Использование методов СУ в организации на примере ОАО
advertisement
СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………..3 Глава 1 1. Развитие и анализ стратегического управления………………………..7 1.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении……….7 1.2. Развитие стратегического управления……………………………….17 1.2.1. Сущность стратегического управления………………………………17 1.2.2. Содержание и функции стратегического управления………………23 1.2.3. Стратегии и факторы влияющие на их выбор……………………….27 1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ………………..31 1.4. Принцип управления на основе модели ЕФУК……………………….33 1.5.Методы управления сопротивления по А.Ансоффу………………….36 1.6.Модели стратегического управления……………………………………38 1.7.Бенчмаркинг и самооценка………………………………………………..43 Глава 2 2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг………………………..50 2.2. Оценка ОАО «Яртелеком». SWOT- анализ…………………………….52 2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели…………………………………………………..54 2.4. Оценка показателей организации по критериям модели ЕФУК…….57 2.5. Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г.г……………………….58 «Прогресс и качество». 2.6. Разработка политики ОАО «Яртелеком» в области качества………58 2.7. Применение SPASE-анализа для выбора 2 стратегии в ОАО «Яртелеком»……………………..60 2.8. Анализ планового и фактического валового дохода 1998 и 1999 ОАО «Яртелеком»………………………………………………………..63 2.9. Анализ дохода от основной деятельности ОАО «Яртелеком»…….64 2.10. Сравнение объема капитальных вложений ОАО «Яртелеком» с другими операторами центрального региона…………..65 Глава 3. 3.1. Ошибки при выборе стратегии…………………………………………….66 3.2. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией..74 3.3. Методы доводки стратегии. Определение позиции организации на рынке…………………………………………………………….79 3.4. Тринадцать заповедей разработки или выбора успешных деловых стратегий…………………………………………………………………79 3.5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы……….82 Заключение………………………………………………………………………….88 Список использованной литературы……………………………………………93 Приложения………………………………………………………………………. .97 3 Введение Окружающий нас мир представляет из себя чрезвычайно сложную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без вмешательства в наше окружение вообще не стоит надеяться, что наши цели когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений с ними, иными словами, необходимо управление, По характеру различаются отношения три модели организации (или к способа, своему типа) окружению управления: административное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой их них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, ситуационным и реактивным, между стратегическим и между проактивным управлением. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам я уделили особое внимание. Основной органичного идеей стратегического последовательного управления приспособления является идея организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию. Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже 4 незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. - Стратегия - это средство достижения конечного результата. - Стратегия объединяет все части организации в единое целое. - Стратегия охватывает все основные аспекты организации. - Стратегия — это долгосрочный план организации. - Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. - Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. - Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет 5 других, не вступая с ними в конфликт.» Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и сегодня. В связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление. В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он сформулировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения. Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научнообоснованных решений зависит благополучие как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом. То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако, не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления необходимыми для достижения поставленных целей. На мой взгляд этой проблеме на современном этапе развития уделяется недостаточное внимание. Я решила изучить данную проблему в моей дипломной работе, используя источники и мировой опыт. Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина О.С.Виханского, и др. К В.В.Гончарова, сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления 6 конкретно на предприятиях страны. Целью моей дипломной работы является описание некоторых конкретных методов и моделей стратегического управления научных и методических основ совершенствования управления организациями и возможности их применения на практике на примере ОАО «Яртелеком». Предметом исследования является система управления на предприятиях, ориентированная на достижении долгосрочных успехов в рыночных условиях. Объектом исследования являются коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи: 1) Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции; 2) Обоснование выбора модели управления организацией; 3) Разработка рекомендаций по выбору стратегий; 4) Описание конкретных моделей стратегического управления; 5) Использование «Яртелеком». моделей стратегического управления в ОАО 7 Глава 1. Развитие и анализ систем управления организацией Рациональное управление определяет успех деятельности любой организации. Необходимость постановки вопроса о совершенствовании управления связана со следующими факторами: • Изменение условий на рынках и появление сильной конкуренции. • Изменения, происходящие во внешней среде, приводят к необходимости совершенствования управления. В настоящее время по существу идет соревнование не продукции, а систем управления, которые способны обеспечить приспособляемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, и на этой основе обеспечить свое развитие. • Зависимость успехов организации от участия ее персонала в управлении. • Совершенствование информационных технологий создает новые возможности для предприятий повышать конкурентоспособность за счет улучшения управления и изменения организационной структуры. 1.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении. При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним ус- 8 ловиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий 9 организации и Стратегия принимаемых управленческих решений. организации— определяющий приоритеты это генеральный стратегических план задач, действий, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция 10 организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование). Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование). Управленце на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени). Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе 11 итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задали которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно "не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на 12 важность и сущность этой работы. появилось путем эволюционного Стратегическое развития управление из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. 1.2.1.Развитие методов оценки уровня управления и процесса его совершенствования Авторы работы / 14 /, анализируя наиболее известные методы оценки уровня управления, сделали вывод о том, что в настоящее время практически отсутствуют системы показателей, которые характеризовали бы эффективность системы управления в целом. Они отметили, что в отечественной и зарубежной литературе авторы в основном сходятся во мнениях, что эффективность управления может быть выражена через такие показатели, как рентабельность, прибыль, производительность труда и другие. Вывод сделан на основании того, что процесс управления является информационным отображением производственного процесса. Кроме того, система управления всегда нацелена на обеспечение наилучшего развития всей системы. Эффективность управления не может быть оценена вне связи с функционированием системы. В некоторых работах отмечается, что пока поиск рациональных и универсальных показателей оценки эффективности системы управления не дает приемлемых результатов. Оценка управления при вертикальных 13 иерархических структурах до сих пор остается предметом для дискуссии. Это связано с тем, что каждое звено такой структуры решает свой комплекс задач, которые оцениваются по-своему, без достаточной согласованности с конечными целями организации. Поэтому часто на практике складывается такая ситуация, когда каждое звено управления казалось бы выполняет поставленные задачи, персонал таких звеньев достаточно квалифицирован, однако, предприятие в целом имеет плохие результаты. При этом у руководителя предприятия по существу нет возможности реально оценить вклад своих подчиненных, а следовательно, нет и механизма для совершенствования системы. Эффективность управления может быть достигнута, если: • все элементы хозяйственной системы функционируют целенаправленно; • цели достигаются наиболее результативным способом; • правильно определяются стратегии достижения целей и способы преобразования ресурсов в результаты деятельности системы (бизнесрезультаты). Многообразие факторов, влияющих на эффективность системы управления, и неоднозначность способов достижения целей создают значительные трудности при их систематизации и нахождении универсального показателя успеха. Также предложена методика оценки эффективности организационных структур управления по группе показателей степени: рациональности структуризации целостной системы на элементы; рациональности структуры отношений между элементами; использования рыночных отношений и внутренних возможностей. Достоинством модели является то, что она охватывает важнейшие стороны, оказывающие влияние на эффективность структур управления. Модель универсальна, однако сложна для практического применения. Модель содержит некоторые 14 характеристики, которые только формально, косвенным путем оценивают влияние важнейших факторов. Так, например, характеризовать структуру по соответствию числа ее функций числу подцелей будет полезно в случае, если сами цели и стратегии выбраны правильно, а декомпозиция целей на подцели и задачи рациональна. Необходимость оценки значения каждого элемента структуры также затруднительна. В работе также отмечается, что организационная структура строится в соответствии с целями и стратегиями организации. Организационная структура обеспечивает принятие и реализацию лучших решений и соответствующую информационную поддержку. Но эффективность постановки целей и взаимодействия элементов структуры для выполнения общей цели совокупность достигается процедур, через механизм реализующих управления, выполнение работ то и есть це- ленаправленное развитие. Поэтому оценка эффективности управления должна содержать оценку эффективности структуры управления и организационного механизма. Однако следует заметить, что при более совершенной матричной структуре элементы (подразделения) вертикальной структуры управления рассматриваются лишь как держатели ресурсов. И поэтому результаты деятельности уже следует оценивать по эффективности бизнес- процессов. Этот вывод подтверждает, в частности, тот факт, что ведущие мировые корпорации подразделяют своих менеджеров на менеджеров бизнес-процессов и поддерживающих процесс. Методологию определения рейтинга бизнес - процессов соотносить с числом всех элементов системы. Целесообразность же самих элементов структуры можно оценить более точно по их вкладу в бизнес-процессы. Европейская премия качества, как уже было отмечено ранее, представляет совершенную модель управления. Европейский опыт показывает, что по степени соответствия конкретного предприятия 15 требованиям этой модели можно судить и о совершенстве его сис- темы управления/8,21/.