Система менеджмента качества. Цели и результаты

Система менеджмента качества. Цели и результаты.
Светлана Валерьевна Василевская Светлана Валерьевна Василевская
Грядущее вступление в ВТО заставляет не без некоторой тревоги задуматься, насколько
наши предприятия конкурентоспособны на мировых рынках, что можно сделать для
повышения их конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности. Окружение
предприятия - инвесторы, страховщики, поставщики – заинтересовано в его надежности,
т.е. стабильности и предсказуемости. Обычно эти характеристики связывают с
"прозрачностью" менеджмента. Конечно, прозрачный менеджмент – это не прозрачные и
честные глаза руководителя, это - то, в чем можно практически удостовериться.
Последние несколько лет на рынке консультационных услуг в этой сфере доминировали
предложения по стратегическому менеджменту. Логично, что предприятие, у которого нет
выработанных миссий, политики и целей, которое не знает своего сегмента рынка,
считается "неблагонадежным". В этом плане "стратеги" по праву приходят на
предприятие первыми. Но как проверить, обладают ли они стратегическим мышлением?
Ну, или хотя бы, выполнили ли они свою задачу? С чем сравнить то, что построено по их
рекомендациям? Когда мы контролируем качество продукции, мы измеряем
определенные показатели и сравниваем их с установленными в нормативных документах
(стандарты, регламенты).
Есть и аналогичный подход к менеджменту, при котором принято его "прозрачность"
подтверждать наличием документированной системы управления, соответствующей
требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Система менеджмента
качества (СМК), построенная по МС ИСО 9001:2000, не случайно во всем мире считается
эффективным инструментом демонстрации того, что предприятие может быть
позиционировано как надежный партнер.
Дело в том, что модель СМК пригодна одновременно и для удовлетворения внутренних
потребностей предприятия, и для оценки предприятия внешними наблюдателями.
Результат внедрения СМК – измерим и нагляден. Руководитель предприятия может
убедиться, что система разработана правильно, поскольку сам может сравнить то, что
получилось, с требованиями стандарта. Инвесторы, акционеры, страховщики,
поставщики, органы власти – все могут не искать эти подтверждения самостоятельно, а
довериться мнению компетентных международных организаций – органов по
сертификации.
Собственно, если считать, что цель разработки системы – демонстрация внешнему
наблюдателю, а результат – получение сертификата, то на этом можно было бы и
остановиться. Это, кстати, многие компании и делают: вывешивают на стене в рамке
сертификат, не задумываясь над скромностью результата весьма длительной и
ресурсоемкой деятельности по разработке и сертификации СМК. Другие испытывают
смутное томление, как зрители представления "Королевский жираф" - понимают, что их
надули, но стесняются предупредить остальных, еще не отдавших деньги за билеты.
Третьи обнародуют свою позицию недовольства формальной сертификацией формальных
же, нежизнеспособных СМК. Это относится и к обладателям сертификатов, и к их
партнерам, потребителям их продукции.
При этом никто не подвергает сомнению тезис, что качество управления ничуть не менее
важно, чем качество продукции, а современные технологии и инструменты менеджмента
определяют перспективы жизни предприятия. Более того, даже неповоротливая
государственная машина потихоньку включает в свой вокабуляр понятие о системе
менеджмента качества. Не будем говорить об анекдотическом случае сертификации
крохотного департамента Министерства экономического развития и торговли, но, скажем,
указ президента Чувашской Республики "О мерах по ускоренному внедрению в
Чувашской Республике международных стандартов качества", принятый в марте сего
года, внушает определенные надежды. По последним данным Бюллетеня ИСО " The ISO
Survey of ISO 9001 and ISO 14001 Certificates", впервые за последние несколько лет,
наметился рост количества сертификатов соответствия требованиям международного
стандарта на системы менеджмента качества, полученных российскими предприятиями.
Хотя, если честно, 0.6 % вместо привычных 0.4 % от количества выданных в мире – это
пока не динамика, соответствующая политическим амбициям нашего государства. Почему
же с таким скрипом внедряется у нас то, что давно признано эффективным инструментом
управления более чем в 150 странах мира?
