Краткий курс лекций по менеджменту
advertisement
1 1. Понятие, функции и уровни менеджмента Менеджмент – это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Функции менеджмента: 1. Планирование – это функция связана с определением целей будущей работы организации, задачей ресурсов, необходимых для подразделений и выделением ресурсов для них. 2. Организация – это функция, связанная с постановкой и группировкой задач для подразделений и выделением ресурсов для них. 3. Руководство (мотивация) – это организация, связанная с использованием влияния для побуждения работников к достижению цели деятельности организации. 4. Контроль- это организация, связанная с наблюдением за деятельностью работников и если необходимо внесением корректив. Менеджеры бывают разных уровней и задачи они решают разные. Выделяют 3 уровня управления: - высший; - средний: - низший. Уровень управления Высший Средний Низший Типы менеджеров по уровню управления Кто относится Основные задачи Руководители и его заместители Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов взаимодействия с внешней средой Менеджеры, отвечающие за Координация работы нижестоящих работу крупных подразделений руководителей, руководство отдельными специализированными подразделениями Менеджеры, не имеющие в Непосредственная организация и подчинении руководителей руководство работниками занятыми основной деятельностью Менеджеры высшего уровня более 80 % рабочего времени отдают формированию стратегии развития предприятия, осуществлению контактов с органами власти, банками, поставщиками сырья. Такому менеджеру необходимо знать технологию производства, но в большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров в первую очередь руководящих, обладать умением логически мыслить, принимать решения. На среднее управленческое звено ложиться основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе за организацию производства и сбыта продукции, за координирование и управление работой руководителей низшего звена и т. д. Особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей. Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Менеджеры различаются и по служебным функциям: менеджер по продажам, менеджер по рекламе и т. д. Понятие менеджер и руководитель нетождественны. Руководителями являются люди, возглавляющие определенный коллектив, а менеджеры всегда работают на конкретный экономический результат. Из это следует, что каждый менеджер это руководитель, но не каждый руководитель это менеджер. 2 2.Основные принципы менеджмента Под принципами менеджмента понимаются основные фундаментальные представления об управленческой деятельности, вытекающие из законов управления. идеи, К основным принципам менеджмента относятся: 1. Научность, т. е. необходимость построения системы управления на строго-научных основах. 2. Системность и комплексность. Системность означает структурирование проблем и решений по вертикали, а комплексность всесторонний охват всей управленческой системой и учета всех сторон. 3. Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решения. Единоначалие – это предоставление высшему руководителю всей полноты власти, которая необходима для принятия решения и персональной ответственности за эти решения. Коллегиальность – это выработка коллективного решения на основе мнения руководителей разного уровня. 4. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Централизация – это концентрация прав принятия решений и властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача права принятия решений низших звеньев управления. 5. Принцип сочетания прав обязанности и ответственности. Каждый менеджер может осуществлять свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ею правами и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за выполнение возложенных на него задач. Ни один руководитель не может передавать задание минуя непосредственного подчиненного. 6. Принцип демократизации управления. Означает, что у рабочего с высоким уровнем профессиональной квалификации, образования и общей культуры возникает потребность участвовать в управлении производством. 3. Возникновение системного управления До 20 века никто не задумывался над тем, чтобы организациями управлять системно. Идея о том, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации зародилось в США. Датой рождения менеджмента принято считать 1886 г., когда бизнесмен Г. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механников с докладом «Инженер, как экономист». В этом докладе впервые говорилось о необходимости менеджмента как профессиональной специализации и научной дисциплины. Доклад произвел большое впечатление на присутствующего на нем инженера-механника Ф. Тейлора и явился стимулом для создания им теории научного менеджмента. Кники Ф. Тейлора «Цеховое управление» ( 1909), «Основы научного менеджмента» (1911) считают началом признания менеджмента наукой. Тейлор , А. Файоль, Эмерсон, Форд и др. дополняя друг друга создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров, администраторов на промышленных предприятиях. 