Эссе участника проекта
advertisement
Эссе участников проекта Finance Case Study Competition'2004 I. Абашкин Антон, Финансовая Академия при Правительстве РФ Как измерить успех предприятия? Анализ выводов аналитического исследования “Trendsetter Barometer”, посвященного показателям, используемым американскими компаниями для оценки эффективности бизнеса. Измерение успеха предприятия напрямую связано с вопросом: «что же такое успех?». От ответа на этот вопрос зависит, что мы будем измерять и оценивать - и каждая компания отвечает на него по-своему. Для крупной транснациональной корпорации успех может заключаться в росте продаж, прибыли и капитализации, увеличении своей доли рынка, освоении новых рыночных ниш, успешном приобретении других компаний. В то же время маленький супермаркет, или даже сеть кофеен, имеет цель - не наращивание прибыли, а улучшение качества обслуживания, сохранение своей доли на местном рынке, сохранение лояльности своих клиентов, улучшение условий закупки продуктов у поставщиков, и достижение этих целей – успех. Оценка успешности предприятия – это всегда, в первую очередь, оценка его эффективности, ибо только эффективная компания имеет шанс на успех в рыночных условиях. Сегодня в мировой практике существуют различные подходы к управлению, концепции менеджмента. Все они предлагают те или иные способы достижения предприятием «успеха», и ни одна не обходит вниманием вопрос оценки этого «успеха». Одна из таких концепций – управление эффективностью компании на основе системы ключевых показателей эффективности, или КПЭ. «Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом»1. Данная концепция предполагает определение основных факторов успеха в конкретном бизнесе, изучение внутренней культуры компании и ее стратегии. Это основные факторы, определяющие выбор ключевых показателей эффективности для данной конкретной компании. Выбрав систему показателей, необходимо изучить их текущее состояние и установить планку желаемого, причем исходя не из достигнутого, а возможного. Далее необходимо распределить ответственность между менеджерами разного уровня за достижение желаемых результатов: это предполагает наделение ответственных лиц реальными полномочиями, которые позволяли бы им непосредственно влиять на закрепленные за ними показатели, и создание адекватной системы мотивации. Ключевые показатели эффективности бывают 3 видов: 1) Финансовые показатели 2) Качественные показатели 3) Внутренние (мягкие) показатели Финансовые показатели – это традиционная шкала успеха предприятия. В основе этих показателей лежит создаваемая компанией стоимость – причем как экономическая, так и акционерная. Измерение успеха с помощью финансовых показателей предполагает сопоставление их в динамике, а также сравнение со среднеотраслевыми значениями (если они известны). К финансовым КПЭ относятся такие, как рост прибыли, рост объема продаж, рост капитализации, а также их абсолютные значения. Это также показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, доходности, дивидендного выхода и другие. 1 Д. Бугров «Метрика эффективности». // Вестник McKinsey Качественные показатели – характеризуют работу предприятия с различных сторон, и в первую очередь – со стороны его клиентов. Эти показатели - не столь жесткие, и многие из них с трудом поддаются измерению, однако во многом именно они определяют лицо компании и ее успех на рынке. Наиболее популярные показатели этой группы: количество клиентов (в т.ч. рост количества клиентов), доля рынка, прибыльность одного клиента; качество и скорость обслуживания клиентов, срок послепродажного обслуживания, работа компании с отзывами и жалобами; качество продукции компании (доля брака в общем объеме продаж), инновационность продукции (отношения числа новых продуктов к общему числу продуктов данной компании на рынке); производительность труда различных групп работников (рост производительности). Внутренние (мягкие) показатели - призваны главным образом мотивировать персонал компании. Они говорят о качестве управления в компании, о ее культуре. Это могут быть такие показатели, как количество сотрудников, ежегодно (ежемесячно) направляемых на переподготовку/повышение квалификации, частота и характер взаимодействия между разными подразделениями компании, рост премиального фонда. От правильности выбора КПЭ и адекватности распределения ответственности за эти показатели зависит успех предприятия. При этом есть ряд принципов, позволяющих эффективно использовать КПЭ: Сбалансированность - соблюдать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями Сопоставимость - использовать сопоставимые показатели, которые есть с чем сравнить Релевантность - не позволять КПЭ отрываться от стратегии компании Наглядность - не использовать слишком сложные для понимания показатели Достоверность – наличие постоянной и полноценной информационной базы Проведенное компанией PricewaterhouseCoopers исследование используемых в американских компаниях показателей успешности бизнеса «Trendsetter Barometer» (опубликованное 13.01.2004) показало, что между количеством показателей, регулярно используемых для оценки эффективности бизнеса, и успешностью компаний есть прямая взаимосвязь. Так, из 383 самых быстрорастущих компаний американской экономики, использующие 10 и более показателей для оценки эффективности в последние 5 лет показывали темпы роста в среднем на 5 % выше, чем «товарищи» по группе и были больше своих собратьев. В то же время использующие менее 10 показателей росли на 10 % медленнее, чем в среднем по группе, и оказались на 32% меньше среднего размера других компаний. Выяснилось, что и сами компании связывают свою успешность с внедрением новых КПЭ: планирующие внедрение новых систем КПЭ на 25 % обгоняют остальные компании по объему выручки и планируют рост в предстоящем году на 21% выше, чем средний показатель по группе. Выводы этого исследования говорят о важности не только количества используемых регулярно КПЭ, но и их соответствии профилю бизнеса и стратегии компании. Также замечена корреляция между используемыми на предприятиях информационными системами и эффективностью, результатами этих предприятий: компании, применяющие система класса ERP или CPM-системы, опережают по показателям те компании, где используются неавтоматизированные системы учета и отчетности, или попросту – электронные таблицы. В заключение приведу пример хорошо известной в России компании – «Яндекс», которой принадлежит одноименный поисковый сервер и портал в Интернете. Это небольшая компания, в которой работают 100 сотрудников. Выручка Яндекса составляет чуть более $2 млн. в года, и сформирована на 95 % доходом от рекламы, прибыль составляет меньше четверти от этой суммы. Проект вышел на самоокупаемость осенью 2002 года - спустя два с половиной года после громкого старта. В 2003 году он стал прибыльными. По всем параметрам компания Яндекс является успешной: она завоевала весомую долю Интернет-аудитории, ее портал является самым посещаемым в русской зоне Интернета. Компания принадлежит инвестиционному фонду Ru-net Holdings (Barring Vostok) и менеджерам-основателям Яндекса. Ее стратегия – планомерное развитие новых сервисов и поддержание высокого качества предоставляемых услуг. Адекватными для оценки успешности Яндекса были бы, на мой взгляд, следующие показатели: финансовые – рост объема продаж рекламных площадей, прибыль (в т.ч. - в динамике), затраты (в т.ч. - в динамике); качественные – рост числа уникальных посетителей, скорость ответа на запрос (в сек., в сопоставлении с другим поисковыми сервисами и в динамике), количество сервисов (в т.ч. – доля новых в общем числе), количество серверов, пропускная способность каналов передачи данных, число работников; мягкие – затраты на подготовку и сертификацию специалистов компании. II. Вериго Павел, МГИМО(У) МИД РФ Что может сделать консалтинг? Признаюсь, что в этом эссе я собирался проанализировать выводы исследования PricewaterhouseCoopers Trendsetter Barometer, однако впоследствии я решил отказаться от этой идеи. Во-первых, не хотелось хулить компанию, в которой когда-то работал, а во-вторых, в одну из еще морозных мартовских ночей на меня снизошло вдохновение, и мне открылся новый взгляд на консалтинг, которым я бы хотел поделиться. Если бы у меня была возможность опросить пару тысяч человек с целью выяснить, чем занимается консультант, то наверняка одним из самых популярных ответов был бы – «Консультирует!». Не буду спорить с этим утверждением, однако постараюсь его немного развить: консультант – это сторонний наблюдатель, который делится своим знанием и предлагает собственный подход к решению проблемы. Деликатность вопроса состоит в том, что в силу ряда субъективных и объективных причин консультант не имеет и не может иметь полных сведений о ситуации, поэтому его решение в лучшем случае основывается на накопленном опыте и умении оперативно оценивать обстановку, а зачастую на «додумывании» и «домысливании», «прогнозировании» и «проецировании». Таким образом, консультант продает неполное знание, а