ПОРТРЕТ КАДРОВИКА
advertisement
Бизюков Петр (Кузбасс-ИСИТО) Службы персонала – управленческая периферия Система управления на российских предприятиях в последние годы претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. С одной стороны, вырабатываются новые подходы к управлению и, соответственно, новые функции, которые приводят к появлению соответствующих специалистов и управленческих структур. С другой – несмотря на двадцать лет реформирования, по-прежнему сильны традиции и подходы, существовавшие в управлении предприятиями еще в советские времена. Одной из сфер управления предприятием, в которой проявляется сложность и противоречивость процесса трансформации, является управление персоналом. В советский период почти во всем, что было связано с людьми, использовались двойные стандарты. Знаменитый сталинский девиз первых пятилеток «Кадры решают все!» не мешал отправлять сотни тысяч людей на гибель в лагеря ГУЛАГа, оставляя армию, заводы, колхозы без этих самых кадров. Да и позже отношение к людям было непоследовательным. Молодежь призывали на ударные стройки, восхваляя их энтузиазм и самоотдачу, но после того как «добровольцы» приезжали на объекты, они обнаруживали жуткую неустроенность и нечеловеческие условия работы. «Человек труда», которого непрерывно превозносили по каналам официальной пропаганды, на самом деле находился в условиях бедности и ограниченности. На предприятиях отделы кадров (ОК) были в числе структур, отвечавших за работу с людьми, однако кадровая политика редко вырабатывалась в отделах кадров. Реальными центрами кадровой политики были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком и комитет комсомола), которые существовали на каждом предприятии. В 1990-х годах система управления людьми на предприятиях стала трансформироваться. Исчезли парткомы, изменилась позиция профсоюзов. Перемены произошли и в кадровых службах, которые все чаще стали переименовываться в службы управления персоналом. При этом наблюдения за работой этих служб заставляли усомниться, изменилось ли что-то, кроме таблички с названием отдела. Хотя сказать, что ничего не изменилось, тоже нельзя. В статье будет проанализировано, как осуществляется функция управления персоналом на современных российских предприятиях и какое место занимают службы управления персоналом в структуре управления. Информационная база исследования Исследование деятельности кадровых служб проведено в рамках проекта «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях». В ходе исследования были собраны разнообразные информационные массивы. Прежде всего, это типовые аналитические отчеты исследовательских групп, в которых особо выделялись разделы, посвященные управлению персоналом и оплате труда. Кроме указанных разделов, для исследования ситуации в области управления персоналом была полезна информация о механизме регулирования дисциплины, взаимодействиях высших и средних менеджеров, положении работников. Единая схема описания позволяла вести сравнительный анализ положения дел на разных предприятиях. Кроме отчетов, для анализа использовались массивы данных, полученных в ходе формализованных опросов. В первую очередь это массив данных по опроснику «Анкета руководителя службы персонала» и «Путеводитель 36 интервью для руководителя службы персонала»1. Массив опрошенных составил 39 человек. Вторым по значимости массивом данных были данные статистического паспорта предприятия, который содержал сведения о численности, движении и структуре кадров. Кроме того, использовались данные из «Анкеты работников», а также ответы других руководителей и специалистов. Наконец, последним источником были личные впечатления, полученные в ходе бесед с работниками служб персонала, наблюдения за их работой и взаимодействиями. Понятия и гипотезы Понятие «управление персоналом» до сих пор активно обсуждается в современной российской литературе. Проводятся попытки разграничивать понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «человеческие ресурсы» и т. п. Думается, что между этими понятиями нет принципиальных различий, они все обозначают работников предприятия. Все авторы сходятся в том, что работники, рабочая сила – это ресурс предприятия и он должен быть определенным образом задействован2. Более значимой представляется необходимость описать понятия «функция управления персоналом» и «система управления персоналом». Первое из этих понятий обозначает совокупность действий, выполняемых для привлечения и оптимального использования работников для нужд предприятия (организации). Функция управления персоналом подразумевает, что это обособленный род управленческой деятельности, отличающийся по своей сути от технологического или экономического управления. Главное отличие заключается в специфичности самого ресурса, а следовательно, и в методах, отличающих управление человеческим ресурсом от управления экономическими или техническими ресурсами. Ведь люди обладают собственной активностью, которой не имеют другие производственные ресурсы. Они могут оказывать собственное влияние на производство, меняя его параметры и условия. Более того, влияние людей на производство, бизнес неодинаково. Ключевые работники могут быть просто незаменимыми, от них могут зависеть судьбы компаний и предприятий3. Поэтому управление людскими ресурсами обладает собственной спецификой. Понятие «функция» подразумевает необходимость конкретизации, как минимум, двух аспектов. Во-первых, это содержание функции, а во-вторых, это субъект выполнения функции. Понятие «функция управления персоналом» подразумевает набор действий, необходимых для того, чтобы на предприятии появились работники и затем эффективно использовались. Это такие действия, как планирование количественного и качественного состава работников, их найм (набор и отбор персонала), обучение и развитие, оценка, увольнение, взаимодействие и т. п. Каждое из этих действий можно рассматривать как «подфункцию» или частную функцию управления персоналом. Причем существует набор конкретных методов реализации каждой из этих частных функций. Субъектом выполнения общей функции управления персоналом, безусловно, являются управленцы. Но субъектность при выполнении частных функций может быть различной. В некоторых случаях это один человек (директор), в других – это группа управленцев, а в третьих – специализированная служба. «Путеводитель...» содержал ряд позиций, которые были формализованы, подлежали кодировке и присоединялись к данным, полученным в «Анкете...». 2 В дальнейшем будут использоваться все термины, с помощью которых описываются работники. Хотя, следуя традиции, чаще будут использоваться понятия «персонал» и «кадры», которые будут применяться как синонимы. 3 Очень подробно проблему таких ключевых работников в бизнес-организациях постиндустриальной экономики рассматривают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале в своих популярных книгах «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке капитализм». «Компетенты» – так они называют работников, интеллект и идеи которых становятся решающим условием существования эффективного бизнеса. Но при этом «компетенты» остаются наемными работниками и совсем не обязательно занимают позиции собственников или руководителей. 1 37 На каждом предприятии складывается своя конфигурация подфункций по управлению персоналом и субъектов их исполнения, которая и формирует «систему управления персоналом». Без этого не может существовать ни одно предприятие, ни одна организация. Даже в самой маленькой организации, где больше одного человека, уже выполняется функция управления персоналом, и в ней (в самом усеченном виде) уже существует система управления персоналом. Разумеется, такая конфигурация складывается не только по прихоти управленцев. На выбор используемых функций управления персоналом влияет множество факторов. Прежде всего, это вид организации и используемые внутри нее технологии (неважно, идет ли речь о технологии производства каких-то товаров или технологии услуг). Величина предприятия или организации, сложность используемых технологий – все это оказывает существенное влияние на то, как, например, будет осуществляться найм в организации. В случае большого предприятия найм и поиск работников нужно вести постоянно, а в маленькой торговой фирме проблема найма очередного продавца возникает не часто и решается довольно просто. Кроме размера и технологии, влияние могут оказывать специальные режимы осуществления трудовой деятельности. Например, существует немало специальных ограничений на работу, связанную с особыми условиями труда (вредные, неблагоприятные и т. п.), требующую специальных профессиональных навыков и квалификации, ограничения для некоторых