Открытие
1 счетов
в валюте РФ
1
10
10
6
4
Ведение
счета
3
7
21
9
12
2
10
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
в валюте РФ
3 Пластиковые
карты
500
2
Итого по клиенту
1000
500
500
1031
515
516
*Все данные, приведенные в таблице, условны.
Успех достижения целей по клиентам зависит от конкретных действий
по реализации намеченных планов в отношении потенциальных клиентов.
Планы мероприятий разрабатываются, как и сами цели, в контексте банковских
продуктов с указанием конкретных сроков их осуществления в течение текущего
года. Конкретные сроки проведения отдельных мероприятий в рамках стратегии
позволяют осуществить постоянное наблюдение за ходом их выполнения.
Для проведения мероприятий могут привлекаться сотрудники различных
отделов банка.
Мероприятия в обязательном порядке должны включать:
 действия по доведению объема реализации данному клиенту того или иного
банковского продукта до уровня, установленного продуктовым планом;
 действия по доведению уровня доходности при реализации того или иного
банковского продукта данному клиенту до заданной величины;
которые необходимо совершить, чтобы основная масса
потребностей клиента в банковских услугах удовлетворялась бы банком.
С момента открытия клиентом счета в банке, по истечении текущего квартала,
осуществляется расчет его бюджета. Степень достижения намеченных целей
определяется путем сравнения показателей плана действий (включающего
продуктовый план и план мероприятий по его реализации) и показателей
бюджета клиента.
 действия,
Дальнейшие действия в отношении каждого конкретного клиента определяются
в соответствии
с тактикой
обслуживания
различных
групп
клиентов
и утвержденной политикой банка.
3.4. Расчетные показатели по клиентам
Бюджет клиента является одним из основных документов, на основании
которого вырабатывается и реализуется политика взаимоотношений с клиентом.
Важнейшей целью составления такого бюджета является получение заключения
о рентабельности клиента для банка. В зависимости от результата банк будет
использовать имеющиеся у него средства (варьирование тарифов, изменение
набора предоставляемых услуг и др.) для повышения этого показателя у клиента.
Если банк не добьется требуемых результатов, то возможен даже вариант
провоцирования ухода клиента из банка (в первую очередь, путем завышения
тарифов за обслуживание).
Методика расчета бюджета клиента — это инструмент оценки прибыльности
отношений между банком и клиентом. Оценка прибыльности клиента позволяет
определить чистую прибыль от конкретного клиента и предоставляет возможность
переоценки определенных банковских продуктов (ссуды, депозиты, расчетное
обслуживание и т. д.) для обеспечения эффективной работы банка.
Методика основывается на сравнении доходов от всех услуг, предоставленных
клиенту, с соответствующими издержками и плановой прибылью. Данное
11
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
сравнение достаточно хорошо применимо к клиентам, получающим ссуды,
одновременно его можно применить и для оценки некредитной деятельности.
Сравнение осуществляется в соответствии со следующим условием:
где:
Дк — доходы по клиенту;
Рк — расходы по клиенту;
Ппл — планируемая прибыль по клиенту.
Расходы по клиенту
Непроцентные расходы
Для
определения
непроцентных
расходов
по клиенту
используется
идентификация всего перечня услуг, используемых клиентом. Таковых обычно
большое количество наименований. Но перечень их для удобства можно
ограничить и распределить «по уровням».
Следующим условием определения непроцентных расходов по клиенту
является определение стоимости каждой услуги. Стоимость услуги можно
подсчитать
на основании
фактических
издержек
банка,
связанных
с ее предоставлением клиенту.
Обычно себестоимость считается заданной и приводится в расчете бюджета
клиента.
Процентные расходы
Расходы по выплате процентов состоят из двух частей:
1. проценты за средства, из которых финансируются ссуды, предоставляемые
клиенту. Стоимостью средств, из которых финансируется ссуда, является
их отпускная цена, устанавливаемая головным офисом банка для филиалов
(трансфертная цена ресурса);
2. проценты, выплачиваемые клиенту по его расчетным и депозитным счетам.
