Разработка системы материального стимулирования сотрудников
advertisement
ШКОЛА ПОЛИТИКИ И БИЗНЕСА ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема: «Разработать систему материального стимулирования сотрудника для повышения эффективности работы предприятия» Работу выполнила: Войнаревич Светлана Геннадьевна Специальность: Менеджер по персоналу и кадрам Форма обучения: заочная Г. Москва, 2009 г. Содержание: Введение 3-4 1. Мотивация и стимулирование работников организаций 5 1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала 5-9 1.2. Современные теории мотивации персонала 9 - 18 2. Индивидуальные мотиваторы 19 - 20 3. Типы и виды вознаграждений 21 3.1.Функции стимулирования 21 - 23 3.2.Оплата труда. Формы и системы оплаты труда 23 - 30 4. Оценка труда работников на предприятии 30 - 34 5. Методика системы трудовой мотивации работников на предприятии 34 - 40 6. Создание схемы построения эффективной системы мотивации персонала 40 - 45 Заключение 45 - 46 Список использованной литературы 47 2 Введение В настоящее время во всем мире серьезно меняется отношение к главной производительной силе общества – человеку труда. Так же это относится и к России, которая всё ещё проходит период социальных перемен. Эти изменения затрагивают не только политическую, экономическую и социальную структуру, но и воздействуют на сознание людей. С переходом России в рыночную экономику у людей изменились мотивы, ценности и жизненные установки: ради чего они живут и действуют, на какие ценности опираются. Ситуация в России в настоящее время в значительной мере определяется кризисом труда, который перестал быть для многих смыслом жизни и превратился в средство выживания. В этих условиях трудно говорить о высокопроизводительном и высокопродуктивном труде. Экономические реформы, проводимые в России, принципиально изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. В связи с этим изменяются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу. Политика предприятия определяет, какой системой человеческих ресурсов обладает организация: философией управления, тенденцией к развитию людей внутри предприятия или к найму их со стороны, ориентиром на группу в противовес ориентации на отдельного работника. Руководители всегда понимали, что необходимо стимулировать людей к эффективной работе на организацию, при этом они считали, что достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, но, по-существу, она неверна. Теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике показывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают работника трудиться усерднее. Истинные причины, побуждающие работника максимально прикладывать усилия в работе определить нелегко. Этими условиями 3 являются его желание, возможности, квалификация и, конечно же, мотивация - то есть побуждение. Потребности – это внутренние побуждения к действию. В рамках мотивации помимо потребностей участвуют ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Квалификация – это профессиональные знания, врожденные и приобретенные способности, то, что человек имеет в качестве потенциала для решения своих проблем. По отношению производственному процессу человек выступает как активная личность, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. Люди, трудящиеся в современных организациях обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности, более сложны. Знание и умение руководителя манипулировать мотивационными аспектами позволяет быть менее зависимым от субъективных качеств сотрудников. Для выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе, руководитель компании должен выбирать, каким образом стимулировать каждого работника. Эффективность мотивации связаны с конкретной ситуацией. Цель настоящей работы состоит в том, чтобы разработать систему материального стимулирования сотрудника для повышения эффективности работы предприятия в целом. 4 1. Мотивация и стимулирование работников организаций 1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Основная деятельность человека – это труд, который занимает около третьи взрослой самостоятельной жизни: выбор профессии, трудовое и профессиональное использование обучение, передача профессиональной трудового помощи других опыта людей в семье, и т.п. Следовательно, труд и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле его внимания. Результаты, достигнутые человеком в процессе работы, зависят не только от его знаний, навыков и способностей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у него соответствующей мотивации - желания работать. Позитивная мотивация способствует проявлению способностей человека, освобождает его потенциал, негативная - тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация трудовой деятельности содержит в себе четыре основных компонента: - материальная заинтересованность, - личный интерес к работе, - отношения в коллективе, - содержание работы с точки зрения общественных интересов. В основе поведения индивида всегда лежит мотив. Мотив – это фактор, который активизирует поведение или поддерживает и направляет его. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Мотивы выполняют разнообразные функции, среди которых: 1. ориентирующая, нацеливающая работника на выбор определенного варианта поведения; 5 2. смыслообразующая, определяющая субъективную значимость данного поведения для работника, выявляющая его личностный смысл; 3. опосредствующая, обусловленная тем, что мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, и мотив опосредует их влияние на поведение; 4. мобилизующая, состоящая в том, что мотив "мобилизует" силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности; 5. оправдательная, отражающая в мотиве отношение индивида к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме. Существуют различия между истинными, реальными мотивами и провозглашаемыми, открыто признаваемыми. Первые - это мотивы- побуждения. Вторые – мотивы-суждения, функция, которая состоит в том, чтобы объяснить себе и другим свое поведение, обосновать его. Открыто провозглашаемые мотивы в отличие от мотивов-побуждений часто называют мотивировками. Выделяют множество типов мотивации (первоочередное удовлетворение определенных групп потребностей). Типологий мотивации множество. Каждая из них помогает решить тот или иной ограниченный круг задач управления. Основной является типология с использованием трех типов мотивации: I тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательную и общественную значимость труда; II тип - работники, ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; III тип - работники, значимость ценностей у которых сбалансирована. Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью и направленностью. «Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой 6 линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться»1. Мотивационный процесс упрощенно можно представить себе в виде последовательных стадий: 1) возникновение потребностей - проявляется в виде осознания отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Потребности можно условно разделить на первичные и вторичные. Первичные – заложены генетически, к ним относятся физиологические потребности. Вторичные потребности вырабатываются с приобретением жизненного опыта, они на много разнообразнее и зависят от психологического развития личности, условий жизни, потребности в принадлежности к кому-либо и т.