Система обучения руководителей в компании

Система обучения руководителей в
компании
Актуальность:
На сегодняшний день большинство компаний «выращивают» руководителей из
своих сотрудников. Как правило, это хорошие специалисты и лояльные своей компании
люди. Но работа руководителя – это принципиально иной (в отличие от специалиста)
труд, требующий дополнительного образования. Каков необходимый минимум знаний
для руководителей-практиков?
Изучение особенностей профессиональной деятельности руководителей, а также
общение с реальными руководителями-практиками показывают, что в данном виде
деятельности необходимо несколько блоков знаний и умений:
В чем особенность обучения руководителей?
Труд руководителя максимально абстрактный. Не случайно большинство
начинающих руководителей затрудняются определить, за что компания им платит деньги.
Поэтому каждое занятие должно начинаться с определения круга выполняемых задач
в рамках обозначенной темы, а также с определения основных понятий. Так,
например, в теме «Стили руководства и управленческая эффективность» прежде, чем
говорить о стилях, необходимо договориться, что считать эффективностью труда
руководителя, в чем ее замерять. Большинство скажет, что мерить надо по результату
работы подразделения. И будут правы. Но частично. Результат, например, количество
проданных товаров, это сиюминутная победа. И она может быть достигнута разной ценой.
А что будет с подразделением завтра? Захотят ли люди вкладывать свой энтузиазм в
последующем в успех компании. Это уже будет зависеть от атмосферы в подразделении,
от отношений между руководством и сотрудниками. И вот уже вводится новый
показатель эффективности труда руководителя – отношения с людьми,
непосредственными исполнителями (вкладывается руководитель или нет в самих
сотрудников). Таким образом, управленческая эффективность может быть определена как
достижение результата при сохранении или улучшении отношений.
Труд руководителя предполагает, что человек, его выполняющий, должен
выделяться из круга себе подобных, быть заметным, принимать ответственность на себя,
занимать ярко выраженную собственную позицию по различным профессиональным
вопросам. Это создает вполне определенный типаж личности руководителей. И если
мы беремся за обучение руководителей, то мы встречаемся с целой группой амбициозных,
критично настроенных, не принимающих ничего на веру людей. Здесь не «проходит»
обучение в традиционном смысле этого слова. Необходимо организовать среду для
самостоятельного исследования руководителей. В связи с этим задачи тренера в
группе руководителей следующие:
1.
Приготовить и смоделировать на тренинге трудные для участников
управленческие ситуации.
Так, например, тренинг по мотивации начинается с проведения совещания, в
результате которого руководитель должен замотивировать сотрудников на
выполнение определенного задания при отсутствии или недостатке денежного
вознаграждения за это.
Для многих руководителей это знакомая ситуация, но от этого она не перестает
быть трудной. Каждый раз – это творчество руководителя. Здесь нет готовых
рецептов. Поэтому хорошо виден группе и самому участнику индивидуальный
1
2.
3.
4.
стиль руководителя при выполнении данного задания, его сильные стороны и
ошибочные ходы.
Продумать схему анализа ситуации, которая поможет группе выйти на важные
для себя открытия.
Так, выше описанное совещание анализируется участниками, которые играют
роль сотрудников, по следующим показателям:
 Какая конкретно задача поставлена передо мной? Что именно мне
следует делать, уйдя с совещания?
 Насколько процентов я замотивирован на выполнение этой задачи?
 Что меня привлекает к выполнению задания, что усиливает
энтузиазм?
 Что снижает мое желание? Что остужает мой энтузиазм?
Чем больше число участников совещания, тем богаче варианты ответов, тем
больше материала для размышления ведущему совещания. А также и остальным
участникам тренинга. Мы не найдем общего рецепта, но мы конкретизируем
проблему мотивации персонала, поймем, что нужно знать про своих
сотрудников, чтобы усилить эффективность своего воздействия на них.
Предоставить на тренинге возможность и время руководителям для переноса
полученного знания в свою реальную практику, для осмысления знания.
Высказывания участников после игрового совещания:
 Теперь я понимаю, что чувствуют мои сотрудники, когда я
обращаюсь к ним с подобной просьбой. Неплохо бы было готовиться
к нему.
 Да, я часто молчание сотрудников принимаю за их согласие. Или
боюсь выяснять, что на самом деле думают мои сотрудники по
поводу новой задачи. Именно это и тормозит нашу работу. Это
скрытое сопротивление надо вскрывать.
