Зяблицев А.А. Влияние практики управления человеческими

ВЛИЯНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ НА УРОВЕНЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Зяблицев А.А.
Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск,
Россия
The article examines the use of “income acquisition chain in the service
industry” model and the method of broad data analysis for the assessment of the
service effectiveness. Analysis of staff devotion and the quality of staff career
development influence on the level of consumer devotion are also given.
Организация, оказывающая сервисные услуги, столкнулась с высокой
текучестью клиентов и низким уровнем потребительской приверженности,
что негативно отразилось на ее финансовом состоянии.
Необходимо было повысить уровень потребительской приверженности,
поэтому следовало проанализировать существующую практику управления
человеческими ресурсами в организации, выяснить степень ее влияния на
потребительскую приверженность и предложить рекомендации по ее
усовершенствованию.
Хескет и др. предложили модель «цепочка получения дохода в сфере услуг»
[7], описывающую взаимоотношения между прибыльностью и множеством
относящихся к ней факторов в виде цепочки взаимозависимостей:
1.
Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.
2.
Приверженность потребителей связана с их потребительской
удовлетворенностью.
3.
Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.
4.
Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.
5.
Производительность сотрудников связана с их приверженностью.
6.
Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью.
7.
Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством
трудовой жизни.
Хескет и др. утверждают, что зависимость между удовлетворенностью
потребителей и их приверженностью не линейная [7]. Поэтому клиенты
могут переключиться на услуги другой компании, даже если они
«удовлетворены».
Уровень удовлетворенности потребителей формируется тем, насколько будут
оправданы их ожидания:
Оценка выполнения
ожиданий
не оправдались
оправдались
превышены
Воспринимаемое
качество услуги
неприемлемое
удовлетворительное
идеальное
Таблица 1 - Формирование потребительской удовлетворенности
Парасураман и др. выделили критерии, с помощью которых потребители
судят об услугах [1] и определили их важность с точки зрения клиента [7]:
Критерий качества
надежность
убедительность
материальные составляющие
сочувствие
отзывчивость
Вес, %
32
19
11
16
22
Таблица 2 - Степень важности критериев качества услуги
Чарнес и др. разработали метод DEA (К.Хаксевер и др., 2002) для оценки
эффективности и измерения производительности в сервисных организациях,
где результаты деятельности нельзя выразить в денежном выражении.
Экономические объекты (единицы, ответственные за принятие решений
DMU), имеют в своем распоряжении ресурсы и отвечают за эффективность
их использования. Модель DEA устанавливает различные предельные
уровни эффективности на основе данных об объектах DMU, включенных в
анализ. Эффективные DMU определяют расчетный предельный уровень
эффективности, представляющий собой кусочно-линейную функцию.
Объекты DMU, которые не находятся на рубеже эффективности, считаются
неэффективными.
Клиентов разделили на следующие группы (табл.3):
Степень лояльности
клиентов
приверженцы
сторонники
клиенты
раздраженные
сердитые
Характеристика группы клиентов

3 заключенных договора

участие во всех мероприятиях

хорошие отзывы о нас другим потребителям

2 заключенных договора

участие в части мероприятий

неплохие отзывы о нас другим потребителям

1 заключенный договор

эпизодическое участие в мероприятиях

нейтральные
отзывы
о
нас
другим
потребителям

отсев после окончания договора

разовое участие в мероприятиях

плохие отзывы о нас другим потребителям

досрочное расторжение договора

нелицеприятные
потребителям
отзывы
о
нас
другим
Таблица3 - Характеристики групп клиентской лояльности
Структуры приверженности и удовлетворенности потребителей выглядят
следующим образом (рис.1 и рис.2):
8,9%
16,3%
сердитые
раздраженные
клиенты
22,0%
19,6%
сторонники
приверженцы
33,2%
Рис.1. Приверженность потребителей
11,4%
чрезвычайно
неудовлетворены
6,2%
13,2%
в чем-то
неудовлетворены
ни неудовлетворены,
ни удовлетворены
29,5%
удовлетворены
39,7%
полностью
удовлетворены
Рис.2. Удовлетворенность потребителей
В целом достигнут низкий уровень приверженности потребителей и средний
уровень удовлетворенности потребителей.
Сгруппировав оценки удовлетворенности потребителей, заключивших по 1, 2
и 3 договора соответственно, получили следующую зависимость (рис.3).
Между
уровнем
потребительской
приверженности
и
уровнем
потребительской удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.
Рост уровня потребительской удовлетворенности с оценки 3,33 на 37% и 46%
приводит к увеличению количества договоров, перезаключенных одним
клиентом, в 2 и 3 раза соответственно.
Потребительская приверженность,
количество перезаключенных договоров
одним клиентом
3
2
1
10
3
4
5
Ни удовлетворены,
ни неудовлетворены
Удовлетворены
Полностью
удовлетворены
Уровень потребительской удовлетворенности
Рис.3. Зависимость потребительской приверженности
от уровня потребительской удовлетворенности
Используя оценки удовлетворенности потребителей и воспринимаемого ими
качества услуги, получили следующую зависимость (рис.4).
полностью
удовлетворены
удовлетворены
±σ
ни удовлетворены,
ни неудовлетворены
Уровень потребительской удовлетворенности
±σ
±σ
10
3
4
5
Качество услуги
Рис.4. Зависимость потребительской удовлетворенности
от воспринимаемого качества услуги
Между уровнем потребительской удовлетворенности и качеством услуги
выявлена не линейная зависимость.
Рост воспринимаемого качества услуги с оценки 3,23 на 43% и 52%
приводит к возрастанию потребительской удовлетворенности с уровня
«нейтральный» до «удовлетворенный» и «полностью удовлетворенный»
соответственно.
При оценке производительности персонала по методу DEA подразумевали:

под единицами, ответственными за принятие решений (DMU) сотрудников,

под входным ресурсом – суммарное количество клиентов,
«прошедших» через каждого сотрудника в течение сезона,

под выпуском – количество удовлетворенных и полностью
удовлетворенных потребителей качеством услуги, предоставленной каждым
сотрудником.
На рис.5.11 показаны 7 сотрудников и область их эффективности.
Каждая точка на графике отражает производительность сотрудника: П1 –
преподаватель №1, П2 – преподаватель №2 и т.д., сплошная линия –
предельный уровень эффективности, определяемый производительностью
сотрудников под номерами 7, 4, 1, 6, и 5.
удовлетворенные и полностью удовлетворенные клиенты/
общее количество клиентов
Выпуск,
10
П6
Более эффективная
группа
П1
8
П5
П3
П2
Менее эффективная
группа
П4
6
П7
4
20
25
30
35
40
45
Ресурс,
общее количество клиентов
Рис.5. Предельный уровень эффективности и оценка производительности персонала
Очевидно, что персонал 2 и 3 неэффективны, так как находятся вне области
эффективности. Преподаватель №5 имеет такую же производительность, что
и №6, но использует при этом большее количество ресурса; следовательно,
он недостаточно эффективен.
Персонал
из
более
эффективной
группы
обладают
производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с
сотрудниками из менее эффективной группы.
Перегруппировав данные о качестве услуги и производительности персонала,
получили следующую зависимость:
5
Качество услуги
Область более высокой
производительности
П1
П6
П4
Область более низкого
производительности
Область
более низкой
Область более
производительности
высокого
Область
более
качества
услуги
высокого
качества услуги
4
П2
П7
П5
П3
3
0,20
0,21
10
0,22
0,23
0,24
0,25
0,26
0,27
Производительность преподавателей,
удовлетворенные и полностью удовлетворенные клиенты/
общее количество клиентов
Рис.6. Зависимость качества услуги от производительности персонала
Компонент
Факторы
вовлеченнос
идентификация
ть
Между качеством услуги и производительностью персонала выявлена
линейная зависимость.
Персонал, обладающий более высокой производительностью, обеспечивают
качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с, сотрудниками,
обладающими более низкой производительностью.
Приверженность персонала имеет следующий уровень:
информированы о положении дел в
организации
перспективы решения значимых
проблем
единство собственных целей и целей
организации
гордятся самим фактом своей работы в
организации
справедливая оценка своего труда со
стороны организации
готовность, если это требуют интересы
организации, к дополнительным
усилиям, не ограничиваясь
должностными инструкциями
заинтересованность в достижении
Оценка
Средняя
оценка
3,86
4,29
3,14
3,71
3,71
3,57
3,14
3,14
3,43
лояльность
значимых для организации рабочих
результатов
чувство самоуважения, основанное на
удовлетворенности своими
4,14
профессиональными достижениями и
своей работой
ответственность за результаты своей
3,29
работы
ощущение внимания и заботы со
4,14
стороны организации
удовлетворенность своей карьерой в
3,57
организации
уверенность в целесообразности
3,57
длительной работы в организации
Общая оценка
3,76
3,63
Таблица 4 - Оценка уровня приверженности персонала
Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что персонал:

не объединяют цели собственные и организации;

не готовы к дополнительным усилиям;

не заинтересованы в достижении значимых результатов;