д. - это психологические и социальные; 2) побуждение – определение целей, направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для устранения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Человек стремится повторять поведение, потребностей, и ассоциируемое избеганием им поведения, с удовлетворением ассоциируемым с недостаточным удовлетворением; 3) реализация действия – человеком затрачиваются усилия для получения желаемого результата и устранения потребности. На этом этапе может происходить корректировка целей; Э.А. Уткин. Основы мотивационного менеджмента. – М.; ААиИ «Тандем». Издательство ЭКСМОС, 2000, Стр. 10 1 7 4) вознаграждение за осуществление действия – на этой стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. Вознаграждение – это все, что человек считает важным для себя. Вознаграждение может быть как внутренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, внешнее – не возникает само собой, а дается организацией. Это и есть стимулирование труда; 5) устранение потребностей – в зависимости от степени удовлетворения потребностей, человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает осуществлять деятельность. «Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала».2 Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие из них не сознательно. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, имеющий разные формы, самой распространенной является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование. Работник по-разному старается при реализации своей роли и назначения в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, с максимальной отдачей, повышает квалификацию, совершенствует способности к работе и т.д. Направленность на результат в качестве особенности конкретного человека, свидетельствует о том, к чему он стремиться. В системе соотношения мотивации между существенно поощрением, достижение вознаграждением и правильного наказанием, А.В. Шахов, С.А. Шапиро «Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие» ООО «Вершина»,2003 стр. 15 2 8 неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководителя сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает уверенности в себе. В то же время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу и т.д. 1.2. Теоретические основы мотивации труда Совокупность мотивационных теорий делится на содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации индивидуальных потребностей, основное внимание уделяют познанию факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. «Исследователям в различных странах была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности»3. Сторонники подобного подхода - А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг. Немецкие ученые В.Зигерт и М.Лагн предложили модель индивидуальной и групповой мотивации из пятнадцати мотиваторов, позволяющую эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности. Однако содержательные концепции имеют существенные недостатки: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение побудительных сил к ограниченному набору потребностей; недооценка индивидуальности деятельности. Содержательные теории мотивации пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей: В. Надеждина, Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007, стр. 19 3 9 невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека в связи с отсутствием универсальной теории человеческой деятельности. Эти недостатки попытались преодолеть другие исследователи, разработавшие процессуальные модели мотивации. Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного личностью типа поведения. Основные процессуальные теории – это теории ожидания К.Левина, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера, теория «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора и другие. Содержательные теории мотивации. Теория потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания – это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности - это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Согласно Маслоу, среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее 10 требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение. Самовыражение Вторичные Уважение Общение с людьми Безопасность и социальная защищенность Первичные Физиологические (материальные) Пирамида потребностей Маслоу Суть иерархического построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности белее низких уровней. Это сказывается на индивидуальной мотивации. В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей низких уровней. Затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становится стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, создал теорию СВР, объединив их в три группы: 1. потребности существования («С») – физиологические потребности и потребности в безопасности; 11 2. потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей; 3. потребность роста («Р») побуждает человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворены потребности высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер назвал фрустацией, разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.4 Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или призвание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность. Стремление к власти должно говорить не только о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Д. МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. А.В. Шахов, С.А. Шапиро «Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие» ООО «Вершина»,2003 стр. 70 4 12 Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Идеи, заложенные А.Маслоу, получили свое дальнейшее развитие в двухфакторной теории Фредерика Герцберга. Теория выделяет две категории гигиенические факторы факторы мотивации. К первой группе факторов относятся внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработной плата, политика организации и администрации, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными, степень контроля за работой, статус. Если эти факторы достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы»: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой.5 Выводы Герцберга разрушают многие стереотипы руководителей. «Речь идет не только о роли денег в мотивации. Многие менеджеры относят А.В. Шахов, С.А. Шапиро «Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие» ООО «Вершина»,2003 стр. 69 - 70 5 13 специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерное расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности, снижается удовлетворенность»6. Процессуальные теории. Все процессуальные теории типа «ожидания и ценность» берут истоки во взглядах К.Левина и его школы, объяснявших мотивацию поведения на основе взаимодействия личности и окружения в актуально складывающейся ситуации. Левин вводит психологическое понятие - направление действия, которое учитывает, что мотивационная тенденция выполнить первый шаг действия повышается в том случае, если этот шаг ведет одновременно к нескольким целям, каждая из которых имеет положительное мотивационное значение. Из различных средств достижения цели всегда выбирается то, которое обладает для личности наибольшей привлекательностью, обозначенную как валентность. Закон эффекта или теория подкрепления мотива Торндайка объединяет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. В соответствии с этой теорией привычка будет наиболее устойчивой, если: подкрепление происходит сразу же после реакции (поощрения/наказания); имеет опыт многократного подкрепления; величина подкрепления (поощрения/наказания) достаточно велика. Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем изменение поведения работника наказанием. Целевая теория мотивации Э. Локе доказывает, что поведение направляется и руководствуется целями, в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. В. Надеждина «Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат», Минск: Харвест, 2007, стр. 25 6 14 Цели обладают мотивационным содержанием: концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты; являются основанием оценки затрат ресурсов; могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; отражают мотивы и особенности как работника, так и организации. Кроме того, мотивирующим сам процесс средством, постановки формируя цели ориентацию может на служить достижение результатов. При конкретизации цели работник отчетливее представляет задачи, его мотивация усиливается. Это происходит до тех пор, пока цель не превращается в ограничения, препятствующие творческой активности работника. Для успешной программы постановки целей необходима содержательная обратная связь. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. В теории Врума предполагаемая валентность степень тоже удовлетворения включена или в модель как неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения, и представляет один из трех факторов, критически важных для мотивации. Два других фактора - это ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, и ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. При этом если значение любого из трех важных для мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкими результаты труда.7 7 Митрофанова Е.А. Лекции труда» «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Организация оплаты 15 Основное положение теории справедливости (баланса) Адамса состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу и достигнутыми результатами. Согласно это теории люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации – своим результатом – и затраченными на это усилиями – своими вложениями – с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Если сотрудник в качестве сравнения может использовать знак равенства, этот сотрудник будет продолжать вкладывать в работу все усилия и выполнять ее на том же уровне. Если же равенство нарушается, значит, допущена несправедливость. Согласно теории, при неравенстве указанных отношений человек изменит количество прилагаемых им условий. Для восстановления справедливости возможное дальнейшее развитие событий по одному из трех сценариев: получая меньше, чем отдавая, сотрудник уменьшает вклад в работу: не соблюдает трудовой распорядок, сокращает объем выполненных работ, увеличивает время перерывов и т.д.; сотрудник начинает требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, увеличения премии и т.тд.; сотрудник прекращает трудовые отношения – увольняется. Модель мотивации, Портера-Лоулера включающую представляет элементы теории комплексную теорию ожидания теории и справедливости. Их дополнение заключается в том, что поддержание деятельности зависит от удовлетворения работников. Последнее же определяется тем, насколько близко реально полученное вознаграждение к тому вознаграждению, которое работник считает заслуженным. Согласно теории мотивации Портера-Лоулера мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. 16 Результативность труда зависит от: оценки ценности вознаграждения, оценки вероятности связи усилия-вознаграждения, от приложенных усилий, характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Один из самых важных выводов состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Теория «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора несколько обособленна от других процессуальных теорий мотивации, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организации. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качества поведенческой характеристики руководителя Д, МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей: человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого; у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили; эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Хоть и такая категория работников действительно встречается. Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решения и определение регламента работы. Предпосылки демократического стиля поведения руководителя назвал теорией «Y». Согласно ей: 17 труд человека – естественный процесс; в благоприятных условиях человек стремиться к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемый для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.8 Содержательные теории мотивации изучают потребности и дают их классификацию, но при этом не занимаются процессом мотивации, что и ограничивает их применение. Процессуальные теории мотивации, наоборот, посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не содержат анализа мотивов. В современных концепциях мотивации (например, качества трудовой жизни) выделяются уже два фактора мотивации: внутренние (признание в труде, содержательность труда, ответственность и самостоятельность работника) и внешние (уровень заработной платы, условия труда, политика предприятия, характер межличностных взаимоотношений). При этом главную роль в концепции отводят внутренним факторам, поскольку они способствуют самовыражению и самореализации работников и служат определяющим мотиватором труда.9 Все приведенные теории оценивают мотивацию в качестве процессов, происходящих внутри человека. Это необходимо для изучения индивидуальных мотивов работника, составления мотивационной карты, поиска средств влияния на конкретного работника. Эти сведения собираются на этапе подбора персонала, используются в процессе влияния на результаты труда конкретного работника. Э.А. Уткин. Основы мотивационного менеджмента. – М.; ААиИ «Тандем». Издательство ЭКСМОС, 2000, Стр. 109 - 110 9 Митрофанова Е.А. Лекции «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Организация оплаты труда» 8 18 2. Индивидуальные мотиваторы. Одним из показателей успешной организации является наличие самомотивации сотрудника. Это означает, что во многих ситуациях сотрудники способны обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств в бизнесе, позволяющее оказывать сотруднику высокую степень доверия, дополнительно мотивируя его самого предоставлением самостоятельности в достижении результата. При этом сотрудник должен получить четкий алгоритм решения ситуаций, последовательность действий. Мотиваторы со временем могут меняться. Это может происходить как самопроизвольно, так и целенаправленно. Любого человека можно настроить определенным образом, причем его изначальный настой мог быть и другим. Если сравнивать успех данного человека с чьим-то еще, то возможно создать конкуренцию. Но если человек постоянно получает посыл, что он достоин большего, но не получает этого, то возникает демотивация. Так что необходимо создавать у человека реальные ожидания как при приеме на работу, так и при дальнейшей работе. Часто мотивирующим становится ожидание сюрприза (праздника). Эти сюрпризы важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди устали от рутины, повторяемости и прогнозируемости. Здесь действует единственное правило - творческий подход и осознание того, что неожиданные мелочи разнообразят жизнь и делают ее приятнее. Факторами активации индивидуальных мотиваторов могут быть самыми разнообразными как внешним, так и внутренними. Но надо учитывать, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – менее мощная. «Практические выводы: не следует слишком активизировать менее способных сотрудников; 19 не следует слишком активизировать исполнителей, решающих трудную задачу; для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень»10. Нужно внимательно относиться к внутренней мотивации сотрудника, так как организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную – способна. Основной задачей руководства организации является минимизировать возможные факторы демотивации. К этим факторам относятся: нарушение обещаний, данных сотруднику при приеме на работу; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициатив без объяснения; отсутствие чувства причастности к общему делу и командного духа в организации; отсутствие ощущения достижения результатов личного профессионального роста; отсутствие признания достижения и результатов со сторон руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника; повышение разнообразия навыков и умений; повышение целостности работы; повышение важности работы; увеличение автономии; отсутствие обратной связи. Чтобы оценить стремления и пожелания и их соответствие потенциалу сотрудника следует проводить регулярную оценку персонала. В список В. Надеждина. «Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат», Минск: Харвест , 2007, стр. 158 10 20 критериев при оценке персонала целесообразно включить три характеристики. 