категорий граждан (молодых людей, женщин, пожилых и т. п.). Введение таких ограничений осуществляется государством, и его в некотором роде можно тоже считать элементом системы управления персоналом. Ведь, помимо ограничений, существуют требования государства к оформлению трудовых контрактов, ведения трудовых книжек, режима труда, оплаты и т. п. Все эти требования изложены в законодательных актах, которые и образуют трудовое законодательство. Местная власть тоже может оказывать серьезное влияние на управление персоналом. Например, требуя от работодателей прекратить сокращения или повысить зарплату, местные власти могут подтолкнуть работодателей на введение неполной занятости или отказа от бессрочных контрактов и замену их временными трудовыми договорами. Наконец, влияние на формирование системы управления персоналом могут оказывать и сами работники, и их представители (профсоюзы и т. п.). Они могут оказывать существенное влияние на процессы управления персоналом. Например, сопротивляясь сокращениям, они вполне могут изменить содержание планируемой руководством политики в области персонала. Препятствуя увольнениям, они автоматически останавливают процедуры найма, могут потребовать увеличить расходы на переобучение персонала и многое другое. Но влияние работников носит весьма ограниченный характер. Работники могут влиять на управление, но обычно это выглядит как реакция на неприемлемые инициативы работодателя. В свете сказанного можно предложить следующее определение понятия «система управления персоналом» – это подсистема управления предприятием, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных определенным образом среди управленцев предприятия. Система управления персоналом (т. е. набор функций и их распределение внутри управленческого аппарата) формируется руководством предприятия с необходимостью соблюдения требований и стандартов, выдвигаемых государством и местными властями, с учетом требований специфики производства и технологического процесса, а также особенностями используемой рабочей силы. Исходя из этого, задача исследования заключается в том, чтобы определить, как действуют на современных российских предприятиях системы управления персоналом, т. е. понять, какие именно функции выполняются и кто является субъектами исполнения этих функций. 38 Можно выдвинуть две гипотезы, связанные с тем, как устроены современные системы управления персоналом. Первая заключается в том, что большинство решений, связанных с функциями управления персоналом, принимаются вне специализированных кадровых служб, т. е. основными субъектами управления персоналом являются не специалисты-кадровики, а другие управленческие группы и, прежде всего, управленцы среднего звена, а функция управления персоналом децентрализована. Вторая гипотеза связана с тем, что развитие служб персонала зависит от внутреннего развития организации, степени сложности организационной структуры, сложности труда и технологии. В сложной организации любое подразделение оказывается вовлеченным в большое число взаимодействий, и по мере нарастания сложности организации нарастает и количество связей у каждого подразделения. Если нет процесса нарастания сложности, то развития службы не происходит. В соответствии с выдвинутыми гипотезами анализ будет построен следующим образом: сначала будут рассмотрены наборы функций, выполняемых службами персонала, далее проанализировано распределение функций между различными субъектами управления, наконец, рассмотрены данные, характеризующие руководителей службы персонала в сравнении с руководителями других функциональных служб. Последняя часть анализа будет посвящена типологизации практик управления персоналом. Функции, выполняемые службами персонала В таблице 1 приложения приведены данные о распространенности функций управления персоналом, полученные на основе ответов руководителей служб персонала обследованных предприятий. Функцией номер один следует признать самую традиционную – регистрационную. Речь идет о деятельности, связанной с оформлением кадровых решений: ведением личных карточек учета, заполнением трудовых книжек, личных дел и т. п. Регистрационная функция не может быть в полной мере отнесена к функциям управления персоналом. Эта функция связана не столько с принятием решений, сколько с их оформлением. Разумеется, в рамках формализованной системы управления есть насущная необходимость фиксировать принятые решения, но регистрация решений – это не принятие решений. Правда, необходимо несколько слов сказать о дисциплинирующем значении регистраторской функции. Дело в том, что, следя за формальной процедурой регистрации, кадровики нередко корректируют принимаемые решения. Большинство руководителей плохо знают трудовое законодательство и выстраивают отношения со службами персонала по принципу «мне надо это сделать, а ты придумай, как это оформить!». Например, требуется оформить увольнение какого-то работника или, наоборот, принять его на недопустимых условиях. В этих случаях авторитетные кадровые службы вмешиваются в процесс принятия решений и заставляют руководителя либо соблюсти процедуру, например оформить надлежащим образом документы, которые являются законным основанием для увольнения, либо отказаться от этой идеи4. Наконец необходимо обратить внимание на важность этой функции для работников. Ведь от правильного оформления решений зависит не только текущее положение работника, но и его будущее. Например, от правильного оформления на работе зависит начисление стажа, влияющего на начисление пособий и пенсий. От оформления наказаний может зависеть возможность правильного или ошибочного (с точки зрения К сожалению, далеко не все руководители служб персонала способны влиять на принятие решений через требования законного оформления. Очень часто они вынуждены оформлять любые решения руководителей, в том числе и те, которые противоречат закону. Не случайно большинство трудовых исков, подаваемых в суды, выигрывают работники, и прежде всего потому, что сторона работодателя допускает большое количество грубых ошибок при оформлении документов об увольнении, наказании и т. п. Со стороны работодателя такие документы оформляют работники служб персонала. 4 39 закона) увольнения. Например, в случае получения травмы от ее правильного оформления зависит, получит ли человек компенсацию и соответствующие страховые выплаты. Эта функция кадровых служб не случайно названа традиционной – она была доминирующей у отделов кадров в советский период. Вторая по значимости функция – это «подбор персонала», которой тоже занимаются практически все службы. Но если регистрационная функция всеми выполняется почти одинаково, то в «подборе» персонала видны существенные различия. На целом ряде обследованных предприятий эта функция выполняется не кадровыми службами, а руководителями среднего звена – начальниками цехов и подразделений. Один из самых ярких примеров такой практики – Химзавод-3. Там большую часть работы по поиску новых работников выполняют руководители проектов (т. е. руководители среднего уровня), а отдел кадров только потом оформляет это решение. Аналитические отчеты по предприятиям позволяют утверждать, что роль кадровой службы в подборе персонала на этом предприятии минимальна. Правда, это не помешало руководителю кадровой службы дать положительный ответ на вопрос о том, выполняет ли его служба такую функцию. Для дальнейшего анализа этой функции следует некоторое внимание уделить терминологии. В литературе по управлению персоналом наряду с термином «подбор» чаще используется термин «найм персонала». Найм как процедура подразделяется на две составляющие: набор персонала, т. е. процесс выявления кандидатов на имеющуюся вакансию, и отбор персонала – процесс выявления из числа соискателей наиболее подходящего кандидата, который и станет работником. В практике эффективного управления персоналом считается, что набор персонала необходимо проводить до тех пор, пока не появится какое-то количество кандидатов, так как тогда, собственно говоря, и появляется возможность для выбора и принятия решения, т. е. управления. Ситуация, при которой на одну вакансию приходится один кандидат, не имеет отношения к управлению, так как здесь нет выбора. Ведь в этом случае управленцу приходится не выбирать лучший вариант, а приспосабливать свою организацию к тому, что ему навязывается извне – управление заменяется адаптацией. На большинстве обследованных предприятий реализуется следующая схема набора персонала: служба персонала получает из подразделений информацию о возникших (возникающих) вакансиях и затем проводит набор персонала. Иногда это делается с помощью внешних организаций, которым доверяется первичный набор (службы занятости, агентства по найму и т. п.). Иногда служба сама подает объявления, принимает звонки от посетителей, принимает соискателей и формирует набор претендентов. Суть процедуры первичного отбора заключается в том, чтобы отсеять заведомо непригодных кандидатов. Это и те, кто не имеет нужной квалификации или документов, подтверждающих квалификацию, и те, которые не устраивают предприятие по каким-то другим особенным критериям (например, имеющие судимость). На некоторых предприятиях существует правило не брать тех, кто ранее увольнялся (или был уволен) с предприятия (Кондитерская фабрика-1, Рыбозавод и др.). Процедура отбора почти всегда выполняется руководителями подразделений. Типичная схема: кандидат, прошедший первичный отбор, направляется в цех для собеседования с руководителем подразделения. И чаще всего именно он принимает решение о приеме. Методы, на основе которых реализуется процедура отбора руководителями подразделений, в наших отчетах по предприятиям не описываются. Хотя чаще всего это более или менее подробная беседа, в ходе которой руководитель оценивает профессиональные и личные качества претендента и выносит решение о том, «годен» он или нет. Иногда эта процедура усложняется. Например, на Телекоммуникационном предприятии-1 последнее слово принадлежит директору, который может отклонить кандидата, прошедшего собеседования в отделе кадров и с руководителем подразделения. 40 Недостатком такой системы отбора является то, что в этом случае руководитель подразделения не всегда имеет перед собой информацию обо всех кандидатах на вакансию или встречался с ними, даже если кадровая служба сформировала такую группу. Он принимает первого, кто показался ему подходящим из числа присланных, и не рассматривает тех, которые могут прийти позже. Здесь сказывается «тактическая ограниченность» руководителей среднего звена, им нужно «заткнуть дыру», т. е. быстро заполнить вакансию, а не выжидать, когда будет в полной мере реализована вся процедура найма. Этот недостаток преодолевается в тех случаях, когда у службы персонала есть полномочия, позволяющие им вмешиваться в процесс принятия решений. Служба наделяется полномочиями для того, чтобы следить за возрастным или квалификационным составом работников. Например, на Электротехническом заводе-2 кадровики нацелены на «омоложение коллектива», «поощрение трудовых династий» и вооружены соответствующими полномочиями. Это придает найму несколько иной характер – централизованные критерии увеличивают возможности для участия служб персонала в процедуре найма работника. Роль службы персонала значительно возрастает и в тех случаях, когда они работают не в режиме поиска кандидатов на вакансию, а отрабатывают целый канал трудовой мобильности. Исследователи в отчетах по предприятиям неоднократно упоминали работу кадровых служб с учебными заведениями. Более интересный пример описан на Машзаводе-2, где служба персонала организует выездные отделы кадров на предприятия-банкроты и отбирает лучших из сокращаемых работников. В этих ситуациях роль специалистов службы персонала выглядит более значительной. Они уже не просто регистраторы, они уже полноценные субъекты принятия решений. Несколько неожиданно выглядят ответы руководителей служб персонала о том, что они участвуют в системе управления дисциплиной. Эта функция, пусть и с некоторым отрывом (72 %), занимает третье место в списке значимых функций служб персонала. Изучение отчетов показало, что главными лицами в вопросах управления дисциплинарным режимом являются все те же руководители. Именно они вырабатывают правила дисциплинарного режима, фиксируют нарушения и принимают решения о наказаниях. Роль кадровых служб сводится к оформлению решения и в некоторых случаях проведению самостоятельных рейдов, мониторингов по выявлению опоздавших, рано ушедших с работы и т. п. Например, на Химзаводе-4 инспектор кадровой службы ежедневно собирает информацию об опоздавших и не вышедших на работу, которую получает от линейных руководителей. При этом руководители среднего звена некоторых предприятий подчеркивают, что для них неприемлемо «выносить мусор из избы» (Завод строительных материалов-1). Нормальной они считают ситуацию, при которой все дисциплинарные проблемы решаются внутри цеха – с нарушителями начальники разбираются «своими средствами», а наверх выносят только неразрешимые проблемы. Роль служб персонала сводится к тому, чтобы оформлять нарушения и увольнения по дисциплинарным причинам. Видимо, на этом основании руководители служб персонала и считают себя причастными к управлению дисциплинарным режимом. Хотя на самом деле их роль в реализации этой функции по-прежнему остается регистраторской. Примерно такая же ситуация с функцией «разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов». Руководители служб иногда участвуют в работе всяких комиссий, например социально-бытовых, по трудовым спорам, входят в состав групп по разработке коллективных договоров и т. п. Но и здесь их роль либо номинальна, либо сводится к регистрации принятых решений. Главную роль здесь тоже выполняют руководители структурных подразделений. Видимо, на частоту ответов здесь повлияли стереотипы. Считая себя «ответственными за людей», руководители служб персонала не могут отказаться от выбора такого варианта ответа, который свидетельствует об участии в решении насущных проблем этих людей. 41 Обучение персонала – следующая по значимости функция5. Пожалуй, эта функция реализуется через наибольшее количество практик, и здесь роль служб персонала выглядит наиболее выпукло. Но начать анализ этой функции следует с практик, свидетельствующих о минимальной развитости систем обучения на предприятии. Говорить о полном отсутствии системы обучения нельзя – она есть всегда и везде. Минимальный набор – это обучение на рабочем месте и наставничество. Нового работника инструктируют, ему показывают основные приемы работы и т. п. Делают это по большей части руководители низшего звена (мастера), они же занимаются тем, что подыскивают наставников6 новичкам. Как правило, такая минимальная конфигурация системы обучения существует на небольших предприятиях с не очень сложной технологией (Рыбозавод, Химзавод-4, Швейная фабрика-1 и др.). Причем подобная схема действует не только в отношении рабочих, но в отношении специалистов. Правда, они иногда могут самостоятельно находить для себя курсы и обучаться на них. Разумеется, здесь нет никакого участия специалистов кадровой службы. В некоторых случаях обучение может вестись более интенсивно, но сам процесс может находиться под контролем линейных руководителей или производственных служб. Например, на Химзаводе-3, судя по отчету, идет интенсивное обучение, но им руководят начальники подразделений и руководство организации. Примерно то же самое происходит на Машзаводе-4, где процесс обучения (разработка программ, обучение, оценка результатов) находится под контролем главного инженера. Кадровая служба к этому имеет весьма слабое отношение, в лучшем случае она фиксирует итоги, т. е. фиксирует, кто именно и где прошел обучение, какое свидетельство (серитфикат, диплом и т. п.) было получено. Иногда итоги фиксируются просто как факт, а в некоторых случаях это является основанием для зачисления в резерв на выдвижение или на повышение в должности. Но на большей части обследованных предприятий функция обучения персонала реализуется более интенсивно. Во-первых, на целом ряде предприятий есть программы обучения, которые увязаны с перспективной деятельностью предприятия. Во-вторых, в структуре службы персонала есть специалист, а то и целый отдел, занимающийся подготовкой персонала. На таких предприятиях существуют детальные программы, связанные с начальным обучением работников (курсы техники безопасности, рабочее обучение и т. п.), курсы повышения квалификации для рабочих и для специалистов. Довольно часто встречаются системы обучения для новичков, при которых совмещаются учеба под руководством и контролем технических специалистов с работой на конкретном рабочем месте (Машзавод-4, Машзавод-5). Очень разнообразны практики обучения специалистов. Здесь и самостоятельный поиск возможностей для обучения, и плановый подход, при котором четко регламентируется, кто, где и чему будет учиться. Отчеты по предприятиям не дают четкого ответа по поводу того, насколько службы персонала включены в этот процесс, в его планирование, в принятие решений. Но скорее всего этот процесс (в особенности обучение специалистов) управляется техническими и линейными руководителями. Работники служб персонала, особенно там, где есть отделы подготовки персонала, могут принимать участие в принятии решений при отборе учебных и обучающих заведений. Но Имеющийся массив мал, для того чтобы статистически обоснованно ранжировать выделенные функции. Можно с полной уверенностью говорить, что у функций с 5-й по 8-ю одинаковый ранг (см. таблицу 1 прил.). 