Психологические особенности управления персоналом

Психология управления
Введение
Эти материалы посвящены одной из базовых тем искусства руководства - психологии
управления. Конечно, психология управления как область человеческого знания, на
сегодняшний день, является очень обширной, множество теорий и моделей призваны на
вооружение бизнес-консультантами. На результатах исследований в психологии управления
построено большое количество методик менеджмента и маркетинга. И в тоже время сама
психология управления считается «наукой для посвященных». Так ли это на самом деле? Как
понять сущность концепций того же менеджмента не обращаясь к основам психологии?
На одной из конференций, посвященной использованию психологии управления на
предприятиях, поражало количество выступлений, посвященных так называемому «лечению
предприятий».
Выступающие, описывая свои подходы, в том числе и психологические, настолько часто
упоминали медицинскую терминологию, что было порою непонятно, о чем собственно идет
речь.
Например, конфликт в коллективе назывался болезнью, которую надо лечить. Много
говорилось о диагностике заболевания – проведение тестового обследования, составление
психологических портретов и тому подобное. Далее наступал черед лечения – больному
предприятию предписывалось определенным образом составлять должностные обязанности,
увольнять одних и принимать других сотрудников. Подразумевалось, что через некоторое
время больной должен выздороветь.
Данный подход имеет место быть и процветает в бизнес-консультировании предприятий. Он
достаточно удобен для тех руководителей, которые стремятся снять ответственность с себя
за то, что на предприятии происходит. «Виноват во всем не я, а плохие сотрудники,
отсутствие разработанных документов, нехватка времени, загруженность, ситуация в стране и
тому подобное» – вот примерный ход мыслей таких руководителей. А если руководитель не
виноват, то то, что происходит вокруг него должен исправлять, «лечить» кто-то другой.
Этот подход удобен и для исполнителя. По выражению одного из бизнес-консультантов
такого руководителя легко «посадить на иглу», то есть каждый раз, когда на предприятии чтолибо случается руководителю удобно прибегнуть к внешней помощи. Да и сам решать
подобные проблемы, типа внутренних конфликтов, он не в состоянии. Это так хорошо делают
другие и, главное, за него.
Что же происходит? На предприятие приходят бизнес-консультанты, часто психологи, иногда
менеджеры, имеющие «голову на плечах» и некоторое образование, зачастую, американского
образца. Много иностранных слов, внушающих названий технологий, ссылок на уже
проведенную работу на других предприятиях, уверенности, амбиции… У них есть уже
разработанные программы на любой случай жизни, есть готовые решения. Они готовы
«лечить» и даже вылечивать. На какое-то время на предприятии на самом деле может
произойти улучшение самочувствия. Ведь когда мы пьем таблетки от головной боли или от
бессонницы, и то и другое, как правило, проходит. Но кто из нас в тот момент задумывается,
что вызвало головную боль или бессонницу. Кто из нас в тот момент думает о том, что
головная боль прошла лишь на время и скоро опять придется принимать привычные
таблетки. Вот только дозы иногда приходится увеличивать… А бывает, что за болью, которую
мы временно устраняем, уже скрывается и более тяжелое заболевание.
В большинстве случаев руководитель старается не вникать в технологию работающих на его
предприятии консультантов. Главное – исправить положение: поднять объемы продаж,
устранить конфликты, повысить производительность и тому подобное. Главное – результат,
1
как он получен – на втором плане. Главное – в результат вложены материальные ресурсы, но
не личные силы. Руководитель покупает снятие с себя ответственности за то, что происходит
на его предприятии. А исполнитель (в нашем случае – бизнес-консультант) за деньги берет
эту ответственность на себя…
Как часто от такого руководителя можно услышать: «Скажите, что у нас на предприятии не так
и предложите, как это исправить». Наша задача состоит в том, чтобы психология управления
перестала быть «наукой для посвященных». Грамотный руководитель начинает понимать, что
многое он может сделать и без помощи внешних консультантов. Он экономит средства.
Руководитель начинает понимать механизмы, включающие то или иное явление на его
предприятии. Он начинает видеть свое предприятие в системе. И он становится менее
зависим от внешних экспертов и «врачевателей». Но при этом ему приходится брать
ответственность за то, что начинает происходить на его предприятии, на себя. Такая работа
более сложная. Она построена не только на анализе, но и на чувстве мира и бытия другого
человека, а иногда, и целого организма предприятия. Здесь уже нет заранее выписанных
рецептов и подготовленных лекарств. Все создается и осознается вместе с теми, кто
работает на этом предприятии. Есть глубокое понимание происходящего, есть анализ и
видение пути предприятия теми, кто на этом предприятии работает. Есть понимание, что для
каждого человека или предприятия на определенном этапе важны достижения,
основывающиеся на его возможностях и ресурсах, а не на наших представлениях об этом.
Психологические особенности управления персоналом
В модуле содержатся инструментарии, модели и методы практической психологии в
применении к управленческой деятельности руководителей предприятий и подразделений
различных уровней. В первой части даются аспекты использования концепций и методов
психологии в рамках сторон политики управления персоналом, начиная от обзора
психологических тестов при приеме на работу и заканчивая вопросами, затрагивающими
создание необходимого климата в организации. Во второй части раскрываются особенности
личной деятельности менеджера.
Методы набора и отбора персонала
1.1.1. Введение
Прием на работу и отбор персонала являются составляющими более широкого процесса,
однако более детальное их рассмотрение показывает, что эти этапы сами представляют
процесс. Прежде чем осуществлять выбор кандидатов, необходимо решить, какие кандидаты
нужны, что, в свою очередь, зависит от понимания, какую работу требуется выполнять. Здесь
важную роль играют должностные инструкции и описание требований, предъявляемых к
персоналу. В основе этих документов лежат определенные соображения о планировании
рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе
персонала в их рабочие подразделения. Выбор нужного кандидата также зависит от наличия
среди претендентов людей, удовлетворяющих предъявляемым требованиям, так что
деятельность по формированию списка подходящих кандидатов является важной частью
всего процесса. Следует отметить, что при составлении должностных инструкций и
требований к персоналу может потребоваться реорганизация работ.
1.1.2. Цели
В данном разделе ставятся следующие цели:
- сформировать понимание всех этапов, составляющих процессы набора и отбора
персонала, применительно как к внутренним, так и к внешним кандидатам;
- продемонстрировать Вам важность Вашего вклада в данный процесс;
- показать, как организовано планирование рабочей силы и управление реализацией плана;
- показать, как тестирование и интервью могут дать полезную информацию о кандидатах;
- познакомить Вас с факторами, важными при выборе кандидатов;
2
- показать, что следует учитывать при составлении контрактов;
1.1.3. Планирование персонала
Планирование персонала - это система комплексных решений, позволяющая:
- обеспечить организацию необходимым персоналом;
- подобрать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;
- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
- обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности
организации.
Сам процесс планирования может включать разные этапы, например:
- определение проблем и целей организации;
- сбор необходимой информации;
- поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
- реализация решения;
- контроль за всем процессом.
Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего используются:
- стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации,
включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;
- оперативное планирование - планирование мероприятий.
Планирование персонала целесообразно осуществлять как планирование по результатам. В
основе планирования по результатам лежат следующие действия:
- определение результатов;
- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
- контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений
и задачами отдельных работников, ответственностью каждого работника за результат его
деятельности, а также за общий результат.
При планировании трудовых ресурсов используются:
- ключевые результаты коммерческой деятельности;
- результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции;
- качество работ, услуг, использование техники и т.д.;
- результаты в виде характеристик развития личности;
- уровень квалификации кадров;
- уровень профессионального опыта;
- уровень здоровья работника: физического и психического;
- уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При
этом планирование персонала должно быть скоординировано для выполнения таких функций,
как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих,
их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.
В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в
следующей последовательности:
- трудовых ресурсов;
- сбыта;
- производства;
- организационного развития;
- технического развития;
- финансов;
- капитальных вложений и т.д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так
как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
3
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и
в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.
Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:
1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. планирование будущих потребностей в кадрах;
3. оценка будущих потребностей в кадрах;
4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
Оценка трудовых ресурсов
Оценка трудовых ресурсов - это внутренняя аттестация работников на самом предприятии.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляемая совместно с
линейными руководителями, включает:
- наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на
рабочем месте;
- собеседование с работником на эту же тему;
- заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы, таким
образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы).
Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.
Объединив все методы, можно создать классификатор каждого рабочего места или, как его
еще называют, классификатор занятий. При составлении классификатора используется
описание работ, данные в квалификационных справочниках. При этом следует однозначно
определить функции рабочего места.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ
- рабочих, технических, инженерных, научных, административных и т.п. Эта информация
необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме
рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении
в должности.
Планирование потребностей в персонале.
Цель данного планирования - правильно организовать работу с персоналом на длительную
перспективу. Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план базируется
на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего.
Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:
- потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением,
переходом на инвалидность и т.д.;
- потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или
сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;
- потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с
развитием предпринимательской деятельности и т.д.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и
долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении
такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
- какие знания необходимы работнику;
- какие способности необходимы на этом рабочем месте;
- какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание.
Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это их серьезный
недостаток в организации труда.
1.1.4. Современные методы определения потребности в персонале
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между
4
численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Общая формула выглядит следующим образом:
Тп = а+Ь • х
где: Тп-трудоемкость работ;
а - постоянная величина;
b - коэффициент регрессии;
х - влияющий фактор.
Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и
научной литературе по статистике, и поэтому в данном учебном пособии не приводится.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это
может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с
другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала
установлено.
Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь
тем выше, чем выше коэффициент корреляции.
Математический аппарат корреляционного анализа (как и регрессивного) подробно
проработан в учебной и научной литературе по статистике.
Метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и
руководителей, подразделяется на:
- простую оценку;
- расширенную оценку, включающую как однородную так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей
службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что
эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В
зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.
ЗАДАНИЕ А.
Обратитесь к подразделению, которым Вы руководите. Опишите:
общие текущие цели подразделения,
в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно,
например "х человеко-дней" (если это вообще возможно),
структуру подразделения,
различные способы классификации исполнителей работ (возраст, наименование работы,
уровень квалификации и т.д.),
какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год-два и в ближайшее
пятилетие.
В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале
оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовываются
всеми ее членами. Недостаток метода: при определенных обстоятельствах групповая оценка
может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.
С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная
оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная
оценка в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный
результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на
предстоящий период.
5
Экономико-математические методы основаны на разработке соответствующих экономикоматематических моделей которые выводятся из действия реального механизма явлений и
тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение
экономико-математических моделей пока ограничено.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной
системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой
системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования
однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на
основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их
научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других
методов.
ЗАДАНИЕ В.
Представьте, что этот простой анализ показал, что 20% руководимых Вами сотрудников
следует уволить. Отметьте, какие предположения в данном упрощенном подходе могут
быть ошибочными и создадут для Вас проблемы, если будет объявлено о сокращениях.
Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих
исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции
управления персоналом, затрат труда на реализацию функций управления по устранению
возмущающих отклонений.
Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников
кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение
управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить
следующими методами:
- нормативным;
- с помощью "фотографии" рабочего времени или хронометража;
- расчетно-аналитическим;
- методом аналогий;
- экспертным.
ЗАДАНИЕ С.
Опишите систему формирования кадрового бюджета Вашей организации. Выясните у
коллег, как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы.
1.1.5. Поиск, отбор, найм персонала. Тесты оценки качеств сотрудника.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием
успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников
на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее
6
начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные,
личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей
и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и
адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления
персоналом.
Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется
комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех
имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Система ПОНАП
включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор
персонала, найм персонала, адаптацию персонала.
Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата
и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах
они совпадают не более чем в 30% случаев.
Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным
предприятием, внутренние - работники данного предприятия.
К внешним средствам привлечения персонала относятся:
- объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;
- предложения о приеме;
- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и
т.п.);
- смежные по профилю предприятия;
- вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;
- работники предприятия.
Внутренними средствами привлечения являются:
- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
- резерв кадров на выдвижение;
- выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по
направлению предприятия;
- переводимые и перемещаемые работники предприятия;
- внутрифирменное совмещение должностей и т.д.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей
силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей
работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми
аспектами психологического климата в коллективе. Кроме того, кандидату можно
предоставить и дополнительную информацию по следующим интересующим его вопросам:
1. Каковы важнейшие измерители производительности и связанная с ними оплата труда
(санкции)?
2. Кто и как определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая
производительность и качество труда? Как осуществляется обратная связь?
3. Кто те ключевые фигуры, с кем связана успешность выполнения работы?
4. Откуда и какую помощь можно ожидать?
5. Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений
сотрудников?
6. Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство?
Какие люди чаще других вызывают уважение?
7. Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются?
8. Какие символы, ритуалы лучше всего отражают характер предприятия?
9. Каким основным правилам должен следовать каждый на предприятии (например, стиль
одежды, жизни; что говорят и делают; о чем не говорят и чего не делают и т.д.)?
10. Как обеспечивается на предприятии информированность персонала?
Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей
будущей работе. Поэтому, для наибольшей информированности кандидатов кадровым
7
службам необходимо:
- четко продумать организацию и порядок этой работы;
- сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику;
- проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках
будущей трудовой деятельности;
- ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного
отбора кандидата на предполагаемую должность.
Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе
поиска (привлечения) кандидатов следующий:
1) получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.);
2) учет (регистрация);
3) анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных
сведений о претенденте;
4) направление в соответствующий отдел;
5) рассмотрение в отделе;
6) возвращение в отдел кадров;
7) выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен
документ;
8) отказ или приглашение к собеседованию.
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о
приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент)
для кадровых служб - период отбора персонала, включающий несколько последовательных
ступеней:
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные
качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия
определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие
решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.
Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в
использовании всех ступеней.
СТУПЕНЬ 1.Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке
личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов
анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего
влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты
должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные
ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована
для каждого рабочего места, должности.
СТУПЕНЬ 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого
претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как
отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая
деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно
для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с
предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в
устной, так и в письменной форме.
8
СТУПЕНЬ 3. Собеседование.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов
деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к
руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный
менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые
заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования
отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным
квалификационным требованиям.
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть
собеседование:
а) по заранее подготовленной схеме;
б) слабоформализованное;
в) выполняемое без специальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах
кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте.
Собеседование обычно должно проводиться представителем службы управления персоналом
фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная
должность, на которую подбирается работник.
При проведении собеседования следует придерживаться таких основных социальнопсихологических требований:
- иметь заранее подготовленный план беседы;
- в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль
собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;
- дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем
проводящий собеседование), стараться не допускать отклонения беседы от основного
направления;
- быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате
(оно может быть ошибочным), делать заключение только после окончания собеседования.
Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать
свои возможные предубеждения.
Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль
одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры),
культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую
стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от
собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).
Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его
выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.
СТУПЕНЬ 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в
процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников
при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод
ограничивается определением профессиональной пригодности, при втором методе
устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника
требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным
качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.
Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:
- профессиографические исследования;
- определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения
9
соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке
(психограмма);
- разработка методик и организационных процедур определения профессиональной
пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
- организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения
профессионального отбора.
Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и
опасностей определенного вида работ или определенной профессии.
Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит
список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник
для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной
профессии или должности) и степени их выраженности.
Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают
специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и
склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте. В
специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется
более 400 терминов.
Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы
профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
а) Профессиональные знания:
- общие профессиональные знания;
- знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в
должностные обязанности;
- знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и
ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.
б) Деловые качества:
- дисциплинированность, ответственность;
- честность, добросовестность;
- компетентность;
- инициативность;
- целеустремленность, настойчивость;
- самостоятельность, решительность.
в) Индивидуально-психологические и личностные качества:
- мотивационная направленность;
- уровень интеллектуального развития;
- эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
- внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
- память (долговременная, оперативная);
- мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
- гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
- склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).
г) Психофизиологические качества:
- выносливость, работоспособность;
- острота зрения;
- глазомер;
- цветовосприятие;
- острота слуха;
- дифференциация звука;
- дифференциация запаха;
- простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При
проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и
конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при
необходимости специально формируется новый перечень качеств.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен,
10
экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений,
навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям),
составленным по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание
процедур его проведения и оценки результатов.
Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого,
полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого:
непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью,
заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.
Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий
стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он
включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру
тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения - метод, основанный на непосредственном измерении качеств
(например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных
средств, описании измерений и интерпретации данных.
Для проведения психологического тестирования рекомендуется использовать следующие
психодиагностические комплексы: ОКОП, АСОПК (многопрофильные комплексы общего
назначения), "Критерий-1" (система психологической диагностики диспетчерского персонала
газотранспортных систем). Основные преимущества автоматизированного тестирования (по
сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стандартизации процедуры
обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что
особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не
имеющий психологического образования.
По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко
представляется в листе согласований. В тех случаях, когда тестирование проводится
психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные
индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны,
возможные трудности адаптационного периода и т.д.
Найм персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе
найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем
и наемным работником.
ЗАДАНИЕ D.
Запишите основные правила и условия Вашей работы. Все ли они Вам ясны? Предположим,
Вы проводите собеседование с Вашим преемником, что Вы ему или ей предложите - такие
же условия, что и Ваши? Насколько они жесткие и в каких пределах от них можно
отклоняться?
Легко ли Вам удалось справиться с этим заданием? Человеческая память ограничена, а
текст контракта на многих предприятиях настолько сложен, что очень хорошо было бы
иметь на руках при обсуждении контракта во время собеседования соответствующие
документы.
В перечне даны описание и характеристика 30 тестовых методик, которые объединены в
следующие группы: мотивы труда (деятельности), оценки интеллектуального развития,
эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств
11
руководителя и психофизиологических качеств.
1. Мотивы труда (деятельности). Мотивация занимает ведущее место в структуре личности
и является одним из понятий, которые используются для объяснения поведения,
деятельности. Для исследования структуры мотивационно-установочной сферы
профессиональной деятельности, определения уровня активности и развитости ее
компонентов рекомендуется использовать методики "Опросник отношений" и "Опросник
уровней притязаний".
"Опросник отношений" (авторы разработки - В. Н. Абрамова, О. А. Лосева с участием Е. Г.
Бельской; лаборатория "Прогноз", г. Обнинск) состоит из 40 утверждений, которые
сформированы по принадлежности к виду установки. Блоки утверждений объединены по виду
мотивов. В свою очередь, блоки состоят из подгрупп, отражающих формы выражений
мотивов: познавательную, избежания конфликтов, достижения, престижа, утилитарную.
Испытуемый фиксирует отношение к конкретным ситуациям, фактам, событиям и определяет,
насколько каждое утверждение верно по отношению к нему. Результаты, полученные с
помощью "Опросника отношений", можно использовать для определения профессиональной
пригодности и уточнения прогноза надежности конкретного работника в аварийных ситуациях.
Опросник "Уровень притязаний" разработан В. К. Горбачевским (факультет психологии ЛГУ,
1990 г.). Под уровнем притязаний человека понимают его потребности, мотивы или
тенденции, проявляющиеся в степени трудности достижения целей, которые он ставит перед
собой. Опросник состоит из 42 утверждений, каждое из которых следует оценивать в
соответствии со своими представлениями. Подсчет баллов идет по каждому из 15
компонентов мотивационной структуры. При анализе результатов следует учитывать, что
ситуация, возникающая при предъявлении задания испытуемому, является
сложнопроблемной.
Среда порождает у человека многокомпонентный мотивационный отклик, а проблемная
ситуация приводит к актуализации целого ряда потребностей, среди которых находятся
познавательные, социальные, а также потребности более высокого уровня, в частности
потребность сохранения и повышения самоуважения. Руководитель тестирования не дает
качественное определение мотива, а может лишь дать заключение о том, насколько ведущий
мотив деятельности соответствует требованиям данного рабочего места.
2. Оценка интеллектуального развития. Пакет психологических тестовых методик,
направленных на оценку интеллектуального развития тестируемых по результатам решения
предъявленных задач, состоит из 2-го и 4-го интеллектуальных тестов Айзенка, словесного
теста Айзенка, методики "Выявление общих понятий".
С помощью интеллектуальных тестов Г. Айзенка оценивается обобщенный показатель
быстроты решения задач (быстроты соображения), собранности и упорства, т. е. желания
решить задачи. Этот обобщенный показатель назван коэффициентом интеллектуальности.
При этом под интеллектом (в переводе - разумение, понимание, постижение) понимается
относительно устойчивая структура умственных способностей человека (интеллектуальные
тесты Г. Айзенка были опубликованы в нашей стране в 1972 г.).
Тесты Айзенка предназначены для определения общего уровня способностей. В них
используется словесный, цифровой и графический материал в сочетании с различными
способами формулировки и предъявления заданий.
От испытуемого требуются элементарные знания, заинтересованность (мотивация),
определенные навыки. Зависимость между желанием (мотивацией) и результатами
тестирования выражается законом Еркеса - Дорсона. Наилучшие результаты получаются при
среднем уровне мотивации. Низкий уровень мотивации, так же как и чересчур высокий,
приводит к снижению результатов. Оптимальный уровень мотивации, в свою очередь,
меняется и возрастает при повышении сложности задания.
При работе над интеллектуальным тестом определенную роль играют также и
неинтеллектуальные свойства личности, такие, например, как несобранность и отсутствие
настойчивости. В результате использования трех тестов Айзенка выявляется уровень
12
интеллектуального развития - от высокого интеллекта до умственного дефекта.
Тесты серии КОТ позволяют изучить важнейшие интеллектуальные функции для
проникновения в следующие "критические" точки интеллекта:
1) способность обобщения и анализа материалов;
2) гибкость мышления;
3) инертность мышления (переключаемость);
4) эмоциональные компоненты мышления (отвлекаемость);
5) скорость и точность восприятия, распределение и концентрация внимания;
6) грамотность;
7) выбор оптимальной стратегии, ориентировка;
8) пространственное воображение.
КОТ используется для быстрой и недифференцированной оценки общего уровня обучаемости
обследуемых, что является отражением общих способностей, которые выражают
познавательную активность субъекта и его возможности к усвоению новых знаний, действий,
сложных форм деятельности. Существует тесная связь интеллекта с другими компонентами
личности, ее эмоциональной сферой, потребностями и интересами.
Время решения задач интеллектуальных тестов Айзенка ограничено 30 мин, КОТ - 15 мин.
Одновременно (т.е. при одном тестировании) не рекомендуется использование более двух
интеллектуальных тестов, например:
2-й или 4-й тесты Айзенка и КОТ;
2-й или 4-й и словесный тесты Айзенка;
КОТ и словесный тест или методику "Выявление общих понятий".
Последняя заключается в подборе слов, имеющих общие родовые признаки, логические
связи с определенным обобщающим словом. Оценка дается в баллах, соответствующих
числу правильных ответов. Методика рекомендуется для профессионального отбора, в
процессе обучения для индивидуального подхода к обучаемому.
Оценка интеллектуального развития работника может быть использована для характеристики
способности к обучению в системе непрерывного образования, способности специалиста к
управленческой деятельности и т. д.
3. Оценка эмоциональной сферы. Эмоции - субъективная форма выражения потребностей.
Они предшествуют деятельности, побуждая и направляя ее. Эмоции выражают отношение к
условиям, которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к
конкретным достижениям в ней, к сложившимся или возможным ситуациям.
Для исследования и оценки эмоциональной сферы могут быть использованы личностные
опросники Айзенка (формы А и В) и опросник Басса - Дарки. В опросниках Айзенка
исследованию подлежат такие качества, как эмоциональная устойчивость, общительность,
импульсивность, оптимистичность, особенности контроля над чувствами и эмоциями, и т. п. Г.
Айзенк связывает (1964 г.) экстраверсию и интроверсию со степенью возбуждения и
торможения в центральной нервной системе, рассматривая ее как результат баланса
процессов возбуждения и торможения. Основная ценность личностных опросников Айзенка
состоит в возможности выявления людей с невротическими тенденциями.
Каждый опросник содержит 57 вопросов, на которые испытуемый отвечает только "да" или
"нет". Опросник позволяет оценивать три показателя: экстраверсию, интроверсию, нейротизм.
Регистрационный бланк для опросника Айзенка формы А и В один.
Опросник Басса-Дарки - одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик для
исследования агрессии, которая является одним из распространенных способов решения
проблем, возникающих в сложных ситуациях, вызывающих психическую напряженность.
Агрессивными способами преодоления трудностей могут быть как прямо направленные на
цель поведенческие акты, так и символические действия.
А. Басс и А. Дарки рассмотрели (1957 г.) агрессию как комплексный феномен. Ими был
13
предложен опросник, 8 субшкал которого определяют физическую агрессию, косвенную,
раздражение, негативизм, обиду, подозрительность, вербальную агрессию, чувство вины.
Опросник состоит из 75 утверждений, на которые испытуемый дает ответ "да" или "нет". По
числу совпадений ответов респондентов с ключом подсчитываются индексы различных форм
агрессивности и враждебных реакций. Опросник защищен от мотивационных искажений (по
типу социальной желательности), так как имеется контрольная шкала.
4. Оценка индивидуально-психологических и темпераментных качеств. Для их оценки
рекомендуется использовать опросник темперамента Стреляу, структуры темперамента
Томаса, Климова, Леонгарда, тест "Порог активности".
Темперамент - это характеристика человека, определяющая его динамические особенности:
интенсивность, скорость, темп, ритм психических процессов и состояний. Выделяют (в
определенной степени условно) четыре типа темперамента:
сангвиник - с сильным, уравновешенным, подвижным типом высшей нервной деятельности;
флегматик - с сильным, уравновешенным, инертным типом высшей нервной деятельности;
холерик - с сильным, неуравновешенным типом высшей нервной деятельности; меланхолик со слабым типом высшей нервной деятельности.
Указанные типы темперамента как наиболее обобщенные могут быть использованы для
изучения индивидуальности. Темперамент относительно устойчив и мало подвержен
изменениям под влиянием среды и воспитания, однако он изменяется в онтогенезе
(развитии). Темперамент не характеризует содержательную сторону личности
(направленность мотивационной сферы, ценностные ориентации и т. д.). Однако свойства
темперамента могут как благоприятствовать, так и противодействовать формированию
определенных черт личности.
Тест-опросник Стреляу разработан видным польским психологом Я. Стреляу (1982 г.) на
основе дифференциально-психологической концепции Павлова-Теплова. Тест направлен на
измерение основных характеристик типа нервной деятельности: уровня процессов
возбуждения и торможения и др. Тест содержит 134 вопроса, предполагающих один из трех
возможных вариантов ответа: "да", "нет", "не знаю". Он применим при оценке индивидуальнопсихологических различий между людьми в сфере темперамента и основан на современном
функционально-системном подходе в нейро- и психофизиологии. Опросник содержит 105
вопросов, требующих ответа "да" или "нет", и позволяет получить характеристики по восьми
темпераментальным шкалам, на основании которых может быть определен
темпераментальный профиль, и вычислены темпераментальные индексы и типы, уровень
социальной желательности, особенности взаимодействия со средой (легкостьнапряженность), характер изменяемости поведения, чувствительность к неадекватности
результата деятельности и предполагаемой его оценке и т. д. В опроснике имеется также
контрольная шкала.
Тест может применяться для индивидуального и группового обследования. Методика
разработана В. М. Русаловым в 1990 г.
Шкала самооценки (опросник) Ч. Спилбергера предназначена для определения реактивной
личностной тревожности. Как черта личности личностная тревожность характеризует в той
или иной степени склонность испытывать в большинстве ситуаций опасение, страх,
воспринимать достаточно широкий круг ситуаций как угрожающие, реагировать на эти
ситуации состоянием тревожности различного уровня. Личностная шкала самооценки
Спилбергера включает 20 вопросов. Состояние тревожности как эмоциональная реакция на
стрессовую ситуацию может быть различной интенсивности и изменчиво во времени.
Опросник К. Томаса позволяет выявить формы социального поведения, наиболее
предпочитаемые испытуемым в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений с
людьми в сложных ситуациях. Определяются пять основных способов регулирования
конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление; им
соответствуют пять шкал опросника. Число баллов, набранных индивидом по каждой шкале,
дает представление о выраженности у испытуемого тенденции к проявлению
соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Опросник содержит 30 пар
утверждений, в каждой из которых испытуемый выбирает то, которое соответствует его стилю
14
поведения.
Опросник Климова направлен на диагностику склонностей к профессиональным знаниям и
содержит 20 пар утверждений. Интересы и склонности человека - важные факторы, которые
необходимо учитывать при выборе профессии. Склонность отражает положительное
внутренне мотивированное отношение (влечение, интерес и пр.) к какому-либо занятию.
Психологическую основу склонностей составляет устойчивая потребность личности в
определенной деятельности, когда привлекательными становятся не только достигаемые в
ней результаты, но и содержание деятельности, в том числе и ее предмет.
Опросник позволяет узнать, что человек предпочитает, к какой области приложения сил он
сейчас более склонен, к какой - менее, но не насколько. Полученные баллы указывают только
направление, а не величину оцениваемого признака. Мир профессий делится на пять
больших групп в соответствии с ведущим, главным предметом труда.
Опросник немецкого психолога Леонгарда, профессора клиники Шарите Университета
Гумбольдта (Берлин), разработан в 1968 г. и предназначен для выявления акцентуаций
характера. Все черты личности могут быть разделены на основные и дополнительные.
Основные черты - стержень личности, они определяют ее развитие, процессы адаптации,
психическое здоровье. При значительной выраженности основные черты характеризуют
личность в целом. Личности, у которых основные черты ярко выражены, названы Леонгардом
акцентуированными.
Тест "Порог активности" определяет степень трудности (легкости) совершения поступков,
решительность в действиях либо пассивность, что важно для совершенствования отбора
руководящих кадров, профессиональной ориентации, профессионального отбора и
профессиональной аттестации. Методика является однофакторным тест-опросником и
состоит из 18 утверждений.
5. Оценка качеств руководителя. Для эффективного анализа качественного состава кадров
управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное
значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля
управления, использование методики "Прогноз", теста Шуберта, оценки коммуникативных и
организаторских способностей (КОС), опросника волевого самоконтроля (ВСК).
Тест "Уровень пригодности к руководящей работе" включает 25 утверждений и имеет
следующие шкалы: долг и ответственность, умение руководить людьми, самообладание и
уравновешенность, желание работать с людьми, самостоятельность мышления,
совместимость, коллективизм. В тесте используются относительные баллы, которые
позволяют оценивать как уровни каждой группы качеств, так и уровни психологической
пригодности испытуемого к руководящей работе в целом.
Методика "Прогноз" разработана в 1985 г. в НИИ МО и предназначена для первоначального
ориентировочного выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Она
позволяет выявить отдельные признаки личностных нарушений, а также оценить вероятность
их развития и проявлений в поведении и деятельности человека, особенно при усложнении
внешней ситуации. Анкета для методики "Прогноз" состоит из 84 вопросов, на которые
испытуемому надлежит дать ответ "да" или "нет". Результаты выражаются количественным
показателем, на основании которого выносится заключение об уровне нервно-психической
устойчивости.
Тест американского психолога Р. Шуберта предназначен для определения склонности к риску
при объективной физической опасности. Методика содержит 24 вопроса, на каждый из
которых испытуемый дает один из пяти возможных ответов. Сумма баллов определяет
индивидуальный коэффициент склонности к риску. Методика Р. Шуберта широко применяется
в настоящее время в РФ и за рубежом в отраслях, где деятельность может быть сопряжена с
возникновением экстремальных условий.
Методика оценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторских
способностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и дружеские контакты
с людьми, стремление к расширению контактов, умение влиять на людей, стремление
проявлять инициативу и т. д.). Оценка строится на основании ответов (отрицательных либо
15
положительных) испытуемых на 40 вопросов.