3 4. Основные школы менеджмента 1. Школа научного менеджмента (1886-1920) Основателем этой школы был американский инженер Фридрих Тейлор. Работая на заводах сталелитейной компании Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему научного менеджмента: - ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат - хронометраж - ввел высокие научно-обоснованные нормы выработки - расчленил производственные операции на составные элементы - производил тщательный отбор рабочих - ввел сдельную оплату труда Все принципы Тейлора представляли собой систему, которая однако встретила сопротивление рабочих. Но тейлоризм начал распространяться на промышленных предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах. 2. Административное управление (классическая школа) (1920-1950). Основатель этой школы современник Тейлора французский исследователь А. Файоль. Эта школа занималась изучением функций и роли менеджмента. В 1916 г. вышла в свет книга Файоля «Общее и промышленное управление». Главный вклад Файоля состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из 4 взаимосвязанных функции: - планирование - организация - мотивация - контроль 3. Школа человеческих отношений. Основные идеей этой школы было изучение роли человека в процессе производства. Школа во главу своих учений ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были М. П. Фоллетт, Э. Мейо. Представители этой школы рекомендовали предоставлять работникам более широкие возможности общаться на работе, консультироваться с ними, изучать их потребности, что в свою очередь должно положительно сказаться на производительности труда. 4. Поведенческая школа. В 50-60-е годы 20 века активно начали развиваться психология и социология. Одновременно совершенствовались и методы исследования поведения человека в производственном коллективе. Объектами этих исследований были: - социальные взаимодействия - мотивация к труду - власть и авторитет - лидерство Главной целью поведенческой школы было повышение эффективности деятельности предприятия путем рационального использования человеческого фактора. В рамках этой школы было разрешено несколько теорий мотивации. Большой вклад в их развитие внесли А. Маслоу, Д. Мак-Трегор, Ф. Герцберг и др. 4 5. Современные направления управления Управление в современных условиях характеризуется 4 подходами: 1. количественный подход – возник в результате использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики. Суть этого подхода заключается в том, что задавая различные количественные значения переменным величинам можно рассчитать огромное число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. 2. процессный, при котором управление рассматривают как непрерывный процесс. Все функции управления находятся в постоянной взаимной связи, между собой они объединены процессами принятия решения и передачи информации. 3. системный подход, суть его заключается в том, что любое предприятие надо рассматривать как открытую систему, которая взаимодействует с окружающей внешней средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией. 4. ситуационный подход – суть его заключается в увязке конкретных приемов управления с реальными ситуациями. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. 6. Зарубежный опыт менеджмента Опыт менеджмента в Японии. Японская система менеджмента одна из самых эффективных в мире. Ее главное достоинство умение работать с людьми. Используется механизм коллективной ответственности, при которой члены группы участвуют в принятии решений и несут равную ответственность за из реализацию. Информация о делах фирмы и ее планах доводится до всех сотрудников. На должность менеджера подбираются люди, которые умеют установить хорошие отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье. Японские фирмы стремятся создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущают себя защищенными и опекаемыми. Служебный рост работников увязывается не только с результатами работы, но и с возрастом и стажем. Самый эффективный. Опыт менеджмента в США. Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американский менеджер отличается высокими деловыми качествами. Для старшего поколения менеджеров более характерен авторитарный стиль управления, при котором менеджер доминирует и подавляет инициативу подчиненных. Современный менеджер стремиться к демократическому стилю управления и изучает передовой японский опыт управления. Они стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Критериями продвижения по службе являются деловые качества и личные результаты менеджера. Самый старый. Опыт менеджмента в Германии. Высокие результаты, достигнутые экономикой Германии свидетельствуют об эффективной системе управления. Главной целью менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам девидентов. Стилем работы германских менеджеров является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. В практике работы широко используются проведение регулярных дискуссий по различным проблемам. Напрактикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму советов и рекомендаций. На немецких предприятиях существует система жесткого планирования, основой которого является пятилетний план, ежегодно обновляемый. Оперативные планы могут периодически корректироваться, однако обязательно должна быть 5 достигнута запланированная прибыль. При подборе менеджеров одним из факторов является умение работать с людьми. Важное место отводится решению социальных вопросов. 7. Общие характеристики организации Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно контролируется для достижения общей цели. Организация является причиной существования менеджмента и объектом менеджмента. В любой организации основными составляющими являются: группы людей, наличие общей цели, управление организацией. Объединенные усилия группы способны превзойти усилия любого или всех челнов группы, работающих раздельно. Это свойство носит название синергии и означает, что результат работы группы выше суммы результатов каждого сотрудника, работающего отдельно. На функционирование группы влияют следующие факторы: - индивидуальные характеристики членов группы, которые включают в себя личностные характеристики человека, его способности, образование, жизненный опыт; - ситуационные характеристики группы, которые связаны с размером группы, с пространственным расположением и системой вознаграждения. Организации можно классифицировать по следующим признакам: 1. По юридическому признаку: - юридические лица (те, которые зарегистрированы, имеют счет в банке, имеют балансовый счет) - без образования юридического лица. 2. По целям деятельности: - коммерческие, где цель - извлечение прибыли; - некоммерческие, где нет цели получения прибыли. 