проблемы выбора систем оплаты труда на предприятии
advertisement
ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Шильников А.С. Науч. руководитель: канд.экон.наук, доцент Н.П. Макашева Томский государственный университет _______________________ Ни одна организация не может существовать без сотрудников, выполняющих те или иные функции. Таким образом, успех каждой фирмы зависит от успеха каждого отдельного ее сотрудника [6]. Логично утверждать, что чем качественнее будут навыки, личные свойства и труд каждого сотрудника в целом, тем более здоровой и эффективной будет сама организация. Естественно, что хорошие специалисты требуют должной оплаты труда. Но какой именно? И что может называться достойной оплатой их способностей и навыков? В каком объеме, форме, валюте им нужно платить [6]? Все эти вопросы стоят достаточно остро для любого предприятия, так как они затрагивают значительную часть затрат организации – заработную плату. Любое предприятие является не только имущественным, но и экономическим комплексом, который представляет собой определенный набор систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие [5]. И именно правильно выбранная система заработной платы позволяет добиться максимальной эффективности предприятия. Для того, чтобы сделать правильный выбор системы оплаты труда на предприятии, следует рассмотреть так называемый алгоритм, по которому можно выбрать систему оплаты труда для конкретных фирм. Данный алгоритм встречается у ряда авторов в конкретном виде, например эксперт журнала «Российский налоговый курьер», канд. экон. наук Л.А. Масленникова, совершенно конкретно описывает процедуры, которым должно следовать предприятие, чтобы сделать выбор. У других же авторов менее конкретно, но все же присутствуют те или иные процедуры или их элементы. Однозначно, можно сказать только то, что весь алгоритм выбора системы оплаты труда можно разделить на три этапа. Первый этап – это сравнительная характеристика существующих систем, второй этап предполагает оценку эффективности систем в различных условиях, третий же этап включает в себя конкретные организационные процедуры. Прежде чем проследовать по алгоритму, стоит обратить внимание на то, что процесс по выбору той или иной системы оплаты труда, как считает Ян Кесслер, во многом является политическим решением на уровне предприятия [3]. Причем, выбор той или иной системы оплаты труда, всегда будет вызывать определенное противодействие со стороны групп работников и предприятия, как экономической системы. Исходя из подобной предпосылки, возможно заключить, что успешность выбора напрямую зависит от степени согласованности организационных возможностей и потребностей предприятия. Первый этап – сравнительная характеристика систем оплаты труда. Сравнительную характеристику лучше всего проводить по трем основным параметрам: категории работников, для которых применима система, преимущества и недостатки. При составлении сравнительной характеристики преимущественно использовались работы Яна Кесслера и Л.А. Масленникова. Простая повременная система используется для всех категорий работников. Ее основными преимуществами являются: простота расчета заработной платы, которая заключается в достаточности тарифных ставок и информации об отработанном времени [4]. Кроме того данная система достаточно дешевая для регулирования эффективности/производительности. Несомненным преимуществом является простота понимания сотрудниками, а также имеет предсказуемую модель получения заработка работниками [2]. Очевидным недостатком является отсутствие зависимости от результатов работы, а также ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы. Повременно-премиальная система также подходит для всех категорий работников. Основными достоинствами являются: простота расчета, и возможность учета результата при распределении премии. Из недостатков стоит отметить то, что размеры премий не всегда зависят от результатов работы, премии распределяет руководитель, и поэтому существует вероятность субъективной оценки [4]. Прямая сдельная система великолепно подходит для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях . Основным преимуществом является тот факт, что сумма заработной платы четко зависит от количества произведенной продукции, что свидетельствует о заинтересованности работников в повышении производительности труда. Кроме того высокое стимулирование усилий, низкие производственные издержки на единицу, более высокий заработок для производственного персонала, низкая потребность в контроле [3]. Из недостатков некоторые авторы отмечают: тенденцию к изменению заработной платы, проблему с оплатой труда непроизводственного персонала, проблема с определением фиксированной ставки, потеря качества. Сдельно-премиальная система, также как и прямая сдельная предназначена для работников, чьи трудовые результаты могут быть оценены в натуральных показателях. Преимущества те же, что и у прямой сдельной системы оплаты труда. Кроме того, если премии устанавливаются за качество продукции, работник заинтересован выпускать больше продукции не в ущерб ее качеству. Недостатки идентичны прямой сдельной системе оплаты труда, при условии, что премии не связаны с качеством произведенной продукции. Сдельно-прогрессивная система не имеет принципиальных различий с двумя предыдущими системами с точки зрения сравнительной характеристики. Единственное принципиальное преимущество перед сдельно-премиальной системой – это то, что стимул к выработке гораздо выше в силу прогрессии