ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТДЕЛЕНИЙ БОЛЬНИЦЫ ... РАЗНЫМИ СТИЛЯМИ РУКОВОДСТВА С.С. Шиповалова,

УДК 005.95
ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТДЕЛЕНИЙ БОЛЬНИЦЫ С
РАЗНЫМИ СТИЛЯМИ РУКОВОДСТВА
С.С. Шиповалова,1 О.В. Пуляевская2
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет,
664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Статья посвящена стилям руководства, а также проблеме корпоративной культуры в отделениях детской больницы. Описаны и проанализированы различные подходы к понятию «стиль руководства»,
«корпоративная культура». Раскрыты перспективы дальнейшей разработки данной проблемы в контексте профессиональной деятельности.
Библиогр. 11 назв.
Ключевые слова: стиль руководства; метод управления; корпоративная культура.
CORPORATE CULTURE PECULIARITIES OF HOSPITAL DEPARTMENTS WITH DIFFERENT MANAGERIAL STYLES
S.Shipovalova, O.Pulyaevskaya
National Research Irkutsk State Technical University,
83, Lermontov St., Irkutsk, 664074
The article focuses on managerial styles, as well as on the issues of corporate culture at the departments of
children's hospital. The authors describe and analyse different approaches to the concepts of “managerial
style” and “corporate culture”. The article reveals the opportunity for further development of the problem in
the context of professional activities.
Sources: 11 Refs.
Key words: leadership style, management method, corporate culture
Причиной пристального внимания к проблеме стилей руководства является то, что стиль руководства является одним из основных факторов, формирующих социально-психологический климат,
атмосферу в коллективе, сплоченность, мотивированность и ценностные ориентации сотрудников.
Проблема руководства вообще и проблема личности руководителя в особенности выступают для любого общества в качестве наиважнейших. Сложный и во многом мучительный процесс перехода
нашего общества от автократической социальной системы к общественному организму с рыночной
экономикой, с развитыми формами политической демократии и радикально более автономным типом
бытия индивида по-новому заставляет переосмыслить феномен руководства.
Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня
сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях. Проблема стиля руководства – это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и
внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).
Впервые термин «стиль руководства» был введен К. Левиным в 30-е годы XX века, который
выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или
анархический). Названия отражали характер принятия решений в социальной группе [8].
С.С.Шиповалова, студентка 5 курса кафедры психологии, e-mail: efanova.90@mail.ru
Shipovalova S.S., a fifth-year student of Psychology Department, e-mail: efanova.90@mail.ru
1
О.В.Пуляевская, к.психол.н., доцент, зав. кафедрой психологии, т.(3952) 40-55-16 , e-mail: pulyayevsk@istu.edu.
Pulyaevskaya O.V., a Candidate of Psychology, Associate Professor of Psychology Department, NR ISTU, tel.: (3952)
40-55-16, e-mail pulyayevsk@istu.edu
2
1
Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем
на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Одно из глубоких исследований
стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».
В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности» [11].
По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [6].
В современной литературе встречается множество определений стиля управления. Есть в них
что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа
воздействия руководителя на подчинённых. Поэтому для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают
содержание предыдущих определений.
Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия
руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя,
обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль
руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица [10].
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего,
в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма
сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Стиль руководства – это устойчивый
комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это
способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение
руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников
[3].
Стиль руководства является одним из факторов принятия корпоративной культуры сотрудниками организации. Понятие корпоративная культура также не имеет единого определения. Разные
авторы имеют свою точку зрения на то, что же на самом деле означает такое явление, как корпоративная культура.
М.И. Магура считает, что «корпоративная культура – система убеждений, норм поведения,
установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые разделяются подавляющим большинством членов организации»[5].
С.А. Липатов отмечает, что корпоративная культура – «одна из организационных подсистем
(технологическая и административная), выполняющая функции адаптации организации к окружающей
среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле термин «корпоративная культура» описывает
атрибут или свойство группы и представляет собой совокупность поведений, символов, ритуалов и
мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта»[4].
Б.З. Мильнер: «Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат
специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Корпоративная культура – это система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от другой. Корпоративная
культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность к чему-то большему, чем личный интерес;
укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и
формирует отношения и поведение работников»[7].
М. Кубр определяет корпоративную культуру как «оригинальную смесь ценностей, отношений,
норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые, взятые вместе, присущи только
данной организации»[2].
2
Е.Б. Перелыгина: «Культуру организации обычно определяют как совокупность используемых
неформальных процедур или преобладающую в организации философию, обусловливающую предпочтения относительно способов достижения организационных целей и объясняющую причины текущего состояния организации»[9].
В определении Э.Шейна указывается, что корпоративная культура – это, прежде всего, система базовых представлений, то есть таких представлений, которые не просто описаны и зафиксированы в документах и которых придерживается группа, но таких, которые существуют в головах людей и
в соответствии с которыми осуществляется их деятельность в данной организации. Также выделено,
что базовые представления формируются в группе людей, возникают в результате приспособления к
внешней среде и необходимости повышения сплоченности коллектива и, что не менее важно, данные
представления передаются новым членам группы.
Каждая организация обязательно имеет корпоративную культуру. И каждая корпоративная
культура имеет «набор четко определенных представлений, которые принимаются и одобряются
большинством и которые поддерживаются с помощью ритуалов, церемоний, символов и слоганов»[1].
Корпоративная культура – это все, что окружает человека на работе, с чем он имеет дело
каждый день. Именно поэтому формирование гармоничной, коллективной корпоративной культуры, с
помощью которой можно создать более эффективную организацию, способную противостоять многому на своем пути и не распасться после первых неудач, имеет большое значение для каждого руководителя.
