Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ» (ТУСУР) Кафедра телевидения и управления (ТУ) УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой ТУ, профессор _________________И.Н. Пустынский «______»___________________2012 г. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие РАЗРАБОТАЛ _________ С.Н. Крискевич «______»_________2012 г. 2012 2 Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 193 с. В учебном пособии рассматриваются общие понятия стратегического менеджмента, этапы становления и динамика развития стратегического управления, реализация методов стратегического управления, выработка и осуществление стратегии, анализ стратегических альтернатив, модели выбора стратегий. Пособие содержит многочисленные примеры из практики бизнеса реальных компаний. Учебное пособие предназначено для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезно преподавателям экономических факультетов и руководителям организаций. © Крискевич С.Н., 2012 © Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012 3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................... 5 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ....... 6 1.1. Определение и сущность стратегического управления ............................. 6 1.2. Этапы развития стратегического подхода ................................................... 8 1.3. Особенности стратегического управления .................................................. 9 1.4. Содержание и структура стратегического управления ............................ 11 2. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ........................ 14 2.1. Миссия организации .................................................................................... 14 2.2. Цели организации ......................................................................................... 17 2.3. Установление целей ..................................................................................... 21 3. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ............................................ 26 3.1. Анализ макроокружения.............................................................................. 26 3.2. Анализ непосредственного окружения ...................................................... 31 3.3. Анализ внутренней среды ........................................................................... 34 3.4. Методы анализа среды ................................................................................. 36 3.4.1. Метод СВОТ-анализа ............................................................................. 36 3.4.2. Метод анализа затрат и цепи издержек................................................ 42 3.4.3. Метод оценки конкурентной позиции ................................................. 53 4. СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ...................................................................................... 59 4.1. Сущность стратегии организации .............................................................. 59 4.2. Пять основных конкурентных стратегий................................................... 61 4.2.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек ............................... 62 4.2.2. Стратегии дифференциации или индивидуализации ......................... 65 4.2.3. Стратегия наилучшей стоимости .......................................................... 67 4.2.4. Стратегии концентрации на рыночной нише ...................................... 69 4.3. Стратегии роста организации ..................................................................... 72 4.3.1. Стратегии концентрированного роста ................................................. 72 4.3.2. Стратегии интегрированного роста ...................................................... 74 4.3.3. Стратегии диверсифицированного роста............................................. 75 4.3.3.1. Стратегия центрированной диверсификации ................................ 76 4.3.3.2. Стратегия родственной диверсификации ...................................... 77 4.3.3.3. Стратегия неродственной диверсификации .................................. 80 4.4. Стратегии сокращения ................................................................................. 84 4.4.1. Стратегия захвата и удержания лидерства .......................................... 84 4.4.2. Стратегия "определение ниши" ............................................................ 85 4.4.3. Стратегия "сбор урожая" ....................................................................... 86 4.4.4. Стратегия "быстрое изъятие капиталовложений" .............................. 86 4.5. Стратегия глобализации .............................................................................. 89 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ............................................................................ 93 5.1. Иерархия формирования стратегии ............................................................ 94 5.1.1. Корпоративная стратегия ...................................................................... 97 4 5.1.2. Функциональная стратегия.................................................................. 102 5.1.3. Оперативная стратегия ........................................................................ 103 5.2. Объединение усилий при формировании стратегии .............................. 104 5.3. Проверка стратегии на эффективность .................................................... 106 5.4. Подходы к формированию стратегии ...................................................... 107 5.5. Уяснение текущей стратегии .................................................................... 110 5.6. Выбор стратегии фирмы ............................................................................ 111 5.7. Оценка выбранной стратегии .................................................................... 114 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ................. 115 6.1. Анализ динамики издержек и кривая опыта ........................................... 115 6.2. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта............. 115 6.3. Модель «продукт-рынок» .......................................................................... 117 6.4. Концепция Бостонской консалтинговой группы ................................... 117 6.4.1 Структура модели BCG ........................................................................ 118 6.4.2. Сильные и слабые стороны модели BCG .......................................... 122 6.4.3. Ограниченность модели BCG ............................................................. 125 6.5. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи .............................................. 126 6.5.1. Структура модели GE/McKinsey ........................................................ 127 6.5.2. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey ........................... 134 6.5.3. Вариации модели GE/McKinsey.......................................................... 135 6.6. Концепция Артур де Литтл ....................................................................... 137 6.6.1. Структура модели ADL/LC ................................................................. 137 6.6.2. Анализ матрицы ADL .......................................................................... 140 6.6.3. Сильные и слабые стороны модели ADL/LC .................................... 147 6.7. Концепция конкуренции Shell/DPM ........................................................ 148 6.7.1. Структура модели Shell/DPM.............................................................. 150 6.7.2. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM................................. 156 7. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ ............................................. 157 7.1. Задачи стадии выполнения стратегии ...................................................... 157 7.2. Организационная структура как объект стратегических изменений.... 159 7.3. Организационная культура как объект стратегических изменений ..... 164 7.4. Стратегические изменения в организации .............................................. 168 7.5. Стратегический контроль .......................................................................... 173 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО ............................................................... 178 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.................................................................................... 190 СПИСОК ТЕРМИНОВ…………………………………………………………………………………19 6 5 ВВЕДЕНИЕ Стратегический менеджмент является захватывающим, многосторонним, очень важным предметом. В центре его внимания находится предприятие в целом, та среда, в которой осуществляются действия, направление, в котором собирается повести его руководство, стратегический план менеджеров, который заставляет предприятие двигаться в этом направлении. Мы будем рассматривать имеющую наибольшее значение при руководстве предприятием проблему: что должны сделать менеджеры, причем сделать хорошо, чтобы предприятие оказалось победителем, а не побежденным при ведении деловых операций. Ответ, который возникает вновь и вновь и который будет появляться в виде сквозной темы этого учебного курса, заключается в том, что наиболее надежными признаками хорошего управления являются хорошая разработка стратегии и эффективная ее реализация. Задача учебного курса состоит в том, чтобы вы осознали причины, по которым грамотное стратегическое управление практически всегда приводит к хорошим результатам хозяйственной деятельности фирмы, а так же в том, чтобы научиться методам разработки продуманной стратегии с последующей успешной ее реализацией. Изучив курс, вы поймете, каковы цель и задачи лица, вырабатывающего стратегию, что означает понятие "стратегия", какие трудности возникают при определении наилучшей стратегии в свете общего положения фирмы. Вы научитесь пользоваться инструментами стратегического анализа, сопоставлять различные стратегические альтернативы, а также составлять хороший стратегический план. Вы узнаете об основных задачах менеджера, связанных с успешным выбором стратегии. Станете более искусны как стратегический мыслитель, а также разовьете свои способности к деловому суждению. На протяжении этого курса будет достигнута и еще одна цель: вы сможете использовать то, чему научились, изучая предыдущие учебные курсы. Стратегический менеджмент – это широкомасштабный предмет. В нем идет речь о самых важных аспектах того, как надо управлять. В отличие от других экономических дисциплин, где предметом изучения является какой-то конкретный элемент бизнеса – бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, производство, управление персоналом или информационные системы, – при изучении стратегического менеджмента берется фирма в целом, а ситуация рассматривается как изнутри, так и снаружи. Ничего не упускается и не отбрасывается. Задача заключается в том, чтобы получить твердое убеждение относительно того, как все имеющие отношения к делу факторы связаны между собой. Это делает стратегический менеджмент всеобъемлющим стратегическим курсом, где придется пользоваться умениями и навыками, полученными при изучении других дисциплин. Слово менеджмент в переводе с английского языка означает "управление", поэтому далее в учебном пособии мы будем оперировать двумя эквивалентными понятиями "стратегический менеджмент" и "стратегическое управление". 6 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Определение и сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Основой стратегического управления является стратегия. Стратегия основана на комплексе действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов. Разработка и внедрение стратегии — это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления. Существуют убедительные доводы в пользу того, что «хорошее управление» должно строго увязываться с тем, насколько хорошо руководители разрабатывают и используют стратегию. Некоторые руководители создают прекрасные стратегии, но терпят неудачи при их реализации, другие успешно реализуют посредственные стратегии. Обе ситуации чреваты провалами в работе. Для того чтобы работа компании была 7 максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело она используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное исполнение эффективной стратегии – это не только испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления. Однако хорошая стратегия в сочетании с хорошей ее реализацией еще не является гарантией того, что компания избежит периодов слабости или вялой работы. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руководителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая организация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятельствами. Однако ни заявления типа «нам требуется больше времени», ни ссылки на неудачное стечение обстоятельств не могут оправдать неудовлетворительную работу, продолжающуюся из года в год. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожиданно возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным) управлением. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией. Сравнение оперативного и стратегического управления Характеристика Миссия, предназначение Объект концентрации внимания менеджмента Учет фактора времени Оперативное управление Стратегическое управление Производство товаров и Выживание организации в долгосрочной услуг с целью получения перспективе посредством установления дохода от их реализации динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Взгляд внутрь Взгляд вовне организации, поиск новых организации, поиск возможностей в конкурентной борьбе, путей более отслеживание и адаптация к изменениям в эффективного окружении использования Ориентация на ресурсов Ориентация на долгосрочную перспективу краткосрочную и среднесрочную перспективу 8 Основа построения Функции и системы управления организационные структуры, процедуры, техника и технология Подход к Взгляд на работников управлению как на ресурс персоналом организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Критерий Прибыльность и эффективности рациональность управления использования производственного потенциала Люди, системы информационного обеспечения, рынок Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом: Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Более кратко определение стратегического сформулировать следующим образом: управления можно Стратегическое управление призвано обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия, а также освоение новых возможностей бизнеса. 1.2. Этапы развития стратегического подхода В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегическое управление 50-60-хг.г.— это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. 9 В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. В 90-е гг. широкое распространение получили следующие стратегии: Стратегия интернационализации предполагает проникновение на зарубежные рынки; Стратегия глобализации определяет общие, не зависящие от особенности отдельных стран характеристики рынков и целевых групп; Стратегия кооперации. Современная форма кооперации – создание стратегических альянсов. Стратегические альянсы – это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Альянс может включать совместные научные исследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производству деталей или окончательной сборке продукции. 1.3. Особенности стратегического управления Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных 10 пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее 11 создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. 1.4. Содержание и структура стратегического управления Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.1. Рисунок 1.1. Структура стратегического управления Анализ среды Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может приподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния: экономики; 12 правового регулирования и управления; политических процессов; природной среды и ресурсов; социальной и культурной составляющих общества; научно-технического и технологического развития общества; инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; менеджмент; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Определение миссии и целей Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Выбор стратегии После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс 13 выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Выполнение стратегии Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 14 2. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. 2.1. Миссия организации Понятие миссии При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только, то что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в чем ее отличие от ей подобных. Миссия не должна зависеть от текущего состояния дел в компании, методов и стиля ее работы, она должна показывать устремление в будущее. Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Факторы выработки миссии Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие 15 организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены: • целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; • сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; • философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; • возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Цели формулирования миссии Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации. Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем: • миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении; • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности; • миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: • является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии 16 организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации; • дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; • расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Формирование миссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям. Примеры формулировки миссии различных компаний Otis Elevator Наша миссия состоит в предоставлении каждому потребителю средств перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на короткие расстояния. Эти средства обладают такой высокой надежностью, которая недоступна никакому другому предприятию в мире. The Saturn Division of General Motors Продавать такие разработанные и изготовленные в США автомобили, которые были бы мировыми лидерами по качеству, низким затратам и удовлетворению запросов потребителей, с помощью объединения людей, технологии и систем бизнеса, а также распространения знаний, технологий и опыта по всей корпорации General Motors. Public Service Company of New Mexico Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем надежное электроснабжение, энергетическую информацию и энергетические возможности, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности. McCaw Cellular Communications Создать надежные системы беспроводной связи, которые позволили бы человеку без всяких усилий поддерживать связь с кем угодно, где бы он ни находился. 17 Long John Silver's Быть самой лучшей американской сетью ресторанов быстрого питания. При каждом посещении мы предоставим нашему гостю быстро, вежливо и в дружелюбной манере очень вкусную, здоровую и доступную по цене пищу из рыбы, море-продуктов и цыплят. 2.2. Цели организации Понятие и виды целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные, или глобальные и локальные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Все цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми. Направления установления целей В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, 18 желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие. 1. В сфере доходов: • прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.; • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; • мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.; • разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п. 2. В сфере работы с клиентами: • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п. 3. В сфере работы с сотрудниками: • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.; • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. 19 4. В сфере социальной ответственности: • оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что: • цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; • цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом. Требования к целям Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в 20 соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретнее цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди. В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но иерархическая совместимость – не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности. В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент, тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать 21 интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. 2.3. Установление целей Фазы установления целей С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: • выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; • установление целей для организации в целом; • построение иерархии целей; • установление индивидуальных целей. Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды (тенденции), характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к 22 тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение. Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость "цель – средство". Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей. Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Способы установления целей Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются 23 всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. 24 Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Формы принятия решений Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности. Можно выделить следующие формы индивидуального решения: • авторитарная; • коллегиальная; • партисипативная; • «снизу вверх». Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения. Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение, как и в случае авторитарной формы, по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем. Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство. Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и, в конце концов, одобряется руководителем. В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации менее важно, чем правильное решение по целям. 25 Примеры корпоративных целей компаний Компания McDonald's ▪ Добиться 100%-ного удовлетворения запросов потребителей... каждый день... в каждом ресторане... каждого потребителя. Компания Rubbermaid ▪ Увеличить ежегодные продажи с 1 до 2 млрд долл. в течение пяти лет. ▪ Проникать на новый рынок каждые 18—24 месяца. ▪ Получать каждый год 30% объема продаж от реализации продукции, которая не производилась компанией еще пять лет назад. ▪ Стать производителем продукции наивысшего качества с наименьшими затратами на рынке предметов домашнего обихода. ▪ Достигнуть 15%-ного среднегодового роста объема продаж, прибыли и дохода на акцию. Компания McCormick & Company ▪ ▪ ▪ ▪ 40%. Достигнуть 20%-ного дохода на акцию. Достигнуть роста чистого объема сбыта на 10% в год. Поддерживать рост среднего дохода на акцию в размере 15% в год. Поддерживать отношение долга к общему объему капитала в размере не более ▪ Выплачивать от 25 до 35% чистой прибыли в виде дивидендов. ▪ Делать такие выборочные приобретения, которые дополнят наш текущий бизнес и позволят увеличить общий доход. ▪ Продавать те части нашего бизнеса, которые либо не дают или не могут давать адекватный доход, либо не соответствуют нашей стратегии бизнеса. 26 3. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред. 3.1. Анализ макроокружения Макроокружение создает условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя, часто степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций. Анализ макроокружения подразумевает анализ следующих компонент: Экономическая компонента Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: 27 – – – – – – – – – величины валового национального продукта; темпов инфляции; уровня безработицы; процентной ставки; производительности труда; норм налогообложения; платежного баланса; норм накопления; и прочее. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. Правовая компонента Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. При изучении правовой компоненты стратегическое управление анализирует следующие показатели: степень правовой защищенности; динамизм правовой среды; уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и уяснение того, 28 насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм. Политическая компонента Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При изучении политической компоненты вы должны выяснить: какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры; какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства; насколько сильны оппозиционные политические структуры. Социальная компонента При изучении социальной компоненты выясняется влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества (рост населения, уровень образования, мобильность людей) и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. 