3. По источникам финансирования: - финансированные из бюджета; - финансированные из собственных источников. 4. По форме собственности: - частные; - государственные; - муниципальные; - общественные. 5. По целевому назначению: - производство продукции; - выполнение работ; - оказание услуг. 6. По расположению организации: - на одной территории; - в одной географической точке; - в разных географических точках. 7. По размерам: - крупные; - средние; - малые. 6 8. Формальные и неформальные группы в организации Центром любой организации является человек, у которого с другими работниками существуют формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) отношения. Формальная группа – это группа людей, сформированная руководством для достижения целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами. Неформальная группа – это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Неформальные отношения определяются чувствами людей друг к другу, симпатиями, общими интересами. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали, так как их влияние не работу может быть существенно. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние неформальных групп и направлять их власть в нужное русло. Для этого над: 1. понять насколько неформальная группа может помочь менеджеру достичь цели; 2. выявить неформальных лидеров, которыми следует управлять; 3. попытаться объединить цели формальных и неформальных групп. Причины побуждения людей вступать в неформальные группы: - чувство принадлежности; - взаимопомощь; - защита; - общение; - симпатия. Неформальные группы способствуют укреплению трудового коллектива, поэтому формальный руководитель должен их поддерживать. 9. Процесс планирования Процесс планирования включает в себя5 этапов: 1). Прогнозирование, в кот. входит анализ круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается возможность риска. 2). Выяснение и выбор вариантов развития. Менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с т. зр. Доходности и требуемых ресурсов, а затем выбрать наиболее подходящий вариант. 3). Формирование цели –необходимо наметить четкую цель и предельный срок ее достижения. 4). Разработка программы действий и составление графика работ. 5). Формирование бюджета, кот. включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов в первую очередь финансовых. Сущность и процесс стратегического планирования. Стратегическое планирование- это процесс разработки стратегии и основных методов осуществления. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция домовременного развития. Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из 8 взаимосвязанных этапов: 7 Миссия предприятия → оценка стратегии цели предприятия → реализация ← стратегии анализ внешней среды → выбор ← стратегии анализ сильных и слабых сторон ↓ анализ стратегических ← альтернатив 1) Миссия предприятия- определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятий, выделения приоритетов и стратегии 2) Цель- это конкретное состояние отдельных характ. организации на достижения кот. направлена ее деятельность 3) Анализ внешней среды состоит в систематическом изучении и оценки контролируемых и не контролируемых факторов, относящихся к предприятиям. 4) Анализ сильных и слабых сторон сокращенно обозначается как swot- анализ (сильные и слабые стороны , благоприятные возможности и факторы угрозы). Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с кот. придется столкнуться предприятию. 5) Анализ стратегической альтернативы: а) Ограниченный рост, когда цели устанавливают от достигнутого и скорректированные. Чем показатели предыдущего года. б) рост, когда цели устанавливаются выше, чем показатели предыдущего года в) сокращение, когда цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом г) сочетание любых из 3-х стратегий 6) выбор стратегии- необходимо выбрать стратегическую альтернативу, кот. максимально повысят долгосрочную эффективность организации. 7) реализация стратегии включает в себя комплекс действий , способствующих повышению деловой активности предприятия, созданию мотивации у работников, созданию благоприятной атмосферы внутри предприятия. 8) Оценка стратегии – неразрывно связана с контролем , основными задачами кот. является выяснение причин отклонения, осуществления корректировки, если она необходима и возможна. 10. Информация в менеджменте и ее классификация На предприятии работу с информацией можно представить в виде схемы. Внешняя информация→ Внутреннюю информацию (отчеты) управляющая ← управляющая система → система команды управления Управленческая информация – это совокупность сведений от управляемой и управляющей системы, а также сведений об окружающей среде. Управляющая информация может быть классифицирована следующим образом: 1) по форме отображения цифровая буквенная кодированная 2) по рои в процессе управления: 8 3) 4) 5) 6) аналитическая прогнозная отчетная научная нормативная по качеству достоверная ложная лживая по возможности использования необходимая достаточная избыточная по степени обновляемости постоянная переменная по источнику возникновения внутренняя внешняя 7) по виду носителя бумажная машинный носитель 8) по времени поступления периодическая постоянная эпизодическая случайная Управленческая информация должна удовлетворять следующим требованиям: 1) необходимое и достаточное кол-во информации 2) достоверность и точность информации 3) своевременность получения 4) полезность информации Информация должна обладать след. технологическими характеристиками: 1) плотность размещения 2) возможность сокращения в различных условиях 3) скорость извлечения и обработки информации. 