Оценка уровня производится по 9 критериям, значение каждого из которых в общей Системе управления учитывается определенным числом баллов. Общее число баллов равно 1000. Мы считаем, что оценка по каждому из критериев посредством разного числа баллов вызывает определенные трудности, не только технического, но и психологического характера. Удобнее было бы делать такую оценку при помощи одинакового количества баллов, а весомость каждого из критериев осуществлять с помощью специальных коэффициентов веса. Оценка уровня совершенства управления по критериям Европейской премии качества может быть выполнена независимой организацией (например, в случае присуждения премии) или же самой организацией для установления ориентиров совершенствования. Причем самооценка приобретает все большее распространение. В России ОАО "Яртелеком" стало первым предприятием, которое в 1998г. провело такую самооценку. Самооценка в настоящее время стала одним из наиболее эффективных инструментов выполнения совершенствования. требуются Однако специальные для подходы, ее эффективного которые должны сочетаться с применением бенчмаркинга и специальной методики. Кроме этого, самооценка должна быть объединена с циклом управления в качестве одного из его этапов. В начале 20-го века Ф. Тейлор описал цикл управления триадой: планируй, делай, управляй. На основе этой триады У. Шухарт предложил циклическую модель управления, включающую четыре этапа: планируй (Plan), выполняй (Do), проверяй (Check), корректируй (Action). Этот цикл получил название цикла PDCA, а также другое - цикл Деминга, по имени американского ученого Э. Деминга, который много сделал для широкого распространения этого методического приема на практике. Цикл Деминга применяется не только в управлении организацией, но и для 16 совершенствования этого управления и решения различных конкретных проблем, в том числе связанных с качеством. В связи с появлением самооценки и бенчмаркинга назрела необходимость совершенствования этого цикла. Процесс бенчмаркинга стал применяться сравнительно недавно; его эффективность была доказана фирмой "Рэнк Ксерокс", которая в 80-х годах была на грани разорения, а в 90-х годах стала мировым лидером по производству копировальной техники . Бенчмаркинг имеет ключевое значение для повышения конкурентоспособности. О важности этого процесса можно судить по тому, что при Европейской комиссии разработан проект по распространению бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга предполагает постоянное сравнение собственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испытаний, производства, рекламирования, продаж), организационные структуры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показатели качества, но и стоимости, и производительности. Известная телекоммуникационная корпорация "AT сопоставлению & Т" провела деятельности бенчмаркинг инженеров - для исследование по выявления тех индивидуальных особенностей, которые служат предпосылкой успешной работы. Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших 17 достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития. Бенчмаркинг пока ещё мало применяется российскими предприятиями, поэтому необходимы дополнительные методические рекомендации по его применению во взаимосвязи с соответствующими этапами цикла управления Э. Деминга. Бенчмаркинг часто применяется в процессе совершенствования совместно с самооценкой по критериям Европейской премии качества / 21, 43 /. В статье К.Шмидта, посвященной бенчмаркингу, приведен пример успешного применения внутреннего бенчмаркинга, в сочетании с самооценкой, крупной немецкой финансовой компанией "VR-LEASING GmbH", работающей на лизинговом рынке / 43/. Самооценка является эффективным инструментом при организации процесса постоянного улучшения. Однако такой процесс достаточно трудоемок, требует дополнительного анализа и методического обеспечения для наиболее эффективного практического применения. 1.2. Развитие стратегического управления 1.2.1. Сущность стратегического управления Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них —- потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. 18 Другим ся конечным внутренняя продуктом структура стратегического управления являети организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способ- ности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, 19 анализе рынка и т. п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь. В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти 20 элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения. Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организаций. В качестве объекта Стратегического управления организация рассмат- 21 ривается как открытая комплексная представляющая совокупность социально-экономическая система, структурных подразделений (стра- тегических хозяйственных подразделении). Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельные рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка; имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организаций — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении 22 новой продукции, технологии или характер. Решения, новых рынков носят стратегический относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организаций технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управлением — является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления — управление 23 стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе временил и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии, По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. 1.2.2. Содержание и функции стратегического управления Важнейшей функцией высшего руководства является разработка целей и планов развития организации. В 50-60 гг. (в России до конца 80-х годов) эта функция обычно реализовывалась при долгосрочном планировании. Долгосрочные планы разрабатывались исходя из того, что положение организации в будущем можно описать путем экстраполяции сложившихся тенденций роста / 12, 32 /. Однако такое прогнозирование изменения внешней среды при усилении конкуренции не оправдалось, и поэтому долгосрочные планы редко удавалось выполнить. В начале 70-х годов стало стремительно развиваться стратегическое управление, при котором будущее организации прогнозируется на основе глубокого анализа и всестороннего изучения закономерностей изменений внешней и внутренней среды с установлением благоприятных и неблагоприятных для бизнеса возможностей, серьезных рисков, а также 24 критических ситуаций. Стратегические планы имеют значительно большую вероятность исполнения. Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М. Портер, И. Ансофф, А. Томпсон, А. Стрикленд, Д.Хан и другие. Россия вступила на путь перехода к рыночным отношениям лишь в 90-е годы, и поэтому основные публикации российских ученых стали появляться в основном с середины 90-х годов. Наиболее известны работы Г.Л. Азоева, М.А. Алексеевой, О.С. Виханского, В.В. Гончарова, П.В. Забелина и Н.К. Моисеевой, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина и других. Многие из отечественных работ появились в виде учебных пособий. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления на предприятиях страны. Стратегическое управление - это деятельность, которая связана с постановкой целей и задач организации; с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают ей добиваться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегическое управление - это концепция выживания и развития предприятия. Организация является открытой системой, на которую влияют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации в значительной степени зависит от ее возможностей приспосабливаться к изменениям окружающей среды. Термин "стратегическое управление" сформировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения / 7 /. Многие исследования, например, деятельности 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм показали, что фирмы, применяющие стратегическое управление, имеют самые высокие темпы развития / 32 /. Главной задачей стратегического управления является достиже- 25 ние организацией конкурентоспособности и рентабельности. Поэтому при стратегическом управлении выбираются цели и стратегии развития организации, производится поиск новых эффективных форм и видов деятельности, а также обеспечивается координация между организацией и внешней средой. Стратегию обычно представляют в виде свода правил (комбинации из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым технологическим достижениям и изменениям в конкурентной борьбе), используемых в руководстве. Стратегия организации определяет приоритеты целей и задач, необходимые ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей. При современном темпе изменений внешних условий и увеличении знаний стратегическое управление представляется единственным способом прогнозирования проблем и возможностей. Оно является средством создания плана на длительный срок и основой для принятия решений с наименьшим риском ошибок. Выбор удачной стратегии и рассмотрение стратегического управления как процесса дают существенные преимущества организациям. Процесс стратегического управления, как и любой другой процесс, может корректироваться на основе общих принципов управления процессами, и поэтому он становится мощным средством для развития организации. Различают два основных продукта стратегического управления: 1. потенциал организации; 2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде). Потенциал организации определяется ее ресурсами. К ним обычно относят следующие виды ресурсов: 1. технические (например, оборудование, материалы); 2. технологические (способы создания продукции); 26 3. уровень организации процессов; 4. информационные - внутренние и внешние (информационная система; обеспечивающая достаточный объем перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность доставки) и процедуры; 5. организационные (структура, способы принятия решений, организация планирования, оценка деятельности, стимулирование); 6. финансовые; 7. кадровые; 8. временные (невосполнимый ресурс). Ресурсы имеют вероятностный характер, т. е. они могут меняться в зависимости от условий среды. Например, посредством изменения организационной структуры можно повысить потенциал организации. Однако изменение потенциала организации больше всего зависит от изменений внешней среды: потребительского спроса, субпоставок, действий конкурентов, политики правительства и др. Первые 5 видов ресурсов образуют архитектонику организации, которая в обстановке динамично изменяющихся внешних условий имеет большое значение для достижения стратегических целей. Когда говорят о кадровых ресурсах, то имеют в виду прежде всего (вровень подготовки персонала. Качество персонала определяется профессиональной квалификацией, умением решать проблемы и непрерывно улучшать свою деятельность, отношением к изменениям и обучению, обучаемостью, участием в коллективной работе. Необходимость постоянного повышения эффективности работы ставит перед организациями задачу непрерывного и хорошо продуманного обучения персонала. В последние годы все большее значение для повышения уровня подготовки и активизации творческой работы приобретает методология "обучающейся организации" . Потенциал организации определяется также уровнем предостав- 27 ляемых услуг и продукции, которая пользуется спросом и обладает перспективами для получения прибыли. Потенциалом организации и умением продуктивно им пользоваться (стратегией) определяется и конкурентоспособность / 2,6,7 /. 1.2.2. Стратегии и факторы, влияющие на их выбор В зависимости от объекта стратегического управления различают/39 /: корпоративную стратегию, то есть стратегию предприятия в целом; стратегию отдельного подразделения, наделенного полномочиями стратегического хозяйственного центра (СХЦ); деловую стратегию (бизнес-стратегию) для вида деятельности организации или ее СХЦ; функциональную стратегию отдельных сфер деятельности (управление персоналом, финансами и др.); операционную стратегию отдельных структурных подразделений (не наделенных полномочиями СХЦ) для решения оперативных задач. Для узкопрофильных организаций корпоративные и деловые стратегии совпадают. Наиболее часто организации используют следующие основные корпоративные стратегические подходы: ограниченного роста, роста и сокращения /6,37,39/. Комбинации из трех стратегий по существу образуют другие стратегические подходы. Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Поэтому организация устанавливает показатели развития с учетом достижений в предыдущие годы, существующей инфляции и других. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста для реализации и сопряжена с наименьшим риском. 28 Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры продукции, а также свойств качества для того, чтобы использовать быстрорастущие потребности в новых видах продукции (или их новых свойствах) и компенсировать потери, намечающиеся из-за снижения спроса на традиционную продукцию. В таких условиях без планирования роста организация может прийти к банкротству. Предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Опыт показывает, что рост может быть осуществлен не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) организаций. Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. При этом снижение может быть реализовано путем ликвидации (продажи) части, а иногда и всех материальных ресурсов, и соответствующего сокращения штатов, что связано с производством неконкурентоспособной продукции. Комплексная стратегия. Сочетание трех видов стратегий чаще всего применяют крупные организации, работающие в нескольких отраслях экономики. При этом сокращение объема производства продукции в одной отрасли сопровождается расширением производства продукции в другой отрасли. Указанные основные стратегии определяют формирование и управление портфелем деятельности организации, которые обычно дополняют стратегиями ведения дел, связанных со стратегией борьбы с конкурентами. Стратегии конкуренции определяют правила борьбы с конкурентами по каждой из составляющей управления деятельностью предприятием в процессе их практической реализации. Различают следующие стратегии конкуренции / 7,39 /: 1. Снижение цен. Достижение конкурентных преимуществ с 29 помощью цен наиболее характерно для стабильных рынков, когда за счет регламентации и стандартизации работ удается снизить издержки. 2. Дифференциация, касающаяся придания продукции уникальных свойств (качество, новые функции, сервис и др.), за которые клиенты готовы платить дополнительно. 3. Стратегия концентрации на определенных сегментах рынка или географических зонах за счет снижения издержек или дифференциации. 4. Стратегия инноваций, предполагающая достижение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новой продукции или технологий, а также удовлетворения потребностей (осознанных или еще неосознанных) новым способом / 12 /. 5. Стратегия оптимальных издержек, обеспечивающая наилучшее для покупателей соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг (продукции) и обслуживанием. Практика показала, что не существует единой стратегии для всех предприятий, также как не существует универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально, и процесс выработки стратегии для каждого из них также уникален, так как зависит от множества факторов. Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; факторы, характеризующие Конкурентные возможности организации, ее рыночные позиции и возможности /39 /. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), а также конкурентных сил, в отрасли можно выделить 5 классических вариантов ситуации в отраслях: конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях; конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости; 30 конкуренция в отраслях, находящихся в стагнации; конкуренция в раздробленных отраслях; конкуренция на международных рынках. Положение фирмы можно определить как: фирма - лидер на рынке; фирма, находящаяся на вторых ролях; слабая или пострадавшая от кризиса компания. В работе А.Томпсона и А.Стрикленда даются рекомендации по разработке стратегий, в зависимости от перечисленных признаков /39 /. Разработка стратегий основывается на использовании сильных сторон организации и ослаблении воздействия ее слабых сторон. Рыночная ситуация может способствовать использованию сильных сторон для достижения поставленных целей. вовлечения тех элементов, которые Если же ситуация требует слабо развиты, то достичь намеченных рубежей будет весьма сложно, то есть появится угроза невыполнения планов и (или) рост издержек. Чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации, часто используют SWOT-анализ / 25 /. Оценку стратегий проводят как при выборе, так и в процессе их реализации для корректировки в случае изменения реальных условий. При стратегическом планировании в крупных и средних организациях весьма широкое применение находит метод построения сценариев будущего состояния организации. Сценарии описывают в основном качественное состояние организации в отличие от прогнозов, которые содержат количественные показатели. Поэтому прогноз и сценарии дополняют друг друга. Составляют несколько вариантов сценариев, которые позволяют проследить различные варианты развития и их последствия. Медленное внедрение стратегического управления на отечественных предприятиях связано со многими причинами: 1. Россия только начинает переход к рыночным отношениям. Руково- 31 дители значительного числа предприятий еще недостаточно хорошо освоили принципы организации работы в условиях конкуренции. 2. Нестабильность внешней среды, отсутствие стабильного экономического курса правительства, а также законов, регулирующих взаимоотношения заинтересованных сторон на рынках сбыта. 3. В литературе достаточно полно описаны стратегии, касающиеся взаимоотношений на рынках сбыта. Но для того чтобы реализовать эти стратегии, необходимы преобразования внутри самого предприятия. Выбрать внутренние стратегии и провести необходимые изменения, соизмерив их с имеющимся потенциалом, не всегда удается. Это связано и с выбором системы управления организацией, от которой зависит гибкость предприятия, например, структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, обладающей свойствами самонастраивания на внешнюю среду. Определенные трудности представляет также отсутствие классификации внутренних стратегий. Обычно 4. отсутствует четкое описание входов и выходов подпроцессов стратегического управления и их взаимосвязи, а также контуров регулирования, что затрудняет формирование последовательного выполнения соответствующих этапов работы. 1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ Сценарий— это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки; Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели. 32 Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения. 1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. 33 Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту. 2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов. 3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании. 1.4. Принципы управления на основе модели совершенства ЕФУК Вопросы конкурентоспособности организации, стабильность ее работы в настоящем и будущем имеют большое значение не только для ее работников и акционеров. В этом заинтересованы также государство и общество. Конкурентоспособность организации в основном зависит от качества предлагаемой продукции, цены и возможности поставлять ее в нужном объеме и в срок, а также последующего обслуживания. Но качество определяет потребитель, который или покупает продукцию, или отвергает ее. В условиях насыщения рынков продукцией требования к ней у потребителя растут, и поэтому показатели, определяющие уровень 34 качества и другие характеристики конкурентоспособности, должны постоянно улучшаться. Перед любой организацией встает вопрос о выборе таких методов управления, которые позволили бы ей приспосабливаться к быстро меняющимся окружающим условиям, а также противостоять конкурентам. Первая группа критериев (рис.1) обеспечивает организации конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем. Критерии второй группы (результаты) позволяют оценить эффективность управления процессами и одновременно дают информацию для их улучшения. В этом как раз и заключается полный цикл управления организацией. Рис. 1. Критерии Европейской премии качества (модели совершенного бизнеса) Модель ЕФУК 1991 года насчитывает девять критериев, которые объединены в две группы. Первая группа характеризует возможности организации, а вторая — результаты деятельности. Причем первую группу можно представить тремя подгруппами: 35 1. управленческие процессы (руководство, политика и стратегия); 2. поддерживающие процессы (персонал, партнерство и ресурсы); 3. процессы, которые непосредственно связаны с потребителем, — бизнес-процессы. Результаты деятельности определяются четырьмя критериями: удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность заказчиков, влияние на общество и результаты бизнеса. Модель совершенного бизнеса — это не просто перечень критериев для определения победителей. Это прежде всего стройный процесс управления организацией, который уже нашел практическое применение во многих корпорациях и фирмах Западной Европы и других стран и подтвердил свою эффективность. В основу модели совершенства положен подход "Radar Logic", в соответствии с которым работы, выполняемые по каждому из критериев и их подкритериев, должны постоянно совершенствоваться на основе применения цикла управления: планируй - реализуй - контролируй и совершенствуй. Основные принципы управления, соответствующие модели совершенства ЕФУК: 1. Ориентированность на конечный результат с точки зрения сбалансирования и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон персонала организации, потребителей, поставщиков, партнеров, руководства организации и ее акционеров, общества в целом. 2. Сосредоточенность на интересах потребителей (существующих и потенциальных), которые, покупая продукцию и услуги, обеспечивают удовлетворение интересов других заинтересованных сторон. 3. Лидерство и постоянство целей. Руководители должны обеспечить ясность и согласованность целей как внутри организации, так и с 36 внешними субъектами и условиями 1. для достижения целей. Управление на основе фактов. Успехи организации зависят от управления всеми взаимосвязанными видами деятельности на основе верной информации. 2. Развитие персонала и его вовлечение в дела предприятия. Потенциал работников наиболее полно используется при создании атмосферы доверия, делегирования полномочий, разделения акций между сотрудниками. 6. Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования. 7. Развитие партнерства. Эффективность работы организации повышается при взаимовыгодных отношениях партнеров, обмене опытом и интеграции усилий. 8. Социальная ответственность - сближение этических норм и действий, осуществляемых в соответствии с ожиданиями потребителей и законами общества в целом. 1.5. Метод управляемого сопротивления («аккордеона») Из трех существенных подходов один — кризисное управление — используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением. Принудительный подход к подавлению сопротивления можно выразить так: «к черту торпеды, полный вперед!» Даже при условии оптимального управления этот метод обходится компании весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему — единственно правильный вывод в условиях ограниченности времени. Суть адаптивного подхода можно выразить крылатым выражением: «Рим не за один день строился». Он минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят слишком медленно. 37 Следовательно, приемлемый в необходим условиях какой-то умеренной средний срочности, но подход, приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Этот метод введения прерывистых изменений управляемым сопротивлением или метод аккордеона. Основные характеристики этого метода таковы: 1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает. 2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона». 