29 Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию. Технологическая компонента Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. Образовательная компонента 30 Часто продукция-новинка появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем. Уровень образования людей влияет на их возможность использования того или иного высоко технологичного товара. Например в настоящее время фирмами-производителями компьютерной техники проводятся акции по бесплатному оснащению и обучению жителей африканских стран компьютерной технике, дабы потом они могли стать потребителями этой продукции. Национальная компонента Чрезвычайна важна для фирм, которые начинают осваивать новые международные рынки. Те или иные обычаи, в том числе религиозные, оказывают большое влияние на предпочтения жителей. Например, жители мусульманских стран никогда не будут употреблять в пищу свинину. Подход к изучению компонент Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Система отслеживания внешней среды Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для 31 организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; • участие в профессиональных конференциях; • анализ опыта деятельности организации; • изучение мнения сотрудников организации; • проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. 3.2. Анализ непосредственного окружения Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Покупатели Анализ покупателей как компоненты в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в 32 будущем и многое другое. Анализ покупателя дает полную информацию при составлении профиля покупателя. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: • географическое местоположение; • демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); • социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); • отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: • соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; • объем закупок, осуществляемых покупателем; • уровень информированности покупателя; • наличие замещающих продуктов; • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; • чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо. Поставщики К поставщикам относятся те субъекты внешней среды, которые снабжают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в 33 очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Конкуренты К конкурентам относятся те, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Рынок рабочей силы 34 Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 3.3. Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет ряд факторов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Факторы внутренней среды Персонал внутренней среды охватывает такие процессы, как: • взаимодействие менеджеров и рабочих; • наем, обучение и продвижение кадров; • оценка результатов труда и стимулирование; • создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Менеджмент включает: • коммуникационные процессы; • организационные структуры; • нормы, правила, процедуры; • распределение прав и ответственности; • иерархию подчинения. Производственный срез входят: • изготовление продукта; • снабжение и ведение складского хозяйства; • обслуживание технологического парка; • осуществление исследований и разработок. Маркетинг внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: • стратегия продукта, стратегия ценообразования; • стратегия продвижения продукта на рынке; • выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансы фирмы включают процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: 35 • поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; • создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Анализ организационной культуры Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий техникотехнологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет 36 долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой. 3.4. Методы анализа среды Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Мы будем рассматривать три самых распространенных приема (метода) анализа среды и положения компании в среде. Этими методами являются: метод СВОТ анализа, метод анализа затрат и метод оценки конкурентноспособности. 3.4.1. Метод СВОТ-анализа Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи 37 организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Ниже перечислен примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде Сильные стороны: • Основная компетентность в ключевых областях; • Адекватные финансовые ресурсы; • Высокая репутация у потребителей; • Признанный лидер рынка; • Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях; • Возможности использования эффекта масштаба (Эффект масштаба – при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%); • Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления; • Собственная технология (защищенная правом собственности); • Преимущество в издержках; • Лучшая реклама; • Умелое совершенствование продукции; • Хорошее управление; • Лидирующая позиция на кривой опыта; • Большие производственные возможности; • Большой технологический опыт; • Прочее. Слабые стороны: • Отсутствие четкого стратегического направления; • Устаревшие основные фонды; • Отсутствие грамотного и дальновидного руководства; • Отсутствие определенного опыта и компетентности; • Слабая реализация стратегии; • Множество внутренних оперативных проблем; • Отставание научных исследований и разработок; • Слишком узкий ассортимент; • Низкая рыночная репутация; • Слабая сеть распределения; • Недостаточный опыт в области маркетинга; • Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии; • Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов; • Прочее. 38 Возможности: • Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты; • Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне; • Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы; • Интеграция вперед и назад (интеграция вперед – создание своей собственной торговой или дилерской сети, интеграция назад – приобретение в свою собственность фирм поставщиков); • Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; • Хорошие отношения с фирмами-конкурентами; • Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках; • Создание новых технологий; Угрозы: • Появление нового конкурента с низкими издержками; • Рост продаж изделий-заменителей; • Замедление роста рынка; • Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли; • Дорогостоящее ужесточение технических требований; • Уязвимость перед спадом или депрессией; • Рост рыночной власти потребителей или поставщиков; • Изменение потребностей или вкусов потребителей; • Неблагоприятные демографические изменения; • Прочее. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рисунок 3.1). Возможности 1, 2. 3. … Угрозы 1. 2. 3. … 39 Сильные стороны 1. ПОЛЕ 2. СиВ СИВ 3. … Слабые стороны 1. 2. ПОЛЕ 3. СЛВ СЛВ … ПОЛЕ СИУ ПОЛЕ СЛУ Рисунок. 3.1. Матрица СВОТ Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. 40 Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 3.2). Вероятность использования возможности Высокая Влияние сильное ПОЛЕ ВС умеренное ПОЛЕ ВУ малое ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рисунок 3.2. Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Вероятность реализации угрозы Возможные последствия разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ПОЛБ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ ОТ ПОЛЕ СЛ 41 Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рисунок 3.3. Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рисунок 3.4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: • важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая; • влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния; • направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная. Факторы среды Важность для Влияние на отрасли, А организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A-B-C 1. 2. 3. … Рисунок 3.4. Таблица профиля среды Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из 42 факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать. 3.4.2. Метод анализа затрат и цепи издержек Чтобы компания успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы до тех пор, пока продукция или услуги близких конкурентов достаточно индивидуализированы, рыночные позиции компаний с высокими затратами становятся все более уязвимыми по мере увеличения отрыва от затрат основных конкурентов. Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги (см. рисунок 3.5). Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее. Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой опыта, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому 43 качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Основные виды деятельности организации: 1. Закупка исходных материалов и их хранение Работы и затраты, связанные с приобретением топлива, энергии, сырьевых материалов, комплектующих изделий, товаров и расходных материалов у продавцов. Получение входящих материалов от поставщиков, их распределение, контроль и управление запасами. 2. Основная деятельность Работы и затраты, связанные с преобразованием исходных материалов в готовую продукцию (изготовление, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования, управление производством, контроль качества, охрана окружающей среды). Основные виды деятельности и затраты Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними затраты Закупка исходных материалов и их хранение Основная деятельность Хранение и транспортировка готовой продукции Сбыт и маркетинг Обслуживание Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем Управление трудовыми ресурсами Общее управление Рисунок 3.5. Цепь издержек обычной компании Прибыль 44 3. Хранение и транспортировка готовой продукции Работы и затраты, связанные с физической доставкой продукции к потребителям (хранение готовой продукции, обработка и комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка). 4. Сбыт и маркетинг Работы и затраты, связанные с работой сбытовых служб, рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и планированием, а также поддержкой дилеров и дистрибьюторов. 5. Обслуживание Работы и затраты, связанные с такими видами помощи покупателям, как монтаж, поставка запасных частей, техническое обслуживание и ремонт, техническая помощь, ответы на запросы и претензии покупателей. 6. Прибыль Норма прибыли, которая закладывается в цену продукта (услуги). Вспомогательные виды деятельности: 1. Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем Работы и затраты, связанные с научными исследованиями, разработкой новой продукции и технологических процессов, совершенствованием процессов, разработкой оборудования, разработкой и совершенствованием программного обеспечения для компьютеров, телекоммуникационных систем, компьютерного проектирования, новых баз данных и компьютеризированных систем поддержки. 2. Управление трудовыми ресурсами Работы и затраты, связанные с комплектованием, наймом, подготовкой и вознаграждением всех видов рабочей силы, трудовыми отношениями и повышением квалификации. 3. Общее управление Работы и затраты, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами, юридическими и административными вопросами безопасностью и охраной труда, системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам. Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего: • Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств). • Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты в других видах деятельности. 45 • Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных видеомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл. в 1984 г. за счет переноса основной доли затрат с начальных этапов цепи издержек (разработка) на более поздние этапы (производство) и радикального сокращения числа деталей). При анализе цепи издержек так же очень важно учитывать стоимость услуг поставщиков и фирм, занимающихся сбытом нашей продукции. Высокая цена материалов для производства нашей продукции или высокий комиссионный сбор системы оптово-розничной продажи приведет к удорожанию нашего продукта. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны. Таким образом точная оценка конкурентоспособности компании на потребительском рынке требует, чтобы, руководители компании рассматривали всю систему предоставления потребительской ценности, а не только собственную цепь издержек компании, т.е. по крайней мере цепочки издержек поставщиков и расположенных впереди каналов распределения (если таковые имеются), как показано на рисунке 3.6. Работы, затраты и прибыли поставщиков Выполняемые компанией работы, ее затраты и прибыли Работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию компании до конечного потребителя Рисунок 3.6.Система цепей издержек Хотя цепи издержек, показанные на рисунках 3.5 и 3.6., являются типичными, природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельности внутри них изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компании в системе цепей издержек. Например последовательность издержек в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы; изготовление бумаги, печать и издание) отличается от цепи издержек в промышленности, выпускающей бытовые электроприборы (изготовление деталей и комплектующих изделий, сборка, оптовое распространение, розничная продажа). Последовательность издержек в производстве безалкогольных напитков (обработка основных ингредиентов, приготовление сиропа, розлив по бутылкам и банкам, оптовое распространение, розничная продажа) отличается от цепи издержек промышленности, выпускающей программное обеспечение для компьютеров (программирование, запись на диски, 46 маркетинг, распространение). Производитель водопроводной арматуры для ванных и кухонь зависит от активности оптовых дистрибьюторов и розничных продавцов строительных материалов, представляющих его продукцию строительным компаниям и домашним умельцам, а производитель малогабаритных бензиновых двигателей работает непосредственно с изготовителями садовых и огородных машин. Для оптового продавца самые важные работы и самые большие расходы связаны с закупкой, получением, хранением и отправкой товара. В гостиничном хозяйстве самые важные работы и самые большие расходы связаны с приемом и отправкой посетителей, обслуживанием здания, питанием и предоставлением услуг посетителям, проведением конгрессов и конференций, а также с бухгалтерским учетом. В аудиторской фирме самые важные работы и самые большие расходы связаны с обслуживанием клиентов и кадровыми вопросами (комплектованием и подготовкой высококвалифицированного штата). Поэтому цепи издержек, показанные на рисунках 3.5 и 3.6, следует рассматривать как иллюстративные примеры, которые необходимо корректировать, чтобы они соответствовали условиям каждой конкретной компании. Подготовка данных для анализа затрат Анализ цепи издержек может потребовать огромного объема данных. При выполнении этой работы аналитик должен разделить данные учета затрат компании на издержки по каждому конкретному виду деятельности. Приемлемая степень дробления определяется экономическими характеристиками видов деятельности, насколько важно сравнивать по всей компании затраты, связанные с узко определяемыми видами деятельности, с затратами по широко определяемым видам деятельности. Хорошим приемом здесь будет определение отдельных оценок затрат для обладающих различными экономическими характеристиками видов деятельности и для тех видов деятельности, которые составляют значительную или растущую долю в общем объеме затрат. При традиционном бухгалтерском подходе затраты определяются по таким разным широким категориям, как заработная плата, жалованье, вознаграждения, оплата поставщикам, деловые поездки, амортизация, научные исследования, разработки, а также другие постоянные выплаты. Определение затрат на основе видов деятельности требует начисления издержек, связанных с этими широкими категориями, на конкретные задачи и выполненные работы, как это показано в таблице 3.1. Таблица 3.1 Различия между традиционным бухгалтерским учетом и учетом по видам деятельности 47 Традиционные категории бухгалтере учета при составлении финансовых планов по подразделениям (в долл.) Затраты на выполнение конкретных работ, определяемые при учете по видам деятельности (в долл.) 135 750 Заработная плата и жалованье 350 000 Оценка возможностей поставщика Обработка заказов на закупки 82 100 Вознаграждения 115 000 Экспедиторское обслуживание поставщиков 23 500 15 840 2 400 Экспедиторское обслуживание внутренних процессов Контроль качества входящих материалов Амортизация 17 000 Контроль соответствия поставок заказам 48 450 Другие постоянные затраты 124 000 Разрешение проблем Смешанные оперативные затраты ИТОГО 25 250 Сырье и материалы 6 500 Деловые поездки Внутреннее управление 640 150 ИТОГО 94 300 110 000 130 210 640 150 При этом также необходимо определить оценки затрат по конкурирующим звеньям цепочек издержек поставщиков и расположенных впереди потребителей. Несмотря на рутинность определения оценок затрат для каждой работы и неточность некоторых из этих оценок, результаты сравнения затрат на выполнение конкретных внутренних задач и функций у компании и ее конкурентов, а также определение конкурентоспособности компании по сравнению с ее главными соперниками делают учет затрат по видам деятельности ценным инструментом стратегического управления. Невзирая на существование определенных проблем, связанных с этим расчетом, руководители каждой компании должны попытаться просчитать цепь издержек своего бизнеса. В примере (таблица 3.2) показано упрощенное сравнение цепей затрат двух известных производителей пива: Anheuser-Busch (лидер этой отрасли в США) и Adolph Coors (третий пивовар в США). Таблица 3.2 Цепи издержек компаний Anheuser-Busch и Adolph Coors В приведенной ниже таблице указаны оценки средних затрат по всему ассортименту пива, выпускаемого компаниями Anheuser-Busch и Adolph Coors. В примере приведены затраты на сырьевые материалы, другие производственные затраты и издержки, связанные с каналами распределения. Данные относятся к 1992 г. 48 Цепь издержек по видам деятельности 1. Производственные затраты Прямые производственные затраты: Сырьевые материалы Затраты труда Заработная плата нечленов профсоюза Упаковка Амортизация зданий и оборудования итог Промежуточный Другие затраты: Реклама Другие маркетинговые и общие административные затраты Процент Научные исследования и опытные разработки Общие производственные затраты от производственной 2. Прибыль деятельности 3. Чистая продажная цена 4. Плюс федеральные и штатные акцизы, выплачиваемые 5. Фактурная продажная цена для производителем дистрибьютора или оптовика 6. Средняя прибыль на затраты производителя 7. Средняя оптовая цена для продавца (включая налоги по пункту 4 розничного, но исключая другие налоги) 8. Плюс другие штатные и местные налоги на оптовую и розничную торговлю (различные в разных местах) 20%-ная торговая 9. Средняя надбавка в розничной торговле 10. Средняя цена для потребителя в розничной торговле Распределенные оценки средних затрат по всей номенклатуре продукции компании Anheuser-Busch(в долл.) Упаковка из В 6 банок по 12 пересчете унций на один баррель баррель Распределенные оценки средних затрат по всей номенклатуре продукции компании Adolph Coors Упаковка из В пересчете долл.) 6(в банок по на один 12 унций баррель баррель 0,1384 0,1557 0,0800 0,5055 0,0410 0,9206 7,63 8,58 4,41 27,86 2,26 50,74 0,1082 0,1257 0,0568 0,4663 0,0826 0,8396 5,96 6,93 3,13 25,70 4,55 46,27 0,0477 0,1096 2,63 6,04 0,0338 0,1989 1,86 10,96 0,0147 0,0277 0,81 1,53 0,0033 0,0195 0,18 1,07 1,1203 0,1424 1,2627 0,1873 61,75 7,85 69,60 10,32 1,0951 0,0709 1,1660 0,1782 60,34 3,91 64,25 9,82 1,4500 79,92 1,3442 74,07 0,5500 2,00 30,31 110,23 0,5158 1,86 28,43 102,50 0,60 0,60 0,40 0,38 3,00 2,84 Применение анализа цепи издержек наиболее актуально для определения положения данной компании по сравнению с ее конкурентами с точки зрения издержек. Для этого необходимо знать оценки затрат каждого из конкурентов на предоставление своей продукции или услуг точно определенной группе потребителей или сегменту рынка. Величина преимущества (или отставания) в затратах может изменяться от одной позиции в номенклатуре к другой, от одной группы потребителей к другой (если используются различные каналы распределения) и от одного 49 территориального рынка к другому (если изменяются факторы стоимости по географическим регионам). Сравнение затрат по основным видам деятельности В настоящее время многие компании проводят сравнения своих затрат на осуществление основных видов деятельности с аналогичными затратами конкурентов (а также с затратами компаний из других отраслей, не являющихся конкурентами, но эффективно осуществляющих в основном те же виды деятельности или использующих те же процессы). При сравнении упор делается на то, насколько хорошо выполняются основные функции и реализуются основные процессы: как закупаются сырьевые материалы, как оплачиваются поставщики, как управляются запасы, как готовится рабочая сила, насколько быстро компания может вывести новую продукцию на рынок, как работает система управления качеством, как принимаются и выполняются заказы потребителей и как осуществляется техническое обслуживание. Конечная цель - установить наилучший вариант выполнения каждой конкретной работы, выяснить, насколько низкие затраты могут быть достигнуты по каждому звену цепи издержек, и предпринять меры по повышению конкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержки компании на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достигнутым другими компаниями (конкурентами или неконкурентами). В 1979 г. компания Xerox впервые использовала сравнение затрат по видам деятельности в ситуации, когда японские производители начали продавать в США копировальные аппараты среднего размера по цене 9600 долл., которая была ниже, чем производственные затраты компании Xerox. Поскольку руководство компании Xerox подозревало своих японских конкурентов в демпинге, оно направило в Японию команду руководителей во главе с начальником производства для изучения производственных процессов конкурентов и их затрат. К счастью, японская фирма Fuji-Xerox, партнер компании Xerox, была хорошо знакома с конкурентом. Команда установила, что излишние затраты компании Xerox связаны с неэффективностью используемых технологических процессов и деловой практики. Результаты этих исследований стали основой последующих усилий компании Xerox, направленных на достижение конкурентоспособности в издержках, и способствовали разработке долгосрочной программы сравнения показателей 67 основных технологических процессов с аналогичными показателями других компаний, использующих такие процессы и имеющих наилучшие результаты. Руководство компании Xerox сразу решило не ограничивать сравнение только со своими конкурентами в области производства оборудования для офисов, а расширить диапазон сравнения на все компании, выполняющие «на уровне, мирового класса» работы, аналогичные работам компании Xerox. 50 Иногда сравнение затрат по видам работ может быть осуществлено путем сбора информации из опубликованных отчетов компаний, рабочих групп и исследовательских фирм, а также путем опроса информированных специалистов в области бизнеса, потребителей и поставщиков (потребители, поставщики и партнеры по совместным предприятиям часто охотно идут на сотрудничество по проведению сравнения по цепям затрат). Для проведения сравнения обычно бывает необходимо съездить на предприятие конкурирующей или даже не конкурирующей компании, чтобы посмотреть, как идет работа, задать вопросы и сравнить практические методы работы и процессы и, возможно, обменяться данными по производительности, численности, нормам времени и другим связанным с затратами показателям. Кроме того, сравнение включает и важную, с конкурентной точки зрения, информацию о том, насколько удалось снизить издержки, но не следует ожидать, что близкие конкуренты будут вполне откровенны, даже если они согласятся принять гостей и ответить на их вопросы. Однако бурно растущий интерес компаний к сравнению затрат и выявлению наилучшей практики подтолкнул консультационные организации, например, Andersen Consulting, А. Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Towers Perrin) и несколько недавно созданных советов и ассоциаций (International Benchmarking Clearinghouse и Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking к сбору информации для проведения сравнений затрат по видам деятельности, выполнению исследований в этой области и распространению информации о наилучшей практике и затратах среди своих клиентов и членов ассоциаций без указания на источники. Более 80% входящих в список Fortune 50 крупнейших американских промышленных компаний в том или ином виде используют методы сравнения затрат по видам работ. Такое сравнение является лучшим управленческим инструментом для выявления того, эффективно ли выполняются в компании определенные функции и работы, соответствуют ли затраты на их проведение затратам конкурентов и какие внутренние работы и процессы нуждаются в совершенствовании. Этот метод позволяет выяснить, какие компании лучше других выполняют определённые функции и работы, а затем воспользоваться их опытом или, что еще лучше, усовершенствовать их методы. Руководители компании Toyota выдвинули идею обеспечения своевременной доставки запасов, изучив, как пополняются полки в американских универмагах самообслуживания. Авиакомпания Southwest Airlineills сократила время на подготовку самолетов в каждом пункте остановки, изучив работу команд заправки и обслуживания на автогонках. Стратегические возможности достижения конкурентоспособности в издержках Анализ цепи издержек может много сказать о конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат. Главный результат стратегического анализа 51 затрат состоит в том, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько хорошо осуществляется управление ее цепью издержек по сравнению с тем, как это делают конкуренты. Изучение состава цепи затрат компании и ее конкурентов позволяет сделать вывод относительно того, кто имеет конкурентное преимущество (или отставание) по затратам и какие из составляющих последовательности издержек за это ответственны. Такая информация совершенно необходима для формирования стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного, с точки зрения затрат, или на создание преимущества в затратах. Если снова взглянуть на рисунок 3.6, то будет видно, что существуют три основных области в цепи издержек компании, в которых могут возникать важные различия в затратах: поставщики, собственная деятельность компании и расположенные впереди каналы доставки продукции конечному потребителю. Если причины недостаточной конкурентоспособности компании лежат в звеньях цепи затрат, расположенных до поступления продукции (сырья) в компанию или после окончания обработки этой продукции в компании, то восстановление ее конкурентоспособности может потребовать выхода за собственную сферу деятельности. Когда проблемы с конкурентоспособностью компании, с точки зрения издержек, в основном связаны с затратами на закупки у поставщиков, руководители компании для исправления положения могут предпринять одно из нескольких стратегических действий: • Провести переговоры с поставщиками об установлении более низких цен. • Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат. • Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготовлении приобретаемой продукции. • Постараться найти более дешевый заменитель. • Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, например, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков для своевременной доставки продукции и ее использования «с колес», что снизит затраты компании на складские работы и управление запасами, а также может позволить поставщику сэкономить на планировании производства, хранении и транспортировании готовой продукции. В результате выиграют обе стороны, в отличие от того случая с нулевым результатом, когда выигрыш компании равен уступкам поставщика. • Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счет сокращения затрат в другом. Стратегические возможности компании в ликвидации ее невыгодного положения, с точки зрения затрат, обусловленного проблемами сбыта, заключаются в следующих действиях: • Проведение переговоров, направленных на снижение дистрибьюторами и другими расположенными впереди звеньями своих торговых надбавок. 52 • Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с целью выявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Например, производитель шоколада установил, что поставка шоколада на кондитерскую фабрику в жидком виде в цистернах вместо поставки отлитых брикетов весом по 10 фунтов экономит фабрике, изготавливающей шоколадные конфеты, затраты на распаковку и расплавление, а также экономит его собственные затраты на отливку брикетов и их упаковку. • Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включая и возможность интеграции вперед. • Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затрат на более ранней стадии. Когда источником невыгодного положения компании, с точки зрения затрат, является ее собственная внутренняя деятельность, руководство для исправления положения должно использовать один из девяти перечисленных ниже подходов. 1. Предпринять действия по сокращению внутреннего бюджета и повышению производительности. 2. Перестроить деятельность компании и методы работы (для повышения производительности труда работников и эффективности работы основных подразделений, улучшения использования активов компании и более эффективного управления факторами затрат). 3. Полностью ликвидировать некоторые создающие затраты виды деятельности путем пересмотра цепи издержек (например, путем перехода на принципиально новую технологию или удаления из цепи издержек каналов распределения с помощью развития маркетинга, направленного непосредственно на конечного потребителя). 4. Перенести высокозатратные виды деятельности в такие географические регионы, где они будут более дешевыми. 5. Выяснить, имеются ли такие изготавливаемые компанией детали или предоставляет ли она такие услуги, которые было бы дешевле купить или получить на стороне. 6. Осуществить капиталовложения в экономичные технологические усовершенствования (автоматизацию, использование роботов, гибкие производственные системы, компьютеризированные системы управления). 7. При осуществлении новых инвестиций в производство и оборудование полностью обновить наиболее затратные звенья цепи издержек. 8. Упростить конструкцию изделий, чтобы они могли изготавливаться с меньшими затратами. 9. Постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутренних издержек экономией в звеньях цепи издержек, расположенных до и после поля деятельности компании. 53 Для постановки правильного диагноза конкурентным возможностям своей компании руководители должны выполнить четыре условия: Построить цепь издержек компании. Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей. Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха. Провести необходимые внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания (какие виды деятельности обладают компетентностью, какие из них выполняются лучше, чем у других производителей и как выглядит ее структура затрат по сравнению с конкурентами. Анализ цепей издержек, выполняемый в рамках процесса формирования стратегии, является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособности компании, который помогает сконцентрировать ресурсы и высококвалифицированные кадры на тех видах работ, в которых компания может обрести опыт по удовлетворению запросов своих целевых потребителей. 3.4.3. Метод оценки конкурентной позиции Использование концепции цепей издержек и других методов стратегического анализа затрат для определения конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, является необходимым, но не достаточным условием. Должны также быть сделаны более полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Для этого необходимо выделить все элементы, нуждающиеся в таких оценках: 1) насколько уверенно компания удерживает свою нынешнюю конкурентную позицию; 2) укрепления или ослабления конкурентной позиции компании следует ожидать, если продолжать использование текущей стратегии (с незначительной тонкой подстройкой); 3) как выглядит компания в сравнении со своими основными конкурентами по важнейшим параметрам конкурентной силы и основным факторам успеха в отрасли; 4) обладает ли компания конкурентным преимуществом или ее текущее положение конкурентно невыгодно; 5) какова способность компании к защите своей позиции, исходя из действующих в отрасли движущих сил, конкурентных давлений и ожидаемых действий конкурентов. В таблице 3.3 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Руководители должны начать решение задачи по оценке конкурентной силы компании с ее сравнения с конкурентами не только по затратам, но и по таким важным, с точки зрения конкуренции, параметрам, как качество продукции, обслуживание и удовлетворение запросов потребителей, финансовая прочность, технологический уровень и время, за которое идея воплощается в присутствующую на рынке продукцию. Причем недостаточно выполнить 54 только сравнение затрат по цепи издержек, следует сравнивать компанию с конкурентами по всем важным, с точки зрения стратегии и конкуренции, аспектам бизнеса. Оценка конкурентоспособности Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную продукцию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов. Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов. На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычно бывает достаточно 6-10 показателей). На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов от 1 до 10. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентноспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом делается вывод относительно областей, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые. Таблица 3.3 Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании 55 Признаки конкурентной силы – Компетентность – Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) – Наличие лидирующей или отличительной стратегии – Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей – Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли – Присутствие в благоприятной стратегической группе – Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах – Сильноиндивидуализированная продукция – Преимущество в затратах – Прибыль выше среднего по отрасли – Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли – Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом – Готовность использовать благоприятные возможности – – – – – – – – – – – – – Признаки конкурентной слабости Невыгодное конкурентное положение Отставание от конкурентов Рост прибылей ниже среднего по отрасли Недостаточность финансовых ресурсов Ухудшение репутации у потребителей Отставание в совершенствовании продукции Присутствие в слабой стратегической группе Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом Производство с высокими затратами Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке Слабая позиция перед надвигающимися угрозами Низкое качество продукции Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях В таблицах 3.4 и 3.5 показаны два примера оценки конкурентоспособности. В таблице 3.4 используются невзвешенные рейтинги, при этом предполагается, что все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение. Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этими рейтингами и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтингом, занимает самые прочные конкурентные позиции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество. Таким образом, общий рейтинг 61 у компании ABC (см. таблицы 3.4) указывает на большее конкурентное преимущество перед конкурентом 4 (с рейтингом 32) и конкурентом 1 (с рейтингом 58). Однако более точным является метод использования взвешенных рейтингов, поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными. Например, в производящей потребительские товары отрасли обладание более низкими затратами, чем у конкурентов, почти всегда является наиболее важным фактором, определяющим конкурентную силу. В отрасли со значительной индивидуализацией продукции наиболее важной мерой конкурентоспособности может быть ее широкая известность, количество рекламы, всеобщее признание высокого качества и большие 56 возможности системы распределения. При использовании взвешенных рейтингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха. Наибольший вес может определяться значением 0,75 (или даже выше) в ситуации, когда один из факторов является решающим, а низкий вес — значением 0,20. Наименее важные индикаторы конкурентоспособности могут иметь вес 0,05 или 0,1. Разница между весами не имеет значения, и сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими. В таблице 3.5 приведен пример оценки конкурентоспособности компании АВС с использованием взвешенных рейтингов. Обратите внимание, что невзвешенные и взвешенные рейтинги дают различное ранжирование компаний. При взвешенных оценках компания АВС опускается со второго места на третье, а конкурент 1 поднимается с третьего места на первое благодаря высоким рейтингам по двум наиболее важным факторам. Следовательно, взвешивание важности показателей может привести к существенно различающимся результатам оценки. Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам А. Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенным рейтингам Шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позиция Таблица 3.4 57 Компания АВС Конку рент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 Конкурент 4 Качество и характеристики продукции 8 5 10 1 6 Репутация или имидж 8 7 10 1 6 Производственные возможности 2 10 4 5 1 Технологический уровень 10 1 7 3 8 Дилерская сеть 9 4 10 5 1 Маркетинг и реклама 9 4 10 5 1 Финансовая устойчивость 5 10 7 3 1 Относительное положение по издержкам 5 10 3 1 4 Обслуживание потребителей 5 7 10 1 4 Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности 61 58 71 25 32 Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы А. Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам Шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позиция Таблица 3.5 Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы Вес Компания АВС Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 Конкурент 4 Качество и характеристики продукции или имидж Репутация 0,10 8х0,1=0,80 5 х0,1=0,50 10 х0,1=1,00 1 х0,1=0,10 6 х0,1=0,60 0,10 8х0,1=0,80 7 х0,1=0,70 10 х0,1=1,00 1 х0,1=0,10 6 х0,1=0,60 Производственные возможности 0,10 2 х0,1=0,20 10 х0,1=1,00 4 х0,1=0,40 5 х0,1=0,50 1 х0,1=0,10 Технологический уровень 0,05 10 х0,05=0,5 1 х0,05=0,05 7 х0,05=0,35 3 х0,05=0,15 8 х0,05=0,40 Дилерская сеть 0,05 9 х0,05=0,45 4 х0,05=0,20 10 х0,05=0,50 5 х0,05=0,25 1 х0,05=0,05 Маркетинг и реклама 0,05 90 х0,05=45 4 х0,05=0,20 10 х0,05=0,50 5 х0,05=0,25 1 х0,05=0,05 Финансовая устойчивость 0,10 5 х0,1=0,50 10 х0,1=1,00 7 х0,1=0,70 3 х0,1=0,30 1 х0,1=0,10 Относительное положение по издержкам Обслуживание потребителей 0,35 5 х0,35=1,75 10х0,35=3,50 3 х0,35=1,05 1 х0,35=0,35 4 х0,35=1,40 0,15 5 х0,15=0,75 7 х0,15=1,05 10 х0,15=1,50 1 х0,15=0,15 4 х0,15=0,60 1,00 6,20 8,20 7,00 2,10 2,90 Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности Оценка конкурентоспособности дает полезную информацию о конкурентной ситуации компании. Рейтинги показывают, как выглядит компания на фоне конкурентов по каждому из факторов или показателей, и таким образом указывают на то, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции. Кроме того, общий рейтинг конкурентоспособности указывает, обладает ли компания чистым конкурентным преимуществом или нет перед каждым из конкурентов. Можно сказать, что компания с самым большим 58 общим рейтингом конкурентоспособности обладает конкурентным преимуществом перед всеми своими рыночными соперниками. Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов. 59 4. СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Под стратегией следует понимать набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть долгосрочных целей и обеспечить организации выживание и развитие. 4.1. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии Выбор стратеги, ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены 60 в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии: • увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; • начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; • осуществить переход на групповую форму организации труда. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, 61 хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: • что организация делает и чего не делает; • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. 4.2. Пять основных конкурентных стратегий Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует пять основных подходов к выработке конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночных позиций. 1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. 2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей. 3. Стратегия наилучшей стоимости. Предположение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством. 4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек. 62 5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности. Тип конкурентноспособности, которого стремятся достичь Рыночная цель Более низкие затраты Широкий круг покупателей по всему рынку Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия коцентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации Рисунок 4.1. Пять основных конкурентных стратегий 4.2.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек Цель стратегии состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед предложением более низких цен и увеличение таким образом своей доли рынка за счет конкурентов либо путем получения большой прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Пример, рассмотренный ниже, демонстрирует стратегию компании АСХ Technologies в достижении лидерства за счет низких издержек на рынке алюминиевых банок для напитков. Пример стратегии низких издержек Компания АCХ Technologies была организована на основе идеи Уильяма Курса, директора-распорядителя пивоваренной компании Adolph Coors, перерабатывать ранее использованные банки из-под пива, чтобы получать новые. Типичная технология изготовления алюминиевых банок включала изготовление толстых алюминиевых листов, которые отливались на металлургическом заводе из жидкого алюминия, получаемого из руды, смешанной с 50% алюминиевого лома, который, в свою очередь, включал использованные алюминиевые банки. После этого алюминиевые листы передавались в прокатный стан, который раскатывал их в ленту необходимой толщины. Затем 63 штамповкой на прессе из кусков ленты получались бесшовные банки с открытым верхом для заливки. Идея Курса заключалась в производстве ленты для банок, состоящей на 95% из переработанных банок. Он начал с приобретения прав на технологию, которую его компания помогла разработать в Европе. Эта технология предусматривает использование дешевых электродуговых печей для расплавления алюминиевого лома и таким образом исключает металлургический процесс, требующий крупных капиталовложений и больших объемов производства для обеспечения его рентабельности. Затем компания Coors построила в Колорадо установку, которая измельчала и расплавляла использованные банки, а потом выпускала горячий металл через устройство непрерывной разливки, в результате чего получалась алюминиевая лента, пригодная для изготовления крышек и колец банок для напитков. Потребовалось семь лет для получения сплавов с необходимыми свойствами и отладки всего процесса, хотя первоначально компания планировала закончить все работы менее чем за два года. В середине 1991 г. компания Coors сообщила о своем намерении построить в Техасе завод стоимостью 200 млн долл. по производству алюминиевой ленты для корпусов банок материала, к которому предъявляются очень жесткие технические требования; ее производство является главным потребителем алюминия в США. Выпуск предполагалось начать в середине 1992 г., однако в связи с различными проблемами срок пуска был вскоре перенесен на осень 1993 г. Преимущество нового завода, с точки зрения сокращения издержек, обусловлено несколькими факторами: ▪ Меньшие капиталовложения. ▪ Применение сырья, на 95% состоящего из уже использованных банок. Экономия на сырье при получении ленты составляет от 10 до 15%. ▪ Меньшие затраты электроэнергии. Технология с использованием электродуговых печей требует затрат энергии, равных примерно 1/5 от затрат энергии при получении алюминия из руды. ▪ В Техасе сравнительно низкие цены на электроэнергию. ▪ Более низкие затраты на рабочую силу, чем при использовании технологии получения алюминия из руды. Предполагалось, что в этом случае полные производственные затраты будут приблизительно на 20—35% (в зависимости от преобладающих рыночных цен на алюминиевые слитки и лом) ниже затрат на алюминиевые банки у производителей, использующих традиционную технологию получения алюминиевой ленты. Кроме того, завод будет обладать большей гибкостью, чем традиционные производители, в вопросе изменения составов сплавов с целью удовлетворения запросов различных потребителей. В декабре 1992 г., пока завод в Техасе еще строился, компания Coors решила собрать все производства по изготовлению алюминиевых банок (вместе с производствами бумажных упаковочных материалов, выпускающими запатентованный полиэтиленовый картон с высококачественными металлизированными изображениями, например, коробки для посудомоечного порошка Cascade и мыла Lever 2000; керамическими предприятиями, производящими материалы для высокотехнологичных изделий, и несколькими исследовательскими подразделениями) в новую открытую акционерную компанию, названную АСХ Technologies. Новая компания в 1992 г. имела выручку 570 млн долл., около 28% которой составили продажи компании Coors. Вся выручка по номенклатуре подразделялась следующим образом: алюминий для банок — 17%, упаковочные материалы с графическими изображениями — 37%, керамические материалы — 32%, исследования и разработки — 14% (включая влажный размол зерна, биотехнологии, электронику военного назначения и поддающиеся биохимическому разложению полимеры). Летом 1993 г. техасский завод был готов, и производители банок стали испытывать качество своей алюминиевой ленты. Компания Coors была первой из тех, кто принял продукцию АСХ Technologies для своего производства, а в конце 1993 г. еще четыре потребителя подтвердили пригодность продукции компании для их целей. В компании 64 АСХ Technologies предполагали отгрузить 50 млн фунтов алюминия до конца 1993 г. и 100 млн фунтов или более в 1994 г. после того, как новые потребители представят свои заказы. Аналитики считают, что благодаря своему преимуществу в издержках компания может поднять годовой выпуск до 1,0— 1,5 млрд фунтов в течение 10 лет, если она будет совершенствовать технологический процесс и качество ее продукции станет общепризнанным. Новые акции компании были выпущены в декабре 1992 г. и продавались по цене 10,75 долл. В первые 20 дней торговли цена поднялась до 21,75 долл. Позднее, в 1993 г., цена уже доходила до 46 долл. В мае 1994 г. акции продавались по цене, близкой к 35 долл. Создание преимущества в издержках Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: • Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты. • Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты. Когда стратегия производителя с низкими издержками работает лучше всего? Конкурентная стратегия, базирующаяся на лидерстве в издержках, обладает особой силой в следующих случаях: 1. Сильная ценовая конкуренция среди продавцов. 2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобрести товар по наилучшей цене). 3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене. 4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования, и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приобрести. 5. Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего качества. 65 4.2.2. Стратегии дифференциации или индивидуализации Стратегии дифференциации становится привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что по их мнению является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании: Получить дополнительную цену за свою продукцию; Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам); Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства). Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами. Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателя таким путем, который был бы недоступен для конкурентов. Существует три подхода к созданию покупательской ценности. Первый из них – это придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании. Второй – это придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции 66 покупателем. В примере указаны различные методы повышения эффективности использования продукции и увеличения ее ценности для потребителя. Третий подход – это придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, RitzCarlton и Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурентным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные мастерами изделия и предметы роскоши. Пример стратегии дифференциации: Будущее дифференциации - это расширение услуг потребителю Для повышения эксплуатационных характеристик продукции у потребителя компания может придать ей такие свойства или качества, которые: • Обеспечивают потребителю большую надежность, более продолжительный срок службы или большую простоту использования; • Делают продукцию (или услугу) компании чище, безопаснее, тише либо требующей меньшего объема работ по техническому обслуживанию, чем у конкурентов; • Превосходят требования экологических и государственных стандартов; • Более полно соответствуют требованиям и более полно удовлетворяют запросы покупателей, чем продукция конкурентов; • Предоставляют потребителям возможность последующего дополнения или обновления, когда новые версии продукции появятся на рынке; • Предоставляют покупателям возможность приспособления своей продукции к потребностям потребителей; • Больше соответствуют потребностям покупателей в дальнейшем росте и развитии. Что делает привлекательной стратегию дифференциации Дифференциация защищает от конкурентов, когда она обеспечивает приверженность торговой марке компании или ее модели и усиливает готовность заплатить за нее больше. Кроме того, успешная индивидуализация: 1) возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми для тех, кто хочет выйти на этот рынок; 2)уменьшает рыночную власть покупателей, поскольку продукция других продавцов для них менее привлекательна; 3) помогает отразить угрозы со стороны заменителей, так как они не обладают таким высоким качеством и свойствами. В той степени, в которой дифференциация позволяет компании установить более высокие 67 цены и иметь более высокий коэффициент прибыльности, она обеспечивает компании и прочные позиции для сопротивления попыткам мощных поставщиков установить более высокие цены на свою продукцию. В большинстве случаев стратегия дифференциации лучше всего работает на таких рынках, где: 1) существует много способов индивидуализировать свою продукцию или услуги и множество покупателей, воспринимающих индивидуальные различия; 2) покупатели отличаются разнообразными потребностями и возможны различные области использования продукции или услуг; 3) лишь отдельные конкурирующие компании реализуют аналогичный подход к дифференциации. Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которые конкурентам трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемые индивидуализированные качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любую продукцию. Вот почему устойчивая дифференциация обычно связана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми не обладают конкуренты, и если они указывают ей на те структуры, в которых имеется потенциал для индивидуализации продукции, то это означает, что компания имеет прочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации. Как правило, дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах: Техническом превосходстве; Качестве продукции; Полном обслуживании потребителя. Такие индивидуализированные свойства обычно воспринимаются покупателем как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность. 4.2.3. Стратегия наилучшей стоимости Эта стратегия направлена на предоставление потребителям товаров (услуг) по низким ценам, но с максимально возможным качеством. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов с такими же, как у нас свойствами. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна 68 обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции. Фактически это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже среднего, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации. Пример: Стратегия наилучшей стоимости компании Toyota в отношении автомобилей Lexus Компания Toyota Motor Co. — общепризнанный лидер с низкими издержками среди всех мировых производителей автомобилей. Несмотря на серьезное внимание к качеству продукции, компания Toyota достигла абсолютного лидерства в издержках благодаря своему огромному опыту в использовании эффективных производственных технологий, а также потому, что ее модели находятся в нижней части спектра цен, поскольку большие объемы производства способствуют низким удельным издержкам. Но когда компания Toyota решила выбросить на рынок новые автомобили марки Lexus и конкурировать на рынке автомобилей класса «люкс», она стала использовать классическую стратегию наилучшей стоимости. Стратегия компании Toyota в отношении автомобилей Lexus имела три основных отличительных свойства: – Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW. Руководители компании Toyota считали, что их производственный опыт позволит обеспечить наличие самых современных эксплуатационных характеристик и высочайшего качества в автомобилях марки Lexus за меньшую стоимость, чем могут обеспечить другие производители автомобилей такого класса. – Используя относительно низкие производственные затраты для установления цены, не превышающей себестоимости автомобилей Mercedes и BMW (различные модели которых стоили от 40 до 75 тыс. долл., а некоторые еще больше), руководители компании Toyota полагали, что при преимуществе в затратах они смогут установить на 69 привлекательные модели Lexus цену в интервале 38-42 тыс. долл. и отвлекут от Mercedes и BMW чувствительных к цене покупателей, а возможно, и чувствительных к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac. – Создание сети дилеров автомобилей Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с намерением создать максимально персонифицированную систему внимательного обслуживания, никогда ранее не используемую в отрасли. В 1993—1994 г. модели Lexus 400 продавались по цене 40—45 тыс. долл. и конкурировали с Mercedes 300/400E, BMW 525i/ 5351, Nissan Infmiti Q45, Cadillac Seville, Jaguar и Lincoln Continental Mark VIII. Более дешевая модель Lexus 300 продавалась по цене 30— 38 тыс. долл. и конкурировала с Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infmiti J30, Buick Park Avenue, автомобилями Mercedes новой серии C-Class, BMW 315 и Oldsinobile новой марки Aurora. Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж и обеспокоенный завышенными ценами вынужден был значительно снизить свои цены на модели 1994 г. и ввести новую серию C-Class по цене 30—35 тыс. долл. для повышения своей конкурентоспособности. Модели Lexus LS 400 и Lexus SC 300/400 были признаны соответственно первой и второй в обзоре качества автомобилей 1993 г., проводимом компанией J. D. Power & Associates, а выходящая на рынок модель Lexus ES 300 заняла восьмое место. 4.2.4. Стратегии концентрации на рыночной нише Стратегия концентрации состоит из стратегии концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек и стратегию концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка от просто стратегии низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредотачивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Используя такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1)меньшим, чем у конкурентов издержкам при обслуживании этой рыночной ниши 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции. Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, 70 распределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продавцам и сетям продающих со скидкой магазинов. Конторы вексельных брокеров снижают издержки путем концентрации на клиентах, готовых отказаться от инвестиционных исследований, консультаций и финансовых услуг, предлагаемых такими обеспечивающими полный комплекс услуг компаниями, как Merrill Lynch, в обмен на 30%-ную (или даже более) экономию на комиссионных при операциях купли-продажи. Стремление к преимуществу в издержках с помощью концентрации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко определенным сегментом. На другом конце рыночного спектра компании типа Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, HKagen-Datz и W.L. Gore (производитель Gore-tex) успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги, открывая таким образом стратегическое окно для некоторых конкурентов, использующих стратегию концентрации на основе дифференциации, направленную на самый верх рыночной пирамиды. Пример стратегии концентрации в гостиничном бизнесе Компании Motel 6 и Ritz-Carlton Компании Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют в разных сегментах гостиничного бизнеса. Компания Motel б использует стратегию концентрации на основе низких издержек, а компания Ritz-Carlton использует стратегию концентрации на основе дифференциации. Компания Motel 6 предлагает свои услуги чувствительным к цене путешественникам, которым необходимо простое чистое жилье, чтобы провести ночь. Являясь производителем с низкими издержками жилья на одну ночь, компания Motel 6: 1) выбирает для строительства своих блоков относительно дешевые участки земли, расположенные не очень далеко от границ штатов и мест с интенсивным движением, но и не настолько близко к ним, чтобы устанавливать высокие цены; 2) предоставляет только основные удобства (без ресторанов или баров и очень редко с бассейном); 3) использует стандартные строительные конструкции, требующие недорогих материалов и методов строительства; 4) устанавливает простую мебель и делает дешевую отделку помещений. Такой подход обеспечивает низкие потребности в капиталовложениях и невысокую стоимость эксплуатации. Без ресторанов, баров и других сервисных служб один блок компании Motel 6 может функционировать с использованием только группы администраторов, уборщиков и специалистов по обслуживанию здания. Для пропаганды концепции компании Motel 6 среди путешественников с невысокими потребностями в отношении ночлега компания использовала оригинальную радиорекламу с участием пользующегося общенациональной известностью Тома Бодетта. В рекламе описывались чистые комнаты, простая обстановка, дружелюбная атмосфера и низкие цены (обычно не более 30 долл. за ночь). В противоположность этому компания Ritz-Carlton предлагает свои услуги избранным путешественникам и отдыхающим, готовым и имеющим возможность оплатить 71 первоклассное размещение и персональные услуги мирового класса. Отели компании RitzCarlton характеризуются: 1) удобным размещением и великолепным видом из окон; 2) уникальной архитектурой; 3) прекрасными ресторанами с изысканным меню и искусными поварами; 4) элегантно оформленными холлами и барами; 5) плавательными бассейнами, спортивными залами и другими возможностями для отдыха; 6) самым современным оборудованием номеров; 7) бесчисленным количеством услуг для гостей и доступных в этом месте развлечений; 8) многочисленным и хорошо обученным персоналом, делающим все возможное для того, чтобы произвести на гостей хорошее впечатление. Обе компании концентрируют свое внимание на небольших сегментах рынка. Основой конкурентоспособности компании Motel 6 являются более низкие, чем у конкурентов, издержки, обеспечивающие экономичный ночлег для чувствительных к ценам путешественников. Конкурентоспособность компании Rik-Carlton базируется на способности обеспечить первоклассное размещение и исключительный персональный сервис состоятельные клиентам. Каждая из компаний способна добиться успеха, несмотря на использование ими полярно противоположных стратегий, потому что рынок гостиничного бизнеса состоит из самых разнообразных сегментов, наполненных покупателями с различными предпочтениями и материальными возможностями. Когда концентрация является привлекательной Стратегия концентрации на основе низких издержек или стратегия дифференциации становятся особенно привлекательными тогда, когда выполняется большая часть из перечисленных ниже условий: • Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным. • Сегмент обладает хорошим потенциалом роста. • Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента. • Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка. Особый опыт в обслуживании целевой ниши рынка создает основу для защиты компании от пяти конкурентных сил. Обслуживающие весь рынок конкуренты могут не обладать такой способностью. Опыт компании, концентрирующей свои усилия на обслуживании целевой рыночной ниши, создает барьеры, затрудняющие выход на этот рынок других компаний. Уникальный опыт такой компании создает проблемы и для производителей товаров-заменителей. Рыночная сила потребителей в этом сегменте рынка в определенной степени снижена тем, что они сами не готовы переключиться на конкурентов, обладающих меньшими возможностями для удовлетворения их потребностей. Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: 1) для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; 72 2) другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; 3) компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; 4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям. Риск, связанный с использованием стратегий концентрации Использование этих стратегий связано с определенным риском. Вопервых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на ее узком целевом рынке. Вовторых, потенциал предпочтений и потребности присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств которые пользуются спросом на всем рынке. Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и таким образом способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И, втретьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей. 4.3. Стратегии роста организации Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, предложенные Ф.Котлером. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. 4.3.1. Стратегии концентрированного роста Первую группу стратегий роста составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается 73 рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Пример применения стратегии концентрированного роста Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола» Она начала строительство завода в Красноярске, а затем и в Новосибирске. Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной. 74 4.3.2. Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии Концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Пример стратегии интегрированного роста На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%). Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала 75 настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель был исключен посредник. 4.3.3. Стратегии диверсифицированного роста Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: • рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; • текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса, • новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; • могут быть сокращены потери от налогов; • может быть облегчен выход на мировые рынки; • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; • стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже 76 имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; • стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 4.3.3.1. Стратегия центрированной диверсификации Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. Пример стратегии центрированной диверсификации Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференции и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор). Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Горден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, 77 в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью. 4.3.3.2. Стратегии родственной диверсификации Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции. Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия. 78 К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести: вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков); использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений); перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд); перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт); приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ). Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компания BIC Pen - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, переговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. Стратегия компании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов Radio Shack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппаратуры частным потребителям. Компания Philip Morris - крупнейший производитель сигарет использовала стратегию родственной диверсификации, когда приобретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своей работы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов. Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основе запросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороны США реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудование, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработки в области военной техники. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает арахисовое 79 масло Jif, сухие смеси для тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders - вся эта продукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Garble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации. В примере показаны портфели бизнесов нескольких компаний, осуществляющих стратегию родственной диверсификации. Примеры компаний со стратегиями родственной диверсификации Gillette Лезвия и бритвы. Гигиено-косметические средства (дезодоранты Right Guard, средства для ухода за волосами Silkience, кремы для бритья Foamy, шариковые дезодоранты Dry Idea, Soft & Dry, зубные щетки Oral-В, средства ухода за волосами White Rain, Toni). Средства для письма и канцелярские товары (ручки Paper Mate, корректирующие составы Liquid Paper, ручки Waterman). Электробритвы Braun, бигуди без кабеля, кофеварки, будильники и электрические зубные щетки. Philip Morris Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson &Hedges и Merit). Пивоваренная компания Miller Brewing. Компания Kraft General Foods (кофе Maxwell House, растворимый кофе без кофеина Sanka, мясная гастрономия Oscar Mayer, растворимый концентрат фруктовых прохладительных напитков Kool-Aid, порошковые полуфабрикаты желе и муссов Jell-0, крупы Post, замороженные продукты Birds-Eye, сыры Kraft, молочные продукты Sea/test, мороженое Breyer's). Управляющая недвижимостью компания Mission Viejo Realty. PepsiCo Безалкогольные напитки (Pepsi, Mountain, Dew, Slice). Жареные цыплята по-кентуккски. Сеть кафе быстрого обслуживания Pizza Hut. Сеть закусочных быстрого питания с мексиканских кухней Тасо Bell. Хрустящие палочки и чипсы, выпускаемые компанией Frito-Lay. Безалкогольные напитки 7UP, продаваемые за границей. Johnson & Johnson Продукция для младенцев (присыпки, шампуни, масло, лосьоны). Одноразовые подгузники. Перевозочные материалы. Гигиенические средства для женщин Sfay-free, Сarefree, Sure & Natural и Modess. Тайлеол. 80 Лекарства, продаваемые по рецептам. Хирургические и больничные средства. Материалы для стоматологии. Пероральные контрацептивы. Продуты питания и лекарства для животных. Использование выгод стратегического соответствия Диверсифицироваться в отрасли со стратегическим соответствием – это только половина дела, необходимо практически использовать выгоды от этого. Извлечение выгод из совместного использования мощностей можно осуществить путем объединения родственных служб в одно функциональное подразделение и координации работ, чтобы можно было получить экономию затрат (или преимущества от дифференциации). Объединение функций и координация могут потребовать расходов на реорганизацию, и руководители должны установить, что выгоды от определенной централизации стратегического управления достаточно велики, чтобы компенсировать потерю самостоятельности некоторыми бизнесами. Аналогично этому, когда перенос опыта является основой стратегического соответствия, руководство должно найти способ сделать такой перенос эффективным, не лишившись при этом большого числа квалифицированных работников, имеющих опыт в бизнесе. Чем в большей степени стратегия диверсификации компании связана с переносом опыта, тем больший и более квалифицированный коллектив специализированных работников она должна иметь не только для обеспечения нового бизнеса, но и для достижения такого уровня мастерства, который позволил бы создать конкурентное преимущество. 4.3.3.3. Стратегии неродственной диверсификации Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска “хороших” компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на 81 поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям: Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию? Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами? Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста? Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании? Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды? Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства? Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях – кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения: • Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку. • Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности). • Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная 82 диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы. В примере показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики. Примеры компаний со стратегиями неродственной диверсификации Union Pacific Corporation Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company). Добыча нефти и газа. Горнодобывающая промышленность. Микроволновые и волоконно-оптические системы передачи информации, системы управления. Системы утилизации опасных производственных отходов. Автомобильные перевозки (Overnite Transportation Company). Нефтепереработка. United Technologies, Inc Авиационные двигатели (Prait & Whitney). Оборудование для нагрева и кондиционирования воздуха. Лифты (Otis). Вертолеты (Sikorsky). Провода и кабельная продукция (Essex). Системы военного назначения (Norden). Системы управления (Hamilton Standard). Космические системы. Узлы и детали для автомобилей. Недвижимость. Westinghouse Electric Corporation Textron, Inc Оборудование электростанций. Ядерное топливо. Оборудование для передачи и распределения электрической энергии. Финансирование операций с жильем, зданиями и сооружениями промышленного назначения. Лизинговые операции с оборудованием. Финансирование дебиторской задолженности и основных фондов. Радио- и телевизионное вещание. Часы (Longines-Wittnauer Co.). Розлив напитков. Лифты и эскалаторы. Электронные системы военного назначения (оборудование для запуска ракет, судовые двигатели). 83 Мебель. Застройка земельных участков. Textron, Inc Вертолеты (Bell). Страхование (Paul Revere). Космические системы спасения. Газотурбинные двигатели и системы реактивного движения (Lycoming). Микроавтомобили для гольфа (E-Z-Go). Цепные пилы, оборудование для ухода за садами и газонами (Homelite). Элементы внутренней отделки и детали для автомобилей (Davidson). Специальные крепежные детали. Финансовые услуги (Avco). Оборудование для ухода за газонами спортивных площадок (Jacobsen). Танки и бронированные машины. Достоинства и недостатки неродственной диверсификации Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения: 1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов. 2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью. 3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания. 4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций. 84 4.4. Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно сосредоточивается на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии "сбор урожая", но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще, как минимум, два варианта – захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш (сегментов рынка). Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или, в некоторых случаях, последовательно одну за другой. Четыре разновидности стратегии сокращения: 1. Захват и удержание лидерства. 2. Определение ниши 3. Сбор урожая. 4. Быстрое изъятие капиталовложений. 4.4.1. Стратегия захвата и удержания лидерства Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль, величина которой выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии "сбора урожая". Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может быть более прибыльной (учитывая инвестиции), поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестабилизирующей обстановку конкуренции цен. Инвестирование в медленно растущий или сужающийся рынок является делом довольно рискованным, потому что капитал может быть заморожен или может оказаться не поддающимся к возврату в прежнее состояние. Однако в соответствии с этой стратегией доминирующая позиция 85 данной компании в отрасли должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволяет осуществлять восстановление активов, даже когда она осуществляет реинвестирование в период спада. Менеджеры могут осуществить захват лидерства путем различных тактических маневров. • Следует обеспечить быстрый выход остальных компаний из отрасли. Компанией H.J. Heinz and Gerber Products осуществлялись агрессивные конкурентные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов пропало всякое желание отвоевать свою долю. • Следует способствовать снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по ценам, превышающим существовавшую норму, прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удостовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производственные мощности). В General Electric начали производить запасные части для оборудования конкурентов. Rohm & Haas переоформили на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке ацетилена. Proctor-Silex добились права на оптовые поставки для конкурентов, которым пришлось свернуть производственную деятельность. • Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее. Усиливать уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постараются выйти из нее. • Повышать ставки. Вынуждать конкурентов осуществлять реинвестирование в новые продукты или в усовершенствование производства, пока дополнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутствие в данной отрасли. 4.4.2. Стратегия "определение ниши" Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается стабильный спрос или же кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие секторы и изъятия оттуда средств. Компания Armira осуществила эту стратегию в кожевенной отрасли, а Courtaulds — на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из данного сегмента или убедить их в низкой его 86 прибыльности, руководство компании может предпринять некоторые из мер, перечисленных в описании стратегии захвата лидерства. 4.4.3. Стратегия "сбор урожая" При осуществлении стратегии "сбор урожая" после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия осуществлялась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte — для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Приведем еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии: сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж, отказ от обслуживания мелких покупателей, снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта; сокращения продавцов-консультантов. У компаний, которые следуют стратегии "сбор урожая", часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, и поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнесах. Более того, эта стратегия тестирует администраторские профессиональные навыки менеджеров, потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия "сбор урожая" является довольно рискованным выбором и это далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль. И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии "сбора урожая", когда собирается продать или ликвидировать данный бизнес. 