11. Понятие и виды контроля Контроль – это процесс соизмерения фактически достигнутого результата с запланированным. Менеджмент различает следующие виды контроля: 1. в зависимости от времени проведения: а) предварительный, который осуществляется до фактического начала работы. Он проводится в трех основных областях: - в области человеческих ресурсов, когда анализируются деловые и профессиональные знания и навыки; - в области материальных ресурсов, контролируются качество сырья и состояние основных средств; 9 - в области финансовых, ресурсов контролируется наличие денежных средств. б) текущий, который осуществляется в ходе проведения работ. Объектом чаще всего являются сотрудники. в) заключительный, который осуществляется после завершения работ для сопоставления конечного результата с планом. 2. в зависимости от основания проведения: а) плановый (ежемесячный, ежеквартальный); б) внезапный, который осуществляется при поступлении негативных сигналов из внутренней среды организации. 3. в зависимости от органов, осуществляющих контроль: а) внутренний, который осуществляется, как правило, администрацией; б) внешний, который осуществляется специалистами со стороны. 12. Мотивация в менеджменте Мотивация – это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой дисциплине. Различают следующие материальные и нематериальные факторы мотивации: 1. Заработная плата. В последнее время вознаграждение за труд принимает иную форму, чем просто зарплата. Всё большее значение принимают дополнительные стимулы: фирма может предложить ценному сотруднику такие варианты компенсации его труда, которые будут для него иметь большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Например, предоставление жилья, медицинское обслуживание, страхование жизни служебный автомобиль или оплата транспортных расходов, оплата питания и отдыха, повышение квалификации, обучение, низкий или беспроцентный кредит… Тем не менее, зарплата остаётся приоритетным фактором мотивации. Всё чаще используют гибкие системы оплаты труда: - участие в доходе, - участие в прибыли, - единовременное вознаграждение за конкретную работу… 2. Рабочая среда – это обстановка, в которой осуществляется работа (условия труда, график работы…). Для более высокой мотивации может применяться работа по гибкому графику или выполнение работы в домашних условиях. 3. Стабильность. Если человек постоянно живёт под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. 4. Полезность работы – люди хотят чувствовать себя частью организации, в которой работают. Поэтому необходимо интересоваться мнениями и взглядами работников, создавать чувство сопричастности. 5. Возможность карьерного роста, собственного развития. 6. Интерес к работе. Одним из вариантов повышения интереса к работе является ротация персонала, т.е. замена одного сотрудника другим. Например, перемещение работника на равноценную должность в другое подразделение. 10 Также выделяют моральные способы мотивации: - объявление благодарности, - представление к званию, что впоследствии может дать ещё и материальную выгоду, - упоминание имени сотрудника в реализованном проекте, издание буклета о компании с фото лучших сотрудников, - приоритет в отпуске, - проведение корпоративных праздников. 13. Лидерство Лидерство – это способность оказывать воздействие на людей для достижения намеченных целей. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менеджера по его способности быть лидером. Выделяют следующие качества менеджера определяющие его способности быть лидером: 1. стремление к достижению цели; 2. доминантность, т. е. стремление влиять на других людей; 3. уверенность в себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте; 4. интеллектуальный потенциал; 5. самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь регулировать свое поведение не взирая на эмоции, не показывать свое пристрастие или неприязнь к отдельным работникам; 6. предприимчивость, готовность к обоснованному риску; 7. решительность и готовность брать на себя ответственность; 8. общительность и умение работать с людьми. 9. 14. Роль менеджера в организации В менеджменте выделяют 4 роли руководителя: 1. Роль лидера – предполагает высокий авторитет и способность влиять на других людей; 2. Роль администратора – предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решение и добиваться их реализации, организовывать и контролировать действие подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм; 3. Роль планировщика – предполагает оптимизацию будущей деятельности организации по средствам анализа внешней и внутренней среды организации, концентрацию ресурсов на главных направлениях деятельности предприятия. 4. Роль предпринимателя – руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску. Ближе к российским условиям подходит следующая классификация ролей руководителя: 1. Мыслитель – общее осмысление положений дел в организации, поиск оптимальных способов решения проблем. 2. Штабной работник – обработка управленческой информации и составление документации. 3. Организатор – координация работы сотрудников. 4. Кадровик – отбор, расстановка и оценка персонала. 5. Воспитатель – это обучение и мотивация персонала. 