Оценочный коэффициент коммуникативных и организаторских способностей выражается
отношением числа совпадающих ответов по каждому виду способностей к максимально
возможному числу совпадений. Для количественной стандартизации результатов испытания
используются шкалы оценок, в которых тому или иному диапазону количественных
показателей (К) соответствует определенная оценка (Q).
Методика констатирует лишь выраженность уровня способностей в данный период развития
личности; при положительной мотивации, целеустремленности и надлежащих условиях
деятельности эти способности могут развиваться. Методика разработана В. В. Синявским и Б.
А. Федорищиным (1980 г.).
Опросник ВСК разработан А. Г. Зверковым и Е. В. Эйдманом (МГУ, 1990 г.), содержит 30
утверждений и направлен на обобщенную оценку индивидуального уровня развития волевой
регуляции, т. е. меры овладения собственным поведением в различных ситуациях,
способности сознательно управлять собственными действиями, состояниями и
побуждениями. Особенности личностной саморегуляции во многом определяют
индивидуальный стиль и конкретные проявления активности человека.
Опросник ориентирован на индивидуальное психологическое консультирование и коррекцию,
позволяет получить информацию об осознаваемых особенностях саморегуляции.
6. Оценка психофизиологических качеств. Высокий уровень профессионального
мастерства, работа без аварий находятся в прямой зависимости от того, насколько
выбранная профессия соответствует уровню психофизиологических возможностей и
особенностей индивидуума. Отсюда и ряд высоких специфических требований к вниманию,
координации движений, объему памяти и т. д. При выборе методов психофизиологических
исследований необходимо учитывать характер производственной деятельности, с тем чтобы
оценить важные для данного рода работ психофизиологические качества человека, которые
определяют успешность его трудовой деятельности.
Для исследования психофизиологических качеств с оценкой памяти, внимания, скорости
переработки информации и др. рекомендуется использовать тесты на простую
сенсомоторную реакцию (ПСМР), сложную сенсомоторную реакцию (ССМР), тесты
"Корректурная проба", "Количественные отношения", "Теппинг-тест" и методику
Мюнстенберга.
Тест на ПСМР оценивает время простой двигательной реакции. На экране появляется
изображение белого прямоугольника. Тестируемый должен его погасить нажатием на
определенную клавишу. После паузы, которая меняется по псевдослучайному
равновероятностному закону, появляется следующее изображение. Исследование
заканчивается после показа определенного числа изображений.
Тест на ССМР позволяет оценить время реакции при последовательном показе разных
цветных изображений, причем цвета меняются по случайному равновероятностному закону.
Тест "Корректурная проба" (кольца Ландольта) дает возможность исследовать быстроту
переключения внимания, концентрацию внимания. На экране появляются светящиеся кольца
Ландольта, различающиеся между собой одним признаком - углом между вертикальной осью
и разрывом соответственно 0, 45, 90, 135, 180, 225, 270, 315 градусов. Последовательность
показа колец определяется псевдослучайным равновероятностным законом, и для каждого
обследования она разная.
В тесте "Количественные отношения" обследуемому предлагается ряд однотипных
логических задач. Исходными суждениями в этих задачах являются хорошо усвоенные
отношения предметов по количеству. Необходимо определить отношение "больше - меньше".
Оценка в баллах зависит от числа правильных ответов. Тест представлен в трех вариантах.
"Теппинг-тест" - методика исследования скорости моторной реакции и силы нервных
процессов (т. е. работоспособности человека). Сила нервных процессов является
16
показателем работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Сильная
нервная система выдерживает большую по величине и длительности нагрузку, чем слабая.
Применение "Teппинг-теста" для определения силы нервной системы основано на динамике
максимального темпа движения рук и позволяет получить информацию об утомляемости
испытуемого при подобной деятельности. Высокие показатели выполнения "Теппинг-теста"
могут свидетельствовать о высокой работоспособности профессионала (специалиста), а
также о способности к выполнению работ, требующих тонких моторных движений (профессии
типа оператора, машинистки и др.). Средний диапазон скорости выполнения "Теппинг-теста" 0,35-0,4 с.
Методика Мюнстенберга определяет избирательность внимания, которая относится к числу
основных характеристик внимания. Количественным параметром избирательности внимания
можно считать в данном случае скорость выбора стимула из множества других, а
качественным - точность, т. е. степень соответствия результатов выбора исходному
стимульному материалу.
По этой методике испытуемому на экране показывают сплошной текст (без пропусков),
состоящий из набора букв русского алфавита, расположенных в случайном порядке.
Необходимо, последовательно просматривая буквенные строки, обнаружить скрытые в них
слова. На выполнение задания дается 6 мин (машинный вариант) и 4 мин (бланковый
вариант). Методика рекомендуется при профессиональном отборе на специальности,
требующие хорошей избирательности и концентрации внимания, а также высокой
помехоустойчивости (диспетчеры, операторы и т. д.). Ниже представлен перечень методов,
тестов, опросников, используемых для оценки качеств работников.
СТУПЕНЬ 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников.
Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по
параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме
того, медицинский контроль в процессе отбора
кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев
подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также
для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический
контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных
приборов и оборудования.
СТУПЕНЬ 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной
пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на
предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов,
тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются
заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая
личностные.
СТУПЕНЬ 7. Принятие решения о найме на работу.
На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством
подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и
сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную
должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа
выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место),
принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые
документы (контракт, приказ и др.).
Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и
кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные
с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества,
определяемые методом экспертных оценок.
17
Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом
соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в
ежегодном коллективном договоре предприятия.
ЗАДАНИЕ Е.
Приведите примеры таких документов, которые могут использоваться Вами при
проведении интервью в Вашей организации.
Названия документов.
1.1.6. Выводы
Итак процесс отбора кадров при приеме на работу - это более широкая процедура, чем
просто публикация объявлений и проведение интервью с перспективными кандидатами. Он
начинается с планирования рабочей силы и работы с системами управления рабочей силой и
заканчивается, лишь когда человек приступает к новой работе. Необходимо точно знать,
какая работа должна быть выполнена и возможности ее реорганизации, если это кажется
необходимым, а также ясно понимать, что за человек требуется для ее выполнения. Затем
следует собрать соответствующую информацию о том, кто подойдет для выполнения работы.
В связи с тем, что Вы хорошо знаете работу, и, особенно, в связи с тем, что Вы как менеджер
будете отвечать за последующую работу сотрудника в Вашем коллективе, Вы должны
принять серьезное участие в процессе отбора, хотя психологи и специалисты по персоналу,
если они имеются, могут оказать Вам неоценимую помощь.
Другие виды отбора: для обучения, или продвижения по службе, или сокращения предъявляют требования, аналогичные требованиям к отбору при приеме на работу. Во всех
случаях Вы должны решить, что Вам нужно, и собрать информацию, которая поможет Вам
удовлетворить эти нужды.
Изучив данный раздел, Вы должны:
- знать принципы использования простого штатного расписания, разработки должностных
инструкций и требований, предъявляемых к персоналу;
- уметь составить объявления о вакансиях в Вашем коллективе;
- уметь собирать соответствующую информацию в ходе интервью;
- использования результаты тестирования в соответствующих случаях;
- использовать юридически правильно составленные контракты о найме на работу;
- правильно использовать другие возможности, таких, как привлечение специалистов по
работе с персоналом и психологов.
Грамотное построение социализации
1.2.1. Цели раздела и обоснование важности социализации
Целью данного раздела является ознакомление Вас с тем, какие мероприятия, связанные с
социализацией, необходимы, какие вопросы затрагиваются социализацией и почему важны
соответствующие процедуры социализации новых сотрудников на предприятии.
Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы
воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в
группу. Под социализацией в организации понимают процесс обучения, посредством которого
человек приспосабливается к новои (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980),
18
Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах.
Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в
процессе трудовой деятельности, вторая — это коллектив организации в целом.
Представьте себе, что с завтрашнего дня вы переходите на новое место работы в новую
организацию или в незнакомый Вам отдел. В большинстве случаев новый сотрудник
чувствует себя как иностранец в неведомой стране. "Местным жителям" порой трудно понять,
насколько необходимо новичку разобраться в их скрытой натуре. Вероятно, по этой причине
менеджеры новичка нередко уделяют мало внимания его социализации. Новичкам либо
предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам
коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации,
не задумываясь, как это соответствует конкретным потребностям самих новых сотрудников.
Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, неправильно построенная
социализация может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и
отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается время адаптации, в течении
которого новый сотрудник взаимодействует не достачно эффективно и по непосредственным
рабочим связям.
Спланированная социализация нового сотрудника в организации заключаются в ряде
мероприятий, проводимых руководством, с целью ознакомления нового сотрудника с
организацией, вопросами безопасности и благосостояния, общими условиями труда и
гигиены, деятельностью подразделения, где ему предстоит работать.
ЗАДАНИЕ А.
Перечислите аргументы в пользу необходимости проведения хорошо подготовленной и
тщательно продуманной программы социализации Вас, если бы Вы оказались в новом
коллективе.
1.2.2. Важность планирования социализации
Отрицательный опыт первого рабочего дня в новой организации может зачастую объяснять
высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый
сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению
к организации прямо с первого рабочего дня. Объединенное воздействие эффектов
подобного рода может губительным образом сказаться на эффективности работы всей
фирмы. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура
социализации.
Каковы же могут быть аргументы в пользу социализации.
Требования закона относительно охраны здоровья и техники безопасности. Независимо
от требований закона любой добросовестный работодатель должен стремиться обеспечить
19
безопасность сотрудников, проводя качественное обучение охране здоровья и технике
безопасности на самых ранних этапах работы.
Высокие затраты, связанные с набором и обучением персонала, если непропорционально
высока в течение первых месяцев работы на новом месте текучесть кадров. Сами по себе
прямые затраты высоки (объявления, затраты времени на собеседования и обучение), но
большие расходы организация несет и в связи с недостаточно высокими производственными
показателями нового сотрудника, который еще не соответствует общепринятым требованиям.
Если эти затраты имеют место чаще, чем действительно неизбежно, то организация
страдает.
Стрессы и несчастные случаи. Значительное количество несчастных случаев приходится
на период нахождения людей в состоянии стресса. Новые сотрудники, которые испытывают
неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс. Люди, находящиеся в
состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. Как следствие, это может
привести к низким производственным показателям или к уходу.
Справедливое обращение с сотрудниками. Работодатель может уволить нового
сотрудника, который его не удовлетворяет без указания причины. Но независимо от закона,
очевидно, несправедливо ожидать от новичка высоких производственных показателей и
соответствия всем пунктам контракта, если работодатель мало заботится или не заботится
совсем о помощи работнику в достижении высоких показателей и в обеспечении соответствия
условиям контракта путем его обучения.
Здесь перечислены аргументы в пользу социализации как способа избежать нежелательных
последствий. Однако имеются и веские позитивные аргументы в пользу необходимости
осуществления этой процедуры.
1. Формирование команды и ее сплочение. Если с самого начала формированию у новичка
чувства, что он является членом команды, вносящим свой полезный вклад, уделяется
большое внимание, то это положительным образом отразится на деятельности всего
коллектива. Однако такого результата не всегда просто достигнуть. Коллектив склонен быть
недовольным новичками и отгораживаться от них. Риск такого поведения уменьшается, если
коллектив принимает участие в процессе социализации. Этот риск еще больше уменьшится,
если Вы перед приходом новичка совместно с коллективом спланируете, как лучше
организовать его приход и введение в должность. Как минимум, Вы должны сообщить им имя
новичка, должность, на которую он назначен, образование (если необходимо), где он будет
работать и дату начала его работы. Если Вы можете сделать больше, чем указано, чтобы
заинтересовать свой коллектив, сделайте это.
2. Формирование преданности организации и отношения к ней. В каждой организации с
течением времени формируются свои культурные традиции. Это могут быть основные
разделяемые принципы отношения к организации и система ценностей, однако кое-где могут
существовать иные мнения, представляющие взгляды меньшинства. Если новые сотрудники
предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно
узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и
преданность организации. Они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они
поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна,
либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. Это особенно относится к
выпускникам школ, которые могут не иметь предыдущего опыта и собственного отношения к
работе, чтобы противопоставить их навязываемому им со стороны мнения.
3. Производственные показатели. Если есть понимание "философии" организации, то
мероприятия и административные меры, которые в противном случае кажутся просто
бюрократическими препонами, становятся гораздо более понятными. Если имеются разумные
причины сделать то, что Вас попросили и так, как Вас попросили, то Вы скорее всего
согласитесь сделать это. Если Вы понимаете значимость Вашего вклада и его соответствие
общим целям, у Вас с большей вероятностью появится желание выполнить работу как можно
лучше. Если Вы понимаете организационный контекст, в условиях которого работаете, и
связанные с ним требования, то Вы с большей вероятностью поведете себя
соответствующим образом в неожиданной ситуации. Осознание того, как их работа
20
вписывается в общее выполнение задач организации, может помочь новичкам понять, почему
они делают то, что делают, с точки зрения их вклада и значимости работы. Например, когда
рабочим-сборщикам, занятым на производственной линии, сообщили, что детали, которые
они собирают, являются ответственными деталями медицинского оборудования для
поддержания жизнедеятельности человека, это заметно увеличило их производительность и
улучшило качество работы только потому, что они поняли значимость выполняемой работы.
1.2.3. Потребности работников в социализации
Важно понять основные мотивы, обусловливающие для новичков необходимость работы, а
также связанные с этим надежды и опасения. Зачастую работа представляет для человека
основную часть его жизни. Большинство людей хотят работать не только ради денег. Кое-кто
действительно работает в основном ради денег, но большинство из нас ищут общения,
чувства признания достижений и уважения, удовлетворения от самой работы. Ожидается, что
эти личные потребности будут восприняты и поняты в ходе отборочного интервью и увязаны,
насколько возможно, с потребностями организации по выполнению предложенной кандидату
и принятой им работы. Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее
освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Тем самым они хотят доказать
свою ценность не только организации, но, в частности, и самим себе.
Новый исполнитель должен знать содержание работы, и хотя он может получить
необходимую информацию в ходе отборочного интервью и из должностных инструкций (чему
предшествует приглашение на собеседование или формальное предложение работы), он
приносит в новую работу множество других потребностей. Новый работник не знает, чего
можно ожидать, когда входит в Вашу дверь, ведь главное опасение большинства людей
связано со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Однако независимо от того, первая
это их работа или нет, новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с
множеством естественных опасений. Свою неудачу или удачу на новом месте работы каждый
оценивает по своему: не суметь найти общего языка с руководителем, не справиться с новой
работой, обнаружить недостаток опыта или знаний, потерять работу (т.е. быть уволенным за
какую то совершенную ошибку), не суметь завоевать уважение коллег, показаться
некомпетентным, не полюбиться трудовому коллективу.
Часто, непосредственно перед переходом на новую работу, чувство уверенности бывает
высоким: человек вышел победителем в соревновании с другими достойными кандидатами и
получил работу которую хотел, вполне возможно потому, что он имел высокие показатели в
предыдущей деятельности, будь то в школе или на другом месте. Он обладает стратегией и
тактикой обеспечения хорошей работы, которые были выработаны для данной ситуации.
Однако, в момент прихода в новый коллектив из-за перечисленных выше опасений у человека
может возникнуть сильное чувство неуверенности в себе. Ведь может оказаться, что в начале
погружения в новую рабочую ситуацию, человек уже не находится на вершине социальной
группы и не является корифеем в подразделении. Напротив, это новый человек, возможно,
частично утративший свой социальный статус, вероятно, не знакомый с господствующими в
организации этическими нормами, существующей практикой и взаимоотношениями, и,
разумеется, компетентность его здесь далека от максимальной. Поэтому ощущение
собственной компетентности и производственные показатели падают.
Конечно, если новый работник достаточно храбр или уверен в себе, он сможет быстро
поставить себя на нужную социальную ступень в группе и увеличить производственные
показатель. Если же по каким либо причинам он не сможет преодолеть ситуацию?
Существует понятная человеческая склонность полагаться на то, что уже изучено, а не
пытаться попробовать что-либо новое и рискованное. Нам также очень трудно забыть и нашу
привычную тактику поведения в работе. Такая приверженность к законному, с нашей точки
зрения, и привычному мешает обучению, которое необходимо для приобретения
компетентности на новой работе. Поэтому, когда мы пытаемся использовать старые
стратегию и тактику, а они плохо помогают, наше настроение ухудшается и самооценка
снижается. Такие чувства мешают достижению высоких производственных показателей, и
начинают ухудшаться до тех пор, пока эта ситуация Вас совершенно не «выбьет из колеи».
При этом Вы отказываетесь адаптироваться к должности в новой организации,
дистанциируетссь от нее, чувствуете себя чужим. Вы пользовались старой тактикой ранее, и
21
проклиная новую ситуацию за постоянное невезение. Вы можете делать все новые и новые
попытки пользоваться только уже имеющимися знаниями и опытом, когда все
свидетельствует о том, что что-то необходимо изменить. Возникает маниакальная депрессия.
Из этой неприятной ситуации можно выйти уволившись, или реализуется принцип Л.Дж..
Питера, в соответствии с которым люди продвигаются по служебной лестнице с учетом их
деятельности на предыдущей работе, независимо от того, что на новой работе могут
требоваться совершенно другие качества. Когда они перестают справляться с новой работой,
они не продвигаются дальше. Таким образом, каждый достигает своего уровня
некомпетентности. Причем компетентность здесь может распространяться не только на
расширение рабочей специализации, но и на социальную адаптацию.
Поэтому процедура социализации может служить эффективным средством ослабления
негативных моментов, связанных с началом работы на новом месте, поможет избежать
психологических ловушек и установить приоритет в хаосе информации, которой буквально
бомбардируют новичка на новом рабочем месте. Это в свою очередь даст новичку
возможность быстро восстановиться и достигнуть высоких производственных показателей.
1.2.4. Классификация групп сотрудников нуждающихся в
социализации.
Когда в коллективе появляются новые сотрудники мы можем подумать что у всех них могут
быть одинаковые проблемы и одинаковая уверенность или неуверенность. На самом деле
каждый из них на момент прихода обладает определенным опытом и знаниями,
определенными чертами характера. Те или иные потребности для каждого из них выраженны
более или менее ярко. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники успешно работали и не
уволились, то должны постараться помочь им преодолеть переходный кризис любыми
средствами, что означает уменьшение вероятности стрессов и беспокойства, когда это
возможно.
Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при социализации - это выпускники
школ. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик.
Поэтому для выпускников школ проблема заключается не только в усвоении информации об
организации, но и в обучении самой работе. Кроме того, нужно усвоить нормы коллектива.
Выпускники школ могут не знать многих, довольно простых для Вас, практических вещей,
например, как готовят чай - все по очереди или это обязанность младших по возрасту, или как
распределить свою зарплату, чтобы не занимать каждый раз в конце месяца.
В связи с очень большим количеством информации, которую должны узнать выпускники школ,
к их социализации следует подойти особенно внимательно, Если Вы перегрузите их
информацией, то лишь усилите стресс и уменьшите возможности их эффективного обучения.
Еще одной категорией, которая имеет особые потребности при социализации, являются
сотрудники старшего возраста. Во многих организациях существует опасение, что процедура
введения в должность для сотрудников старшего возраста может выглядеть, как выражение
снисходительности и излишней опеки. Однако они также нуждаются в обучении, не
перегруженном информацией. Конечно же, их вопросы будут отличаться от вопросов,
задаваемых выпускниками школ в аналогичных ситуациях, но их потребности при введении в
должность сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее
вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам, и на это следует обратить особое
внимание.
Если рассматривать социализацию как некую формальную процедуру, то вполне можно
ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы
понимаете важность самого процесса социализации и прохождения переходного периода, в
ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом
коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую
работу (независимо от того, сколько они проработали в компании) также нуждаются во
введении в новую должность.
Другими группами, которые можно классифицировать, как имеющие особые потребности в
22
социализации, являются женщины, возвращающиеся на работу после отпуска по уходу за
детьми, инвалиды, сотрудники, вернувшиеся после прохождения длительных курсов и т.п.
ЗАДАНИЕ В.
Рассмотрите потребности в решении различных вопросов, связанных с социализацией,
которые были у членов Вашего коллектива, пришедших к Вам за последнее время.
Оцените в таблице конкретные потребности каждого сотрудника. Выявилась ли какаялибо закономерность, позволяющая классифицировать вновь приступивших к работе?
Есть ли различие в значимости потребностей социализации для сотрудников, перешедших к
Вам из другого подразделения Вашей организации, или Ваших сотрудников, получивших в
Вашем же подразделении новое назначение: "Старая работа, новый отдел", "Новая работа,
старый отдел" или "Новая работа, новый отдел"?
1.2.5. Планирование социализации
ЗАДАНИЕ С.
Укажите минимальный перечень пунктов по трем приведенным ниже направлениям,
который, как Вы считаете, следует включить в содержание программы социализации в
Вашем подразделении для нового сотрудника в первый рабочий день.
Здесь Вы могли, к примеру, указать следующее:
Показать планировку здания/территории - автостоянки, туалеты, пункты первой медицинской
помощи, столовую, финансово-расчетную группу, запрещенные для прохода территории. Как
входить и покидать здание в обычных условиях. Новые сотрудники могут иметь привилегию
воспользоваться главным входом в первый день, однако в другие дни может быть по-другому.
У контрольных часов или устройств для отметки времени при скользящем графике могут
образовываться очереди, и систему отметки времени следует разъяснить. Важно показать
расположение запасных выходов и объяснить действия в особых обстоятельствах.
Представить его другим сотрудникам подразделения, особенно человеку, ответственному за
обеспечение новичка работой и контроль за ее выполнением. Если кто-либо из трудового
коллектива может благожелательно помочь новичку, объясняя, скажем, где столовая и когда
она открыта, то их знакомство особенно важно. В любом случае большая часть опасений
связана с взаимоотношениями в коллективе. Если новичок не был представлен трудовому
коллективу в первый день и не почувствовал себя в нем, как дома, то второй день может
принести такой же стресс, как и первый.
Согласно модели Фельдмана, социализация происходит в три этапа. каждый из которых
23
имеет определенные цели, называемые задачами социализации:
1. Предварительный этап. Потенциальный новый сотрудник получает информацию об
организации, работе и о том, насколько его (ее) собственные умения, способности,
потребности и ценности соответствуют требованиям и возможностям данной организации.
2. Этап непосредственного знакомства. Новый сотрудник знакомится со своими новыми
производственными задачами и включается в рабочую группу. Он является членом этой
группы и определяет свою роль внутри рабочей.
3. Этап приспособления и принятия. Новый сотрудник осваивает свои производственные
задачи и роли и удовлетворительно приспосабливается к рабочей группе и культуре
организации. С этого момента новичок становится полноправным членом организации.
Необходимо обратить внимание на то, какие потребности затрагиваются (содержание) и на
использование наиболее эффективных средств их удовлетворения (процесс). Иногда имеется
тенденция обращать больше внимания на содержание, а не на процесс, однако важны обе
стороны. Если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется
бесполезной для новичка.
Чао (Chao, 1994) выделяет шесть базовых параметров социализации в организациях.
1. Умение выполнять работу. Обучение выполнению задач, входящих в должностные
обязанности.
2. Люди. Установление приносящих удовлетворение продуктивных рабочих отношений.
3. Политика. Получение информации о взаимоотношениях сотрудников и структуре власти
внутри организации.
4. Язык. Освоение технической лексики, сленга и жаргона, специфических для данной
организации.
5. Цели и ценности. Понимание специфики конкретных целей и ценностей opганизации.
6. История. Научение традициям, обычаям и ритуалам организации.
С одним лишь исключением (личные отношения), все пункты связаны с обучением, и в
большинстве исследований в области социализации основное внимание уделяется тому,
чему и как учатся новые сотрудники. И в большинстве своем новые сотрудники являются не
пассивными потребителями внутриорганизационной информации, а активно ее собирают и
усваивают.
П.Пигорс и С.С.Майерс (П.Пигорса и С.С.Майерса "Кадровая администрация", 1981)
предлагают следующий список контрольных вопросов, которые должны найти отражение в
его содержательной стороне введения в должность:
- Организация - ее история, развитие, управление и деятельность.
- Кадровая политика.
- Правила работы - включая требования дисциплины и права профсоюза.
- Услуги и льготы для сотрудников.
- Оборудование.
- Общая характеристика будущей работы.
- Непосредственный начальник.
- Правила, принятые в подразделении, и меры безопасности.
- Связь новой работы с другими выполняемыми работами.
- Подробное описание работы.
- Представление ближайших коллег.
Но помните, что сотрудники, впервые пришедшие на работу, более уязвимы с точки зрения
перегрузки информацией, и, следовательно, более забывчивы, чем люди с опытом работы.
Молодые люди в целом могут концентрировать внимание на меньший срок, чем более
старшие сотрудники; новички с более высоким уровнем образования могут справиться с
большим объемом информации, чем менее квалифицированные люди. Застенчивые люди
могут побояться задать вопрос, если они что-либо пропустили или не поняли; шумные
экстраверты не могут долго внимательно слушать.
Организация процесса социализации должна, насколько это возможно в данных
обстоятельствах, учитывать такие факторы и предусматривать проверку знаний и понимания
в соответствующие моменты с помощью повторения и закрепления информации.
24
В связи с риском перегрузки информацией не следует недооценивать тщательное
продумывание временного графика и этапов введения в должность. В первый день на новой
работе новичок подавлен незнакомыми обстоятельствами и всегда нервничает в
непривычных условиях. Это не та обстановка, в которой следует проводить обучение,
включающее в себя проверку. Поэтому деятельность по социализации в первый день должна
быть ограничена самым необходимым.
Иногда специалисты службы по персоналу внедряют специальные формы для проведения
социализации, которые могут например выглядеть следующим образом:
ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ПО СОЦИАЛИЗАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Выполнено (следует отметить отдельно для каждого пункта)
Фамилия сотрудника
1. Встретить нового сотрудника
2. Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других
подразделений компании
3. Объяснить сотруднику в общих чертах, в чем будет состоять его личный вклад в
выполнение задач отдела и его первое задание
4. Обсудить с сотрудником содержание его работы и дать ему экземпляр описания его
должпостных обязанностей
5. Рассказать, какие программы обучения действуют в отделе и каковы существующие
практика и процедуры повышения квалификации и оплаты труда
6. Выяснить, где проживает сотрудник, и обсудить, какими средствами транспорта он может
пользоваться
7. Объяснить сотруднику условия труда:
a) часы работы и методика учета рабочего времени
b) пользование проходной для сотрудников и лифтами
c) перерыв на обед
d) перерывы на кофе и для отдыха
e) возможность использования телефона и почты в личных целях
f) политика и требования касающиеся сверхурочной работы
g) дни и порядок выплаты зарплаты
h) предметы личного пользования в раздевалке и на рабочем месте
i) прочее:
8. Объяснить требования и правила, касающиеся:
a) выполнения обязанностей
b) присутствия на рабочем месте и точности соблюдения рабочего графика
c) неразглашения конфиденциальной информации
d) поведения
e) внешнего вида
f) принятий стиля одежды
9. Представить новых постоянных сотрудников менеджеру и наставнику, который будет
заниматься обучением нового сотрудника на рабочем месте. Уделить особое внимание тому
человеку, кому непосредственно будет подчинен новый сотрудник
10. Передать нового сотрудника наставнику, который должен будет:
a) представить нового постоянного сотрудника его коллегам
b) ознакомить сотрудника с его рабочим местом
c) начать обучение на рабочем месте
Если пункт невозможно выполнить, то на отведенном для отметки о выполнении месте
следует поставить букву «H».
Подпись сотрудника
Подпись наставника
Число Отдел
Форма проверена для регистрации:
25
Число Служба по персоналу
В первый день потребуется также провести обучение правилам охраны здоровья и техники
безопасности, в том числе правилам использования защитных устройств и спецодежды.
Все это включает в себя массу информации. Один из способов борьбы с перегрузкой
информацией заключается в использовании печатных материалов, повторяющих то, что было
сообщено. Но сотрудник, проводящий социализацию, должен считать эти материалы
вспомогательными, а не главными в процессе своей работы. Вручая кому-либо письменное
руководство, Вы не поможете ему ознакомиться с особенностями его работы. Но для
эффективности процедуры социализации полезно объяснить, что представляет собой это
руководство, зачем оно написано, когда им следует воспользоваться и как им пользоваться в
конкретных случаях.
Обучение правилам охраны здоровья и техники безопасности настолько важно, что никогда
не следует ограничиваться только предоставлением печатных материалов. Необходимы
разъяснения, обсуждение и, возможно, более подробное обучение, если нужно предупредить
новичка о потенциальных источниках опасности и мерах избежания этой опасности.
ЗАДАНИЕ D.
Дополните ЗАДАНИЕ С. Что еще, как Вы считаете, следует включить в содержание
программы социализации в Вашем подразделении для нового сотрудника (необязательно в
первый день).
На некотором этапе необходимо затронуть вопросы, связанные с контрактом о найме, но
необязательно в первый день. Полезно, однако, если кто-либо (например, непосредственный
начальник) спросит новичка в первое же утро, есть ли у него острые вопросы, на которые они
могли бы ответить немедленно, относительно основных сроков и условий контракта о найме.
Хотя в идеальном случае это нужно сделать заранее: в момент предложения должности до
приема в организацию.
Подробное описание контракта о найме может быть включено в "Руководство сотрудника" буклет, объединяющий всю информацию, полезную для работников Вашей организации. В
некоторых организациях кандидатам, удовлетворяющим требованиям, дают прочитать
руководство до приема на работу, при этом используется интерес к новой работе и
равномернее распределяется информационная нагрузка.
Обучение правилам охраны здоровья и техники безопасности должно быть проведено на
самых ранних этапах, если не в самый первый день. Некоторые из этих данных могут быть
также включены в руководство для сотрудников, например, как сообщить о болезни и других
случаях отсутствия на работе.
Легко запоминаются и представляют интерес для новичков льготы и услуги, предоставляемые
работодателем: спортивные и общественные мероприятия, медицинское обслуживание,
организация праздничных дней, планирование пенсий и т.п. Эти данные также могут быть
включены в руководство, которое может быть подробно и постепенно изучено в первые
недели работы, в отличие от устных разъяснении, которые немедленно будут забыты в
первый же день. Вы как менеджер подразделения должны провести большую работу по
разъяснению новичку, какая информация ему доступна и где и в какое время ее можно
получить.
Все вышеперечисленные аспекты можно отнести к формальным аспектам вводного обучения,
а что же делать со стрессами, формированием отношения к работе? Здесь снова акцент в
значительной степени переносится с содержания на процесс социализации.
26
ЗАДАНИЕ Е.
Опишите, как, по Вашему мнению, наилучшим образом должен быть организован процесс
социализации новых сотрудников в организации.
Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций,
бесед, обсуждений или чтения под чьим-либо руководством. В больших организациях,
возможно, имеются фильмы или слайды со звуковым сопровождением (аудио визуальные
средства), которые могут быть эффективно использованы для информирования сотрудников
всех уровней о деятельности компании и продуктах и услугах, которые она поставляет.
Запомнить маршруты и расположение служб легче всего, если провести экскурсию по зданию.
Это не должна быть прогулка галопом, необходимо делать остановки, чтобы новичок мог
сориентироваться. Следует обращать внимание на взаимное расположение различных мест.
Может помочь и схема в руководстве для сотрудников.
Полезным и уместным способом проведения части процесса социализации является
"спонсорство" или, как его иногда называют, "патронаж". Кто-то - Вы сами или кто-нибудь,
назначенный Вами, - принимает новичка (да, только одного) под свое крыло на
испытательный срок или меньший период времени. Спонсор водит подопечного на обед, в
расчетно-финансовую группу, к медсестре (или обеспечивает их контакт) и отвечает на
вопросы, не касающиеся специфики обучения работе. Отношения между ними очень важны.