6 В отчетах почти не приводится данных о том, является ли наставничество платным. Собственные наблюдения автора показывают, что чаще всего наставнику не платят, а поэтому свои функции он выполняет достаточно формально. И даже в тех случаях, когда наставнику выплачивают какие-то вознаграждения, то все равно его обучающее влияние минимально. Можно сказать, что наставничество – это страховка от того, чтобы новичок не натворил чего-то ужасного (авария, поломка оборудования и т. п.) и не травмировался. Хотя нельзя отрицать, что иногда в качестве наставников попадаются люди, действительно готовые опекать новичков, помогать им в адаптации. 5 42 чаще всего их роль по-прежнему заключается в регистрации (формирование групп для обучения, фиксация результатов обучения и т. п.), а также в организации (подбор преподавателей, организация занятий, экзаменов и т. п.). Несколько особняком стоит ситуация, которая сложилась на Угледобывающем предприятии-1. Разрез является частью большого холдинга с жесткой централизацией функций. Там обучение производится в соответствии с планами холдинга. Руководители разреза, как технические, так и линейные, от этого процесса почти полностью отстранены. Определяющим является решение службы персонала холдинга. Именно они решают, на какие учебные курсы и специалисты какого профиля поедут обучаться. Разумеется, руководство разреза может ходатайствовать перед холдинговой службой об организации учебы или о направлении на учебу. Но окончательное решение принадлежит именно службе персонала холдинга7, а служба персонала разреза подбирает людей и фактически реализует решение. Высокая степень включенности службы персонала в обучение наблюдается на Машзаводе-2. Там речь идет не только о регистрации или обслуживании процесса обучения, но и о формировании списков обучаемых, составлении графиков обучения. Обучение носит системный характер, и у руководителей, которые доминируют в этом процессе на других предприятиях, нет необходимости руководить обучением. Значительную роль выполняют специалисты отдела подготовки кадров. А наиболее яркий пример значимого участия службы персонала в организации обучения описан на Трикотажной фабрике-1. Там руководитель службы персонала сумела настоять на организации бригад «новичков», несмотря на то что руководитель цеха была против и отстаивала традиционную форму, при которой новички прикреплялись к наставникам. Как показывают ответы руководителей служб персонала, аттестация рабочих и специалистов находится на одном уровне значимости с обучением. Но прежде чем анализировать реализацию этой функции, следует сказать несколько слов о ее содержании. Функция оценки или аттестации может подразумевать два вида действий8. Первый набор действий – это оценка текущей деятельности работника за какой-то период. Такая оценка проводится для того, чтобы получить информацию о том, как используется рабочая сила на предприятии (в организации). Второй смысл аттестации – это квалификационная процедура, цель которой – присвоить или подтвердить квалификационный статус работника. Как показывает исследование, на российских предприятиях практически не встречаются формализованные процедуры аттестации первого типа. Но это не означает, что текущая оценка работника не производится вообще. Она формируется главным образом на основе данных о дисциплине работника (проступки, взыскания, поощрения и т. п.) и выполнении трудовых заданий, которые фиксируются через зарплату, а также на основе неформальных отношений (отношения с коллегами, начальством и т. п.). Вряд ли можно считать такую систему достаточной для того, чтобы объективно оценить деятельность работника, не говоря о том, чтобы получить общую оценку использования рабочей силы в целом на предприятии. Здесь надо учитывать, что дисциплинарный контроль базируется чаще всего не на централизованных правилах и дисциплинарных стандартах, а на договоренностях линейных руководителей с работниками о рамках приемлемого поведения. Зарплата тоже не всегда хорошо выполняет функцию оценки. Она отражает не столько реальный трудовой вклад, сколько принадлежность к определенной профессиональной или должностной категории и одновременно степень лояльности все к тем же средним руководителям. В таких условиях оценка работника Разумеется, что, получив заявку от разреза, служба персонала холдинга советуется с соответствующими функциональными службами. Но для разреза источником решения служит именно служба персонала холдинга. 8 В англоязычной литературе для обозначения этих функций используются термины «evaluation» и «assessment» соответственно. 7 43 имеет неформальный характер, и ее главным носителем является непосредственный руководитель работника. Обобщенной и сравнимой информации о текущей деятельности работников разных подразделений, т. е. об использовании рабочей силы на предприятии, просто не существует – она распылена среди руководителей низового звена. Чтобы продемонстрировать неадекватность такой ситуации, можно провести аналогию с учетом материальных ресурсов. На каждом предприятии составляется бухгалтерский баланс, который дает регулярную, централизованную и сравнимую с другими предприятиями оценку использования материальных активов. Ситуацию, в которой учет и оценку всех материальных активов (материалов, оборудования, зарплаты и т. п.) ведут руководители каждого подразделения да еще по тем системам учета, которые им нравятся, а на уровне предприятия ничего не обобщается, невозможно даже представить! Мысль о том, что люди – это наиболее ценный ресурс организации, стала привычной и общепризнанной. Но почему тогда на большинстве предприятий существуют полноценные системы учета вещей, но отсутствуют централизованные, формализованные процедуры оценки текущего использования человеческих ресурсов!? Ответ очевиден: для современного российского управленца учет материальных активов важнее, чем учет затрат труда – вещи важнее, чем люди! Без надлежащего учета материальных активов гарантированно начнется расхищение и воровство. За отсутствие материального учета в налоговой инспекции накажут быстро и жестоко. На этом фоне наказания Гострудинспекции за нарушения Трудового кодекса выглядят весьма незначительными. Людей всегда можно заменить, их беречь необязательно, рациональность и бережливость в отношении работников не нужна. Именно поэтому факты расточительности при расходовании труда и использовании рабочей силы (большое количество сверхнормативной работы, избыток рабочей силы и квалификации) встречаются повсеместно. Но если расточительность при расходовании сырья – это прямые убытки, то расточительность в использовании рабочей силы почти бесплатна. За сверхурочные работы можно платить меньше, а то и вовсе не платить, работнику с высокой квалификацией можно платить как низкоквалифицированному. Поэтому учет затрат рабочей силы – это не то действие, которое приведет к ответственности или к значительным убыткам. Аттестация второго типа (т. е. квалификационная процедура) встречается довольно часто и является частью системы обучения и продвижения. Хотя иногда аттестации проводятся систематически, вне зависимости от обучения. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме – создается комиссия, разрабатывается процедура (планы собеседований, опросники, экзамены, тесты и т. п.), и работники по очереди проходят это испытание. Результаты таких аттестаций часто оцениваются как формальные (Телекоммуникационное предприятие-1). Но еще чаще встречаются упоминания об аттестации как о средстве, с помощью которого проводятся так называемые «непопулярные меры». Например, это может быть средством для повсеместного понижения разрядов и соответственно понижения зарплаты (Электротехнический завод-2). Еще радикальнее аттестация используется на предприятии «Электротехнический завод-1», где является основой для принятия решения об увольнении конкретных работников. Среди российских специалистов по проблемам персонала отношение к аттестации весьма неоднозначное9. Дело в том, что у этой процедуры, если так можно выразиться, «дурная наследственность». В советские времена аттестация была либо формальной (но порой весьма масштабной) процедурой, либо средством расправы с неугодными Схожую озабоченность в связи с процедурой оценки и аттестации высказывает С. Шекшня в своей книге «Kak eto skazat’ po Russki». – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2003. 