Менеджмент - Санкт-Петербургский промышленно

КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ
Санкт-Петербургское государственное бюджетное
образовательное учреждение среднего профессионального образования
«Промышленно-экономический колледж»
Заочное отделение
Специальность 080114 Экономика и
бухгалтерский учёт (по отраслям)
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
по дисциплине
Менеджмент
студента группы 12201
зачетная книжка № 11-2-154
ФИО студента Антоненко Ж. А.
Адрес: Новгородская обл., г. Чудово, ул. Майская, д. 15, кв. 2
E-mail: Телефон: +79021470052
2013 год
ВАРИАНТ 4
I. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Технология принятия решений предполагает определенную последовательность
управленческих операций и процедур, которые необходимо осуществить для решения
проблемы. Она охватывает диагностику проблемы, в выявления возможных способов ее
решения, оценку вариантов и выбор варианта, который позволит выгодным для
организации способом решить проблему.
Принятие управленческого решения - циклическая последовательность действий
менеджера по определению и решению проблемы. Итак, процесс принятия решения - это
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации
альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные на:
- восстановление контроля за ходом событий;
- корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с
обстановкой;
- использование открывшихся возможностей.
Этапы принятия управленческих решений:
1. Выявление проблемы. На данном этапе анализируется среда организации и
выявляется противоречие. Выявляя противоречия, мы выявляем проблемы.
2. Идентификация (определение) проблемы. На данном этапе структурируется
проблема, т.е определяем причину, выявляем симптомы по которым легче определить
проблему. Выявление симптомов позволяет определить проблему в наиболее общем её
виде. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение. Существует два взгляда на
сущность
проблемы.
Согласно
одному
проблемой
считается
ситуация,
когда
поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В
соответствии
с
другим
проблемой
следует
считать
возможность
повышения
эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение
между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
Выявление и
формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент
возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат
очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и
эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной
определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта,
интуиции, творческого подхода. Нельзя забывать, что все элементы и работы в
организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации
может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему,
следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было
минимальным.
3. Разработка альтернатив и определение критериев выбора альтернатив.
Выявляются
всевозможные
отрицательные
последствия
альтернативы,
анализируются
использования
альтернатив.
все
положительные
Выбор
и
альтернатив
осуществляется по выбранному критерию. Когда проблема сложная и нет времени на
выявление всех возможных альтернатив тогда принимается в расчет та альтернатива,
которая позволяет снять проблему на данный момент. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели,
по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти
показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу
нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст,
личные качества, разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть
оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать)
такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную
альтернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять
проблему. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны
или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая
проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их
необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное
обсуждение и генерирование альтернатив.
4. Выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их
необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно
проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов
решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. На выбор влияет ряд факторов:
- степень риска;
- фактор времени;
- опыт в разработке стратегии.
Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при
оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз-
ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно
учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой
альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего
решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует
некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой
степенью вероятности.
5. Принятие (согласование) решений. Бывает:
- индивидуальное;
- коллегиальное;
- коллективное.
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось
положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники
организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря,
руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не
разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль
играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и
эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют
возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, предложения,
замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения в привлечении работников к
процессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают
ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать
решения единолично, не прибегая к обсуждению и согласованиям.
6. Реализация решений. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором
альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть
реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ
и ресурсов. Руководитель решает кто, где, когда, как и какие действия должен
предпринять, чтобы выполнить задачу. В процессе реализации проводится текущий
контроль. Если проблема очень сложная, то желательно разработать программу
реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае
необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
7. Оценка реализации и контроль. Даже после того как решение введено в действие,
процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться,
оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию
обратной связи, так как решение всегда носит временный характер. Срок его
эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства
проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже
превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а
обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять
убывающую эффективность решения необходимость его корректировки или принятия
нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации
опыта принятия решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма
актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и
полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения
они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.
В общем, на данном этапе проводится заключительный контроль. Сопоставляют
фактически полученные данные с запланированными. Проводят корректирующие
мероприятия или же принимают принципиально новое решение.
II. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов,
позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также вид противоречия,
который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В
конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.
Конфликт в организации - открытая форма существования противоречий
интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов
производственного и личного порядка.