Спонсор не является наставником, Вы также не должны просить его стать личным другом
подопечного. Вы должны попросить спонсора выслушивать новичка и принимать на себя
ответственность за него на низовом уровне. Выбор спонсора имеет принципиальное
значение. Полезнее, чтобы спонсор не занимал руководящего поста, например не был
мастером или менеджером подразделения. Лучше всего выбрать равного новичку; например,
хорошим спонсором может быть сотрудник, последний приступивший к аналогичной работе
или начавший работать в трудовом коллективе. Имейте в виду, однако, что в этот период
формируется отношение к работе, и выбирайте спонсора тщательно!
Как и при любом обучении, следует избегать зависимости обучающегося от спонсора. Если
новичку помогли адаптироваться к работе и коллективу, то из этого не следует, что "его нужно
сопровождать на обед пожизненно".
До сих пор мы считали, что новый сотрудник является абсолютным новичком в Вашей
организации или группе компаний. Рассмотрим теперь переходы сотрудников внутри
организации или назначения, связанные с продвижением по службе в Вашем подразделении
или в дочерней компании. Мы отмечали, что неопределенность является потенциальным
источником стресса. Это справедливо для всех категорий сотрудников. Если Вы несете
убытки, связанные с ухудшением производственных показателей в переходный период, то
ошибки ответственных сотрудников обходятся существенно дороже, чем ошибки их молодых
коллег. Кроме того, в большинстве случаев последствия и убытки от их ошибок являются
существенно менее поправимыми и возместимыми.
На более высоком уровне может оказаться невозможным собрать вместе достаточное
количество ответственных сотрудников для проведения ознакомительных семинаров, лекций
или рабочих заседаний. Однако следует помнить, что хорошо организованная программа
социализации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж (в
широком смысле) и построение производственных отношений. Для ответственного работника
менее высокого уровня использование ротации работы может быть жизненно важным
решением: например, провести несколько дней в каждом из основных подразделений
организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
Имейте в виду, что спонсорство целесообразно не для любого уровня. Подумайте над этим.
27
На высшем уровне лучше попросить коллегу принять ответственность за прояснение
вопросов распределения обязанностей и ответственности, политических вопросов и вопросов
взаимоотношений.
1.2.6. Контроль процесса социализации
Будучи менеджером, Вы можете не всю процедуру социализации проводить самостоятельно.
Можно привлечь Ваших опытных сотрудников, а также специалистов из службы по персоналу,
кроме того, как уже говорилось. Вы можете использовать спонсора. Но в любом случае Вам
необходимо убедиться в том, что запланированные процедуры социализации выполнены. Для
этого, например, можно использовать лист с контрольными вопросами, на котором, имеется
колонка для отметки о проведении мероприятия и даты.
Другим полезным приемом является организация последующих встреч с новыми
сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе проведение таких встреч входит в
функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или
через большие промежутки времени, в зависимости от характера рассматриваемой работы.
На этих встречах, которые должны носить (насколько это возможно) информационный и
безобидный характер, Вы можете проверить, как осваиваются Ваши новые сотрудники (что
особенно важно в течение испытательного срока), выяснить, имеются ли какие-либо
проблемы, осторожно проверить, знает ли сотрудник важнейшие вопросы, такие, как правила
охраны здоровья и техники безопасности, и понять, нужно ли что-либо предпринять. Это
позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом был введен в должность (и
реорганизовать Вашу программу социализации, если она оказалась неадекватной). Таким
образом Вы как менеджер осуществите свою прямую обязанность - адаптацию Ваших новых
сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение минимально возможного
(разумно возможного) периода времени.
1.2.7. Заключение и выводы
Мы показали, что от начала новой работы зависит эффективность дальнейшей трудовой
деятельности Ваших сотрудников. Поэтому очень важно уделять особое внимание вопросам
социализации, если Вы хотите, чтобы новые сотрудники почувстовали себя комфортно в
незнакомой ситуации и прониклись желанием внести достойный вклад в работу коллектива.
Успешную cоциализацию, как и все поведенческие феномены, следует понимать как сложное
взаимодсйствие индивидуальных и средоных факторов.
При планировании социализации Вы должны рассматривать не только содержание какойлибо программы, но и наилучший способ ее реализации. Для этого могут быть использованы
различные способы (лекции, обсуждения, экскурсии, печатные материалы и т.п.), кроме того,
необходимо тщательно составлять график программы социализации.
Хотя большая часть материала касалась новичков, но люди, приходящие в Ваше
подразделение из Вашей организации, также нуждаются во введении в социализации хотя в
этом случае весь процесс должен осуществляться с учетом индивидуального опыта и
потребностей.
Итак, прочитав данный раздел, Вы должны:
- понимать важность хорошо подготовленного процесса социализации;
- уметь разработать программу социализации для новых сотрудников, обращая внимание на
ее содержание и на то, как, кем и в какое время она должна быть реализована;
- уметь контролировать выполнение назначенной программы.
Планирование и организация обучения сотрудников
1.3.1. Введение и цели
28
Общая цель этого раздела - улучшить Ваши навыки в области управления обучением Ваших
подчиненных.
Обучение — это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до
уровня специфических умений, знаний или ycтановок. Под способностями подразумевается
физический, умственный или психологический потенциал. Мы знаем, что основная роль
менеджера заключается в достижении результатов посредством организации действий других
людей. Однако Вы сможете получить хорошие результаты только в том случае, если люди,
которыми Вы управляете, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем,
необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными.
Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором,
обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего
выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной
функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией
основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро
меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также
меняются, причем все более быстрыми темпами. Таким образом, здесь рассматривается
обучение, целью которого является превращение способностей, знаний и опыта в конкретные
умения, необходимые для работы. Такое обучение выполняет в организации как минимум три
важные функции. Одна из них — поддерживающая функция. Для достижения целей
организации, необходимо, чтобы сотрудники умели выполнять свою работу в соответствии с
ожиданиями организации.
Обучение также выполняет функцию социализации. Такие характеристики программы
обучения, как содержание и структура, вложенные в нее ресурсы, главные цели и процедуры,
возможное количество обучающихся, установки и умения людей, проводящих обучение дают
сотрудникам информацию о приоритетах, ценностях и правилах организации.
Наконец, обучение выполняет еще и мотивационную функцию, ycеpдие сотрудников в
выполнении своих профессиональных функций существенно зависит от их ожиданий по
поводу того, смогут ли они работать успешно. Поскольку обучение повышает уверенность в
успехе, можно ожидать усиления мотивации. Мотивация может усиливаться также и в случае,
если обучение способствует повышению интереса сотрудника к работе или если оно
представляется полезным для продвижения по служебной лестнице к более ответственным
должностям.
Обучение не должно быть просто довеском к процессу производства. В наше время
происходят перемены. Это требует постоянных изменений моделей поведения работников.
Обучение является катализатором изменений. В связи с этим оно не должно сводиться к
разработке программ, нацеленных только на поддержание существующего положения.
Программа обучения должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных
производственных показателей.
С учетом изменения роли обучения становится ясной необходимость тесной совместной
работы специалистов по обучению и линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по
обучению, работающим в Вашей организации (или вместо них, если Ваша компания их не
имеет), Вам может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению консультантов и работников учебных заведений. В данном разделе будет рассмотрено, как
наилучшим образом можно использовать внешних специалистов, а также как продуктивнее
работать с внутренними специалистами по обучению, имеющимися в Вашей организации.
1.3.2. Необходимость обучения и определение потребности в
обучении
Многие крупные организации не сомневаются в важности обучения. "IBM" тратит более 3%
своих не таких уж малых доходов на обучение. Немало более мелких компаний в такой же
степени осознают важность обучения. Что заставляет их придерживаться такой точки зрения?
Оказывается существует связь между успешным развитием предприятия и хорошо
29
поставленным обучением его работников.
Два фактора, по-видимому, лежат в основе решения организации затрачивать большие
средства на обучение. Первый - понимание того факта, что обучение может оказать
значительный эффект на производственную деятельность, второй - осознание ускоренных
темпов изменения условий деятельности организации, включая технологические.
Производительность труда повышается намного быстрее, если проводится специальное
обучение; оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за
некачественного выполнения работ. Полезно рассматривать обучение с точки зрения его
влияния на повышение производительности труда, даже если на первый взгляд кажется, что
это не требуется.
Например, компания организовала свою торговую сеть на основе принципов франчайзинга. В
ее составе довольно большое число отделений, каждое из которых насчитывает по
численности работников может считаться предприятиями малого и среднего бизнеса. На этих
предприятиях тщательно следят за тем, чтобы иметь реальную отдачу от обучения,
оправдывающую затраты на него. Одним из видов платной помощи, предоставляемой
компанией своим франчайзинговым предприятиям, является программа обучения. Цель
программы – помочь руководителям франчайзинговых отделений понять, как каждое
отдельное управленческое решение, которое они принимают, влияет на размер прибыли.
Программа сконцентрирована на ключевых показателях капитальных вложений, прибыли,
производства и маркетинга, в том числе и на ключевых коэффициентах, например, таких, как
реализация в расчете на одного работника, уровень чистой прибыли и т.д. Система этих
показателей в коэффициенте, дает менеджеру информацию о том, насколько успешно он
действует в каждой сфере своей деятельности. После процесса обучения руководитель
франчайзингового предприятия удваивает доходы на инвестированный капитал.
Обновление знаний или переобучение также являются существенными факторами, как в
случае, когда получили развитие неправильные приемы и способы выполнения работы, так и
в случае недостаточно частого использования важнейших навыков. Именно по этим причинам
пилоты самолетов должны через определенные интервалы времени проходить обучение на
тренажерах, чтобы подтвердить, что их навыки соответствуют требованиям безопасности.
Недавнее исследование медицинских работников, оказывающих первую помощь,
подтвердило, что обновление навыков должно проходить примерно раз в 18 месяцев, если
требуется, чтобы эти навыки незамедлительно применялись при первом же требовании.
Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы.
Такие изменения могут происходить по многим причинам.
ЗАДАНИЕ А.
Перечислите любые изменения в содержании работ, выполняемых Вашими подчиненными,
которые произошли в течение последних двух лет. Какова основная причина каждого
изменения?
Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур. В этом случае,
чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.
Очевидной причиной, которая меняет содержание работы многих людей, является внедрение
новой технологии, в том числе связанной с компьютеризацией. В последнем случае обучение
совершенно необходимо, начиная с машинистки, которая должна стать оператором систем
обработки текстов, и кончая менеджером по обучению, так как он должен научиться
эффективно использовать огромный объем информации, который могут предоставлять ему
30
компьютеры.
Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с
расширением сферы его деятельности по мере роста его квалификации, а также с его
перемещением или продвижением на новую должность. Иногда потребность в обучении
может быть вызвана изменением приоритетов деятельности, произошедшим в компании.
Например, после того как руководители ведущего банка осознали, какое важное значение
имеет качество услуг, которые оказывают кассиры клиентам, в банке начали осуществлять
программу обучения кассиров необходимым навыкам и правильному отношению к клиентам.
ЗАДАНИЕ В.
Посмотрите на список изменений в работе, который Вы составили, выполняя задание А.
Отметьте знаком "X" те из них, которые не сопровождались обучением.
Важно в ходе грамотной организации обучения устранить разрывы между существующими в
данный момент навыками, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в
настоящий момент, навыками, необходимыми для выполнекия данной работы в ближайшем
будущем и навыками, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы.
Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.
Вместе с тем слишком часто введение новых систем, постановка иных задач перед
коллективом или повышение ответственности отдельного исполнителя происходят без
обучения, что не дает возможности работникам действительно успешно справиться со своей
новой ролью. В связи с этим потери организации, связанные, например, с выполнением
работы ниже необходимого уровня качества, с потерями сырья, недоиспользованием
мощности оборудования, могут быть очень значительными.
ЗАДАНИЕ С.
Ответьте на следующие вопросы (если перечисленные вопросы могут не полностью
подходить для Вашего случая, сформулируйте вопросы, которые отражают Вашу
ситуацию):
1. Выполняет ли Ваш отдел или подразделение свои задачи (например, приемлем ли
существующий уровень брака или отходов, а также количество жалоб покупателей или
клиентов)? Да/Нет
2. Не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах,
занимающихся сходной деятельностью? Да/Нет
3. Отвечает ли работа сотрудников отдела всем предъявляемым к ней требованиям или
есть какие-то недостатки? Да/Нет
4. Находится ли на приемлемом уровне количество пропусков по причинам несчастных
случаев и болезни? Да/Нет
5. Существует ли чрезмерно высокая текучесть кадров в каком-либо подразделении или на
какой-либо работе? Да/Нет
6. Обладают ли Ваши подчиненные навыками, которые позволяют им замещать
отсутствующих коллег? Да/Нет
7. Много ли жалоб от работников или признаков накапливающейся
усталости? Да/Нет
В дополнение к формулированию вопросов и ответов на них, полезно в процессе
определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи. Бывают
ситуации, когда дела идут особенно хорошо или особенно плохо. Детальный анализ этих
ситуаций может быть очень полезен.
Конечно, потребность в обучении не является единственной причиной всех производственных
неудач или критических случаев. Причинами могут быть также плохая организационная
структура, несвоевременность доставки продукции от поставщиков, эпидемия гриппа,
трудовой конфликт, объявление о сокращении работников на дочернем предприятии и много
других. Как руководитель Вы должны определить причины и выделить потребности,
связанные с обучением, из ряда проблем, с которыми можно лучше справиться другими
31
методами, а не посредством обучения (например, изменениями в политике подбора кадров,
реорганизацией работ или пересмотром системы оплаты), хотя осуществление
альтернативных решений может повлечь за собой необходимость обучения.
ЗАДАНИЕ D.
Вспомните Вашу прошедшую рабочую неделю, Запишите любые критические случаи и
укажите причины их возникновения. Зафиксируйте также, каким образом они могут быть
связаны с обучением.
Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче
смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы
к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ
улучшения ситуации придет Вам на ум. Это особенно вероятно, если требуемый вид
обучения значительно отличается от тех, которые Вы обычно использовали. В одном
недавнем исследовании авторы пришли к выводу, что руководители могут получить реальные
преимущества от обучения своих сотрудников социальным навыкам (т.е. навыкам,
необходимым в процессе взаимодействия с людьми: таким, как проведение интервью,
совещаний, паблик релейшнз), поскольку существует тенденция к увеличению количества
работников, занятых в сфере обслуживания. Банк, о котором шла речь раньше, уже очень
хорошо осознал благоприятные возможности в этой области.
То же исследование рекомендует инженерам и техникам извлекать пользу из обучения
навыкам более гибкого решения технических и технологических проблем, с которыми они
сейчас сталкиваются, чтобы справиться с эксплуатацией большой массы машин и
инструментов. Многие руководители, работающие в сфере услуг, вероятно, совершенно не
осознают, что обучение социальным навыкам может помочь им и является вполне доступным
для них и их персонала. Чтобы оценить возможности улучшения деятельности, которые дает
обучение, Вам необходимо знать, какие виды и методы обучения существуют вообще и в том
числе какие из них доступны для Вас. Но менеджер работает не на необитаемом острове.
Квалифицированные консультанты или специалисты по обучению, имеющиеся в Вашей
организации или вне ее, могут быть очень полезны для Вас, в частности для того, чтобы
помочь Вам определить возможности, предоставляемые различными видами обучения.
Обучение с целью подготовки к изменениям ориентируется на будущие потребности и
возможности. Необходимость увязки обучения с процессом происходящих в организации
изменений часто не осознается в полном объеме. В результате многие проводимые
изменения не достигают успеха. Если Вы думаете о внедрении новой технологии, изменении
методов работы, введении новых структур или, может быть, вполне реальным является
расширение деятельности Вашего предприятия или его слияние с другим, - в любом из
подобных случаев Вы должны тщательно спланировать, какое обучение потребуется для
того, чтобы обеспечить эффективность изменений.
Однако там, где обучение не проводится систематически, его внезапное введение или
приглашение внешних консультантов по обучению может иногда вызвать непонимание этих
действий персоналом организации и сопротивление со стороны части сотрудников. Здесь
важно рекламировать обучение, всячески усиливая понимание сотрудниками того, что
обучение имеет такое же значение для личности и организации в целом, как вложение
капитала.
Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы.
Основное требование здесь - определить все самые различные функции и действия, которые
осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.
Должностные инструкции, подготовленные для подбора кадров, могут, однако, оказаться
неподходящими для организации обучения. Как правило, должностная инструкция для
32
организации обучения должна быть более детальной, действия исполнителя должны быть
представлены перечнем задач. Эти задачи часто оцениваются по признакам частоты и
важности.
ЗАДАНИЕ Е.
Подготовьте должностные инструкции на одного из Ваших подчиненныхе для создания
основы программы обучения, отразив позиции:
- Название работы
- Подчиненноспь
- Основные обязанности
- Дополнительные обязанности
- Специальные обязанности
- Обязательства
- Используемые материалы.
и отметить обозначения частоты и степени важности:
- ОН - очень низкая
- Н - низкая
- С - средняя
- В - высокая
- OB - очень высокая
Инструкция должна содержать конкретные детали и частоту выполняемых задач.
Специалисты по обучению в процессе подготовки должностных инструкций для организации
идут в направлении выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для
выполнения каждого из составляющих задачу действий на уровне, удовлетворяющем
соответствующим стандартам.
Знания - то, что работнику необходимо знать, для того чтобы выполнить задачу (например,
знание процедурных вопросов).
Навыки - то, что работник должен уметь, для того чтобы выполнить задачу (например, навыки
выполнения ручных операций, навыки установления взаимоотношений с членами
коллектива).
Установки - указания, которые требуются для соответствующего выполнения некоторых задач
(например, внимательность к мельчайшим деталям, которая требуется от лаборанта при
проведении сложных химических процессов, или высокая степень готовности к риску у
парашютиста).
Если Вам требуется обдумать потребности и возможности обучения, то Вы увидите,
насколько Вам могут помочь перечисленные три категории.
Используя аббревиатуру специалистов по обучению, получаем: KSA (Knowledse, Skills,
Attitudes) для определения потребностей в обучении ITN (Identifying Training Needs) в
процессе формального анализа потребностей в обучении TNA (Training Needs Analysis).
Каждая работа требует определенных навыков и знаний для соответствующего ее
выполнения, люди не рождаются с ними и поэтому должны им обучаться. Должны ли
установки по отношению к работе развиваться, корректироваться или меняться в течение
процесса обучения - этот вопрос многими специалистами дебатируется. Однако концентрация
внимания на установках обучающегося может помочь определить, какое поведение
свидетельствует о той или иной установке по работе. Затем, вводя в практику альтернативное
поведение, можно изменить первоначально существующую установку по отношению к работе
или повлиять на нее.
Если новая работа требует высокого уровня квалификации действий, включающих в себя
комплекс или сложную координацию зрительных и двигательных функций, или специфических
движений, поз и ритма работы, то может потребоваться более детальный анализ навыков.
Для его проведения необходим специалист. Этот анализ может оказаться дорогостоящим, но
33
все же его стоит осуществить, причем как можно быстрее, потому что в конечном итоге он
поможет сберечь много времени, денег и исключить вероятность дорогостоящих аварий,
прогулов, утомляемости или низкого морального состояния работников, которые
впоследствии приведут к снижению производственных показателей.
Если новая работа - это работа менеджера или мастера, то определить требования к ней и
способы соответствующего ее выполнения может оказаться труднее, чем при анализе работ,
полностью или частично основанных на физическом труде. Полезно все выполненные работы
записывать в ежедневник, что не только помогает завершить их должным образом, но и
представляет собой ценную информацию о ежедневной деятельности.
Уровни определения потребностей в обучении в основном базируются на требованиях к
выполнению работ, устанавливаемых организацией, отделом или обусловленных самой
работой. Эти требования должны составлять основу для систематической модели обучения.
Однако, кроме того, важно учитывать, что люди чувствуют, чего они хотят, что им необходимо
для личного развития, что, по их мнению, даст им возможность выполнять свою работу
лучше. Непосредственный начальник успешнее, чем кто-либо еще, может выявить
индивидуальные потребности своих подчиненных, используя технику наблюдения, записи,
неформальные беседы, а также формальные оценки, которые будут рассмотрены в
следующем разделе. Существует множество причин, по которым эти потребности и желания
личности должны учитываться и реализовываться, если возможно. Одна из них состоит в том,
что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе Вашего первого
впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой, в этом случае учет
собственных взглядов подчиненных на потребности в обучении может быть очень полезным.
1.3.3. Распределение ресурсов
Все Ваши действия по руководству обучением подчиненных будут проходить в контексте
общей политики Вашей организации в области обучения. Эта политика будет оказывать
особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор
методов и видов обучения, которые будут финансироваться, в связи с чем уместно
остановиться на данном вопросе.
Примеры положений, определяющих политику организации в области обучения:
- Мы все работники с равными возможностями.
- Все принятые в штат сотрудники должны пройти обучение по технике безопасности и охране
труда в течение первой рабочей недели.
- Все руководители отделов отвечают за то, чтобы введение в должность осуществлялось в
соответствии с поэтапной программой.
- Все работники, не достигшие 21 года, могут заявить о желании получить один свободный
день в неделю, требующийся им для обучения.
- Менеджеры могут обращаться с просьбой о посещении с отрывом от работы не более чем
одной конференции (или курсов) в течение финансового года.
- Все заявки на обучение должны проходить, через отдел обучения.
- Все обучение будет проходить в стенах организации.
- Компания участвует в Программе обучения молодежи.
- Организация поощряет женщин продлевать отпуск по уходу за ребенком для посещения
курсов восстановления знаний, обеспечивающих более легкое вхождение в работу.
Основными ресурсами, необходимыми для организации и проведения обучения, являются:
- средства для оплаты внешних преподавателей или для покрытия расходов по обучению на
рабочем месте;
время - Ваше время, затрачиваемое на руководство процессом обучения; время обучающего
(если он является работником организации) и время обучающихся; - в основном обучение
проводится на рабочих местах, если же оно проводится с привлечением внешних
преподавателей или консультантов, то тогда внешние специалисты рассматриваются как
ресурсы обучения.
ЗАДАНИЕ F.
34
Какими из перечисленных выше ресурсов Вы располагаете в достаточной степени в
Вашей собственной практической ситуации для осуществления обучения, которое, как Вы
полагаете, требуется Вашим подчиненным?
a) Исследуйте, как обеспечивается обучение в Вашей организации:
b) Для Вашей собственной группы
Кто из персонала Вашей группы обучался за последние два года? Обучение было
внутренним (в стенах компании, силами собственных специалистов) или внешним Какая
доля этого обучения была связана с введением в должность, а какая с процессом
непрерывного развития персонала?
d) Получите ту же информацию от одного из Ваших коллег, руководящего похожей группой
в Вашей организации, и сравните ее с информацией о Вашем подразделении.
На основе этого сравнения оцените, существуют ли какие-либо различия в понимании
политики Вашей организации в области обучения между Вами и Вашим коллегой.
e) Выясните, если это возможно, из документов, обобщающих информацию в целом по
Вашей организации, получил ли кто-либо обучение, которое могло бы быть полезным и для
членов Вашей группы. Если да, то почему Ваши подчиненные не получили его.
В некоторых организациях обучение персонала не имеет приоритета, и поэтому в
трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Если так
происходит и в Вашей организации, тогда Вас могут не удовлетворять те ресурсы для
обучения, которыми Вы можете располагать. Учтите, если не возникает никаких жалоб
со стораны линейных менеджеров по поводу такого положения, то у высшего
управленческого звена организации может отсутствовать стимул для его изменения.
Если к концу изучения данного раздела у Вас возникнет потребность в больших ресурсах,
необходимых Вам для обучения Ваших подчиненных, почему бы Вам не заявить об этом? В
противном случае тот, кто обладает властью распределять ресурсы, может вполне
справедливо сказать, что на них нет заявок. Возможно, Вам потребуется убеждать
руководителей Вашего отдела в том, что потребность в обучении существует, и
преодолевать их сопротивление в отношении организации обучения.
Один из путей убедить их увеличить ресурсы для обучения состоит в том, чтобы относиться к
обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход
называется "человеческий капитал" и соответствует взглядам на обучение как на
благоприятную возможность.
В соответствии с этим подходом обучение рассматривается как вложение "прибавочной
стоимости" в "человеческий капитал". Вложение средств в обучение может оцениваться таким
же образом, как и любой другой инвестиционный проект:
- Окупит ли он себя после инвестиционного периода?
- Какие преимущества можно было бы получить, если использовать данные средства другим
образом?
- Когда появится прибыль?
Конечно, на эти вопросы в одних ситуациях бывает ответить намного легче, чем в других.
Некоторые виды обучения, например обучение менеджеров, оценить сложнее. Но, тем не
менее, следует попробовать.
Таким образом, вложение средств в обучение может быть оправдано, если:
доходы, которые получит фирма, будут достаточны для покрытия расходов и
вложение средств в обучение по крайней мере так же прибыльно, как другие способы
использования денег.
На практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. В течение нескольких лет
экономисты и бухгалтеры во многих фирмах разрабатывают модели определения стоимости
и нормирования затрат на обучение. Некоторые из этих моделей очень сложны. Для
бухгалтеров ясно, что деление расходов на собственно обучение и на связанные с ним
мероприятия как увеличение статей актива непременно приводит к тому, что бухгалтер
должен согласиться готовить соответствующие финансовые выкладки. В связи с этим,
несомненно, возникает беспокойство по поводу увеличения количества оформляемых
35
документов, в которых должны отразиться расходы на обучение. Следует отметить, что эта
концепция может быть легче реализована во внутренних учетных процедурах, которые
осуществляет линейный менеджер.
Интересно также отметить, что даже если модель еще находится в стадии разработки и
переход от рассмотрения обучения как затрат к рассмотрению его как вложение средств, еще
только планируется в будущем, тем не менее такие изменения в установках по отношению к
обучению вносят серьезные изменения в политику организации.
Здесь очень важно учитывать все законодательные факторы. Например, приглашение
внешних специалистов, имеющих лицензию на образовательную деятельность, позволит
бухгалтеру списать затраты на обучение на себестоимость, если же лицензии нет, то
обучение придется оплачивать из прибыли.
Работодатели, которые воспринимают расходы на обучение как инвестирование, с большей
вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально
возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда, как на уровне организации,
так и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить
текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Такой подход
способствует тому, что менеджер становится более заинтересованным в грамотном
составлении заявок на обучение и в управлении своим "человеческим капиталом" наилучшим
образом. Он проявляет большую заинтересованность в возмещении затрат на обучение,
снижении издержек, связанных с текучестью рабочей силы, а также в вопросах подбора
кадров и оценки наличия у персонала необходимых навыков и знаний.
1.3.4. Составление учебных планов и программ
Детальные программы обучения, учитывающие специфические потребности отдельной
личности или группы сотрудников, в идеале составляются квалифицированными
специалистами по обучению, так как при их разработке полезно иметь некоторые
специальные знания. Однако, как менеджер Вы должны быть способны спланировать общие
принципы проведения обучения для каждого сотрудника Вашего подразделения без помощи
специалиста по обучению. При этом Вы должны проследить, чтобы каждый сотрудник Вашего
подразделения прошел серию учебных семинаров или тренингов, как с целью повышения
эффективности выполнения существующей работы, так и для развития потенциальной
ценности сотрудника для организации.
При подготовке учебного плана Вам необходимо знать о требованиях, которые предъявляет
данная работа к выполняющему ее лицу. Требования выявляются из должностных
инструкций, в результате детального анализа задач и/или ролевого анализа. Затем Вы
должны соотнести эти требования с потребностями и способностями личности,
осуществляющей выполнение конкретных рабочих задач.
Какие у Вас есть исходные данные для определения потребностей личности и возможностей
обучения?
Не забывайте, что существуют требовании к персоналу, составленные во время отбора и
приема сотрудников на работу. Этот документ уже содержит попытку обобщения навыков,
знаний и установок, требующихся от сотрудника для выполнения данной работы. Какие
записи Вы делали в процессе отборочных интервью, помечая обнаруженные у претендентов
недостатки (ни один из них не мог идеально соответствовать всем требованиям)? Какие
перспективы, касающиеся возможностей обучения новым знаниям или умениям, Вы обещали
назначавшемуся на работу? Есть ли у Вас какие-то отчеты или другая информация о
выполнении работы, полученные путем формальной оценки или/и от непосредственных
руководителей? Если да, то используйте их! Одно из фундаментальных преимуществ оценки
деятельности - возможность наиболее полно и непосредственно проанализировать
потребности сотрудника в обучении (как мы это увидим в следующем разделе). Наблюдали
ли Вы лично, как выполняет работу сотрудник? Может ли дать какую-то важную информацию
табель учета рабочего времени, например частые обращения за больничными листами или
рост количества дней, не отработанных из-за менее серьезных недомоганий, которые могли
36
быть вызваны утомляемостью на работе или самой работой?
Последнее, но наиболее важное - убедитесь, что сотрудник имел возможность обсудить свои
потребности в обучении со своим непосредственным руководителем (т.е. с Вами) или с
лицом, осуществляющим контроль за его деятельностью.
Модель систематического обучения включает в себя цикл, состоящий из следующих этапов:
определение потребностей в обучении (включая анализ работы, описание работы, выяснение
целей обучения), распределение ресурсов на организацию необходимого процесса обучения,
составление плана обучения, составление учебной программы, реализация учебной
программы, обоснование обучения (подтверждение целесообразности), количественная
оценка процесса обучения.
ЗАДАНИЕ G.
Попробуйте перечислить основные направления или виды информации, которые должны
быть включены в план обучения.
На основе Вашего предварительного анализа задач, наблюдений и обсуждений хода
выполнения работы Вы должны быть в состоянии определить конкретные функции или
элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Вы должны очень ясно
представить себе, чего надеетесь достичь с помощью обучения, и это должно быть
зафиксировано в четко сформулированных целях обучения (или учебных целях).
Название работы:
План обучения фамилия, имя, отчество работника:
Следует стремиться формулировать оцениваемые параметры того, что работник будет в
состоянии делать после обучения. Таким образом, каждая учебная цель должна включать в
себя стандарты исполнения работы, которые должны быть достигнуты после обучения. Если
возможно, то стандарты устанавливаются в количественном выражении. При необходимости
указываются условия и специфические обстоятельства, при которых этот стандарт может
быть достигнут. Цели формулируются четко и ясно, так как только в этом случае можно
оценить, будет ли обучение эффективным или нет. Цели обучения образуют основу для
создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и
вида учебных целей.
Выяснение целей обучения должно помочь Вам в Вашем предварительном планировании
следующих вопросов: когда и в течение какого периода проводится обучение, наиболее
подходящий метод обучения, кто может предложить наиболее оптимальное содержание
курсов и, таким образом, обеспечить обучение, где его лучше можно провести.
Вам также необходимо знать перечень существующих в стенах или вне стен организации
методов обучения, которыми можете воспользоваться Вы или предполагаемые кандидаты на
обучение. По каждому методу обучения необходимо представлять себе его стоимость и
результативность. Различные методы обучения (и кто их применяет) рассматриваются в
следующем разделе. Вы, может быть, будете удивлены, узнав, как много в обучении Вы
можете сделать сами, своими силами, но все же основной Вашей работой будет - выяснить,
что предлагают другие, а затем решить, какой способ будет наиболее полезным для
осуществления целей обучения, которые были определены для Ваших сотрудников в их
индивидуальных учебных планах. Здесь Вам может помочь специалист по обучению или по
кадрам (если он имеется в Вашей организации). Вы можете также получить полезную
информацию в ходе неформальных бесед с другими менеджерами.
37
Помните, большинство из нас лучше учится, когда мы искренне хотим и мотивированы
учиться. Поэтому любое обучение будет эффективным, если сотрудник, проходящий
обучение, был действительно вовлечен Вами в составление и согласование его учебного
плана, в выбор метода или способа осуществления обучения. Степень вовлеченности будет,
очевидно, некоторым образом различаться для различных категорий работников, но все же,
большинство взрослых людей предпочитают высказать свое мнение по поводу организации
собственного обучения и должны иметь эту возможность, а не быть полностью связанными
целями или учебными программами, разработанными в основном их непосредственным
линейным менеджером или еще более далеким от них специалистом по кадрам или
обучению.