 Странно, оказывается и правда, не только деньги нужны людям.
Будут и за идею, и за отношения работать. В это каждый раз не
верится.
 У меня скоро подобное совещание. Я обязательно продумаю, даже
законспектирую, что на нем буду говорить, учитывая интересы
своих сотрудников (ведь я их хорошо знаю). И еще – запланирую
индивидуальные беседы с каждым после совещания.
Определить для себя позицию «специалиста» – «профессионала» – «эксперта» –
«консультанта» (для каждого это будет называться по-своему). И гибко, но
твердо придерживаться ее. Эта задача, на наш взгляд, является одной из наиболее
сложных для тренеров, привыкших к навыковым тренингам со специалистами
(например, классический тренинг продаж, где основная задача – отработка
отдельных навыков). Это сложно, но возможно. И только такая позиция тренера
позволит эффективно заниматься обучением непростой группы слушателей –
руководителей.
Первое время наши собственные ошибки при обучении руководителей были
связаны именно с этим вопросом. Руководители не примут «чужака»: «А если
ты сам не являешься опытным руководителем, то чему ты можешь научить?»
В ответ на это важно отойти от принципа в обучении «Делай, как я!».
Задачи тренера для руководителей, повторимся:
- дать возможность проиграть фрагмент своей работы;
- дать возможность проанализировать это сыгранное;
- дать возможность осмыслить и перенести на свой опыт;
- не советовать, отойти в сторону и быть рядом одновременно. Занимать
позицию консультанта.
2
1 блок. Знание психологии отдельного человека и умение управлять
человеком
Сюда входят следующие темы:
1. Мотивация и повышение качества исполнения задач подчиненными.
Цели тренинга:
Формирование у руководителей навыков мотивирования сотрудников на
достижение целей Компании.
Создание и поддержание в отделе атмосферы хорошо отлаженной
деятельности без принуждения.
2. Постановка задач и контроль.
Цели тренинга:
Научиться ставить мотивирующие задачи сотрудникам;
Научиться использовать функцию контроля как эффективное средство
воздействия на качество выполнения задач.
3. Стили руководства и управленческая эффективность.
Цель тренинга: Осознание взаимосвязи стиля руководства и типа сотрудника
2 блок. Знание психологии группы людей и умение влиять на группу
Управление группой требует от руководителя отдельных умений. В связи с этим сюда
входят следующие темы:
1. Формирование и развитие команды
Цель: получить технологию преобразования группы людей в сплоченный
коллектив, способный решать более сложные задачи, чем отдельные его
сотрудники.
2. Публичные выступления
Цель: Освоить технологию подготовки и проведения публичных выступлений,
влияющих на аудиторию.
3. Эффективное проведение совещаний
Цель: Освоить правила подготовки и проведения эффективных деловых
совещаний.
3
3 блок. Профессионально-личностная эффективность руководителя
Актуальность модуля:
Каждый из нас периодически задумывается:
Насколько я результативен и эффективен как руководитель? Что мне мешает
быть эффективным руководителем?
Все ли у меня есть, чтобы добиться этого? Что может помешать в моем
характере?
Как распознать свои слабые места как личности и скорректировать их, если это
вообще возможно?
И, наконец – за счет чего я могу быть успешным руководителем? Вопрос самый
серьезный и ответить на него должен каждый себе сам.
Получить ответ на эти вопросы руководитель может, пройдя данный модуль обучения. В
модуль входят 5 тренингов.
1. «Формирование эффективной управленческой позиции» - 2 дня.
Каждое подразделение развивается эволюционно. И в каждом конкретном случае
для эффективной работы подразделения от руководителя требуются разные
способности. Какие этапы проходит подразделение по мере своего развития? Какие
способности «включать» руководителю на том или ином этапе?
Цель: осознать ключевые признаки управленческой позиции и научить занимать
необходимую управленческую позицию в соответствии с ситуацией.
В результате тренинга участники:
 сформируют представление об эффективной управленческой позиции;
 выделят различные позиции руководителя (харизматик, аналитик, политик,
гуманист);
 сформируют понимание о целесообразности занимаемой позиции в зависимости от
конкретной ситуации в подразделении.
 получат инструменты развития умений, необходимых для всех
позиций
руководителя.
2. «Стрессменеджмент для руководителей» - 2 дня.