4.4.4. Стратегия "быстрое изъятие капиталовложений" Ответственные исполнители этой стратегии допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений из бизнеса за счет продажи его на ранних стадиях кризиса, а не за счет "сбор урожая" с последующей его продажей или за счет других целенаправленных действий. 87 Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех активов. В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от данного бизнеса еще до начала спада или на стадии наивысшего его развития, как это произошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на переговорах. В то же время существует риск для компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это и произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп. Выбор стратегии для периода временного спада в отрасли Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей кризис, и знание различных стратегий, которые можно использовать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении может оказаться их бизнес. Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада? Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным конкурентом? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется? Насколько приспособлена компания в области рынка сохраняющегося спроса? Каковы сильные стороны конкурентов в этой области? Как конкуренты могут преодолеть свои барьеры выхода? Выбирая стратегию, менеджеру следует увязать оставшиеся возможности в отрасли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фазы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях. Обычно очень полезен как можно более ранний выбор той или иной стратегии завершающей фазы. Например, если компания сразу дает понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить не мало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь "собиранием урожая", пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может либо делать приготовления к инвестициям в том случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать осуществление стратегии "сбор урожая", либо немедленно 88 покинуть рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. В любом случае компании должны сами выбрать стратегию конечной игры, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли. Естественно, что лучшая линия поведения заключается в осуществлении предупредительных мер при подготовке к спаду. Если компания может заранее предусмотреть ситуацию, которая возникнет в отрасли, она может еще до начала завершающей фазы улучшить свое положение, предприняв меры в зрелой стадии развития отрасли (иногда такие усилия не очень сказываются на стратегической позиций на тот момент). • Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии. • Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или осуществлять производство родственных продуктов. • Сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, согласно предположениям, могут оказаться устойчивыми к воздействию спада в отрасли. • Осуществить затраты для этих сегментов по переводу в них потребителей. Как избежать поражения во время кризиса и спада Многие менеджеры игнорируют необходимость выбора стратегии в условиях спада в соответствии со структурой отрасли, поскольку рассматривают спад с несколько другой точки зрения. В нашем исследовании отраслей, переживающих спад, были обнаружены и другие факторы, которые являются общими для игроков на рынке, получающих прибыль. Они правильно распознают спад. Оглядываясь в прошлое, легко предостеречь компании от чересчур оптимистичной оценки возможностей восстановления отраслей, в которых наблюдается спад. Несмотря на это, некоторые ответственные работники, например в нефтеперерабатывающей промышленности США, не желают объективно анализировать перспективы спада. Или они оценивают возможности своей отрасли слишком высоко, или они очень слабо осознают возможность перехода на другие продукты. Наличие высоких барьеров выхода может также оказать влияние на то, как они воспринимают ситуацию у себя, поскольку люди очень болезненно относятся к плохим предзнаменованиям и, что вполне объяснимо, предпочитают хорошие знаки. Они избегают изнурительных войн. Войны между конкурентами, которые характеризуются высокими барьерами выхода, например в кожевенной отрасли, как правило, приводят к катастрофе. В ответ на маневры конкурентов предпринимаются соответствующие действия, и 89 компания не может добиться определенного положения без значительных инвестиционных потерь. Они не занимаются "сбором урожая" без определенного запаса прочности. Пока в ходе фазы спада структура отрасли не станет очень благоприятной компании, пытающиеся "собирать урожай", не обладая достаточной устойчивостью, обычно терпят крах. Однажды маркетинговая деятельность или оказание услуг может резко снизиться или компания повысит цены, что заставит потребителей иметь дело с другими компаниями. В процессе "сбора урожая" объемы перепродаж также снижаются. Ввиду большого конкурентного и административного риска менеджеры должны иметь очень веские основания для перехода к этой стратегии. Они рассматривают спад как благоприятную возможность. Переживающие спад отрасли могут порой оказаться источником необычайно высокой прибыли для компаний, которые четко определили свое положение, как это было с электронными лампами в GE и Raytheon. Такие компании могут рассматривать спад в отрасли скорее как дополнительную благоприятную ситуацию, а не как проблему, они также принимают объективные решения и могут получать значительные прибыли. 4.5. Стратегия глобализации Глобальная компания (независимо от своей национальной принадлежности) пытается контролировать основные рычаги влияния – от международной производственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, понижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на важнейших рынках), компания затрудняет и удорожает ответную реакцию своего конкурента. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности своих конкурентов. Не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то, что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению многонациональным бизнесом, например: • важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал; • широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях; • ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам; • представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не независимых друг от друга элементах всемирного 90 портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности; • создание производственных мощностей в странах как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы. Не все компании, действующие на международной арене, подвержены глобальной конкуренции. Многие из них по своей природе являются мультикальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных — их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках. Прежде чем выйти на мировую арену нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии своего бизнеса и может выявить его готовность к глобальной конкуренции. Попросту говоря, потенциал для глобальной конкуренции невелик, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша (с точки зрения снижения издержек на единицу продукции, повышения престижа фирмы и т.п.) и когда этот выигрыш оказывается больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства. Определение потенциальной экономии, обусловленной ростом масштаба производства, является весьма непростым делом. Преимущества, связанные с увеличением объемов производства, могут являться следствием укрупнением не только промышленных предприятий и массового производства изделий, но и более эффективных сетей материально-технического снабжения. Глобальные объемы производства также очень важны для поддержания высоких уровней инвестиций в научно-исследовательские работы; многие отрасли, требующие высокого уровня НИОКР, такие как фармацевтическая промышленность и самолетостроение, являются глобальными. Уровень расходов на транспортировку или импортирование также будет влиять на возможность превращения компании в глобальную. Транспортные расходы, например, составляют относительно небольшую часть в торговле значительными объемами оптических товаров и в то же время являются серьезным препятствием в торговле стальными арматурными стержнями. Многие компании не в состоянии перейти в категорию глобальных лишь в силу перечисленных особенностей своей сферы деятельности. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства, может оказаться слишком уж незначительной, а затраты на НИОКР — слишком тесно связанными с конкретными рынками. Характеристики одних и тех же изделий для разных стран могут существенно различаться между собой, не говоря уж об особенностях сбыта, установки и прочих действий в каждой отдельной стране, диктуемых конкретной отраслью. Сроки разработки новой продукции могут быть весьма короткими (например, в отраслях, ориентированных на моду, и во многих сервисных отраслях, включая полиграфические услуги). Кроме того, транспортные расходы и межгосударственные торговые барьеры могут также оказаться чересчур 91 высокими, а система сбыта может быть фрагментирована и закрыта для проникновения "посторонних". В эту категорию очень часто попадают компании, занимающиеся выпуском товаров кратковременного пользования и низкотехнологичной сборкой. То же относится и к некоторым отраслям, занимающимся переработкой сырья, оптовой торговлей, и сервисным предприятиям. Проведенное нами исследование стратегий успешно действующих глобальных компаний позволило нам сделать предположение, что большая группа международных компаний располагает глобальным потенциалом, хотя иногда они и не подозревают об этом. Почти каждая отрасль, которая в наше время является глобальной (например, автомобилестроение и изготовление телевизоров), когда-то не была таковой. Каждая компания должна правильно оценить свой потенциал и понять, в состоянии ли она перейти от мультилокальной к глобальной конкуренции и насколько выгоден ей такой переход. А поскольку нет никакой гарантии, что данный бизнес может стать глобальным, компания должна быть готова рискнуть крупным капиталовложениями, с которыми неизбежно связана глобальная конкуренция. Пример стратегии глобализации фирмы Honda Прежде чем Honda превратилась в глобальную компанию, в мире существовали две весьма отличающиеся друг от друга отрасли по производству мотоциклов. В Азии и ряде развивающихся стран большое число людей пользовались небольшими и простыми по своей конструкции мотоциклами для поездок на работу. В Европе и Америке незначительное число людей отдавали предпочтение большим, "навороченным" мотоциклами исключительно в целях отдыха и развлечения. Поскольку азиатский мотоцикл имел популярность как недорогое транспортное средство, основой конкуренции компаний в этом регионе была цена. На Западе производители использовали в конструкциях машин всевозможные "навороты" и ухищрения, чтобы как-то разнообразить свои изделия и привлечь внимание разборчивого покупателя. Ни один из западных рынков не превышал по своему объему 100000 штук мотоциклов, а широкая номенклатура изделий и небольшие их количества означали минимальные возможности для получения экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Основные производители мотоциклов, такие как Harley-Davidson в Соединенных Штатах, ВМW в Германии, а также Triumph и BSA в Великобритании, вели международную торговлю, но весьма в скромных объемах. Honda превратила свой бизнес в глобальный, убедив американский средний класс, что езда на мотоцикле — превосходный вид отдыха. За счет маркетинговых инноваций, осуществленных Honda, ежегодные темпы роста этой компании за период с конца 50-х до конца 60-х годов превысили 20%. Затем компания обратила свои взоры на Европу. Результат оказался не менее впечатляющим. Прежде чем компании удалось добиться хороших показателей рентабельности, понадобилось целых семь лет инвестиций. Финансирование этих глобальных устремлений было возможно на основе средств, заработанных за счет лидирующих рыночных позиций, которые Honda занимала у себя дома и в Соединенных Штатах. Перечисленные меры оказались решающими в общем успехе Honda. Прежде всего Honda предприняла усилия по переориентации рыночных предпочтений с характеристик изделий своих американских и европейских конкурентов на характеристики своих собственных изделий. Honda нацелилась на другие категории потребителей. Она 92 использовала рекламу, презентации и торговые выставки, чтобы убедить этих потребителей в таких преимуществах своих изделий, как дешевизна, надежность и удобство эксплуатации. Крупные капиталовложения в сеть сбыта — 2000 дилеров, система розничной торговли, щедрая гарантийная и сервисная поддержка, а также быстрая поставка любых запчастей — послужили неплохим подспорьем удачно выбранной маркетинговой политики Honda. Во-вторых, Honda успешно развивала свой бизнес, соблазняя покупателей возможностью приобретения более совершенных моделей мотоциклов. Почти половина владельцев новых мотоциклов в течение последующих 12 месяцев приобрела более крупные и дорогостоящие модели мотоциклов. Ставка на приверженность данной торговой марке сыграла огромную роль в маркетинговой политике Honda. Компания удачно эксплуатировала эти тенденции, начав с серии, состоящей из нескольких небольших моделей мотоциклов, и закончив в 1975 году серией, охватывающей практически весь спектр размеров и других характеристик своих изделий. Результатом этих усилий стал устойчивый рост объемов продаж и дальнейшее расширение номенклатуры предлагаемых изделий. Более высокие объемы продаж позволили сократить издержки на маркетинг и сбыт продукции и улучшить рыночные позиции не только Honda, но и других японских производителей, которым удалось завоевать часть рынка (мотоциклы класса 750 см3), традиционно принадлежавшую американским и европейским компаниям. На этом сегменте рынка Honda победила своих конкурентов, предложив потребителям более удачную конструкцию мотоцикла за более низкую цену, причем стоимость разработки этой модели была распределена по широкой номенклатуре изделий компании. Третий шаг, предпринятый Honda, заключался в реализации экономии, обусловленной ростом масштаба производства, которой удалось добиться за счет централизованного производства и материально-технического снабжения. Увеличение объемов продаж мотоциклетных двигателей и узлов (50000 и более штук в месяц) позволило компании использовать менее дорогостоящие производственные технологии, недоступные производителям мотоциклов с более низкими объемами выпускаемой продукции. В течение десятилетия среднегодовые темпы роста производительности труда на предприятиях Honda составили 13,1%, т.е. оказались в несколько раз выше, чем у американских и европейских производителей. Повышенный объем выпускаемой продукции, в сочетании с низкими транспортными расходами, позволил компании Honda добиться намного более низкой стоимости единицы продукции, чем у ее основных конкурентов. В свою очередь, низкая себестоимость продукции облегчила компании задачу интенсивного инвестирования в маркетинг и сбыт продукции. Наконец, экономия в области маркетинга и сбыта, обусловленная ростом масштаба производства, в сочетании с низкой себестоимостью продукции обеспечила компании более высокие прибыли, что помогло ей перейти к производству автомобилей. 93 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления: отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации. Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые 94 позволяют определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие Х или У) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотря на то, что с ними приходится иметь дело. Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто используются впустую и, в конце концов, приводят к нулевому результату. Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения. 5.1. Иерархия формирования стратегии Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на 95 четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 5.1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 5.1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. Диверсифицированная компания Ответственность руководителей на уровне корпорации Корпоративная стратегия Ответственность главных управляющих на уровне бизнеса Стратегия бизнеса Ответственность руководителей главных функциональных направлений внутри бизнеса или его по дразделений Ответственность руководителей производств, руково дителей территориальных по дразделений и руководителей низшего уровня. Функциональная стратегия (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) Оперативная стратегия (районы и регионы, производства, подразделения Предприятие с одним видом бизнеса 96 Ответственность на уровне управляющих Стратегия бизнеса Ответственность руководителей главных функциональных направлений внутри бизнеса Ответственность руководителей производств, руководителей территориальных подразделений и руководителей низшего уровня. Функциональная стратегия (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) Оперативная стратегия (районы и регионы, производства, подразделения ) Рисунок 5.1. Иерархия формирования стратегии Таблица 5.1 Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне Организационный уровень стратегии Ответственные Корпоративная стратегия Директор-распорядитель, другие высшие руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на совете директоров) Стратегия бизнеса Главный управляющий или руководитель бизнеса (решения обычно рассматриваются и одобряются главным управляющим или на совете директоров). Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне • Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, продажа структур, больше не соответствующих управленческим планам). • Достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность. Установление инвестиционных • Разработка действий и подходов, приоритетов и перемещение корпораобеспечивающих конкурентоспособтивных ресурсов в бизнес сконкунаиболее ность и предоставляющих привлекательными возможностями. рентные преимущества. Рассмотрение,ответных критический анализ • Определение действий в и объединение главных стратегических случае изменения условий окружаюподходов и действий, предложенных щей среды. руководителями деловых структур. • Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделении. • Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем. 97 Функциональная стратегия Оперативная стратегия Фнкциональные • Разработка действий и подходов для руководители (решения обеспечения поддержки стратегии и обычно рассматриваются и достижения высокой производиодобряются руководителем тельности функциональной службы бизнеса) или подразделения. Руководители • Разработка еще более узких и спе• цифических Рассмотрение, критический анализ и обслуживающих подходов или действий, объединение связанных со стратегией подразделений, направленных на поддержку функцидействий подходов, руководители низшего ональной истратегии и предложенных стратегии руководителями низшего звена. целей звена функциональных бизнеса, а также на достижение направлений (решения рабочего подразделения обычно рассматриваются и одобряются руководителем функционального направления или подразделения) 5.1.1. Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включают четыре типа инициатив: 1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Первый вопрос диверсификации состоит в том, каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания нового бизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей. 2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративной стратегии концентрируется на путях достижения более высокой производительности портфеля вида бизнеса. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или 98 мероприятий по повышению эффективности путем предоставления квалифицированного производственного персонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие. Общий план управления группой диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства. 3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Если компания диверсифицируется в бизнес с родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями или иными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества. Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в диверсифицированную компанию, тем больше возможностей для переноса квалификации и (или) ее совместного использования и тем более значителен потенциал для создания конкурентного преимущества. Действительно, привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2+2=5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании и повысить биржевую стоимость акций. 4. Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсификационной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может 99 включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизвольно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений. Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании. Стратегия бизнеса Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Основные элементы стратегии бизнеса проиллюстрированы на рис. 5.1. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса. Разделение корпоративной стратегии и стратегии бизнеса существует только у диверсифицированных компаний. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном: 1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом. Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется, исходя из реальной потребности Скорость, с которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем, насколько продолжительным будет развитие событий до того, как 100 руководители смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того, чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры, например, производители сигарет столкнулись с жестким вызовом в связи с развертыванием кампании против курения. Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Без такого преимущества компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в области посредственных показателей хозяйственной деятельности. Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников. Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек); 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции; 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей. В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Исключительная или основная компетентность — это 101 то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании. Основная компетентность — это базис конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить. На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение). Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса. Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области. Во-первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. Во-вторых, он должен, если это требуется, получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность, заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии корпорации. 102 5.1.2. Функциональная стратегия Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с этим задача состоит в создании управленческой «дорожной карты», на которой был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной области. Таким образом, функциональная стратегия производства представляет собой план того, как производство будет управляться для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением своих целей и выполнения им своей миссии. Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность создания нескоординированных и противоречащих друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не должны служить только своим узким функциональным целям. Координация стратегий функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их. 103 5.1.3. Оперативная стратегия Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого уровня. Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует преуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления. Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней. • Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат, предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%. Чтобы внести вклад в повышение производительности: 1) руководитель, занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и имеющих наивысшую мотивацию кандидатов; 2) руководитель информационных систем нашел способ использовать офисную 104 информационную систему для увеличения производительности работников офиса; 3) руководитель, занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более производительного инструмента и оборудования. • Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой доставке и точном выполнении заказов, как на главном подходе к обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии руководитель склада: 1) разработал стратегию управления запасами, позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо позиций; 2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов. 5.2. Объединение усилий при формировании стратегии В предыдущих разделах мы подчеркивали, что стратегический план компании является синтезом стратегий, разработанных на различных уровнях организационной иерархии. Чем больше предприятие, тем больше источников стратегических инициатив оно имеет. Управленческие усилия по определению стратегических задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную систему. Идеальным будет тот случай, когда отдельные элементы и уровни стратегии будут подходить друг к другу, как кусочки в игре-загадке «Собери картинку». Объединенные цели и стратегии не могут появиться в результате неуправляемого процесса, при котором руководители на каждом уровне ставят цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Действительно, руководители на функциональном и оперативном уровнях обязаны устанавливать такие задачи по производительности и разрабатывать такие стратегические действия, которые помогли бы бизнесу достигнуть его целей и сделали бы стратегию бизнеса более эффективной. Согласование целей и стратегий от элемента к элементу, от уровня к уровню может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим многочисленных консультаций и совещаний, ежегодных процедур изучения и одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также месяцев (а иногда и лет) для достижения единогласия. Стратегический консенсус и стремление к концентрации внимания всех руководителей и всех подразделении на том, что является наилучшим для всего предприятия (в противоположность тому, что является наилучшим для их подразделений или собственной карьеры), часто становится препятствием к объединению всех слоев, целей и стратегий. Широкого консенсуса особенно трудно достичь, когда имеется огромное число противоположных 105 мнений и разногласий Дискуссии руководителей относительно миссии организации, основных направлений деятельности, целей и стратегий часто приводят к горячим спорам и жестким разногласиям. На рисунке 5.2 показаны места миссий, целей и стратегий в управленческой иерархии. Двусторонние стрелки указывают на одновременное присутствие взаимного влияния снизу вверх и сверху вниз на миссии, цели и стратегии на каждом уровне. Такие вертикальные связи, если ими управлять так, чтобы они способствовали координации, могут помочь объединить работу по определению направления развития и формированию стратегии многих руководителей. Чем теснее такая координация, тем прочнее связи между миссиями, задачами и стратегиями, разработанными различными структурными единицами организации. Такие прочные связи не позволяют организационным структурам отойти от стратегического курса всей компании. Уровень 1 Ответственность руководителей на уровне корпорации Сфера деятельности всей корпорации и стратегическая миссия Цели и задачи на Цели и задачи уровне всей на уровне всей корпорации Стратегия на уровне корпорации Уровень 2 Ответственность главных руководителей на уровне бизнеса Миссия на уровне бизнеса Цели и задачи на уровне бизнеса Стратегия на уровне бизнеса Уровень 3 Ответственность руководителей главных функциональных служб внутри бизнеса или подразделения Миссия на уровне функциональной службы Цели на уровне функциональной службы (производство, маркетинг, финансы и т.д.) Стратегия на уровне функциональной службы (производство, маркетинг, финансы и т.д.) Миссия на уровне подразделений Цели на уровне подразделения или территориальной структуры Оперативная стратегия Уровень 4 Ответственность руководителей производств, территориальных подразделений и функциональных руководителей низшего уровня. корпорации Рисунок 5.2. Место миссий, целей и стратегий в управленческой иерархии Однако на практике корпоративная миссия и миссия бизнеса, цели и стратегии должны быть ясно выражены и переданы на нижние уровни управленческой иерархии еще до того, как будет достигнут значительный прогресс по установлению целей и стратегий на функциональном и оперативном уровнях. Руководство и направляющие усилия должны спуститься с корпоративного уровня на уровень бизнеса и с уровня бизнеса на функциональный и оперативный уровни. Стратегический беспорядок, 106 возникающий в организациях, когда старшие руководители не реализуют своих возможностей по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей и стратегий, аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды, если тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждому игроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения. В бизнесе, как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной команде. Они обязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким образом, чтобы результаты были полезны для всей компании, а не отвечали интересам только каких-либо групп людей или подразделений. Стратегия компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне 5.3. Проверка стратегии на эффективность Что является критерием отказа от стратегии? Как может руководитель оценить, какая из стратегий более всего подходит для его компании? По каким признакам можно определить, успешна или нет данная стратегия? Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и для определения того, насколько хороша данная стратегия, можно использовать три теста. Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной. Тест на конкурентоспособность. Хорошая стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность, которую стратегия помогает создать, тем выше ее мощность и эффективность. Тест на производительность. Хорошая стратегия ведет к повышению производительности компании. Под ростом производительности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо повышение долгосрочной прочности бизнеса и улучшение его конкурентных позиций. Стратегические альтернативы, которые оцениваются как имеющие невысокий потенциал по одному или нескольким из этих критериев, являются кандидатами на исключение из дальнейшего рассмотрения. Стратегия, которая оценивается как имеющая наивысший потенциал по всем трем критериям, может рассматриваться как наилучшая и самая привлекательная альтернатива. После принятия стратегии и по прошествии времени, достаточного для оценки результатов, те же самые тесты могут быть использованы для оценки того, как стратегия работает. Чем больше области, в которых стратегия при ее реализации на реальном рынке 107 удовлетворяет всем трем критериям, тем с большей уверенностью ее можно характеризовать как успешную. Существуют, конечно, и другие, дополнительные критерии для оценки достоинств конкретной стратегии, а именно: ясность, внутренняя непротиворечивость всех составных частей, своевременность, соответствие личным ценностям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость. В тех случаях, когда это приемлемо, проверки по таким критериям могут дополнить описанные выше три теста. 5.4. Подходы к формированию стратегии Компании и руководители решают задачу формирования стратегии поразному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях. Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии. Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию. Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая, таким образом, неформальные рекомендации, а 108 затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей. Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей. Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея». Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к 109 разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициативпобедительниц. Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии высвечивают несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора» стратегии, выбор стратегического курса является результатом его собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем. Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком. Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для 110 создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства. Соревновательный подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом, обеспечивается постоянное обновление стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации. Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий. 5.5. Уяснение текущей стратегии Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы: • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; • структура и направленность деятельности фирмы за последний период; • возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; • отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: 111 • цели фирмы; • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). 5.6. Выбор стратегии фирмы Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие: Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли; Цели фирмы; Интересы и отношение высшего руководства; Финансовые ресурсы фирмы; Квалификация работников; Обязательства фирмы; Степень зависимости от внешней среды; Временной фактор. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. 112 Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 5.3). БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. Рисунок 5.3. Матрица Томпсона и Стрикланда Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или 113 освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по 114 реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. 5.7. Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. 115 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные планы развития компании. 6.1. Анализ динамики издержек и кривая опыта Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20 %. (Рисунок 6.1) Рисунок 6.1. Кривая опыта Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: – преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; – обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства; – эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства. 6.2. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на 116 несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики: 1 этап: • рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост; 2 этап: • стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста; 3 этап: • стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность; 4 этап: • стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения. Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа нахождения товара на рынке. Существует множество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рисунок 6.2). Рисунок 6.2. Модель жизненного цикла продукта Известная история о том, как американские электронные корпорации решили, что радио - это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. В связи с этим инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге благополучно закончило свою естественную жизнь. В свою очередь, японцы, не забыв о заповедях жизненного цикла, постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений. В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента радио - радиокассетник, вокмены «Сони» и т.д. 117 Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Приведенные ниже методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации. 6.3. Модель «продукт-рынок» Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рисунок 6.3). Рисунок 6.3. Матрица «продукт-рынок» Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок». Эта модель используется для: • определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; • выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес- единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы. 6.4. Концепция Бостонской консалтинговой группы Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа). Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В модели BCG основными коммерческими целями организации 118 предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами: 1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке; 2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке; 3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке; 4. Освобождение от данного вида бизнеса. 6.4.1 Структура модели BCG Модель BCG состоит из матрицы 2х2. По оси Y отложены темпы роста отрасли (рынка) по оси X откладывается относительная доля на рынке. Каждый вид бизнеса рассматриваемой компании отображается на матрице в виде круга, причем размер каждого круга отражает долю дохода в общем портфеле компании. Портфель компании – это набор бизнесов (стратегических единиц бизнеса), которые развивает компания в одной или нескольких отраслях. Первоначально по методологии BCG разделительная линия, делящая ось Y на две части – «высокие» и «низкие» «темпы» роста отрасли произвольно была взята на уровне, в два раза превышавшем темп роста реального ВНП, однако границу можно провести на любом уровне (5%, 10% и т.д.). Обычно границу проводят на уровне 10%, тогда максимальное значение по оси Y будет 20%. Относительная доля на рынке (ось X) – это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли, причем доли измеряют не в долларах, а в натуральных единицах продукции. К примеру, если фирма А располагает 15%-ной долей общего объема сбыта в данной отрасли, а ее главный конкурент – 30 %, то относительная доля на рынке фирмы А равна 0,5. Если же доля фирмы В составляет 40%, а ее основного конкурента –30 %, то относительная доля В равна 1,33. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0, т.к. ось абсцисс является логарифмической, а коэффициенты, отражающие долю рынка изменяются от 0,1 до 10. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рисунок 6.4): 119 Темпы роста Высокий 20% Звезды Трудные дети (Дикие кошки) Введение 10% Дойные коровы Собаки 0% Уход Низкий Доля рынка 0,1 1 10 Рисунок 6.4. Матрица «Рост – доля рынка» Расшифруем квадраты матрицы: Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке (Звезды). Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке (Дойные коровы). Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке (Трудные дети или Дикие кошки). Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке (Собаки). Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. (Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG"). Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в 120 прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации «Ренди» на рынке чая. 121 Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 9 бизнес-сегментах рынка чая (таблица 6.1). Таблица 6.1 Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая $200т. $23,7т. $45т. $48,5т. Годовые темпы прироста рынка (за 19901994 г.) 4% 1% 3% 5% United Foods Canadian Tea United Foods United Foods Объем Относительн продаж у ая доля крупнейших организации конкурентов «Ренди» на рынке соотв. сегмента $150т 1.33 $25т 0,95 $200т 0,22 $15т 3,2 $355т. $55,5т. $11т. 9% 17% 17,5% Cheapco Herbal Health Auntie Dot's $490т $20т $20т 0,72 2,8 0,55 $23,2т. $4,7т. 18% 18,5% Fruit-Tea Fun Auntie Dot's $8,5т $10т 2,7 0,47 Объем Бизнес-область продаж организации «Ренди» Сортовой чай. США Сортовой чай. Канада Сортовой чай. Европа Сортовой чай. Третьи страны Чай марка "Биг Бой" Травяной чай. США Травяной чай. Экспорт Фруктовый чай. США Фруктовый чай. Экспорт Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнесобласти Модель BCG для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 6.5). Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация «Ренди» придает незаслуженно большое значение такой бизнесобласти, как "чай частная марка «Биг Бой»". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (9%), у «Ренди» существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше (см. таблицу 6.1. $490:$355=1,4). Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как «чай частная марка Биз Бой», можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация «Ренди», не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. 122 + 20% Фруктовый чай. Экспорт Фруктовый чай. США Травяной чай. США Травяной чай. Экспорт Темпы роста отрасли (рынка) Частная марка «Биг Бой» Сортовой чай. Третьи страны Сортовой чай. США Сортовой чай. Европа Сортовой чай. Канада 0% 0,1 Относительная доля рынка 10 Рисунок 6.5. Модель BCG бизнеса организации «Ренди» на рынке чая Очевидно, что организация «Ренди» явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса – явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. 6.4.2. Сильные и слабые стороны модели BCG Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п. 123 Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5–10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления. Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.). С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому организации с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" организации. В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать". Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "трудным детям", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации. Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной 124 ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности. Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами". Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: Для Звезд Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. 125 6.4.3. Ограниченность модели BCG Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным. Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы. Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках: чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее организация. Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнесобласти. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д. Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания: 1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. 126 2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. 3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. 4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли. 6.5. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма". Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х посвоему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура 127 матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. 6.5.1. Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 6.6). По осям У и Х, соответственно, выставляются интегральные оценки привлекательности отрасли (или рынка) и относительного преимущества организации в соответствующей отрасли (или на соответствующем рынке). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, 128 одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3 (рисунок 6.6). Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. 10 высокая Привлекательность отрасли (рынка) средняя Победитель (1) Победитель (3) Победитель (2) Средний бизнес Вопрос Проигравший (1) 5,35 Создатель прибыли Проигравший (2) Проигравший (3) низкая 0 10 3,9 0 Конкурентное преимущество в отрасли (на рынке) Рисунок 6.6. Структура матрицы GE/McKinsey Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности отрасли (рынка) (ось Y) и относительного преимущества организации в отрасли (на рынке) (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (или в отрасли), а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось Y, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 129 Давайте рассмотрим как строится матрица GE/McKinsey Первоначально для построения модели использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Семь из этих 15 переменных были использованы для оценки привлекательности отрасли (рынка) (ось Y), а оставшиеся 8 были использованы для описания конкурентного преимущества организации в соответствующей отрасли (рынке) (ось X). Конкурентная позиция организации в отрасли (на рынке) (ось X) (список параметров) Привлекательности отрасли (рынка) (ось Y) (список параметров) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Темпы роста рынка (отрасли) Технологические соображения Острота конкуренции Норма прибыли в отрасли Потребность в капитале Ценность потребителя Социальные, политические, законодательные и экологические факторы Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации 6. Технологические преимущества 7. Патенты, ноу-хау 8. Качество продукции 1. 2. 3. 4. 5. Для определения степени привлекательности отрасли (ось Y) необходимо выполнить следующие действия. 1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В нашем случае 7 параметров. 2. Каждому параметру дают относительный вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, дают более высокие веса. И соответственно менее важным–меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице. 3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по десятибалльной шкале: 10– наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совершенно не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. 4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую привлекательность этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 10, а минимальная –1. В таблице 6.2. приведен гипотетический пример расчета 130 привлекательности отрасли. Таблица 6.2 Оценка привлекательности отрасли (рынка) (ось Y) Ключевые факторы успеха Относительный Оценка вес привлекатель ности отрасли 1. Темпы роста рынка (отрасли) 0,3 8 2. Технологические соображения 0,1 3 3. Острота конкуренции 0,05 6 4. Норма прибыли в отрасли 0,15 7 5. Потребность в капитале 0,1 2 6. Ценность потребителя 0,2 4 7. Социальные, политические, 0,1 3 законодательные и экологические факторы Оценка привлекательности отрасли 1,0 Результат 0,3х8=2,4 0,1х3=0,3 0,05х6=0,3 0,15х7=1,05 0,1х2=0,2 0,2х4=0,8 0,1х3=0,3 5,35 Для того чтобы оценить конкурентную позицию фирмы в отрасли (на рынке) применяется следующая процедура (таблица 6.3). 1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. 2. Для каждого фактора определяется вес, отражающий степень значимости его для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице. 3. Для каждой отрасли (рынка) определяется степень конкурентной силы организации в этой отрасли по каждому ключевому фактору успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 10. Если разработчики матрицы ставят 10 то это означает, что по данному критическому фактору успеха организация в этой отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая. 4. Далее вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции организации в соответствующей отрасли. Таблица 6.3 Оценка конкурентной позиции организации в отрасли (на рынке) (ось X) 131 Параметры рынка (отрасли) Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации 6. Технологические преимущества 7. Патенты, ноу-хау 8. Качество продукции Оценка конкурентной позиции 1. 2. 3. 4. 5. Относительн Оценка ый вес конкурен тной силы 0,15 5 0,10 8 0,10 1 0,25 4 0,15 1 Результат 0,15 0,10 0,10 1,0 0,15х2=0,1 0,10х3=0,3 0,10х7=0,7 3,9 2 3 7 0,15х5=0,75 0,10х8=0,8 0,10х1=0,1 0,25х4=1,0 0,15х1=0,15 В результате проведенных оценок мы получили два числа, которые должны отложить по осям матрицы. В нашем случае на оси Х число 3,9, на оси Y число 5,35. Пересечением будет положение нашей компании, оно отмечено пунктирным кругом на рисунке 6.6. Аналогичным образом рассчитывается и строится на матрице положение соответствующего вида бизнеса компании в других отраслях. Таким образом, для каждого бизнеса организации строится своя таблица оценки привлекательности отрасли и таблица оценки конкурентной позиции. Полученные значения откладываются на матрице (рисунок 6.6). Точка пересечения координаты X и Y является центром круга. Незакрашенный сегмент в круге показывает размер доли нашей компании в данной отрасли (рынке). Размер кружка пропорционален размеру отрасли (рынка). В результате мы заполняем матрицу различными кругами, которые соответствуют различным бизнесам организации в различных отраслях (или на разных рынках). Центр кружков лежит на пересечение рассчитанных нами оценок. Сколько бизнесов имеется в компании столько кругов будет отложено на матрице GE/McKinsey (рисунок 6.6). Следующий этап это анализ матрицы на основе положения кругов, соответствующих определенным бизнесам организации. Таким образом мы сможем решить какой бизнес желательный для нас, какой является бесперспективным, в какой необходимы инвестиции и т.д. Анализ матрицы GE/McKinsey В матрице выделяются три области стратегических позиций: – область Победителей (1,2,3); – область Проигравших (1,2,3); – область Создателя прибыли, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса; – область Среднего бизнеса; – область Сомнительных видов бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область 132 "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и размером прибыли организации отсутствует. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. 133 Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения: 1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; 3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Создателями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. 134 6.5.2. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Нейлор, например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey: Квадрат матрицы Действия организации Победитель 1 Инвестировать Победитель 2 Расти Победитель 3 Расти Вопрос Извлекать доход Средний бизнес Извлекать доход Создатель прибыли Извлекать доход Проигравший 1 Извлекать доход, сокращаться Проигравший 2 Извлекать доход, сокращаться Проигравший 3 Уходить из бизнеса Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к 135 Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы. 6.5.3. Вариации модели GE/McKinsey Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно. Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем Квадрат матрицы Победитель 1 Победитель 2 Победитель 3 Вопрос Средний бизнес Действия организации Защищайте позицию Инвестируйте в развитие по максимуму. Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Инвестируйте в развитие Боритесь за лидерство. Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Развивайтесь селективно Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Развивайтесь селективно Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон. Ищите пути преодоления слабых сторон. Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют Извлекайте доход 136 Защищайте существующую программу. Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск Защищайтесь и меняйте ориентиры. Создатель прибыли Старайтесь зарабатывать сегодня. Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах. Защищайте свои сильные стороны Проигравший 1 Небольшое расширение Ищите способы развития без высокого риска, в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Проигравший 2 Извлекайте доход Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах. Обновляйте ассортимент. Минимизируйте инвестиции Проигравший 3 Выходите из бизнеса Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену. Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций Расшифровка стратегий: Инвестируйте в развитие. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Относительное преиму щество на рынке Извлекайте доход. Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход. Относительное преиму щество на рынке Развивайтесь селективно или бросайте бизнес. Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса. Относительное преиму щество на рынке 137 Извлекайте доход. Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечения "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. Относительное преиму щество на рынке 6.6. Концепция Артур де Литтл Модель ADL/LC (Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл)) была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. 6.6.1. Структура модели ADL/LC Сочетание двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла производства и 5-и конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рисунок 6.7). 138 Сильное Заметное Прочное Слабое Рождение Рост Зрелость Старость Ведущее 10 Относительное положение на рынке 0 Рисунок 6.7. Матрица ADL Построение матрицы ADL Позиционирование видов бизнеса организации на матрице происходит аналогичным образом, как и в п.6.2. при построении матрицы GE/McKinsey. Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (таблица 6.4). Таблица 6.4 Переменные, используемые в модели ADL Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) 1. Общая конкурентоспособность 2. Патенты 3. Эффективность производства 4. Гарантийное обслуживание 5. Вертикальная интеграция 6. Отношение менеджмента к риску 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Переменные стадии жизненного цикла (Ось Y) Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий 8. Развитие технологий Расшифровка переменных из таблица 6.4. Общая конкурентоспособность 139 Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая. Отношение менеджмента к риску При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д., менеджмент может идти на риск или избегать риска. Стадия жизненного цикла Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно. Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом: Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо. Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост. Зрелая: рост замедляется и прекращается. Стареющая: отрицательный рост. Стабильность доли организации на рынке Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры. Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей. 140 Широта производственной номенклатуры (линии) Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения. Развитие технологии Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией. 6.6.2. Анализ матрицы ADL Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. Нахождение координат центра круга, указывающего на положение данного бизнеса вычисляется подобно п. 6.5.1, за изменением переменных оси X и оси Y: их следует взять из таблицы 6.4. Сколько видов бизнесов организации мы рассматриваем, столько кругов будет отложено на матрице. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: 1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса (рисунок 6.7). 141 Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Четыре стадии зрелости отрасли (расположенные на оси Y) можно охарактеризовать следующим образом. Рождение Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. Рост На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. Зрелость На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным. Старость 142 На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю. Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом: Ведущая Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая 143 Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему, в конечном счете, стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями. Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения: 1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности. 2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций. 3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл А. Обратная интеграция В. Развитие бизнеса за рубежом С. Развитие производственных мощностей за рубежом D. Рационализация системы сбыта Е. Наращивание производственных мощностей F. Экспорт той же продукции G. Прямая интеграция Н. Неуверенность I. Начальная стадия развития рынка J. Лицензирование за рубежом К. Полная рационализация L. Проникновение на рынок М. Национализация рынка N. Методы и функции эффективности О. Новые продукты/новые рынки Р. Новые продукты/те же рынки Q. Рационализация продукции R. Рационализация ассортимента продукции S. Чистое выживание Т. Те же продукты/новые рынки 144 U. Те же продукты/те же рынки V. Эффективная технология W. Традиционная эффективность снижения стоимости Х. Отказ от производства Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса. Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL: Ведущая / рождение (Пересечение клеток Ведущая (на оси Х) и Рождение (на оси Y) Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. Ведущая / развитие Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Ведущая / зрелость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Ведущая / старость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Сильная / рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок. 145 Сильная / рост Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Сильная / зрелость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости. Сильная / старость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения. Заметная / рождение Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно. Заметная / рост Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения. Заметная / зрелость Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: 146 Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное реинвестирование. Заметная /старость Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования. Прочная / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. Прочная / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование. Прочная / зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Прочная / старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: Выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования. 147 Слабая / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Слабая / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. Слабая / зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Слабая / старость Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций. 6.6.3. Сильные и слабые стороны модели ADL/LC Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнеспортфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля. Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, открыв 148 путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному". Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI(Return of Investments – отдача капиталовложений ), например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рисунке 6.7. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению. Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены. Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований. Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям. 6.7. Концепция конкуренции Shell/DPM В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – Direct Policy Matrix ). Ее появление было непосредственно 149 связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey, модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты простонапросто конкурируют между собой на рынке. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. В модели Shell/DPM, по сравнению с моделью GE/McKinsey, сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя 150 некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM. Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия. Изначально, при использования модели DPM, организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. 6.7.1. Структура модели Shell/DPM Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рисунок 6.8). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана неслучайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Позиция "Лидер бизнеса" 151 Отрасль привлекательна, и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. 10 Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиливания конкурентных преимуществ Лидер вида бизнеса 1 Продолжать Продолжать бизнес с бизнес с осторожностью осторожностью или частично свертывать производство Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия роста Стратегия генератора денежной наличности 0 0 Конкурентоспособность бизнеса 10 Рисунок 6.8. Представление модели Shell/DPM Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Она, если не лидер, то один из лидеров здесь. 152 Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнесобласть рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция "Стратегии частичного свертывания" Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в 153 денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такой организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо приложить все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. Матрица Shell/DPM строится аналогично п.6.5.1. В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (таблица 6.8). Таблица 6.8 154 Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM Переменные,характеризующие конкурентоспособность организации (ось X) 1. Относительная доля рынка 2. Охват дистрибьюторской сети 3. Эффективность дистрибьюторской сети 4. Технологические навыки 5. Ширина и глубина товарной линии 6. Оборудование и месторасположение 7. Эффективность производства 8. Кривая опыта 9. Производственные запасы 10. Качество продукции 11. Научно-исследовательский потенциал 12. Экономия масштаба производства 13. Послепродажное обслуживание Переменные,характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) 1. Темпы роста отрасли 2. Относительная отраслевая норма прибыли 3. Цена покупателя 4. Приверженность покупателя торговой марке 5. Значимость конкурентного упреждения 6. Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли 7. Технологические барьеры для входа в отрасль 8. Значение договорной дисциплины в отрасли 9. Влияние поставщиков в отрасли 10. Влияние государства в отрасли 11. Уровень использования отраслевых мощностей 12. Заменяемость продукта 13. Имидж отрасли в обществе Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции). Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации. Оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора денежной наличности 155 – к Стратегии частичного свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса). Приведем краткую характеристику стадий такого движения. Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование. Стадия усиления конкурентных преимуществ С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать. Стадия лидера вида бизнеса С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнесобласти продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются. Стадия роста Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли. Стадия генератора денежной наличности Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса. Стадия частичного свертывания Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще. В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рисунок 6.8, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к 156 верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ. Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес. 6.7.2. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен; не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. 157 7. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. 7.1. Задачи стадии выполнения стратегии Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. Стратегические изменения 158 Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных 159 внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить две части, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первая часть – это организационная структура, вторая – организационная культура. 7.2. Организационная структура как объект стратегических изменений Типы организационных структур Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура. Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: 160 элементарная, функциональная, дивизиональная структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Факторы выбора организационной структуры Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рисунок 7.1): 161 • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; • географическое размещение организации; • технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; • динамизм внешней среды; • стратегия, реализуемая организацией. Рисунок. 7.1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Расшифруем эти факторы: Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены 162 такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение организации Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Технология Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды 163 Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Стратегия, реализуемая организацией Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Особенности отдельных типов структур Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане. Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. 164 У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. Вчетвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса. Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеровстратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. 7.3. Организационная культура как объект стратегических изменений Понятие организационной культуры Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия 165 членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих: • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; • нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; • правила, по которым ведется «игра» в организации; • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; • установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Факторы, влияющие на организационную культуру Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы. 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят 166 как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации. 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. 4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру, 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы: 1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется 167 различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 168 7.4. Стратегические изменения в организации Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии. Сопротивление изменениям Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее: • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); • установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статускво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: • принятие или непринятие изменения; • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рисунок 7.2.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. 169 Рисунок 7.2. Матрица "Изменение-сопротивление" Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили. Стили проведения изменений Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет 170 привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: • конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений; • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то – менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать 171 реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. Изменение организационной структуры Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме: • уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода; • устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии; • формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции; • определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса; • устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии. Формирование и мобилизация ресурсов Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. 172 Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности, делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее, на стадии выполнения, должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. 173 Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. 7.5. Стратегический контроль Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. 174 Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: • информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Установление показателей Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое – это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: • показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность. Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. 175 Система измерения и отслеживания параметров Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. Сравнение и оценка результата Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент – оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, 176 можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Проведение корректировки Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и в процессе. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: • подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; • чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников; 177 • перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. 178 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО Лозунги надлежащего стратегического управления довольно просты: разработайте обоснованный стратегический план, проводите его в жизнь, выполните до конца, побеждайте! Но это легче сказать, чем сделать. Осуществлять стратегическое лидерство, служить «свечой зажигания», увязать все работы воедино и побудить людей хорошо выполнять их – это непростые задачи. Кроме того, менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, оратора, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда полезно применять авторитарный и бескомпромиссный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает сугубо коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера и серьезные затраты времени, в других случаях достаточно его символического участия, так как подобные решения делегированы подчиненным. Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера: 1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела. 2. Формировать культуру, которая заряжает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии, и добиться высоких результатов. 3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей. 4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии. 5. Требовать соблюдения этических норм. 6. Проводить корректирующие меры с целью более точной реализации стратегии и улучшения стратегических результатов. Управление путем обхода Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источников информации — формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов и последних результатов деятельности, беседы с покупателями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ циркулирующих слухов и сообщений рядовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией. Однако некоторые источники информации могут быть более надежными, другие менее заслуживающими доверия. Письменные отчеты могут содержать «правду, но не всю». Плохие новости могут скрываться, преуменьшаться или вообще не сообщаться. Иногда подчиненные не спешат докладывать о 179 неудачах и проблемах в надежде, что время позволит исправить ситуацию. По мере прохождения информации на верхние ступени организации она может быть выхолощена до такой степени, что стратегически важные аспекты останутся скрытыми. Поэтому проводники стратегии обязаны предостеречь себя от крупных сюрпризов, обеспечив поступление надежной информации и контролируя ситуацию. Это, прежде всего, достигается путем посещения рабочих мест и разговоров с различными людьми на различных уровнях, используя метод управления путем обхода (УПО). Метод управления путем обхода практикуют по-разному: • В компании Hewlett-Packard в каждом отделении организуют встречи за кружкой пива с участием должностных лиц и рядовых работников с целью обеспечения регулярных контактов. Происходит непринужденный обмен информацией, которому отчасти способствует традиция обращаться ко всем по имени. Один из основателей компании Билл Хьюлетт имел обыкновение покидать свой офис и «совершать обход» завода, приветствуя работников, прислушиваясь к разговорам и задавая вопросы. Он посчитал это настолько полезным, что превратил УПО в нормальную практику для всех менеджеров компании. Кроме того, возникают спонтанные встречи работников различных подразделений; они собираются в комнатах с классными досками для совместного решения вопросов. • Основатель компании McDonald's Рэй Крок регулярно посещал предприятия и проводил личный контроль за качеством, обслуживанием, чистотой и стоимостью. На эти темы он никогда не уставал говорить. Рассказывают, что он, въехав на парковку ресторана и увидев мусор на мостовой, вышел из лимузина, чтобы собрать его, а затем прочитал коллективу пространную лекцию на тему чистоты. • Президент небольшой промышленной компании проводит значительную часть времени, разъезжая по предприятию в тележке для гольфа, приветствуя работников, обмениваясь шутками с ними, выслушивая их замечания и называя 2000 работников по имени. Кроме того, он проводит много времени с представителями профсоюза, приглашает их на встречи и информирует о происходящем. • Должностные лица компании Wal-Mart проводят два-три дня в неделю, посещая магазины фирмы и разговаривая с их менеджерами и работниками. Сэм Уолтон, основатель фирмы, подчеркивал: «Ключ в том, чтобы посетить магазин и выслушать, что могут сказать его сотрудники. Наши лучшие идеи исходят от продавцов и снабженцев». • Когда Эд Карлсон возглавил United Airlines, он ежегодно налетал 200 тыс. миль, беседуя с работниками компании. Он отметил: «Я хотел, чтобы люди узнавали меня и чувствовали себя достаточно уверенно, чтобы вносить предложения и даже поспорить со мной, если они считают это необходимым... Каждый раз, получив какую-то информацию, я звонил старшему руководителю подразделения и говорил ему, что вернулся из Окленда, Рино или Лас-Вегаса и выяснил некоторые проблемы». 180 • В корпорации Marriott Билл Мариотт лично инспектирует гостиницы. Он также предлагает всем постояльцам направлять ему замечания о службах и сервисе; он лично знакомится с каждой жалобой и звонит менеджерам гостиниц по поводу полученной информации. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальным контактам. Они считают, что необходимо быть в курсе событий и быстро получать информацию. Когда должностные лица засиживаются в офисе, они часто отрываются от жизни и окружают себя людьми, не склонными выступать с критикой или возражать начальнику. Получаемая от них информация вторична, отфильтрована, а нередко уже устарела. Формирование климата и культуры, благоприятствующих стратегии Проводники стратегии обязаны возглавить работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. Когда проводятся в жизнь важные стратегические изменения, менеджеру лучше всего лично возглавить этот процесс и способствовать необходимым культурным переменам. Вообще говоря, организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении каждые 5 – 25 лет, в зависимости от того, насколько быстро развиваются события в окружающей деловой среде. Если производится лишь стратегическая настройка, это требует меньшего времени и усилий для того, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией, однако менеджеру по-прежнему принадлежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успешно действующие стратегические лидеры считают своей обязанностью убеждать людей в том, что выбранная стратегия верна, а наиболее удачная ее реализация – это первоочередная задача компании. Наиболее значимый фактор, отличающий успешные попытки изменить культуру от неудавшихся попыток, связан с квалифицированным руководством на самом верху организации. Эффективным действиям руководства по координации стратегии и культуры присущи несколько особенностей: • Философия, согласно которой необходимость перемен диктуется задачей максимального удовлетворения интересов всех тех, кто причастен к организации. • Восприимчивость к новым идеям. • Оценка существующего положения с таких позиций: даем ли мы покупателям то, в чем они действительно нуждаются и чего они хотят; как нам добиться снижения затрат по сравнению с конкурентами; нельзя ли наполовину сократить цикл от проектирования до выхода продукта на рынок. • Каково будет положение компании через пять лет, если мы не изменим нынешнего вида деятельности? 