формирование резерва руководящих кадров и организация

ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И
ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОМЕРНОЙ РАБОТЫ С НИМИ В СИСТЕМЕ
ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
О.М. Мышалова,
начальник отдела организационно-кадровой работы
Несвижского райисполкома
Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной
экономики
качество
руководителей
стало
главнейшим
фактором,
определяющим выживание и экономическое положение организаций.
Отбор новых работников не только призван обеспечить режим
нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха
организации.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей
самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими
функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая
осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики конкретной
должности.
Сегодня во всех исполнительных комитетах создаются специальные
системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и
специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является
стратегически важной задачей. При этом предполагается решение трех задач.
1.. Выявление работников организаций, имеющих потенциал для занятия
руководящих должностей;
2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;
3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и
утверждения в ней нового работника.
Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами:
устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры; в
организациях отсутствуют молодые перспективные сотрудники, которые
способны прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда
специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и
уходят из нее. Чаще всего в организациях поиск и отбор кандидатов
происходит не на основе планов ее развития, а когда возникала «горящая»
вакансия.
Своевременное выявление и успешная подготовка руководящих кадров к
работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха
в системе управления.
Целью данной работы является проведение исследования о работе с
кадровым резервом в Несвижском районном исполнительном комитете в свете
современных требований к системе подбора и отбора руководящих кадров.
Предметом исследования является система работа с кадровым резервом
на должности руководителей организаций и структурных подразделений
райисполкома.
Объектами исследования являются специалисты, состоящие в резерве на
выдвижение.
Формирование резерва руководящих кадров – приоритетное направление
государственной уадровой политики.
Государственная кадровая политика должна обеспечить:
- полное и качественное удовлетворение потребностей государственных и
хозяйственных органов управления страны в профессиональных кадрах;
-
максимально
эффективное
использование
интеллектуального
потенциала государства, его сохраненея и преумножения.
Любая
политика
осуществляется
только
через
людей.
Поэтому
повышение эффективности управленческой деятельности сегодня напрямую
зависит от совершенствования работы с кадрами.
Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты,
обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся
отбору
и
прошедшие
систематическую
целевую
квалификационную
подготовку.
Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия
ключевых должностей - руководителей.
Резерв руководящих кадров – это группа перспективных работников с
соответствующими
сформированная
деловыми
и
личностными
государственным
органом
и
качествами,
иной
специально
государственной
организацией, должностным лицом на основе их индивидуального отбора и
комплексной оценки.
Целью создания резерва является подготовка включенных в него лиц для
определенных руководящих должностей.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с
помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее
перспективных работников. Формирование резерва преследует цель отбора
кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для
обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не
принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения
о необходимости его обучения профессии руководителя.
Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню
предъявляемых требований можно классифицировать на:
1. «ПЕРСПЕКТИВНЫЙ» - из числа студентов, молодых специалистов
(как правило, до 31 года);
2.
«РЕЗЕРВ
НА
ВЫДВИЖЕНИЕ»
-
предлагают
организации,
структурные подразделения, для рассмотрения на комиссии по формированию
резерва кадров (27-35 лет), для
последующего
включения
в 3.
«ОПЕРАТИВНЫЙ» резерв (до 35 лет);
4.
«ПЕРСПЕКТИВА» - руководители структурных подразделений
райисполкома
или
мелких
организаций,
состоящих
райисполкома (облисполкома) на выдвижение (до 40 лет).
в
базе
данных
Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности
формируется на основании предыдущего в этом перечне.
Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой
информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на
должность руководителя.
В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:
- комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и
продуктивности деятельности работника;
- оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию,
тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
- оценка деловых качеств;
- оценка личностных качеств.
Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов
в резерв, если учитываются:
- требования к квалификации кандидата;
- пригодность к руководящей работе;
- требования к образованию;
- стаж работы в руководящей должности;
- состояние здоровья.
В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует
включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но
и
молодых
перспективных
специалистов
с
высоким
потенциалом
к
продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять
несколько лет.
Ежегодно в организацию приходят молодые специалисты (сотрудники).