Цель: сделать эмоциональную сферу помощником руководителя, его значимым ресурсом.
В результате тренинга участники:
 осознают физиологические механизмы эмоций (стресса) и две стороны стресса
(разрушающую и мотивирующую);
 получат инструменты разрешения негативных ситуаций (причин стресса);
 получат возможность изменить отношение к роли отдыха в своей жизни;
 научатся определять эмоциональное состояние своих сотрудников;
 научатся использовать эмоциональные подъемы в мотивации сотрудников;
 научатся определять баланс «труда и отдыха» сотрудников.
3. «Эмоциональный интеллект руководителя» - 2 дня.
Вы даете задание своему подчиненному. Это ваш лучший сотрудник. По каким-то
причинам у него возникли трудности с выполнением задачи, он не знает, как
подступиться к заданию. Со своей стороны все объяснили, «разложили по полочкам», но
ему явно чего-то не хватает, чтобы захотеть, разобраться, взяться, понять ее. Задание
необходимо выполнить, что с этим делать?
Цель: развить навык понимания и использования своих чувств и эмоций в
профессиональной деятельности.
В результате тренинга участники:
 научатся распознавать свое эмоциональное состояние и состояние своих
сотрудников;
 научатся управлять своим эмоциональным состоянием и влиять на состояние своих
сотрудников при выстраивании эффективных деловых взаимоотношений.
4
4. Тайм-менеджмент и самоорганизация руководителя – 2 дня.
Цель: освоить принципы самоорганизации и планирования.
В результате тренинга участники:
 осознают свои профессиональные и личные цели;
 научатся выявлять необходимые ресурсы в сегодняшнем дне для достижения
поставленных глобальных целей;
 освоят технологию классификации задач;
 получат инструменты декомпозиции целей;
 научатся пошагово планировать достижение глобальных целей.
5. «Технология разрешения нестандартных ситуаций» - 2 дня.
Иногда в своей деятельности мы сталкиваемся с ситуациями, когда нет
конкретного решения и нет источника, где мы могли бы его получить (книга, совет,
личный опыт). Но задача стоит, есть срок, когда нужно выдать решение. Что делать?
Цель: освоить способы анализа нестандартных ситуаций и поиска способа их решения.
В результате тренинга участники:
 выделят ключевые признаки нестандартной ситуации;
 освоят основные принципы работы с нестандартными ситуациями;
 научатся находить ресурсы в сегодняшнем дне для разрешения нестандартных
ситуаций;
 освоят алгоритм анализа ситуации с целью нахождения решения.
5
Представляем в качестве примера описание содержания первого тренинга из цикла 1.
«Мотивация и повышение качества исполнения задач подчиненными»
№
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
День 1. «Каковы мотивы человека и как их определить?»
Содержание
Форма работы
Каждый по
Знакомство. Сбор запросов.
кругу
Ролевая игра с
Игра «Совещание»
анализом
 Выбираем 2 руководителей
 Каждый по очереди проводит совещание с целью
мотивирования своих сотрудников на качественное
выполнение конкретной задачи
 Анализируем по схеме проведенные совещания
 Индивидуальные выводы
Работа в малых
Классификация мотивов
группах и
 Делимся на малые группы
общим кругом.
 Каждая группа составляет общий список мотивов к труду:
Тренер в роли
«Что меня привлекает в работе?»
модератора
 Тренер записывает общий перечень трудовых мотивов на
флип-чарт, сразу разнося мотивы по классам
 Даем название каждому типу мотивов
 Обсуждение и осмысление полученной классификации
мотивов
Групповой
Практическая работа на закрепление материала
анализ по
 Зачитываем описание реальных производственных
заданной схеме
ситуаций
 Выдвигаем гипотезы по поводу мотивов описанного
поведения сотрудников
Подведение итогов раздела тренинга «Типология мотивов» Завершающий
круг
 Что полезного для себя вынес из темы «Типология
мотивов»
 Какие вопросы возникли (мотивация на следующий раздел
«Способы выявления мотивов»)
Ролевые игры с
Алгоритм проведения диагностической беседы
анализом
 Выбираем 3 руководителей и 3 сотрудников (сотрудники
получают описанные роли–легенды)
 1 руководитель проводит беседу с целью выявления причин
ухудшившейся работы
 Проводим анализ беседы (ощущения сотрудника,
впечатления наблюдателей, мнение руководителя)
 Выделяем шаги в беседе руководителя (если что-то важное
было пропущено, это дополняем)
 2 руководитель имеет возможность проводить беседу,
опираясь на полученный алгоритм
 Анализ 2 игры, уточнения и дополнения к алгоритму
 Закрепление на 3 паре
 Осмысление проделанной работы по выявлению ведущего
мотива сотрудника
Индивидуально
Подведение итогов дня:
по кругу
 Что полезного для себя получил?