11 Снабженец – это обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности. Общественник – это участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях. Инноватор – это внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений. Контролер – это контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции. 10. Дипломат – налаживание связи с другими учреждениями и представителями. 6. 7. 8. 9. 15. Характеристика авторитарного стиля руководителя Авторитарный стиль – это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, непредполагающих каких – либо возражений и соображений со стороны подчиненных. Руководитель такого типа предпочитает полную самостоятельность при анализе, планировании и принятии решения, а затем доводит свои выводы до подчиненных или просто издает приказы. Подчиненные практически не оказывают влияние на принятие решения и лишены возможности критиковать эти решения. Внешне автократ общается с подчиненными официально, его указания кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом, ему кажется, что подчиненные чересчур пассивны и нуждаются в его указаниях. Он придирчив до мелочей, жестко контролирует действия подчиненных, если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, т. к. все решения у автократа готовы заранее. Считает, что административные взыскания это лучший способ воздействия на подчиненных. У автократа есть и привлекательные черты, они часто обладают молниеносной реакцией, энергичны, решительно преодолевают трудности, много работают. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения, уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом. Преимущества авторитарного стиля: 1. Руководство может быть строго организовано 2. руководитель несет полную ответственность в каждом случае в последней инстанции. Недостатки: 1. Система нерациональна, т. к. руководитель выполняет задачи, которые он мог бы делегировать другим. 2. Квалифицированные сотрудники не довольны если их не привлекают к решению, поэтому они меняют место работы и остаются более слабые сотрудники. 3. Преемственность в отделах с авторитарным стилем руководства часто невозможна, т. к. рядом с сильным авторитарным руководителем не могут развиваться другие сильные личности. В научных, исследовательских, проектных организациях этот стиль может быть воспринят как признак низкой культуры руководителя. 29 вопрос. Власть и её виды. Власть – это потенциальная возможность влиять на поведение других людей, обусловленная положением в формальной структуре. Выделяют 7 разновидностей власти: 12 1. Власть – принуждение. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желаний. Оно основано на страхе перед наказанием. В качестве инструмента принуждения выступают замечания, выговоры, перевод на нижеоплачиваемую работу, увольнение. 2. Власть – награждение. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать. 3. Власть – влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами, например, с вышестоящим руководством, даёт ему косвенную силу власти. Подчинённый, общаясь со своим начальником, ощущает власть не только непосредственного руководства, но и вышестоящего. 4. Власть должностного положения. Чем выше должность менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. 5. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность информации, а менеджер регулирует доступ информации к своим подчинённым, и тем самым осуществляет властное воздействие. 6. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовки может быть наделён правом выступать в качестве эксперта практически по всем профессиональным вопросам. Подчинённые воспринимают это как разновидность власти. 7. Власть авторитета. Менеджер, пользуясь у подчинённых авторитетом, осуществляет своё влияние на них без демонстрации власти и люди без протеста повинуются авторитетному руководителю. 16. Влияние и его виды В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчинённых – влияние. Это такое поведение одного человека, которое вносит в поведение другого некоторые изменения. В менеджменте существуют две большие группы управленческого влияния – эмоциональная и рассудочная. В группе эмоциональных средств влияния выделяют: - заражение, которое характеризуется автоматической и неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. - подражание – это усвоение действий, поступков, манер поведения и способов мышления других лиц. К группе рассудочного влияния относят: - внушение – это одностороннее воздействие, при котором внушающий активен. - убеждение – это передача своей точки зрения, явная или скрытая дискуссия, цель которой состоит в достижении единого мнения или компромисса. - просьба – способ влияния, основанный на добровольных мотивах. - угроза – это запугивание или обещание причинить подчинённому зло. - подкуп – склонение на свою сторону любыми средствами. 31 вопрос. Авторитет и псевдоавторитет. Авторитет – это заслуженное доверие и уважение, которым пользуется руководитель у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе. Авторитет рассматривается как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчинённые относятся поразному. Распоряжения авторитетного менеджера всегда вызывают сложные переживания, и недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям 13 Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый или псевдоавторитет. Макаренко выделил следующие разновидности псевдоавторитета: 1. Авторитет-расстояние, когда руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится подальше от подчинённых и держится с ними официально. 2. Авторитет доброты – такой руководитель всегда и со всеми хочет быть добрым, но такая доброта снижает требовательность. 3. Авторитет педантизма, когда менеджер прибегает к мелочной опеке и жёстко определяет все стадии выполнения заданий подчинёнными, тем самым скрывая их творчество и инициативу. 