3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов. 4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о по- следовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно. 5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований. Основной недостаток данного метода — высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Компании, скорее всего, будет недоставать своеобразного ноу-хау — 38 знаний о том, как внедрить столь сложный процесс, — поэтому ей понадобится помощь специалистов. Однако роль внешних консультантов в данном случае отличается от их функций при реализации принудительного метода. Одно из свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением. изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Отсюда следует главная задача консультантов: помощь руководству компании предоставление в разработке инструментов процесса анализа, трансформации, обучение менеджеров, отслеживание изменений и выступление в роли адвоката дьявола. 1.6. Модели стратегического управления Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида (см. рис. 2). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления: • стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора); • стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); • стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения). На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и 39 капитализации конкурентных преимуществ. На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности стратегией. работников Здесь же в полное проводятся соответствие необходимые с выбранной организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений. На мой взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией. Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса 40 стратегического управления бизнес-идеи. Бизнес-идея — зарождение это «душа» и формулирование любой производственно- коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса. На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности. Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. 41 В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения. Выбор метода управления сопротивления Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в табл. 2. Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» — требуют значительного внимания и энергии руководства, что они способны приносить пользу и становятся необходимыми, только когда изменение стратегии несет с собой то, что Н. Макиавелли называл «новым порядком вещей». Постепенные изменения, 42 которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития. Как следует из таблицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления — наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу. Таблица 2. Сравнительные характеристики методов прерывистых изменений Метод Условия Преимущества Недостатки применения Принудительный Крайняя срочность Быстрота Высокое сопротивление Адаптивный Кризисный Достаточный запас Небольшое Медленный времени сопротивление Угроза выживанию Небольшое Огромное сопротивление ние по давлевремени, риск провала Управляемый Умеренная сроч- Небольшое Сложность ность, повторяю- сопротивление, щиеся прерывис- подстройка тые изменения время, под все- объемлющее изменение способнос- тей Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует пристального внимания 43 руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время. Метод управляемого предпочтительным во сопротивления всех случаях, («аккордеона») когда компания является располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях. 1.7. Бенчмаркинг и самооценка Процесс управления совершенствованием обычно сопровождается другими видами деятельности, например, процессом принятия решений. Такие процессы сопровождаются применением различных методологий (глобальных стратегий внедрения), методов (конкретных мероприятий по решению задач), вспомогательных приемов и инструментов (например, составлением диаграмм, матриц), облегчающих решение конкретных задач. Сейчас рассматривается один из наиболее важных процессов, связанных с сопоставительной оценкой уровня развития организации с достижениями лидеров и конкурентов, - процесс бенчмаркинга. Следует различать два вида бенчмаркинга (рис.3 ): 1. Внутренний, применяемый крупными организациями для сравнения показателей деятельности своих подразделений (отдельных филиалов и отделений), для выявления наиболее сильных из них распространения лучшего опыта их работы на другие подразделения. 2. Внешний — для сравнения собственных показателей деятельности с достижениями лидирующих фирм, необязательно конкурентов, действующих, например, в другой стране или даже отрасли (в 44 последнем случае обычно сравниваются показатели отдельных процессов, например, прием заказов и оформление квитанций). Рис. 3. Схема применения бенчмаркинга Крупным организациям крайне важно начинать с внутреннего бенчмаркинга. При этом нужно обратить особое внимание на определение самих показателей, по которым сравниваются подразделения (это относится и к сравнению деятельности организации в целом). Пусть, например, сравнивается эффективность работы филиалов телекома по использованию таксофонов. Может оказаться, что процент готовности таксофонов у всех филиалов одинаковый и составляет 195%. Казалось бы, что все филиалы работают одинаково хорошо. Но, если сравнивать значения К i по величине отношения получаемых доходов от использования аппаратов к затратам по поддержанию их 95-процентной готовности, то может оказаться, что у одних филиалов доходы превышают затраты и они получают прибыль, а другие - работают себе в убыток. Показатели, достигаемые филиалами, должны быть известны всем исполнителям. И все же наибольшее значение для нововведении имеет изучение опыта других организаций с помощью внешнего бенчмаркинга. Но для того необходимо, чтобы партнер по бенчмаркингу предоставил информацию о себе. Такого партнера можно найти при двухстороннем обмене 45 информацией даже тогда, когда партнер является прямым конкурентом. Внешний бенчмаркинг отнимает от четырех до шести месяцев и требует денежных вложений . Внешний бенчмаркинг может затронуть различные стороны организации, касающиеся ее жизнедеятельности и конкурентоспособности. Так, известно, что показатели качества продукции определяются, как правило, на основе ожиданий потребителей. Но учитывать только одни ожидания клиентов бывает недостаточно. Субъективные суждения потребителей могут быть мерой качества услуг. Но само понятие качества должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций. Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования процессов реализовывать меняющиеся требования к продукции и в дальнейшем повышать уровень ее качества. Совершенствование бизнес-процессов позволит также снизить себестоимость, увеличить производительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это, вместе взятое, повышает конкурентоспособность продукции и самой организации. Бенчмаркинг связан с самооценкой, что позволяет найти направления необходимых реорганизаций. Метод самооценки процессов и результатов деятельности является одним из важнейших элементов стратегического управления. Предложена методика проведения диагностической самооценки, встроенная в цикл управления Э. Деминга (на рис. 2). При этом анализ действительного состояния производится по критериям модели совершенного бизнеса. В отличие от оценки при рассмотрении вопросов о присуждении премии, диагностическую самооценку целесообразно проводить справа налево, то есть идти от результата к процессам управления. Такой подход позволит не только упростить поиск причин упущений и недоработок, но оценить и саму модель управления. Самооценка — это постоянное средство выявления скрытых, незаметно возрастающих организационных напряжений, а также одно- 46 временно и важнейший элемент выработки инновационных планов для получения конкретных решений по снятию напряжений /43/ . Может оказаться полезным и внутренний аудит системы управления качеством /43/, который следует рассматривать как дополнительное средство определения соответствия системы управления требованиям стандартов ИСО серии. Диагностическая самооценка осуществляется на основе специальных опросных листов /21, 43/. Опросные листы разрабатываются самими организациями на основе критериев Европейской премии качества. В общем случае вопросы могут быть открытыми и закрытыми. Открытый вопрос в качестве ответа предполагает описание соответствующего положения. Однако ответы на такие вопросы бывают пространными, по которым очень сложно установить реальное положение и оценить работу в подразделениях. Однако хорошо организованная работа или в целом процесс имеют ряд обязательных признаков. Например, открытый вопрос "Как происходит управление процессами?" Важнейшими признаками хорошего письменного руководства по управления управлению, являются наличие утвержденные функции владельца процесса, проведение бенчмаркинга и непрерывное и прорывное совершенствование и некоторые другие. Поэтому открытый вопрос может быть заменен набором закрытых вопросов, которые предполагают конкретные ответы типа: "да", "нет", "60%" и др. На закрытый вопрос, есть ли письменное руководство по управлению процессом, можно ответить только "да" или "нет". Набором закрытых вопросов можно ориентировать проверяемых и направлять деятельность руководителей подразделений на наиболее важное. В вопросник можно включать и открытые вопросы, ответы на которые должны быть конкретными и представлены ключевыми словами. Главным является не просто найти плохого работника, а выявить причины его неадекватного 47 поведения. Вопросы должны быть определены по каждому из критериев. Некоторые из групп вопросов имеют общий характер. К ним можно отнести вопросы по: 1. Реализации принципов всеобщего руководства качеством. Эти вопросы должны расставить приоритеты в действиях по улучшению организации, выяснить, не блокирует ли персонал предложения по улучшению; есть ли уверенность в том, что руководство преодолеет психологические барьеры работников. 2. Уровню совершенства процессной структуры (идентификации процессов, их согласованности, измерению, руководству процессами, совершенствованию). 3. Реализации политики в области человеческих ресурсов. Здесь должны быть получены ответы на такие группы вопросов, как: планирование и улучшение человеческих ресурсов (организация инновационной деятельности, мотивация, понимание бизнес-стратегии и участие в ее реализации); развитие и поддержка способностей работников (определение компетенции, подбор кадров, обучение, развитие навыков командной работы, развитие личности); деятельность руководства по определению целей для каждого работающего; вовлечение работников и предоставление им полномочий (стимулирование участия в совершенствовании, признание достижений, наделение полномочиями); коммуникации (идентификация потребностей в коммуникации, эффективные коммуникационные структуры, обмен информацией); забота о работниках (здоровье, безопасность, окружающая среда, социально-культурные мероприятия). 4. Оценке процедур по управлению процессами и методами для 48 оценки результатов деятельности. Нужно выяснить вопрос о пригод- ности процедур к выполнению работ, степень их применения, наличие ресурсов для применения метода или процедуры, степень владения методом непосредственными исполнителями, обучение владению методами. Самооценка может производиться как по всем критериям, охватывая.всю организацию, так и относиться только к некоторым подразделениям по части критериев. При этом, она может и не включать числовых показателей при подведении результатов. Подход к оценке зависит от уровня культуры и готовности предприятий. Для того чтобы орбратить внимание исполнителей на наиболее важные виды работ, сначала может быть поставлено всего несколько вопросов, число которых для расширения глубины и широты охвата проблемы может постепенно увеличиваться. Безусловно, что наиболее полный перечень вопросов должен быть разработан в соответствии с группой оценочных критериев метода RADAR. Вопросы необходимо ставить по каждому требованию критериев. Из таких вопросов целесообразно выделить важнейшие, которые необходимо решить в первую очередь. Для последующей проверки могут быть поставлены и другие вопросы, рассмотрение которых может быть отодвинуто на более поздний период времени. Внутренняя оценка является эффективным способом стимулирования совершенствовании и накопления опыта применения соответствующих методик. Сбор данных и их постоянное накопление позволит упростить последующие диагностические анализы и сравнения. Недостатком является то обстоятельство, что при этом показатели могут быть существенно ниже, чем уровень, достигнутый другими предприятиями в этой области. Поэтому, как это показано на рис. 7, окончательный вывод об уровне работ и планировании необходимых улучшений возможен при включении в самооценку внешнего бенчмаркинга. 