9 44 работниками. Как видно, упомянутая наследственность в немалой степени сохранилась и в наше время. Хотя не везде ситуация выглядит столь мрачно. На уже упоминавшемся Машзаводе-2 система аттестации как рабочих, так и специалистов выглядит гармонично привязанной к процедуре обучения. Служба персонала и формирует саму процедуру аттестации, и активно в ней участвует. Но в большинстве случаев аттестационная комиссия по-прежнему состоит из функциональных и линейных руководителей, которые принимают главные решения и определяют параметры аттестации. Планирование персонала по значимости занимает примерно такое же место, как аттестация. Но материалы аналитических отчетов с описаниями деятельности служб и здесь заставляют усомниться в достоверности полученных ответов. Наблюдаются внутренние противоречия в ответах по поводу того, есть ли на предприятии кадровая стратегия и кто ее определяет. Наличие стратегии, безусловно, свидетельствует о развитости системы планирования и прогнозирования на предприятии. Наличие кадровой стратегии исследователи признают в одной трети случаев. При этом на двух третях предприятий от общего числа случаев утверждается, что стратегию на их предприятии определяет директор. Видимо, подразумевается, что на предприятии есть некая стратегия, которая существует только в голове у директора. И это несоответствие показывает, что во многих случаях службы персонала отстранены от этого процесса. Стратегия и планирование, как показывают исследовательские отчеты, довольно тесно связаны. Минимальная форма планирования в области персонала – это адаптивное реагирование на ситуацию. Чаще всего это отклики на заявки руководителей подразделений о возникающей нехватке работников. Такая ситуация часто встречается на небольших предприятиях, например на Рыбозаводе. Иногда к реагированию на запросы добавляется способность посмотреть вперед и заранее планировать численность некоторых категорий работников, например в связи с уходом на пенсию в планируемом году (Хладокомбинат– 1). Наиболее распространенной формой планирования следует признать процесс соблюдения и изменения штатного расписания. Суть процесса такова: время от времени в штатное расписание вносятся изменения. Это могут быть изменения, вызванные технологическими и производственными нуждами (Химзавод-4), экономической необходимостью избавиться от лишнего персонала (Завод стройматериалов-1 и Завод стройматериалов-2), заданием службы персонала холдинга (Угледобывающее предприятие). Но в любом случае служба персонала здесь является «ведомой», даже если точка зрения кадровиков и влияет на принятие решения, все равно их роль выглядит как вспомогательная. Вместе с тем результаты исследования показывают, что роль служб персонала в реализации функции планирования персонала может быть значительной. На целом ряде обследованных предприятий прослеживается реальное участие служб персонала в разработке не только планов, но и стратегии предприятия. Например, на Трикотажной фабрике-1, где руководитель службы персонала имеет высокий авторитет и проводит централизованную политику. В других случаях речь идет о предприятиях большего масштаба. Там высокая значимость служб персонала в планировании обусловлена тем, что на них есть общая стратегия. А она подразумевает наличие централизованной политики как в финансовой, так и в технологической, и в производственной, и в кадровой сферах. К числу таких предприятий относятся Телекоммуникационное предприятие-2, Металлургический завод-2. В том, как реализуется функция планирования, наиболее четко прослеживается одна зависимость: чем сложнее задачи, которые ставятся перед организацией, и сложнее структура организации, тем выше роль служб персонала в разработке планов. И наоборот, чем традиционнее и проще организовано предприятие, тем меньше участие кадровиков в этом процессе. 45 К сожалению, отчеты не дают достаточного количества информации для того, чтобы проанализировать все другие функции, упомянутые в перечне таблицы 1. Поэтому такие функции, как «учет мнений работников при принятии решений», «разработка элементов корпоративной культуры», «оценка рабочих мест», «проведение исследований местного рынка труда» и другие, подробно рассматриваться не будут. Можно ограничиться замечанием, что это действительно малозначимые функции, которые редко выполняются службами персонала. И, как правило, их участие в реализации этих функций носит второстепенный характер. Несколько слов следует сказать еще о такой функции, как оплата труда. Традиционно отделы, выполняющие функции оплаты труда, и соответствующие подразделения (отделы труда и заработной платы – ОТиЗы) входили в состав экономических служб. На многих обследованных предприятиях такое положение сохранилось и по сей день. Но в некоторых случаях отделы оплаты или их специалисты перешли в службу персонала. Один из авторитетных российских специалистов в области управления персоналом В. И. Герчиков считает, что это очень значимый индикатор усиления значимости служб персонала. По его мнению, перевод функции оплаты труда из экономической службы в службу персонала отражает сдвиг в понимании руководством проблематики управления персоналом – они начинают видеть в оплате не только экономическую проблематику, но и человеческую, гуманитарную. На исследуемых предприятиях отмечалось несколько случаев, когда в последние годы трансформация служб персонала сопровождалась передачей им функции оплаты труда. Но каждый раз мотивация этого действия оставалась непонятной. В лучшем случае это объяснялось оптимизацией структуры управления. Но общей особенностью такой трансформации становилось то, что работники ОТиЗа при переходе в кадровую службу не поднимали свой статус, а теряли его. Например, на Заводе стройматериалов-1 такая трансформация произошла незадолго до проведения исследования. Бывший ОТиЗ был расформирован, а его руководитель перешла в отдел кадров на должность инженера. При этом ее функциональные обязанности стали намного обширнее, так как она стала работать вместо трех человек, которые раньше были в ее отделе, а цеховые нормировщики вышли из ее подчинения и стали подчиняться руководителям цехов. В целом анализ функций, выполняемых службами персонала, следует завершить следующими выводами. 1. Службы персонала, как и их предшественники – отделы кадров, главным образом занимаются регистраторскими функциями. Они оформляют решения других служб и уровней управления. 2. Функции управления персоналом в основном децентрализованы и распределены между различными группами руководителей. Чаще всего решения, связанные с персоналом, принимаются линейными руководителями. Иногда эти функции выполняются высшими руководителями. Службы персонала принимают решения по очень узкому кругу вопросов, и их решения носят зачастую предварительный или рекомендательный характер (например, первичный отбор при найме). Портрет кадровика Для понимания проблем, которые есть у служб управления персоналом, представляется необходимым описать тех, кто их возглавляет. Это нужно прежде всего для того, чтобы понять, каким потенциалом обладают кадровые службы. Наблюдения показывают, что руководители служб персонала чаще всего являются лидерами в своих подразделениях – они самые грамотные, самые квалифицированные и зачастую самые опытные работники. Однако анализ персональных данных руководителей служб персонала невозможен без сравнения с данными других руководителей, статус которых сопоставим со статусом кадровиков. Речь идет о специалистах и руководителях среднего 46 звена10. Статус финансовых отделов, а следовательно, и их руководителей выше, чем у кадровых служб, а маркетинговые подразделения созданы не так давно и не являются традиционными структурами предприятий. Начальники цехов тоже специфическая категория, хотя бы потому, что в их подчинении находятся десятки, а то и сотни людей, и их управленческий масштаб больше, чем у кадровиков. Тем не менее если проводить сравнение, то для этого (из имеющегося массива) подходят именно эти руководители11. Среди руководителей служб персонала доминируют женщины – у службы персонала «женское лицо». Все остальные должности такой однозначной характеристики получить не могут. Они либо смешанные (руководители финансовых служб), либо «мужские» (руководители служб маркетинга и начальники цехов). А вот значимых возрастных отличий между руководителями этих подразделений не обнаруживается – они все примерно одного возраста, хотя среди таких «молодых» служб, как маркетинговые, доля молодых руководителей несколько выше. Так же нет существенных различий по стажу работы на предприятии и по стажу работы в данной должности. Но если проанализировать индекс стабильности12, то руководители служб персонала отличаются только от руководителей финансовых служб, у