4. Авторитет чванства, когда руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть. 5. Авторитет подавления, когда менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчинённых, полагая, что такие приёмы укрепят его авторитет. 17. Характеристика демократического стиля руководства Это коллегиальный стиль, который характеризуется активным участием работников в выработке, управленческих решений. Демократ не командует, а советует. Рядом с ним работники чувствуют себя не столь подчиненными, сколько сотрудниками. Руководители этого типа делегируют право принятия решения группе подчиненных. Такой руководитель правильно реализует на критику в свой адрес, общается с работниками, не проявляя своего руководства. Разделяет с подчиненными власть и контролирует результаты деятельности. По достигаемым результатам, это наиболее эффективный стиль, так как воспитывает у работников инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастивость к общему делу. Этот стиль более предпочтителен в спокойной обстановке при разработке долгосрочных программ и крупных нововведений. 18. Характеристика либерального стиля руководства (попустительский стиль) Этот стиль предполагает не вмешательства в работу подчиненных, уклонение от принятия решения. Такие руководители отлично умеют делегировать полномочия. Они доверяют компетентности, и ответственности своих подчинены, поощряют их стремление к принятию собственных решений и поддерживают их, независимо от того правы они или нет. Внешне либерал вежлив и доброжелателен, относится к подчиненным уважительно, старается помочь в решении их проблем, готов выслушать критику. В работе не активен, поддается чужому влиянию, готов отказаться от принятого решения, если оно угрожает его популярности, боится конфликтов. Избегает решительных мер 4 действий, не обладает организаторскими способностями, страдает отсутствием принципиальности и последовательности, слабо контролирует и как следствие его деятельность не эффективна. Либеральный стиль вполне допустим, когда подчиненные по уровню своей квалификации не уступают руководителю, что может встречаться в творческих коллективах, но в промышленности, в строительстве этот стиль может быть воспринят как безвольный и слабый. 14 19. Понятие и типы конфликтов Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Конфликт – это столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезное разногласие, спор. Конфликты классифицируют: 1) по источникам возникновения а) объективные, которое развиваются вне воли и желания его участников б) субъективные, которые возникают из вс воли и желания участников 2) по причинам возникновения а) организационные, т.е. происходящие в пределах определенного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка. б) эмоциональные, связанные с личностным восприятием происходящего вокруг в) социально-трудовые вызываемые не совпадением частных и общих интересов, не совместимостью целей отдельных лиц. 3) по формам и степени столкновения а) открытым (например, ссора, спор) б) скрытым (действие из под тешка) в) стихийным, т.е. спонтанно возникшим г) преднамеренным, т.е. заранее спланированным или спровацированным 4) по коммуникативной направленности а) горизонтальные, в котором участвуют люди, не находящиеся в подчинения друг друга б) вертикальные, в котором участники связаны теми или иными видами подчинения 5) по масштабам и продолжительности а) локальными, которые втягивают в конфликт только часть персонала б) общее, втягивающими в конфликт большинство работников 6) по составу конфликтующих сторон а) внутри личностный конфликт выражается борьбой противоречий внутри человека и сопровождается эмоциональной напряженностью. Может появится, как следствие дискомфорта необходимости выбора и т.д. б) межличностный, самый распространенный конфликт возникает там, где сталкиваются разные манеры поведения, взгляды, характер, ценности. в) конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. г) межгрупповой конфликт -это разногласие между группами или подразделениями организации , вызываемый отсутствием четкого согласования функций и графиков работы между подразделением, необходимостью распределения ресурсов может возникнуть и между неформальными группами. 20. Причины конфликтов и управление ими Причинами конфликтов могут быть: 1. Различия в манере поведения и жизненном опыте 2. отсутствия уважения к руководству 3. различия представлений и ценностей 4. недостаточная мотивация 5. неправильный контроль 6. неудовлетворительная коммуникация 7. различия в целях 8. распределение ресурсов и др. 15 В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг к управлению конфликтами состоит в понимании его источников. После определения причин менеджер должен минимизировать кол-во участников, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения. Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в причинах, он может привлечь компетентных лиц, экспертов. Выделяют 4 варианта управления конфликтной ситуацией: 1. Предотвращения конфликта. Для чего необходимо: Устранить реальный предмет конфликта Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого 2. Подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимой фазе и к беспредметным конфликтам. Для этого необходимо: 1) целенаправленно и последовательно сократить кол-во конфликтующих 2) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения м/д потенциально конфликтующими по отношению к друг к другу людьми. 3) Создавать и поддерживать условия , которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию м/д потенциально конфликтными по отношению к друг другу людьми. 