49 Глава 2. Практическая работа моей дипломной работы выполнена на примере ОАО “Яртелеком”. Эта телекоммуникационные услуги. организация, Успешная предоставляющая деятельность привела к 50 лидирующему положению в отрасли Мною проведен анализ телекомммуникационных услуг. отрасли телекоммуникационных услуг. Конкретно на примере ОАО “Яртелеком” я провела SWOT – анализ и SPASE - анализ. SWOT – анализ Томпсона и Стрикленда применяется для того, чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации. SPASE – анализ предназначен для оценки факторов, влияющих на стратегию фирмы. Также мною разработана программа развития системы управления качеством ОАО «Яртелеком» на период до 2003 года. Я изучила политику ОАО «Яртелеком» в области качества и представила в графическом виде. Провела сравнение объема капитальных вложений ОАО «Яртелеком» с другими операторами центрального региона. 2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг Особенности продукции (услуг) отрасли: 1. Телекоммуникационные услуги обычно оказываются в течение дли тельного периода. При заключении контракта между потребителем и телекоммуникационной организацией (оператором связи) определяется комплекс услуг, который может быть прерван потребителем досрочно, в случае возникновения каких-либо объективных или субъективных причин (например, потребитель решил сменить оператора). 2. Процесс производства услуг неотделим от процесса потребления. 3. Расчет стоимости услуг определяется с учетом многих показателей, обычно один раз в месяц, по совокупности оказанных за этот период услуг. 4. Процесс передачи информации - двухсторонний (возможен и много сторонний), между двумя абонентами, находящимися в разных географических точках внутри или за пределами страны. 51 Роль отрасли потенциала страны в (региона, формировании предприятия) и экономического информатизации общества В условиях научно-технического прогресса и интенсивного развития экономики в любом регионе, стране, государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Особенно бурный рост информации наблюдался в 80-х годах 20-го столетия. Эти годы принято называть началом века информатизации, который характеризуется созданием информационной индустрии на основе не только функционирующих, но и вновь создаваемых сетей различного назначения. Информационная индустрия необходима для успешного развития других отраслей экономики, а также подъема уровня культуры населения. Поэтому, не случайно, в ведущих странах инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6% общей суммы, поступающей на развитие экономики (для сравнения, в России капиталовложения в отрасль составляют около 1%) / 18 /. Вклад отрасли в формирование валового внутреннего продукта (ВВП) значительно превышает затраты на ее развитие: каждый вложенный доллар приносит 3-4 доллара дохода. Статистические исследования указывают на пропорциональность развития связи (рост стоимости технических средств для передачи информации по отношению к ВВП) /8 /. Современное управление организацией не может обойтись без информационных систем, которые существенно сокращают непроизводительные расходы. Информационные технологии позволяют также создавать гибкие организационные структуры, по-новому организовать продажу продукции. Другие особенности отрасли телекоммуникационных услуг, влияющие на выбор стратегий конкуренции. Телекоммуникационная отрасль является науко- и капиталоемкой, быстроразвивающейся. Цикл изменения 52 технологий сокращается до 2-3-х лет. Поэтому стоимость услуг получается высокой, что делает их недоступными для некоторых категорий жителей России. Отрасль использует несколько видов связи, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Некоторые из них переживают спад, другие находятся на стадии зрелости и устойчивого спроса, а третьи только начинают создаваться. Поэтому и не удается выбрать одинаковые стратегии конкуренции для всех видов услуг. Классификация по группам, предложенная в работе / 39 / и описанная в разделе 1.3.2, не отражает особенностей состояния отрасли производства телекоммуникационных услуг. Телекоммуникационная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как: новые отрасли; отрасли, находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, мы предлагаем образовать новую группу с названием «развивающиеся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг. Телекоммуникационные организации России могут быть разделены также на группы лидеров (в соответствующих регионах); те, которые играют вторые роли, и слабые. Каждая из этих групп имеет свои собственные стратегии выживания и (или) достижения высокой конкурентноспособности. 2.2. Оценка ОАО “Яртелеком” с помощью SWOT- анализа. Оценку внутренней среды фирмы, её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна 53 как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). SWOT-анализ предприятия ОАО «Яртелеком» Потенциальные внутренние сильные стороны: - признанный лидер рынка; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых услуг; - проверенный менеджмент; - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки ; Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростомспроса на рынке; - появление новых технологий; Потенциальные внутренние слабые стороны: - внутренние производственные проблемы; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии. Потенциальные внешние угрозы: 54 - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - медленный рост рынка; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения. 2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели В ОАО "Яртелеком" были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления. Исследования проводила группа из 15 человек в течение трех недель, в январе 1999г. В группу вошли: руководители среднего звена службы реализации услуг, производственных отделов, специалисты планово-финансовой службы, маркетинга, развития, управления качеством из администрации ОАО "Яртелеком" и его филиалов в гг. Ярославле (Телекомсервис и городская телефонная станция), Рыбинске и Угличе. Цель исследований: 1. Произвести анализ внешней (в целом по отрасли и ближайшем окружении) и внутренней среды. 2. Оценить методы управления зарубежных (немецкого, французского, итальянского телекомов, американской компании AT&T, Североир- ландского телекома, ставшего лауреатом Европейской премии качества в 1998г.) и отечественных телекоммуникационных организаций, а также лидирующих предприятий в других отраслях экономики. 3. Оценить достоинства и недостатки систем управления качеством по международным стандартам ИСО серии 9000:1994 и проектам стандартов 2000г, а также по моделям управления, представляемым премиями имени М, Болдриджа и Европейской премией качества. 4. Оценить сделанные при непосредственном участии и руководстве 55 автора выводы по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком», а также принятые и реализуемые решения в области стратегического управления (установление стратегических целей, выбор стратегий, реализуемая политика в области качества и программа развития управления). 5. Дать рекомендации по дальнейшему совершенствованию управления и повышению конкурентоспособности. 6. Разработать методику оценки затрат, связанных с качеством. 7. Дать рекомендации по совершенствованию процессов маркетинга и производства. Группа была обеспечена необходимыми материалами, в том числе и переводами различных информационных материалов. В целом группа подтвердила правильность сделанных ранее выводов о выборе направлений развития управления, постановке стратегических цепей и разработке стратегии. Некоторые выводы группы, описывающие современную ситуацию: 1. ОАО "Яртелеком" в своем регионе удерживает лидирующее положение в сфере оказания телекоммуникационных услуг. 2. В области выдано более 100 лицензий на оказание подобных услуг другим организациям. Следует ожидать, что вновь появляющиеся конкуренты, располагая современными технологиями и передовыми методами организации работы, попытаются занять лидирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг. 3. В условиях конкуренции успехи организаций будут определяться только такими реальными показателями, как качество услуг, начиная с первого контакта с потенциальным потребителем, и затем на всех последующих этапах доступа к сети; ценой за предоставляемые услуги и сроками их обеспечения. 4. ОАО "Яртелеком имеет свою радиостудию "Шанс", редакцион-ноиздательский центр и типографию, с помощью которых обеспечивается 56 необходимая информация об услугах, инновационных измене- ниях в сфере оказания услуг, их качестве. ОАО "Яртелеком" имеет давние традиции в области предоставления качества услуг. В 1998 г. акционерное общество стало лауреатом премии качества в отрасли телекоммуникаций, а в 1999г. -дипломантом Премии Правительства Российской Федерации. В настоящее время уровень качества предоставляемых услуг, удовлетворенности потребителей и информационная база таковы, что не требуется дополнительного подтверждения способности обеспечения качества путем получения сертификата на систему качества по ИСО 9001:1994. 5. Однако в условиях резких изменений окружающей среды вопросы дальнейшего развития являются актуальными, их важность постоянно растет с усилением конкуренции. Рекомендации по выбору путей повышения конкурентоспособности: 1. Разработка системы качества по ИСО 9000:94 в свете поставленных задач не является актуальной, так как система качества, соответствующая этим стандартам, не может обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности. Далее, рассматривать разработку системы качества по этим стандартам как этап к достижению более совершенного управления организацией в настоящее время также не вполне оправдано. Элементная структура таких систем, не имеющая достаточной связи с потребителями и не обеспечивающая предприятиям необходимую гибкость, даже при наличии сертификата, не застраховывает от выпуска плохой продукции и не гарантирует, что имеющиеся стандартизованные процессы могут обеспечить успех предприятию. Переход от элементной структуры к более совершенной, процессной - потребует дополнительных усилий и времени и большой психологической нагрузки на персонал. Переход к процессной структуре не может быть выполнен механически и скопирован у других организаций, так как он требует длительного и творческого труда. Например, немецкая фирма KNORR-BREMSE , 57 выпускающая тормозные системы для грузовых автомобилей и железнодорожного транспорта, имеет систему качества по QS9000. Ей потребовалось два года, чтобы перестроить свою элементную структуру на процессную. При этом в работе участвовало более 100 человек, при общей численности работающих - около 3000 человек. 2. В качестве модели управления организацией целесообразно принять Европейскую модель управления - модель совершенного бизнеса. Критерии этой модели стали основой и для российской премии качества, то есть, правительственные органы стали поощрять применение этой модели управления отечественными предприятиями. 2.4. Результаты оценки показателей организации по критериям модели совершенства ЕФУК ОАО «Яртелеком», по результатам самооценки и оценки государственных органов, имел в 1998г. значение показателя Е около 52%. Такой уровень позволил ему стать дипломантом Российской премии качества и войти в число 20 лучших предприятий России. Программой развития управления «Прогресс и качество» на 1999-2003гг. предусмотрено достижение ОАО «Яртелеком» уровня мастерства к 2003г. 2.5.