не ответственны за результаты своей работы.
При определении типа приверженности персонала использовался следующий
подход (табл.5):
Сознательная приверженность
Учитывались:
 оценки выше нейтрального по
шкале
сознательной
приверженности
 оценки ниже нейтрального по
шкале
вынужденной
приверженности
Вынужденная приверженность
Учитывались:
 оценки выше нейтрального по
шкале
вынужденной
приверженности
 оценки ниже нейтрального по
шкале
сознательной
приверженности
Таблица 5 - Методика определения структуры приверженности
Структура приверженности персонала (рис.7) определялась соотношением
«явных» ответов по указанной методике (табл.5) «в пользу» каждой из форм
приверженности.
100
75
50
сознательная
приверженность
вынужденная
приверженность
25
0
Рис.7. Структура приверженности персонала
У персонала в большей степени сформирована вынужденная
приверженность.
Преобладание вынужденной приверженности у персонала не связано с
воспринимаемой справедливостью процедур (рис.8).
100
75
согласен полностью
согласен
50
согласен частично
отношусь нейтрально
не согласен частично
25
не согласен
0
Рис.8. Структура оценки персоналом справедливости процедур
Персонал в основном считает, что в организации приняты справедливые
процедуры.
Среди причин, влияющих на формирование вынужденной
приверженности, определились «лидеры» (рис.9).
Основными причинами преобладания вынужденной привязанности является
то, что персонал:

не привязан к организации;

не чувствует себя коллективом;

не воспринимает проблемы организации как собственные.
%
от общего количества ответов
40
30
20
10
0
не воспринимаю
проблемы
организации как
собственные
не чувствую себя
частью коллектива
не привязан к
организации
остальные причины
Рис.9. Основные причины вынужденной приверженности
Используя данные о производительности персонала
приверженности, получили зависимость между ними:
и
уровне
его
Производительность преподавателей,
удовлетворенные и полностью удовлетворенные клиенты/
общее количество клиентов
Зона сильной
приверженности
Область более
сильной приверженности
0,28
П1
П6
0,26
0,24
Область более слабой
приверженности
П4
П7
П5
0,22
П3
Область более
сильной
приверженности
П2
0,20
3
4
10
Уровень приверженности преподавателей
5
Рис.10. Зависимость производительности персонала от уровня их приверженности
Между производительностью персонала и их уровнем приверженности
выявлена не линейная зависимость.
Персонал, имеющий более сильную приверженность, обладают
производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с
сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.
Удовлетворенность персонала имеет следующий уровень (табл.6):
Компонент
Вопросы Оценка Средняя оценка
1
3,71
2
3,00
материальная
3
3,71
3,57
удовлетворенность
4
3,57
5
3,86
6
4,14
7
3,00
социальная
8
4,29
3,91
удовлетворенность
9
4,14
10
4,00
Общая оценка
3,74
Таблица 6 - Уровень удовлетворенности персонала
Уровень удовлетворенности сотрудников невысок, из-за того, что
персонал:

не считает достаточным уровень зарплаты;

не проводит свободное время с коллегами.
Используя данные о приверженности персонала и уровне его,
удовлетворенности, получили зависимость между ними (рис.11).
Уровень приверженности преподавателей
5
Область более сильной
удовлетворенности
П1
4
П4
П5
П6
П7
П3
П2
3
3
Область более слабой
удовлетворенности
4
10
Уровень удовлетворенности преподавателей
5
Рис.11. Зависимость приверженности персонала от уровня их удовлетворенности
Рабочее место
Оплата труда
Трудовой коллектив Компонент
Между
уровнем
приверженности
персонала
и
уровнем
его
удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.
Более удовлетворенный персонал имеет уровень приверженности в среднем
на 19% сильнее по сравнению с менее удовлетворенными сотрудниками.
Качество трудовой жизни персонала имеет следующий уровень (табл.7):
Факторы
Оценка
Нормальные отношения с администрацией
4,29
Участие сотрудников в управлении
3,29
Соблюдение регламентирующих документов
3,71
Минимальные стрессы на работе
4,29
Позитивная мотивация сотрудников к труду
3,43
Взаимоотношения малых групп
4,57
Характеристика работоспособности коллектива
3,57
Эффективность работы коллектива
3,57
Применяемая система оплаты труда
3,86
Обоснованность ставок оплаты труда
3,57
Хорошая заработная плата
3,71
Возможности дополнительной оплаты
3,00
Доплаты на совмещение
3,86
Вознаграждение за конечный результат
2,86
Премии
2,86
Ощущение справедливости в оплате труда
3,86
Ощущение экономического благосостояния
3,43
Территориальная близость к дому
4,29
Хороший офис
4,57
Близость к остановкам общественного транспорта
4,86
Хорошие условия труда
4,14
Уровень организации рабочего места
3,86
Целевое планирование в организации
3,71
Ощущение личной безопасности
4,57
Общая оценка
Средняя
оценка
3,84
3,44
4,29
3,86
Таблица 7 - Оценка качества трудовой жизни
Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что
сотрудники считают, что отсутствуют:

вознаграждение за конечный результат и премии;

возможности дополнительной оплаты;

участие сотрудников в управлении;

ощущение экономического благосостояния.
Уровень удовлетворенности преподавателей
Используя данные об удовлетворенности персонала и качестве его трудовой
жизни, получили зависимость между ними:
5
Область более
высокого качества
Область более
высокого качества
качества
П1
П6
4
П4
П7
П5
П3
П2
Область более
низкого качества
3
3
4
10
Качество
трудовой жизни преподавателей
5
Рис.12. Зависимость удовлетворенности персонала от качества их трудовой жизни
Аспект
Выводы
Рыночный
Между уровнем удовлетворенности персонала и качеством его трудовой
жизни выявлена линейная зависимость.
Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким,
удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками,
считающими качество их трудовой жизни более низким.
Полученные выводы сгруппированы по аспектам деятельности организации
(табл.6.1).
В целом достигнут низкий уровень приверженности потребителей и
средний уровень удовлетворенности потребителей.
Между уровнем потребительской приверженности и уровнем
потребительской удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.
Рост уровня потребительской удовлетворенности с оценки 3,33 на 37% и
46% приводит к увеличению количества договоров, перезаключенных
одним клиентом, в 2 и 3 раза соответственно.
Управление человеческими ресурсами
Между уровнем потребительской удовлетворенности и качеством услуги
выявлена не линейная зависимость.
Рост воспринимаемого качества услуги с оценки 3,23 на 43% и 52%
приводит к возрастанию потребительской удовлетворенности с уровня
«нейтральный» до «удовлетворенный» и «полностью удовлетворенный»
соответственно.
Персонал из более эффективной группы обладает производительностью в
среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками из менее
эффективной группы.
Между качеством услуги и производительностью персонала выявлена
линейная зависимость.
Персонал,
обладающий
более
высокой
производительностью,
обеспечивают качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с
сотрудниками, обладающими более низкой производительностью.
Между производительностью персонала и его уровнем приверженности
выявлена не линейная зависимость.
Персонал, имеющий более сильную приверженность, обладает
производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с
сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.
Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что сотрудники:

не объединяют цели собственные и организации;

не готовы к дополнительным усилиям;

не заинтересованы в достижении значимых результатов;

не ответственны за результаты своей работы.
У персонала в большей степени сформирована вынужденная
приверженность.
Основными причинами преобладания вынужденной привязанности
является то, что персонал:

не привязан к организации;

не чувствует себя коллективом;

не воспринимает проблемы организации как собственные.
Уровень удовлетворенности персонала невысок, из-за того, что
сотрудники:

не считают достаточным уровень зарплаты;

не проводят свободное время с коллегами.
Между уровнем приверженности персонала и уровнем его
удовлетворенности выявлена не линейная зависимость.
Более удовлетворенный персонал имеет уровень приверженности в
среднем на 19% сильнее по сравнению с менее удовлетворенными
сотрудниками.
Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что
персонал считают, что отсутствуют:

вознаграждение за конечный результат и премии;

возможности дополнительной оплаты;

участие сотрудников в управлении;

ощущение экономического благосостояния.
Между уровнем удовлетворенности персонала и качеством его трудовой
жизни выявлена линейная зависимость.
Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким,
удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками,
считающими качество их трудовой жизни более низким.
Таблица 8 - Выводы
Литература
1.
Блакмонт Кейт Управление предоставлением услуги: Учеб.-метод.
Пособие. Блок 2: Кн.13 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007
2.
Марголис Джудит Превосходство в обслуживании потребителей:
Учеб.-метод. Пособие. Блок 1: Кн.14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ
ЛИНК, 2007
3.
Спивак В.А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель.СПб.: Издательский дом Нева, 2003
4.
Степлтон Тони Развитие маркетинга взаимоотношений: Учеб.-метод.
Пособие. Блок 2: Кн.14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007
5.
Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб.метод. Пособие. Блок 2: Кн.11/ Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007
6.
Фентон-О’Криви Марк Управление психологическим контрактом:
Учеб.-метод. Пособие. Блок 1:Кн. 12/ Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК,
2007
7.
Фентон-О’Криви Марк Высокорезультативные команды: Учеб.-метод.
Пособие. Блок 2: Кн. 12/ Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007
Хаксевер Кенгиз, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик Управление и организация
в сфере услуг, 2-е изд./Пер. с англ. Под ред. В.В. Кулибановой.-СПб:Питер,
2002