которых максимальный из выбранных категорий руководителей, уровень стабильности – 0,91. Это означает, что руководители финансовых служб сразу приходят на свои посты, а не идут к ним по каким-то карьерным лестницам. У остальных руководителей этот индекс колеблется от 0,48 (начальники цехов) до 0,67 (руководители служб персонала). Это говорит о том, что они к своей должности шли определенным путем. Это не всегда была восходящая карьера, но чаще всего у руководителей служб персонала это высшее достижение в их карьере. Существенные различия есть по уровню образования. Во-первых, у руководителей служб персонала доля тех, кто не имеет высшего образования, столь же велика, как у начальников цехов, но ощутимо меньше, чем у руководителей финансовых и маркетинговых служб. Во-вторых, руководители других служб по большей части имеют профильное образование: техническое – начальники цехов (60 %), экономическое – начальники финансовых служб (67 %). А у руководителей служб персонала однотипной образовательной базы нет. Здесь и юристы (10 %), и гуманитарии (10 %), и «технари» (28 %), и экономисты (13 %). Но при всей этой разномастности кадровики больше других проходили дополнительное обучение. Только 33 процента из них не получали дополнительного образования. У других сравниваемых категорий эта цифра выше – 40–50 процентов. Этот факт достаточно трудно проинтерпретировать. Как правило, высокая интенсивность дополнительного обучения требуется в условиях появления новой функции. Например, высокую интенсивность дополнительного обучения было бы вполне закономерно обнаружить среди маркетологов – это принципиальная новая функция управления, которой на большинстве предприятий не было еще пять-семь лет назад. Правда, здесь следует заметить, что продолжительность обучения у руководителей кадровых служб не очень велика – 7 месяцев. Это, конечно, больше, чем у руководителей цехов, которые в среднем учатся по 1 месяцу, но в то же время существенно ниже, чем у руководителей финансовых служб (12 месяцев). Понятно, что из имеющегося массива данные генеральных директоров или руководителей производственных служб не подходят для сравнения – их статус выше. Не подходят и данные мастеров – их статус ниже, а данные председателей профкомов не подходят потому, что это руководители, которые формально не входят в административную структуру. Для сравнения с руководителями служб управления персоналом (39 чел.) выбраны руководители финансовых служб (36 чел.), маркетинговых служб (34 чел.) и начальники цехов (68 чел.). Разумеется, выбранные подразделения имеют некоторую специфику. 11 Сравнительные данные этих руководителей приведены в таблице 2 прил. 12 Индекс стабильности в данном случае рассчитывается как отношение стажа работы в данной должности к общему стажу работы на предприятии. Индекс отражает степень стабильности работы данного руководителя в своей должности. 10 47 Ощутимых различий в способах прихода на должность не обнаружено – большая часть всех руководителей попали на нее в порядке продвижения. Также нет особенных различий в обладании акциями – примерно треть всех руководителей владеет ими и две трети лишены акций. Не видно существенных различий и в субъективных характеристиках разных руководителей. В блоке «Корпоративная культура», который прилагался к каждому опроснику, предлагалось оценить различные высказывания, свидетельствующие о принципиально разных подходах к оплате труда и занятости на предприятии. Можно было бы предположить, что ответы руководителей кадровых служб будут несколько отличаться от тех, которые дают руководители экономических служб и производственных подразделений. Однако, как показывают данные таблиц 4 и 5 приложения, значимых различий между руководителями в этих ответах нет – они все примерно в одинаковой степени и «рыночники», и «патерналисты». В общем, если пытаться вывести особенности портрета руководителя кадровой службы, то надо выделить следующее: это, скорее, женщина, чем мужчина, зрелого возраста (за 40 лет), давно работающая на данном предприятии и большую часть этого времени работающая в своей нынешней должности. Средний срок работы в должности позволяет утверждать, что это человек, адаптировавшийся на своем месте, знающий свое предприятие и свою работу. У них невысокий по сравнению с руководителями экономических служб заработок, а значит, и статус их несколько ниже. Особой традиционности, гуманитарности или либеральности в их позиции нет. Они разделяют некоторые либеральные ценности, но у них есть и традиционалистские взгляды. Можно предположить, что они разделяют взгляды высших руководителей, рассматривая себя как проводников их ценностей, политики и т. п. Типология систем управления персоналом На основе рассмотренного материала можно сделать предположение о существовании нескольких типов систем управления персоналом на современных российских предприятиях. Анализ всей информации, как качественной, так и количественной, полученной в ходе исследования, позволяет выделить два критерия (фактора), с помощью которых можно типологизировать действующие системы управления персоналом на предприятиях. Первый критерий – это наличие специализированного управления функцией, в данном случае управления персоналом. Специализированность управления – безусловный критерий, позволяющий оценить развитость управления. Логика специализации в управлении такова: чем более значима функция для организации, тем больше внимания уделяют ей управленцы. А это значит, что функция декомпозируется на подфункции, собирается необходимая информация, нанимаются специалисты, которые будут эту функцию обслуживать, готовить и принимать решения. Очень ярко этот процесс выглядит на тех предприятиях, которые собираются внедрять у себя системы управления качеством (стандарты серии ISO и т. п.). После принятия решения о готовности использовать такой стандарт предприятие начинает собирать по типовой схеме информацию о производственном процессе, системе административного управления, обеспечении ресурсами и т. п. Для этого чаще всего выделяют из числа работающих специалистов, которые проходят необходимое обучение (специализируются), затем создается рабочая группа из действующих специалистов, которые занимаются этой проблемой, совмещая ее со своей основной деятельностью. А в конечном счете на предприятии формируется структура (т. е. специализированный орган управления), который занимается только проблемой управления качеством и поддержания стандарта. Функция выделилась, актуализировалась и на какой-то стадии выделилась в отдельную специализированную отрасль управления. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей 48 степенью специализации следует считать наличие специализированного отдела (службы, департамента и т. п.), который обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия13. Второй критерий, который будет использоваться для типологии, – это централизация управления функцией. Логика централизации заключается в том, что она устраняет несогласованность, которая неизбежно возникает при наличии множества субъектов, самостоятельно принимающих решения. Смысл централизации в том, что в конечном счете появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. Однозначной оценки процессу централизации дать нельзя. Она вполне уместна на стадии развития организации, она оправданна для очень больших организаций. Наблюдения за управленческими системами показывают, что процессы «централизации – децентрализации» цикличны. Хотя нельзя не отметить, что централизованные системы весьма многообразны и не обязательно выглядят как жесткая вертикаль с четким иерархическим подчинением. Например, системы управления, основанные на делегировании полномочий, вполне можно отнести к централизованным. В этом случае полномочия, «спущенные вниз», четко регламентированы сверху, и это принципиально отличается от ситуации децентрализованного управления, когда каждый субъект принятия решений делает что хочет и как хочет. Специализация и централизация не ортогональные факторы, а взаимозависимые. Зависимость выглядит следующим образом: при определенном уровне специализации функции начинает развиваться ее централизация. Во всяком случае, так эти факторы выглядят на начальной стадии, когда управленческая функция формируется и развивается. В дальнейшем накопленный опыт позволяет перейти к более сложным системам, когда специализация приводит к возникновению других процессов. Но большинство исследованных предприятий удалось описать по такой схеме. Первый тип, который можно выделить, это неспециализированная система управления персоналом. Этот тип распространен на небольших предприятиях, и его главной чертой является почти полное отсутствие