 Какие вопросы возникли?
6
День 2. «Как повышать интерес к труду? Как управлять мотивацией человека?»
№
Содержание
Форма работы
1. Утренний круг:
Каждый по
кругу (настрой
 Какие мысли возникали в связи с темой 1 дня?
на работу)
 Каково состояние на данный момент?
 Что ждете от сегодняшнего дня?
2. Чем можно замотивировать сотрудников с разными
Групповая
работа. Ведущий
ведущими мотивами?
в роли
 Делимся на малые группы
модератора
 Каждая группа работает с таблицей «Способы
мотивирования подчиненных»: для каждого мотива
отдельные методы мотивирования
 Представители от каждой группы по очереди записывают
найденные способы мотивирования на флип-чарт
 Ведущий озвучивает общий перечень способов
мотивирования подчиненных
 Группа обменивается впечатлениями по поводу
полученного перечня
3. Методы материального мотивирования: премия и штраф
Групповое
обсуждение
 Личный положительный опыт премирования (в роли
сотрудника и в роли руководителя) – составление перечня
правил премирования
 Выделение принципов премирования
 Личный положительный (приведший к повышению
мотивации) опыт штрафования
 Выделение принципов штрафования
 Анализ полученной таблицы «Премия и штраф»
4. Методы нематериального мотивирования. Выговор.
Ролевая игра с
анализом
 Выбор реальной управленческой ситуации выговаривания
сотруднику за плохие результаты работы
 Ролевая игра «Выговор»
 Анализ ощущений сотрудника и действий руководителя
 Составление алгоритма проведения беседы с целью
выговора
5. Методы нематериального мотивирования. Похвала.
Игра.
 По кругу каждый высказывает теплые слова благодарности Анализ чувств.
Анализ методов
и похвалы в адрес любого участника тренинга
создания чувств.
 Анализ ощущений и ответных желаний в результате
полученных теплых слов
 Осознание выделение правил проведения похвалы в адрес
сотрудника с целью повышения его мотивации к труду
6. Подведение итогов тренинга:
Завершающий
круг
 Что получил от тренинга?
 В чем изменился взгляд на проблему мотивации персонала?
 Какие изменения планируешь внести в свою работу?
7
Процедура подведения итогов обучения
По итогам каждого модуля проводится оценочная процедура. Участники получают
дневник наблюдений, где заносят свои наблюдения за сотрудниками по заданной нами
схеме.
Через месяц после прохождения последнего дня обучения назначается день защиты
курсовых работ. Собираются учебная группа, тренер и представитель от учебного центра
компании. Процедура защиты состоит из двух этапов:
1. Работа с кейсом:
 Индивидуальное решение;
 Групповой анализ ошибок и обсуждение возможных путей решения ситуации.
2. Презентация результатов собственных наблюдений:
 Доклад по дневнику наблюдений;
 Ответы на вопросы и обсуждение.
Представим в качестве примера кейс, с которым работают руководители на этапе
подведения итогов своего обучения. Ситуация взята из книги З. Димитриевой
«Руководство сотрудниками и компанией», 2004.
ЗАДАНИЕ:
1. Прочитайте, как сформулировал задание перед подчиненной начальник отдела
сбыта, каков был дальнейший ход событий.
2. Переформулируйте задачу правильно (в соответствии с критериями СМАРТ и т.д.)
3. Проанализируйте и обозначьте, какие ошибки допущены начальником в процессе
формулирования им задания перед подчиненной.
СИТУАЦИЯ
Начальник отдела сбыта отправляет в командировку ведущего менеджера по
продажам Катю Семенову. Ставит задачу следующим образом:
«На следующей неделе тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Билеты
купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра.
Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду,
крайний срок в четверг ты была там. В поездку возьми с собой со склада ящик вин из
новой коллекции с территорий Молдавии. Но можешь прихватить и немного водки. Если
тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку. В
Казани тебе нужно будет встретиться с несколькими потенциальными клиентами, с
которыми договорился о твоем приезде наш новый продавец Петров. Ему одному в
командировки еще ездить рано. Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, поучится у
тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге. Ценовую политику ты
нашу знаешь, так что ниже 10% не прогибайся. Да, кстати, в пятницу в офисе шеф
собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Машка сказала,
что явка должна быть 100%. Ну, давай. Дерзай.»
Далее ситуация складывается следующим образом.
Получив задание. Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку
нужно было ехать только на той неделе, а насколько она поняла со слов начальника,
крайний срок появления в Казани - четверг, так что время терпит. А во вторник она
подошла к Петрову с вопросом, не хочет ли он с ней поехать в командировку. На что
Петров ответил, что в среду у него переговоры, отменить которые он не может. После
8
этого разговора она пошла на склад готовой продукции и , хмуро поглядев на ящик вина и
свои «бицепсы», решила, что обойдется 5 бутылками вина и 2 сортами водки.
Курьер с билетами к ней все еще не подходил. Сначала она подумала, что
командировка отменяется, но потом на всякий случай нашла курьера и спросила на счет
билетов в Казань. Курьер сказал, что кассир заболела, секретарь Машка ей звонила домой,
она обещала приехать сегодня после обеда. Наконец, ей купили билет на поезд, который из
Москвы выезжал в среду. В суматохе она забыла взять с собой рекламные проспекты.
В Казани она была в четверг вечером. Когда она приехала в офис к потенциальному
клиенту - директору большой сети супермаркетов, было уже 7 часов вечера. Рабочий день
заканчивался. И ей для оживления разговора пришлось достать из сумки вино из лучшей
на тот момент коллекции «L.O.V.E.». Увидев такое название на бутылках,
предприниматель начал шутить на тему, какая девушка чудесная из Москвы к ним
пожаловала. И слово за слово они опорожнили одну бутылку. Другую еще в начале
разговора она подарила ему в знак будущего сотрудничества. Усталая и голодная после
поезда менеджер опьянела уже от одной рюмки, а когда начала доставать договор о
сотрудничестве, думая, что все идет хорошо, как раз тут предприниматель сказал, что его
магазины переполнены винами, а эти вина слишком дорогие, особенно для молдавских. И
предложил проводить девушку в гостиницу. Обозлившись на стажера Петрова, из-за
которого она приехала в такую даль на негарантированную сделку, менеджер решила, что
завтра она обязательно заключит договоры с тремя другими потенциальными клиентами.
Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее
перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни
одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент
дотошно расспрашивал, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного удивлен тем,
что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В Московском офисе на
телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в
Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они
заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и
довольные расстались.
В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень
ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на
которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее
фамилия.
Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы:
1. Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном
совещании шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись,
ведь мне за тебя тут досталось!
2. Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя
просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе
взять его с собой?
3. Почему ты была в Казани только в четверг? Я ведь сказал, что это крайний, срок четверг!!!
4. Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы
вели переговоры в Москве в течение двух недель?
9
Результат
1. По отзывам участников, основной результат обучения состоит в том, что руководитель
начинает осознанно выполнять свои, ставшие уже привычными функции: «Раньше я
чувствовала, а теперь знаю».
2. Во внешних обыденных проявлениях взаимоотношений между сотрудниками и
руководителем видят суть: мотивирован ли сотрудник на задачу, понятен ли ему
алгоритм выполнения, какой стиль управления сейчас уместен и т.д.
3. Понимая причину сопротивления сотрудника или отдела в целом, могут выстраивать
план поведения и мероприятий, помогающих преодолеть сопротивление и достичь цели.
4.Осознанное, управляемое управление – основной результат системного обучения
руководителей в компании.
Литература:
1. Деркач А.А., Ситников А.П. Формирование и развитие профессионального мастерства
руководящих
кадров:
социально-психологический
тренинг
и
прикладные
психотехнологии. – М., РАУ, 1993.
2. Димитриева З. Руководство сотрудниками и компанией, М., 2004.
3. Маркова А.К. Психология профессионализма. М. 1996.
4. Новосельская И.Б. «Взаимосвязь особенностей профессиональной деятельности
руководителей и их профессионально-важных качеств», автореферат диссертации на
соискание степени канд. психол. наук, М., 2000.
10