И.Б. Гурков, профессор Государственного университета — Высшей школы экономики
advertisement
И.Б. Гурков, профессор Государственного университета — Высшей школы экономики АЛГОРИТМ ПРЕПОДАВАНИЯ КУРСА «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Заметки на полях конспекта собственных лекций «ОБЪЕКТИВНЫЙ» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Введение На протяжении последних девяти семестров нам приходится преподавать стратегический менеджмент в разных форматах и перед различными аудиториями Стратегический менеджмент заявляется обычно как «интегральный выпускающий курс», поэтому читать его приходится в последнем учебном семестре программ MBA или аналогичных магистерских программ. Разумеется, хочется представить слушателям законченную систему анализа, выбора и реализации стратегии, а так как слушатели МВА, как правило, народ весьма занятой и еще более практичный, — в виде набора взаимосвязанных инструментов, приемов и методов. Добиться подобной цели весьма непросто. Стратегический менеджмент, по крайней мере в большинстве существующих отечественных и зарубежных пособий, представляет собой эклектичную мешанину из восьмидесяти разнородных приемов анализа. Назовем лишь самые популярные среди них миссия фирмы, ПЕСТ-анализ, SWOTанализ, пять сил Портера, «цепочка стоимости», эталонные стратегии, «общие конкурентные стратегии», матрицы отбора стратегий. Все это «валится» в более или менее общую кучу, не оставляя у слушателей надежды получить четкие ответы на три вопроса, которые, собственно, их и интересуют «Где мы?», «В какую сторону отсюда выбираться?», «С чего начать?» Кроме того, так как большинство преподавателей менеджмента одновременно являются и практикующими консультантами, иногда закрадывается мысль, что подобная мешанина в курсе создается сознательно, с дальним прицелом «Вот вы нас позовите, тогда и покажем, как это делать на самом деле». Ни в коем случае не претендуя на оригинальность и полноту метода, все же хотелось бы показать, как можно связать разнородные приемы анализа, используемые в курсе «Стратегический менеджмент», в минимально последовательную цепочку действии, доступных любому руководителю или специалисту «Где я?» Определение исходной точки — ключевая задача любого осмысленного движения, и разработка стратегии в данном контексте должна начинаться с точного позиционирования фирмы на рынке (среди других конкурирующих товаров и услуг) и в отрасли (среди фирм, производящих данные товары и услуги). Сделать подобное позиционирование доступным можно с помощью так называемых «матрицы потребителя» и «матрицы производителя». «Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара. Соответственно, выделяются четыре возможных положения товара на рынке (рис. I): «Стыдно кому сказать, но ведь здорово!», «Мечта всей жизни», «Ловушка для дураков», «Купил, выбросил и забыл». Главное — дать слушателям практический алгоритм построения данной матрицы, который состоит из трех этапов. Первый этап — определение границ рынка. Например, где границы рынка «фастфуд» (именно такое задание на конкретном примере предлагается в курсе)? В чем принципиальное отличие «Макдональдса» или «Русского бистро» от «бабушки с пирожками»? настоящее Сколько время в готов выложить потребитель за обед в «фаст-фуд»? Второй этап — наполнение понятий «качество» и «цена». С оценкой цены у слушателей обычно проблем не возникает — есть общий уровень цен (на одно изделие и на среднюю покупку), который можно подкорректировать с учетом эластичности спроса по цене и перекрестной эластичности с товарами-заменителями. Проблемы, как правило, возникают с оценкой качества товара (услуги). В курсах маркетинга предлагается вычерчивать «интуитивные карты позиционирования», однако это не слишком удачный вариант в данном случае. Выход, - предоставить слушателям возможность оценить качество товара по пяти составляющим: 1) функциональность — удовлетворение потребностей, ради которых и производится данный товар; 2) надежность - степень вероятности удовлетворения" данных потребностей; 3) уровень обслуживания — сопряженные обстоятельства при удовлетворении базовых потребностей; 4) известность (раскрученность); 5) престижность товара (услуга). Главное при этом — точно задать понятия, и тогда слушатели сами представят детальные характеристики своих товаров. Третий этап — сопоставление товаров (услуг). По каждой составляющей качества и цены слушателям предлагается экспертным путем задать удельный вес данной характеристики в общей оценке, а затем сравнить свой товар с товарами конкурентов. Если позволяют