1) Самооценка. Оптимальна реальная высокая самооценка, уважение к себе при адекватной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к трудностям, сотрудник заранее опускает руки перед трудностями. Завышенная самооценка грозить принятием опрометчивых решений, требованием внимания к себе. 2) Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний говорит о том, что человек хочет многого достичь, завоевать свое место под солнцем. Он готов браться за решение трудных задач. Низкий уровень притязаний бывает у людей, желающих избежать неудач. 3) Локус контроля – показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение происходящего в поступках других людей. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок. 3. Типы и виды вознаграждений. 3.1.Функции стимулирования Стимулирование труда выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, доброжелательный климат в трудовом коллективе и в обществе. Важно обеспечить обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Социальная функция обеспечивает формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в свою очередь зависит от воздействия стимулов на различных людей. 21 Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Схематично стимулирование можно представить в следующем виде: Стимулирование Материальное Денежное Заработная плата; Отчисления от прибыли; Доплаты; Надбавки; Компенсации; Ссуды; Льготные кредиты Нематериальное Неденежное Социально-психологическое: Общественное признание, повышение престижа; Социальное: Мед. обслуживание; Страхование; Путевки; Питание; Оплата транспортных расходов; Функциональное: Улучшение организации труда; Улучшение условий труда Творческое: Повышение квалификации, стажировки, командировки Свободное время: Дополнительный отпуск; Гибкий график работы Виды стимулирования Существуют требования к организации стимулирования труда – это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Стимулирование базируется на определенных принципах: доступность каждый стимул должен быть доступен, условия стимулирования должны быть понятными и демократичными; ощутимость – при определении нижнего порога стимула нужно учитывать, что существует некий порог действенности стимула, различающийся в разных организациях; постепенность – нужно учитывать, что стимулы подвержены постоянной коррекции и резкое завышение вознаграждения, неподтвержденное впоследствии, отрицательно сказывается на мотивации работника; минимизация разрыва между результатом труда и его оплаты; 22 сочетание моральных и материальных стимулов – зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов; сочетание стимулов и антистимулов – страх потери работы, невыплаты премий и т.д. 3.2. Оплата труда. Формы и системы оплаты труда. Стимулирующее воздействие заработной платы проявляется через ее организацию, соответствующее построение и использование ее подсистем: тарифной системы, форм заработной платы, премиальных систем. С этих позиций большое значение придается определению принципов или общих требований к организации заработной платы для стимулирования не только труда и его результатов, но и поведения. 1) Организация заработной платы и построение ее элементов должны быть ориентированы на такой уровень оплаты труда, который бы пробуждал у работников заинтересованность не только в выполнении заранее установленных норм (если это необходимо и их перевыполнении), но и таком поведении, которое соответствует достижению целей предприятия. 2) В условиях значительной инфляции, характерной для нашей страны, необходимы частые пересмотры уровней заработной платы, приведение их в соответствии с размерами инфляции, так как в противном случае у работников не будет развиваться корпоративная идеология, они не будут в своей работе исходить из достижения целей предприятия. Наряду с «инфляционным» ростом заработной платы должен обеспечиваться ее рост в определенной пропорции с повышением дохода предприятия. Причем эти пропорции должны быть известны работникам. Именно эта известность и обязательность роста заработной платы на определенный процент, должна являться активным стимулом к поведению работников, нацеленному на достижение целей предприятия, так как достижение этих целей обеспечивает искомый доход, а следовательно и рост заработной платы. 23 3) Заработная плата не обязательно должна быть связана с конкретными результатами труда, но и не должна быть оплатой за должность, за занятие того или иного рабочего места, за явку на работу, она должна зависеть от выполнения работником, определенных для него и других таких же работников должных, профессиональных функций. Причем эти функции должны быть представлены как совокупность норм и правил поведения на рабочем месте, производственном цехе и предприятии, включая не только выполнение установленных выполнение всех тех работ, производственных которые могут операций, но возникнуть, и могут потребоваться на рабочем месте. 4) Установление таких соотношений в оплате между работниками различных профессий и квалификаций, занимающих различные рабочие места по их условиям, значимости и ответственности на предприятии, которые были бы признаны работниками как справедливые и правильно оцененные в системе разделения труда на предприятии. С точки зрения активного поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия, не имеет принципиального значения качественная и другая оценка труда работников, выполненная с позиции научных методов. Работники сами оценивают различия в работе, и у них складывается своя оценка соотношений в оплате. При оплате за конкретные результаты труда это не имело принципиального значения, при включении в оплату фактора поведения работников это значение значительно возрастает. 5) Исключение в оплате всякой дискриминации в оплате труда. Ни пол, ни возраст, ни наличие или отсутствие каких либо документов, скажем паспорта и его прописки, ни родственные и другие отношения и т.д. не должны служить основанием для выплаты большей или меньшей заработной платы. Каждый такой факт будет ослаблять поведенческую дисциплину, приводить к тому, что в сознании работников ответственное, творческое, активное поведение будет отодвигаться на задний план. 24 6) Безусловная, своевременная выплата заработной платы в определенных размерах. Любые задержки с выплатами заработной платы подрывают авторитет предприятия, ухудшают к нему отношение со стороны работников, ставят под сомнение необходимость поведения, соответствующего достижению целей предприятия. 