Когда Вы завершили составление учебного плана для Вашего персонала и изучили
возможности его наилучшего выполнения, стало ясно (по причине ограниченности денежных
средств и времени), что Вы не сможете реализовать вес его пункты в ближайшее время, Вам
потребуется в соответствии с первоначальным анализом деятельности Вашего отдела
выстроить все мероприятия по обучению по степени их важности. Обычно это определяется с
помощью двух критериев:
Критерий угрозы
- что может произойти плохого, если мы не сделаем этого?
- насколько серьезными могут быть последствия?
Критерий возможности
- как мы можем увеличить доход?
- как мы можем увеличить выпуск продукции?
- как мы можем сократить расходы?
- как мы можем сократить отходы сырья?
- как мы можем использовать преимущества новой технологии?
Ваши собственные знания о Вашем отделе вполне обеспечивают Вам возможность
самостоятельно, без внешней помощи установить приоритеты в обучении, хотя, как уже
отмечалось, иногда бывает трудно выявить все возможности, анализируя ситуацию "изнутри".
Внешняя помощь может быть также полезна в установлении областей "угроз", когда
требуются специальные знания, как, например, в случае обучения инспекторов службы
техники безопасности выявлению опасных моментов в работе или обучения контролеров
трудовому законодательству. После того как Вы установили приоритеты в обучении, очень
важным для их воплощения в жизнь становится получение полной информации о
возможностях обучения.
1.3.5. Методы обучения и их выбор
Выбор методов обучения производится в зависимости от того, проводятся ли они
непосредственно на рабочем месте или вне рабочего места (должностных обязанностей), или
метод в равной степени подходит для любого из этих двух вариантов.
Обучение на работе представляет собой обучение в ходе выполнения обычной работы в
обычной рабочей ситуации (это может быть как на производственной линии, так и за рабочим
столом).
Обучение в стенах организации (или силами сотрудников организации) включает в себя не
только обучение в ходе работы, но также и любые другие виды. Определяющими признаками
здесь являются: то, что оно организовано и проводится специально для данной организации и
только для ее сотрудников, а также то, что оно происходит вне рабочего места. Оно может
проводиться в пустом производственном помещении или в свободном офисе, в специально
оборудованной учебной комнате, в специально выстроенном учебном центре (будь это
лаборатория повышения квалификации или роскошная резиденция для приемов) или вне
стен организации в помещении, арендованном специально для целей обучения. Обучение на
предприятии может также предусматривать "покупку" внешнего преподавателя специально
для того, чтобы он удовлетворил конкретные потребности в обучении именно Вашей
организации и в стенах Вашей организации.
38
Обучение вне работы включает в себя все виды обучения, которое проводится за пределами
самой работы, хотя может предусматривать виды обучения, осуществляемого в стенах
организации, например в учебном центре организации. Обучение вне работы включает в себя
все виды обучения, которое организуется и проводится внешними структурами и, как правило,
вне стен организации. Во внешнее обучение входят все существующие курсы в местных
колледжах или в специальных учебных заведениях, а также созданные специально для
Вашей организации и осуществляемые внешними консультантами или инструкторами для Вас
в их учебных помещениях.
Эти три вида обучения, однако, не исключают друг друга, так как обучение в стенах
организации может быть с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут
дополнять друг друга. Обучение в процессе работы часто объединяется с обучением вне
работы, которое для обеспечения общей для всей группы обучающихся программы может
происходить в местном колледже или где-то еще. Часто это относится к обучению таких
групп, как молодые рабочие, ученики, стажеры или кандидаты на выдвижение, а также к
государственным программам обучения, которые поддерживаются правительством
(например, Программа обучения молодежи).
ЗАДАНИЕ H.
Проанализируйте Ваш последний опыт обучения в стенах и вне стен организации.
Перечислите два преимущества и два недостатка для каждого из них.
Мы полагаем, что в задании, которое Вы только что выполнили, Вам легче было
сформулировать недостатки обучения, проводимого внешней организацией, чем обучения,
спланированного и организованного в стенах Вашей компании. Самый большой недостаток
внешнего обучения заключается в том, что оно обычно проводится одинаково для всех его
участников, т.е. для представителей различных видов промышленности и для обучающихся с
разными уровнями способностей. Очевидно, осуществить его в соответствии с ситуацией,
существующей в стенах Вашей компании, и потребностями представителей Вашего
коллектива очень сложно.
Но Вы можете смягчить этот недостаток следующими способами:
- тщательно изучите учебные цели и содержание программ курсов, чтобы быть уверенным,
что они действительно соответствуют потребностям Вашего персонала.
- обсудите Ваши потребности в личной беседе с представителями внешней организации,
особенно с преподавателями, которые будут вести обучение, и получите из первых рук
информацию о том, где оно будет проводиться и как будет организовано. Будьте осторожны,
основывая свой выбор только на слухах или рекомендациях тех, кто прошел обучение, типа:
"Каким хорошим методом обучения были для нас эти курсы..." (потребности их компании
могут не быть идентичными Вашим, кроме того, содержание курсов и/или преподавательский
состав могли, вполне вероятно, измениться), или на том, что Вы всегда используете именно
данную организацию или учебные курсы (до сих пор, может быть, для этого были более
подходящие условия).
- найдите тех, кто прошел данное внешнее обучение, узнайте у них, чего они действительно
добились на своих рабочих местах спустя год или два после обучения (это может многое
подсказать Вам о том, как развивать потом обучение, полученное с помощью внешней
организации).
- договоритесь с организацией о проведении курсов обучения, специально приспособленных к
учебным потребностям Вашего персонала.
Нельзя переоценить значение Вашего личного посещения потенциальных организаций,
которые Вы можете использовать для проведения обучения. Вероятно, Вы должны посетить
такие места, как местный колледж, средние учебные заведения, университет или школа
бизнеса. Вы, вероятно, будете удивлены тем, какое разнообразие видов и форм обучения они
могут предложить для работников всех уровней, включая менеджеров, потребности в
обучении которых значительно отличаются от набора традиционных учебных занятий или
курсов. Если средства позволяют, то было бы полезно вовлечь все потенциальные источники
обучения, находящиеся на приемлемом расстоянии от Вашей компании. Для того чтобы дать
39
Вам направление в изобилии существующих учебных организаций, несколько таких полезных
источников перечислены в конце этого раздела.
1.3.6. Контроль и развитие обучения
Вам необходимо осуществлять руководящий контроль за процессом обучения, как и за любой
другой деятельностью, и добиваться качественных профессиональных услуг от тех, кто
предполагает его проводить. Контроль включает в себя пять аспектов:
- разработка планов обучения, чтобы получить преимущества от наиболее подходящих и
доступных видов обучения;
- проверка того, что обучение действительно проходит в соответствии с планами, которые Вы
разработали;
- проверка качества обучения и того, насколько успешно оно достигает установленных целей;
- проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации, для того
чтобы эффект от обучения не пропал, а был развит и усилен;
- контроль соответствия затрат результатам обучения.
Мы уже обсуждали необходимость определения целей обучения и составления учебных
планов; рассмотрели, почему Вам следует знать соответствующие характеристики
сотрудников и детали выполнения ими работы, а также то, что могут предложить учебные
организации для достижения запланированных результатов обучения. Обеспечить, чтобы
обучение проходило в запланированном порядке, достаточно просто, хотя и не всегда легко,
особенно если на время обучающихся существует повышенный спрос. Здесь возникают
вопросы составления соответствующих записей, проверки прогресса в обучении и
обеспечения того, чтобы потребности в обучении имели приоритет. Полезной может быть
проверка учебных журналов, записей о посещаемости курсов и полученных оценок.
Руководство процессом перехода от учебной ситуации назад к рабочей очень важно. Вы
должны обеспечить "климат", в котором адаптация обучающегося прошла бы успешно. То,
чему он обучился, только тогда принесет пользу, если будет перенесено из учебной ситуации
на рабочее место. Многое из того, чему человек обучается, теряется на переходном этапе, а
потом, вероятно, и на других этапах.
Вы можете столкнуться с ситуациями, когда обучающийся был выбран и послан на обучение с
отрывом от работы без консультации с его непосредственным линейным менеджером. Когда
такое случается, менеджер может проявить безразличие или даже не одобрить этого
обучения. Тогда обучающийся, возвратившийся полный энтузиазма улучшить способы
выполнения работы, не получает поддержки и обратной связи в том, правильно или
неправильно он действует. Кроме того, проблему представляет и то, что обучающийся
оказывается в "чужом" окружении: он изменился под влиянием опыта, приобретенного в
процессе обучения, но вокруг ничего не изменилось. В течение короткого времени социальное
давление вынудит его вернуться к тому, как он действовал прежде. Так не только теряется
все ценное, что дало обучение, но и, кроме этого, обучающийся приобретает дополнительный
негативный опыт, связанный с процессом возвращения на работу после учебы.
Этого можно было бы избежать, если бы менеджер был вовлечен в весь проект обучения и
вносил бы свой вклад в его осуществление. В свою очередь, прошедшему обучение должны
быть созданы возможности для применения полученных навыков и знаний. Менеджер должен
быть вовлечен в этот процесс: осуществлять контроль, обеспечивать поддержку и обратную
связь. Другие члены коллектива должны знать, что происходит, и менеджер должен поощрять
их интерес к результатам сотрудника, прошедшего обучение, и оказание ему поддержки.
ЗАДАНИЕ 1.
Вспомните несколько последних случаев, когда члены Вашего коллектива проходили
обучение в стенах компании или за ее пределами (или при сочетании этих двух способов).
Впишите их имена в приводимую ниже таблицу и отметьте, если Вы действовали так,
как указано в последующих графах таблицы. Поставьте прочерк, если Вы не сделали
этого или еще не сделали! Что эта информация говорит Вам о Вашей роли в подготовке и
контроле процесса обучения в Вашем отделе или подразделении на сегодняшний день.
40
При проверке результатов обучения Вам необходимо убедиться в том, что каждому
прошедшему обучение созданы условия продемонстрировать возросшую квалификацию при
выполнении своих повседневных обязанностей. Но вы должны идти дальше, к более широкой
оценке опыта, накопленного в процессе обучения.
Наиболее простой и наиболее распространенный вид оценки обучения - опросить слушателей
в конце курса об их изменениях и оценках, всячески поощряя высказываться. Следует
учитывать, что такой вид обратной связи может быть использован учебной организацией как
часть "подачи своего товара", т.е. Вы должны осознавать субъективность этой информации.
Кроме того, следует учитывать, что, конечно, приятно услышать позитивный ответ, что
обучение было продуктивным. Поэтому при беседе Вы можете формулировать вопросы таким
образом, чтобы с наибольшей вероятностью услышать желаемый ответ.
Для того чтобы обосновать обучение, Вам необходимо точно знать, чего Вы надеетесь
достичь путем обучения, причем эти цели должны быть выражены в конкретных результатах
таким образом, чтобы у Вас были четкие критерии для измерения того, были ли достигнуты
цели обучения. Например, критерий успешности может быть таким:
"Оператор после одного дня обучения должен производить 1000 деталей, которые
соответствуют действующим стандартам, при этом не превышать норм, установленных в
отношении отходов сырья и брака".
Критерий оценки успешности обучения менеджеров сформулировать труднее. Если все
критерии адекватно удовлетворены, тогда методы обучения и инструкции, очевидно, были
довольно успешными, т.е. обоснованными для передачи навыков, знаний и установок,
требуемых исполнителю для выполнения им работы на установленном уровне.
Результаты обоснования говорят Вам о том, достигло ли обучение того, что планировалось
достичь. Таким образом, обоснование обеспечивает основу для оценки обучения, но даст
только частичный ответ на Ваши вопросы. Результаты обоснования будут более полезными,
если их сравнить с результатами работы некоторой контрольной группы, которая не
41
проходила обучения, а также с результатами, достигнутыми в процессе обучения тем же
навыкам и знаниям, но при помощи других, альтернативных методов обучения. Тогда и только
тогда может быть принято окончательное решение или сделана полная оценка - какой из
методов является наиболее эффективным (в отношении времени, стоимости и достижения
результатов) для данного обучения, и в целом - стоило ли вообще проводить обучение.
Вряд ли Вам потребуется самому проводить формальное обоснование обучения, но Вы
должны быть уверены, еще перед тем как внесете имена сотрудников в список на обучение,
что любое обучение или развивающее мероприятие для любого члена Вашего коллектива
полностью и соответствующим образом обоснованны. Далее, по окончании обучения, Вы
должны получить оценку, чему научились Ваши сотрудники, каких результатов добились и как
они выглядят по сравнению с успехами других членов учебной группы или по сравнению с
нормами, установленными для такого вида обучения.
Ответ на вопрос: "Стоило ли обучение затраченных на него времени и усилий?" содержит
полную оценку, которая может быть чрезвычайно сложной и комплексной. Она должна
проводиться не только на уровне отдельного работника, но также и на уровне отдела и
организации, поэтому (если вообще будет сделана такая попытка!) ее должны выполнять
специалисты в области обучения, а также специалисты кадровых и бухгалтерских служб.
Полная оценка может включать в себя следующие уровни (по возрастанию степени
сложности):
Оценка того, достиг ли метод обучения целей, сформулированных в условиях обучения (т.е.
знаний, навыков и установок). (Уровень обоснования - без какого-либо денежного выражения
или сравнения методов).
Проверка расходов на обучение, чтобы убедиться в том, что они не превысили выделенных
средств. (Уровень бюджета - без попытки измерить результаты).
Сравнение в плане затрат разнообразных методов обучения, которые позволяют достичь
установленных целей обучения. (Уровень эффективности расходов - оценивается только по
одному критерию: расходам).
Сравнение целей обучения с рабочими (отдела или компании) целями и перевод их в
денежное выражение. (Уровень расходов и доходов - может ли эффект обучения быть
действительно измерен в реальных финансовых результатах для Вашего отдела или
компании?).
Оценка оптимального варианта сочетания расходов и доходов, при которой рассматривается
ряд целей обучения, которые необходимо достичь, разнообразные расходы и
альтернативные методы достижения целей обучения. (Это оптимизация на уровне общего
вложения средств в обучение).
Оценка инвестиций в обучение и их окупаемости по сравнению с другими, альтернативными
вложениями средств, которые может произвести организация (в оборудование или
материалы, в развитие технологии или принимая на работу уже обученных людей). Это
наиболее сложный уровень - оценка эффективности вложения средств.
Может быть, Вы захотите определить, какие уровни оценки обучения пытаются осуществлять
в Вашей организации? Отметьте эти уровни в списке, приведенном выше.
Независимо от того, участвуете Вы или нет в обосновании оценки обучения, важно, чтобы Вы
понимали, что означают эти термины, и могли использовать их при проведении анализа и в
общении со специалистами по обучению. Каждая попытка измерить, что обучавшийся, Вы
(Ваш отдел) или организация в целом приобрели в результате обучения, имеет смысл, так как
дает возможность использовать полученную информацию для повышения эффективности
будущих попыток проведения обучения.
1.3.7. Заключение и выводы
Ключевые резервы обучения включают в себя не только финансы, но также и Ваши
собственные время, знания и опыт. В них, кроме того, входят специалисты по обучению -
42
внутренние или внешние по отношению к Вашей компании, и курсы, которые они предлагают.
Было проведено сравнение преимуществ и недостатков внутреннего и внешнего обучения,
сформулированы краткие обобщенные характеристики основных методов обучения, а также
рассмотрены проблемы распределения имеющихся ресурсов, выделенных исходя из
политики Вашей организации в области обучения, и проблемы определения приоритетов,
когда ресурсы ограничены. Было отмечено, что подход к обучению как к вложению средств, а
не как к затратам может предоставить существенные преимущества.
Обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Гораздо более
перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие
ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно:
является ли этот способ расходования средств наилучшим и наиболее эффективным?
После того как обучение закончено (независимо от того, проводилось ли оно Вами или
другими), важно оценить его, чтобы можно было модифицировать в свете этой оценки
будущие учебные планы.
Таким образом, для хорошей подготовки и проведения обучения необходимо: определять
имеющиеся для Вас в Вашей организации ресурсы обучения и находить внешних
специалистов, которые смогут обеспечить проведение соответствующего обучения; убедить,
если необходимо, выделить ресурсы для обучения, описывая его не как затраты, а как
стоящее вложение средств; подготовить детальные должностные инструкции, необходимые
для определения потребностей в обучении; использовать систематическую модель обучения
и соответствующую форму для разработки учебных планов членов Вашего коллектива,
привлекая к прохождению обучения подходящих сотрудников и предлагая соответствующие
методы обучения; оценить любое обучение в отношении его влияния на производственные
показатели; модифицировать будущие учебные планы с учетом полученной обратной связи.
Мотивация и стимулирование персонала
1.4.1. Введение, основные концептуальные подходы
Вопросы мотивации издревле интересовали тех, кто задумывался над проблемой как
организовать труд других людей для получения нужного результата. Выражение «метод кнута
и пряника (или «палки и морковки», кому как нравится) известно с библейских времен. Уже
тогда, те кто управлял большими массами людей знали, что можно использовать
отрицательные и положительные мотиваторы, а еще лучше их эффективное сочетание.
Современные исследования, проведенные в странах развитой экономики, показали, что при
эффектиавной организации работы сотрудников акцент смещается на большее
использование положительных мотиваторов.
Однако этот эффект был известен и в древности, ведь на сегодняшний день специалисты
египтологи уверяют, что крупнейшие пирамиды были созданы не «из-под палки», а на основе
добровольного желания жителей Древнего Египта.
Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит
сущностный характер и в значительной степени определяет развитие экономики в обществе и
уровень его благосостояния.
1.4.2. Сущность мотивации труда
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями.
Мотивированная деятельность — это направленные на достижение целей действия человека,
обусловленные внутренними побуждениями.
Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обуславливает стремление
работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить
работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое
43
для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с
осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ,
соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими
материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей.
Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно
получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в
другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так
называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если
не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в
распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные
разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной
группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы
служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим
местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как
могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы. Более того,
низкомотивированный обходится очень дорого обществу. Он малопроизводителен,
воспроизводит неразвитого социально работника, невосприимчивого к возможности
зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.
Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных
навыков, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.
ЗАДАНИЕ А.
Попробуйте представить несколько, хорошо знакомых Вам сотрудников, занимающих
различные служебные уровни. Каковы их потребности? Какое благоспособно
удовлетворить эту потребность? Какие трудовые действияони предпринимают? Какова
цена этих действий?
1.4.3. Современные концепции теории человеческих отношений, «обогащение труда»
Оптимальный стиль управления, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники
видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так
как успех — это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками.
Желательно при этом на предприятии создать такие условия работы, которые позволяют ее
членам наилучшим образом использовать свои возможности.
Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека
делать что-то или поступать определенным образом.
Руководитель может воздействовать на своих сотрудников и заставить работать вопреки их
44
внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения.
Однако, эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы
узнать мотивы сотрудников, вообще изучить мотивационную структуру человеческого
поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во
включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.
Что лежит в основе побуждения к работе? Это всегда интересовало руководителей. По мере
расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в
частичных сопредпринимателей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже
не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет
его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к
упрямству, скуке и безразличию.
Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо не только понимание
мотивов поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений), но и
умение влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое
соответствовало бы наивысшей результативности предприятия.
Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению
усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы.
Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители,
заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и
желания своих работников.
Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению
усилий, целям и вознаграждению, на которые рассчитывают в результате выполнения
работы.
При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к
действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.
Существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если
предприятие обеспечивает все на уровне, близком к ожидаемому, то возникает желание
вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя
(уровень возможностей—субъективный). Оттого, насколько четко организация определяет
обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника
приемлемому уровню результативности для предприятия.
Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать
руководитель?
Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно
представить следующим образом.
Первый уровень — потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение,
питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т. п.).
Второй уровень — мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда,
оборудование, комфортные рабочие условия).
Третий уровень — мотивы автономности, независимости (самостоятельность,
ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных
целей).
Четвертый уровень — мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения,
сотрудничество, дружба, любовь, информированность).
Пятый уровень — потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание,
конкуренция, престиж, продвижение).
Шестой уровень — мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого
потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в
дела организации).
45
ЗАДАНИЕ В.
Выделите две группы сотрудников вашего предприятия. Рассмотрите мотиваторы для
каждой группы и для одного из сотрудников из каждой группы. Какие закономерности можно
выделить?
1.4.4. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду
Правила мотивации.
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации,
соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
- Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
- Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация
разрыва между результатом труда и его поощрением).
- Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и
прогнозируемые.
- Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.
- Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
- Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
- Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
- Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
- Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и
частые — удовлетворяют большинство.
- Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.
Виды мотивов к труду.
1. Социальность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для
восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль. Потребность
"работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую
группу ориентации работника в России.
2. Мотив личной аффирмации, или самоутверждения, характерен для значительного числа
работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он
является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые
готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки
"быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается
стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и
т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли
тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов
рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система
создания потребительского общества в экономически развитых странах. Именно он
46
используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его
внешняя оболочка или начинка.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание
справедливости. Однако, несоблюдение справедливости с точки зрения работников, ведет к
их демотивации.
7. Мотив состязательности — как основа организации соревнования на предприятии один
из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения
состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в
США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает
ощутимый экономический эффект.
- При этом важно учитывать следующие принципы:
- Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру
производства и т.д.
- Одинаковая система показателей.
- Определение занятых мест всех соревнующихся.
- Строго дифференцированное поощрение победителей.
- При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
При соблюдении этих принципов система "норма труда—оплата труда" заменяется системой
"норма труда—соревнование—оплата труда", что существенно мотивирует работников.
1.4.5. Типы мотивации работников.
"Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок,
желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения,
индифферентен к форме собственности и работодателю.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности
реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в
значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично
развитое профессиональное достоинство.
"Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к
труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического
общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.
"Хозяйская " мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства,
материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него
достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности
таких работников практически неограниченны.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных
благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком
распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности,
индивидуальных форм труда и распределения.
Кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации.
Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения).
Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х
годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию
поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих
трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем
выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии
поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых
каждым работником субъективно (УВс), уровня требуемых для выполнения задачи усилий
(Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом,
каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня
требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого
результата.
47
Модель Врума включает три переменные.
1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между
«усилием—затратами труда и исполнением—результатом»: (Ус-Ис). Изменяется от 0
(неуверен) до 1,0 (уверен).
Например, работник может ожидать, что если он затратит больше усилий, то
достигнет более высоких результатов труда. Конечно он может и не рассчитывать на
то, что усилия приведут к желаемым результатам Если они чувствует, что прямой связи
между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно
теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может
произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, или
неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для
выполнения поставленной задачи.
2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатомвознаграждением» (Ис—Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно
будет результат).
Например при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии,
другой может ожидать, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный
специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.
Однако, если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми
результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже
отмечалось, будет ослабевать.
3. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1
(весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).
За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в
то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную
работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность
низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то
теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае
будет ослабевать.
Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая
мотивация и низкие результаты труда
Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого
результата в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. Шаги,
необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий
поведения работников, таковы:
- выявление альтернативных действий;
- выявление предполагаемых усилий и результатов;
- выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);
- выявление предполагаемых возможностей и ожиданий,
- предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.
Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем
низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение,
т.е. для выявления и того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу
и выполнил ее хорошо.
1.4.6. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.
1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления
(материальный метод).
2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление
по целям (целевой метод).
48
3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит
изменение характеристик работы (метод обогащения труда).
4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).
В последние 15—20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии
постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было
сосредоточено на проверке следующих гипотез:
- трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;
- конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей
или их постановка в общем виде, типа: «Делайте максимум возможного»;
- цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные
стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция
и т.д.
Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Локком в 1968 г., и
из исследований Стуза и Портера, проведенных в 1983 г.
Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на
мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс
планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения — исполнитель. Она
способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику.
Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения
действенности, экономичности и качества.
Наиболее известные исследования и психологические обоснования в области управления по
целям:
1. Теория потребностей: Macлoy (1954,1970) и Алдерфер (1972) — иерархия потребностей.
Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от
времени и обстоятельств.
2. Мотивы: Макклелланд (1961 ) — мотив достижения, желание добиться успеха и избежать
неудачи. Уайт (1959) — мотив компетентности, стремление быть способным и сильным,
чтобы добиваться желаемых результатов.
3. Двухфакторная теория: (Герцберг) — гигиенические факторы- внешние по отношению к
работе и факторы мотивации- внутренне присущие работе.
4. Постановка целей: Врум (1964), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки
целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная
влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на
результативность.
5. Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Кей, Мейер и Френч (1965),
Локк и Брайан (1967) — влияние обратной связи, ее своевременности и достоверности,
положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с
некоторыми установленными целями и стандартами.
6. Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961), Врум (1964), Майер (1970) —
противоположные выводы относительно участия работников в управлении, влияние видов
участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в
смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения
взаимопонимания между руководителем и подчиненным.
7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси (1973) и др. — подтверждают
важность приверженности организации управлению по целям.
Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы, так как постановка цели
на более низких уровнях затруднена или даже невозможна, если нет четких целей, которые
можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управление по целям поразному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов
руководителей.
1.4.7. Вывод
При любой попытке повысить производительность и результативность, решающую роль
играет «человеческий фактор» (коммуникации, сотрудничество, координация, участие,
49
приверженность делу).
Важность понимания вопросов мотивации обусловлена тем, что человеческое поведение —
это тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения
результативности.
Использование конструктивных конфликтов и их разрешение
1.5.1.Введение.
Слово «конфликт» происходит от латинского contlictus, что в переводе означает
«столкновение». Существует большое количество классификаций конфликтов, но знание
научных классификаций мало что даст руководителю в понимании, как не допустить
конфликтной ситуации или как разрешить уже имеющиеся конфликты на предприятии.
Отметим лишь, что различают межгрупповой конфликт, внутригрупповой и межличностный.
Психологи выделяют также внутриличностный конфликт.
Конфликты на предприятии неизбежны, так как они являются составляющей частью развития
групп (подробно это описано в главе «Формирование команды на предприятии»). Поэтому
руководителю важно не избегать конфликтов, а переводить их в конструктивное разрешение.
1.5.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны уметь:
- определять присутствие деструктивных конфликтов на вашем предприяии;
- определять собственные позиции по отношению к конфликтам (своим и подчиненных);
- изменять отношения к конфликтам у подчиненных на вашем предприятии.
1.5.3. Конфликт и его типы
Конфликт — это столкновения, серьезные разногласия, во время которых у участников
возникают неприятные чувства или переживания. Конфликты бывают:
- активными (участник конфликта сам создает его) и пассивными (конфликт переживается
человеком, но он его не создавал);
- прямыми (направленными непосредственно на участника конфликта) и косвенными (только
отчасти задевающими);
- внешними (выражаются в реакции участника конфликта на внешние обстоятельства) и
внутренними (реакция человека не нелегкий выбор, который ему предстоит сделать по
отношению к своему собственному поведению);
- позитивные и негативные.
В процессе конфликта у людей проявляются реакции двух типов:
Автоматические реакции — это неотъемлемая часть личности, несущая на себе отпечаток
индивидуальности человека. Автоматические реакции могут быть изменяемыми или
неизменяемыми. Человек должен сам определить, сможет ли он изменить свои реакции или
нет.
Приобретенные реакции — навыки поведения в конфликтах, которые способны повлиять на
всю жизнь человека.
Разные стили поведения человека определяются различными целями, которые он ставит по
отношению к окружению.
Те, кто придерживается стиля «поддержка — покладистость» стараются быть преданными,
чтобы подтвердить свою ценность.
50
Предпочитающие стиль «осторожность — сдержанность» имеют привычку не торопиться и
быть уверенными в том, что делают.
Стиль «властность — инициативность» подразумевает компетентность и ориентированность
на конечный результат.
Люди типа «приспособление — дружелюбие» стараются быть популярными и вписаться в
толпу.
МАНЕРА ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
ЗАДАНИЕ А.
51
Определите, к какой манере поведения в конфликте придерживаетесь Вы. Возможно, Вы
создадите сборный портрет вашей манеры поведения в конфликте, исходя из
приведенных типов поведения. Как это влияет на ваши отношения с подчиненными?
1.5.4. Основные признаки конфликта
Руководителю важно не избегать конфликт, а уметь выделять первые признаки
зарождающего конфликта. Каковы же они?
Характерные признаки и симптомы конфликта:
- словесное несогласие;
- отсутствие открытого общения;
- сохраняющееся разделение во времени или пространстве;
- сплетничанье о противнике;
- негативные образы или фантазии о противнике;
- подозрительность и недоверчивость по отношению к другому.
Конфликты также могут разделяться по степени серьезности. Руководителю не обязательно
вмешиваться во все конфликты и пытаться их разрешить. Есть конфликты, с которыми
успешно справятся сами подчиненные. Но есть серьезные конфликты, на которые следует
обратить внимание.
Критерии серьезных конфликтов:
- данная проблема вызывает раздражение, неприятные ощущения и со временем
осложняется;
- члены группы сплетничают. Эта болтовня носит характер злорадства и привлекает все
большее число участников;
- проблема никак не решается и отравляет атмосферу до такой степени, что люди стараются
держаться в стороне;
- все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт.
1.5.5. Стадии конфликта
Выделяют следующие стадии объективно существующего конфликта:
- Возникновение конфликтной ситуации.
- Осознание участниками конфликта ситуации как конфликтной.
- Конфликтное поведение, как система эмоционально окрашенных действий, которые
затрудняют взаимодействие.
На стадии конфликтного поведения можно выделить два возможных варианта развития –
конструктивный и деструктивный.
Деструктивный вариант приводит к тому, что совместная деятельность людей,
вовлеченных в конфликт, становится неуправляемой. В этом случае у сотрудников возникают
такие состояния, как неудовлетворенность собой и другими, снижение производительности
труда, ухудшение эмоционального состояния и т.п.
Конструктивный вариант возможен тогда, когда участники конфликта, или внешние
наблюдатели осознанно (или неосознанно) проходят стадии выхода из конфликта.
Первая стадия разрешения конфликта – желание избежать его. Как правило, избежать
конфликта не удается. Даже, если человек старается не думать о ситуации, провоцирующей
конфликт, его мысли, как правило, постоянно к этому возвращаются. При этом
эмоциональное состояние ухудшается.
Вторая стадия разрешения конфликта – более полное узнавание себя. Человек может верить,
что в конфликте заложена возможность роста и раскрытия своего «я», возможность лучше
узнать в себе то, что еще непознанно. На этой стадии есть возможность преодолеть страх
перед конфликтом и вызываемым им плохим эмоциональным состоянием.
52
Третья стадия разрешения конфликта – это вера в то, что конфликт – это норма нашей жизни.
Каждый человек в своей жизни переживает как внутренний (конфликт с самим собой), так и
внешний (с другими) конфликты. Конфликт в этом понимании воспринимается как признак
развития и личностного роста.
Четвертая стадия разрешения конфликта – это понимание, что в конфликте заложена не
только собственные трудности во взаимоотношениях с собой и окружающими, но и
современное развитие общества и всего мира. Если мир становится конфликтнее, то и мы
становимся таковыми.
Пятая стадия разрешения конфликта – принятие утверждения, что конфликт может породить
общность. Когда происходит работа над конфликтом в группе, члены группы глубже понимают
и себя и окружающих. Принимают за другими возможность иного поведения, чем их
собственное.
Таким образом, руководитель в самом конфликте может найти возможность развития и более
глубокого понимания окружающих.
1.5.6. Правила разрешения конфликта
Руководитель должен сделать сознательный выбор, начинать ли ему разрешать конфликт.
Если он решил вмешаться в конфликтную ситуацию, то к этому необходимо подготовиться.
Проверьте, не боитесь ли вы чего-либо? Может быть, что-то неизвестное внушает вам страх
или вы боитесь потерпеть поражение? Проверьте свои интересы. Зачем вам разрешать этот
конфликт? Важно помнить, что целью в конфликте является не победа, а знание.