В любом конфликте есть, как минимум, две конфликтующие стороны - отдельные
индивиды или группы. Конфликты могут быть и многосторонними, когда во
взаимодействии участвуют более двух сторон, различающихся по ролям в нем:
1. Участники конфликта. Делятся на прямых и косвенных. Между прямыми
участниками
выделяют
просто активных и инициатора (зачинщика)
конфликта.
Косвенные участники могут явно или неявно поддерживать прямых участников или даже
провоцировать конфликт для достижения собственных интересов;
2. Организатор конфликта - тот, кто его планирует и руководит его протеканием;
3. Жертва конфликта;
4. Посредник - судья, который может содействовать уменьшению остроты или
полному прекращению конфликта.
При конфликте роли участников могут изменяться: на одном этапе человек или
группа выступают инициаторами конфликта, а к концу перемещаются в категорию жертв.
Каждая сторона конфликта обладает силой (потенциалом) - возможностью и
способностью реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента. Сила совокупность потенциальных и актуальных средств и ресурсов сторон конфликта. Согласно западным стандартам есть три наиболее важных источника силы: насилие,
богатство и знание.
Насилие считается низкокачественной силой, применение которой вообще
нежелательно, а в деловом конфликте - недопустимо. Богатство может быть использовано
как позитивно, так и негативно. Поэтому оно - сила среднего качества. Сила наивысшего
качества - знания (информация в сочетании с ее умелым использованием). При этом,
наряду с правдивыми фактами и научными законами, религиозные взгляды и даже
ложные и двусмысленные факты являются оружием силовой игры. Знание - наиболее
гибкий, универсальный и демократический источник силы.
Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить
следующие типы производственных конфликтов:
1.
Конфликты
внутри
малых
производственных
групп
(внутригрупповые
конфликты):
- Конфликт между рядовыми работниками (это могут быть сотрудники одного
отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и
получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между
собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Борьба
между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы:
тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и
ответственных
работников;
месть;
проявления
враждебности.
Основанием
для
возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников. Можно
выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных
целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например,
из-за распределения производственных заданий, недовольства графиком отпусков,
начисления премий и т.д. Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов
малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе
на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним
работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных
участников трудовой деятельности и вызвать конфликт);
- Конфликт между руководителями и подчиненными (в основе чаще всего лежат
отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых
группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива
установились
отношения
взаимопонимания -
это
способствует
гармоничному
функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия,
порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение
ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так,
работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти
другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только
внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта. Среди
факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет
взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в
малых группах, т. е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются
основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные
ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы,
социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не
обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных,
нарушается ритмичность их работы, что приводит к простоям и влияет на заработную
плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает
того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным. В обыденной жизни
возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и
подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по
требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен
уволить
сотрудника.
Неисполнение
грозит
задержкой
продвижения
по
службе
руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют
негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению
конфликта между руководителем и подчиненным. Предпосылкой столкновений и
напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя,
игнорирующего
условия
деятельности
коллектива,
его
производственными
потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в
коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель
требовательный,
принципиальный,
с
социально-ценностными
ориентациями.
Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами
коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного
напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В
такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро
перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить
поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться
может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих
и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило
такое отношение и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не
помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие
рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало еще
большее безразличие и сопротивление. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои
руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не
допустит перерастания противоречия в конфликт. Для нормальной обстановки в
коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в
противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность
должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива.
Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый
должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы,
сроки и виды контроля. Лучший контроль - систематическое внимание к работе
подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена
руководителем. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с
учетом личностных особенностей подчиненного работника. Конфликты в организации
могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций,
понимают стоящие перед ними задачи. От этических норм руководителя, его умения
общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива,
и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как
дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и
обладать искусством добиваться компромисса. Наиболее распространенными факторами,
вызывающими обострение между руководителем и подчиненными, являются: взаимная
неприязнь
сторон;
игнорирование
нарушение
норм
единства
законодательства;
общественных
несоблюдение
и
личных
моральных
интересов;
принципов;
игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины. Руководитель
является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных
межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не
считается с их мнением - может возникнуть конфликт. Бывают ситуации, когда одна из
сторон не приемлет норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и
не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно часто проявляется в
отношениях между руководителем и подчиненным. Последний возмущается (негласно)
поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения. Отсутствие
возможности
открыто
высказывать
критические
замечания,
зажим
критики -
отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации);
- Конфликт между работниками различной квалификации, возраста (часто
возникают в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает
возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто
работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей
не
способные
обстоятельства
значительно
способствуют
повышать
их
интенсивность
отчуждению
и
своего
труда.