7) Стимулы заработной платы, включающие заинтересованность работников в определенном их поведении не должны смазываться или даже уничтожаться недостатками антистимулами, в организации вызывающимися труда и существенными производства, управлении персоналом и предприятием в целом. С принципиальной стороны заработной платой нельзя купить поведение. На него одновременно воздействуют все другие внешние факторы, вся внешняя по отношению к работнику среда. И если эта среда «скверная»: условия труда плохие, организация производства не отлажена, управление персоналом «палочное» и т.д., то все эти факторы могут составить антистимулы такой силы, которая будет приводить к антиповедению, несмотря на, казалось бы, отлаженную систему заработной платы. Организация заработной платы призвана активно воздействовать как на развитие потенциальных возможностей работника, т .е. развитие его личностного потенциала, так и на достижение им хороших результатов работы, надлежащего поведения. Когда речь идет о личностном потенциале, то можно отметить такие качества, как знания, квалификация, опыт, навыки, воспитание и т.д., т.е., нажитые способности, нажитой потенциал, и те качества, которые можно охарактеризовать как врожденные, генетические: смекалка, активность, изобретательность, ответственность, способности слушать, осязать и др. Естественно, что эти генетические способности также могут развиваться и усиливаться. Что касается результатов работы и поведения, то о них мы уже говорили. Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут 25 использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ. Система оплаты – это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда работников имеет важнейшие социально-экономическое значение для каждого предприятия. Взаимодействуя с нормированием труда и тарифной системой заработной платы, они определяют порядок начисления заработков отдельным работникам или их группам в зависимости от количества, качества и результатов труда. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работника в деятельность организации, основная функция ее – это мотивирование работника к эффективному труду. Она является мотивирующим фактором, если: она связана с результатом выполнения работы (сдельная); работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки, негативная оценка окружающих); 26 она тесно связана с произведенной работой во времени (оплата вовремя); она реально, а не символически, увеличивает доход работника. Задачи организации системы оплаты труда в организации состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны мотивирует работника к эффективному труду, с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. Различают две формы заработной платы: сдельную и повременную. При сдельной - размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные комбинации оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда ставит оплату в прямую зависимость от производительности труда, обеспечивает сочетание интересов работника и предприятия. При этой форме заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда. Она подразделяется на следующие системы: прямая сдельная, при которой оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий, т. е. оплата за каждую произведенную ими единицу продукции осуществляется по одной и той же расценке. сдельно-премиальная, при которой, помимо суммы сдельной заработной платы, рабочим начисляют премии за конкретные показатели их производственной деятельности. аккордная, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения. При сдельной форме оплаты труда учет выработки можно организовать, если есть возможность измерить и просчитать объем выполненных работ каждым работником в натуральных измерителях. Преимуществами являются 27 связь вознаграждения с результатом труда, стимулирования к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостаток - возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности каждого работника. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время. По этой системе размер оплаты труда за определенный период времени зависит только от вида требований, предъявляемых к работнику на данном рабочем месте. При этом исходят из того, что в рабочее время работник добивается в среднем нормальных результатов. Для усиления мотивации работников организации выбранной системой оплаты труда необходимо сделать следующие действия: определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентир на индивидуальные или групповые результаты, уменьшение текучести персонала…); сбор информации о системах оплаты труда в фирмах-конкурентах; анализ условий, в которых действует система оплаты труда; организовать опрос по предполагаемым изменениями в системе оплаты; провести анализ эффективности системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями. Не все способы экономического поощрения оказывают мотивационное воздействие на сотрудников. Однако имеется несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными и не затрагивают специфику организации. Ими должно руководствоваться при внедрении методов экономической мотивации: премии не должны быть слишком общими и распространенными, т.к. их будут воспринимать как часть заработной платы в обычных условиях; 28 премии должны быть связаны с личным вкладом работника (за индивидуальную или групповую работу); должен существовать приемлемый метод измерения этого увеличения производительности; работник должен чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормальных усилий; дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий. Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Способы экономического стимулирования11 Категория работников Персонал Торговая группа Вид экономического стимулирования Производственные рабочие Секретарь Управляющий производством Вознаграждения Индивидуальные комиссионные с объемов продаж; индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год; групповая система долевого участия в прибыли; продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Групповая сдельная система оплаты труда; премии за долгосрочное завершение работы; премии за сверхурочную работу; общая схема долевого участия в прибыли Вознаграждения за сверхурочную работу; общая схема долевого участия в прибыли Вознаграждения за сверхурочную работу; часть групповой производственной премии; общая схема долевого участия в прибыли; предложение о долевом участии в бизнесе Этот список может быть расширен, он показывает разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Большинство систем оплаты труда построены на признании индивидуального вклада работника. Программы вознаграждения за труд, стремящиеся работника 11 в усилить трудовом внутреннюю процессе мотивацию путем и заинтересованность расширения полномочий в В. Надеждина. «Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат», Минск: Харвест. 2007, стр. 186 29 деятельности организации называются партисипативным управлением. Оно базируется на признании взаимных интересов всех членов организации, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда. Партисипативное управление существует в следующих формах: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении. 4. Оценка труда работников на предприятии Основа оценки работы состоит в том, чтобы сравнить содержание разных видов работ, например, по требуемым физическим условиям, уровню ответственности, навыкам. Оценка работы включает сравнение видов работ между собой по их содержанию. Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов работ:12 Во-первых, можно воспользоваться интуицией: можно решить, что один вид работы «важнее» других, и не углубляться в лишнее, почему это так с точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду работ. Второй способ, можно сравнить виды работ друг с другом по некоторым базовым показателям общим для всех видов работ. В оценке труда каждый вид работы обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работы по одним и тем же компенсируемым факторам. Оцениваются одни и те же компоненты каждого вида работ, например, по уровню ответственности, условиям работы, которые сопровождают каждый вид работ. Оценка работы дает возможность решить следующие кадровые задачи: 13 оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; 12 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. – М.: ИНФРА – М, 1999. стр 223. 13 Фальцман В. К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятия. –М.: ТЕИС, 2000 – стр 94. 30 снизить затраты на обучение; поддержать у работников чувства справедливости и повысить трудовую мотивацию; организовать обратную связь работников о качестве их работы; уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе. Для того чтобы оценка работы была эффективной на каждом конкретном предприятии, она должна отвечать следующим требованиям: использованные факторы должны быть понятны; информация, использованная для оценки должна быть доступна; результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения. Существует несколько методов оценки работ. Метод оценки труда – способ количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставление с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ поведения работников, изменение объема производственного продукта, соблюдение заданных правил и норм.14 Рассмотрим систему методов оценки работ. Самый простой метод оценки - ранжирование видов работ, который состоит из нескольких этапов: 15 1. Сбор информации о характере и виде работы. Для каждого вида работы составляется должностная инструкция, а затем ее используют в качестве базиса для ранжирования 2. Выбор видов работ для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов работ, которые есть на 14 Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998 – стр. 411. 15 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1996. стр. 208 31 предприятии. Более простая процедура – ранжирование видов работ по подразделениям или по «классам». 3. Создание иерархии разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых вкладом в достижение целей предприятия, функций, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труд. Описание разрядов представлено в таблице. Данный метод имеет несколько преимуществ. Главное состоит в том, что большинство руководителей обычно классифицируют виды работ вне зависимости от того, какой метод оценки они используют. Классификация разрядов по степени сложности и важности выполняемой работы Разpяд 6 5 4 3 2 Описание разряда Категории должностей, где в обязанность работника является: самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты. Аналитическое мышление и навыки общения Категории должностей, где в обязанность работника является высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления) Категории должностей, где в обязанность работника является достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы. Категории должностей, где в обязанность работника является работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы. Категории должностей, где в обязанность работника является работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. 32 1 Категории должностей, где в обязанность работника является работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы. Недостаток этого метода состоит в трудности описания категорий или разрядов, классификация в значительной мере построена на субъективных суждениях. Но все же руководители его используют, так как затраты на его использование более формализованных количественных методов, больше, чем обеспечиваемая ими дополнительная точность16. Более формализованный количественный метод оценки работы балльный метод. Он включает определение нескольких компенсируемых факторов, причем каждый фактор присутствует в конкретном виде работы в разных степенях. Каждому фактору приписывается определенное количество баллов. Следующим шагом следует анализ факторов. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются – степень ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что факторами могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности. Различным может быть содержание каждого фактора17. Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из факторов может варьироваться, система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня важности - минимальный, низкий, средний и высокий. При использовании балльного метода можно учесть даже индивидуальную разницу в квалификации работников, так как большинство предприятий используют «вилки» оплат групп аналогичных видов труда. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. – М.: ИНФРА – М, 1999 стр. 225 17 Там же, стр. 226 16 33 «Вилки» отражают разницу в квалификации разных людей, которые при этом могут выполнять одну и ту же работу18. Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый фактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально, так и непропорционально. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому фактору и каждому уровню важности19. Матрица баллов в сочетании с ранжированием поможет уставить размер заработной платы работников относительно их ответственного отношения к труду и относительно ценности их рабочего места. 5. Методика системы трудовой мотивации работников на предприятии В зависимости от количества баллов присвоенных тому или иному критическому фактору строится факторно-критическая модель оценки сложности работ. Весомость и значимость факторов в модели определяется на основе баллов рассчитанных по матрице. Суммирование баллов по каждому фактору позволяет определить порядок их расположение в модели и весомость этих факторов. В факторно-критической модели должны учитываться следующие факторы сложности работ20: 1) для управленческих и инженерных работ - степень специализации, степень самостоятельности выполнения работ, степень ответственности (в зависимости от уровня руководства), степень новизны, степень творчества; Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997 стр. 253 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1996 стр 226 20 Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие. – 2-е изд. – М.:Дело, 2000. стр. 142 18 19 34 2) для рабочих – физическая нагрузка, умственная нагрузка, навыки и обучение, профессиональное обучение, опыт работы, воздействие окружающей среды, производительность и качество труда. На основе факторно–критической модели определяется коэффициент сложности работ (Ксл)21: n Ксл весомость фактора значимость фактора (1) i Когда с помощью методов оценки работы определена относительная ценность каждого вида работ, можно приступить к определению уровня оплаты труда каждого видам работ. С этой целью все работники предприятия с помощью сетки показателей разбиты на квалификационные группы с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда разного качества. Значение соотношений в оплате труда разного качества (Кi) для работников определяется по итогам работы за месяц по специально разработанной методике, индивидуальным критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в деятельность предприятия. Фактический месячный заработок каждого работника рассчитывается по следующей формуле22: Зi К i ФОТ М n К i 1 , ( 2) i где ФОТ-М – месячный фонд оплаты труда предприятия; Кi – индивидуальный коэффициент каждого конкретного