Далее мы приведем основные правила разрешения конфликта.
Правила разрешения конфликта.
- Работайте с конфликтами в момент их возникновения. Не ждите, пока они станут излишне
поляризованными.
- Если вы избегаете конфликта потому, что считаете себя бессильным или опасаетесь его,
избавьтесь от этого.
- Определите, в какой позиции вы находитесь: на своей стороне, на стороне противника или в
нейтральной позиции.
- Если вы увязли в своей собственной позиции, то вы не сможете до конца выразить истинные
ваши чувства или будете обижены другим человеком и не сможете выразить собственные
обиду и гнев.
- Если вы чувствуете себя нейтральным, не используйте эту позицию лишь для того, чтобы
избежать конфликта или действовать покровительственно и отстраненно. Используйте ваш
нейтралитет для того, чтобы помочь себе и своему противнику наблюдать за конфликтом со
стороны и давать полезные рекомендации.
- То, в чем обвиняет вас ваш противник, даже в малой степени, - это ваши собственные
двойные сигналы, чувства и эмоции, которые вы имеете или имели.
- Не забывайте о том, что ваш оппонент – это также та часть вас самих, которая вас почему-то
тревожит.
- Ни одна из сторон не победит в конфликте, пока обе не поймут и не прольют свет на
характер и природу другой из сторон. В конфликте, как правило, нет победителей.
ЗАДАНИЕ В.
Задание необходимо выполнить со своим другом. Опишите конкретный конфликт,
который у вас есть с конкретным противником. Пусть ваш друг играет роль этого
противника. Активно отстаивайте свою позицию. Отметьте, когда вы испытываете
неудобство от своей позиции, и станьте нейтральными или примите сторону своего
оппонента. Вернитесь в свою прежнюю роль и отметьте происшедшие перемены или
продолжайте до тех пор, пока конфликт не исчезнет или пока обе стороны не
почувствуют, что они победили.
53
Попробуйте научить своих сотрудников трем позициям восприятия конфликта.
1.5.7. Выводы
Итак, конфликты – это неотъемлемая часть существования любого предприятия. Важно не
избегать конфликтов, а уметь их конструктивно разрешать. От того, как вы разрешаете
конфликты зависит ваше собственное развитие, как личности. Руководителю важно донести
до сотрудников знания о типах реагирования на конфликтные ситуации. Также необходимо
принимать положение, что в конфликте отсутствуют победители. В этом случае конфликт
будет помогать разрешать проблемы, а не выяснять, кто сказал последнее слово. Если
руководитель будет следовать правилам разрешения конфликта, то он сохранит не только
личные ресурсы, но и ресурсы своего предприятия.
Делегирование полномочий и организация деятельности
1.6.1. Введение
Основная проблема руководителя возникает тогда, когда привычные ему методы руководства
становятся невыполнимыми. Как правило, это происходит при быстром росте предприятия.
Например, предприятие в начале своего развития имело в штате 8 человек. Руководитель
был в курсе всех проблем своих подчиненных, мог постоянно контролировать их
деятельность, лично проверяя выполнение заданий. Но предприятие стало расширяться, и
через некоторое время штат вырос до 80 человек. Появились менеджеры среднего звена,
увеличилось количество подчиненных, расширились полномочия и задачи отделов. А стиль
руководителя не изменился. При глобальном руководстве процессами на предприятии такому
руководителю уже не хватает 24 часов в сутки. Он начинает не успевать решать те вопросы,
которые относятся к его компентенции. Через некоторое время рост предприятия начинает
замедляться, появляется хаос в работе подразделений, менеджеры начинают проявлять
пассивность в самостоятельном принятии решений даже по незначительным вопросам. Тогда
руководитель начинает перебрасывать решение вопросов на своих подчиненных, но
возникает ситуация, когда подчиненные не в состоянии справиться с объемом порученных им
дел. Руководитель начинает менять штат, считая, что его сотрудники некомпетентны. Вводит
систему наказаний. Все эти меры повышают напряжение на предприятии, ухудшают
психологический климат, но не решают проблем.
Что можно сказать по поводу такого стиля руководства? Чем дольше руководитель затягивает
процесс делегирования полномочий, тем сложнее ему будет это сделать. Сотрудники,
привыкшие к тому, что все решает руководитель, с трудом будут брать на себя
ответственность за собственные решения. На предприятии может возникнуть сопротивление
и скрытый саботаж.
Но для того, чтобы делегировать полномочия, необходимо знать правила делегирования и
контроля за выполнением порученных дел. Этому и будет посвящена данная глава.
1.6.2.Цели:
После изучения данного раздела вы должны знать и уметь:
 знать основные обязанности руководителя и подчиненных в процессе делегирования;
 определять, какие задачи стоит делегировать, а какие - нет;
 знать и внедрять на предприятии основные правила делегирования.
1.6.2. Основы делегирования
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или
54
деятельности из сферы действий руководителя.
Руководителю важно знать собственный стиль руководства, чтобы предвидеть реакцию
подчиненных на процесс делегирования. Если же на предприятии делегирование уже
принято, то полезно проследить те моменты, которые следует улучшить.
ЗАДАНИЕ А.
Проверьте, что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор
практиковали. Рассмотрите ниже ситуации с точки зрения того, какие из них подходят к
Вам:
1. Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас
нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.
2. Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы узнать,
что именно нужно делегировать своим сотрудникам.
3. Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами
выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь
сэкономить время.
4. Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено
вам.
5. Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что,
например, то или другое дело доставляет вам удовольствие.
6. Вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы
(конкуренция).
7. Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его
выпускаете из своих рук.
8. Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
9. Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор
делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.
10. Вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит
делегирование.
11. Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?
12. У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.
13. Причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования. Кто неэффективно
делегирует, тот неэффективно управляет!
1.6.4. Основные правила (техника) делегирования.
Рассматривая основные правила делегирования необходимо в первую очередь говорить не
об обязанностях подчиненных, а об обязанностях руководителя. Каковы же эти обязанности?
Обязанности руководителя:
- Подобрать подходящих сотрудников.
- Распределить сферы ответственности.
- Координировать выполнение порученных задач.
- Стимулировать и контролировать подчиненных.
- Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов.
- Давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать).
- Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
- Только при выполнении руководителем своих обязанностей он может доносить до
подчиненных их обязанности. Они следующие:
Обязанности подчиненых.
- Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под
свою ответственность.
- Своевременно и подробно информировать руководителя.
- Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене
информацией.
- Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.
55
Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных необходимо помнить о главном
правиле делегирования – все дела руководства делегировать подчиненным нельзя!
Рассмотрим ниже, что можно делегировать, а что нет.
Надо делегировать:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу.
Не стоит делегировать:
- установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль
результатов;
- руководство сотрудниками, их мотивация;
- задачи особой важности;
- задачи высокой степени риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и перепроверки;
- задачи строго доверительного характера.
ЗАДАНИЕ В.
Проанализируйте, какие задачи вы делегируете своим подчиненным на своем предприятии.
Какой объем задач делегирован вами верно, а что необходимо снять с подчиненных?
Подумайте, что вы недостаточно делегируете?
Прочтите ниже критерии правильного делегирования и отметьте те, которые вы уже
внедрили на своем предприятии, и те, которые вам еще предстоит внедрить.
1.6.5. Двадцать критериев правильного делегирования.
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить,
принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих
сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных
изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном
делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному
сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам,
не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию,
необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его
задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.
11. Объясняйте смысл и цель задачи.
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, – в письменной
форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по 5-ти ступенчатому методу:
подготовить сотрудника; объяснить задачу; показать, как делать работу; доверить сотруднику
дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его; передать сотруднику работу
целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в
целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым
56
«перечеркивать» делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения
трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как
продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте
сотрудника о результатах контроля.
20. Контструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе.
Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях полученную ему задачу как
его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
1.6.6. Выводы
Знание основных правил делегирования необходимо руководителю для оптимального
руководства предприятием. Важно соотносить обязанности руководителя и обязанности
подчиненных в отношении делегирования полномочий. Есть задачи, которые руководителю
делегировать нельзя. Также, есть задачи, которые руководителю делегировать необходимо.
Вычленение этих задач – первоочередная проблема руководителя. От верного выбора того,
что нужно делегировать, зависит успех работы не только руководителя, но и предприятия в
целом.
Создание нужного психологического климата в организации
1.7.1. Введение
В любой организации важен психологический климат, который формируется в первую очередь
руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты
работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В
результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство – результативность –
психологический климат. При этом нельзя выделить приоритеты этой цепочки и установить
однозначную последовательность.
В этой главе мы подробно разберем критерии психологического климата на предприятии, с
помощью которых руководитель сможет определить здоровый или нездоровый климат
сложился на его предприятии в результате его руководства и влечет ли он за собой
результативность работы его команды.
1.7.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны уметь:
- определять присутствие критериев здорового и нездорового психологического климата на
вашем предприяии;
- определять собственные позиции руководства подчиненными;
- изменять психологический климат на предприятии с целью повышения результативности его
деятельности.
1.7.3. Основные критерии здорового психологического климата на
предприятии
Первое, на что следует обратить внимание руководителю – это насколько каждый член его
организации знает свои функции и как эти функции отличаются от других. Для установления
здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ как
каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.
Важно, чтобы сам руководитель, а затем его подчиненные ответили на несколько вопросов,
связанных с ощущением своих границ на предприятии:
- За что отвечаю Я?
57
- За что отвечают Другие?
- Что принадлежит Мне?
- Что принадлежит Другим?
- Что может принадлежать Другим?
Следующий критерий психологического климата – осознание своих убеждений. При здоровом
психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды.
Перечислим, что входит в эти понятия:
- То, за что можно отдать жизнь.
- Хорошо продуманные убеждения.
- Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.
- Жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.
Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение
своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на
предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие
принципы своей деятельности:
- Самосоздание и саморазвитие.
- Взгляд на мир через свою душу.
- Определение себя, а не других.
- Определение себя не в противопоставлении другим.
- Наличие собственного горизонта.
При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать
курс не только руководителем, но и каждым членом команды. Можно говорить о здоровом
психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и
эмоционально вынослив. Под этом подразумеваются следующие личностные качества:
- Настойчивость в достижении целей.
- Навыки саморегуляции.
- Увлечение новым и еще неизвестным.
- Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.
Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники
способны поддерживать деловые отношения на предприятии. То есть, в основном такие
отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут
помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности
предприятия в целом.
Перечислим эти коммуникативные качества:
- Способность к взаимоотношениям с несогласными.
- Беспристрастность, но сохранение контакта с другими.
- Небеспокоящее присутствие.
- Не просить других работать за себя, не работать за других.
ЗАДАНИЕ А.
Выделите в вышеприведенных критериях здорового психологического климата те,
которые присущи Вашему предприятию. Выпишите их. Отметьте те критерии, которые
могли бы быть присущи Вашему предприятию, но еще недостаточно сформировались.
Что мешает более быстрому формированию этих качеств? Насколько Вы, как
руководитель, участвуете в этом процессе? Насколько Ваши сотрудники меняют
психологический климат на предприятии? Кто еще из руководителей в состоянии
изменить психологический климат, исходя их вышеперечисленных критериев?
1.7.4. Основные характеристики руководителя предприятия со
здоровым психологическим климатом
Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического
климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые
58
способствуют установлению здорового психологического климата. Ниже мы приводим
основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый
психологический климат на своем предприятии.
- Имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы
своих подчиненных и четко им следует.
- Стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы.
- Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках.
- Старается избегать догм в своей работе.
- На изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других.
- Знает и уважает весь спектр чужих мнений.
- Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных.
- Не подвержен воздействию безответственных действий других.
- Старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях.
- Знает и умеет разделять и передавать ответственность.
ЗАДАНИЕ В.
Внимательно прочтите основные качества руководителя предприятия со здоровым
психологическим климатом. Постарайтесь объективно оценить себя с позиций
выделенных качеств. Отметьте те качества, которые у Вас совпали с перечисленными.
Остановитесь на тех качествах, которые у Вас присутствуют, но Вы их не проявляете
при руководстве своими подчиненными. Выделите те качества, которые перечислены в
списке, но которых у Вас нет. Решите для себя, насколько важно их развивать в себе в
данный момент работы Вашего предприятия. Если важно, то направьте свои усилия на их
развитие и отмечайте, какие изменения на предприятии у Вас происходят при этом. Если
Вы посчитали, что время еще не пришло, то направьте свои усилия на поддержание и
развитие тех качеств, которые у Вас уже есть.
1.7.5. Основные критерии нездорового психологического климата на
предприятии.
В предыдущем пункте мы разобрали основные критерии здорового психологического климата.
Но на реально работающих предприятиях достаточно сложно выявить все критерии
определенной направленности. Как правило, присутствует определенная смесь критериев, то
есть предприятие находится в постоянном колебании между преобладанием здорового и
нездорового психологического климата. И в разный период развития могут преобладать те
или иные критерии. Поэтому руководителю важно знать критерии, по которым можно
определить не только здоровый психологический климат на предприятии, но и нездоровый.
Каковы же основные критерии нездорового психологического климата на предприятии?
Один из важнейших критериев – это способность сотрудников предприятия реагировать
определенным способом на события и изменения. В чем заключаются эти реакции:
- При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.
- Преобладает скованное, схематическое воображение.
- Меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при
сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.
- При выполнении заданий склонность к срочности и атаке.
- Преобладание проекций, обвинений, критики.
- Любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и
руководителям в целом.
- Наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.
Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стадности» членов предприятия. То
есть, каждый член предприятия в группе начинает мыслить не рамками успеха предприятия, а
исходя из собственных интересов, потребностей и целей. Бывают случаи, когда подобные
члены предприятия объединяются в группу, которая не вписывается в рамки предприятия, а
соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие
группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства. Поведение членов
59
таких групп отличается повышенным беспокойством. В большинстве случаев подобные
группы стремятся замкнуться внутри себя, у них уменьшаются контакты с другими группами
как на предприятии, так и вне его.
При решении же каких-либо сложных ситуаций члены подобных групп стараются видеть
проблемы вне себя. Они пытаются найти вину других отделов, руководства, действия
правительства и тому подобное. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных
ситуациях укоряя в том, что помощи было недостаточно. При этом стараются не давать
оценок собственной деятельности, и насколько они недостаточно вложили усилий в этот
процесс.
Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее
на других. Если они чем-либо недовольны, то в этом, как правило, виноваты другие.
При нездоровом психологическом климате на предприятии бытует традиция «скорых
решений». Это явление включает в себя следующие показатели:
- У членов группы слибком большая тревожность, чтобы быть терпеливыми, чтобы ждать.
- Присутствует низкий болевой порог. Стараются искать облегчения симптома, а не
разрешения его.
- Наличие «линейного» мышления – потребность знать наверняка что-либо, отсутствие
вариантов в достижении целей.
- Незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.
ЗАДАНИЕ С.
Выделите из вышеперечисленных критериев нездорового психологического климата те,
которые на данный момент свойственны Вашему предприятию. Сравните их с
критериями здорового психологического климата. Определите, какие из критериев на
данный момент развития Вашего предприятия преобладают. Как преобладание тех или
иных критериев влияет на работу Вашего предприятия? Что Вы могли бы изменить в
ближайшее время?
1.7.6. Основные характеристики руководителя предприятия с
нездоровым психологическим климатом
В ситуации сложившегося нездорового психологического климата на предприятии лидерство,
как правило, оказывается ослабленным или отсутсвует в данный момент развития
предприятия. У руководителя может отсутствовать своя позиция. Он пытается найти
чудодейственные средства и верит в «волшебные» обещания. В этот период развития
предприятия рядом с руководителем находится «козел отпущения» (их может быть несколько
и они могут меняться, в зависимости от ситуации на предприятии). Это сотрудник (или отдел),
на которого списываются все неудачи руководства. Если на данный период «козел
отпущения» еще не найден, но стараются найти, то это уже сигнал складывающего
нездорового психологического климата на предприятии.
Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом
могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции
ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность деятельности.
Выделяют три позиции подобного руководства:
1. Позиция сверхфункционирования.
2. Позиция преследования.
3. Позиция обратной связи.
Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие одной из вышеперечисленных
позиций.
1. Позиция сверхфункционирования. Руководитель, находящийся в этой позиции,
стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать этой деятельностью свое
60
чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При этом он говорит больше, чем
слушает. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые
они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению
эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле
руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия
решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.
2. Позиция преследования. Руководитель, находящихся в этой позиции, излишне погружен в
дела других. Он начинает указывать другим не только, что им следует делать, но и как им
следует думать, чувствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих
подчиненнных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой
позиции руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения – от
услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве
полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии
руководителя. На предприятии присутствует напряженная, нервная обстановка, так как
предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.
3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции руководитель в основном занят тем,
что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное
мнение, а мнение других о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс
подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя и
устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно или не
понимают их. Такой стиль руководства вызывает состояние беспокойства на предприятии.
Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на
предприятии. Руководитель при этом занят больше подкреплением собственной значимости,
чем достижениями целей предприятия.
ЗАДАНИЕ D.
Выделите из приведенных выше позиций руководства, приводящего к нездоровому
психологическому климату те, которые, хотя бы в малой степени присущи вам.
Определите, какая позиция вам подходит в большей степени. Проанализируйте, как ваше
поведение меняет поведение ваших подчиненных. Что в ближайшее время мы можете
сделать для улучшения психологического климата на вашем предприятии? Можно ли
усилить позиции руководства, приводящие к здоровому психологическому климату? Какие
качества вы начнете развивать в себе в ближайшее время?
1.7.7. Выводы
Основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства,
результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за
собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.
Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция
руководителя. От выбранной позиции руководства зависит формирование здорового или
нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на
предприятии формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или
противодействующих результативности работы команды в целом.
Своевременная диагностика собственной команды позволит руководителю внести
необходимые коррективы в собственную позицию руководства и тем самым повернуть работу
подчиненных в нужном ему направлении.
Создание команд для повышения эффективности
деятельности предприятия
1.8.1. Введение
61
Для того, чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо
знать, с какой целью он хочет создать команду и что он понимает под этом словом. Не всегда
общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития
предприятия. Поэтому мы не будем давать общепринятых определений команды, а
постараемся раскрыть закономерности развития внутригрупповых отношений в процессе
работы предприятия. При этом руководителю необходимо научиться определять, на какой
стадии группового процесса находятся его подчиненные, а также, каким стилем лидерства
пользуется он сам.
1.8.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны знать и уметь:
 знать основные стадии развития команды;
 определять, на какой стадии развития находится группа ваших сотрудников;
 знать цели и задачи руководителя на каждой из стадий развития команды;
 определять свой стиль руководства и знать его влияние на развитие команды;
 знать командные методы и правила работы и уметь внедрять их на предприятии.
1.8.3. Основные стадии внутригруппового развития.
Любая группа претерпевает в своих внутриличностных взаимоотношениях определенные
этапы развития. Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и
тем, что на определенное время они могут останавливаться на одних этапах или с более
продвинутых этапов в силу самых разнообразных причин опускаться на предыдущие, уже
раннее пройденные. Таким образом, группа представляет собой постоянно изменяющийся,
колеблющийся, организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся
влиянию извне. Руководитель, находящийся в силу сложившихся обстоятельств, вместе с
группой на том или ином этапе развития, также влияет на колебания группы.
Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия
на членов группы.
На определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в
команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в
рамках деятельности предприятия, исходя из его задач и целей. Иначе, деятельность членов
группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так
как цели этой группы могут расходиться с целями организации. Например, группа поставила
своей целью интересно проводить время, развивать себя физически. При этом время
излишне затрачиваемое на волейбол, которым увлеклись члены группы начинает мешать их
работе.
Далее мы рассмотрим основные этапы развития группы.
Закономерности развития группы.
Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных
целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы
знакомятся между собой (в случае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с
руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения
находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.
Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях,
возникновение конфликтов как между участниками, выяснение отношений и границы
дозволеного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых
групп (если численность организации превышает 7 человек). Группы начинают устанавливать
62
отношения между собой. Упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит
выделение неформальных лидеров. Неформальные лидеры начинают выстраивать
отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают
играть руководители, т.е. формальный руководитель становится неформальным лидером.
Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии
взаимоотношений, ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных
потребностей, ведется глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы
разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о
состоянии команды на предприятии.
1.8.4. Цели и задачи руководителя на стадиях развития группы.
На каждой из стадий как руководитель, так и его подчиненные осознанно или неосознанно
решают цели и задачи, подходящие только к этой стадии развития группы.
Каковы же цели руководителя на начальном этапе формирования группы? Они заключаются в
следующем:
- Цели и задачи руководителя на начальном этапе:
- поощрять формирование норм группы;
- учить сотрудников работать в группе;
- создавать безопасную, основанную на взаимном доверии атмосферу;
- определять общие цели группы;
- помогать участникам установить индивидуальные конкретные цели работы в группе;
- поощрять участие всех в дискуссиях;
- делиться с сотрудниками ответственностью за состояние дел на предприятии;
- структурировать работу группы;
- преодолевать сопротивление участников установленным нормам работы.
Руководителю важно знать не только собственные цели, но и цели и задачи его сотрудников
на начальном этапе. При этом необходимо донести их цели до осознания и принятия. В этом
случае процесс развития группы и движение его к команде будет происходить быстрее.
Цели и задачи сотрудников на начальном этапе:
- проведение самоанализа;
- испытание новых способов поведения в межличностном общении;
- обучение правильной конфронтации;
- обучение искреннему и конкретному реагированию на других и принятию реакций группы;
- обучение разрешению конфликтов;
- обучение выражению чувств и умению принимать чувства других.
Переходный этап в развитии группы наступает в том случае, если цели и задачи начального
этапа в какой-то степени выполнены и частично осознанны.
На переходном этапе цели и задачи как руководителя, так и членов группы будут меняться.
Происходит усиление тревоги, страхов, сопротивление работе. Усиливаются конфликты как
между сотрудниками внутри группы, так и между руководством и сотрудниками.
Задачи руководителя на переходном этапе заключаются в следующем:
Цели и задачи руководителя на переходном этапе.
- помочь сотрудникам опознать истоки тревоги и говорить об этом;
- помочь сотрудникам увидеть их способы психологической защиты и сопротивления
активному участию в работе организации, обсудить их;
- учить открыто выявлять конфликты в группе и решать их;
- учить принимать на себя часть ответственности за направление работы группы и
организации;
- помочь сотрудникам и подразделениям становиться более автономными и независимыми в
выполнении тех функций, которые им были поручены.
63
На переходном этапе особенно важно, чтобы сотрудники понимали истоки их
усиливающегося дискомфорта. Любая группа в своем развитии неминуемо проходит стадию
конфликта. Это необходимо для того, чтобы были открыто высказаны накопившиеся за время
развития отношений в организации раздражение, непонимание как между сотрудниками, так и
с руководством. Если этого не происходит, то группа начинает «застревать» в своем развитии
между начальным и переходными этапами. Движение группы к команде не происходит.
Каковы же источники конфликтов у сотрудников на переходной стадии? Таких источников
четыре:
Дилемма конформизма и автономии. Сотрудники стремятся лавировать между подчинением
нормам группы и предприятия и желанием сохранить собственную автономность.
Сопротивление авторитетам (формальному и неформальному лидеру, руководителю).
Противоречие между желанием сотрудника быть независимым и неспособностью быть
реально независимым.
Сопротивление изменениям. Развитие группы влечет за собой изменения (внутри группы, на
предприятии). Возникает противоречие между желанием измениться и все оставить так, как
есть.
И, наконец, на продуктивном этапе группа перерастает в команду. Это происходит в том
случае, когда сотрудники начинают понимать, что только реальное изменение себя и своего
поведения может изменить что-либо на предприятии. Совокупность людей, понимающих и
принимающих это положение и составляет команду, работающих на достижение единых
целей предприятия.
ЗАДАНИЕ А.
Определите, на каком этапе развития находится ваша группа. Что необходимо сделать
на предприятии, чтобы начать движение к формированию команды. Какова ваша роль в
развитии группового процесса на предприятии?
1.8.5. Стили руководства и их влияние на формирование команды
От того, насколько лидер воздейстует на своих сотрудников зависит не только развитие
коллектива, но и собственное состояние руководителя, его осознание собственной нужности
предприятию.
Существует недостаточное функционирование руководителя – когда руководитель берет всю
ответственность за дела предприятия и отдельных сотрудников на себя. И ответственное
функционирование – когда руководитель ответственен перед другими за состояние дел на
предприятии. Исходя из этих двух позиций и строится позиция руководителя в отношении
своих подчиненных.
При недостаточном функционировании руководитель старается подчинить подчиненных с
помощью таких методов, как контроль за их деятельностью. При подобном контроле
руководитель старается «спасать ситуацию», часто проявляется излишнее беспокойство,
недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушиваясь к их мнению.
Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов
руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время
руководитель чувствует себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В
таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы предприятия, поэтому учащаются
ошибки и необдуманные решения. Предпочитается стратегия «быстрых починок»,
руководитель опирается в своих действиях на собственное видение, ожидание и старается
все решать сам, недооценивая возможности своих подчиненных.
При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя
своими подчиненными. Это проявляется в том, что зачастую подчиненные не знают целей
руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое
время подчиненные или теряют веру в миссию предприятия, или действуют, исходя из своих
индивидуальных целей, не учитывая цели предприятия.
64
При ответственном функционировании руководитель уверен в себе и поэтому уважает
способности своих подчиненных. Он создает подчиненнным условия, при которых они
чувствуют себя вовлеченными в деятельность предприятия и одновременно осознают свою
ответственность за успех командной работы. Руководитель при этом часть ответственности
за успех деятельности передает подчиненным, при этом он проявляет эмпатию, чуткость,
энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны
отдельных членов его предприятия.
При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам
сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.
ЗАДАНИЕ В.
Определите свой собственный стиль руководства. Выпишете для себя те качества,
которые присутствуют у вас. Проанализируйте преобладание качеств, помогающих
развивать команду и мешающих этому. Постарайтесь добавить те качества, которые
вам предстоит, по вашему мнению, развивать, как руководителю.
1.8.6. Формирование командных методов работы на предприятии
Рассмотрим формирование командных методов работы на примере проведения собрания по
решению общих проблем на предприятии.
Руководитель перед проведением собрания должен определить задачи, принимаемые для
командной работы:
- общеорганизационные;
- требующие участия разных позиций.
Собрание следует начинать с постановки задач:
- Что мы должны решить сейчас?
- Как мы поставим задачу?
Далее наступает этап анализа ситуации. На этом этапе участники собрания отвечают на
следующие вопросы:
- Что у нас по этому поводу делается?
- Каковы результаты в этом деле?
- Управляемые и неуправляемые факторы?
- Что из этого особенно важно?
После ответа на поставленные вопросы наступает этап проблематизации, который включает
в себя ответы на следующие вопросы:
- Какие трудности, препятствия были?
- В чем причины?
- Каковы причины этих причин?
- Какую же проблему мы решаем?
- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?
Только после уяснения членами собрания ответов на вышеперечисленные вопросы следует
приступать к этапу поиска решения проблем. На этом этапе группа пытается найти ответы на
следующие вопросы:
Что необходимо изменить?
К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.
Какие еще варианты?
Ответы на эти вопросы обобщаются и группа приходит к единому мнению.
Затем наступает этап реализации принятых решений. На этом этапе важно конкретно
установить:
- Кто и когда будет реализовывать решения, принятые группой?.
- Что для этого необходимо?
65
- Каким образом ответственные за реализацию порученных решений будут отвечать за
результативность своей деятельности?
- И, наконец, что группа хочет получить в итоге реализации принятых решений?
Проведение подобной командной работы должно проходить по определенным правилам
внутрикомандного взаимодействия.
ПРАВИЛА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
1. Распределение членов команды по внутрикомандным ролям.
2. Изображение на общем листе:
- схемы;
- формулировки;
- сценарии («что будет, если…»);
- программы («что нужно для…»).
3. Установление нормы взаимодействия:
- взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?);
- круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказывается каждый);
- отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов команды);
- руководитель высказывается последним;
- активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем по очереди его
сообщает всем).
4. Установление ограничений:
- не допускать «проскакивания» стадий;
- избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях;
- нежелательно «выпадение» кого-либо из участников;
- не образовывать «хорды»;
- избегать негатива в общении.
5. Определение, какую роль будут играть члены команды во время обсуждения.
Как правило, выделяют следующие внутрикомандные роли:
Специалист – разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.
Постановщик – ставит задачу. Ведет обсуждение: Для чего мы собрались? Какой вопрос
обсуждаем?
Проблематизатор – выявляет трудности, препятствия, противоречия: «В чем проблема?
Почему плохо получается?
Контролер – выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых
решений: Каковы издержки, опасности?
Координатор – следит за соблюдением правил командной работы: Как мы работаем?
Соблюдаем ли мы режим команды?
Финалист – фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии
командной работы: Итак, каков же вывод? Как сформулируем решение?
Руководитель, проводя подобное совещание, должен придерживаться правила – игровые
роли не должны соответствовать должностным обязанностям сотрудников. То есть, не
обязательно руководитель будет контролером или координатором. Эту роль может выполнять
любой член команды. Поэтому роли лучше всего распределять на основе голосования всех
участников.
1.8.7. Выводы
Для руководителя важно знанть основные этапы развития команды: начальный, переходный и
продуктивный. Следует помнить, что на начальном и переходном этапах нецелесообразно
требовать от ваших сотрудников командной работы. Они находятся на стадии развития и
группы готовятся к тому, чтобы стать командой. Только на продуктивном этапе развития
можно ожидать от сотрудников осознанной командной работы.
Важна роль руководителя. От его стиля руководства зависит, насколько быстро группа
пройдет свои стадии развития и перерастет в команду.
Знание руководителем правил и методов командной работы при принятии общих решений
позволит более продуктивно организовывать деятельность предприятия.
66
Тест к разделу
Тест к разделу-выбор ответа:
Психологические особенности управления персоналом
1 Какие из положений не относятся к аспектам контроля за обучением:
использование только внешних консультантов и тренингов для проведения
обучения
проверка того, что обучение проходит в соответствии с планами
проверка качества обучения
контроль соответствия затрат результатам обучения
проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации
Выберите базовые параметры социализации в организациях, не относящиеся к
2
модели Чао
люди
язык
умение выполнять работу
политика
история
цели и ценности
адаптация
3 Что является критерием серьезного конфликта:
чувства и эмоции
нейтральная позиция
избегание конфликта
все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт
4 Какие из перечисленных блоков не входят в систему ПОНАП?
поиск персонала
отбор персонала
охрана здоровья персонала
найм персонала
адаптация персонала
5
Выберите, что из перечисленного является основными методами улучшения
мотивации и повышения результативности:
Система справедливых наказаний
Организация совместного отдыха
67
Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей
Что из нижеперечисленного нельзя отнести к целям и задачам руководителя на
6
начальном этапе формирования группы?
определение общих целей группы
испытание новых способов поведения в межличностном общении
обучение сотрудников работе в группе
поощрение формирования норм группы
7
Что из нижеперечисленного не является основным ресурсом организации
обучения:
время
деньги
персональные компьютеры
8 Что руководитель может делегировать подчиненному:
руководство сотрудниками, их мотивацию
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и
перепроверки
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов
рутинную работу
Тест по модулю
1 Что не является типичными ошибками при проведении совещаний:
Многообразие способов достижения цели
Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего
Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников
Изолированное использование стимулов
Отсутствие обратной связи
2 Что можно отнести к основным сигналам аудиального имиджа
Тонус плеч и положение шеи
Раслабленность
Тональность голоса
3 Какие из перечисленных блоков не входят в систему ПОНАП?