Определение доходов по клиенту
От операций с клиентом банк получает три типа доходов:
1. доход в виде платы за оказываемые услуги;
2. доход от используемых (инвестируемых) банком средств на расчетных
и депозитных счетах клиента (инвестиционный доход);
3. доход в виде процентов по ссуде.
Многие клиенты являются «чистыми депозиторами», т. е. остатки на их счетах
превышают ссуды, которые предоставлял им банк. Другие клиенты — «чистые
заемщики» — их средний уровень заимствования больше, чем остатки
по их счетам. Однако ошибочно предполагать, что остатки по счетам заемщика
финансируют ему же предоставляемую ссуду. Поэтому инвестиционный доход
рассматривается отдельно от дохода, полученного в виде процента по ссуде.
12
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Доход в виде платы за оказываемые услуги
Доход в виде платы за оказываемые услуги рассчитывается по факту
пользования клиентом теми услугами, за которые банк взимает плату. При
анализе отношений банка и клиента доход в виде платы за все услуги включается
в сумму всех доходов.
Инвестиционный доход
Каждый депозит (средства на расчетных и депозитных счетах, депозитные
сертификаты, векселя, вклады), положенный клиентом в банк, приносит банку
инвестиционный доход. Инвестиционный доход равен инвестируемому остатку,
умноженному на стоимость, по которой головной офис банка покупает у филиала
ресурсы.
Стоимость
приобретения
головным
офисом
банка
ресурсов
(трансфертная цена) учитывает необходимость обязательного резервирования
в Центральном банке для поддержания минимально необходимого остатка средств
на корреспондентском счете для осуществления расчетов и минимально
необходимого остатка средств в кассе банка.
При этом инвестируемый остаток по депозитному счету будет равен среднему
остатку на депозитном счете, а инвестируемый остаток по расчетному счету —
среднему остатку на расчетном счете.
Доход в виде процентов по ссуде
Доход в виде процентов по ссуде определяется как фактически полученный
доход по ссудам клиента, относящийся к исследуемому периоду.
Определение планируемой прибыли
Определение планируемой прибыли основывается на задаваемом головным
офисом банка показателе нормативной рентабельности по активам баланса
клиента. Так как по каждому клиенту можно свести баланс ресурсов и вложений,
то планируемая прибыль может быть выражена следующим соотношением:
где:
Ппл — планируемая прибыль по клиенту;
Нр — норматив рентабельности;
Акл — активы по клиенту;
n — дней в периоде.
Определение активов по клиенту производится путем составления баланса
клиента со стороны банка.
Пример составления бюджета клиента
В качестве примера для составления бюджета клиента рассмотрим условную
фирму «Старт».
Первый этап составления бюджета клиента представляет собой определение
непроцентных расходов, связанных с обслуживанием клиента и предоставлением
ему определенного набора услуг. Составляется таблица с перечнем услуг,
предоставленных клиенту за определенный период (в данном примере —
13
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
квартал), их стоимостью и количеством (см. табл. 3.2). При этом в стоимость услуг
не включаются расходы по выплате процентов клиенту и финансированию ссуд,
предоставленных клиенту, так как они будут учитываться при определении
процентных доходов и расходов (составлении баланса клиента).
В колонке «Активность использования» учитывается количество оказанных
услуг, если себестоимость услуги выражена в рублях. Если себестоимость указана
в процентах от суммы операции, то в колонке «Активность использования»
необходимо учитывать объем операций в рублях по данной услуге.
При определении расходов по услуге инкассации пересчет наличных денег
в кассе по п. 7 таблицы «Расходы» не учитывается, так как он уже заложен
в себестоимость инкассации.
Количество услуг определяется только за исследуемый период.
Таблица 3.2
Непроцентные расходы банка по фирме «Старт»*
Наименование услуги для
банка
Себестоимость
(руб.)
Активность
использования
(раз)
(руб.)
Расходы
банка
(руб.)
1. Прием и исполнение
платежного поручения:
1.1. платеж внутри банка
1,80
139
250,20
1.2. платеж через РКЦ
5,80
196
1136,80
1.3. платеж
сеть банка
через
кор.
2.