работника; ∑ Кi – сумма значений коэффициентов по всем работникам. Сумма значений коэффициентов по всем работникам определяется как умножение среднесписочной численности работников предприятия на среднее значение среднего интервала, при определении которого используется показатели дифференциации оплаты труда, т. е. такие точки Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 302 с. 22 Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000 - №4 – стр.77 21 35 распределения, которые делят ряд в определённом соотношении. Наиболее часто используется медиана (Ме). В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле. При увеличении его объёма сверх установленного уровня заработок возрастает либо пропорционально рассчитанному по формуле либо за счет увеличения (Кi) в диапазоне «вилки» соотношений в оплате труда разного качества. В этом случае выбор механизма увеличения заработка в зависимости от отработанного времени по сравнению с установленным определяется важностью и значимостью для предприятия дополнительного выпуска той продукции (или выполнение того объёма работ), которую производит конкретный работник. Индивидуальный коэффициент каждого работника увеличивается или уменьшается в соответствии с показателями и условиями, которые оказывают влияние на работы и деятельность предприятия. Доплаты за вредные условия труда, за вечернюю и ночную работу производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком. Создается страховой фонд, который образуется как остаток месячного фонда оплаты труда после распределения его между работниками с учетом соотношений в оплате труда разного качества (за счет неполной отработки некоторыми работниками установленных норм рабочего времени)23. Фонд оплаты труда используется на оплату труда в тех случаях, когда по не зависящим от предприятия причинам заработанного фонда недостаточно даже для выплаты работникам минимума средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Фонд оплаты труда формируется так, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия. 23 Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000 - №4 стр. 78 36 Проведённый анализ методов трудовой мотивации даёт основание для следующих выводов: Рассмотренные научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд. Системы стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду. Система мотивации труда, построенная на оценке работы, демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей. Система «вилок» в оплате труда также позволяет эффективно определить заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду. Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда. Из практики видно, что повышение зарплаты не может служить стимулом для повышения эффективности работы, скорее является благодарностью за уже совершенные заслуги. Одна из задач, стоящих перед руководителями предприятий, организация оплаты труда сотрудников для повышения эффективности работы предприятия. Подход к компенсациям надо выстраивать, базируясь на позитивно-оптимистической позиции. Каждый сотрудник, входящий с организацию, не исключая этап отбора, должен иметь детальное представление о вознаграждениях, которые он получит в организации, и 37 должен быть уверен, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе в области компенсаций. Общее правило при формировании корпоративной политики стимулирования персонала можно сформулировано так: чем выше уровень ответственности и профессионализма отдельно взятого сотрудника, тем сложнее и утонченнее должна быть система поощрения и наказания. Ключевыми инструментами материального стимулирования являются: система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности; диверсифицированная система социальных льгот. Система заработных плат и компенсаций при грамотном использовании эффективен для решения ряда задач: привлечение и удержание сотрудника; стимулирование персонала к достижению поставленных целей, повышению эффективности деятельности; дифференцированная оценка труда и управление подчиненными (для линейных менеджеров). Достижение этих целей зависит не только от размера заработной платы, сколько от ее композиции. Традиционно компенсационных пакет состоит из трех базовых компонентов: постоянная часть (оклад), переменна часть (премии), социальные льготы. Оклад – это гарантия предприятия в отношении заработка сотрудника, премия и социальные льготы - дополнения. Оклад напрямую не зависит от качества и интенсивности работы. Премии и социальный пакет должны находиться в прямой зависимости от вклада каждого сотрудника. Сам по себе оклад не служит стимулом к повышению производительности труда. Он формируется с учетом факторов: значимости должности сотрудника для компании, уровня ответственности и сложности 38 решаемых задач, ценности результатов труда для организации, уровня квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке труда. Базовый оклад является показателем отношения организации к сотруднику, ценности специалиста для нее. Переменная часть вознаграждения имеет первостепенное значение. Она обеспечивает прямую связь между доходами специалиста и объективными результатами, а так же приложенными усилиями, его деятельности, позволяет мотивировать сотрудника на достижение поставленных целей и влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника. Базовые принципы мотивации сотрудника сводятся к нескольким позициям: настроить систему оплаты труда таким образом, чтобы она коррелировала с результатами работы сотрудника и предполагала объективную оценку деятельности исходя из определенных критериев; по возможности, максимально использовать проектные принципы; не давать сотруднику «утонуть» в рутине, ставить перед ним значимые задачи; предоставлять специалистам возможность повышения квалификации и обучения; демонстрировать важность и значимость работы подразделения и сотрудника для компании в целом. Система мотивации строится на базе стандартных общечеловеческих принципах – достойная зарплата, интересная работа, уважение коллег, с учетом специфика работы. Чтобы система стимулирования работала успешно, сотрудник должен считать свою деятельность не просто наймом, а работой внутри организации, в качестве члена команды. Суть современной практики мотивирования работников можно отразить в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящих от них роста производительности труда (см. таблицу). Фактором мотивации в 39 данном случае будет выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на результативность труда. .24 Соотношение эффективности мотивационных факторов Фактор мотивации Рост производительности Внутренняя мотивация Высокий уровень образования и интеллекта Профессионально-квалификационный уровень Условия труда и быта Дисциплина и творческое отношение к труду Совершенствование организации и форм коллективного труда Нормирование 70 – 80 20 – 30 15 – 20 5 – 30 10 - 15 10 – 40 10 - 20 6. Создание схемы построения эффективной системы мотивации персонала Главным в организации процессов труда становятся не индивидуальные или групповые результаты, а достижение целей предприятия. Интеграция деятельности всех звеньев и структур предприятия с позиций достижения его целей является теперь единственно эффективным подходом в организации и управлении, обеспечении конкурентоспособности предприятия на рынке на основе мобилизации всех его ресурсов. Важнейшим условием успешной производственной, экономической и социальной жизни предприятия, как выражение его целей, становится рассмотрение всех занятых на предприятии, как единого коллектива, формирование персонала, объединенного общими интересами, общей философией предприятия. Только в этом случае предприятие оказывается способным на самые непредвиденные перемены, обеспечивать горизонтальные связи между структурами и работниками, позволяющие быстро находить необходимые решения. 