181 • Стремление убедить индивидов и группы посвятить себя новым идеям и вдохновить работников и подразделения на их реализацию вопреки препятствиям. • Неоднократное повторение новых задач, объяснение целесообразности перемен и показ скептикам, что дела не так уж хороши и требуют улучшения. • Признание и щедрое вознаграждение тех, кто воспринял новые культурные нормы и успешно осуществляет перемены, помогает расширить ряды тех, кто ратует за перемены. • Создание обстановки, при которой каждый руководитель вынужден выслушивать сердитых покупателей, недовольных акционеров и испытывающих отчуждение работников, с тем чтобы руководство получало информацию и могло реалистично оценивать сильные и слабые стороны организации. Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть сопротивление укоренившейся культуры – требуется значительная власть, которая обычно находится в руках высшего руководства. Кроме того, в связи с взаимозависимостью ценностей, стратегий, методов работы и поведения в организациях осуществить какое-либо радикальное изменение трудно без того, чтобы одновременно не провести более широкую реорганизацию. Люди, способные осуществить такого рода крупномасштабные перемены, обычно принадлежат к высшему руководству организации. В стратегическом руководстве играют роль и слова, и дела. Слова внушают людям энергию и стимул, определяют культурные нормы и ценности, обосновывают причины для стратегических и организационных перемен, новых подходов и приоритетов, подкрепляют требования и доверие к новой стратегии. Поступки убеждают в справедливости слов, формируют символы в поддержку стратегии, являют собой примеры и показывают, какого поведения ждут от работников. Как правило, чем серьезнее осуществляемые стратегические перемены и/или сдвиги в культурных нормах с целью адаптации их к новой стратегии, тем понятнее и отчетливее должны быть слова и поступки проводника стратегии. Уроки хорошо управляемых компаний свидетельствуют о том, что слова и действия стратегического лидера оказывают существенное влияние на реализацию стратегии в организации в целом. Кроме того, поступки и образы, как содержательные, так и символические, следует регулярно обновлять и не сводить их к церемониальным речам и особым случаям. Именно в этом проявляется искусство руководства и «управление путем обхода». Как выразился один из руководителей Hewlett-Packard в печатном органе компании Тhе НР Way: «Как только отделение или отдел разработали собственный план, содержащий совокупность рабочих целей, менеджерам и бригадирам важно поддерживать все в должном состоянии. Вот здесь и требуются наблюдение, изменение, обратная связь и руководство. Это и есть наше «управление путем обхода». Таким образом вы определяете, двигаетесь ли с нужной скоростью и в нужном направлении. Если вы постоянно не следите за тем, как работают люди, они не только могут сбиться с пути, но и начнут 182 думать, что вы не относитесь серьезно к планам. Весьма полезно оторваться от кресла и пройтись по предприятию. Под таким обходом я понимаю разговор с людьми. Все это следует делать неформальным и спонтанным образом, но важно со временем охватить все предприятие. Вам следует быть доступным, но главное — это дать понять, что вы пришли слушать. Другая цель УПО состоит в том, чтобы информировать людей о делах компании, особенно о тех вещах, которые для них важны. А третья причина заключается в том, что работать так просто интересно». Такого рода контакты позволяют менеджеру «почувствовать», как идут дела приободрить, поднять дух, обратить внимание на новые приоритеты, создать атмосферу непринужденности и удовлетворенности. Все это, в свою очередь, положительно отражается на энергии, необходимой для успешного осуществлена стратегии. Джон Уэлч из General Е1есtric удачно обобщил свое поведение в следующих словах: «Я здесь каждый день и прихожу на завод, чтобы ощутить и почувствовать ситуацию и приободрить людей». В значительном большинстве компаний, похоже, отсутствуют прочно укоренившиеся адаптивные культуры, способные приносить долговременные отличные результаты в условиях быстро меняющихся рынков и конкурентной среды. В таких компаниях менеджерам недостаточно показывать ничтожные успехи. Подобныe успехи редко ведут к крупным культурным сдвигам; чаще эти успехи бывают сведены на нет в связи с сопротивлением укоренившихся культур и способностью тех, кто заинтересован в их сохранении, минимизировать последствия осторожных перемен. Компания способна решить такую крупную и трудную задачу, как смена культуры, лишь путем смелого лидерства и согласованных действий на всех фронтах. Поддержание в организации способности реагировать и вводить новшества Хотя формулирование и реализация стратегии – это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников – менеджеров и рядовых работников – и стимулировании духа предприимчивости, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и 183 умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей «работать творчески». Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instrument проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор: «Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи. ...Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи». Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиастазащитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь. Наделение энтузиастов полномочиями Чтобы содействовать формированию организационного климата, в котором энтузиасты-новаторы могли бы процветать и преуспевать, стратегическим менеджерам следует сделать несколько вещей. Во-первых, индивидов и группы следует поощрять предлагать идеи, работать творчески и проявлять инициативу. Культура должна внушать и поощрять желание экспериментировать и вводить новшества. Каждый должен сознавать, что от него ждут идей и стремления к постоянному совершенствованию. Задача состоит в том, чтобы работники видели в переменах и нововведениях настоятельную потребность для предприятия. Во-вторых, следует уважать непривычный стиль работы энтузиастов перемен. Необходимо обеспечить, чтобы воображение людей работало во всех направлениях. Должна прививаться практика проведения неформальных «мозговых атак» и свободы экспериментирования. Но прежде всего на людей с творческими идеями не следует смотреть как на возмутителей спокойствия. В-третьих, менеджерам следует поддерживать и поощрять многочисленные «попытки» и быть готовыми терпеть ошибки и неудачи. Большинство идей не приносят конкретных результатов, но организация учится на попытках, даже если они закончились неудачей. В-четвертых, стратегические менеджеры должны использовать различные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования венчурные бригады, рабочие группы, соревнование между различными группами, прибегающими к конкурирующим подходам, неформальные, «подпольные» проекты, реализуемые добровольцами, и т.п. В-пятых, стратегическим менеджерам следует позаботиться о том, чтобы вознаграждения за смелые успешные начинания были достаточно весомыми, а те, кто защищал неудачную идею, сделали еще одну попытку, а не были бы наказаны или ограничены в возможностях. Короче говоря, задача руководства — сформировать адаптивную, новаторскую культуру, которая помогает организации реагировать на меняющиеся условия, а не бояться и не 184 уклоняться от них. К компаниям с такими культурами относятся Sony, 3M, Motorola и Levi Strauss. Во всех четырех работникам прививают стремление добиться превосходства и мирового уровня во всем, что они делают. Отношение к политике компании Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не чувствителен к политике компании и не умеет маневрировать в политическом смысле. Политика практически всегда присутствует при формулировании стратегического плана. Ключевые фигуры и группы неизбежно образуют коалицию, а каждая группа настаивает на преимуществах своих идей и плодотворности интересов. Политические соображения присутствуют в решениях о предпочтительных целях и видах деятельности в компании при распределении ресурсов. Внутренняя политика – это фактор формирования согласия в отношении определенного стратегического варианта. Как правило, в реализации стратегии политика присутствует в еще большей степени, чем в ее формулировании. Политические соображения обычно влияют на такие практические аспекты, как сфера компетенции, подлежащая реорганизации, кто кому подчиняется, кто командует какими подразделениями, какие лица должны занять ключевые посты и выполнять стратегически важные функции и какие организационные единицы получат наибольшие сметные ассигнования. В качестве примера Куинн ссылается на ситуацию, когда три сильных менеджера, которые постоянно враждовали друг с другом, образовали мощную коалицию, чтобы противодействовать плану реорганизации, в результате которой наметилась бы координация тех самых вопросов, которые были причиной трений между ними. Короче, политические соображения и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть обеспечения во всей организации поддержки стратегического плана и согласия по вопросу о том, как его осуществить. Политическое искусство - это определенный, возможно даже необходимый, актив менеджеров при организации всего стратегического процесса. Стратегический менеджер обязан разбираться в том, как работает структура власти в организации, кто пользуется влиянием в исполнительных органах, какие группы и индивиды являются «активистами», а также защищают статус-кво, кто может оказаться полезным, а кто нет при столкновении по ключевым решениям, и куда «дуют политические ветры» в том или ином вопросе. Когда принимаются важные решения, стратегическим менеджерам следует быть особенно чувствительными к политике работы с коалициями и достижению согласия. Как выразился председатель крупной британской компании: «Я ни разу не принял важного решения, не посоветовавшись с коллегами. Это немыслимо для меня, просто немыслимо. Во-первых, они помогают мне принять лучшее решение в большинстве случаев. Во-вторых, если решение им известно и они с ним 185 согласны, они поддержат его. В противном случае они могут поставить его под сомнение, если не открыто, то подсознательно». Политика в сфере стратегии направлена преимущественно на стимулирование нужных взглядов, поддержку достойных предложений и отказ от слабых идей, формирование коалиций вокруг отдельных вопросов, а также достижение согласия и обеспечение приверженности задаче. Недавнее исследование управления стратегией в девяти крупных корпорациях показало, что успешно действующие должностные лица прибегают к следующим политическим приемам тактического характера: • Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. • Создают дополнительные препятствия и дополнительные проверки для идей, которые пользуются сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприемлемы и не должны открыто отвергаться. • Не создают политического шума вокруг неприемлемых вариантов, предложив подчиненным менеджерам отвергнуть их. • Оставляют группе согласованное негативное решение, которое менеджер лишь подтверждает, резервировать за собой право налагать вето на важные решения и в критические моменты. • Направлять стратегию, но не навязывая ее, а отдавая немногие приказы, объявляя немногие решения, полагаясь на неформальные опросы и пытаясь прояснить дело до достижения согласия. • Проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков и заявлений, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. • Обеспечивают, чтобы «главные очаги силы» в организации были представлены в высшем руководстве или имели доступ к нему. • Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новым взглядам на вещи. • Минимизируют политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция мощных группировок способна изменит ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. За исключением кризисных ситуаций, когда недостатки прежней стратегии вполне очевидны, проталкивать новую стратегию путем нападок на старую - это обычно плохая политика. Очернение прежней стратегии вполне может быть истолковано как нападки на тех, кто ее формулировал и поддерживал. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в компании, а люди, которые обосновывали ее, быть может, все еще имеют вес в организации. Кроме того, новая стратегия и/или планы по ее претворению в жизнь, возможно, не нравятся другим, либо существуют сомнения относительно 186 них. Могут также существовать веские доводы в пользу других действий. Следовательно, пытаясь преодолеть сопротивление, вовсе незачем начисто отвергать доводы в пользу других подходов. Такие нападки часто провоцируют отчуждение и не способствуют сотрудничеству. Короче говоря, чтобы обеспечить должную поддержку стратегического плана, стратегический менеджер обязан оценить и учесть наиболее влиятельные центры потенциальной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Он должен заручиться поддержкой ключевых работников, преодолеть или нейтрализовать серьезное сопротивление, если это необходимо, понять, где находятся зоны безразличия и обеспечить как можно более широкое согласие. Требование этичного поведения Для того чтобы действия организации отвечали этическим нормам, их прежде всего должны открыто и безоговорочно придерживаться главные должностные лица. В компаниях, которые настойчиво стремятся к высоким этическим стандартам, высшее руководство внедряет их с помощью этических кодексов, выступлений и публикаций, политики, относящейся к последствиям неэтичного поведения, своих собственных поступков и мер по соблюдению этики. Высшие руководители постоянно напоминают работникам о том, что их долг не только соблюдать этически кодексы, но и сообщать о нарушениях. Хотя в таких компаниях предусмотрены дисциплинарные меры против нарушителей, главная задача - это соблюдение норм, а не наказание. Хотя эту работу возглавляет генеральный менеджер, предполагается, что все менеджеры вносят личный вклад в соблюдение этических норм в процессе общения со своими подчиненными. Следует также выявить «серые зоны» и открыто обсудить их с работниками, а также предусмотреть процедуры для оказания содействия при возникновении проблем, рассмотрения возможных нарушений и разрешения отдельных проблем. Опыт таких компаний учит, что никогда не следует исходить из того, что все делается в соответствии с этическими нормами, а работники понимают необходимость следования им. Существует ряд конкретных вещей, которые должны делать менеджеры в порядке руководства этичным поведением. Во-первых, они обязаны подать пример такого поведения и поддерживать традиции порядочности. Решения компании должны считаться этичными, так как «поступки говорят больше слов». Во-вторых, менеджеров и работников следует обучать тому, что этично и что таковым не является; возможно, придется организовать программы обучения этике и обсудить «серые зоны». Каждый должен быть вправе затронуть вопросы этического плана, а соответствующие обсуждения следует считать вполне оправданными. Втретьих, высшее руководство должно регулярно подчеркивать свою безоговорочную поддержку этического кодекса и занимать в этом вопросе твердую позицию. В-четвертых, высшее руководство должно быть готово выступать в роли окончательного арбитра в серьезных случаях; это означает 187 снятие людей с ключевых должностей или их увольнение в случае нарушения этических норм. Это также означает наказание тех, кто небрежно контролирует соблюдение этих норм. Неспособность быстро и решительно наказывать проступки этического характера расценивается как недостаточная приверженность соответствующим нормам. Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этических норм обычно включает: 1) наличие наблюдательного комитета совета директоров, как правило, составленного из сторонних директоров; 2) наличие комитета старших менеджеров для руководства продолжающейся учебой и проведением в жизнь; 3) ежегодный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию этических норм и официальный отчет о мерах, предпринимаемых менеджерами для искоренения неблаговидных поступков: 4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали документы, подтверждающие соблюдение этических норм. Руководство процессом корректировки Ни в одном стратегическом плане или схеме реализации стратегии невозможно предусмотреть все события или проблемы, которые могут возникнуть. Корректировки в ходе реализации – это необходимый и нормальный элемент стратегического управления. Реакция на новые условия, относящиеся либо к стратегии, либо к ее осуществлению, часто предполагает быстрые действия. В случае кризиса типичный подход заключается в том, чтобы направить ключевых работников на сбор информации и выработку рекомендаций, лично возглавить подробное обсуждение предлагаемых мер и быстро добиться согласия среди узкого круга должностных лиц. Если согласия не намечается, а среди нескольких ключевых работников наблюдается раскол, то бремя принятия решения и обеспечения поддержки ложится на стратегического менеджера. Если время допускает всестороннюю оценку, стратегические менеджеры предпочитают постепенно добиваться поддержки. Такой подход предполагает, что руководитель: 1. Проявляет гибкость и допускает ряд вариантов; 2. Задает массу вопросов; 3. Получает подробную информацию от специалистов; 4. Побуждает подчиненных участвовать в выработке альтернатив и решений; 5. Выясняет реакцию многих различных людей на предлагаемые решения с целью определения их возможных шансов на успех; 6. Стремится добиться приверженности решению, постепенно выявляя согласованный вариант. 188 При этом руководствуются принципом принятия окончательного решения как можно позже с целью: 1) получения максимума необходимой информации; 2) прояснения ситуации с тем, чтобы знать, что делать; 3) согласования решения различными политическими лагерями и центрами силы в организации. Руководители нередко осторожно соглашаются на крупную перемену, если у них нет достаточно времени для установления и анализа фактов, а у работников для того, чтобы задать необходимые вопросы, а также отсутствует возможность рассмотреть все варианты. Стратегические корректировки не должны, однако, производиться исключительно в порядке реакции на произошедшие события. Меры предупредительного характера способны улучшить стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предпринимаются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реакции. Успешно работающие стратегические менеджеры прибегают к разнообразным предупредительным мерам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы. 2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами и предлагают пробные концепции. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения интересных идей и расширения круга рассматриваемых подходов, выяснения точек зрения и проверки поступающей снизу информации. 4. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев, соревнование идей и подходов, с точки зрения низовых работников, с тем чтобы можно было впоследствии выбрать решение, наилучшим образом соответствующее ситуации в организации. 5. Изыскивают новые варианты и решения, которые выходят за рамки существующего положения. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед, с тем чтобы выйти на удобные позиции для дальнейшего продвижения. 7. Управляют политикой перемен с целью обеспечения согласия среди руководителей и укрепления их приверженности выбранному курсу. Процесс, который осуществляют лидеры, принимая решение о корректирующих действиях, в сущности одинаков применительно к мерам реагирования и мерам предупредительного характера: они выявляют потребность, собирают информацию, уточняют обстановку, выдвигают пробные предложения, разрабатывают варианты, анализируют доводы «за» и «против», проверяют предложения, принимают промежуточные решения (для создания удобной позиции), наделяют полномочиями энтузиастов, обеспечивают согласие управленцев, и, наконец, официально принимают решение о согласованном образе действий. Окончательный управленческий рецепт, возможно, был предложен Рином Макферсоном, бывшим президентом корпорации Вапа. Выступая перед группой студентов в 189 Стэнфордском университете, он сказал: «Вы лишь продолжаете двигать дело вперед. Я совершил все ошибки, которые только можно совершить. Но я продолжал двигать дело». Все сказанное высвечивает принципиальную природу стратегического управления: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее и весьма подробно разработанному плану. Скорее, речь идет о творческом подходе: 1) к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий; 2) к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями цикла для уточнения перспективы, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются. 190 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001 г. 2. Томсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов/ Пер. с 9-го анг. изд. – М.: ИНФПА-М, 2000. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., пераб. и доп. – М.:Гардарика, 1998г. 4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с анг. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. 5. Попов В.М. и др. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. 6. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и. доп. М.: Дело, 2001. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ 191 Анализ стратегий — определение мер, направленных на будущее развитие организации. Анализ стратегических задач — анализ воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них. Аргумент [< лат. argumentum] — 1) логический довод, служащий основанием доказательства; 2) в математике — независимая переменная величина, от изменения которой зависит изменение другой величины, называемой функцией. Альтернатива [< фр. alternative < лат. alter — один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей. Асинергизм — отсутствие синергизма. Ассимилировать [< лат. assimilare] - усваивать, уподоблять. Инвестиция [< нем. Investiton < лат. investire — облачать] — долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело. Инновация — буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Конкурентоспособность организации — способность вести успешную конкурентную борьбу. Концепция [< лат. conceptio] — 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д. Концепция стратегического менеджмента — система взглядов, позволяющая организации добиваться своих целей в. условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Конкурентная деятельность — деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства. Метод [< гр. methodos] — 1) способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; 2) прием, способ или образ действий. Методология — 1) учение о научном методе познания; 2) совокупность методов, применяемых в какой-либо науке. Мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям. Потенциал организации — совокупность возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Помимо внутренних переменных он включает и возможности общеорганизационного руководства — управленческий потенциал. Портфель — 1) ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу; 2) расширенное толкование - группа хозяйственных подразделений. Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокупности они образуют то, что на юридическом языке называется группой компаний. Другие близкие по смыслу термины - «корпорация», «концерн» или «конгломерат». 192 Предпринимательский стиль организационного поведения — образ действий, который вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния. Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) — идущий впереди, предшествующий — случай, имевший место ранее и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода. Плановое управление — деятельность по достижению целей организации, когда оперативно-стратегические задачи рассматриваются параллельно. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно Решение — выбор одной из альтернатив. Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчив вой к внешним требованиям. Синергизм, синергия [< гр. synergeia — сотрудничество, содружество] — вариант реакции на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности. Синергический эффект — вариант реакции организации на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности (образно: 2 +2=5). Стратегические инвестиционные ресурсы — средства, которые организация может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности. Статус [<лат. status — состояние дел, положение] — правовое положение, состояние. Статус-кво [< лат. status quo] — положение, существующее в какойлибо определенный момент. Сопротивление — многогранное явление, вызывающее: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы на внедрение изменений по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. 193 Стратегическая деятельность - деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии. Функция [< лат. functio — исполнение] — обязанность, круг деятельности; назначение, роль. Фаза внедрения — бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, кон-1 курируют между собой. Фаза замедления роста — период появления первых признаков насыщения спроса, когда предложение начинает опережать спрос. ' Фаза зрелости — период, когда насыщение спроса достигнуто и у организации появляются значительные избыточные мощности, Фаза спада — период снижения объема спроса (иногда до нуля), предопределяемый долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта. Элиминация [< лат. eliminare — изгонять) — 1) исключение,. удаление, устранение; 2) в математике — устойчивое исключение неизвестного из системы уравнений. Экстраполяция — прогнозирование будущего исходя из тенденций, существовавших в прошлом. Эволюция [< лат. evolutio — развертывание] — процесс изменения, развития. Эволюция стратегического менеджмента — процесс изменения, исторического развития, оформления стратегического менеджмента в систематизированную научную дисциплину.