Возвращенные
поручения из-за технических
ошибок клиента
3. Телеграфные переводы
4. Оформление
книжки
чековой
3,20
9
161
5180,80
35,20
0
0,00
5 % от суммы
0
0,00
15,00
1
15,00
0
0
5.
Прием
и обработка
чеков на получение клиентом
наличных денег в кассе
6. Выдача наличных денег
0,04 % суммы
12 210
488,40
7. Прием наличных денег
в кассу
0,22 % суммы
4584
10,08
8.
выручки
0,10 % суммы
24 232
400
Инкассирование
14
договор
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
9.
Консультации
по вопросам
размещения
денежных средств
0
0,00
50,00
0
0,00
235,24
3
705,72
12. Открытие и ведение
депозитного счета
120,00
0
0,00
13.
Продажа
депозит.
сертификата, векселя
120,00
0
0,00
1950,00
0
0,00
1250,00
3
3750,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
10.
Открытие
клиента
счетов
11.
клиента
счетов
Ведение
14. Кредитный анализ
15.
ссуды
Выдача
и ведение
16. Открытие и ведение
корреспондентского счета
17. Открытие
линии
кредитной
18. Учет векселя
19.
Предоставление
и обслуживание аккредитива
20. Прочие
24
970,08
Итого:
36
507,08
*Все данные, приведенные в таблице, условны.
Определение непроцентных доходов, связанных с обслуживанием клиента
и предоставлением ему определенного набора услуг. Непроцентные доходы
по клиенту определяются аналогично непроцентным расходам, только в графах
таблицы указываются платные услуги и фактически полученные доходы
от предоставления клиенту этих услуг (см. табл. 3.3).
В целях упрощения, при отсутствии количественного учета оказанных услуг,
допускается использование суммы дохода, фактически полученной от клиента,
по всем видам непроцентных услуг.
Таблица 3.3
15
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Непроцентные доходы по фирме «Старт»*
Наименование услуги
Тариф
Доход
банка
(руб.)
Активность
использования (раз)
10
%
от суммы
0
0
2. Консультации по вопросам
размещения денежных средств
договор
0
0
3.
Размещение денежных
средств клиента на финансовом
рынке
договор
0
0
4.
Предоставление
10
%
и обслуживание аккредитива
от суммы
0
0
24 232 400
32 455
12 210,00
122,1
1. Телеграфные переводы
5. Инкассирование
договор
6. За выдачу наличных
1%
от суммы
44
418,90
7. Прочие
Итого:
76 996
*Все данные, приведенные в таблице, условны.
Определение процентных расходов и доходов по клиенту
Определение процентных расходов и доходов по клиенту производится путем
составления баланса клиента банком (см. табл. 3.4). Для филиала процентные
ставки по финансированию ссуды и по инвестируемым остаткам задаются
головным офисом банка.
В пассиве средние остатки на расчетном счете рассчитываются как частное
от деления суммы дневных остатков на счетах клиента за период (с учетом
субботы и воскресенья по остатку на вечер пятницы) и количества дней
в периоде.
Таблица 3.4
Баланс клиента банка. Фирма «Старт»*
Пассивы
Сумма, руб.
Финансирование
ссуды
1 997 587
Срочные
депозиты,
депозитные
0
Процент
ная
ставка
13,56
%
0
Расход
за ____кв.
Активы
Сумма,
руб.
Процентная
ставка
Доход
за __кв.
270 797,9
Средний
размер
заимствований
1997587
13,64%
272383
0
Инвестируемый
остаток
по депозитам
0
0
0
16
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
сертификаты
Средние
остатки
на расчетных счетах
Итого
по пассивам
766 440
2 764 027
13,54
103 749,67
374 547,57
Инвестируемый
остаток
по расчетным
счетам
533278
1,24%
6633,33
Минимальный
остаток
на счете
23 3162
6,65%
15 505,27
Итого
по активам
2 764 027
294 521,6
*Все данные, приведенные в таблице, условны.
Средняя годовая процентная ставка за пользование остатками на расчетных
счетах определяется по формуле:
где:
Пс — средняя процентная ставка за пользование остатками на расчетных
счетах;
Рф — расходы филиала за пользование остатками на расчетных счетах
клиента;
Сп — сумма средних остатков на пассивных счетах по типу расчетных;
Д — количество дней в периоде.