ведь «кто делает вид, что много знает и ко всему способен, тот ничего не знает и ни к чему не способен».2 Если быть еще более критичным, то можно сказать, что недостаточно компетентный консультант становится похожим на навязчивую старушку, которая постоянно пытается найти применение своей «житейской мудрости» и регулярно выдает родственникам и соседям «бесценные советы». Однако, становится непонятным, зачем вообще нужны консультанты, если все они только «деньги берут, а корицу жалеют»? Я придерживаюсь мнения, что в деятельности любой компании могут возникать ситуации, когда приглашение консультантов со стороны становится жизненно необходимым. Например, когда фирма собирается разрабатывать новый товар или услугу, расширять производство, оптимизировать систему управления, стимулировать продажи, выходить на новые рынки, осуществлять финансовые вложения, получать кредиты или даже распродавать активы, без консультанта не обойтись. Замечу, что во всех вышеназванных случаях гипертрофируется стрессовая составляющая бизнеса, сотрудники компании находятся под влиянием нервозности обстановки, что может существенно снизить эффективность их деятельности. Поэтому, приглашая консультанта, руководитель получает не только и не столько профессионального советчика и генератора идей, сколько бизнес психоаналитика высокого уровня. В этом и состоит концептуальная новизна моего подхода к консалтингу. В самом деле, опытный консультант, подобно психоаналитику, помогает клиенту расставить приоритеты, снять лишнее напряжение, приобрести осмысленность действий и сформулировать стратегию дальнейшего развития, реализовать идеи и воплотить мечты, витавшие где-то далеко в Бессознательном. Консультант создает вокруг клиента атмосферу доверия и защищенности, полной конфиденциальности, которая помогает разрешить внутрикорпоративные конфликты, сбалансировать цели и задачи, глубже понять и прочувствовать 2 Китайский философ Лао-Цзы (конец VI - начало V в. до н. э.) бизнес. Психоаналитик-консультант не может дать принципиально новое знание, но он будет терпеливо стимулировать и активизировать скрытые внутренние ресурсы компании клиента, так как «хотя чужое знание может нас кое-чему научить, мудр бываешь лишь собственной мудростью».3 Задачи эти непросты и требуют высокого профессионализма исполнения, что отчасти объясняет высокие расценки на услуги консультантов и прочих аналитиков. Кроме того, консультант должен быть в высшей степени адаптивным человеком, так как его навыки и умения, знания и опыт могут быть востребованы в различных секторах: от добычи нефти и промышленного производства до розничной торговли и сектора финансовых услуг. Однако не стоит ожидать, что, едва переступив порог офиса, консультант тут же начнет угадывать желания руководства и немедленно воплощать их в жизнь. Консультанту, как и психоаналитику, нужно давать пищу для размышлений, и чем более полную информацию о проблеме предоставит клиент (я уже отмечал, что по ряду субъективных и объективных причин это не всегда осуществимо), тем эффективнее будет их совместная деятельность. По-моему, приведенные выше аргументы достаточно ясно объясняют необходимость привлечения консультантов к бизнес-процессу, однако не стоит забывать, что интеллектуальный продукт, который они производят, не имеет универсального характера и всегда должен рассматриваться в контексте конкретной проблемы. Консультанты не предлагают однозначных мер, но лишают нас «сомнений – злейшего врага человеческого знания».4 III. Салихов Марсель, Московский Государственный Институт Электронной Техники (МИЭТ) Как измерить успех предприятия? Анализ выводов аналитического исследования “Trendsetter Barometer”, посвященного показателям, используемым американскими компаниями для оценки эффективности бизнеса. Оценка эффективности деятельности становится насущной проблемой для менеджеров многих российских предприятий. Рост конкуренции, усиление на внутреннем рынке транснациональных корпораций, рост культуры потребления вынуждают менеджеров компаний вплотную заниматься вопросами повышения эффективности бизнеса. Комплексная система оценки деятельности позволит руководству вовремя получать всю критически важную информацию и принимать на ее основе обоснованные управленческие решения. На мой взгляд, ключ к пониманию этой проблемы лежит в том, что системы оценки успехов предприятия должна соответствовать его стратегии, а также тем рыночным условиям, в которых оно действует, той управленческой структуре, которая установлена в организации. В общем, система оценки специфична для каждой компании. Результаты исследования «Trendsetter Barometer» от 13.01.2004 PricewaterhouseCoopers дают интересную пищу для размышлений и позволяют оценить показатели, наиболее часто контролируемые менеджерам наиболее быстрорастущих американских компаний. Основной вывод, который я уяснил, заключается в том, что американские менеджеры находят наиболее важными финансовые показатели, такие как операционная прибыль, рост выручки, маржа по группам продуктов/услуг и т.