Эффекивность и качество системы менеджмента организации
advertisement
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ Пихало Владимир Тимофеевич, к.э.н., профессор кафедры «Общий менеджмент» В социально-экономическом управлении предпринимательской организацией (менеджменте) обычно эффект трактуют как результат её деятельности, сравнивая с затратами в сопоставляемых понятиях. При этом осуществляется процесс управления и в итоге делается общий вывод о положительной или отрицательной эффективности. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает целей организации, причём на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Эффективность показывает, в какой мере система менеджмента и её работники реализуют цели производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента организации является основополагающей и требует анализа видов, принципов, факторов, показателей и критериев эффективности. В деятельности предпринимательской организации часто главным бывает не то, что во сколько раз результат бывает больше затрат, а то, является ли он более ценным. В общем виде эффективность управленческой деятельности выражают формулой: Р Э = ----------З где: Р – результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); З – затраты на управленческую деятельность или объём использованных ресурсов (затратная составляющая) Понимание эффективности менеджмента как категории, отражающей характерные особенности экономических, социальных, организационных или иных явлений, дает возможность различать эффективность потенциальную и реальную. При этом потенциальная эффективность оценивается предварительно, а реальная – полученными на практике результатами. Делят эффективность ещё на тактическую и стратегическую. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, а стратегическая – в будущем. Современная наука выделяет три группы приоритетных принципов, определяющих эффективность менеджмента: - приоритеты человеческого фактора (мотивированная деятельность и профессионализм); - принципы критических факторов (учёт фактора времени, развитие технологий, корпоративность); - принципы ориентирования (разработка целей, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества и др.). Несмотря на большую роль технологий менеджмента его эффективность весьма изменчива и зависит от ряда факторов (состояние экономики, конкуренция, социальная и политическая обстановка и др.). Эти факторы (внутренние и внешние) принято классифицировать по таким признакам как продолжительность влияния, характер влияния, степень формализации, масштаб влияния, содержание и форма влияния. По продолжительность влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного периода (технический уровень производства, стиль управления и др.), и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и др.). По характеру влияния различают факторы интенсивные (мобилизация внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников, развитие персонала и др.) и экстинсивные (привлечение таких дополнительных ресурсов как увеличение численности управленцев, техническое переоснащение их рабочих мест и др.). По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. В зависимости от масштаба влияния факторы делятся на народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций и на уровне структурных подразделений. По содержанию различают факторы научно-технические (например, уровень механизации и автоматизации труда); организационные (например, рациональная организационная структура управления); экономические (например, система материальной мотивации труда); социально-психологические (например, межличностные отношения); физиологические (например, санитарно-гигиенические условия труда и др.) и другие. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования и др.) и косвенные (психологический климат, групповая динамика и др.). Прямые факторы непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, а косвенные – опосредованно. Каждый из таких факторов может как отдельно, так и в совокупности положительно влиять на эффективность менеджмента. Роль управленческого персонала состоит главным образом в том, что планомерно воздействовать на эти факторы, понимая, что при совместном положительном воздействии эти факторы обеспечивают существенный рост результативности менеджмента за счёт синергетического эффекта. Непосредственный результат менеджмента организации может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности. При этом критерий эффективности – это признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чеголибо (мерило суждения, оценки). Критерий эффективности менеджмента определяется не только оптимальностью функционирования объекта, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью. Критерии эффективности объекта менеджмента делят на: общие (экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть осуществление организацией своей миссии при наименьших затратах); локальные (затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг, затраты материальных ресурсов, затраты финансовых ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотных средств, сокращение срока окупаемости капиталовложений, показатели использования основных производственных фондов); качественные (увеличение доли продукции высшей категории качества, обеспечение экологической чистоты, выпуск продукции, необходимой обществу, улучшение условий труда и быта персонала, ресурсоэнергосбережение и др.). Критерием эффективности менеджмента организации при