24 В. Надеждина. «Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат», Минск: Харвест , 2007, стр. 214 40 Одно только повышение зарплаты не влияет на мотивацию сотрудников, не улучшает их отношения к выполняемым обязанностям, не стимулирует работать эффективнее. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Так, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. На данном стимулирования этапе мы сотрудника для рассмотрим обеспечения вопросы материального эффективности работы предприятия. Каждому сотруднику предприятия назначается базовый оклад, который формируется с учетом факторов: значимости должности сотрудника для компании, уровня ответственности и сложности решаемых задач, аттестации рабочих мест, ценности результатов труда для организации, уровня квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке труда. 41 С целью аттестации производственно-технических рабочих задач мест для по уровню предприятия сложности происходит структурирование этих задач до мельчайших элементов. Это позволяет представить функции каждого работника данной профессии (должности), с учетом требований к нему со стороны рабочего места, которое он занимает, как совокупность всех качественных и количественных параметров его работы. Это - параметры сложности выполняемой работы, объем работы, другие параметры, в том числе, связанные с проявлением ответственности, инициативности, творчества и т.д. Все эти параметры, которые можно охарактеризовать как общеобязательные, могут рассматриваться как совокупная интегральная норма работы. Именно эта норма должна быть определена при заключении с работником трудового договора, должна являться предметом договора, и должна выступать в качестве основного объекта оплаты. В таком случае можно будет ввести каждой должности единый принцип оплаты: за выполнение обобщенной нормы работы определенный заработок - высокий оклад. Этот принцип должен стать основополагающим в отношениях между работником и организацией, так как требование законодательства: за равный труд - равная оплата является обязательным, и сущностью рыночных отношений в демократическом обществе. За выполнение условной нормы работник получает оклад, который повышается до 85 – 90% заработка. Регулярное невыполнение нормы ставит под сомнение дальнейшую возможность занимать данное рабочее место. В тех случаях, когда в интересах достижение целей предприятия необходимо перевыполнение нормы по ее отдельным параметрам, работник должен получать за такое перевыполнение определенное поощрение в виде премии, которая определены положением о функциях, которые не вошли в интегральную норму, хоть в них кровно заинтересовано предприятие. При такой организации заработной платы сдельная оплата труда перестает применяться. В результате у работников снимается всякая 42 заинтересованность в погоне за индивидуальными результатами труда, как средство заработать больший заработок. Одновременно внимание работника сосредотачивается на выполнении, установленных им функций, открываются возможности для их творческого, инициативного выполнения для достижения целей предприятия. Стимулирование поведения становится одной из важных задач заработной платы. Если же на предприятии не выделены цели и не проведены мероприятия по их оценке, то первостепенное значение преобретает переменная часть вознаграждения. Она обеспечивает прямую связь между доходами специалиста и объективными результатами, а так же приложенными усилиями, его деятельности, позволяет мотивировать сотрудника на достижение поставленных целей и влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника. Подход к формированию переменной части нужно выстраивать комплексно, базируясь на позитивно-оптимистической позиции. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Каждый сотрудник, даже на этапе подбора, должен быть детально информирован о системе премирования и уверен в том, что работодатель обеспечит им все декларируемые условия. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Возможно использование следующих форм стимулирования: по степени информированности сотрудника о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования; по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы); по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от 43 результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата); по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место). Работодатель находит компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат. Главным идеологическим смыслообразующим принципом материального стимулирования является идея справедливости. Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников: по прецеденту работодатель и кандидат договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах; по объему работы высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности предприятия и даже двойные обязанности при совмещении должностей. по коэффициенту полезности работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. по «закрытости» информации оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они 44 угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски. По особому интересу оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру, либо коммерчески ценную информацию. По двойной квалификации если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух/трех языков, то оплата увеличивается на треть и более. Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. Кроме специфических премий целесообразно использовать универсальные не затрагивающие специфику организации премии: премии не должны быть слишком общими и распространенными, т.к. их будут воспринимать как часть заработной платы в обычных условиях; премии должны быть связаны с личным вкладом работника (за индивидуальную или групповую работу); должен существовать приемлемый метод измерения этого увеличения производительности; работник должен чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормальных усилий; дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий. Заключение. Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях. Изучив основные теорий мотивации, руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, 45 но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Другим фактором, оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненному, добившемуся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия. 46 Список использованной литературы: 1. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.; ААиИ «Тандем». Издательство ЭКСМОС, 2000, 352с. 2. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007, 256 с. 3. Шахов А.В., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие» ООО «Вершина»,2003, 224 с 4. Митрофанова Е.А. Лекции «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Организация оплаты труда» 5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации": Модуль 16. – М.: ИНФРА – М, 1999. 6. Фальцман В. К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятия. - М.: ТЕИС, 2000 122 с 7. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда//Человек и труд – 2000 - №4 8. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998 , 432 с 9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрактич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1996. 300 с 10.Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000 400 с 10.03.2009г. 47