возникновению
Подобные
социально-
психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место
работы. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины
конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь,
наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с
коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить
в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает
требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются
участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т. е.
неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. В зрелом возрасте
работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и
др. Не решение этих проблем, т. е. несоответствие между претензиями и возможностью их
реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека).
2. Конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые
конфликты). В их основе которых лежат самые разнообразные причины. Это может быть
борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов,
за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д. Способствуют укреплению
внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп, что часто
используется руководителями для сохранения внутри группового единства и укрепления
своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения
межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные
последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют
развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать
снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой
расстановки сил, решению насущных проблем группы. Но отрицательные конфликты
ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на
новые подгруппы и даже к распаду группы.
3.
Конфликты
управленческим
между
аппаратом.
производственными
Являются
группами
следствием
и
административно-
неопределенной
позиции
администрации по вопросам социальной защищенности работников. Представители
администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и
экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как
организация, опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно.
Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого
персонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто
не получают открытой четкой информации о положении в организации. Результатом этого
является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за
собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически
невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт. Росту напряженности
в трудовых коллективах в большей степени способствует обман со стороны
представителей администрации.
4. Конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в
малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими
совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя
расчлененность функций и ролей. Они находятся в непосредственных взаимосвязях и
взаимоотношениях.
Способы разрешения конфликтов. Среди управляющих воздействий по отношению
к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты
можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.
Разрешение конфликта - совместная деятельность его участников, направленная на
прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению.
Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию
условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для
разрешения конфликта необходимо изменение позиций оппонентов, которые они
отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении
отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Разрешение конфликта
представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку
ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его
реализацию, оценку эффективности своих действий.
Анализ предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
- объект конфликта (материальный, социальный; какова его доступность для
каждой из сторон);
- оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с
руководством;
цели,
интересы
оппонента;
предыдущие
действия
в
конфликте;
допущенные ошибки и др.);
- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая
и
нравственная
основы
собственных
требований,
их
аргументированность
и
доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и
др.);
- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
- социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи
решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает
каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если
они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
- представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную
ситуацию.
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством,
подчиненными, неформальными лидерами, друзьями оппонента, свидетелями конфликта
и др.
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют
варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и
ситуации способы его разрешения. Прогнозируются:
- наиболее благоприятное развитие событий;
- наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий;
- как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в
конфликте.
Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны
признаваться обеими сторонами. К ним относят:
- правовые нормы; нравственные принципы;
- мнение авторитетных лиц;
- прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом;
- традиции.
Известны пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения
в конфликтных ситуациях:
1. Уклонение. Человек, придерживающийся данной стратегии, стремится уйти от
конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет
для человека большой ценности, если ситуация не может разрешиться сама собой, если
нет условий для эффективного разрешения конфликта в данный момент, но через
некоторое время благоприятные условия возникают.
2.
Сглаживание.
Старание
не
выпустить
наружу
признаки
конфликта,
конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в
основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции
не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания
проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву.
3. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить
принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других.
Данный стиль связан с агрессивным поведением. Для влияния на людей применяются
власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать
эффективным,
если
он
используется
в
ситуации,
угрожающей
существованию
организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает
интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым.
Главный
недостаток
использования
этой
стратегии
-
подавление
инициативы
подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.
4. Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь
до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях
высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешать
конфликт. Однако, через некоторое время могут проявиться неудовлетворенность таким
решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь,
так как осталась нерешенной породившая его проблема. Ценность компромисса в том, что
он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. В
основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к
урезанным соглашениям, создается почва для уловок, возможно ухудшение отношений,
так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов, при наличии нескольких сторон,
торг усложняется и т.п.
5.