заработка. Косвенно-сдельная система работает для сотрудников различного рода обслуживающих производств. Главным преимуществом системы является стимулирование сотрудничества и взаимопомощи между различными цехами или производствами, в силу их взаимозависимости. Естественным недостатком является эта же самая взаимозависимость, которая в ряде случаев усилит эмоциональную нагрузку на обслуживающих работников, и даже уменьшит их заработок. Бонусная система подходит для работников, от которых напрямую зависит уровень прибыли или доходов организации. Существенным преимуществом данной системы является то, что работники напрямую заинтересованы в повышении выручки или прибыли организации. Но в этом, отчасти, заключается и основной минус бонусной системы - не всегда рост выручки и прибыли напрямую зависит от работника [4]. Оплата труда на комиссионной основе также подходит для работников, от которых напрямую зависят доходы организации. Преимущества схожи с бонусной системой оплаты труда - чем выше полученные доходы, тем выше заработная плата. Работник сам может приблизительно рассчитать свою зарплату. К сожалению, комиссионная система оплаты труда поражена тем же недостатком, что и бонусная – не всегда работник может напрямую влиять на рост выручки. Бестарифная система предназначена для специалистов, работающих в группе и выполняющих сходные функции [4]. Основное преимущество бестарифной системы заключается в том, что члены группы заинтересованы в повышении зарплаты, а значит, коллективный труд становится более эффективным, так как работники взаимодействуют друг с другом более эффективно. Существует один очевидный недостаток – это сложность оценки вклада каждого участника группы. В силу этого, возможно автоматическое уравнивание каждого работника. Можно, как отмечалось в разделе «формы и системы заработной платы» сделать характеристику систем по еще одному критерию – по системе премирования [5]. Например, системы с групповым премированием действуют для специалистов, работающих в группе, объединенной для выполнения определенного проекта. В связи со схожестью назначения с бестарифной системой, система с групповым премированием обладает теми же преимуществами и недостатками, что и бестарифная система оплаты труда. Оплата труда с премиями за знания и компетенцию существует для специалистов, работа которых требует специальных знаний, навыков и высокого уровня профессионализма, отмечает Л.А. Масленникова. Преимуществом является то, что специалисты материально заинтересованы в повышении профессионального уровня. В то время как недостатком то, что не всегда компетенция и знания совпадают с эффективной работой. Таким образом, были выделены основные признаки каждой системы, которые позволяют их сравнивать между собой. Поскольку, каждая система уникальна, то прямое сравнение несколько неуместно. Оценку эффективности каждой из них с целью выбора наилучшей следует проводить для конкретных ситуаций. Так как нет более хорошей и менее хорошей системы, все системы созданы для своих условий. При выборе системы, фирма всегда должна определяться со своей стратегической целью в области кадров [6]. Целями могут быть: закрепление кадров, мотивация качества выполнения работы, высокая выработка, повышение квалификации работников, поддержка лояльности компании, прозрачность и простота понимания системы, зависимость заработной платы от затраченных усилий [1, 5]. Второй этап выбора систем на предприятии – оценка их эффективности. Исходя из конкретных целей, можно составить матрицу данных систем, что позволит сравнивать их, выделяя преимущества и недостатки относительно друг друга в разных ситуациях см. Таблица 1. Каждая система оценена по пятибалльной шкале и ниже приведена расшифровка, подобная система предложена кандидатом экономических наук экспертом журнала «Российский налоговый курьер», Л.А. Масленниковой [4]. Таблица 1 – Оценка эффективности систем заработной платы Система Повременная Сдельная Бестарифная Групповое премирование Премирование за компетенцию Закрепление кадров 5 2 2 3 3 Мотивация качества 5 2 1 2 4 Высокая выработка 1 5 2 3 1 Рост квалификации 4 1 4 1 5 Цель КакПростота видно из таблицы 1, баллы распределились следующим образом: повременные 5 5 2 2 5 понимания системы – 21 балл, сдельные – 20 баллов, бестарифная – 13 баллов, системы, Зависимость от предполагающие групповое премирование – 14 баллов, премирование за компетенцию – 5 2 3 результата 19 баллов. Разумеется,1 подобная аналитика эффективности достаточно упрощена,1тем не менее она дает понять общую тенденцию и общее направление функционирование Сумма 21 20 пояснить и 13 14 результаты.19Графа данных систем. Необходимо коротко интерпретировать «закрепление кадров»: повременная система выступает ведущей, так как достаточно легко вводятся премии за стаж работы или повышенные оклады, в то время как сдельные и бестарифные системы пробуждают гораздо меньшую привязанность работников, которые ориентированы на выработку. В графе «мотивация качества» несомненным лидером является опять же повременная система, так как качество можно контролировать при помощи премий, далее идут системы ориентированные на премирование квалификации. Самой неудачной для этих целей оказывается бестарифная и сдельная системы. Сдельная система классически, несмотря на возможно премирование за качество, считается весьма плохим стимулятором качества, а бестарифная система и групповое премирование делают оценку качества весьма сложной. «Высокая выработка», разумеется, лучше всего стимулируется при сдельных