поиск персонала
отбор персонала
68
охрана здоровья персонала
найм персонала
адаптация персонала
4
Выберите, что из перечисленного является основными методами улучшения
мотивации и повышения результативности:
Система справедливых наказаний
Организация совместного отдыха
Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей
5
Что из нижеперечисленного не является основным ресурсом организации
обучения:
время
деньги
персональные компьютеры
6
Выделите из нижеприведенного списка симптом, указывающий на стресс или
предстрессовое состояние
Обучение правильной конфронтации
Желание становиться более автономными и независимыми в выполнении тех
функций, которые им были поручены
Обвинение других в своих неудачах
7
Что не является правилом грамотной формулировки целей в переговорном
процессе
Формулирование без отрицания
Ритмичность
Измеримость
Делимость на достижимые задачи
Экологичность
Реалистичность
Что не относится к основным уровням организации личности и жизни человека по
8
модели психолога Роберту Дитлс:
Базовый
Поведенческий
Сдерживающий
Способностный
Система убеждений
Идентичностный
9 Какие из положений не относятся к аспектам контроля за обучением:
69
использование только внешних консультантов и тренингов для проведения
обучения
проверка того, что обучение проходит в соответствии с планами
проверка качества обучения
контроль соответствия затрат результатам обучения
проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации
Что из нижеперечисленного нельзя отнести к целям и задачам руководителя на
10
начальном этапе формирования группы?
определение общих целей группы
испытание новых способов поведения в межличностном общении
обучение сотрудников работе в группе
поощрение формирования норм группы
Выберите базовые параметры социализации в организациях, не относящиеся к
11
модели Чао
люди
язык
умение выполнять работу
политика
история
цели и ценности
адаптация
12 Что является критерием серьезного конфликта:
чувства и эмоции
нейтральная позиция
избегание конфликта
все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт
13 Что руководитель может делегировать подчиненному:
руководство сотрудниками, их мотивацию
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и
перепроверки
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов
рутинную работу
70
Психологическая культура менеджмента
В модуле содержатся инструментарии, модели и методы практической психологии в
применении к управленческой деятельности руководителей предприятий и подразделений
различных уровней. В первой части даются аспекты использования концепций и методов
психологии в рамках сторон политики управления персоналом, начиная от обзора
психологических тестов при приеме на работу и заканчивая вопросами, затрагивающими
создание необходимого климата в организации. Во второй части раскрываются особенности
личной деятельности менеджера.
Управление личностными убеждениями с целью повышения
деятельности предприятия
2.1.1. Введение
Способы изменения личных убеждений персонала, а так же количество затрачиваемых для
этого душевных сил, напрямую зависит от качества подбора персонала. Здесь необходимо
рассмотреть два типа организации персонала:
Первый.
Подбирание «под себя», т.е. руководитель имеет возможность подобрать сотрудника
опираясь на свою интуицию и личный опыт взаимодействия с людьми. В данном случае,
персонал будет входить в те ограничительные рамки поведения, которыми способен
управлять этот человек. Очень часто место профессионализма в этом случае заменяет
показатель личной преданности, по сути, персонал является психологическим клоном
руководителя, его продолжением. Руководитель является единственным законом и правом
для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры.
Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне, чем профессиональном
позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления, присущие нашей
культуре. Поэтому, изменять убеждения подчиненных, в данном случае не составляет
особого труда. Ведь руководитель знает своих людей как себя (буквально). Он знает, что и как
должен делать человек на предлагаемой должности. Со знанием дела определяет уровень
нагрузки на подчиненных , т.к. сам это делал не раз. Это тип управленца, про которого
говорят подчиненные «отец родной». В такой ситуации персонал стремится (почти
инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения с руководителем. В
результате «личное», очень часто, встает поперек «деловому». Предприятие развивается
ровно настолько, насколько развивается сам руководитель. Боязнь руководителя поделиться
полномочиями создает безынициативность, а в случае, допустим, болезни руководителя спад
производительности труда. Возникают моральные сложности с увольнением «преданных
работников», друзей и т.д.
Рассмотренный способ организации хорош по-своему. Здесь не надо долго думать как
заставить и кого заставить. Совершенно ни к чему, тонкие психологические приемы
управления – достаточно личных житейских навыков.
Второй.
Другое дело, когда руководитель должен работать с людьми, которые считают себя
личностями. Людьми, которые в своей специальной области умнее руководителя и больше
знают. Возможно, такая ситуация складывается при приходе нового руководителя в уже
сложившийся коллектив. Или по каким то другим причинам. Но чаще всего, такая ситуация
возникает при необходимости развития фирмы, освоения новых горизонтов бизнеса.
Естественно, в таких условиях, умный руководитель, набирает высококлассных специалистов.
Вот в такой ситуации необходимо быть тонким политиком и стратегом. Управлять не унижая.
Умело стимулировать деловую активность. Убеждать в необходимости объединять усили на
благо общего дела.
71
Специалисты склонны к организации вокруг себя микрогрупп. Люди тянутся к неординарным,
талантливым людям. Постепенно их авторитет растет. Однако, это может вызвать «ревность»
со стороны руководителя и грубое давление на таких людей со стороны руководства. И это
будет обоснованым. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие
распадается (как под действием центробежных сил), возникает организационный беспорядок.
Преодолеть его можно только после серии увольнений и, как следствие, потери
специалистов.
Как при данном подходе в подборе персонала организовать структуру подчиненности и
субординации? Как в процессе деятельности оговаривать и закреплять все соответствующим
образом?
Ведь несмотря на очевидную сложность организации деятельности профессионалов и поиска
способов психологического контакта, критерии подбора по принципу профессионализма
создают здоровую конкуренцию среди персонала, возможности служебного роста.
Но рабочая атмосфера в условиях конкуренции порождает агрессивную социальную среду,
которая зачастую побуждает людей (особенно подверженных стрессовым нагрузкам, )
безосновательно подозревать всех и вся в измене и обмане. В результате создается
отвратительная атмосфера, и многие действительно начинают изменять и обманывать.
Разлаживается механизм делового взаимодействия, снижается эффективность работы, а
следовательно, прибыль.
Таким образом, к практическому изложению необходимы психологические методики,
позволяющие в ситуации постоянно развивающегося (конкурирующего) персонала и фирмы
управлять убеждениями и личными установками коллектива.
Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем
руководителем.
«Никакая теория, программа не могут сделать предприятие успешным - это могут сделать
только люди» Акио Морита - глава корпорации «Сони».
2.1.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны знать и уметь:
- использовать эмоциональное восприятиен в убеждении человека;
- знать пять психологических уровней;
- уметь воздействовать через особенности российского менталитета на своих сотрудников.
2.1.3. Использование эмоций
Убеждать людей стоит так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить как
забытые.
Если объективные обстоятельства вынуждают вас «встряхнуть» подчиненного, донести до
него, что его способ вести дела деструктивен, дайте ему это осознать без личного
оскорбления.
Настаивая на том, как надо вести себя подчиненному (ради его же блага!), вы можете дать
ему понять, что он не прав. Жест, взгляд, интонация могут быть не менее красноречивы, чем
слова. Но если вы говорите ему, что он не прав, то заставите ли вы его тем самым
согласиться с вами? Никогда! Ибо Вы нанесли прямой удар его интеллекту, его здравому
смыслу, его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него лишь
скрытое желание нанести ответный удар, но отнюдь не изменить его мнение. После этого вы
можете обрушивать на него всю логику Платона или Иммануила Канта, но переубедить его
вам не удастся, ибо вы его оскорбили. Пользуясь своим статусным положением руководителя
и своими амбициями, вы можете заставить его выполнить ваши «рекомендации». Весь
72
мировой опыт показывает, что работа эффективна там, где люди работают по своей воле
вкладывая в нее свою душу и интеллект.
Человек, которого убедили против его воли, не отречется от своего мнения и поневоле. В
итоге получаете работника «из под палки», который и пальцем не пошевелит, чтобы проявить
инициативу и сделать работу эффективней.
Вследствие этого возникают следующие вопросы:
- Каким образом менять мешающие делу личные установки сотрудников, которые мешают по
большому счету и им самим?
- Как оформить свое сообщение так, чтобы не обидеть впустую?
- Как сказать так, чтобы ваше слово наиболее сильно повлияло на подчиненного?
ЗАДАНИЕ А.
Вспомните, когда вышестоящий руководитель или административный работник, от
которого зависит Ваш бизнес заставили Вас принять их мнение против Вашей воли.
Опишите Ваше эмоциональное состояние, Ваше отношение к их мнению и им самим.
Затем вспомните случай, когда Вы «читали нотацию» Вашему подчиненному. Попробуйте
описать его эмоциональное состояние, отношение к Вам и Вашему мнению.
2.1.4. Методы логических построений убеждения
Психологические рассуждения человека можно рассматривать как крепость с расходящимися,
концентрическими кругами - стенами обороны. Их всего семь. У каждой свое название и
фортификационное предназначение. Крайние стены сталкиваются с окружающим постоянно.
Поэтому «охрана» довольно равнодушно относится к «зевакам» обитающим там. Но по мере
продвижения к центру крепости бдительность нарастает. Ибо удар нанесенный во
внутренние, более глубокие слои –достаточно болезненнен, он отзовется по всем уровням
крепости. Но и помощь оказанная в глубинном уровне, так же сильно влияет на укрепление
обороны крепости.
Обозначение этих уровней («крепостных стен») лучше всех удалось оформить известному
психологу Роберту Дитлс.
Он предлагает обращаться к этим уровням – как если бы мы хотели разобраться в структуре
какой-либо отдельной административной системы (предприятия, фирмы, банка и т.д.), в
которой существуют различные уровни организации.
Опишем их характеристики по значимости для личности и жизни человека.
С психологической точки зрения, можно говорить следующих основных уровнях.
1. Базовым (поверхностным) является наше внешнее окружение, наши внешние
сдерживающие факторы. Рассуждения на этом уровне базируются на примерах других
людей, о том что обстоятельства сильнее дел и т.д. Собственно, убеждения существующие
на данном уровне малозначимы для личности- неглубоки, а поэтому легко исправимы.
2. Мы взаимодействуем с внешним окружением с помощью нашего поведения. В
повествованиях этого уровня человек более настойчив, так как он уже предпринял реальные
поведенчиские действия, по поводу того что он видел или слышал. Эти убеждения более
устойчивы.
3. Наше поведение направляется нашей моделью мира и нашими стратегиями, которые
определяют наши способности. Рассуждения о собственных возможностях еще более
глубокие.
4. Эти способности организуются посредством систем убеждений, непосредственно
являющихся предметом данного исследования.Если человек в своих рассуждениях опирается
на свои «взгяды на жизнь», то это достаточно сильное убеждение, которое можно подвергнуть
сомнению с более глубокого уровня.
5. Сами убеждения организуются через идентичность (Я-образ). Использование
собеседником срощенных деловых, поведенческих и других качеств непосредственно с
личностью, предполагает уровень убеждения очень глубокого, пронзающего все человеческое
существо. « «Я» и преодоление трудностей – неразделимо», « «Я» само совершенство» и т.д.
73
6. Уровни, работа с которыми является прерогативой профессиональных психологов.
Допустим, что вновь нанятый на работу сотрудник испытывает трудности во взаимодействии с
клиентами. Руководитель может сказать: «Это не твоя вина. Наверное, шум в офисе или чтото еще отвлекает тебя во время освоения должности. Ничего, привыкнешь. Посмотри как это
делают другие менеджеры…»
Другими словами, вся проблема во внешнем окружении и к подчиненному лично не имеет
никакого отношения. Разумеется, что при такой постановке вопроса вклад самого
подчиненного минимален. Но зато он снимет ненужную внутреннею тревожность мешающую
делу.
Фокусируясь на поведении, руководитель, может сказать: «Ты плохо себя проявляешь на этой
должности.». В этом случае работник становится ответственным за результат процесса.
Оперируя на уровне способностей, он может сказать: «Эта работа дается тебе плохо, твои
деловые способности (коммуникации, владения информацией) недостаточно хорошо
развиты». Это более глубокое и широкое значение конкретного провала доверенного ему
дела.
На уровне ценностей руководитель может сказать: «Ну что ж, в общем-то это не так уж и
важно. Главное, что ты решил работать».
Руководитель подкрепляет убеждение в том, что получать хорошие результаты сразу не так
уж важно, главное, чтобы хотелось работать. В данном случае мы перескакиваем на уровень
убеждений. Это уже выходит за рамки отдельного предмета и относится к процессу обучения
в целом.
На уровне идентичности руководитель может сказать: « И никудышный же ты работник,
однако»; или «Ты не способен к обучению»; или «Да, ты не Бил Гейтс». Это затрагивает все
существо человека и вызывает, соответственно глубине, эмоционально накаленную реакцию.
В зависимости от того что вы говорите на этом уровне: - хвалите или давлеете. Уровень
идентичности отличается от уровня способностей. Одно дело считать себя неспособным к
быстрому овладению новой деятельностью и совсем другое – полным тупицей.
Данные примеры наглядно демонстрируют, какого рода воздействия способны оказывать
сообщения, высказанные на различных уровнях. Большая разница между тем, когда человек
говорит: «Если я ошибаюсь, то у меня еще пока нет соответствующих способностей» и
заявлением: «Я конченый неудачник и таким останусь навек...»
Если я принимаю нечто как часть моей идентичности, то это нечто начинает оказывать на
меня глубочайшее влияние.
ЗАДАНИЕ В.
Проанализируйте один из «разносов», который Вы недавно устроили своему подчиненному.
Какой уровень Вы Затрагивали? Попробуйте разработать сценарий этого же разговора,
но затрагивающего другие уровни.
2.1.5. Основные правила убеждений
Убеждать людей стоит так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить как
забытые. Для этого применяйте «мягкие» способы убеждения, не затрагивающие личное
достоинство человека, а соответственно не вызывающие сопротивления. (Такой разговор
строиться как бы «вокруг» собеседника и намеченной цели разговора, а не напрямую.
Например, увещевание сотрудника с целью улучшения его трудовой дисциплины будет
выглядеть как длинный разговор с перечислением результатов его работы за год, ошибок и
достижений. С необязательными людьми может быть пространный разговор о проблемах,
возникших у вас от несвоевременного выполнения обещаний других лиц, о планах на
будущее с целью улучшения взаимодействия с ними.)
74
Поэтому, чаще, старайтесь строить цель своего распоряжения таким образом, чтобы ее
выполнение совпадало с выполнением одной из целей подчиненного (пусть даже
незначительной).
Такая психологическая структура распоряжения в несколько раз повышает ее успешность.
Например: «Ты, кажется, хотел сегодня уйти пораньше?! Вот и хорошо, зайди по дороге в
банк и отдай документы…»
Одно из основных правил убеждения – идея должна принадлежать партнеру (подчиненному).
Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или человеке, от которого они зависят.
Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в
общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно
отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение.
Например, у Вас появляется возможность расширить свой бизнес за счет открывшихся
возможностей. И Вы хотите, чтобы это место занял «Н». При этом хотите сохранить
эмоционально-деловой климат среди коллег.
Вы собираете совещание с целью познакомить коллектив с новыми планами:
Вы: У нас появилось новое, перспективное направление деятельности. Необходимо кому-то
возглавить этот процесс. Какие будут предложения?
А.: Я думаю, что подошел бы М.
Вы: Да, это очень энергичный работник, но не умеет ладить с людьми.
Б.: А если назначить Д.?
Вы: Он хорошо знает этот бизнес, но не умеет ладить с людьми.
В.: Я бы предложил О.
Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.
Г.: А как на счет Н.?
Вы: (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза полминуты). Да, да. Это
подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.
Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удается, можно задать вопрос: «А
как вы смотрите на Н. в качестве кандидата на должность? В данном примере руководитель
никого не ругает, а хвалит всех предлагая делать еще более эффективные предложения.
Здесь используется прием идентификации (выделяется и положительно подчеркивается
личное мнение каждого участника), который обычно сплачивает коллектив. Такой метод
стимулирует продуктивную деятельность. Но если бы кто-нибудь предложил кандидатуру Y,
которая оргументированно лучше Н, и до которой Вы не додумались, Вы бы ее спокойно
приняли. Вам не пришлось бы попадать в неловкое положения отказа от собственных
убеждений. Так как изначально вы ставили вопрос «как бы» в полемической форме.
Использование «глубины» рассуждений для переубеждения.
Для переубеждения собеседника можно использовать очень простой психологический прием.
Заключается он в эффекте «силы значимости информации» или попросту, глубины
рассуждений. Более глубокая мысль заствляет усомниться в правильности поверхностного
рассуждения.
Для удобства использования, символически, глубина рассуждений обозначается несколькими
уровнями. Мы их уже рассматривали выше, это уровни по модели психолога Роберта Дитлса.
Ослабление – усиление значимости информации для подчиненного.
2.1.6. Влияние Российского менталитета на убеждения
Руководителям, работающим в условиях российского менталитета, стоит помнить некоторые
национальные особенности характера. Особенно тем руководителям, которые слепо
копируют западные системы управления.
Тезис о том, что наша страна многонациональная, кроме демографической информации
75
несет в себе еще и психологический аспект.
У каждой нации есть свои обобщенные психологические пристрастия в поведенческом
правлении, которые необходимо учитывать для лучшей работы с персоналом.
Например, исследования доминантности (способности влиять на других и брать
ответственность на себя) разных национальностей выявили следующее:
У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками:
британской, норвежской, финской. Русские – менее агрессивные, самоуверенные,
предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и предусмотрительные
люди. Но в экстремальных условиях поведение русских противоположно тому, как себя ведут
в подобных ситуациях представители других национальностей: у всех в ситуации давления
доминантность падает, а у русских она возрастает. У финов и норвежцев влияние снижается,
у русских, как и у англичан, оно остается неизменным.
У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них
способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления...»
(ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.)
Из этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют
лучшие свои качества в атмосфере «повышенного напряжения» с обязательным вниманием и
уважением к их личности .
2.1.7. Выводы
Работа с личностными убеждениями представляет собой одну из интересных и в то же время
необходимую грань менеджмента. Владея техниками личностных убеждений менеджер может
значительно снизить конфликтность в своей деятельности. С владением представленными
приемами и методами значительно повышается эффективность работы менеджера. Однако
не стоит забывать, что только постоянная практика позволит Вам достигнуть значительных
успехов.
Ведение переговоров
2.2.1 Введение
Переговорный процесс – это основа деятельности руководителя любого ранга. Вся жизнь
руководителя заключается в ведении переговоров на разных уровнях, с разными
собеседниками для достижения тех или иных целей. Во время переговоров важно отмечать,
насколько руководитель придерживается достижения целей предприятия или он зависит от
своих эмоциональных состояний и личных амбиций.
Взаимоотношения внутри предприятия и с внешними партнерами также строится на
переговорных процессах. Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с
группой, группа с группой. Можно сказать, что та ситуация, в которой один или несколько
сотрудников решают какие-либо цели путем нахождения способов договориться может
называться переговорным процессом. На первый взгляд это определение кажется
упрощенным. Но оно охватывает весь спектр применения переговоров в работе
руководителя.
В этой главе мы рассмотрим этапы переговорного процесса. Остановимся на постановке
целей как в период подготовки к переговорам, так и во время переговоров. Раскроем
некоторые секреты коммуникации во время переговоров на вербальном и невербальном
уровнях.
2.2.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны уметь:
 проводить подготовительный этап перед переговорами;
76
 ставить эффективные цели;
 отслеживать соотношение невербальных и вербальных посланий во время переговоров.
2.2.3 Этапы переговорного процесса
Принято выделять следующие этапы в переговорах: подготовка к переговорам;
психологические особенности постановки эфффективных целей; простроение вербальной и
невербальной коммуникации; завершающая часть переговоров.
Подготовка к переговорам.
В понятие «подготовка к переговорам» мы включаем следующие элементы:
- создание благоприятного психологического климата;
- подбор компетентных сотрудников;
- предварительный сбор данных о партнерах по переговорам.
Психологические особенности постановки эффективных целей.
Процесс постановки целей относится как к подготовке к переговорам, так и к ведению самих
переговоров. Без четкого знания, зачем необходимы переговоры с кем-либо, руководитель не
сможет прогнозировать результаты и осознанно руководить процессом переговоров. Поэтому
на технологии постановки эффективной цели мы остановимся отдельно и более подробно.
Построение вербальной и невербальной коммуникации.
В ходе переговоров партнеры общаются между собой не только с помощью слов. Большая
часть информации об эмоциональном состоянии собеседника, его уверенности или
неуверенности, верности данных или подтасовке может быть получена с помощью
невербальных сигналов. Необходимо отметить, что несовпадение словесных (вербальных)
высказываний с невербальными сигналами (интонацией, движениями и т.п.) может
сигнализировать о недостоверности той информации, которую преподносят партнеры по
переговорам.
Завершающая часть переговоров.
В завершающей части важно использовать всю собранную информацию (как
предварительную, так и во время переговоров) для обеспечения результативности в
достижении поставленных целей. В переговорах важно не победить партнеров, а установить
такие приоритеты в дальнейших взаимоотношениях, которые были бы выгодны обеим
сторонам. Если переговоры ведутся с целью победы или поражения, то можно говорить о
конфликтной ситуации. В этом случае происходит подмена переговорного процесса
конфликтной стадией в общении групп. Как правило, при конфликте решаются задачи не
предприятия, а личных амбиций конфликтрующих сторон.
2.2.4. Подготовка к переговорам
В ситуации подготовки к переговорам важно настоить сотрудников или себя (если вы сами,
как руководитель, принимаете участие в переговорах) на конструктивное взаимодействие с
партнерами. От настроя будет зависеть психологический климат во время переговоров.
Важно создать атмосферу сотрудничества, желания найти взаимовыгодные стороны
взаимодействия, прийти к конструктивному разрешению возникающих проблем. Подобный
настрой необходимо создавать до начала переговоров.
На фоне положительного психологического климата сотрудники начинают собирать и
анализировать информацию о партнерах по переговорам. Важно не только собрать
информацию, но и упорядочить. На этом этапе необходимо четко понять не только свои цели
переговоров, но и попроборать спрогнозировать вероятные цели другой стороны. От верности
подобных прогнозов будет зависеть, как вы подготовитесь к возможным вопросам партнеров.
Не менее важно определить свои ожидания и представить ожидания партнеров по
переговорам. Неоправданность ожиданий – наиболее конфликтная зона в любых
переговорах.
77
Перед переговорами, если с вашей стороны их ведут несколько человек, необходимо
договориться об единых правилах игры. То есть, кто и какую роль будет играть во время
переговоров. Кто принимает ответственные решения? Кто дает только информацию? Кто
внимательно слушает и наблюдает за другой стороной?
2.2.5. Психологические особенности постановки эффективных целей
Постановка эффективных целей важна как на этапе подготовки к переговорам, так и на этапе
ведения переговоров. Следует помнить, что на этапе ведения переговоров мы может лишь
спрогнозировать вероятные цели переговоров другой стороны. Во время переговоров наши
прогнозы могут не оправдаться, поэтому необходимо уметь изменять свои цели, соотнося их с
неожиданно новыми целями партнеров. Другими словами, необходимо иметь в запасе
несколько тактических ходов и запасные цели на случай непредвиденных ситуаций.
Каким образом руководитель может ставить эффективные цели?
Многие руководители говорят, что они не всегда достигают поставленных целей. Некоторые
говорят, что когда они достигают цели, то уже не получают того удовольствия, которое
ожидали получить. Есть лидеры, которые считают, что не умеют ставить перед собой
«правильные» цели и потому не достигают того, что хотели бы. А есть и такие, которые
считают, что достижению целей мешают различные причины. Это могут быть окружающие,
обстоятельства и еще множество причин, которые всегда находятся в тот момент, когда цель
почему-то не достигается.
ЗАДАНИЕ А.
Возьмите лист бумаги, ручку и напишите цель, которую в данный момент Вы хотите
достичь на своем предприятии. Затем напишите свою личную цель. Теперь выберите, с
какой целью Вам было бы интереснее работать дальше. Если обе интересны, то сначала
сделайте все задания с одной целью, а затем то же повторите с другой.
Прежде, чем приступить к работе над целью, поясним, для чего это нужно. В основном для
того, чтобы более верно ставить свои цели и более успешно их достигать. Итак, давайте
попробуем поработать с той целью, которую Вы записали.
Посмотрите, как записана Ваша цель – в утвердительной или в отрицательной форме?
Цель должна быть сформулирована без отрицаний. Вместо ответа на вопрос «Чего Вы не
хотите?» важно ответить на вопрос «Что Вы хотите?».
Почему так важно верно сформулировать свою цель и обязательно без отрицаний? Потому
что цель – это направления нашего движения. Если я избегаю чего-либо, то я знаю, от чего я
ухожу, но не знаю, к чему я приду. Например, многие безработные отвечают при
собеседовании на вопрос: «Что Вы хотите в данный момент Вашей жизни?» примерно так: «Я
не хочу быть безработным. Я не хочу быть бедным. Я ушел с предыдущей работы, потому что
она мне не нравилась, там мало платили». На вопрос же, а что они хотят изменить в своей
жизни, они ответить затрудняются или отвечают общими фразами, типа «хочу хорошую
высоко оплачиваемую работу…». При этом четкого представления, что такое «хорошая
работа» они сформулировать не могут. Из-за отсутствия четких целей и ясного их видения
подобного типа люди оказываются «вечными неудачниками». Они знают, от чего им хочется
избавиться, но не знают, чего они могут и хотят достичь. Это похоже на состояние, когда у Вас
болит что-либо. Вам не нравится Ваше физическое состояние, и Вы хотите от него
избавиться. Но многие при этом не могут сформулировать, а какое физическое состояние они
хотят взамен.
Неудачи, несчастье или бедность мы создаем сами. Мы перегружаем себя мыслями о
несостоятельности, поражении, неспособности. Тем самым мы как бы программируем свой
мозг именно на эти состояния. Для состояний «победителя» просто не остается ни времени,
ни мыслей, ни места. Имейте в виду, что каждая отрицательная мысль воспринимается
нашим подсознанием без критики, интегрируется, усиливается и переносится во внешнюю
деятельность. Например, если Вы сейчас обратите свое внимание на большой палец Вашей
правой руки и подумаете о том, что что-то он давно у Вас не болит, что в нем ничего не
78
покалывает, и что он совсем не холодный. То через некоторое время Вы сможете ощутить в
нем небольшую боль, покалывание и холод. То же самое происходит тогда, когда мы
программируем свой мозг на негативные мысли и цели «отрицания».
Поэтому необходимо, чтобы мы давали нашему подсознанию цели, сформулированные в
утвердительной форме и отражающие нужные нам достижения в будущем. Чем
оптимистичнее и деятельней мы приближаемся к нашим целям, тем больше энергии мы
получаем. Мы сами производим энергию, необходимую нам для продвижения вперед.
Итак, посмотрите, сформулирована ли Ваша цель без отрицаний, и если это так, то мы
перейдем к следующему этапу в работе над Вашей целью.
Посмотрите, является ли написанная Вами цель на самом деле Вашей целью? На первый
взгляд вопрос кажется абсурдным, но это только на первый взгляд. Как часто Вы
формулируете свои цели (или желания), начиная их со слов «должен», «обязан», «следует»?
Если часто и если Ваша цель содержит эти формулировки, то это цель не Ваша. Скорее
всего, она связана с наставлениями других людей из Вашей прошлой или настоящей жизни,
которые полагают, что вам именно такую цель следует достигать. Если это так, то попробуйте
отвлечься от желаний других, подумайте, прежде всего, о собственных желаниях. При этом
Вы можете испытать чувство неловкости, особенно если раньше Вы не обращали внимания
на это.
Сравните Ваши чувства, появляющиеся при слове «должен» с чувствами, которые
появляются при слове «хочу». Как правило, мысли, содержащие слова «должен», «следует»,
«обязан», приводят людей в напряженное состояние. Если же Вы нашли именно Ваши
желания, Ваши цели, то появляется чувство воодушевления, волнения и восторга. Отвечая на
вопрос: «Чего же я хочу на самом деле?», Вы начинаете вести честную игру с самим собой.
Теперь необходимо проверить, насколько поставленная Вами цель реальна. Если Вы можете
представить эту цель, то Вы уже на пути к ее достижению. Давайте попробуем представить
себе ту цель, которая у Вас записана.
Попробуйте «увидеть» ее достижение Вашим внутренним зрением. При этом можно даже
закрыть глаза. Что именно Вы видите? Какова обстановка вокруг? Кто присутствует, кроме
Вас? Есть ли там Вы и в каком виде? Обратите внимание на детали вокруг Вас. После того,
как Вы все рассмотрели, попытайтесь что-либо услышать. Что Вы слышите? Что Вы или
окружающие говорят? Какие еще звуки появляются внутри Вас?
И, наконец, прибавьте ощущения. Что Вы чувствуете при этом? Какие эмоции Вы
испытываете?
Наш мозг не видит разницы между воображаемым и реальным. Чем более точно и ярко Вы
вообразите процесс достижения поставленной цели, тем сильнее Ваш мозг поверит в то, что
она уже достигнута и будет программировать Вас действовать в том же направлении.
Хорошее представление достижения цели поможет Вам более точно спланировать этапы
этого достижения, другими словами сформулировать задачи на пути к достижению цели.
Важно знать, где, когда и с кем Вы хотите достичь Вашей цели. Но при этом ответственность
за осуществление поставленной цели должна быть на Вас, а не на людях или
обстоятельствах. В достижении цели важно как можно больше освободиться от внешнего
влияния. По этому поводу существует притча: «Один человек отправился в путешествие. Шел
он очень долго и, наконец, дошел до большой горы, которая преградила ему дорогу.
Путешественник решил отдохнуть и подождать, пока гора сдвинется и освободит ему путь».
Так и при зависимости Ваших целей от внешних обстоятельств. Зачастую мы не достигаем
поставленной цели, ожидая, когда обстоятельства станут благоприятными. Например, многие
работники государственных учреждений после перестройки на долгие годы стали чувствовать
себя обманутыми государством. Они ожидали, что им государство «отдаст долги, найдет
работу, улучшит существование и т.п.» При этом, эти люди самостоятельно ничего не
предпринимали, ожидая когда «гора сдвинется с места».
Обратите внимание на свои цели, насколько они зависят только от Вас? И если Вы ответили
79
на этот вопрос, а, может быть, и несколько изменили свою цель, то мы двигаемся дальше.
Каждая цель связана с преодолением определенных трудностей. Это может быть риск, отказ
от привычного существования, напряжение, страх изменений, затрата времени, средств,
изменение отношений с окружающими и т. п. Важно ответить для себя, оправдывает ли цель
те средства, которые придется на нее затратить? Если Ваш ответ отрицательный, то лучше
от этой цели отказаться или отложить ее осуществление «до лучших времен». Если же Вы
решили, что цель оправдывает средства, то можно перейти к обсуждению такого состояния,
как «вторичная выгода». Что это такое? Ответьте, пожалуйста, на вопрос: «Что произойдет
для Вас хорошего, если Ваша цель не будет достигнута?» Если Вы, отвечая на этот вопрос,
найдете выгоды в недостижении своей цели, то у Вас присутствует эта самая «вторичная
выгода». Многие люди долгие годы декларируют желание достичь определенной цели, но,
почему-то не достигают ее. Например, в одной крутой консалтинговой фирме, основную часть
сотрудников которой составляли опытные психологи, болезни сотрудников были привычным
явлением. Когда руководство задалось вопросом, почему же сотрудники, которые обучают
других поддерживать высокую работоспособность, сами периодически болеют, оно было
ошарашено полученными результатами. Оказывается, что «американская система»
продвижения по службе, введенная в этой фирме, не позволяла сотрудникам отлынивать от
работы, снижать тепм своей деятельности. И единственным способом сохранить свою
работоспособность оказались периодические болезни. В этом случае болезнь выступала в
качестве отдыха и восстановления работоспособности сотрудников консалтинговой фирмы.
Другими словами, болезнь была их «вторичной выгодой». И в этих условиях цель на
всеобщее оздоровление была для сотрудников неприемлема. Других способов, кроме как
болезнь, для восстановления своих сил у них просто не было.
Если у Вас есть подобные цели, то, может быть, не стоит строить иллюзий по поводу их
достижения?