Решение
проблемы
(сотрудничество). Основывается
на
убежденности
участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат того,
что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой
стратегии участники признают право каждого на собственное мнение и готовы понять
друг друга, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти
приемлемый для всех выход. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается
добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.
По завершении конфликта целесообразно проанализировать ошибки собственного
поведения, обобщить полученные знания и опыт решения проблемы, попытаться
нормализовать отношения с недавним оппонентом, снять дискомфорт в отношениях с
окружающими, минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных
состоянии, деятельности и поведении.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны
учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:
- время (наличие времени для обсуждения проблемы, выяснение позиций и
интересов, выработки решений);
- третья сторона (участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые
помогают оппонентам решать проблему);
- своевременность (стороны приступают к разрешению конфликта на ранних
стадиях его развития);
- равновесие сил (если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям
(равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к
мирному решению проблемы);
- культура (высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность
насильственного развития конфликта);
- единство ценностей (наличие согласия между конфликтующими сторонами по
поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение);
- опыт (наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из
оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов);
- отношения (хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют
более полному разрешению противоречия).
В итоге приведем общую схему разрешения конфликтов.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных
целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти
вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что
ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда
конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый
выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного
обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и
невозможности его решить сразу целесообразно договориться о возможности проведения
переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто
может быть посредником, равно устраивающих обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся
переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала
совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема
состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является
предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к
проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и
точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают
несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных
последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных
вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к
соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде:
коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или
ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа
переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий
заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше
ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором
других, более сильных и продолжительных конфликтов.
III. АНАЛИЗ МОТИВОВ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА ТРУДОВОЕ
ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА
Оценка мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека
Мотивы трудового поведения
Я сам
1. Стремление к получению большего материального вознаграждения
2. Стремление к продвижению по службе
3. Удовлетворение от хорошо выполненной работы
4. Уважение со стороны руководителя
5. Хорошее отношение со стороны коллег
6. Стремление проявить себя, выделиться
7. Осознание социальной значимости своего труда
8. Желание спокойно работать без нервотрепки и
неприятностей
9. Стремление избежать ответственности
самостоятельного принятия решений
10. Стремление добиться максимальной
самостоятельности в работе
11. Желание проявить творчество в работе
5
Мотивационный
признак
-
стремление
Наш руковоВ нашем
дитель
коллективе
предпочитапринято
ет
5
3
3
5
5
1
5
5
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
3
5
1
3
2
3
5
3
1
4
2
к
получению
материального
вознаграждения, выявлено у всех работников, что говорит о том, что они в принципе
недовольны оплатой труда.
Руководитель же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у
подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы, желание спокойно
работать без нервотрепки и неприятностей.
Таким
образом,
обнаружилось
несовпадение
взглядов
на
мотивацию
у
руководителя и подчиненных.
Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и
персонала. Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со
специалистом по кадрам.
Основными мотивами, наиболее значимыми для коллектива в целом, являются:
- стремление к получению большего материального вознаграждения;
- уважение со стороны руководителя;
- осознание социальной значимости своего труда;
- стремление к продвижению по службе;
- стремление проявить себя, выделиться.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что очень сильное
влияние на трудовое поведение сотрудников нашего коллектива оказывают:
- уважение со стороны руководителя;
- осознание социальной значимости своего труда.
Большое влияние оказывают:
- стремление к получению большего материального вознаграждения;
- стремление к продвижению по службе;
- стремление проявить себя, выделиться;
- удовлетворение от хорошо выполненной работы;
- желание спокойно работать без нервотрепки и неприятностей.
Среднее влияние оказывают:
- хорошее отношение со стороны коллег;
- стремление добиться максимальной самостоятельности в работе.
Незначительное влияние оказывают:
- стремление избежать ответственности самостоятельного принятия решений;
- желание проявить творчество в работе.
Важный вывод, который можно сделать из этого задания, состоит в том, что,
создавая у себя в организации систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что
разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет
разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика,
2003.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям
экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. 504с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: БЭК, 2003.
Лазарев В.Н. Управленческие решения: текст лекций. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. 56 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Имитекс, 2001.
Фатхутдинов Р. А. "Стратегический менеджмент".
Федулова Л. И. "Менеджмент организаций".
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ
Uchebnikionline.ru
uamconsult.com