Сумма уплаченных процентов за пользование остатками на расчетных счетах
берется в объеме, относящемся к данному периоду, даже если сумма была
уплачена в начале следующего периода, согласно действующему в филиале
порядку начисления процентов по остаткам на расчетном счете. Расход по данной
статье пассива — величина фактическая.
В пассиве статья срочные депозиты,
рассчитываются следующим образом:
депозитные сертификаты,
векселя
где:
Сд — средние остатки по срочным депозитам, депозитным сертификатам,
векселям;
Сумi — сумма по i-му договору;
Дi — количество дней пользования i-м ресурсом в периоде;
Дn — количество дней в периоде.
Сумма уплаченных процентов за пользование остатками на расчетных счетах
берется в объеме, относящемся к данному периоду, даже если она была уплачена
17
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
в начале следующего периода, согласно действующего в филиале порядка
начисления процентов по остаткам на расчетных счетах. Расход по данной статье
пассива — величина фактическая.
В пассиве средневзвешенная процентная ставка по срочным депозитам,
депозитным сертификатам, векселям рассчитываются следующим образом:
где:
СПср — средневзвешенная процентная
депозитным сертификатам, векселям;
ставка
по срочным
депозитам,
СПi — процентная ставка по i-му договору;
Сумi — сумма по i-му договору.
Расход по данной статье пассива является расчетной величиной и не учитывает
фактически уплаченные проценты в исследуемом периоде, так как уплата
процентов
по действующим
в периоде
договорам
может
приходиться
на последующие временные интервалы.
В пассиве финансирование ссуды равно по величине среднему размеру
заимствования в активе и рассчитывается аналогично среднему остатку
по депозитам. Процентная ставка по финансированию ссуды (трансфертная цена
ресурса) рассчитывается головным офисом банка и доводится до филиалов.
Расход
—
величина
расчетная
и определяется
финансирования ссуды и доведенной процентной ставки.
исходя
из суммы
В активе доход по среднему размеру заимствования берется как фактически
уплаченный доход по ссудам, действовавшим в расчетном периоде. Учитываются
проценты, начисленные и уплаченные исключительно в данном периоде.
Инвестируемый остаток по депозитам равен среднему остатку по депозитам
в пассиве. Процентная ставка (трансфертная цена ресурса) рассчитывается
головным офисом банка и доводится до филиалов. Таким образом, доход
от инвестирования остатков по депозитам является величиной расчетной.
В активе инвестируемый остаток по расчетному счету равен среднему остатку
по счетам по типу расчетных в пассиве. Процентная ставка (трансфертная цена
ресурса) рассчитывается головным офисом банка и доводится до филиалов.
Доход от инвестирования остатков по расчетному счету является величиной
расчетной.
Таким образом, по клиенту составляется баланс
по пассивной части и доходы по активной части баланса.
и сводятся
расходы
Определение планируемой прибыли по клиенту
Допустим, что норматив рентабельности по активам клиента, задаваемый
головным офисом банка, составляет 5% годовых. Тогда плановая прибыль (Ппл)
по клиенту (за квартал) составит:
18
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Анализ прибыльности клиента
При анализе прибыльности клиента сравниваются полученные доходы
по клиенту с суммой понесенных банком издержек и планируемой прибылью
по клиенту. В рассматриваемом примере:
Фактические доходы=294521,60+76996 = 371517,60 руб.
Фактические расходы=374547,57+36507,08=411054,65 руб.
Планируемая прибыль=34550,34 руб.
Соотношение: фактические доходы
фактические расходы + планируемая
прибыль не выполняется, т. к. клиент не только не выполняет норматив
рентабельности, не обеспечивает филиалу заданную прибыль, но и является
расходным для банка.
Анализ прибыльности клиента важен при решении следующих вопросов:
 размер минимальной процентной ставки по кредиту данному клиенту;
 размер максимальной процентной ставки по индивидуальному депозиту
(расчетному счету) данному клиенту;
услуг), предоставляемые клиенту, необходимо
взимать плату или какие услуги можно установить льготными.