д., в то время как более часто они отслеживают нефинансовые показатели, такие как производительность, качество продукции, удовлетворенность покупателей и т.д. Таким образом, показатели, связанные с бизнес-процессами и покупателями выступают как опережающие индикаторы, а финансовые показатели используются именно конечные результаты деятельности или успех предприятия. Интересным является наблюдение о том, что существует положительная корреляция между размерами/темпами роста компаний и количеством используемых метрик. Таким образом, усложнение структуры и увеличение объемов операций приводит к тому, что менеджеры начинают использовать большее число показателей. Как справедливо полагает Gary Apanaschik, чей комментарий приводится в статье, высшее 3 Французский писатель и политический деятель Мишель де Монтень (1533 - 1592) 4 Австрийский писатель Стефан Цвейг (1881 - 1942). руководство должно использовать ограниченный набор показателей, которые должны отражать результаты только ключевых факторов успеха. Использование большего количества показателей затрудняет их интерпретацию и удлиняет срок их подготовки данных. Как известно, Джэк Уэлч, бывший глава General Electric, использовал только три показателя для ежедневного оперативного контроля – количество сотрудников, рост продаж и рост заказов. Система оценки эффективности любого предприятия должны быть максимально лаконичной и простой. Чем понятнее такая система, тем она эффективнее. Непонятным для меня остался вопрос включения компании в опрашиваемую выборку. Как говорится в заголовке статьи, в выборку включались частные компании производственного сектора и сектора услуг, определяемые СМИ (?) как наиболее быстрорастущие американские предприятия за последние пять лет. На мой взгляд, это критерий мало формализованный и трудно поддающийся проверке. В любом случае, проведенное исследование дает много информации для размышления. Однако необходимо понимать, что оно представляет некую усредненную картину по наиболее быстрорастущим компаниям, независимо от их отраслевой принадлежности и прочих специфических факторов. Это не руководство к действию, а скорее приглашение поразмыслить над обозначенными проблемами. Для разработки системы оценки эффективности необходимо отталкиваться от ее стратегии (эта мысль была озвучена в статье Gary Apanaschik). Если предполагать, что общая цель любого предприятия заключается в увеличении его рыночной стоимости, то стратегия компании должны быть разбита на четко определенные направления по наращиванию стоимости. В рамках каждого направления формулируются цели для каждого подразделения. После этого формулируются ключевые факторы успеха, а именно те аспекты финансово-экономической деятельности, которые должны быть решены для реализации стратегии. На основе факторов разрабатываются показатели эффективности для различных уровней управления организацией. Ключевым фактором здесь является взаимоувязка показателей отслеживаемых высшим руководством и показателей, подконтрольных руководителям нижнего уровня. То есть следующий уровень раскрывает специфические факторы, которые поддаются контролю с его стороны, и при этом их достижение должно соответствовать корпоративной стратегии. Стратегия Стратегия Факторы Факторы успеха успеха Показатели Показатели эффективности эффективности Рассмотрим, к примеру, некую компанию-дистрибутора строительных материалов и попробуем разработать специфические для нее показатели эффективности. Компания выбрала стратегию лидерства по качеству. Это означает, что по оценкам руководства, конкуренция в отрасли (по крайней мере, в определенных нишах) в большей степени основана на дифференциации, а не ценах. Цель: обеспечение роста чистой прибыли в рамках стратегии лидерства по качеству маржа прирост продаж прирост издержек чистая норма прибыли у дов летв оренность клиентов доля у слу г в продажах рентабельность использу емого капитала Транспорная Транспорная служба служба Служба продаж Служба продаж объем продаж на одного мен