определённых условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг. Показателем эффективности принято считать количественную характеристику работы организации. Она косвенно характеризует эффективность менеджмента. К таким обобщающим показателям относят рентабельность и ликвидность, которые отражают результат хозяйственной деятельности в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество менеджмента в управлении трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. К локальным (частным) показателям относят производительность труда, материалоёмкость, фондоотдачу основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений. Показателями оценки деятельности управленческих работников являются стратегическая эффективность и своевременность принятия и реализации решений. Оценивать эффективность менеджмента рекомендуют комплексно, то есть использовать все показатели. В том числе и показатели применительно к оценке субъекта менеджмента (экономический эффект и социальная эффективность). Известно, что в отдельных организациях и в различных отраслях народного хозяйства используются разные группы показателей экономической эффективности. Однако общими показателями для всех являются: использование материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений и деятельности персонала, а также обобщающий показатель экономической эффективности организации в целом. Напомним, что показатель эффективности материальных ресурсов характеризует материалоёмкость продукции, а показатель эффективности использования основных производственных фондов определяется обычно показателем их фондоотдачи. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы организации, сокращения потерь рабочего времени оборудования и др. Показателем эффективности капитальных вложений является срок окупаемости капитальных вложений. Обобщающим показателем, характеризующим эффективности деятельности персонала, является производительность труда, а повышение производительности труда зависит от таких факторов как технический уровень производства, квалификация работников, качество и наличие в необходимом количестве материалов и др. Обобщающим показателем эффективности предпринимательской организации (её деятельности в целом) служит рентабельность (отношение полученной прибыли к издержкам). Все перечисленные показатели экономической эффективности менеджмента являются статистическими. В связи с этим их необходимо рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик его системы позволяет не только диагностировать систему, но и вскрывать её потенциальные возможности, определять пути их совершенствования. Оценка социальной эффективности менеджмента отражает социальный результат деятельности управленческого персонала и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива организации для осуществления миссии организации, её общественную значимость. Показатели социальной эффективности характеризуются только результирующими составляющими. К основным из них относятся: повышение научно-технического уровня менеджмента, уровень интеграции процессов менеджмента, повышение квалификации менеджеров, повышение уровня обоснованности принимаемых решений, формирование организационной культуры, управляемость системы, удовлетворённость трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации, экологические последствия и др. Особое внимание при оценке эффективности менеджмента специалисты (Э.М.Коротков, Ю.Г.Одегов, А.Я.Кибанов) рекомендуют уделить оценке эффективности труда менеджера и оценке его качеств.. При оценке эффективности труда менеджера осуществляют оценку эффективности использования его рабочего времени, личного вклада в деятельность организации, результатов работы, а также содержания труда. Личностные и профессиональные качества менеджера оцениваются обычно по трём группам: профессионализм и компетентность, деловые качества и личные характеристики. Оценка вклада менеджера в его эффективность в зарубежной практике производится измерением вклада с помощью управленческой добавленной стоимости (японская корпорация «Сони»), которая представляет собой разницу между расходами корпорации на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создаётся. Она рассчитывается с учётом добавленной стоимости и бизнесом, и акционерами: УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ, где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки. Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода организации от реализации товаров и услуг, объёмов затрат, и налогов: ДБС – ОД – ЗН, где: ОД –общий доход организации; ЗН – затраты и налоги. Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объём такой стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала. Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а также текущие расходы. Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала. Для более подробного анализа и объективной оценки эффективности труда менеджера используется показатель рентабельности менеджмента, который является отношением управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам: УДС Ру = ------------х 100% УИ где: Ру – рентабельность менеджмента Отрицательная рентабельность менеджмента требует оптимизации структуры. Такой подход может применяться в случае, если определяет личный вклад целого подразделения управленческих работников или группы менеджеров одного уровня, типа. Оценка эффективности труда персонала – одна из важнейших составляющей всей системы оценки эффективности менеджмента. Она представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности требованиям исполняемой в организации роли. Целями такой оценки являются: оценка профессионализма работника, разработка рекомендаций по развитию личностных и деловых качеств, определение степени соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, определение основных направлений развития персонала, формирование эффективного механизма трудовой мотивации персонала. Исходя из таких целей оценка персонала включает: текущий контроль за результатами деятельности, проведение периодических плановых оценок (аттестаций), анализ результатов текущего контроля и аттестаций и, наконец, доведение этих результатов до работника. Показатели оценки эффективности труда персонала делят на три группы: результативность труда (объективные и субъективные); профессионального поведения (стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительных обязанностей и др.), личностные качества (выбирают в зависимости от специфики труда). При этом используются методы индивидуальной оценки (шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей), методы групповой оценки (ранжирование по одному или нескольким показателям) и технические методы (активный и пассивный эксперимент). Одним из основных направлений повышения эффективности менеджмента специалисты признают применение технологий и оборудования, обеспечивающих рост производительности труда. Поэтому оценка эффективности использования информационных технологий в менеджменте сегодня особенно актуальна. Факторами, которые обеспечивают повышение эффективности, признают: повышение качества проведения вычислительных работ, повышение надёжности функционирования вычислительных ресурсов, сокращение сроков создания и освоения новых информационных технологий, увеличение объёма и сокращение сроков переработки информации, а также повышения производительности труда разработчиков и пользователей вновь созданных информационных технологий. В связи с тем, что внедрение информационных технологий способствует совершенствованию системы менеджмента и требует определённых капиталовложений (инвестиций) оценку их эффективности рекомендуют проводить на основе специальных «Методических рекомендаций по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» таких основных показателей общественной эффективности как чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и срок окупаемости. При этом чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как превышение интегральных результатов над интегральными затратами и чем больше значение ЧДД, тем эффективнее проект; если значение ЧДД отрицательное, инвестор понесёт убытки. В основе рекомендации по применению расчёта индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведённых эффектов к величине капиталовложений. Если при ИД1 проект эффективен, то при ИД1 проект неэффективен. Внутренняя норма доходности (Евн) – это норма дисконта, при которой величина приведённых эффектов равна приведённым капиталовложениям. Если этот показатель равен или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданы. В противном случае инвестиции и проект не целесообразны. Срок окупаемости – это минимальный временный интервал (от начала до осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным. Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования. Кроме этих показателей такие «Методические рекомендации…» допускают возможность использования ещё и таких как интегральная эффективность затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи др. Для применения этих показателей необходимо чёткое понимание того, какая проблема экономической оценки проекта решается с его использованием. Качество определяют как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные ими предполагаемые потребности человека или общества. Оценивают качество по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надёжности и др. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, соответствие международным стандартам. Качество менеджмента организации – это степень соответствия её общепринятым требованиям или стандартам. Преимущественно о качестве менеджмента судят по качеству управленческих решений, которое определяют как степень соответствия управленческих решений (УР) внутренним и внешним стандартным требованиям. При этом качество каждого этапа разработки и реализации УР вносит весомый вклад в общую оценку УР. Измеряется качество в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству присваивается значение 0, а высшему – 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих её этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Например, ситуация, когда каждое УР требует последовательного выполнения восемь процедур. При простейшем случае, когда каждая процедура имеет только одну операцию, значения качеств процедур могут оцениваться следующими величинами: информационная подготовка – 0,8; разработка вариантов УР – 0,7; согласование вариантов – 0,8; выбор одного варианта – 0,7; утверждение варианта – 0,8; реализация УР – 0,7; контроль выполнения – 0,7; информирование – 0,8. В этом случае значение качества каждой операции хорошее, но общее качество УР будет равно 0,098.