Гуру менеджмента, легендарный Питер Друкер сказал как-то, что можно делать
правильные вещи, а можно делать вещи правильно (по-английски это еще красивее – "
doing the right things " и " doing things right " ) . Мы стараемся сделать правильную вещь –
внедряем СМК. А делаем ли мы ее правильно?
Для начала определим еще раз, о каком объекте идет речь. Система – совокупность
объектов. Да, так и в старом международном "словаре качества" ISO 8402 было сказано:
"система менеджмента качества – это совокупность структуры, процедур, процессов и
ресурсов". Зачем понадобилось в МС ИСО 9000:2000 "Система менеджмента качества.
Термины и определения" определить систему менеджмента качества как "систему для
разработки политики и целей и достижения этих целей применительно к качеству"?
Вспомним о том, что одной из причин пересмотра стандартов ИСО серии 9000 явилась
необходимость сделать их более прикладными, приблизить их к бизнесу. А целеполагание
в управлении бизнесом – это определение сути бизнеса. Цель организации, ее миссия, ее
политика – это то, что отличает один бизнес от другого. От степени выполнения
поставленных целей зависит успех и жизнеспособность бизнеса. За определение и
выполнение поставленных целей ответственность несет высшее руководство организации.
Соответственно, и раздел "ответственность руководства" стандарта 9001:2000 не случайно
начинается с требования к установлению политики в области качества.
Требование привычное, присутствовавшее во всех версиях стандарта. В честь выполнения
этого требования российскими предприятиями было порождено немало формальных
документов, декларирующих политику в области качества как политику достижения цели
"всемерного удовлетворения требований потребителя". Сама принадлежу к группе
потребителей, ничего против них не имею, но хочу заметить, что удовлетворение любых
их требований – дело сомнительное и для бизнеса – небезопасное. Одно из двух: либо
руководство организации искренне нацелено на "наиболее полное", "всемерное"
удовлетворение потребностей потребителя, и тогда это не бизнес, а пролонгированное
самоубийство, либо руководство кривит душой, и декларированная политика отстоит от
реальной так же далеко, как доходы потребителя зубной пасты от доходов президента
компании "Проктор энд Гембл". Фальшивая политика, безусловно, не будет содействовать
повышению вовлеченности персонала в цели предприятия. Но вопрос даже не в этом.
Политика и цели есть у любого предприятия, даже когда они не закреплены ни в одном из
документов. Если для СМК придумываются специальные цели, то разработка
превращается в ритуал, а результатом является странный и тягостный фантом.
Часто при разработке системы или даже при проведении сертификационного аудита
возникает вопрос, документировать ли цели организации и ее подразделений.
Действительно, в разделе 5 МС ИСО 9001:2000 указано только, что цели "должны быть
установлены для соответствующих функций и уровней". Формального требования к их
документированию, вроде бы, нет. Но каким образом можно выполнить следующее
требование стандарта – "цели должны быть измеримыми и согласующимися с политикой"
– если эти цели установлены и передаются только в виде изустных преданий? Очевидно,
что для разработки системы менеджмента и оценки ее результативности и политика, и
цели, и результаты работы системы должны быть документированы, без этого
невозможно проводить систематический, регулярный анализ.
Не обязательно устанавливать документированную процедуру разработки, анализа и
пересмотра политики и целей, но подходить к их разработке нужно всерьез. Если на входе
в систему не установлены политики и цели, адекватные назначению организации, ее
масштабам, стратегии, окружению, можно не сомневаться, что трата ресурсов на
приобретение новых технологий и оборудования, мотивирование персонала, разработку
новых видов продукции окажется в значительной степени неэффективной.