Нами было проведено исследование на базе восьми отделений Детской городской больницы
города Братска. Общее число испытуемых – 128 человек, работающих в разных отделениях больницы, из них 68 врачей и 60 медицинских сестер (из них 8 человек являются руководителями отделений
больницы). В нашем исследовании использовались следующие методики: «Якоря карьеры» Э.Шейна;
методика ЦОЕ; опросник уровней организационной культуры; тест «Проверьте свои качества руководителя и знания по управлению» М. Ярмаркта; тест для выявления ориентации руководителя на людей и на задачу; «Оценка личных качеств руководителя»; методика оценки эмпатичности руководителя А.Мехрабиана и Н. Эпштейна «Руководитель глазами подчиненных»; методика определения стиля
руководства трудовым коллективом.
Было выявлено, что профессиональная компетенция наиболее важна для сотрудников 2-го
отделения. Важнейшими критериями карьеры для них является постоянное совершенствование опыта и знаний. Автономию же выбирают в 5-ти отделениях. Они не любят, когда работа «вмешивается»
в их частную жизнь. Стабильность работы нужна всем отделениям, а стабильность места жительства
4, 6, 7 и 8 отделениям больницы. Служение предпочитают во 2, 3, 4, 5, 6, 7 и 8 отделениях. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы. Также можно сказать, что интеграцию стилей жизни выбирают в 1, 4, 6 и 7 отделениях больницы. Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. В 1, 2, 4, 6 и 7 отделениях больницы высокий уровень
ценностно-ориентационного единства группы, эти отделения являются сплоченными. Средний же
уровень ЦОЕ в 3 и 5 отделениях и низкий уровень в отделении 8, что говорит о разрозненности группы.
В коллективах 2, 4 и 7 отделений больницы уровень организационной культуры более высок,
чем в коллективах 1, 3, 5 и 6 отделений. Причем наилучшие результаты по всем секциям наблюдаются у 7 отделения больницы. Коллектив 8 отделения имеет тенденцию к деградации, особенно это
проявляется в работе, управлении и мотивации сотрудников.
Также нам удалось выяснить, что, по мнению сотрудников, более благоприятные отношения
между руководителем и подчиненными складываются в 7, 6, 4, 2 и 1 отделениях больницы. Наихудшие же отношения между руководителями и подчиненными в 3 и 8 отделениях. В 3 и 8 отделениях
больницы выявлен директивный компонент. Это говорит о том, что у руководителей этих отделений
преобладает ориентация на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей. В 4 и 6 отделениях
попустительский компонент. Эти руководители снисходительны к работникам, отсутствует требовательность и строгая дисциплина, контроль, царит либеральность, панибратство с подчиненными,
склонность перекладывать ответственность в принятии решений. В 1, 2, 5 и 7 отделениях больницы
выявлен коллегиальный компонент. Это говорит о том, что требовательность и контроль сочетаются
с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Присутствует стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решения.
3
В 1, 4, 5, 6 и 7 отделениях больницы, по мнению сотрудников, руководители имеют более оптимальные качества и знания по управлению. Также можно сказать, что руководитель 2 отделения
больницы имеет более оптимальные качества, чем руководители 3 и 8 отделений, – это терпение,
социальная компетентность, пример, авторитет, коллективный дух.
Было выявлено, что руководители 1, 3, 5 и 8 отделений больницы имеют ярко выраженную
ориентацию на задачу. Руководители такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.
Также можно сказать, что руководители 2, 4, 6 и 7 отделений имеют ориентацию на людей. Руководители 1 и 4 отделений – типичные «середняки». Все, что выходит за рамки стандарта, оценивается
критически и с оговорками, но они обладают интуицией и совестью, умеют четко формулировать и
высказывать свое мнение. Руководители же 2, 5, 6 и 7 отделений являются явными демократами, в
полной мере обладающими чувством ответственности. Их нравственность и социальные интересы
четко выражены. Одними из тех, кто все видит и слышит, являются руководители 3 и 8 отделений
больницы. Экспериментов они не признают и в принципе боятся риска.
Высокий уровень эмпатичности был выявлен у руководителей коллективов 4, 6 и 7 отделений
больницы. Это говорит о том, что руководители имеют способность к сопереживанию, эмоциональную отзывчивость, чувствительность, имеют стремление оказывать помощь и поддержку. У руководителей 1, 2 и 5 отделений средний уровень эмпатичности, а у руководителей 3 и 8 отделений низкий
уровень эмпатичности.
Наше исследование выявило, что при высоком уровне эмпатичности, в сочетании с коллегиальным компонентом управления, ориентацией руководителя на людей, высокими качествами руководителя уровень корпоративной культуры и групповой сплоченности наиболее высок. На основе всего вышеперечисленного мы можем сделать вывод, что в коллективах, где руководитель имеет демократический стиль руководства, а также обладает наилучшими знаниями и качествами руководителя
и лидера, преобладает высокий уровень корпоративной культуры и сплоченности.
Библиографический список
1. Винокуров Л.В. Организационная психология. – СПб: Питер, 2000.
2. Управленческое консультирование / под ред. М. Кубра: в 2т. – М.: Интерэксперт, 2002.
3. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. – М.: Наука, 1998. – 576 с.
4. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики //
Вестник МГУ. Сер.14, Психология. – 1997.
5. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных
изменений. // Управление персоналом. – №1. – 2002. – С. 19–21.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.:
Вильямс, 2007.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА, 2000.
8. Митина Л. Стиль руководства: психологическая характеристика и методика изучения // Директор школы, 2008. – №1. – С. 15–18.
9. Перелышина Е.Б. Психология имиджа. – М.: Аспект Пресс, 2002.
10. Стремякова И. Р. Моральная атмосфера. Теоретико-методологические аспекты. – Новосибирск: Наука, 1991.
11. Толковый словарь по управлению. – М.: Аланс, 2003.
4