Важную роль в их дальнейшем профессиональном росте в коллективе играет
грамотная работа по адаптации.
Если адаптация новых сотрудников проходит успешно, то достигается
стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем,
стал его органической частью.
Приход в новую организацию - психологически сложный момент для
любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у
него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы,
происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в
психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
В современном мире
человек является важнейшим ресурсом
организации, определяющим эффективность использования всех остальных ее
ресурсов. В соответствии с этим успешный руководитель должен прежде всего
обратить внимание на человека, если он хочет добиться наилучшего результата
в работе. Как известно, успешное управление предполагает координацию
деятельности
подчиненных,
побуждение
их
к
взаимодействию,
к
максимальным усилиям во имя достижения общих целей.
Мотивация
подчиненных
является
неотъемлемым
элементом
содержания управленческой деятельности. Она позволяет в полной мере
осуществлять индивидуальный подход и реализовывать личностный потенциал
руководителя и его подчиненных при решении профессиональных задач.
Мотивация и стимулирование как способы управления трудом
противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга.
Созданию благоприятной мотивации к деятельности в организации и
установлению
психологического
контакта
между
начальником
и
подчиненными служит и принцип обратной связи, способствующий наиболее
эффективной реализации всех остальных принципов.
Отношение молодого специалиста к организации, к работе во многом
зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Тот, кто
хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы
должны быть четко расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы:
1.Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
2.Были
ли
официально
проинформированы
коллеги
о
фамилии,
образовании и будущих функциональных обязанностях нового работника.
3.Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены
при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех
руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
4.Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами
организации и основными принципами управления.
5.Были
ли
четко
определены
и
письменно
зафиксированы
его
полномочия.
6.К выполнению каких задач сразу же подключить нового работника.
7.Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни работы.
8.Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями
предприятия.
Молодой специалист также заинтересован в том, чтобы его как можно
быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что
неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы
над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях
организации.
Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового
сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения
квалификации. Если молодой специалист увидит, какой интерес проявляет
организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он
постарается оправдать ожидания руководства.
Пройдя все этапы адаптации, можно сделать вывод о специалисте и
рассмотреть возможность включения его кандидатуры
в перспективный
резерв.
Перспективный кадровый резерв – это специально сформированная
группа
студентов
учреждений,
обеспечивающих
получение
высшего
образования, и специалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и
организаторские качества, способных к управленческой деятельности в
государственных органах и организациях.
Организация работы с перспективным резервом кадров включает:
- развитие лидерских качеств и творческих способностей специалистов;
планирование
-
и
осуществление
профессионального
развития
специалистов;
-
мониторинг
профессионального
развития
лиц,
состоящих
в
перспективном кадровом резерве;
- оценку эффективности подбора кандидатов в перспективный кадровый
резерв и работы с ним.
Организационно-методическая
работа
с
перспективным
кадровым
резервом осуществляется Академией управления при Президенте Республики
Беларусь.
Резерв на выдвижение формируется на основе кандидатов «выросших» из
перспективного
резерва
с
дополнением
его
состава
кандидатами,
рекомендуемыми руководителями производства, служб, отделов.
Подбор
кадров
–
это
процесс,
направленный
на
поиск
лиц,
соответствующих основным требованиям занимаемой должности.
В отличие от подбора, расстановка кадров (отбор) представляет собой
процесс рационального использования имеющихся сил по отделам и
подразделениям. В данном случае большое значение имеет тот резерв, которым
располагает данный коллектив.
Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те
сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв.
Количественный состав резерва на выдвижение для каждой должности
определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на
каждую должность в резерве на выдвижение иметь не менее трех кандидатов.
Важное значение для будущего руководителя имеют значение факторы,
характеризующие его как личность. Поэтому, при отборе кандидатов резерв,
обращается внимание на моральную устойчивость, чуткость, заботливость,
отзывчивость по отношению к людям.
При
отборе
кандидатов
на
различные
руководящие
должности
применяются свои требования. Каждое из них должно подчиняться основной
цели отбора – выяснению качеств, соответствующих занимаемой должности.