системах, в то время как повременная система и системы с премиями за квалификацию, здесь оказываются наихудшим вариантом. «Рост квалификации» активизирует повременная, в силу роста квалификации будет расти оклад, бестарифная, так как один из ее параметров является квалификацией, а также системы с премирование за квалификацию – 5 баллов. По параметру простоты понимания одинаково хороши повременная, сдельная и системы с премированием за квалификацию. Это связано с несложным механизмом расчета заработной платы. Наименее понятными системами являются бестарифная и групповое премирование. В графе «Зависимость зарплаты от результата работы», безусловно, лидирует сдельная система. Хуже всего себя проявляют повременная и системы с премированием за компетенцию. Естественно, что это связано с особенностями формы заработной платы данных систем. И тем не менее, для целей более справедливой оценки труда в сопоставлении с затраченными усилиями, лучше всего подходит сдельная заработная плата. Таким образом, оценена эффективность каждой системы, при различных целях организации. Можно сделать вывод, что все системы по-разному проявляют себя. В каких-то ситуациях являются лидерами, в каких-то отстающими, в других идут наравне с остальными. Однозначно можно заключить, что все-таки самой гибкой системой, исходя из таблицы 1 и анализа эффективности, являются повременные системы, став лидерами почти по 4 целям. На втором месте встали сдельные системы, набрав максимальный бал по трем позициям. Наихудшими же системами по многим показателям стали системы с групповым премированием. Данные выводы говорят о том, что повременные системы, при выборе систем оплаты труда на предприятии должны и будут использоваться в первую очередь в силу своей гибкости, в то время как остальные системы являются более эффективными для специфических случаев и должны быть применены с крайней осторожностью и продуманностью. Тем не менее, грамотный подход к специфике фирмы позволит применять самые разные системы с очень высокой эффективностью. Третий этап выбора системы заработной платы на предприятии – разработка и следование конкретным организационным процедурам. По сути, для того, чтобы выбрать определенную систему оплаты труда, нужно следовать определенному плану действий, утверждает Л.А. Масленникова. Первое действие алгоритма - создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист. Второе действие - персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда. Третье действие - делается выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы. Четвертое действие - если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления следующий: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов. Пятое действие - определяется сфера ответственности каждой группы персонала. На этом этапе руководству организации нужно определить за какие показатели — расходы, выручку, прибыль и прочее, может отвечать каждая группа персонала. Шестое действие - в зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы. Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе либо бонусной системы, говорит Л.А. Масленникова [4]. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей. Седьмое действие - оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату или, при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат. Восьмое действие - по пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда. Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям. Девятое действие - Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками. Если какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным. Десятое действие - выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Необходимо отметить, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда. Таким образом, выбор системы оплаты труда является очень важным процессом в ходе создания или реформирования системы на предприятии. Данная проблема представляет собой достаточно сложный комплекс, с которым необходимо работать руководящему составу. Была представлена методика выбора оптимальной и наиболее эффективной системы оплаты труда на предприятии. Алгоритм включает в себя десять действий, которые необходимо сделать, для достижения желаемого результата. Требуется проводить большую аналитическую работу, которая должна учитывать множество аспектов, начиная от психологии работников, заканчивая анализом и динамикой производительности на предприятии. Описанный ваше алгоритм может быть применен абсолютно для любого предприятия, что делает его достаточно гибким инструментом, в помощь руководителям организаций. Литература 1. Горбулин В.Д. Понятие и системы оплаты труда [Электрон. ресурс] / В.Д. Горбулин, М.А. Кирсанова // HR portal сообщество для профессионалов: официальный сайт, - Электрон.дан. - URL: http://www.hr-portal.ru/ (дата обращения: 01.05.2011) 2. Егорова Е.А. Экономика труда / Е.А. Егорова, О.В. Кучмаева - М.: Изд-во Московская финансово-промышленная академия, 2004 - 80 с. 3. Кесслер Я. Системы оплаты труда / Я. Кесслер - СПб.: Изд-во Управление человеческими ресурсами - 2002. – 1200 с. 4. Масленников Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый курьер – 2007. - №6. – 16-24. 5. Межуева Т.Г. Формы и системы оплаты труда [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер: официальный сайт - Электрон.дан. – М.: 02.09.2010 - URL: http:// www.rosbuh.ru (дата обращения: 01.05.2011) 6. Сомов Л.В. Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей компании // Управление персоналом – 2004. - №14. – 13-17