Если же Ваша цель не содержит «вторичной выгоды», то начинайте действовать. Многие
цели остаются в области мечтаний долгие годы лишь потому, что от представления цели до
ее воплощения лежит огромная пропасть в один шаг. И этот шаг называется реальной
деятельностью. Пока Вы не сделаете этот шаг, цель не начнет приближаться. Поэтому стоит
ответить на вопросы: «Какие первые шаги Вы можете предпринять? Какие этапы являются
реальными для Вас?» Имейте в виду, что чем меньше шаг, тем реальнее достижение.
Другими словами, как в известной притче: «Мудреца спросили: «Скажи, можешь ли ты съесть
целого слона?» «Могу, - ответил мудрец, - если буду его есть по кусочкам».
Итак, посмотрите теперь на свою цель. Какие с ней произошли изменения, если, конечно, они
произошли? Стоит ли ее достигать сейчас, или стоит немного подождать и начать с чего-то
другого?
Для дальнейшей самостоятельной работы над целью мы приводим схему постановки
эффективных целей.
При грамотной формулировке целей желательно придерживаться следующих правил:
- Цель должна быть сформулирована без отрицаний.
- «Что вы хотите?» вместо «Чего вы не хотите?»
- Цель должна быть конкретна (где, когда, с кем, каким образом Вы будете ее достигать?).
- Цель должна принадлежать тому, кто ее будет достигать. Находится под собственным
контролем индивидуума, им же инициируется и поддерживается.
- «Что вы сами собираетесь делать, чтобы ее достичь?», «Как это соотносится с другими
вашими целями?», «Соотносится ли это с тем, что вы хотите?»
- Цель должна быть измерима. Как Вы представляете свою цель? В виде образов? Слов?
Звуков? Чувств? Возможны комбинации слов, образов, звуков и чувств в представлении цели.
Как Вы узнаете, что достигли поставленную цель? Какими тогда будут образы, слова, звуки
или чувства?
- Разделите цель на достижимые задачи. Распределите их по значимости: срочные и не
срочные; важные и не важные. Концентрируйте свои усилия на важных задачах.
- Цель должна быть реалистична. Какие способности и личные ресурсы Вы используете для
достижения цели? (Внешние ресурсы: деньги, время, обучение,
80
люди и т. п.; внутренние ресурсы: способности, личные качества, здоровье и т.п.)
- Цель должна быть экологична. Проверьте все последствия достижения цели.
- «Как это повлияет на вашу жизнь?»; «Даст ли вам хоть какие-то преимущества не
достижение цели?» (положительные побочные результаты?) «Как совпадают ваши цели с
целями других? Есть ли между ними точки совпадения?»
2.2.6 Построение вербальной коммуникации во время переговоров
Эффективная коммуникация во время переговоров состоит из следующих элементов:
- четко сформулированная специфическая цель;
- проверка: сенсорное или поведенческое подтверждение фактического достижения цели;
- многообразие способов достижения цели;
- определение того, что цель достигнута (проверка) и выход – как последний шаг.
В этом разделе мы остановится на многообразии способов достижения цели. И рассмотрим,
каким образом во время переговоров могут использоваться вербальные и невербальные
методы воздействия.
Любая бесконфликтная коммуникация между людьми состоит по сути дела из одних и тех же
этапов. Если какой-либо этап пропускается или нарушается их последовательность, то
наступает конфликт в ситуации общения.
Перечислим основные этапы общения во время переговоров.
Неразрывными составляющими любого процесса эффективного общения, в том числе и
взаимодействия при переговорах являются:
- калибровка;
- присоединение;
- закрепление;
- ведение.
Понятие калибровки можно объяснить следующим образом. На первом этапе переговоров вы
должны «настроиться на волну» другого человека. Это значит, что вы должны быстро
определить, как и что человек говорит (следить за его словами, темпом, тональностью
голоса), как человек двигается, в какой позе сидит или стоит, какие у него жесты, как он
дышит, с какой скоростью мигает и т. д. Надо выявить ведущую систему восприятия. Также
было бы неплохо понять модель мира вашего партнера по переговорам, его убеждения и
систему веры.
Определив (откалибровав) своего партнера, нужно присоединится к нему.
Понятие присоединения является ключевым для эффективного общения и означает
специально построенное поведение, включающее в себя отражения вербальных и
невербальных проявлений партнера по переговорам и направленное на установление с ним
состояния эмоционального контакта и общности. Присоединение — это настолько же
объемное понятие, насколько разнообразными могут быть отражаемые вербальные и
невербальные проявления. Можно подстроиться к партнеру, то есть как бы «уподобиться»
ему, по темпу, ритму, позе, жестам и другим невербальным проявлениям. Можно
подстроиться по смыслу речи, то есть по вербальным проявлениям. Возможна подстройка и
по любым другим поведенческим проявлениям. При этом вовсе нет необходимости
полностью копировать поведение партнера. Это не только практически невозможно, но и
опасно, так как слишком «плотное» присоединение бессознательно вызывает
настороженность и защитную реакцию отсоединения. Достаточно лишь «отражать»
проявления партнера, присоединяться к нему, соответствовать его поведению.
Хорошее присоединение, по определению, вызывает состояние эмоционального контакта, что
вызывает чувство доверия между партнерами. Это состояние необходимо закрепить.
Закрепить состояние присоединения можно удерживая его некоторое время в процессе
общения.
Вы должны вербально (используя слова соответствующей ведущей системы человека) и
81
невербально (используя соответствующие позы, жесты, тональность голоса и т. д.) отражать
партнера по переговорам.
Вы должны использовать тот же способ представления информации, которым
пользуется партнер. Например, если он говорит «Я вижу...», то и вы должны строить свои
фразы, используя визуальные слова.
Присоединяясь к реальности другого человека, вы завоевываете доверие у него.
Результат присоединения и закрепления — поведение, отражающее поведение партнера. Но
отражение всегда взаимно, следовательно уже после закрепления, в самом состоянии
эмоционального принятия, можно говорить о взаимном присоединении. И это дает
возможность активному партнеру повести общение независимо от того, кто к кому
подстраивался на начальном этапе. Такое ведение означает постепенное, без потери
эмоционального принятия изменение своего поведения с целью изменения поведения
партнера. В этом случае информация, которую вы сообщите партнеру по переговорам, будет
не только воспринята более благосклонно, но и лучше запомнится. Если вы хорошо
подстроились и присоединились к вашему партнеру, вы сможете повести его туда, куда вам
нужно.
ЗАДАНИЕ В. Проанализируйте вашу манеру ведения переговоров. Отметьте, какие этапы
ведения у вас получаются хорошо, а на какие вы до сих пор не обращали внимание.
Попробуйте подстроиться к какому-либо сотруднику вашего предприятия, предварительно
откалибровав его поведение. Понаблюдайте, как изменится его поведение? Как это повлияет
на эмоциональный фон ваших взаимоотношений?
2.2.7. Построение невербальной коммуникации во время переговоров
Что подразумевается под невербальной коммуникацией во время переговоров? Во время
переговоров содержательную часть мы передаем с помощью слов, имеющих определенное
значение. Но это всего лишь верхушка айсберга, который мы называем сообщением. Всю
остальную часть сообщения мы передаем с помощью мимики, жестов, позы, интонации и т.д.
Наше тело предает гораздо больше информации, чем слова. Чтение языка тела помогает нам
более эффективно общаться с людьми, что в процессе ведения переговоров весьма важно.
При чтении языка тела используются такие понятия, как:
Территория – пространство внутри (внутреннее) человека и вокруг (внешнее пространство)
него. Территория ограничена расстоянием, на котором человек хорошо ориентируется, порой
достаточно взгляда, чтобы сориентироваться в пространстве. Во внешнем пространстве
можно выделить четыре зоны общения:
1. Интимная зона – примерно 50 см. В эту зону допускаются только близкие люди, здесь
человек чувствует себя хозяином. Некорректная попытка проникновения в эту зону может
вызвать отчуждение или агрессию. Вспомните свои ощущения, когда едете в набитом
транспорте.
2. Персональная зона – от 50 см. до 1.5 метров. Зона общежитейского общения. В эту зону
допускаются люди, которые кажутся дружественными. Задача продавца – проникнуть в эту
зону и вести из нее коммуникацию.
3. Общественная зона – 1.5 – 3.5 метра. Используется для общения с чужими людьми.
Человек определяет, чего ему ждать от собеседника и как ним себя вести. Именно отсюда
продавец начинает свое общение с покупателем.
4. Официальная зона – более 3.5 метров. Используется для публичного выступления перед
аудиторией, для презентаций.
Поза. Конфигурация и расположение тела во внутреннем и внешнем пространстве. Поза
может быть закрытой (скрещенные руки и ноги), открытой (руки и ноги свободны, кисти
расслаблены). Поза «Внимание»: небольшой наклон вперед, взгляд в вашу сторону. Поза
«Агрессия»: наклон вперед, колени слегка согнуты, взгляд исподлобья. Поза
«Превосходство»: грудь вперед, ноги жестко прямые, взгляд сверху вниз и т.д. Позы бывают
82
статические и динамические. Если происходит постоянное изменение конфигурации тела,
поза динамическая.
1. Жесты – движения рук. Могут быть дружественными, агрессивными, консолидирующими,
разделяющими.
2. Мимика – лицо весьма хорошо выражает основные эмоции человека: радость, гнев, горе,
страх.
Конгруэнтность. Правая половина тела показывает состояние разумной части нашего
сознания. Левая половина тела демонстрирует чувственную его часть. Если телесные
проявления правой и левой половины тела совпадают, то можно сказать, что человек
искренен, то есть конгруэнтен. В общении между партнерами во время переговоров
конгруэнтность имеет огромное значение, ведь это залог убедительности.
ЗАДАНИЕ С.
Обратите внимание на невербальные проявления партнеров во время переговоров. Важно
замечать особенность их движений, позы, жесты, какое расстояние от вас они пытаются
занять. Насколько их слова соответствуют тем движениям, которые слова
сопровождают. Приучите себя к наблюдательности.
Пронаблюдайте за своими невербальными проявлениями во время переговоров.
Постарайтесь избегать неконгруэнтности в своих сообщениях. Напряжение и излишняя
жестикуляция могут вызвать сомнение в достоверности ваших сообщений у партнеров.
Приучите себя отслеживать других и следить за своими невербальными проявлениями во
время общения.
2.2.8. Выводы
Итак, в ситуации ведения переговоров наиболее важным моментом выступает умение ставить
эффективные цели и достигать их. Также руководителю необходимо помнить о том, что
вербальное сообщение – это часть информации посылаемой партнерам. Другую часть
информации они получают из невербальных сигналов, которые вы посылаете зачастую
неосознанно и которые являются определяющими в установлении атмосферы
взаимопонимания и доверия во время переговоров.
Руководителю важно не только знать предварительную информацию о партнере по
переговорам, но и отслеживать, каким образом они подают подготовленную ими
информацию. Какие цели они хотят достичь в переговорном процессе.
Также руководителю необходимо отслеживать собственные невербальные и вербальные
послания собеседникам. От четкого выполнения всех составляющих успешного
переговорного процесса будет зависеть не только результативность работы предприятия, но
и эмоциональное состояние руководителя.
Воздействие на группы во время проведения совещаний и
собраний
2.3.1. Введение
Когда организация действует, она сталкивается с проблемами. Осуществляя свою
деятельность, организация превращает проблемы в задачи и решает их. Эффективно
превратить проблему в задачу и решить ее возможно при ОБЪЕДИНЕНИИ и КООРДИНАЦИИ
усилий сотрудников, ответственных за данное направление.
Одной из форм внутренней “саморегуляции” организации являются совещания. В работе
совещания принимают участие, как правило, несколько десятков человек, представляющих
несколько отделов или групп.
83
Сотрудник, участвующий в работе совещания, сталкивается с различными стимулами,
которые действуют на его нервную систему, провоцируя определенную реакцию.
Различаются основные (рабочие) стимулы, которые побуждают человека к эффективной
деятельности, и периферические стимулы – которые отвлекают внимание человека и
переключают его основную деятельность.
Соответственно, сам факт проведения совещаний может как мобилизовать сотрудников на
продуктивную деятельность, так и расхолаживать, заставляя избегать ответственности при
выработке совместных решений..
Следовательно человек, который проводит совещание, должен обладать знаниями, которые
позволят ему эффективно управлять стимулами, структурировать совещание, обеспечить
результативность поведения участников совещания и сохранение (и приумножение!) их
внутренних ресурсов.
Умение конструктивно воздействовать на участников совещания особо ценится в случае
кризисной ситуации на предприятии: когда необходимо за короткое время получить
информацию, разобрать ошибки, сплотить команду и воодушевить сотрудников.
2.3.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны знать и уметь:
 основные правила проведения совещаний;
 руководить распределением внимания своих сотрудников, исходя из знания, что оно
распределяется между объектом работы, периферическими стимулами и референтными
переживаниями;
 учитывать в организации совещаний типичные ошибки, встречающиеся у ведущего;
 уметь определять собственные стили мотивации.
2.3.3. Психология коллективного восприятия
Разрабатывая совещание, важно учитывать специфику коллективного восприятия. Сидящий
отдельно человек обладает хорошей способностью к концентрации внимания на одном
объекте, и, следовательно, быстрой обработке и синтезу информации. Ресурс его внимания
сосредоточен на рабочем объекте (главном стимуле), периферические (второстепенные)
стимулы внимание практически не притягивают.
Человек, сидящий в окружении себе подобных, находится в качественно иной ситуации: его
внимание “приклеивается” не только к рабочим объектам (например, обсуждению проекта), но
и к периферическим стимулам (словам друга, жестикуляции соседей, звуку шагов, смеху в
противоположном углу зала в ответ на его слова, улыбку красивой девушки напротив,
недовольному выражению лица прямого начальника).
Кроме того, значительная часть нервной энергии, в целом, и внимания, в частности, тратится
на так называемые референтные переживания. Референтные переживания – это
переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц, и как
следствие – изменении самооценки человека, его «образа я».
Поводом для референтных переживаний могут быть как негативная оценка со стороны
начальника, неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, так и дружеская
поддержка друга или подруги.
Таким образом, нервная система человека на совещании переживает как «рациональные»
(деятельностные), так и «эмоциональные» (межличностные) состояния. Она представляет
собой своего рода весы, которые находятся в состоянии неустойчивого равновесия.
84
Вывод: ресурс внимания и энергии участника совещаний распределяется между объектом
работы, периферическими стимулами и референтными переживаниями.
ЗАДАНИЕ А.
Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания
станут достаточно яркими, заполните таблицу. Проанализируйте энергетические
затраты участников совещания.
Просмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу, и
фрагменты, которые вспомнились позже. Часто первыми вспоминаются референтные
переживания, затем – рациональные.
Сделайте вывод относительно изменения стиля проведения совещания со стороны
Ведущего – в сторону сохранения энергетических ресурсов участников.
Что необходимо изменить Ведущему, чтобы уменьшить количество нерабочих стимулов?
Наблюдая за участниками совещаний, можно сделать интересный вывод: одни люди
приходят на совещание, чтобы получить «рациональные состояния», другие – референтные
переживания, третьи – раствориться среди периферических стимулов.
2.3.4. Типичные ошибки в поведении ведущего совещание
Часто ведущий совещания, увлеченный повесткой совещания (что именно мы будем
делать?), не замечает типичных ошибок в технологии (как именно мы это будем делать?). Для
предупреждения таких ошибок приведем перечень типичных ошибок:
Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего.
Ведущий подает такие сигналы, как:
- громкий, резкий, часто неприятный голос;
- хаотичная, суетливая жестикуляция;
- фамильярное обращение к участникам совещания;
- взгляд «в лоб» или «по волчьи».
Преобладание негативных оценок в речи:
- ведущий называет участников негативными именами («дурак, идиот, неудачник» и пр.)
- ведущий акцентирует ТОЛЬКО негативный момент в информации со стороны участников
(«говори о том, что не получилось», «опять план сорвали», «чего ждать дальше», «хватить
пудрить мозги» и пр.).
- описание только возможных бед в будущем («надеюсь, мы НЕ развалимся»).
Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников:
- стравливание участников между собой;
- обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;
85
- делается ставка на тревогу и страх – как основные мотивационные состояния.
Изолированное использование стимулов:
- ставка только на рациональные действия, запрет эмоций;
- ставка только на личные эмоции, избегание «мозгового штурма»;
- потеря контроля над событиями совещания (и как следствие, быструю утомляемость
ведущего) через растворение внимания в периферийных стимулах.
Отсутствие обратной связи:
- преобладает навязывание мнения ведущего;
- ведущий избегает, и даже боится, мнения участников совещания;
- неопределенность в целях совещания: участники не ознакомлены заранее с регламентом и
повесткой;
- ведущий и участники предоставляют друг другу информацию, которая потеряла
актуальность или искажена (что провоцирует уход внимания в поле референтных и
периферийных стимулов).
ЗАДАНИЕ В.
Когда вы планируете совещание, разрабатываете свое выступление на нем – запишите
модель своего выступления на видеокамеру. Затем абстрагируйтесь от роли ведущего,
превратитесь на некоторое время в обычного, рядового участника совещания.
Просмотрите видеозапись с выступлением ведущего. Отметьте негативные моменты,
которые вы, как обычный участник, видите у этого ведущего. Сделайте
соответствующие пометки. Они помогут вам отточить свои стратегии при проведении
совещания. Повторите упражнение пару раз – до тех пор, пока не увидите качественное
изменение в лучшую сторону.
2.3.5. Основные стили мотивации со стороны ведущего совещание
Избегающий стиль.
Многие люди могут мотивировать себя, лишь представляя все те несчастья, которые могут
случиться, если они не выполнят того, что от них требуется. Они представляют, что их уволят,
если они вовремя не появятся на работе или что их машина разваливается на части, так как
они не следят за ней.
Такое представление неприятных последствий малоприятное занятие.
Но такой стиль может оказаться очень эффективным для определенных людей и в
определенных ситуациях. Иногда очень полезно представить, чего лучше избежать. Это
может быть полезно людям, занимающимся опасной деятельностью. Они будут достаточно
внимательными, представляя, что может случиться, если допустить халатность в своей
деятельности.
Однако, если в мотивации будут преобладать только опасения, это приведет к стрессовым
состояниям. При этом, фокусируясь на том, чего нужно избегать, можно не заметить еще
более худшей ситуации. Постоянное реагирование только на отрицательное не оставляет
времени на то, чтобы понять, что хорошего есть в жизни. Для многих людей,
придерживающихся избегающей мотивации, было бы очень полезно добавить определенную
долю позитивной мотивации. То есть к мыслям о том, каких катастроф следует избежать,
было бы неплохо подключить и мысли о том, что они хотят сделать. Но если этот стиль не
мешает человеку, а даже наоборот, он достаточно эффективен, не стоит ничего менять.
Диктаторский стиль.
Диктатор мотивирует себя с помощью приказов, данных непреклонным, неприятным тоном
голоса. Часто этот голос можно идентифицировать с голосом родителей или с каким-то
другим авторитетным лицом из прошлого. Люди, часто прибегающие к данному стилю,
склонны использовать такие слова, kак “вынужден”, “должен”, “обязан”. Так же в большинстве
своем они реагируют на подобный приказ нежеланием подчиняться и предпочитают отложить
выполнение дела на потом. Человек, прибегающий к данному стилю, может быть
мотивирован гораздо более просто, если сменит форму приказа на форму приглашения к
86
действию.
Переход к более приятному, соблазнительному тону голоса, а так же изменение
формулировки обращения меняют все дело. “Вынужден”, “должен” и “обязан” может быть
легко заменены такими фразами, как “было бы очень мило, если бы”, “было бы полезно, если
бы” и “я хочу”.
Стиль-процесс.
Многие люди представляют не результат своего труда, а процесс его выполнения. Этим они
легко мотивируют себя к выполнению того, что доставит им удовольствие, но никак не к
обыденной работе. Мотивация действительно бывает очень сложна в тех случаях, когда речь
идет о работе, а не об отдыхе. Отсутствие мотивации часто является главным препятствием к
достижению успеха и эффективности.
Эту трудность можно преодолеть, если начать думать об уже завершенном деле, вместо того,
чтобы представлять весь процесс его выполнения. Можно также представить, в чем ценность
осуществления данного дела. Если окажется, что выполнение данной задачи действительно
не несет в себе ничего полезного, то, возможно, она не стоит выполнения. Если же в ней
действительно содержится что-то ценное, можно представить это, и тогда мотивация пройдет
гораздо легче.
Всеохватывающий стиль.
Некоторые люди начинают представлять всю задачу в виде одной большой, бесформенной,
трудноразличимой массы работы, и, естественно, чувствуют себя подавленными. Если
представить генеральную уборку офиса в виде одной большой работы, это может ошеломить.
Если представить, что в данный момент предстоит написать диссертацию или книгу, это
может показаться невозможным. Если человек ошеломлен и подавлен, он обычно чувствует
себя неспособным даже начать дело, и склонен к тому, чтобы отложить его на более поздний
срок.
Часто лучше всего бывает отодвинуть картину работы как можно дальше и сделать ее как
можно меньше. Таким образом, работа как бы уменьшается в размерах. Затем можно сделать
“разламывание на куски”. Делается это поэтапно. Можно начать с того, что вся работа
представится завершенной. Затем обращается внимание на то, какие небольшие шаги
приведут к осуществлению данной работы. Например, сначала представить, что вся уборка в
офисе закончена. Затем представить те шаги, которые приведут к этому: пыль, окна, комнаты
(каждая по отдельности), бумаги и т. д. Можно представить каждый из этих этапов
завершенным, что поможет почувствовать побуждение к поочередному выполнению данных
более мелких задач.
Итак, вместо одной большой угнетающей задачи можно выстроить несколько более мелких
задач. В случае, если даже эти задачи удручают, можно разбить их на еще более мелкие.
ЗАДАНИЕ С.
Проведите самостоятельный анализ собственных стратегий проведения совещания
согласно нижеприведенной таблице. Постарайтесь вычленить собственные приемы
руководства, отмечая их в правом и левом столбце. Определите, какие приемы
преобладают у вас.
87
ЗАДАНИЕ D.
Ниже мы приводим элементы эффективного планирования совещания.
Четко сформулированная специфическая цель.
- Проверка: стимульное и поведенческое подтверждение фактического достижения цели.
- Многообразие способов достижения цели.
- Определение того, что цель достигнута (проверка) и выход – как последний шаг.
- Постарайтесь при подготовке к очередному совещанию использовать эти элементы.
Обратите внимание на изменения в проведении совещания как с вашей стороны, так и со
стороны ваших сотрудников.
ЗАДАНИЕ Е.
Ответьте на следующие вопросы:
- Какие цели вы ставите для себя на совещании?
- Как вы представляете свои цели? В виде образов? Слов? Звуков? Чувств? Комбинация?
- Какие убеждения/ценности связаны с вашими целями?
- Как вы узнаете, что достигли своей цели? Что вы увидите, почувствуете, услышите?
- Что вы будете использовать при оценке вашего продвижения к поставленной цели?
Зрительные образы? Звуки? Чувства? Комбинация?
- Какие способности и личные ресурсы вы используете для достижения цели?
- Как бы вы хотели отреагировать на сложности, возникшие в процессе продвижения к
цели?
88
- Задумайтесь: чему научил вас этот процесс? Как вы будете использовать это Знание?
2.3.6. Правила эффективного проведения собрания
Собрание – инструмент управления. Инструмент должен быть адекватен целям, задачам и
специфике предприятия, а также оптимизировать деятельность персонала организации.
Участники собрания определяются предварительно, рационально и дифференцировано
(вероятно эффективнее провести собрания по отделам или рабочим группам).
Повестка собрания должна быть известна до начала собрания. Повестка должна быть
обоснованной.
Время проведения собрания должно быть фиксированным и удобным для всех участников.
Ведение. Ведущий контролирует соответствие происходящего повестке дня и регламенту,
стимулирует достижение заявленных целей. Заботиться о комфорте участников, объявляет
перерывы. Отвечает за принятие решения.
2.3.7. Выводы
От успешного проведения совещания зависит не только эмоциональное состояние
сотрудников, но и успешность решения проблем и задач на предприятии. Руководителю
необходимо обращать внимание на то, что направленность внимания его подчиненных не
одинакова. В проведении совещания необходимо руководить направленностью внимания,
направляя его на объект работы, и уменьшая долю периферических стимулов и референтных
переживаний. Не менее важно знать и собственные стили мотивации руководителя и
использовать их применительно к целям проведения совещания.
Правила эффективного проведения совещания помогут руководителю сэкономить время на
подготовку к совещанию и более успешно регулировать процесс самого совещания.
Создание собственного имиджа и стиля
2.4.1. Введение. Основные составляющие имиджа руководителя
Что такое руководитель? Это особенный человек. Его отличия от обычных людей
заключаются в том, что ему подчиняются. В истории человечества именно в руках
Руководителя находится спасение и гибель цивилизаций, государств, городов, компаний…
Имя этого “особенного человека” связывалось с “особыми силами”, которые ему помогали,
определяли веру в него со стороны подчиненных, степень их преданности.
В тоже время, великими полководцев делали их личные качества: сила воли, юмор,
понимание народа, умение находить нестандартный выход из критических ситуаций. Таким
образом, одной из отличительных черт Руководителя является Харизма – совокупность
особенных и личных качеств, видимых его подчиненными.
В настоящее время, несмотря на технический прогресс, значение харизмы достаточно велико.
Но, если раньше особая сила проявлялась в умении физически противостоять большому
количеству противника, то сегодня она заключается в умении профессионально мыслить и
разрабатывать жизнеспособные стратегии достигающие цели. В кризисных ситуациях
Руководитель становится Лидером, за которого ДЕРЖАТСЯ подчиненные. В такие моменты
имидж руководителя становится Харизмой – силой, сплачивающей команду и мобилизующей
“спящие” ресурсы.
Каким должен быть Руководитель в представлениях подчиненных, чтобы люди держались за
него?
89
ДИАГРАМА СОСТАВЛЯЮЩИХ
Четверть 1: ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
Когда команда сталкивается с трудноразрешимой проблемой, подчиненные обращают
внимание на конкретные личностные качества руководителя, которые проявляются именно в
этой ситуации.
Когда руководитель начинает только обвинять, переходит на оскорбления личности
подчиненных, бежит от трудностей и проблемы, находит крайних и разделяет команду на
оппозиционные лагеря – это отдаляет подчиненных от руководителя, разрушает позитивную
мотивацию.
Напротив, если в критической ситуации руководитель сумел взять себя в руки, собрать
подчиненных в единую команду, воодушевить и мотивировать, найдя нужные слова – его
харизма растет, образ в глазах подчиненных становиться более привлекательным. Как
следствие - хорошая управляемость команды, высокая стрессоустойчивость в трудных
ситуациях.
Четверть 2: ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА В ОБЫЧНОЙ СИТУАЦИИ
Подчиненные обращают внимание и на поведение руководителя каждый рабочий день. Как
директор реагирует на маленькие “проколы” подчиненных и их просьбы. Обидчив ли он?
Возможно ли им “вертеть”? На что “ведется”? Как рассуждает и ликвидирует споры и
конфликты на рабочем месте? Как поощряет? На что можно рассчитывать с ним?
Четверть 3: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА В ОБЫЧНОЙ СИТУАЦИИ
Получается ли у него грамотно распределить обязанности, рационально организовать
деятельность отдела по решению текущих задач, составить должностные обязанности.
Если повседневная деятельность подчиненных помогает сберечь ресурсы, уменьшает
утомляемость, простроены корпоративные мероприятия, которые результативно мотивируют
сотрудников, выдается зарплата и пр. – персонал ценит и бережет такого руководителя.
90
Четверть 4: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
Имеет значение – как мыслит и принимает стратегические решения руководитель в ситуации
информационной перегрузки, “корпоративного стресса”. Насколько быстро он создает новые
модели, разрабатывает проекты по выводу предприятия из кризиса. Насколько понятны его
решения высшему персоналу.
Сумеет ли руководитель сохранить ясность мышления в стрессовой ситуации – во многом
определяет веру в корпоративное будущее со стороны подчиненных.
2.4.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны знать и уметь:
 основные составляющие экологии имиджа;
 определять жизненный цикл имиджа;
 отработать собственный имидж, исходя из основных шагов его формирования;
 особенности восприятия той группы людей, на которую будет направлен ваш имидж.
2.4.3. Экология имиджа
Важно понимать, что имидж – это не “излишняя фантазия”, но разумная необходимость,
средство социальной коммуникации. Например, яркий, лаконичный имидж говорит без слов,
способен привлечь к “хозяину” внимание окружающих. Напротив, хаотичная внешность
говорит о неспособности “хозяина” управлять даже собой – что же говорить о ситуации.
В то же время возникает вопрос: кто делает ваш имидж – вы сами или окружающие?
Случается, что человек “надевает не свой имидж”, который впоследствии становится
негативной маской. Человек вынужден “носить” эту тяжесть без всякого удовольствия. Такое
положение отрицательно сказывается на психофизиологическом здоровье человека. Поэтому
недопустимо выстраивать свой имидж, основываясь только на ожиданиях окружающих вас
людей. Окружающие воспринимают лишь одну-три грани нашей личности – именно те,
которыми мы обращены к ним.
Руководитель, который задумывается о своем имидже, неизбежно встает перед выбором: что
делать - лелеять свою неповторимость и в результате скорее всего остаться в одиночестве,
или постараться быть таким, каким его хочет видеть мир? Имидж - это компромисс, золотая
середина, обеспечивающая социальное выживание.
Итак мы можем сказать, что имидж – это шанс обрести больше союзников и меньше врагов.
Имидж - это рекламный ролик, message, послание, адресованный человечеству - не всему,
конечно, а определенной его части, как говорят пиарщики, "целевой аудитории". Верно
(кратко, емко, ярко) составленное послание гарантирует мгновенное запоминание и как
следствие этого - успех.
Следовательно, грамотно выстроить имидж - значит верно оценить ситуацию, перехватить
инициативу, взять на себя ответственность за происходящее. И не позволить окружающим
навязать нужный им образ.
2.4.4. Жизнь имиджа
Даже Железная Маска не всю жизнь носил свой устрашающий наряд.. Однажды он выбрался
из темницы и начал борьбу за французский престол. Так и у любого имиджа существует свой
жизненный цикл, который находится в прямой зависимости от внешних обстоятельств и
поставленных целей.
91
Множество проблем возникает в том случае, если жизнь изменилась, а человек изо всех сил
держится за выбранный образ.. Он уже сроднился с ним, всерьез поверил, что это и есть его
идеальное "Я". Например: муж, вернувшийся с работы домой и продолжающий “руководить”
домашним производством.
Имидж, который вызывает постоянное внутреннее напряжение, вреден для здоровья. Если он
напоминает вам скафандр или бронежилет, доставляющий массу неудобств и отнимающий
кучу сил, стоит спросить себя: “оно мне надо”?
ЗАДАНИЕ А.
Попробуйте написать на бумажке одну-две наиболее яркие, убедительные роли, которые
вам приходится играть по жизни. А теперь представьте, что на целый месяц оказались
одни на необитаемом острове. Станете ли вы и там поддерживать привычный образ?
Скажем, захочется ли вам выступать в качестве начальника, если вокруг не будет ни
одного подчиненного? Захочется ли выглядеть секс-бомбой, если некого будет
соблазнять? И не покажется ли вам, что ваша воображаемая корона больше смахивает на
колпак с бубенцами?
2.4.5. Визуальный имидж
Визуальный имидж объединяет всю совокупность сигналов, которые человек
воспринимает с помощью зрения. Перечислим основные группы сигналов, на которые
обращает внимание человек.