обособленной службы персонала и централизация функций у какой-то другой группы управленцев, чаще всего у руководителей среднего звена. Это такие предприятия, как Рыбозавод, Химзавод-3 и др. Служба персонала там представлена одним человеком, который совмещает эти функции с другими. Например, руководитель службы персонала на Рыбозаводе еще и юрист, который занимается ведением договоров, судебной практикой и т. п. Для этих предприятий характерен ограниченный набор функций управления персоналом, как правило, это прием, увольнение, простые формы обучения. Планирование, аттестация и т. п. не используются. Это и понятно: зачем руководителю структурного подразделения усложнять себе жизнь? Он и так все видит: как у него люди работают, кого надо обучить, кого надо уволить, кому сколько платить. Руководители подразделений могут одновременно выполнять регистраторские функции, ведя личные дела работников, табели и т. п. Это форма универсального, всеобъемлющего, неспециализированного управления, которая существует на малых предприятиях, где руководитель держит в поле своего внимания всех работников. Отсутствие специализации наблюдается здесь не только в области управления персоналом. Экономика, маркетинг, технология, снабжение – все вопросы решаются одним или несколькими людьми, отвечающими за все и управляющими всем. Пока предприятие небольшое и руководители держат все под своим личным контролем, существование такой системы не вызывает особых проблем. Но дальнейший рост потребует отказа от универсализации и перехода к специализации. Ситуацию, когда для решения проблемы того же перехода на какой-нибудь из стандартов ISO приглашаются внешние консультанты, следует оценивать как проявление специализации. Развитием функции сразу занимаются подготовленные, специализированные специалисты. А их работа в такой ситуации, как правило, заканчивается проведением обучения местных специалистов и созданием необходимых специализированных структур. 13 49 Иначе на предприятии возникают «неуправляемые зоны», для которых у руководителя, ответственного «за все», просто не остается внимания и сил. Проблемы, связанные с переходом от неспециализированного к специализированному управлению, сводятся к тому, что это требует перераспределения полномочий. Для «универсальных» руководителей это означает необходимость отказа от каких-то привычных функций и выстраивания отношений подчиненности. Это вызывает сопротивление, и очень часто ситуация с переходом от «универсализма» к «специализации» затягивается, а количество «неуправляемых зон» нарастает. Большинство крупных и средних предприятий используют систему управления персоналом, которую можно охарактеризовать как децентрализованную. Суть такой системы заключается в том, что здесь, несмотря на существование соответствующего структурного подразделения (отдела кадров, службы персонала и т. п.), почти все решения, связанные с управлением персоналом, принимаются за пределами службы. За службой персонала закрепляются преимущественно регистраторские функции, иногда сотрудники службы имеют право совещательного голоса, но не более того (Машзавод-4, Завод стройматериалов-1, Электротехнический завод-1, Телекоммуникационное предприятие-1, Машзавод-5 и др.). Функции управления персоналом на предприятиях с таким типом управления персонала распылены между несколькими центрами. Прием, увольнение, частично обучение выполняют руководители цехов и структурных подразделений. Планирование персонала, параметры, содержание и сроки аттестации, масштабы сокращений, изменения в заработной плате, прием и обучение высших специалистов и руководителей – это прерогатива высшего руководства предприятия. Финансовые и экономические службы тоже могут быть центрами решений – они определяют необходимость и количественные размеры приема, а также сокращений. Большое влияние экономические службы оказывают на размеры оплаты, а также на разработку систем оплаты и премирования труда. Кадровые службы занимаются только тем, что оформляют принятые решения или приводят их в исполнение. Таким образом, они еще являются исполнительным органом, обеспечивающим выполнение принятых решений. Ярким примером таких исполнительских функций служат многочисленные свидетельства того, как службы персонала участвуют в обучении. Технические службы разрабатывают программы, определяют категории обучаемых, сроки и формы контроля, а кадровики выполняют организационно-техническую работу – собирают обучаемых, готовят учебные аудитории и материалы, подбирают преподавателей и т. п. Децентрализованная модель отличается от неспециализированной тем, что здесь уже действует специализированное управление. Но главным дефектом такого управления является отсутствие единого подхода к управлению таким ресурсом, как люди. Третья модель – централизованная модель управления персоналом предприятия – подразумевает наличие единого центра управления персоналом и переход большей части функций по управлению работниками к специализированной службе персонала. Прежде всего, такая модель распространена на крупных предприятиях с современной технологией и предприятиях, входящих в вертикально-интегрированные холдинги. К числу последних относятся такие предприятия, как Химзавод-1, Угледобывающее предприятие, Телекоммуникационное предприятие-2, где централизация во многом обусловлена политикой холдинга. Многие функции там централизованы, только они сосредоточены не в службе персонала предприятия, а в службе персонала холдинга. Эти централизованные службы принимают многие значимые решения: определяют численный и квалификационный состав, размеры фонда оплаты труда, направления и масштабы обучения, увольнения и многие другие функции. На принятие таких решений не может повлиять ни служба персонала предприятия, ни 50 линейный, ни даже высший менеджмент предприятия. Правда, в этом случае есть вероятность, что централизация станет «дурной», т. е. отрицающей необходимость учета тех особенностей, которые есть у каждого предприятия14. К числу первых, т. е. нехолдинговых предприятий, принадлежит Металлургический завод-2 и Машзавод-2, где прослеживается политика управления персоналом как взаимоувязанное с технической и экономической политикой и равноценное по значимости направление. Не случайно в отчетах по этим предприятиям отмечается аналитическая работа, которую ведет служба персонала. И эта работа увязывается не только с текущими, но и перспективными задачами, стоящими перед предприятием. Разумеется, что и на этих предприятиях не все функции персонала централизованы в кадровой службе. Они отнесены к централизованной модели только потому, что некоторые существенные функции действительно централизованы, например найм персонала, обучение, мотивация и др. Особняком стоит еще одно обследованное предприятие, которое тоже можно отнести к централизованной модели, – Трикотажная фабрика-1. Там прослеживаются все те же особенности, которые есть на Металлургическом заводе-2 и Машзаводе-2 (аналитическая работа, централизованный подход к формированию количественного и качественного состава, организация обучения и т. п.). Кроме того, служба активно занимается социальными льготами. Исследователи выделяют в качестве причины формирования такой системы управления персоналом личность руководителя кадровой службы. Заключение Итогом рассмотрения организации и функционирования служб персонала на обследуемых предприятиях может служить вывод о том, что их роль крайне невелика. Здесь не работают специально подготовленные специалисты, здесь почти не принимаются решения – реальные центры принятия кадровых решений находятся за пределами этих подразделений. Можно смело утверждать, что это периферия управленческого механизма. На сегодняшний день управлять людьми столь легко и просто, что это может делать любой специалист. Цена ошибки здесь невелика – от работника всегда можно избавиться или переложить все проблемы на него самого. Но использование современных технологий и формирование сложных организаций ведет к повышению значимости служб персонала – они увеличиваются, расширяются их полномочия и т. п. Причиной этого является не столько рост стоимости рабочей силы в таких организациях, сколько рост и развитие самих организаций. В большом холдинге, который объединяет десятки тысяч людей, работающих в десятках мест, просто необходима прочность и надежность всех элементов системы. Ведь не может быть у современного автомобиля деревянных колес! Отказ от деревянных колес вызван теми нагрузками, которые накладывает на ходовую часть использование современного двигателя, трансмиссии, конструкции кузова и других узлов. Так и в холдинге нельзя допустить существования децентрализованной системы управления персоналом, иначе это будет отрицать принципы технической и финансовой политики, которую используют в таких организациях. Поэтому и службы персонала централизуются, но не потому, что вздорожала рабочая сила, выросла цена кадровой ошибки и т. п., а потому, что в вертикально-интегрированных компаниях все должно быть централизовано. У автора есть наблюдения за предприятием, также входящим в крупный холдинг, не попавшим в данное исследование. Там на жесткие и формальные требования холдинговой структуры службы персонала стали отвечать следующим образом: на наиболее жесткие и трудоемкие задания стали оформляться документы о проведении данных мероприятий. При этом сами мероприятия, например быстрое проведение комплексной аттестации специалистов, руководителей и рабочих, или не выполнялись вообще, или проводились по минимуму. 