3. Отсрочка конфликта -это временные меры, помогающие ослабить конфликт для того, чтобы позже, когда возникнут условия добиться его разрешения. Для этого необходимо: 1) изменить отношения одного конфликтующего к другому 2) изменить представления конфликтующего о конфликтной ситуации 3) изменить значимость объекта конфликта 4. Разрешение конфликта для чего необходимо: 1) выяснить причину конфликта 2) определить цели конфликтующих сторон 3) наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон 21. Стресс, его источники, последствия и управление им Стресс - это последствия реакции на действие или какую-либо ситуацию, оказывающих определенное физическое или психологическое давление на человека. Источники стресса (стрессоры) – это физическое или психологическое давление окружающей среды, вызывающей стресс. Выделяют 2 основных источника стресса: 1) производственный 2) жизненный Производственный стресс может возникнуть в результате следующих факторов: 1) конфликты 2) количественные и качественные перегрузки 3) необъясненные предметы 4) неудобный график работы 5) плохие условия работы 6) низкая зарплата 16 7) высокая ответственность за людей 8) замедленное или слишком быстрое продолжение по службе 9) недостаток профессиональной подготовки и др. Жизненный стресс может появиться в результате различных событий. Ученые Холмс и Рок на основе многолетних исследований составили перечень наиболее часто встречающихся перемен в жизни вызывающих стресс. Каждое указанное в этом перечне событие имеет определенную эмоциональную значимость в жизни человека выражающихся в баллах. Последствия стресса могут классифицируются следующим способом: 1) субъективные: растроенность утомленность тревожность чувство вины 2) физиологические: сердечные заболевания запой 3) организационные: низкая производительность неудовлетворенность работой Выделяют 2 метода управления стрессом: 1) организационный: изменение должностных обязанностей улучшение условий работы изменение графика работы консультирование по вопросам служебного роста повышение уровня вовлеченности сотрудника в дела компании, обучение методам расслабления 2) индивидуальные планирование физические управление и занятия спортом психотерапия, психоанализ специальная диета 22. Правила ведения совещаний Во время совещания м/д подчиненным и руководителем происходит обмен информацией. Технология организации и проведения делового совещания включает 4 этапа: 1) Подготовка – на котором определяется целесообразность проведения совещания, определяется повестка дня, формируется количественный и качественный состав участников, назначается день и время проведения совещания, а также место его проведения. Для проведения совещания отводится один определенный день в неделю, это позволяет участникам правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг. Деловое совещание лучше проводить во второй половине дня, что не нарушает обычный ритм трудовой деятельности и побуждает работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться до поздна. 17 Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа люди составляют 40-45 минут. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 часа, если требуется более длительная работа, то необходимо делать перерывы. 2) Проведения во время совещания необходимо соблюдать регламент, т.е. порядок ведения совещания, а также вести протокол. В протоколе должны быть отражены: дата и место проведения присутствующие и отсутствующие повестка дня кто выступил что постановили срок исполнения 3) Поведения итогов и принятия решений. Подводятся итоги и делаются выводы, определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задания, сроки. 4) Контроль за выполнением решения определяются лица, кот. Будут осуществлять контроль. 23. Типы собеседников Выделяют следующие типы собеседников: 1) Вздорный человек (нигилист) нетерпелив, не сдержан, выходит за рамки деловой беседы. Провоцирует собеседников на то, чтобы оно не соглашались с его аргументами и выводами. Рекомендации по общению: Постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности, постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником, в критический момент остановить беседу. 2) Позитивный человек – самый приятный тип делового партнера, доброжелательный и трудолюбивый, стремиться к сотрудничеству. Рекомендации: побуждать его к участию в дискуссии, в критических ситуациях искать помощи и поддержки у него. 3) Всезнайка – труден в общении уверен в том, что все знает лучше других, любит навязывать свою точку зрения, постоянно требует слова. Рекомендации: посадить его рядом с ведущих беседу деликатно ему напоминать, что другие тоже должны высказаться, иногда задавать ему сложные специальные вопросы. 4) Болтун - бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимание на время, которое тратят участники беседы, на выслушивание его высказываний. Рекомендации: посадить его поближе к ведущему беседу, заранее установить время выступлений, если будет отклоняться от темы, то остановить его. 5) Трусишка - не уверен в себе при публичных выступлениях, боится показаться смешным или глупым. Рекомендация: задавать ему ясный, конкретный вопрос, демонстрировать по отношению к нему заинтересованность, помогать формулировать мысли, пресекать попытки насмешек в его адрес. 6) Хладнокровный, неприступный - замкнутый, держится отчужденно. Рекомендации: любым способом заинтересовать его в участии и обсуждении проблемы. 7) Незаинтересованный - безразличен к обсуждению. Рекомендации: вовлекать его в беседу, избегать вопросов с односложными ответами. 18 8) Важная птица – не выносит критики , ведет себя как личность, стоящая выше остальных. Рекомендации: не позволять ему разыгрывать роль гостя, просить высказывать всех поочередно. 