Формирование и составление списка не гарантируют обязательного
выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе,
так и на самих кандидатах в резерв.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены
следующие работы:
• прогноз изменения структуры аппарата;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или
группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на
каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и
перспективной потребности в резерве.
Кандидатов для включения в списки резерва на выдвижение изучают с
помощью:
• документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик,
результатов аттестации работников и других документов;
• беседы (интервью) по специально составленному плану или вопроснику
либо без определенного плана для выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на
производстве, в быту и т.п.);
• результатов трудовой деятельности - производительности труда,
качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для
оценки деятельности руководителя.
При
формировании
списков
кандидатов
в
резерв
учитываются
следующие факторы:
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка
производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для
успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые, работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы
и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• значение приоритетов кандидатов в резерв;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при
формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности,
являются:
• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность, образовательный и возрастной
цензы,
стаж
работы,
уровень
профессиональной
подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести
переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень
интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность,
коммуникабельность,
организаторские
склонности,
нервно-
психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
При выдвижении кандидатов в списки резерва на руководящие
должности
преимущество
отдается
работникам,
прошедшим
оценку
(аттестацию) и рекомендованным на выдвижение.
При включении в списки кандидатов в резерв должна учитываться
способность
работника
к
управленческой
деятельности.
Распознавание
управленческих способностей необходимо для:
• выявления потенциальных руководителей;
• расстановки работников (кто и какую ступеньку в иерархической
лестнице способен занять);
•
определения
резерва
(кто
в
будущем
может
работать
на
соответствующих должностях).
Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:
• оценкой кандидатов;
• сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований,
которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором
того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
Итогом
второй
стадии
формирования
списка
резерва
является
корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения
кандидатов.
Работники,
прошедшие
вторую
стадию
отбора,
подвергаются
дополнительному контролю для выявления способностей к руководящей работе
с помощью психологического тестирования и деловых игр.
Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от
того, насколько хорошо на предприятии организована работа с резервом на
выдвижение.
Для современного руководителя необходимы высший профессионализм,
знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее
видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров
предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и
проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного
отбора кандидатов на
руководящие
должности, рост
их
деловых
и
профессиональных качеств.
Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии.
Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности на
конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний,
компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы.
Это одна из важнейших задач структуры управления человеческими
ресурсами любой организации, на достижении которой мы работаем для
наилучшего результата.
Список использованных источников:
1. О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов
и иных государственных организациях: Указ Президента Республики Беларусь,
26 июля 2004 г., №354 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 2007. № 29. – 1/8301.
2. О государственной службе в Республике Беларусь: Закон Республики
Беларусь, 14 июня 2003 г., № 204-З// Нац. Реестр правовых актов Респ.
Беларусь. – 2006. - № 78. – 2/1208.
3. Об утверждении Концепции государственной кадровой политики
Республики Беларусь: Указ Президента Республики Беларусь, 18 июля 2001, №
399 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 2001. - № 68. – 1/2863.
4. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М.: Экономика, 1998.
5. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика и государственная
служба: практикум / Л.С.Вечер. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ.
Беларусь, 2008.
6.
Дубинко,
Н.А.
Психология
профессиональной
деятельности
руководителя: пособие / Н.А. Дубинко. – Минск: Акад. упр. при Президенте
Респ. Беларусь, 2008.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. – Нижний
Новгород. – 2001.
8. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие
/ С.Н.Князев. – Минск: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2002.
9.
Комиссаров,
Т.А.
Управление
человеческими
ресурсами.
-
Издательство «Дело», 2002.
10. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М,
2000.
13. Пыжова, Н.Н. Профессиональный отбор и аттестация сотрудников:
учебн. – метод. пособие / Н.Н. Пыжова. – Минск: Акад. упр. при Президенте
Респ. Беларусь, 2007.
14. Управление персоналом организации; Учебник Под ред. А.Я.
Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия
"Высшее образование").
15. Шрубенко, А.Г. Государственная кадровая политика: теория и
практика: учебное пособие / А.Г.Шрубенко – Минск: Акад. упр. при
Президенте Респ. Беларусь, 2003.