14 51 Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики. В частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости на исследованных предприятиях составляют в среднем всего 22 процента и колеблются от 6 до 45 процентов. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. А говорить о том, что работники влияют на принятие решений, не приходится. В лучшем случае послушные профсоюзы реализуют дозволенные руководством действия по созданию видимости социального партнерства. Пока прогресс в развитии служб персонала связан со структурным прогрессом на предприятиях. Речь идет об усложнении структуры организации предприятия. Там появляются новые подразделения, меняются привычные наборы функций, принципы взаимодействия внутри управленческой команды. Такое развитие не может не затронуть и службы персонала – они органическая часть всего организма предприятия. Но это, если так можно выразиться, механистический прогресс. К сожалению, в последние годы много делается для того, чтобы принизить роль работников. Это и Трудовой кодекс, антирабочая и антипрофсоюзная направленность которого в конечном счете имеет только одну цель – создать институциональную базу для ограничения роста издержек на рабочую силу. Это и политическая реакция, которая, например, лишила суды независимости и тем самым закрыла канал справедливого решения споров работников с работодателями. Все это говорит о существовании проблемы использования рабочей силы. Есть масса факторов, работающих на увеличение ее стоимости. Но одновременно создаются факторы, которые работают на удержание роста стоимости рабочей силы. Системы управления персоналом только отражают реальное положение. Опасность этой ситуации заключается в том, что искусственные преграды, стоящие на пути роста стоимости рабочей силы, могут исчезнуть очень быстро. Например, Трудовой кодекс 2002 года содержит в себе ряд положений, противоречащих принципу свободы организаций (ведение коллективных переговоров, организация забастовки и др.). Изменение соответствующих статей выглядело бы вполне оправданным шагом и может произойти под давлением профсоюзов, выступлений работников и (или) международных организаций. Для подобных изменений в кодексе нужна только политическая воля. Но изменения приведут к всплеску активности профсоюзов и повышению актуальности переговорных процессов с действительно независимыми профсоюзами. В этом случае управленцам (как высшим, так и на среднем уровне) может потребоваться умение вести переговоры, регулировать конфликты на правовой основе и т. п. Но для такой ситуации нет опыта, нет специалистов и нет структур. Еще труднее себе представить, что начнется на предприятиях, если будет отменен позорный пункт трудового законодательства, допускающий существование зарплаты ниже прожиточного уровня, – затраты на работников возрастут на порядки! А у большинства предприятий нет опыта работы с дорогой рабочей силой. Ведь в этом случае придется тщательно планировать численность каждой категории работников, калькулировать все расходы на работу с персоналом, оперативно и точно оценивать текущее использование этого дорогого ресурса и многое другое. Кто это будет делать? Службы персонала предприятий к этому качественному скачку, скорее всего, окажутся не готовыми. ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 1 ФУНКЦИИ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА Функция Учет, регистрация движения кадров Подбор персонала Управление системой дисциплины Распространенность (%) 92 90 72 Ранг (балл) 1 2 3 52 Разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов Обучение персонала Оценка (аттестация) рабочих Оценка (аттестация) специалистов Планирование структуры и численности персонала Информирование работников о положении дел на предприятии Оценка (аттестация) менеджеров Учет мнений работников при принятии решений (опросы и пр.) Разработка элементов корпоративной культуры Оценка рабочих мест Определение размера оплаты и условий труда Проведение исследований местного рынка труда Выработка рекомендаций относительно заработной платы Оценка деловых и личных качеств руководителей подразделений Оценка морально-психологического климата в коллективе 67 56 56 54 51 46 4 5–6 5–6 7 8 9 44 41 10 11 38 38 36 36 36 12–13 12–13 14–15–16 14–15–16 14–15–16 31 17 28 18 Таблица 2 СРАВНИТЕЛЬНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ Руководители службы персонала (N = 39) Мужчины Женщины До 30 31–40 41–50 Старше 50 Средний возраст До 2 3–5 6–10 10–15 Свыше 15 Средний стаж работы на предприятии Руководители финансовых служб (N = 36) Руководители маркетинговы х служб (N = 34) ПОЛ (%) 31 42 69 58 ВОЗРАСТ (лет) 10 14 18 25 51 25 21 36 43 45 СТАЖ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ (лет) 28 25 20 22 3 8 8 8 41 36 12 13 Руководители производствен ных подразделени й (начальники цехов) (N = 68) 65 35 74 26 15 35 38 12 40 9 20 41 31 45 44 21 9 6 21 7 23 6 16 9 46 16 СТАЖ РАБОТЫ НА ДАННОЙ ДОЛЖНОСТИ (лет) До 2 59 44 65 3–5 18 17 21 6–10 5 14 12 10–15 10 17 3 Свыше 15 8 8 Средний стаж работы на данной 5 7 3 должности Индекс: Среднее значение 0,67 0,91 0,55 отношения стажа работы на 45 22 12 12 9 6 0,48 53 должности к стажу на предприятии ОБРАЗОВАНИЕ (%) 28 11 28 19 13 67 10 10 3 3 8 ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (%) Второе высшее 18 19 Специализированные курсы 41 39 Обучение за рубежом 3 3 Другое 20 22 Не получали 33 50 Средняя продолжительность 7 12 дополнительного обучения (мес.) КАКИМ ОБРАЗОМ ЗАНЯЛ ДОЛЖНОСТЬ? (%) Был среди основателей 3 3 Назначен(а) в порядке продвижения 54 52 Пригласили руководители 15 28 По рекомендации 10 8 Через конкурс 15 8 Другое 3 ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ВЛАДЕЛЬЦЕМ АКЦИЙ (%) Да 38 39 Нет 62 61 Общее среднее Среднее специальное Высшее техническое Высшее экономическое Высшее юридическое Высшее гуманитарное Ученая степень Другое 9 53 21 12 6 3 29 60 4 3 18 56 15 17 41 7 1 25 1 9 51 1 3 47 32 15 3 60 28 4 5 1 21 79 35 65 Таблица 3 УРОВЕНЬ ОПЛАТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ (% ответивших) Уровень оплаты Значительно выше Несколько выше Такой же Несколько ниже Значительно ниже Затрудняюсь ответить, не определено По сравнению с руководителем финансовой службы 3 18 23 36 20 По сравнению с руководителем маркетинговой службы 3 8 17 14 33 25 Таблица 4 Средние данные об ответах на вопрос «НАСКОЛЬКО ВЫ СОГЛАСНЫ СО СЛЕДУЮЩИМИ СУЖДЕНИЯМИ ОБ ОБЯЗАННОСТЯХ ПРЕДПРИЯТИЯ?» (средние баллы) Ответ 1. Предприятие должно помогать местному сообществу (области, городу или району) 2. Предприятие должно Руководители службы персонала (N = 39) Руководители финансовых служб (N = 35) Руководители маркетинговых служб (N = 34) Руководители производственн ых подразделений (начальники цехов) (N = 68) 2,5 2,8 2,85 2,98 3,76 3,34 3,82 3,98 54 заботиться и осуществлять социальную защиту всех работников (оплачивать лечение, детские сады, путевки в санатории и др. социальные льготы) 3. Предприятие должно хорошо платить работникам, а о своей социальной защите они позаботятся сами 3,53 4,06 3,53 3,97 Таблица 5 Средние данные об ответах на вопрос «НАСКОЛЬКО ВЫ СОГЛАСНЫ СО СЛЕДУЮЩИМИ СУЖДЕНИЯМИ ПО ПОВОДУ ЗАНЯТОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ?» (средние баллы) Ответ 1. Предприятие не должно снижать количество работников, просто необходимо найти работу для всего коллектива 2. Предприятие должно снизить количество работников для того, чтобы увеличить прибыльность и перспективы на будущее 3. Предприятие должно снизить количество работников для того, чтобы повысить зарплату тем, кто остался Руководители службы персонала (N = 39) Руководители финансовых служб (N = 36) Руководители маркетинговых служб (N = 34) Руководители производственн ых подразделений (начальники цехов) (N = 68) 3,16 2,63 2,94 3,58 2,61 3,49 2,36 2,75 2,0 2,46 1,72 2,34 55