Поскольку система менеджмента является открытой и подвержена влиянию различных
заинтересованных сторон, политика должна отражать баланс их интересов. С другой
стороны,
При разработке целей в области качества, помимо упомянутого выше требования
стандарта об их измеримости и согласованности, целесообразно учитывать и
необходимость для целей быть гибкими, непротиворечивыми, отражать время их
достижения. В зависимости от политики организации цели организации и даже одного и
того же подразделения могут быть различными. В таблицах 1 и 2 приведены выдержки из
Правильно поставить цели недостаточно, необходимо оценивать выполнение
поставленных целей, т.е. проводить оценку, как написано в стандарте, пригодности,
адекватности и результативности системы. Эти требования приведены в разделе 5.6
стандарта "Анализ со стороны руководства". С одной стороны, выходные данные анализа
должны включать решения и действия, относящиеся к повышению результативности
системы менеджмента качества и ее процессов, а с другой стороны – потребности в
ресурсах. Определять потребность без анализа, как были израсходованы ресурсы
у бизнеса есть свои специфические интересы, связанные с положением на рынке, и
политика должна строиться на основе предпочтений бизнеса. Как известно, организация
может воспользоваться одной из следующих трех стратегий: стратегией дальнейшего
роста, стратегией удержания достигнутого положения или стратегией пожинания плодов
достигнутого. Последний вариант явно не соотносится с положением на рынке
большинства российских предприятий, поэтому не рассматривается. Поддержание
существующей позиции связано, как правило, с постоянным неторопливым улучшением,
известным как "Кайзен", стратегия роста – с реализацией улучшения по типу "Кайрио".
Таким образом, источники и составляющие политики организации в области качества
можно представить, как показано на рис.1.
методического материала Центра "Качество и Бизнес", применявшегося при разработке
СМК крупного деревообрабатывающего предприятия. Как видно из них, политика
действительно влияет на содержание системы менеджмента качества: различные цели
декомпозируются на разные тактические задачи, обеспечиваются разными ресурсами и
по-своему смещают акценты в распределении полномочий и ответственности.
Табл. 1. Установление политики в зависимости от стратегии организации
ПОЛИТИКА ПОДДЕРЖАНИЯ ДОСТИГНУТОГО УРОВНЯ
ПОЛИТИКА ЗАВОЕВАНИЯ НОВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА
Стабильно выпускать разнообразную, (современную), надежную (долговечную)
продукцию массового ассортимента
Гибко реагировать на новые тенденции мебельного рынка и предпочтения
(индивидуальных) потребителей
на основе
Современного менеджмента
Применения передового оборудования и технологий
Использования собственного сырья
Регулярного обновления модельного ряда
Стабильного состава персонала
Постоянного повышения компетентности персонала
Долговременных и прочных отношений с поставщиками
Расширения применения новых материалов
анализируемого периода, вероятно, легкомысленно. Однако во входных данных для
анализа информация о ресурсах не значится. Имеет ли это значение? Да, безусловно.
Просто не нужно забывать, что МС ИСО 9001:2000 – это стандарт, употребляющийся при
сертификации. И мы уже говорили о том, что сертификация – это эпизод в разработке и
внедрении СМК. Для прохождения внешнего аудита достаточно показать, что
поставленные цели выполнены. А вот для того, чтобы система заработала в интересах
организации, необходимо анализировать, какой ценой выполнены эти цели.
В менеджменте качества не случайно употребляются два однокоренных слова: "
effectriveness " и " efficiency ". Первое из них означает результативность, второе –
эффективность ( см. рис.2). Разница между этими понятиями, собственно, и отражает
различие подходов к разработке и внедрению СМК: подходы "для сертификации" и
подходы "для построения эффективной системы". Различием подходов на этапе
постановки целей разработки СМК и будет обусловлен результат, о котором написано
выше: хотите получить формальную нежизнеспособную систему, пригодную только для
"одноразового употребления"
Все можно, если забыть, что работать над выполнением целей будут сотрудники, которые
многое понимают, в том числе и то, что не говорится вслух. Если руководству нужна
имитация деятельности – они будут добросовестно ее имитировать. Исходя из
значительного опыта работы в СМК, уверенно утверждаю, что проблемы создания
результативных систем менеджмента лежат именно в плоскости постановки целей
системы и доведения этих целей до персонала. Лояльность персонала, которая является
базой для долгосрочного планирования деятельности, не обеспечить методами
формальной мотивации (на основе, например, формальной же игрушки – пирамиды
потребностей Маслоу). На долгосрочную перспективу может рассчитывать только
организация, которая в состоянии связать выполнение целей системы и оплату труда
персонала, работающего над выполнением этих целей. Решение вечного вопроса, как
оценить вклад в качество процесса и продукции конкретного сотрудника, зависит от того,
насколько точно определены и доступно доведены до этого сотрудника цели системы,
участником которой он является, и критерии результативности процесса, который он
выполняет.