еджера по продажам маржинальный доход на одно го менеджера по продажам доля постоянных клиентов оценка клиента (по резу льта там в ыборочного опроса) доля нов ых тов аров в прода жах Высшее Высшее руководство руководство средняя стоимость достав ки на одного клиента количеств о холостых пое здок (за счет ошибок при д остав ке) оценка клиента среднее в ремя достав ки у ров ень загру зки транспор та Финансовая Финансовая служба служба затраты на прив леченный кап итал доля просроченной дебиторск ой задолженности в общем об ъеме объем кредиторской задолжен ности Складская Складская служба служба отклонение от норматив в о в складских запасов доля забраков анных матер иалов количеств о задержек в рез у льтатет отсу тсв ия матер иалов на складе складские издеркжи/объем продаж (отклонение от пла на) Компания, помимо своей основной специализации – продажа материалов строительным организациям – предлагает также комплекс дополнительных услуг, которые создает сверхудовлетворенность для тех клиентов, которые нуждаются в подобных услугах. К примеру, это могут быть оперативная доставка на собственном транспорте, консультационные услуги по вопросам применения высокотехнологичных материалов, привлекательные кредитные условия и. т.д. Набор услуг дистрибутора будет зависеть от тех свойств, которые в наибольшей степени ценятся клиентами целевой группы. Таким образам, показатели успеха на уровне высшего руководства оценивают как достижение финансовых целей, так и реализацию стратегии. Показатели для руководителей функциональных служб оценивают факторы, подконтрольные менеджеру, с другой стороны – раскладывают стратегию на операционный уровень. Таким образом, сбалансированность показателей различных уровней управления позволит руководству контролировать реализацию стратегии предприятия, понимать причины отклонений от планов, осуществлять точное оперативное вмешательство. IV. Степанова Анастасия, Государственный Университет – Высшая Школа Экономики Что может сделать консалтинг? Что может сделать консалтинг? Чтобы ответить на этот вопрос, не нужно быть специалистом в сфере финансов. Достаточно вспомнить, что слово «консалтинг» имеет международный корень «consult», который и в русском языке имеет аналогичное значение: «консультироваться», «советоваться». Поэтому консалтингом мы называем процесс, в рамках которого внешний по отношению к предприятию специалист консультирует предприятие по тем или иным вопросам, делится своими знаниями, опытом и содействует проведению реальных улучшений на предприятии. Из этого определения становится очевидным, что консалтинг – это очень широкое понятие, а среди специалистов, занимающихся консалтингом, можно найти людей чуть ли не любой профессии. В зависимости от того, помощь какого характера требуется предприятию, можно выделить несколько видов консалтинга. Среди них финансовый консалтинг, юридический консалтинг, консалтинг в сфере проектно-конструкторских работ и медицинского обслуживания и, наконец, управленческий консалтинг, включающий в себя IT-консалтинг, консалтинг по вопросам управления человеческими ресурсами и консалтинг по вопросам управления производством. Возникает вопрос: для чего же нужен консалтинг, если каждое предприятие может пригласить к себе на работу специалиста необходимого профиля. Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим преимущества консалтинга перед отдельным специалистом, работающим в компании, или даже отделом соответствующего профиля. Во-первых, внешние по отношению к компании консультанты способны дать объективную, абсолютно непредвзятую оценку текущей ситуации на предприятии. Работник, занятый на предприятии в течение какого-то промежутка времени, вовлеченный в корпоративную культуру компании, знакомый с ее деятельностью изнутри, редко способен посмотреть на какойлибо вид деятельности предприятия со стороны, особенно если он вложил свои идеи, свои задумки и силы в развитие и функционирование компании. Глядя со стороны, консультант может не только объективно оценить работу предприятия, найти его слабые стороны, но и выявить общие тенденции развития предприятия и отделить главное от второстепенного. Во-вторых, каким бы квалифицированным не был сотрудник компании, опыт отдельного человека конечен, особенно учитывая недолгую историю развития рыночной экономики в нашей стране. Даже если рассматривать отдел крупной компании, состоящий из пары десятков специалистов, этот довод действует, потому что, проработав в одной – двух промышленных компаниях, каждый сотрудник