А). Сигнальные участки лица (мимика) и головы:
- глаза (большие\маленькие, цвет глаз, подвижный\застывший взгляд);
- мышцы вокруг глаз (именно они неуловимо окрашивают взгляд в эмоции: делают его
“детским”, “волчьим”, “беспристрастным”, “мягким”, “злым”);
- брови (нахмуренные, расслабленные, “трагические”, “демонические”, “партийные”);
- нос (острый, длинный, толстый, “картошкой”, “изящный”, “с горбинкой”, с тонкой\толстой
переносицей);
- губы (“чувственные”, сжатые, напряженные, полуоткрытые, пухлые\узкие);
- зубы (цвет, здоровье, умение улыбаться);
- подбородок (“волевой”, акцентированный, “квадратный”);
- кожа лица (бритье, цвет, ухоженная\обветренная);
- динамика: как именно человек сочетает все вышеперечисленные сигналы в живом общении
(как гармонично “играет” этот “оркестр”);
- волосы (ухоженность\здоровье, цвет).
Б) Дизайн-сигналы (сигнальные детали индивидуального оформления человека):
- стиль одежды (целостно\фрагментарно, цветовая гамма, поношенность\новизна, актуальная
мода или прошлая, известная марка или “домашняя”, сколько стоит, как “сидит” на теле);
- часы, браслет, ремень (марка, стиль, стоимость, сочетание со стилем одежды);
- обувь (ухоженность, поношенность, марка, стиль, стоимость, сочетание с общим стилем);
- кисти рук и ногти (ухоженность, аристократичность\хозяйственность, чистота и размер
ногтей);
- украшения (марка, стиль, стоимость, сочетание с общим стилем);
- макияж (стиль, сочетание, марка, стоимость);
- прическа (стиль, мода, стоимость).
ЗАДАНИЕ В. Спросите себя перед началом ответственного мероприятия: какое впечатление я
хочу произвести на собеседников (какой образ вызвать в их сознании)? Запишите ответ,
например “Жесткий Лидер”. А затем внимательно и спокойно осмотрите себя в большое
зеркало Проанализируйте вышеперечисленные сигналы и классифицируйте их по категориям:
- сигналы, ослабляющие силу Образа Жесткого Лидера.
- сигналы, усиливающие силу Образа Жесткого Лидера.
Если баланс в сторону ослабления – необходимо уделить большее время и денег своему
личному развитию и визитам к дизайнеру. Какой толк подчиненным от усталого и
92
неряшливого руководителя – захотят ли они в точности исполнять его указания? Вероятно, вы
захотите подумать – как изменить свои имидж в лучшую сторону в ближайшие две-три
недели.
Личная экология руководителя
Стрессовые состояния все чаще и чаще сопровождают деятельность современного
руководителя. Как ни странна на первый взгляд закономерность, но при улучшении условий
труда происходит увеличение психической нагрузки. От современного руководителя ожидают
решения все более сложных задач при максимальной отдаче. Высокий темп жизни неизбежно
оборачивается накоплением стрессовых факторов и внутреннего дискомфорта. На все это
организм отвечает целым комплексом физиологических реакций: в крови увеличивается
количество адреналина и гормонов, мозг требует усиленного кровоснабжения, активнее
работают все органы чувств. В случае хронического состояния стресса эти реакции
закрепляются, состояние тревоги, которое нормальным образом должно приводить к
соответствующим действиям (к борьбе или бегству), накапливается и нередко вызывает
различного рода расстройства (соматические и психические).
Симптомы стресса чрезвычайно разнообразны. Он может вызываться самыми разными
факторами, а также по-разному проявляться у разных индивидов.
Субъективно он всегда переживается как некий внутренний дискомфорт. Организм как бы
сигнализирует – что-то не в порядке, что-то нужно менять. Когда человек находится в
состоянии стресса, простые жизненные задачи вдруг начинают восприниматься как
грандиозные проблемы.
Симптомы стресса могут быть следующими:
- полное посвящение себя работе, проведение меньшего количества времени с друзьями и
семьей;
- выполнение рабочих заданий вне работы за счет времени личного отдыха;
- обвинение других в своих неудачах;
- сильная утомляемость;
- раздражительность;
- плохое управление временем;
- сокращение результативности на работе;
- взятие на себя поручений, которые не могут быть успешно выполнены;
- выражение неудовлетворенности, злости, чувства негодования, апатии и вины;
- сильное и видимое утомление;
- принятие экстремальной позиции при малейших спорных вопросах;
- злоупотребление алкоголем или другими веществами с целью расслабления и
«отключения» от дел хотя бы на время;
- регулярные физические болезни;
- уменьшение контактов с другими людьми;
- появление странностей в поведении.
Поняв истинные причины стресса, можно сделать первый шаг к предупреждению его.
Главное, не считать это состояние неизбежным атрибутом современной жизни, не
использовать его в качестве средства привлечь к себе внимание и заслужить похвалу.
Первый шаг к предупреждению стресса – это признание того факта, что он есть следствие
собственного образа жизни, собстенных жизненных установок, а вовсе не каких-то наших
слабостей и дефектов. Окружающие ждут от руководителя максимальной эффективности во
всем: не только в работе, но и в том, как он организует свой досуг.
Зачастую руководитель так привыкает всегда быть на высоте, что даже его отдых обрастает
множеством ритуалов, превращаясь в свою прямую противоположность: он начинает
изматывать себя, стремясь показать другим, как хорошо умеет отдыхать.
Для руководителя важно не только уметь определять первые симптомы проявления
стрессовых факторов, но и уметь контролировать свое внутреннее состояние через осознание
93
причин, приводящих к тем или иным эмоциональным реакциям. Этот набор умений и навыков,
необходимых для защиты организма от стрессовых состояний, мы будем называть личной
экологией руководителя.
2.5.2. Цели
После изучения данного раздела вы должны уметь:
- быстро восстанавливать собственную работоспособность, используя приведенные
упражнения;
- определять «заблуждения» в своей мыслительной деятельности, вызывающие у вас
некомфортные эмоциональные состояния;
- обращать внимание подчиненных на «заблуждения» в их логических построениях, помогать
быстро восстанавливать их работоспособность.
2.5.3. Психическое состояние руководителя. Источники деструктивных
эмоций
Психическое состояние руководителя тесно связано не только с состоянием дел у него на
предприятии, но и с его внутренним психическим состоянием.
Что мы понимаем под внутренним психическим состоянием? Это набор убеждений,
неосознанных стратегий поведения, которые создают атмосферу внутреннего комфорта или
дискомфорта у человека.
Как правило, руководитель начинает обращать внимание на свое состояние в том случае,
если оно начинает создавать ему определенные сложности в работе и личных отношениях.
Существует набор так называемых заблуждений, которые усложняют создание внутреннего
психического комфорта. Они также задерживают внутриличностное развитие человека,
мешая ему совершенствоваться в выбранном им направлении.
Рассмотрим эти заблуждения.
Заблуждение 1. Если принять решение «быть лучше» или прикладывать усилия к изменению,
то произойдут необходимые улучшения в собственной личности.
Это распространное заблуждение. Внутренние изменения происходят с человеком тогда,
когда он становится самим собой, а не тогда, когда старается быть как другие. Ни от решения
«быть лучше», ни от «старания» измениться изменений на самом деле не произойдет.
Внутренние изменения происходят лишь тогда, когда человек отказывается от погони за тем,
чтобы стать таким, каким он хочет (или должен) стать, а просто начинает принимать себя
таким, каков он есть на самом деле.
Заблуждение 2. Если в своих фантазиях представлять наихудшие ситуации, то они могут не
произойти.
Это деструктивный метод мышления. В такого рода фантазиях, носящих деструктивный
характер, присутствует сильный эмоциональный компонент. Человек, предаваясь
рассуждениям о негативном исходе какого-либо дела, приучает себя к состоянию
дискомфорта. Через некоторое время он чувствует себя плохо, если все складывается
хорошо. Он начинает ожидать негативных событий и неосознанно «притягивает» их в свою
деятельность. Таким образом, человек занимается самопрограммированием себя.
Приведем наиболее распространенные примеры подобного самопрограммирования на
негативные эмоции.
Возвращение в прошлое и мучительное сожаление о сделанном (или несделанном).
Например, «Как было бы хорошо, если бы я не сделал эту поставку», «Если бы я вложил свой
капитал в эти акции, то сейчас было бы совсем другое положение у моей фирмы». Такие
люди отказываются признавать реально существующие в жизни взлеты и падения. Не умеют
извлекать уроки из прошлого опыта, считая его неудачным, окрашивая негативными
эмоциями. При подобных воспоминаниях настоящие эмоции также становятся
дискомфортными.
94
Обвинение кого-либо и постоянное напоминание себе о прошлых обидах. В этом случае
человек возвращается к прошлым негативным эмоциям, что сдерживает его конструктивную
деятельность в настоящем.
Поиск идеальных вариантов решения. Человек пытается на будущее обезопасить себя от
малейших ошибок. Он опасается негативных исходов после принятия им любого решения. В
результате он находит предлог, чтобы ничего не делать. Думает он примерно так: «Так как я
не нашел идеального варианта, то я не готов предпринимать какие-либо действия сейчас.
Лучше я не буду вообще что-либо пока делать».
Обвинение себя в том, что вас никто не любит. Обвинение других в том, что они о вас плохо
думают. Всякий раз, когда такое происходит, важно понять, на самом ли деле о вас плохо
думают, или вы приписываете другим свои мысли. Иными словами, человек начинает думать
подобно шутливому высказыванию: «Меня никто не любит, потому что я такой толстый... А
если кто и полюбит, то я не стану иметь с ним дело – у него плохой вкус. Только человек,
достойный презрения, способен любить такую личность, как я».
Человек начинает мучить себя сомнениями, не забыл ли, не упустил ли что-либо важное, не
сделал ли ошибку и т.д. При этом эти мысли достаточно навязчивы и мешают думать о чемлибо контруктивном. Таким образом, человек на самом деле начинает ошибаться и
уменьшает свою эффективность в деятельности.
Поиск других людей для сравнения с собой. Как правило, другие воспринимаются лучше. Изза этого человек начинает страдать, приписывая в своих сравнениях другому человеку
лучшие качества, чем у себя. Мысленное сравнение себя с другими увеличивает
неуверенность в себе, притягивает целый набор негативных эмоций.
Забота о том, что подумают окружающие, если человек сделает определенные поступки. При
этом все усилия прикладываются не к тому, что необходимо на самом деле этому человеку, а
к тому, чтобы соответствовать стандартам и нормам других людей. Такого рода усилия
приводят к внутреннему дискомфорту, когда то, что хочется на самом деле, не происходит,
истинная цель подменяется ложной, чужой.
Все приведенные примеры имеют общие моменты: они порождают отрицательные чувства,
на них тратится значительное количество времени, они не позволяют человеку осознать свое
настоящее, приковывая его мысли к прошлому или будущему. Страх перед будущим и
сожаление о прошлом – вот основа самопрограммирования себя на внутреннее
дискомфортное состояние.
ЗАДАНИЕ А.
Определите свое нынешнее психическое состояние. Исходя из вышеперечисленных
заблуждений, найдите те, которые в настоящее время вызывают у вас некомфортное
внутреннее состояние. Возьмите лист бумаги и выпишите их, сортируя от наиболее
часто встречающихся заблуждений, до редко встречающихся. Если вы не нашли у себя
заблуждений, то сделайте это задание по отношению к одному из своих подчиненных.
ЗАДАНИЕ В.
Большую роль в программировании себя не дискомфортные состояния играют
взаимоотношения как с подчиненными, так с руководителями, стоящими над
руководителем. Влияние этих факторов можно отследить, выполнив тест, который
дается в Задании 2.
Проверьте себя, выполнив тест на определение факторов, мешающих Вам и Вашей
работе.
95
Тест имеет 4 секции: конфликтность, перегрузка, сферы деятельности и напряженность
с руководством. Для обработки результатов тестирования необходимо найти сумму
баллов по каждой секции. К секциям относятся следующие номера вопросов:
1. Конфликтность - 1,2,3;
2. Перегрузка - 4,5,6;
3. Сферы деятельности - 7,8,9;
96
4. Напряженность с руководством - 10,11, 12;
По каждой из секций можно набрать от 3 до 15 баллов.
Количество баллов от 12 и выше указывает на тот факт, что в данной сфере имеются
проблемы. Общий балл по всему тесту может варьировать от 12 до 60 баллов.
Показатель в 36 и более баллов свидетельствует о том, что Ваша работа «насыщена»
стрессогенными факторами.
2.5.4. Способы восстановления состояния внутреннего комфорта
Работая над улучшением той или иной ситуации, важно позволить себе поверить в саму
возможность такого улучшения. Для этого надо научиться расслабляться. Ведь когда
руководитель чувствует себя обеспокоенным, расстроенным, сердитым, то, скорее всего, он
ведет себя импульсивно и делает прямо противоположное тому, чего действительно хочет.
Большинство людей не осознают, что сами создают собственное настроение, и,
следовательно, могут его изменять. Такие изменения вполне естественны и нормальны.
Поэтому мы попросим вас потратить сейчас несколько минут, чтобы привести себя в
настроение, наиболее подходящее для достижения положительного результата.
У вас могут быть свои способы достижения состояния комфорта, расслабления и
спокойствия. Может быть, вы знакомы с техниками релаксации и медитации. А может быть,
вы достигаете нужных ощущений простой прогулкой в одиночестве – используйте свои
знания.
Также вы можете воспользоваться и некоторыми нашими упражнениями для достижения
состояния спокойствия.
Но прежде, чем вы начнете знакомиться с нашими упражнениями, мы попросим вас обратить
свое внимание на собственную позу, на то, насколько у вас напряжены мышцы лица и тела,
как вы дышите...
Постарайтесь теперь известными вам способами сделать свою позу более расслабленной и
спокойной, сделать ровным ваше дыхание, расслабить мышцы лица.
Если у вас все отлично получилось, то остается лишь вас поздравить, и наши упражнения,
возможно, лишь дополнят ваши умения расслабляться и успокаиваться.
Если же получилось плохо или не получилось совсем, то не расстраивайтесь, этому можно
легко научиться, внимательно проделав все или лишь некоторые, понравившиеся вам,
нижеперечисленные упражнения.
Упражнение 1
Займите удобное положение, выпрямите спину.
Закройте глаза.
Сосредоточьтесь на своем дыхании. Воздух сначала заполняет брюшную полость, а затем
вашу грудную клетку и легкие.
Сделайте полный вдох, затем несколько легких спокойных выдохов.
Теперь спокойно, без специальных усилий сделайте новый вдох.
Обратите внимание, какие части вашего тела соприкасаются со стулом, полом. В тех частях
тела, где поверхность поддерживает вас, постарайтесь ощутить эту поддержку немного
сильнее. Вообразите. что стул или пол приподнимаются, чтобы поддержать вас.
Расслабьте те мышцы, с помощью которых вы сами поддерживаете себя.
Теперь сожмите как можно сильнее кулаки рук. Разожмите и почувствуйте, что ваши руки
стали еще более расслабленнее.
Опять сожмите кулаки обеих рук, подержите их несколько секунд, а затем разожмите.
Почувствуйте, что ваши руки расслабились еще больше.
Такое же упражнение проделайте с любыми мышцами вашего тела.
После того, как вы поработали со своими мышцами по отдельности, напрягите одновременно
все мышцы, насколько сможете, и постарайтесь сохранить это напряжение секунд десять.
Сидите все это время настолько напряженно и скованно, насколько сможете. Затем позвольте
напряжению постепенно уйти – пусть ваше тело вяло обмякнет в кресле. Заметьте при этом,
какими ощущениями все это сопровождается, насколько замедлен и глубок вдох после того,
как вы начали освобождаться от напряжения, и как затем вы ощущаете уход, «вытекание»
97
напряжения.
Теперь, продолжая спокойно сидеть в кресле, проведите по крайней мере десять минут,
углубляя состояние расслабления, мысленно прослеживая каждую часть своего тела и
позволяя ей еще больше расслабиться. По мере того как вы позволяете каждой части вашего
тела еще больше расслабиться, дайте возможность чувству внутренней умиротворенности
разлиться по всему телу.
«Теперь расслабляются пальцы ног (по мере того как вы позволяете им еще больше
обмякнуть). Теперь расслабляются своды стоп. Теперь – пятки. Теперь расслабляются
щиколотки. Теперь еще больше расслабляются мышцы икр и голеней».
Продолжая таким образом – медленно и мягко – мысленно продвигаться по всем частям тела,
при необходимости возвращайтесь к некоторым из них до тех пор, пока вы не почувствуете,
что достигли удовлетворяющего вас уровня расслабления во всем теле.
Упражнение 2
Примите уже привычную вам удобную и комфортную позу, желательно в уютном кресле.
Глубоко вдохните и выдохните. Теперь напрягите пальцы ног, одновременно с глубоким
вдохом через нос. Пусть на вдохе слегка выпятится живот. Медленно выдыхая, представьте,
что вы делаете выдох через пальцы ног. Постарайтесь увидеть, как из них «вытекает»
напряжение. Повторите: вдох, напрягите пальцы, выдох. При этом плечи и нижняя челюсть
слегка опускаются. Внимание на стопу и голеностоп. На вдохе напрягите стопу, на выдохе
«выдохните» через нее. Повторите: вдох, выпятите живот, медленный выдох без усилия
через стопы.
Внимание на икры ног. Вдох, напрягите мышцы. Выдох через икры. Выдыхайте ртом, плечи и
челюсть слегка опускаются. Еще раз: вдохнуть, медленно напрячь икры, выдохнуть, медленно
расслабить.
Мышцы бедер. Вдохнуть и напрячь, медленно выдохнуть через мышцы. Еще раз вдохните и
напрягите мышцы, медленно выдохните, опуская плечи и челюсть.
Теперь ягодичные мышцы. Вдохните и напрягите их, выдохните и расслабьтесь. Снова: вдох
через нос, напрячь мышцы, медленный выдох, опустить плечи.
Поясница. На вдохе прогнитесь в пояснице, на выдохе расслабьтесь и выдохните через нее.
Вдох, напряжение, выдох, представьте, как напряжение уходит из этой области.
Живот. На вдохе напрягите брюшной пресс, свободно, без усилия выдохните. Вдох через нос,
выдох, плечи и челюсть опускаются.
Верх спины. Вдохните и сведите лопатки вместе. Выдохните через лопатки. Медленный вдох,
напрягите спину, медленный выдох, расслабьтесь.
Плечи. На вдохе поднимите плечи, на выдохе дайте им спокойно опуститься. Вдох,
напряжение, выдохните через плечи.
Переходим к шее. Вдохните через нос, выпячивая живот, свободный выдох через шею.
Лицо. На вдохе напрягите мышцы вокруг глаз и рта, наморщите лоб. Выдохните через лицо,
расслабьтесь. Вдох, напрягите мышцы, выдох, проследите, как напряжение «вытекает».
Руки. Вдохните и напрягите мышцы, затем выдохните через них. Вдох через нос, затем
медленный выдох, свободно опуская плечи и челюсть.
Закончите кистями рук. Вдохните и соберите все напряжение, какое еще осталось в вашем
теле в сжатые кулаки, затем выдохните через руки, медленно разгибая пальцы. Снова
вдохните и сожмите кулаки, затем выдохните без усилия и представьте, как остатки
напряжения стекают с кончиков пальцев.
Выполняя первое или второе упражнение, а, возможно, и оба, вы дадите вашему телу
возможность вспомнить несколько забытое состояние расслабленности.
Научившись быстро расслаблять мышцы своего тела, мы сможете достигать состояния
расслабленности за одну-две секунды. Каждый раз, как только перед вами будет возникать
какая-либо проблема, вы сможете достаточно быстро освобождать все свои мышцы от
излишнего напряжения.
Расслабление мышц сделает практически невозможным обычное протекание стрессовой
ситуации, поскольку вы уже не сможете реагировать в этой ситуации так, как вы делали это
раньше. Возможно, если вы полностью расслабитесь, вам не удастся даже рассердиться или
почувствовать беспокойство. Расслабление мышц может оказаться также очень полезно для
сохранения вашего соматического здоровья.
2.5.5. Внутренние монологи и их влияние на эмоциональное состояние
98
руководителя
Многие руководители жалуются на состояние «постоянного внутреннего монолога», т.е. когда
рабочие моменты постоянно прокручиваются в виде внутреннего монолога. При этом
решения проблемным ситуациям не находится, появляется усталость, бессонница,
раздражение. Желание думать о чем-либо другом приводит, как правило, к возвращению к
мыслям о работе. Избавиться от навязчивых размышлений очень трудно. Многие
руководители начинают замещать это состояние на другие – алкогольное опьянение,
азартные игры, секс. При этом другие состояния не воспринимаются как самодостаточные.
Они необходимы лишь для того, чтобы хотя бы на время отключиться от внутреннего
монолога. Поэтому замещающие состояния не приносят удовлетворения и внутреннего
комфортного состояния.
Для прекращения внутреннего монолога мы предлагаем следующие упражнения.
Упражнение 1
В удобном, спокойном месте постарайтесь сосредоточиться на дыхании. Сначала сделайте
вдох животом, дайте воздуху заполнить вашу грудную клетку, а затем пространство над
ключицами. После этого начните медленно выдыхать воздух, пока весь воздух не выйдет.
После этого легко и свободно сделайте новый вдох. Следите за ритмом дыхания. Воздух
входит... выходит...
Обратите внимание на мысль, которая пришла вам в голову. Дайте ей название и запишите
его. Затем дайте этой мысли выйти из вашей головы. Проследите тот путь, который пройдет
мысль, уходя от вас.
Снова сосредоточьтесь на дыхании, пока не всплывет следующая мысль или образ.
Запишите их. И так далее. Не останавливайтесь ни на одной мысли.
Приучите себя давать мыслям спокойно покидать вашу голову разными путями.
Теперь взгляните на вашу запись и проанализируйте ее. Какой процент занимают сенсорные
ощущения (луч света из окна, телефонный звонок, запах чего-либо, шумы вокруг вас и т.п.).
Какой процент – телесные ощущения (легкость дыхания, чувство тепла или холода в
определенных участках тела, чувство прикосновения ваших рук или ног к чему-либо и т.п.).
Какой процент – собственно мысли.
Обратите внимание, сколько среди них мыслей планирующих, то есть мыслей о будущем, о
том, что вы хотите или что вам «надо» сделать.
Сколько мыслей, тревожащих вас?
Есль ли мысли-фантазии о несуществующих, но желательных ситуациях, отношениях,
событиях?
Есть ли сравнения, вызывающие зависть или обиду?
И, наконец, самое важное – есть ли мысли, которые «одерживали верх» над вами, то есть
мешали выполнять упражнение, требовали остановки и длительных размышлений. Именно
эти мысли имеют над вами силу.
Упражнение 2
Для остановки внутреннего монолога необходимо верить, что мысли или образы, которые, как
вам ранее казалось, самопроизвольно появляются у вас в голове, на самом деле – в вашей
власти. Для этого необходимо сделать это упражнение.
Вспомните состояние расслабления во всем теле.
Закройте глаза и в течение некоторого времени сосредоточьтесь на своем дыхании.
Вообразите большой белый экран.
Представьте на экране любой цветок.
Уберите цветок с экрана любым способом. Вы можете закрасить его, стереть, сделать совсем
маленьким или прозрачным. Выберите этот или любой другой свой способ.
Вместо него поместите на экран белую розу.
Поменяйте белую розу на красную. (Если у вас возникли трудности, вообразите, что вы
кисточкой покрасили розу в красный цвет, как Алиса в Стране Чудес).
Уберите розу и представьте комнату, в которой вы находитесь: всю ее обстановку, мебель,
цвет
Переверните картинку. Посмотрите на комнату с потолка. (Если это трудно сделать, то
вообразите себя на потолке смотрящим на комнату и всю обстановку сверху вниз).
Теперь снова вообразите большой белый экран.
99
Поместите синий фильтр перед источником света так, чтобы весь экран стал ярко-синим.
Поменяйте синий фильтр на красный.
Сделайте экран зеленым.
Представляйте любые цвета и изображения на свое усмотрение.
Когда вы впервые проделаете такое упражнение, вы, вероятно, не сможете сразу достигнуть
всех эффектов, таких, например, как поворот комнаты или смена цветов. Однако, если у вас с
первого раза получилось хоть что-то из этого упражнения, значит в следующий раз у вас
получится и что-то еще. Таким образом вы можете достигнуть того, что не только образы
предметов, но и психические образы, которые вы сами создаете, будут подвластны вашему
воображению. А следовательно, вы сможете изменить ваше настроение, представив его в
виде какого-то цвета, всего лишь поменяв его цветность, подобно тому как вы раскрашиваете
белую розу в красный цвет.
ЗАДАНИЕ С.
Выберите из вышеперечисленных упражнений то, которое поможет вам восстановить
или улучшить комфорное эмоциональное состояние. Проделайте его.Обратите внимание
на то, как изменившееся психическое состояние влияет на вашу работоспособность и
установление межличностных осношений со своими подчиненными.
2.5.6. Выводы
Высокий темп жизни руководителя вызывает состояние стресса, при котором ухудшается
работоспособность, возникает некомфортное эмоциональное состояние.
Для эффективного самовосстановления руководителю необходимо знать основные
«заблуждения» в своей мыслительной деятельности, которые вызывают некомфортное
эмоциональное состояние. После определения источников возникновения стресса
руководителю важно обучиться упражнениям по быстрому восстановлению внутреннего
психического состояния. С помощью этих упражнений восстанавливается работоспособность,
улучшается внутренний эмоциональный настрой. Все эти знания и умения необходимы
руководителю для поддержания личной экологии и влияния своим примером на подчиненных.
Заключение
Здесь мы попытались представить лишь некоторые концепции психологии управления.
Некоторые из представленных материалов являются авторскими разработками, некоторые
описывают широко известные и повсеместно используемые модели. Несмотря на
разнообразие теоретических разработок и практических методов данная область знаний не
должна отпугивать Вас. Естественно в некоторых вопросах Вы должны и Вам придется
использовать опыт и знания квалифицированных специалистов психологов. Но если Вы
действительно хотите научиться эффективно управлять организациями Вы должны изучать и
осваивать на практике методы психологии управления. Помните – дорогу осилит идущий.
Контроль по программе
Тест к разделу-выбор ответа: Психологические особенности
управления персоналом
1 Что является критерием серьезного конфликта:
чувства и эмоции
нейтральная позиция
100
избегание конфликта
все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт
Выберите, что из перечисленного является основными методами улучшения
2
мотивации и повышения результативности:
Система справедливых наказаний
Организация совместного отдыха
Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей
3 Какие из положений не относятся к аспектам контроля за обучением:
использование только внешних консультантов и тренингов для проведения
обучения
проверка того, что обучение проходит в соответствии с планами
проверка качества обучения
контроль соответствия затрат результатам обучения
проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации
4 Какие из перечисленных блоков не входят в систему ПОНАП?
поиск персонала
отбор персонала
охрана здоровья персонала
найм персонала
адаптация персонала
Что из нижеперечисленного не является основным ресурсом организации
5
обучения:
время
деньги
персональные компьютеры
6 Что руководитель может делегировать подчиненному:
руководство сотрудниками, их мотивацию
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и
перепроверки
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов
рутинную работу
7
Что из нижеперечисленного нельзя отнести к целям и задачам руководителя на
начальном этапе формирования группы?
определение общих целей группы
испытание новых способов поведения в межличностном общении
101
обучение сотрудников работе в группе
поощрение формирования норм группы
Выберите базовые параметры социализации в организациях, не относящиеся к
8
модели Чао
люди
язык
умение выполнять работу
политика
история
цели и ценности
адаптация
Тест к разделу-выбор ответа: Психологические особенности
управления персоналом
1 Какие из положений не относятся к аспектам контроля за обучением:
использование только внешних консультантов и тренингов для проведения
обучения
проверка того, что обучение проходит в соответствии с планами
проверка качества обучения
контроль соответствия затрат результатам обучения
проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации
2 Что является критерием серьезного конфликта:
чувства и эмоции
нейтральная позиция
избегание конфликта
все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт
3
Выберите, что из перечисленного является основными методами улучшения
мотивации и повышения результативности:
Система справедливых наказаний
Организация совместного отдыха
Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей
4 Что руководитель может делегировать подчиненному:
руководство сотрудниками, их мотивацию
102
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и
перепроверки
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов
рутинную работу
5 Какие из перечисленных блоков не входят в систему ПОНАП?
поиск персонала
отбор персонала
охрана здоровья персонала
найм персонала
адаптация персонала
Выберите базовые параметры социализации в организациях, не относящиеся к
6
модели Чао
люди
язык
умение выполнять работу
политика
история
цели и ценности
адаптация
7
Что из нижеперечисленного нельзя отнести к целям и задачам руководителя на
начальном этапе формирования группы?
определение общих целей группы
испытание новых способов поведения в межличностном общении
обучение сотрудников работе в группе
поощрение формирования норм группы
Что из нижеперечисленного не является основным ресурсом организации
8
обучения:
время
деньги
персональные компьютеры
103
Тест к разделу-выбор ответа: Психологическая культура
менеджмента
1
Что не относится к основным уровням организации личности и жизни человека по
модели психолога Роберту Дитлс:
Базовый
Поведенческий
Сдерживающий
Способностный
Система убеждений
Идентичностный
2 Что не является типичными ошибками при проведении совещаний:
Многообразие способов достижения цели
Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего
Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников
Изолированное использование стимулов
Отсутствие обратной связи
Выделите из нижеприведенного списка симптом, указывающий на стресс или
3
предстрессовое состояние
Обучение правильной конфронтации
Желание становиться более автономными и независимыми в выполнении тех
функций, которые им были поручены
Обвинение других в своих неудачах
4
Что не является правилом грамотной формулировки целей в переговорном
процессе
Формулирование без отрицания
Ритмичность
Измеримость
Делимость на достижимые задачи
Экологичность
Реалистичность
5 Что можно отнести к основным сигналам аудиального имиджа
Тонус плеч и положение шеи
Раслабленность
Тональность голоса
104
Общий тест по модулю
Тест по модулю
1 Что руководитель может делегировать подчиненному:
руководство сотрудниками, их мотивацию
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и
перепроверки
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия,
контроль результатов
рутинную работу
2 Что можно отнести к основным сигналам аудиального имиджа
Тонус плеч и положение шеи
Раслабленность
Тональность голоса
Выделите из нижеприведенного списка симптом, указывающий на стресс или
3
предстрессовое состояние
Обучение правильной конфронтации
Желание становиться более автономными и независимыми в выполнении тех
функций, которые им были поручены
Обвинение других в своих неудачах
4
Выберите базовые параметры социализации в организациях, не относящиеся к
модели Чао
люди
язык
умение выполнять работу
политика
история
цели и ценности
адаптация
Выберите, что из перечисленного является основными методами улучшения
5
мотивации и повышения результативности:
Система справедливых наказаний
Организация совместного отдыха
105
Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей
6 Какие из положений не относятся к аспектам контроля за обучением:
использование только внешних консультантов и тренингов для проведения
обучения
проверка того, что обучение проходит в соответствии с планами
проверка качества обучения
контроль соответствия затрат результатам обучения
проверка соответствия учебных задач сотрудника его реальной рабочей ситуации
7
Что не является правилом грамотной формулировки целей в переговорном
процессе
Формулирование без отрицания
Ритмичность
Измеримость
Делимость на достижимые задачи
Экологичность
Реалистичность
Что не относится к основным уровням организации личности и жизни человека по
8
модели психолога Роберту Дитлс:
Базовый
Поведенческий
Сдерживающий
Способностный
Система убеждений
Идентичностный
9 Какие из перечисленных блоков не входят в систему ПОНАП?
поиск персонала
отбор персонала
охрана здоровья персонала
найм персонала
адаптация персонала
10 Что является критерием серьезного конфликта:
чувства и эмоции
нейтральная позиция
избегание конфликта
106
все больше и больше сотрудников вовлекается в конфликт
Что из нижеперечисленного нельзя отнести к целям и задачам руководителя на
11
начальном этапе формирования группы?
определение общих целей группы
испытание новых способов поведения в межличностном общении
обучение сотрудников работе в группе
поощрение формирования норм группы
12
Что из нижеперечисленного не является основным ресурсом организации
обучения:
время
деньги
персональные компьютеры
13 Что не является типичными ошибками при проведении совещаний:
Многообразие способов достижения цели
Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего
Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников
Изолированное использование стимулов
Отсутствие обратной связи
107