Таблица 3.5
 за какие услуги (набор
Бюджет клиента*
Наименование
услуги
Единица
измерения
Себестоимость
Активность
Расходы Тарифы Доходы
для банка
использования
банка
банка
банка
(руб.)
(раз
руб.)
или
Расчет
(руб.)
(руб.)
(руб.)
(2*3)
(3*5)
1. Расчетные услуги
1.1.
Платеж
внутри банка (в/ф)
1,8
139
250,2
1,5
1.2.
Платеж
внутри банка (м/ф)
3,2
169
540,8
1,5
1.3.
через РКЦ
5,8
196
1136,8
3
1.4.
Платеж
через
корреспондентскую
сеть банка
3,2
1450
4640
3
1.5.
текущие
поступления
0
0
0
Платеж
Под
19
%
0,04
0
0
0
00
208,5
253,5
588,0
4350,
0
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
1.6.
платеж
банка)
Валютный
(внутри
43
0
0
0
0
1.7.
Валютный
платеж (ЛОРО)
43
0
0
25 $
0
1.8.
Валютный
платеж
(НОСТРО)*расход
по
статье
себестоимость
активность+20$
(по
курсу
последней
даты
периода)
50
0
0
25$
0
1.9. Изменение
реквизитов
платежа
35,2
0
0
0
0
1.10.
Оформление
чековой книжки
15
1
15
80
80
1.11. Прием и
обработка чеков на
получение
клиентом
наличности
0
0
0
0
0
1.12.
Выдача
дубликатов
выписок (рубли)
33,4
0
0
50500
0
1.13.
Выдача
дубликатов
платеж.
документов
(валюта)
0
0
0
30$
0
1.14. Открытие
счетов (рубли)
50
0
0
1.15. Открытие
счетов (валюта)
77
1.16.
Ведение
счетов (рубли)
235,24
3
705,72
0
0
1.17.
Ведение
счетов (валюта)
650
0
0
0
0
0
20
0
0
200.0
200.0
0
0
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
1.18.
счета
Закрытие
36,5
0
0
0
1%
0
2. Кассовые услуги
2.1.
Выдача
наличных денег
4,00 %
12 210
488,4
2.2.
Прием
наличных денег в
кассу
0,22 %
4584
10,08
2.3.
Пересчет
выручки
для
клиентов, сдающих
выручку
через
Росинкас
0,21 %
0
0
0,10 %
24 232400
0
2.4. Инкассация
0,10
%
%
0,10
догов
ор
122,1
0
4,58
0
32455
,00
3. Операции с валютой
3.1.
Продажа
б/н
валюты
на
внутреннем рынке
0
0
0
3.2. Покупка б/н
валюты
на
внутреннем рынке
0
0
0
3.3. Экспортноимпортный
контроль
(себестоимость
ежемесячная)
235
0
0
0,90,12%
0
0
0
ор
догов
догов
ор
0
0
4. Кредитные услуги
4.1.
ссуды
Выдача
450
0
0
4.2.
Ведение
ссуды (себестоим.
ежемес.)
1250
3
3750
4.3. Кредитный
анализ
1950
0
0
0
0
4.4.
векселя
Учет
5. Депозитные услуги
21
28
261,00
0
0
0
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
5.1. Открытие и
ведение
депоз.
счета
120
0
0
0
0
5.2.
Продажа
депозитного
сертификата,
векселя
120
0
0
0
0
10 %
0,00
6. Прочие услуги или комиссии
6.1.
Предоставление
обслуживание
аккредитива
и
0
0
6.2. Комиссия за
выдачу справок
0
0
0
6.3. Комиссия за
выдачу выписок по
факсу
0
0
0
6.4. Комиссия за
"Банк-Клиент"
0
0
0
24
970,08
10
673,32
36
507,08
76
996
6.5.
Иные
доходы и расходы
ИТОГО
*Все данные, приведенные в таблице, условны.
Таблица 3.6
Расчет по процентной части
1 квартал 200__г. дней в периоде: 90
Сумма,
%
Расход,
руб.
ставка
руб.
Пассивы
Средние
счетах (RUR)
остатки
Средние
счетах (USD)
остатки
на
759
064
Средние
остатки
счетах (проч. вал.)