накопил определенный багаж опыта, но очень нелегко сложить знания отдельных сотрудников воедино! Тогда как специалисты, работающие в консалтинговых компаниях, получают возможность работать с несколькими десятками компаний в год, поэтому в процессе работы с другими клиентами они накапливают уникальный опыт, выявляя их ошибки и собирая вместе оригинальные находки множества предприятий. В-третьих, существует огромное количество небольших компаний, для которых организовывать какой-либо отдел, например юридический, нет смысла, так как это может привести к превышению издержек над выручкой. Но иногда компания нуждается в помощи со стороны юристов. В этом случае необходим юридический консалтинг, то есть привлечение специалистов в области юриспруденции со стороны. Кроме того, консалтинг помогает сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи, а сотрудники предприятия в процессе консультирования имеют возможность повысить свою квалификацию. Существует множество ситуаций, когда предприятию необходима помощь консультантов из вне. Еще одним примером может быть ситуация, когда компания хочет внедрить какую-либо новую технологию, не имея специалистов в этой области. При этом под технологию нужно перестроить многие процессы, происходящие в рамках деятельности компании. Для оказания такой услуги лучший выход – привлечение консалтинговой компании, которая, вероятно уже имела дело с подобными технологиями на других предприятиях, поэтому не придется разрабатывать схему внедрения с нуля. Если ей не приходилось сталкиваться с этой технологией, то она будут привлечены все необходимые специалисты, создан план по ее внедрению, работники нашей компании получат бесценный опыт по работе с использованием новой технологии. Но, приглашая к себе в компанию консультантов, нельзя забывать о том, что они вмешиваются не в оперативное управление предприятием и занимаются не текущими вопросами, связанными с деятельностью предприятия. Поэтому консалтинг не может полностью гарантировать успешное внедрение разработанных ими рекомендаций и окончательный успех преобразований. Существует огромное количество примеров, когда советы, данные специалистами из консалтинговой группы, так и оставались на бумаге, а предприниматели жаловались потом на некачественную работу. Кроме того, нужно помнить, что консалтинг – длительный процесс, начинающийся с подготовки – изучения консультантами деятельности компании. Нельзя ожидать результатов консалтинга через пару дней после начала сотрудничества, хотя, безусловно, какие-то ошибки выявляются консультантами уже на первых этапах анализа консультантами процессов, происходящих в рамках деятельности предприятия. Нельзя также ожидать от консультантов того, что они будут изучать и помогать предприятию, не беспокоя его сотрудников. Без активного участия сотрудников предприятия просто невозможно внедрить что-то новое и даже как следует проанализировать деятельность компании. Обычно, привлекая к работе специалистов из консалтинга, компании создают смешанные рабочие группы, которые состоят из консультантов и наиболее «продвинутых», инициативных сотрудников, способных генерировать свежие интересные идеи и решения. Решив воспользоваться услугами консалтинга, будьте также готовы к тому, что вам придется раскрыть ту информацию, которую вы, возможно, предпочли бы оставить при себе. Хотя, безусловно, репутация консалтинговой компании и существующее законодательство не позволит ей раскрыть конфиденциальную информацию, касающуюся вашей компании. Таким образом, во-первых, нужно быть готовым услышать правду, какой бы она ни была. Нужно создать атмосферу, когда работники компании не посчитают, что кто-то хочет сделать за них их работу, а будут сотрудничать с консультантами и добиваться лучшего для компании общими силами. И если нам удастся создать благоприятный для сотрудничества климат и быть готовым к преодолению препятствий, чем, в общем-то, и занимаются предприниматели, то консалтинг – это то, что нам нужно, то, что поможет осуществить серьезные проекты: привлечь финансирование, внедрить новую технологию, самим создать know-how с учетом специфики нашей компании, повысить производительность. Консалтинг поможет развитию небольшой компании, урегулирует отношения в крупной корпорации, разработает систему управления международной компанией, адаптируя ее под разные страны. Консалтинг сделает все то, что невозможно так же успешно выполнить своими силами, в чем недостает опыта и когда нужен посторонний, объективный взгляд на проблему.