Программа развития системы управления качеством ОАО "Яртелеком" на период 1999-2003 гг. "Прогресс и качество" (выписка) Программа руководствуется общими целями : "своевременное обеспечение потребителей качественными, доступными и современными средствами связи для жизнеобеспечения, обмена и накопления информации как базы экономического и культурного развития Ярославской области и Центрального региона России". Стратегические цели: 58 1. Ориентация на потребителя. 2. Повышение конкурентоспособности услуг. 3. Развитие творческой активности и вовлечение всего персонала в процесс непрерывного совершенствования. Способы (стратегии) достижения целей: 1. Формирование процессной структуры телекома и его филиалов: • разработка рациональной системы измерений и оценки качества процессов, их эффективности и производительности; • непрерывный контроль процессов; • информационное обеспечение. 2. Повышение творческой активности персонала: • управление персоналом и знаниями на индивидуальном, командном и организационном уровнях для вовлечения в процесс непрерывного совершенствования. 3. Повышение эффективности процессов: • непрерывное совершенствование и автоматизация процессов, • реструктуризация (реинжиниринг) бизнес-процессов. Система управления качеством развивается на основе принципов модели совершенного бизнеса (критериев Европейской премии 2.6. Политика ОАО «ЯРТЕЛЕКОМ" в области качества Ключевая цель акционерного общества в области качества и основа его жизнедеятельности - обеспечение потребностей пользователей в телекоммуникационных средствах связи в соответствии с их ожиданиями. Для достижения этой цели акционерное общество осуществляет: • анализ обращений пользователей; • расширение спектра оказываемых услуг, внедрение передового опыта, 59 современных технологий и оборудования и повышение на этой основе качества услуг; • оптимальное расходование ресурсов и средств для снижения себестоимости услуг и обеспечения конкурентоспособности цен; • информирование населения и организаций о предоставляемых услугах и перспективах развития телекоммуникационных средств связи. Акционерное общество определило следующие пути реализации ключевой цели в области качества: • обеспечение основного принципа деятельности - "качество прежде всего" и осознание каждым сотрудником своей ответственности за качество предоставляемых услуг и обслуживания пользователей; • подбор кадров, способных к непрерывному обучению и стремящихся к постоянному улучшению своей деятельности; • чёткое выполнение своих профессиональных обязанностей и предупреждение ошибок - норма работы каждого: от руководителя до рядового сотрудника акционерного общества; • кооперация и сотрудничество со всеми организациями, участвующими в процессе производства и оказания услуг связи; • непрерывное улучшение качества путём вовлечения всех сотрудников акционерного общества в коллективный труд единомышленников. Руководство акционерного общества организует деятельность в сфере качества на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000 и принципов всеобщего управления качеством, постоянно заботится об обучении персонала и стимулировании личной инициативы и творческого роста работников акционерного общества. 2.7. Применение SPASE-анализа для выбора стратегий в ОАО «Яртелеком» В моей дипломной работе, используя SPASE-анализ, я получила следующие результаты и пришла к выводу , что наиболее подходящая 60 стратегия это стратегия – консервативная позиция. Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы Доля рынка 4 Качество продукции 4 Стадия жцп 3 Цикл замены продукта 3 Приверженность потребителей 5 Использование произв. мощностей у конкурентов 4 Технологическое know-how 2 Степень вертикальной интеграции 4 С = - 3,62 Факторы, определяющие финансовое положение фирм Отдача на вложение 5 (ROI) Финансовый рычаг 3 Ликвидность 4 Степень удовлетворения потребностей в капитале 2 Поток платежей в 2 пользу фирмы Простота выхода с рынка 2 Рискованность бизнеса 4 Оборачиваемость запаса 0 Среднее значение 2,44 Факторы определяющие стабильность среды Технологические измерения 2 Темп инфляции 1 Вариация спроса 2 Разброс цен конкурирующих продуктов 3 Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок 4 Давление конкурентов 2 Эластичность спроса 3 Среднее значение – 2,43 61 Факторы, определяющие привлекательность отрасли Потенциал роста 6 Потенциальная прибыльность 5 Финансовая стабильность 4 Технологическое know-how 5 Использование ресурсов 5 Капиталоемкость 3 Легкость входжения на рынок 4 Производительность использования ресурсов 5 Среднее значение 4,63 Вывод фирма занимает консервативную позицию. Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор конкурентноспособность продукта. 62 Рекомендуемые стратегии 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защитная конкурентноспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки. Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирм основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании. 63 64 65 ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ И ВЫВОДЫ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЯРТЕЛЕКОМ» 66 В процессе изучения деятельности ОАО «Яртелеком» я пришла к выводу, что это высокорентабельное и эффективно работающее предприятие . В условиях научно – технического прогресса и интенсивного развития экономики в любом регионе, стране , государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Все большее значение приобретает информационная индустрия которая в настоящее время находится на этапе бурного развития. Принадлежность ОАО «Яртелеком» к этой отрасли объясняет её успешную деятельность. Как показывает опыт ведущих стран инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6 % общей суммы. Каждый вложенный доллар в данную отрасль приносит 3-4 доллара дохода. Именно поэтому я пришла к выводу, что отрасль- отрасль будущего . Любой организации этой или другой отрасли необходимо владеть современными методами управления. Телекоммуникацонная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как : новые отрасли; находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, я предлагаю образовать новую группу с названием «развивающаяся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг. Изучив деятельность ОАО «Яртелеком», я пришла к мнению, что нижеприведенные рекомендации будут им полезны. 3.1. Ошибки при выборе стратегии При формировании стратегии в первую очередь необходи» учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрас (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), структуру отрасли (раздробленная против концентрированной), сущность и мощь пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов (в частности, осуществляется ли конкурентная 67 борьба на уровне мирового рынка). Оценка положения самой фирмы в наибольшей степени зависит от того: 1) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и грозящих ей опасностей (угроз). Но даже указанные факторы могут представить такое великое множество различных комбинаций, что их невозможно все здесь рассмотреть. Однако можно продемонстрировать, что включает в себя приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли: 1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях. 2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости. 3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада. 4. Конкуренция в раздробленных отраслях. 5. Конкуренция на международных рынках. и три классических варианта положения фирм: 1. Фирмы — лидеры на рынке. 2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях. 3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании. Стратегии для конкуренции в новых отраслях Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. 68 Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы. В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем. • Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества. • Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут пОКУПАТЕЛЮ. Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать её собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба. • Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением, ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны. • С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки. • Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию. • Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей 69 маркетинга является необходимости покупки убедить и потенциального преодолеть его потребителя тревоги в в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов. • Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются. • Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли). • Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок. Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются: осуществлять финансирование на первоначальном 1) как этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать стратегии, для завоевания ориентированные лидирующих на низкие позиций. издержки Конкурентные либо на дифференциацию, являются обычно 1 наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и коща в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за- труднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои 70 правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли. Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций. 1.Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превскг ходства в качестве товара, обычно является наилучшей дй достижения начального конкурентного преимущества. 2.Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработй привлекательных для потребителя характеристик товара. 3.Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая eго внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения. 4.Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения. 5.Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у нйх благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки. 6.Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, 71 быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции. 7.Используйте снижение цен для привлечения на pынок группы покупателей, чутких к изменению цен. 8.Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, поредвидя: 1) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; 2) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации TOI ров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества. Акцент на модернизацию производственного процесса 72 Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Модернизация производственного процесса может затронуть переоборудование механизацию высокозатратных производственных линий с видов целью работ, повышения производительности труда, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использование современных компьютеризованный транспортные контроль средства). технологий и Японские (робототехника, автоматически компании управляемые успешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производители высококачественных товаров при низком уровне издержек. Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся кот ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные, сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и вводить реорганизацию внутрифирменного управления. Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж 73 одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д. Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам-фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя. Выход на международны рынки. По мере того как нацио нальный рынок переходит в ста дию зрелости, фирмы начинаю искать пути выхода на зарубеж ные рынки, где еще наблюдаете растущий спрос на их товар и н столь сильно давление конку рентов. Некоторые производите ли из развитых промышленны стран находят стратегию интер национализации весьма привле кательной, так как произведет уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия и интернационализация приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также её товары уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами. 74 3.2. Методы доводки стратегии. Определение позиции организации на рынке Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого. Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффекивность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, 75 фактор времени и т.д. Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 2.8). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ Высокая Низкая «Звезды» «Дикие кошки» «Собаки» «Дойные коровы» Рис. Матрица Бостонской консультативной группы Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с 76 конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них». «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее; положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных 77 клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы —- интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям к (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может временно увеличить прибыль путем проникновения на попытаться специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом Неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в 78 «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин — еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема перспектив деятельности развития, а может быть относительную надежным позицию измерителем организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более. сложные инструменты анализа. Определение стратегии организации в СЗХ, следовательно, следует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспективами в СЗХ. Матрицы используются .для того, чтобы выбрать предпочтительную конкурентную позицию, затем определить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на будущее. 3.3. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий 79 Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогли разработать более стратегии, отдавайте особое совершенные стратегические планы. Разрабатывая 1. предпочтение и действиям, реализуя которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит. Плох для акционеров тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения в ущерб стратегическим инициативам, направленным на укрепление конкурентной позиции фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее является ДОЛГОСРОЧНЕЙ конкурентоспособности, 2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная создает фирме репутацию и признанную позицию в отраслях в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли единовременный доход, который не возобновляется в перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленной на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое 80 собирается долго функционировать, должно играть в конкуренцию в течение длительного периода времени. 3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии производителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими издержками стратегии и дифференциацией. заканчиваются средними Обычно компромиссные издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шансами попасть в перспективе в группу лидеров. 4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня. 5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты. 6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке. 7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия. Для успешного осуществления любая стратегия должна быть способной к некоторой адаптации к новым условиям рынка. В то время как последовательная долгосрочная стратегия — благо, стратегический абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на 81 лучшее качество или самые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров. 8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие. 9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения. 10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного. 11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе. 12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны или маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей. 13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании и реализации стратегии дифференциации. Незначительными отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями. Ключевые моменты Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями 82 фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирована на снижении издержек, фокусирование на дифференциации ДИ что компания может выбрать наступательный, защитный xapaктер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена 1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2)конкурентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. В данном случае рассматривается многогранная и сложная задача приведения стратегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы. Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положений (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на выборе стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и компании. В табл. приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с изучения окружающей среды и конкурентного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл.), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов. 1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находящаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические 83 возможности максимально соответствуют этим общим состояниям окружающей среды? 2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможности, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)? На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их общее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестиционные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5). Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее стратегия учитытывает конкурентным возможностям; 2) выбранная все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма. . Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения? Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует контрмеры? использовать? Будут ли конкуренты Чего потребует нейтрализация их усилий? принимать Есть ли среди 84 конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать? • Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных ; для нее проблем? Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно: • Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические требующие огромного числа стратегических действий планы, и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы. • Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от основ, обеспечивших фирме прежний успех. стратегии нельзя осуществлять принципов и Радикальное изменение автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков. • Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства. • Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигнут преимущества нигде и застревает на полпути. В таблице приведена общая структура плана стратегических действий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности. какими стратегическими проблемами алкиваются фирмы? Заключительной аналитической задачей является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического закона действий. 85 Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к размотке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения. Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять внимание следующее: Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться? В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? Таблица Анализ состояния компании 1. Стратегические показатели деятельности компании Показатели деятельности 1) Доля на рынке 19_ 19_ — — 19_ — 19_ — 19_ — 2) Увеличение объема продаж — — — — — 3) Чистая прибыль — — — — — 4) Доходность акций — — — — — 86 5) Другое — — — — — 2. Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы 3. Оценка конкурентной силы Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически о сутствуетую — очень хорошо. Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные 1) Качество/характеристики товара 2) Репутация/имидж 3) Производственные возможности 4) Грамотное использование технологии (технологические навыки) 5) Сбытовая сеть 6) Маркетинг/реклама 7) Финансовое положение 8) Издержки по сравнению с конкурентами 9) Другое 10) Общая оценка силы фирмы 4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?) 5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией. Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в 87 значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии. В таблице дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде. Заключение и выводы В соответствии с поставленной целью решены задачи по совершенствованию управления организациями в условиях конкуренции и 88 непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления орга- низациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят. Совершенствование управления возможно только при условии измерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования является непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выработала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В работе цикл управления рассматривается с современных позиций, с включением в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методика диагностической самооценки, которая представлена как один из этапов общего цикла управления. Разработаны предложения по составлению опросных листов для такой проверки. Постановка экономических целей на длительный период в условиях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать не возможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, которые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение усиливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации. Рекомендована форма управленческого поведения руководителя партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной деятельности. Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руководителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим 89 подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и понимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирующую роль играет политика в области качества организации. Корпоративная процессная структура, разработанная в ОАО "Яртелеком", является, по существу, первой для российских предприятий. Основные выводы по результатам работы: 1) Понятие стратегия стало неотъемлемым элементом мировоззрения уже 23 века тому назад. 2) Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. 3) Существует множество моделей стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида и Джона Л. Томпсона. 4) 4)В любой модели стратегического управления выделяется три стадии процесса стратегического управления: -стадия стратегического планирования (разработки стратегии , стратегического анализа и выбора) - стадия стратегической организационной организации системы в или соответствии надстройки с выбранной стратегией.(внедрение стратегии, реализация стратегии) - стадия стратегического контроля и регулирования ( оценка стратегии ,мониторинг и оценка исполнения) 5)Единого рецепта оптимального управления компанией не существует, т.е. каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. 6)Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда 90 определяют оптимальную модель поведения фирмы. 7)Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (менеджеры, структура, культура, система) 8)Необходимы работы по совершенствованию цикла управления на основе включения в него процессов бенчмаркинга и самооценке. 9) Стратегическое управление только начинает входить в практику работы отечественных предприятий. Для внедрения этого процесса необходимо продолжить работы по : структуризации на продпроцессы четкому определению входов и выходов, установлению целей, проектированию стратегий и построению регулирующих контуров. 10) Обосновано применение модели совершенства ЕФУК для совершенствования управления отечественными организациями. 