Это очень низкий уровень, что свидетельствует о недостаточном профессионализме управленческого персонала. На качество процесса подготовки и реализации УР оказывает влияние набор целей менеджмента организации, набор объектов, входящих в концептуальную модель организации, информация, используемая управленческая технология, методы разработки, форма подачи, организационный аудит УР и др. Все подобные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть создавать систему. Как и по отношению оценки эффективности менеджмента, так и по отношению его качества для оценки используются различные его стороны (организационные, экономические, социальные, правовые, технологические, экологические, этические и др.). В практической производственной деятельности различают три уровня управления качеством (УК): производственный (совершенствование оборудования, материалов, квалификации работников); технологический (создание функциональных управленческих структур по улучшению качества выпускаемой продукции); управленческий (формирование системы управления качеством во всей структуре организации, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство). Если первый уровень предполагает локальный подход, второй – комплексный, то третий основан на системном подходе. Кроме разного рода стандартов и нормативов этот уровень поддерживается стандартизацией шести из восьми перечисленных выше процедур (кроме согласования вариантов и утверждения варианта УР), а также международными стандартами ISO 900Х (Х=0-4 – цифровое обозначение модификации). ISO 9001 (для организаций, занимающихся исследованиями, разработкой продукции и её сервисным обслуживанием), ISO 9002 (для занимающихся сервисным обслуживанием продукции), ISO 9003 (для занимающихся контролем, испытаниями и тестированием), ISO 9004 (для организаций, не связанных с контрактными поставками). Стандарты качества ISO 900Х носят общий характер и не зависят от конкретной отрасли (подотрасли) народного хозяйства, промышленности и др. Они содержат руководящие указания по управлению качеством и моделям обеспечения качества. В описании системы этого стандарта детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий, которые группируются по следующим четырём этапам: составление главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые параметры конечного результата, выбор системы оценки качества и оформление эталонов сравнения и форм отчётности; составление контрольного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества, определение потребности в ресурсах, формирование инструкций по использованию стандартов, форм отчётности и методике проведения качества аудита качества продукции; учёт оперативной информации, поступающей от клиентов для корректировки процесса улучшения каче5ства, а также постоянное формирование базы данных о процессе управления качеством; осуществление процедур определения качества и согласование их с требованиями стандарта ISO 900Х, проведение процедур оценки качества продукции, составление отчёта о проведении оценки качества продукции, выявление резервов для повышения качества процесса оценки и составление окончательного отчёта о конкретном процессе управления качеством продукции. На основе применения ISO 900Х разработано и применяется в мировой практике международная программа TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством (версия ISO 9000:2000). TQM – это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя. Речь идёт о развивающейся системе практических навыков, приёмов и методов получения качественной продукции, предназначенной для менеджмента организации с целью удовлетворения нужд потребителей в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу организации в таких областях как устранение дефектов продукта, усиление привлекательности дизайна продукта, ускорение доставки, снижение стоимости. При этом в основе TQM идея, что качество деятельности организации определяется качеством продукции, качеством процесса получения продукции, качеством управления процессом получения продукции и международными стандартами качества. Кибернетический подход послужил основой появления концепции всеобщего управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после Второй мировой войны и послужила основой «японского чуда», когда японские корпорации постепенно стали главенствовать в мировой экономике с помощью производства и сбыта качественной и недорогой продукции. Для обеспечения качества продукции рассматривается каждый этап в процессе создания изделия, а не только конечный результат. Такой анализ и оценка позволяют не ограничиваться констатацией брака, а выявлять и анализировать причины его возникновения, разрабатывать меры по стабилизации уровня качества. Основные принципы менеджмента качества, составляющие основу TQM ориентация на потребителей, лидерство, вовлечение работников в управление, процессный, системный и ситуационный подходы, постоянное совершенствование, принятие решений, основанных на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Таким образом, в соответствии с принципами TQM эффективность менеджмента организации может быть повышена за счёт создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов, что означает необходимость объединять процессы создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по организации в целом, а по центрам ответственности (центры затрат, выручки, прибыли и инвестиций). Важность создания эффективной системы корпоративного управления не вызывает сомнений в кругах практических и научных работников международного и экономического сотрудничества. Дело в том, что по общему признанию, такая система позволяет современным корпорациям (АО в зарубежных странах, ОАО – в России) оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвращать возникновение корпоративных конфликтов. Организация эффективных отношений собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов, общественными организациями, наконец, или вернее в первую очередь, собственным персоналом – таковы основные пути решения этой главной проблемы в корпоративном управлении. При этом эффективное корпоративное управление должно выполнять следующие основные функции: обеспечение максимилизации стоимости (капитализации) компании в рамках стоимостно-ориентированного управления; учёт интересов представителей различных групп акционеров; контроль за качеством менеджмента. При определении критериев эффективности (результатов достижения цели) системы менеджмента следует согласиться с рядом устоявшихся в современной науке и практике утверждений. Критерий понимают как формулировку того, как будет измеряться и отслеживаться успех в достижении цели, т.