время и место, можно разделить слушателей на три группы, каждая из которых должна будет провести позиционирование «своего» товара относительно товаров двух других групп-конкурентов. Так, можно предложить для сравнения «Макдональдс», «РОСТИК'С» и «Русское бистро», расположенные в Москве на Тверской. Это иезуитский ход. Как правило, в этом случае каждый товар оказывается более качественным, чем товары-конкуренты. Анализируя получившийся, на первый взгляд, абсурдный результат, слушатели лучше понимают необходимость детального учета различий типов потребителей, их искомых преимуществ и, соответственно, возможностей конкуренции внутри товарных групп. «Матрица производителя» позиционирует фирму в отрасли по двум переменным: удельные издержки и ключевые компетенции, называемые иногда в курсах маркетинга «ключевые факторы успеха» (КФУ) (рис. 2). Несмотря на кажущуюся простоту, «матрица производителя» обычно дается слушателям с большим трудом. Во-первых, у руководителей и специалистов отечественных фирм нет навыков разделения издержек на условно-постоянные и переменные. Во-вторых, здесь в принципе отсутствуют какие-либо подсказки о виде «ключевых компетенции», поэтому преподаватель бессилен — слишком разнятся ключевые компетенции по видам бизнеса. Именно в этом вопросе опыт слушателей может оказать бесценную поддержку. В качестве примера приведем список КФУ по результатам группового анализа кейса о водочном предприятии: 1) доступ к капиталу; не брезгующему идти в «социально сомнительную» сферу бизнеса; 2) наличие технологий по базовых очистке спирта, розливу, укупорке и т.д.; 3) постоянная забота о торговой марке; 4) контроль над сбытовой сетью; 5) умение балансировать между «черным», «серым» и «белым» бизнесом. Тем не менее на одном-двух примерах слушатели привыкают достаточно быстро составлять подобные списки. Приведем еще один пример списка «ключевых компетенции» для уже упоминавшегося сравнения предприятий быстрого питания в центре Москвы: 1) начальная поддержка городских властей; 2) умение ладить с местными инспекциями; 3) наличие устойчивых источников качественного сырья; 4) навыки в подборе и системе мотивации персонала; 5) жесткий контроль над издержками. Когда матрицы потребителя и производителя построены, их совмещение словно прожектором высвечивает как текущее фирмы; такие ее возможные действия (так называемые «strategic pathways») по улучшению (поддержанию) своего положения (рис. 3 - 8)1 Рис. 3. Стратегический тип 1 (Outsider} Низкое качество, высокие издержки и низкая цена Возможные действия: 1 Стратегически л альянс с «первым парнем» для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса 2 Экономия от охвата 3 Реструктуризация, выделение производства с низшими накладными расходами «расшивка рывка" Рис. 4. Стратегический тип 2 (Defender — differentiation) Высокая цена, высокое качество, высокие издержки. Возможные действия: 1 Защита сегмента 2 Кластеризация потребителей 3 Продаться массовому производителю в качестве «милой финтифлюшки» А^ Риг. 5. Стратегический тип 3 (Defender — lo\\ cost) Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки. Возможные действия: 1 Использование экономии от масштаба 2 Инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций» 3 Движение В верхние сегменты рынка 1 Всего может быть 16 сочетаний положения в матрице пoтpeбитeля и производителя, но 8 из них принципиально невозможны (сочетание высокого качества с низкими «ключевыми компетенциями») Высокая цена, особое качество, низкие издержки. Возможные действия: 1. Накопление прибыли для расширения сегмента рынка. 2. Инвестирование прибыли в поиски новых товаров и услуг Обширный набор ключевых компетенции, умеренные издержки, присутствие на различных сег-ментах рынка. Возможные действия: 1. Инвестирование в маркетинг и технологии для поиска новых рынков. 2. Борьба против «эскалации издержек» Высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена. Возможные действия: 1. Инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного «сверхуспешного» проекта. 2. Поддержание разнородных ключевых компетенции и инновационного климата Совмещение матрицы потребителя и производителя имеет и иной, более глу-бокий и в то же время практический смысл. Полученная картина возможных поло-жений фирмы сводится к известным классификациям «стратегических типов»', которые показывают, как конфигурируются отдельные функции менеджмента в зависимости от принятого (или, чаще всего, навязанного обстоятельствами) стратегического типа. В качестве примера можно предложить конфигурацию кадровой функции управления в фирмах различных стратегических типов. 