Поскольку не существует универсального набора процессов системы менеджмента
качества (очевидно, что состав процессов, необходимых для СМК, в изрядной степени
определяется политикой и целями организации), постольку не существует и стандартного
набора критериев их результативности. Можно посоветовать, например, не путать
функциональные задачи подразделения с целями процессов, которые оно
выполняет/координирует. Так, например, не стоит считать, что критерием
результативности деятельности ОТК является "количество брака" или автоматически
относить претензии потребителей на деятельность цехов, выпускающих соответствующий
вид продукции. Если несоответствия продукции вызваны поломкой оборудования - не
выполняется критерий результативности управления оборудованием, и претензию нужно
адресовать отделу главного механика; брак, связанный с выполнением операции рабочим
несоответствующего разряда – это по части подбора и найма персонала, в отдел кадров.
Политика, цели и критерии выполнения целей – это основа, определяющая всю
последовательность разработки и внедрения результативной системы менеджмента.
Необходимые шаги можно сформулировать следующим образом:

выбор стратегии организации (в том числе и стратегии построения СМК – "для
себя" или "для дяди")
(получение сертификата), следуйте стандарту как можно более формально, в "узком
коридоре". Стандарт 9001 не содержит правила постановки целей и оценки
результативности, не обращает особое внимание руководства, как стандарт 9004
("Руководство по улучшению деятельности"), на необходимость учитывать при анализе
СМК данные финансовой отчетности и информацию по стратегическому планированию
потребностей организации. Можно успешно пройти сертификационный аудит, только
формально соблюдая требования стандарта 9001.

установление адекватной политики

развертывание политики в цели организации и ее подразделений

определение критериев выполнения целей.
Только после этих шагов, в основном описывающих содержание функции " P "
(планирование) в широко известном цикле Шухарта-Деминга (" PDCA "), стоит начинать
работу над выполнением требований других разделов стандарта 9001: постановкой
управления документацией, обучением внутренних аудиторов, написанием должностных
инструкций и положений о подразделениях.
К сожалению, на практике, последовательность зачастую выглядит иначе. Назначается
ответственный за разработку, который первый звонок делает в органы по сертификации,
второй – в организации, занимающиеся обучением "основам ИСО 9000" и внутреннему
аудиту, третий – в организации, уже имеющие сертификат (на предмет получения
"стандартов предприятия", "процедур", "инструкций"). Подобные действия - путь к
неосмысленной трате ресурсов, приводящий зачастую к разочарованности персонала в
регулярном менеджменте и последующем сопротивлении любым полезным изменениям.
Такие вещи случаются, когда высшее руководство легкомысленно полагает, что создание
СМК – это отдельно стоящий технический проект и делегирует свои главные права и
полномочия – определять политику и цели руководимой им организации – лицу/группе
лиц, не обладающих соответствующими кругозором, ресурсами и опытом. А ведь этому
высшему руководству достаточно было прочитать и понять всего одну фразу из МС ИСО
9000:2000: "высшее руководство – лицо или группа работников, осуществляющих
направление деятельности организации", т.е. устанавливающих политику и цели
организации…
Успешность управления организацией и ее перспективы целиком и полностью
определяются тем, как высшее руководство организации установило цели и оценило
результаты применяемой им системы менеджмента. Пока цели не отражают стратегии,
анализ не включает данные об удовлетворенности всех заинтересованных сторон,
менеджмент осуществляется как реакция на состоявшееся несоответствие, а не как его
предупреждение, короче говоря, пока игнорируется или используется не по назначению
мировой опыт, аккумулированный в международных стандартах ИСО, – мы будем
оказываться не там, куда стремились.