е. письменная формулировка того, что отслеживается с течением времени, например, финансовая перспектива – годовые продажи в рублях; клиентская перспектива – рейтинг удовлетворённости клиентов. Критерий результата (эффективности корпорации) определяет её эффективность в конце планируемого периода времени и часто появляется в перспективах её бизнес-систем, ориентированных на финансовый и клиентский результат. Созданная в г. Вашингтоне в 1995 г. Международная сеть корпоративного управления (МСКУ) с целью повышения конкуренции и развития экономики мировой практики корпоративного управления сформулировала ряд фундаментальных критериев эффективного корпоративного управления. К ним относят следующее: - основная цель компании заключается в постоянной оптимизации доходов акционеров. Компания стремится к долгосрочной деятельности и эффективному взаимодействию с заинтересованными сторонами; - компании должны раскрывать точную, достоверную и своевременную информацию, отвечающую потребностям рынка, для принятия инвесторами взвешенных решений; - каждая простая акция имеет один голос. Компании обеспечивают право голоса акционера. Контролирующее органы и законодательство облегчают реализацию права голоса и своевременное раскрытие информации о правах голоса; - совет директоров и каждый его член являются поверенными всех акционеров и подотчётны всем акционерам. Члены совета директоров переизбираются на регулярной основе. В каждом годовом отчёте раскрывается информация о членах совет директоров. В совете директоров должно быть достаточное количество независимых директоров (не менее 3); комитеты по аудиту; по вознаграждениям и назначениям должны состоять полностью или преимущественно из независимых директоров; - оплата труда членов совета директоров и менеджеров должна отвечать интересам акционеров, политика выплаты и размер вознаграждений раскрываются в годовом отчёте; - существенные стратегические изменения основной деятельности компании, а также существенные изменения, вследствие которых размывается акционерный капитал или уменьшаются доли акционеров, не должны проводиться без предварительного утверждения акционерами; - практика корпоративного управления должна быть направлена на постоянную оптимизацию оперативной деятельности компании; - практика корпоративного управления также должна быть направлена на постоянную оптимизацию доходов акционеров; - компания обязана соблюдать все законно юрисдикции, в которой они действуют. Советы директоров должны раскрывать свою политику в отношении заинтересованных сторон; - если существуют кодексы наилучшей практики корпоративного управления, они должны применяться; если не существуют – инвесторы и другие заинтересованные лица должны заниматься их разработкой. На основе анализа эффективной системы корпоративного менеджмента отдельных конкретных транснациональных АО и ОАО в России, а также содержания пересмотренных в 2002 г. «Принципах корпоративного управления» можно выделить следующие критерии эффективности : - слабая концентрация собственности; - прозрачность структуры собственности; - соблюдение принципа (1 акция – 1 голос); - наличие системы защиты от возможного поглощения; - своевременность уведомления акционеров о дате проведения каждого общего собрания; - оптимальный размер совета директоров ( от 5 до 9 человек); - участие менеджеров компании не превышает больше половины мест в совете директоров; - преобладание количества независимых директоров в совете директоров компании; - наличие формализованного свода правил корпоративного управления компанией (кодексов поведения и др.); - формирование советом директоров независимых комитетов внутреннего контроля, аудита, системы мотивации и компенсации труда менеджеров и др.; - соблюдение принципа регулярного раскрытия информации о результатах бизнеса и функционирования системы менеджмента; - ежегодное проведение независимого аудита; - предоставление широких возможностей доступа к информации о бизнесе через традиционные и электронные каналы на государственном и английском языках; - своевременное предоставление информации в соответствии со стандартами фондового рынка, на котором котируются акции компании; - использование общепризнанных стандартов бухгалтерской отчётности при составлении годовых и квартальных отчётов. Перечисленные критерии во многом не противоречат критериям МСКУ и могут быть уточнены и дополнены практическими работниками и научными исследователями. ЛИТЕРАТУРА: Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ): учебно-практическое пособие / Д.М.Михайлов. – М.: КНОРУС, 2010; «Принципы корпоративного управления ОЭСР», 2002; Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения /Под редакцией А.М.Лялина. – СПб.:ПИТЕР, 2009.