11)Разработана методика практической реализации процесса стратегического управления, включающая: • определение структуры процесса, входы и выходы, информацию по управлению, механизмы выполнения; • идентификацию основной цели организации и системы стратегических целей, определение целевых показателей в зависимости от не- стабильности внешней среды и других факторов; • дифференцирование целей с выделением прорывных, жизненно важных и существенных; • классификацию стратегий, соответствующих требованиям модели совершенства ЕФУК, и рекомендации по их разработке; • разработку и порядок реализации планов. 12)Разработан перечень корпоративных процессов ОАО "Яртелеком". Структура процессов может рассматриваться как типовая для телекоммуникационных организаций и как базовая для организаций в других отраслях экономики. 91 13)Разработан процесс автоматизированный централизованной автоматизированного работы расчета с за бизнес- потребителями услуги и связи. процесс Процессы сертифицированы. ОАО "Связьинвест" (Россия) рекомендовало эти процессы к внедрению в телекоммуникационных организациях. 14)Все разработки совершенствованию реализованы. управления в Благодаря ОАО работам "Яртелеком" по достигнут непрерывный рост экономических показателей. Работа в области управления также позволила ОАО Яртелеком": • получить диплом победителя 1997г. "Европейской недели качества '97" международной программы "Сотрудничество ради прогресса" (Диплом NEWQ-12/ от 03.02.98r); • стать победителем конкурса премии Госкомсвязи России в области качества 1998г. в номинации "Операторы электросвязи"; • стать дипломантом конкурса Правительства РФ в области качества 1999г. (ОАО "Яртелеком" вошло в число 20 лучших предприятий России и стало первым предприятием в сфере услуг); • стать победителем конкурса 1998 г. за внедрение новейших технологий, способствующих развитию промышленности Ярославской области; • в 1999г. получить благодарность от губернатора Ярославской области за отличную организацию работы по уплате налогов в государственный бюджет Ярославской области за 1998 год; • "Рыбинскому УЭС" (филиалу ОАО "Яртелеком") получить звание лауреата конкурса 1999г. Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации "Операторы услуг электросвязи; • филиалу "Яртелекомсервис" стать лауреатом конкурса Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации 92 "Предприятия связи, обеспечивающие основную деятельность отрасли связи". Список использованной литературы: 1.Азоев ГЛ., Баранчеев В.П., Гунин В.Н. и др. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.- 669 с. 93 2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Прогресс, 1989.-513 с. 3.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб.:Питер Ком,1999.-416 с. 4. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СанктПетербург: Изд. дом "Бизнес-пресса", 1999.- 415 с. 5. Вильяме Р., Берч Б., Вейл Т., Дейл Б. Об истинной роли менеджеров по качеству/ / Европейское качество/ Русск.пер.- 1999.- №2.-Т.6.-С. 8-17. 6. Винокуров В.А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация.- М.:Изд-во Академии экономики и права, 1996.- 61 с. 7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1999.- 296 с. 8 . Голубицкая Е.А., Жигульская ГМ. Экономика связи.- М.: "Радио и связь", 1999.-391 с. Ю.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998.- 600с. 9. Деминг В. Эдварде. Выход из кризиса.- Тверь: Изд-во "Альба", 1994.-498 с. 10. Джуран Д. Два века качества/ / Европейское качество/Русский пер.1999.-Т.6.-№2.- С. 5-7. 11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.Изд.2-е.-М.:Информационно-внедренческий центр "Маркетинг",1998.-195 с. 12. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 1 (85).- С. 5-12. 13. Золотов В., Федорова Н. Методика оценки эффективности организационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 2 (86).С. 2-8. 14. Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: Экономика, Ю88. 94 15.ИСО 9000:1994. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. 16.ИСО 9001:1994. Модель системы обеспечения качества. 17.ИСО 9004:1994. Управление качеством и элементы системы качества. 18. ИСО/ПСК 2 9001:2000. Системы общего руководства качеством. Требования. 19. Коласс .Б. Управление финансовой деятельностью предприятия/ Пер/ с фр.- М.: "Финансы". Издательское объединение "ЮНИТИ", 1997.-576 с. 20. Конка М.Г. Один стратегический подход к использованию самооценивания и бенчмаркинга: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов.- Берлин: 1996; М.: 1997.- С. 148-157. 21.Корольков В.Ф., Захаров А.С. Система персонального вызова АООТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1995.- №3.- С. 10-11. 22. Корольков В.Ф., Захаров А.С. Сотовая система радиотелефонной связи АООТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.- 1996.- № 1-2.-С. 37-39. 23. Корольков В.Ф., ОАО "Яртелеком" - победитель Первого Российского конкурса в области качества услуг электросвязи/УРынок и качество Ярославии.-1998.- № 3.- С. 1-4. 24. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Управление организацией на современном этапе.- Ярославль: Ред.- изд. центр "Яртелекомсервис", 1999.119с. 25. Корольков В.Ф. Совершенствование управления качеством в ОАО "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1999.- № 1.- С. 24-25. 26. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Вопросы повышения конкурентоспособности организаций и предприятий// Рынок и качество Ярославии.- 1999,-№1.-С. 26-28. 27. Корольков В.Ф. Стратегия повышения качества ОАО 95 "Яртелеком"//Стандарты и качество.-1999.- № 7.- С. 44-46. 28. Корольков В.Ф. Качество управления в области телекоммуникации в 21-ом веке. с. 264-271. В кн. "Связь России в 21-ом веке, /11 ид ркд. проср. л.ь.ьаракина.-М.:международная академия связи, Изд. ЦНИИС,1999.-737 с. 29.Круглов М.Г, Сергеев С. К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие/ М.: ИПК, Изд. стандартов, 1997.- 368 с. 30.Макхоул Д., Тейлор Д. Клиент определяет все: конкуренция в телекоммуникационной отрасли// Мир связи.- 1998.- № 7, 8, Ч. 2.- С. 80-81. 31.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ.- М: Дело, 1992.- 701 с. 32.Методика составления рейтинга// Эксперт 200.- 1999.- № 36(200). - С. 46-52, 64-71. 33.Миттаг Х.-Й и др. Статистические методы обеспечения качества/ Пер. с нем. - М.: Машиностроение, 1995. - 616 с. 34.Моисеева М.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление; 6 2-х книгах/ М.: Внешторгиздат, 1993. 35.Смирнов Э.А. Стандартизация ключевых элементов управленческой деятельности в компании// Консультант директора.- 1999.-№10 (94).-С. 1121. 36.Тренев Н.Н.Методы анализа и формирования решений// Консультант директора.- 1999.- № 14 (98).- С. 2-16. 37.Тренев Н.Н. Подготовка к планированию// Консультант директора.1999.- № 17 (101).-С. 2-19. 38.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г.,Соколовой М.И.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с. 39.Файоль А., Эмерсон г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука или исскуство.- М.: Республика, 1992. 96 40.Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия// Консультант директора.-1999.- № 1 (85).-С. 2-4. 41.Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", 000 "МетаТехнология", 1999.-152 с. 42.Шмидт К. Бенчмаркинг - инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб.переводов.-Берлин: 1996; М.:1997.- С. 158-168. 97 ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 SPACE – анализ (СОПД) СОПД – стратегическая Оценка Положений и Действий. Суть этого метода в том, что при анализе следующих факторов - факторы, определяющие конкретное преимущество фирмы; - факторы, определяющие финансовое положение фирмы; - факторы, определяющие стабильность среды; - факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли оценить преимущества и выбрать соответствующую стратегию. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы Доля рынка Малая 0123456 Большая Качество продукта Низкое 0123456 Превосходное Стадия жизненного Поздняя 0123456 Ранняя Цикл замены продукта Переменный 0123456 Фиксированный Приверженность Низкая 0123456 Высокая Цикла продукта Потребителей Использование Минимальное 0 1 2 3 4 5 6 Максимальное Малое 0123456 Большое Низкая 0123456 Высокая Производственных мощностей у конкурентов Технологическое Know-how Степень вертикальной интеграции Прочие 0123456 Среднее – 6=-2.3 98 Факторы, определяющие Отдача на вложение финансовое положение фирмы Низкая 0123456 Высокая Несбалансиро- 0123456 Сбалансированная 0123456 Сбалансированная 0123456 Высокая Малый 0123456 Большая Трудно 0123456 Легко Рискованность бизнеса Высокая 0123456 Низкая Оборачиваемость Медленная 0123456 Быстрая (ROI) Финансовый рычаг ванный Ликвидность Несбалансированный Степень удовлетвоРения Низкая потребностей в капитале Поток платежей в Пользу фирмы Простота выхода с Рынка Запаса 0123456 Средне значение 4.2 Факторы, определяющие стабильность среды Технологические измерения Много 0 1 2 3 4 5 6 Мало Темп инфляции Высокий 0 1 2 3 4 5 6 Низкий Вариация спроса Большой 0 1 2 3 4 5 6 Малая Разброс цен конкурирующих Большой 0 1 2 3 4 5 6 Малый Мало 0 1 2 3 4 5 6 Много Давление конкурентов Высокое 0 1 2 3 4 5 6 Малое Эластичность спроса Эластичный 0 1 2 3 4 5 6 Неэластичный Продуктов Барьеры (ограничения) для Вхождения на рынок Прочие 0123456 99 Среднее – 6= -2,75 Факторы, определяющие привлекательность(силу) отрасли Потенциал роста Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий Потенциальная прибыльность Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокая Финансовая стабильность Низкая 0 1 2 3 4 5 6 Высокая Технологическое know-how Простое 0 1 2 3 4 5 6 Сложное Использование ресурсов Неэффективное 0 1 2 3 4 5 6 Эффективное Капиталоемкость Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая Легкость входжения на рынок Легко 0 1 2 3 4 5 6 Сложно Производительность использования Низко 0 1 2 3 4 5 6 Высокая ресурсов Среднее значение 4,37 Финансовое положение компании Сильное Малое Большая Конкурентные преимущества Привлекательность отрасли Фирмы Стабильность среды Нестабильная 100 1.Агрессивная позиция. Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненные конкурентные преимущества и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критический фактор- способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощении в 101 собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах , обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение исследовать фирмы как - это можно поведение больше разведчика. Стремление альтернатив, нежёсткий децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов. 2. Конкурентная позиция Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. 102 Критический фактор - способность сохранить и упрочить 1) аккумулировании финансовое положение фирм. Рекомендуемые стратегии: дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации(продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышении производительности; 5) сокращение издержек ; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств. Поведение фирмы: это линия гибкого реагирования. Как следствие это позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху. 3. Консервативная позиция Характерна для стабильных, медленно растущих рынков. 103 Критический фактор – конкурентоспособность продукта. Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защита конкурентно-способных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки. Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании. 4. Защитная позиция Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов так и финансовых ресурсов. 104 Критический фактор – конкурентноспособность фирмы в целом. Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка ; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек № 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций и минимизировать их. Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать её. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.