на
на
13,54
%
1690
5686
13,51
%
13,69
%
Активы
102743
Инвестир-ый
остаток
по
счетам
(RUR)
228,25
Инвестир-ый
остаток
по
счетам
(USD)
778,13
Инвестир-ый
остаток
по
счетам
(проч.вал.)
Минимальн.
остаток
на
счетах
22
Сумма,
%
руб.
ставка
525
Доход,
руб.
1,25
6573,78
1690
1,00
16,9
5686
0,75
42,65
902
23
3162
6,65
15
505,27
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
(RUR)
Срочные
средства
(депозиты,векселя,
сертификаты)
Финансирование ссуды
Итого по пассивам
0
1
0,00%
997
587
13,56
%
2
764
027
Минимальн.
остаток
на
счетах
(USD)
0
9,80
0
Минимальн.
остаток
на
счетах
(проч.вал.)
0
9,80
0
0
Инвестир-ый
остаток по срочным
средствам
0
0
0
270 798
Средний
зимствований
6,65
272 383
размер
Итого по активам
374 548
1
997
2
764
587
027
294
521,6
Таблица 3.7
Расчет рентабельности
Плановая
(норматив)
рентабельность
5%
Планируемая прибыль
34 550,34
Фактические доходы
37 1517,6
76 996
Фактические расходы
41 1054,65
36 507,08
Фактическая прибыль
-39 537,05
Фактическая
клиента
рентабельность
в т. ч. непроцентные
-10,64%
Выводы
Финансовый маркетинг сегодня является неотъемлемой частью успешного
развития кредитной организации. В то же время эти услуги стоят довольно
дорого,
поэтому
в большинстве
случаев
не только
региональные,
но и федеральные банки предпочитают рассчитывать на собственные силы.
Ожесточающаяся
конкуренция
на рынке
стала
главным
стимулом,
заставляющим банки вкладывать деньги в финансовый маркетинг. У большинства
кредитных организаций продуктовый ряд сегодня практически одинаков, поэтому
вырваться вперед можно только за счет грамотно выстроенной маркетинговой
политики. Она позволяет максимально точно узнать клиентов, на которых
ориентируется банк, и их потребности, вовремя скорректировать существующие
предложения, ввести новые продукты.
При формировании сегодняшнего российского банковского маркетинга очень
многое заимствуется из опыта западных финансовых организаций. Однако
направление маркетинговой политики, как правило, определяется спросом
23
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
на те или иные банковские продукты: ипотеку, автокредитование. Сегодня
интерес клиентов постепенно уходит от депозитов к небанковским инструментам,
и банкам приходится к этому приспосабливаться. Он больше перепрофилируется
на работу с фондами, кредитование, обслуживание коммунальных платежей,
мобильных систем.
И, тем не менее, сегодня при формировании маркетинговой политики
в большинстве случаев даже крупные кредитные организации стараются
обходиться собственными силами и только в самых сложных ситуациях прибегают
к помощи
специализированных
консалтинговых
компаний.
По оценкам
аналитиков, расходы на финансовый маркетинг во многих розничных банках
составляют в среднем всего 1-2% совокупных расходов (для примера:
у компаний, производящих товары массового потребления, эти расходы
составляют 15-20%).
Банковский маркетинг долгое время рассматривался лишь как способ
привлечения клиентов банками. Только в последние годы сформировалась
концепция маркетинга как основа управления коммерческим банком. Основа
банковского маркетинга — ориентация на существующего (ведь удержать клиента
намного дешевле, с точки зрения затрат банка, чем привлечь нового)
и потенциального клиента, развитие и поддержание доверительных партнерских
взаимоотношений «клиент — банк». В настоящее время все крупные
региональные банки предлагают стандартный набор услуг, который в процессе
обслуживания клиента персонализируется под его потребности. Конкуренция
высока. Именно это заставляет банкиров изучать механизмы поведения клиентов
и использовать их для обеспечения конкурентоспособности банка.
Вопросы для самопроверки
1.
2.
3.
4.
Что такое CRM-система?
Назовите и охарактеризуйте структуру маркетингового управления банка.