9) Почемучка - постоянно сочиняет и задает вопросы, имеет не преодолимые желания спрашивать. 24. Техника телефонных переговоров По телефону проводятся переговоры, отдаются распоряжения, даются консультации, заключаются договоры. Построения любого телефонного разговора состоит из 4-х обязательных элементов: 1) Взаимного предоставления 2) Введения собеседника в курс дела 3) Обсуждение ситуации 4) Заключительного слова Если звоните вы: до разговора определите его цель, подготовьте бумагу, ручку, календарь и др. необходимые материалы. Во время разговора: поздоровайтесь, представьтесь, выясните с тем ли вы говорите человеком, который вам нужен, спросите у него, если у собеседника время на разговор или лучше перезвонить позже. В конце разговора уточните, кто и что будет делать дальше. После разговора точно запишите итог разговора и проверьте не следует ли передать это сообщение кому-нибудь другому, сделайте необходимые заметки в ежедневнике. Если звонят вам: рядом с телефоном держите ручку и бумагу, после приветствия назовите свое имя, отдел и предприятие. Запишите фамилию звонившего и его проблему, если позвонивший не представился попросите его об этом, если не можете сразу ответить на вопрос, то передайте содержание разговора человеку, знающему данную проблему. Если для выяснения вопроса потребуется много времени, сообщите об этом собеседнику и спросите может ли он подождать или лучше позвонить попозже. 25. Факторы повышения эффективности делового общения 1). Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. 2) организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы. 3) создание атмосферы непринужденности и деловитости. 4) обеспечение эффективности ведения записей. 5) обеспечение активности всех участников совещания – можно требовать выступления от каждого участника и создать очередность выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. 16 вопрос. Коммуникация и ее виды. Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми. В зависимости от способа обмена информацией различают: - межличностные коммуникации – на основе устного общения; - коммуникации на основе письменного обмена информацией. Межличностные коммуникации на основе устного общения делятся на: 19 1) Формальные (официальные), которые осуществляются по формальным каналам; 2) Неформальные, которые осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками. Среди формальных коммуникаций выделяют: а) Вертикальные – информация перемещается с одного уровня управления на другой; б) Горизонтальная - информация перемещается между различными подразделениями. Вертикальные коммуникации подразделяются на: а) Восходящие; б) Нисходящие. Межличностные коммуникации также делятся на: а) Вербальные (словесные); б) Не вербальные (при помощи жестов). 26. Коммуникационный процесс и барьеры на пути коммуникации В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента: 1) Отправитель – лицо генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее; 2) Сообщение (информация); 3) Канал (средство передачи информаци); 4) Получатель – лицо, которому предназначена информация. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель. Коммуникационные барьеры – факторы уменьшающие возможность успешной коммуникации. Коммуникационные барьер: 1) Шум: а) Физический (шум разговора); б) Информационный (переживания). 2) Информационные перегрузки; 3) Селективное (выборочное) восприятие; 4) Усложненная структура организации, при прохождении которой информация искажается или неправильно трактуется; 5) Конфликты между работниками или подразделениями. 27. Понятие управленческих решений и требования предъявляемые к ним Управленческое решение – основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных и логически последовательных управленческих действий обеспечивающих реализацию управленческих задач. Признаки управленческого решения: 1) Принимается не всяким работником, а лишь лицом принимающим решение (руководитель, менеджер); 2) Принимается при наличии проблем; 3) Принятие решения связано с переработкой информации связанной с решаемой проблемой, и выбором на основе этой информации наиболее подходящего варианта. Требования: Чтобы управленческое решение в наибольшей степени способствовало выполнению поставленных задач, оно должно отвечать следующим требованиям: 1) Соответствовать действующему законодательству и уставным документам предприятия; 20 2) Быть своевременным; 3) Наличие четкой целевой направленности и адресности; 4) Отсутствие в тексте противоречий решения самому себе или ранее реализованных; 5) Реальная осуществимость решения; 6) Учет возможных отрицательных последствий; 7) Наличие у руководителя соответствующих полномочий для реализации управленческих решений. 28. «Мозговой штурм» как метод принятия управленческих решений Смысл этого метода заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без из оценки или выбора. Выделяют 2 способа проведения «мозгового штурма»: -устный; -письменный. При его проведении необходимо следовать определенным правилам: 1. придерживаться строгих временных рамок (30 мин. при устном способе, 1 час при письменном); 2. число участников должно быть оптимальным (6-12 при устном, 8-12 при письменном); 3. нужно привлекать как можно больше разных людей, но присутствующее руководство может мешать; 4. сесть лучше полукругом и не за столами при устном способе или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы – при письменном. Идеи должны генерироваться в атмосфере раскованности и непринужденности. Критика должна пресекаться. Людям, не являющимися специалистами легче генерировать идеи, т. к. они способны подходить к решению нестандартно.