Перечислите основные этапы работы по привлечению клиентов.
Опишите основные этапы работы по привлечению клиентов и дайте оценку
возможному финансовому результату по этому направлению.
5. Опишите алгоритм действий при работе с действительным клиентом
коммерческого банка.
6. Назовите
основные
показатели,
рассчитываемые
маркетинговым
управлением по клиентам.
7. Назовите
и опишите
основные
формы
отчетности
маркетингового
управления коммерческого банка.
8. Какие виды доходов банка по клиенту вы знаете?
9. Какие виды расходов банка по клиенту вы знаете?
10. Опишите процесс создания базы потенциальных клиентов коммерческого
банка.
11. Какие факторы влияют на стратегию работы коммерческого банка
с клиентами?
12. Перечислите средства, способствующие реализации стратегических целей
банка в работе с клиентами.
13. От чего зависит выбор приоритетов коммерческого банка при работе
с клиентами?
14. Назовите критерии для отбора потенциальных клиентов.
Библиография
1. Федеральный закон от 22.04.1996 № 39-ФЗ (ред. от 28.07.2004) «О рынке
ценных бумаг» (принят ГД ФС РФ 20.03.1996).
24
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
2. Федеральный
закон
от 26.10.2002 № 127-ФЗ
«О несостоятельности
(банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002).
3. Федеральный закон от 23.06.1999 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2001) «О защите
конкуренции на рынке финансовых услуг» (принят ГД ФС РФ 04.06.1999)
(с изм. и доп., вступившими в силу с 01.07.2002).
4. Федеральный
закон
от 07.08.2001 N 115-ФЗ
(ред.
от 28.07.2004)
«О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных
преступным
путем
и финансированию
терроризма»
(принят
ГД ФС РФ 13.07.2001).
5. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
6. Белоглазова
Г.Н., Конягина
М.Н. Организация клиентского бизнеса
коммерческого банка: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1999.
8. Герасименко В.В. Основы маркетинга. М.: ТМС, 1999.
9. Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. М.: Финансы и статистика, 1998.
10. Инновационный менеджмент/ Под ред. Ильенковой С.Д. — М.: Юнити. —
1999.
11. Казимагомедов
А.А. Операции и услуги коммерческих банков для
населения. — М.: АО «Менатеп-Информ», 1998.
12. Киселев В.В. Коммерческие банки в России: настоящее и будущее. — М.:
Финстатинформ, 1998.
13. Коробов Ю.И. Банковский маркетинг. — Саратов: Издат. центр Сарат. экон.
Академии, 1997.
14. Макаревич
Л.Н. Российские
банки:
между
эффективностью
и стабильностью. — М.: (АЦФИ), 1997.
15. Макарова
В.Е. Система банковского маркетинга. — М.: Финансы
и статистика, 1997.
16. Морозова Н.И., Уткин Э.А. Инновационный менеджмент. — М.: Акалис,
1996.
17. Романов А.Н. Банковский маркетинг. — М.: Банки и Биржи, 1996.
18. Севрук В.Т. Банковский маркетинг. — СПб.: Коруна, 1998.
19. Ситнин А.В. Управление банком. — М.: АО «Менатеп-Информ», 1999.
20. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. — Тернополь: АО: ТЕРНЕКС,
1995.
21. Thompson A.A. Jr., Strickland III, A.J. Strategic Management: Concepts and
Cases, 3rd edition Plano, Tex: Business publications, 1984.
22. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. —
М.: ИПЦ, 1994.
23. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. — М.: Инфра-М, 1995.
24. Фалько А.В. Банковский маркетинг. — АОЗТ: «ВЕЧЕ», 1995.
25. Черкасов В.Е., Плотицина Л.А. Банковские операции, маркетинг, анализ,
расчеты: Учебно-практическое пособие. — М.: Метаинформ, 1995.
26. Ширинская
Е.Б. Операции
коммерческих
банков:
российский
и зарубежный опыт. — М.: Финансы и статистика, 1992.
27. Шульпина Н.В. Основы маркетинга. — М.: «Вильямс», 1999.
28. Экономика сферы платных услуг/ Под ред. Е. Н. Жильцова. — Казань, 1996.
25