1 Представленную классификацию стратегических типов легко свести к типологии Майльза/Сноу, объединив различные типы «защитников» и «анализаторов» в единые группы. Стратегия Защитник (издержек или качества) Сохранение доли на рынке Интегрированны й анализатор Диверсифицирова нный анализатор Раннее вхождение на рынок Первый на рынке Пример АО "Дмитровский трикотаж" "Большая пятерка в России" Приспособление к различным сегментам рынка АФК "Система" Предложение Организационн ая культура = стратегическое преимущество Организационн ый опыт - важен Быстрый ответ на изменение = стратегическое преимущество Низкая взаимозависимость между работниками Высокая зависимость между работниками Избыток рабочей силы Делать Покупать Сегментирован ный бизнес Разнообразные рынки Нет преимущества от координации между работниками Делать и покупать Набор В основном на низшие должности На все должности Смешанный На низшие должности Переподготовка Интенсивная Минимальная, развитие отрасли Смешанная Значительная даже на верхних уровнях Цель Подход персоналу к Проспектор МакДональдс России Делать и покупать в иногда Стратегические типы и политика управления персоналом Стратегия Защитник (издержек или качества) Функциональное Продвижение Оценка выполнения Текучесть Организационная культура Психологический контракт Интегрированны й анализатор Диверсифицирова нный анализатор Проспектор Минимальное Перемещение между подразделениями МВО (корпоративная стратегия декомпозируется до целей подразделения) Неопределенная текучесть Кроссфункциональное Вознаграждение желательного поведения, фокусирование на минимальных ошибках Выбор на ранних стадиях. Текучесть <5% Доминирующая Вознаграждение по результатам, легко оценивание количественные показатели Традиционный Трансакционный Сохранение особо ценных; высокая текучесть > 25% Слабая, особенно внутренняя Доминирующая субкультура Различные + Тренировка в оценке по 360˚. Объективный и субъективный критерии Сохранение ценных; текучесть 10-15% Сильная доминирующая Балансированный Таблица1 Стратегические типы и политика управления персоналом Именно здесь мы решаем главную задачу курса стратегического менеджмента как интегрального курса - доказываем слушателям, что каждый вид стратегии требует определенные форм маркетинга финансового менеджмента, организации производства и построения кадровой работы. Без подобного понимания все предлагаемые аналитические инструменты повисают в воздухе и в лучшем случае сопровождаются вздохами «Нам бы Ваши заботы, господин учитель». «Где остальные?» Отработав построение «матрицы производителя» и «матрицы потребителя» в статическом варианте «моментального снимка» рынка и отрасли, мы можем начать базовый динамический анализ. В принятую нами методологию органично встраиваются и ПЕСТ-анализ, и пять сил Портера, и «цепочка стоимости». Действительно с помощью ПЕСТ-анализа можно «откалибровать» обе матрицы Набор политических, экономических, социальных и технологических факторов демонстрирует скорость «сдвижки» осей «Удельные издержки» и «Ключевые компетенции», а также позволяет спрогнозировать общий размер рынка и начало координат осей «Качество» и «Цена» Анализ пяти сил Портера позволит продолжить калибровку матриц производителя и потребителя и, как в известной повести В. Шефнера, сделать «моментальный снимок будущего» — положения отрасли и рынка через некоторый промежуток времени при сохранении нынешних тенденций и перспектив. Наконец, анализ «цепочки стоимости» дает возможность еще точнее оценить взаимную силу поставщиков и потребителей по всей длине технологической цепочки, а также совместить оси «Цена» и «Удельные издержки». «В какую сторону отсюда выбираться?» После освоения матриц производителя и потребителя и их калибровки с помощью ПЕСТ-анализа и анализа пяти сил Портера наступает критический момент. Слушателям кажется, что они уже практически все узнали о стратегическом менеджменте. Между тем стратегические траектории — лишь следы реальных действий. Приходится объяснять, что прокладка маршрута по карте — еще не сам поход. Для этого наиболее подходит анализ эталонных стратегий и методов их отбора Существует ряд взаимодополняющих классификаций так называемых «эталонных стратегий». В целом они сводятся к стратегиям трех типов — стратегиям роста, стратегиям стабильности, стратегиям отхода. В чисто мнемонических целях, для простоты запоминания и с учетом того, что «плохого всегда бывает больше, чем хорошего», предлагаем слушателям классификацию из трех стратегий роста, четырех стратегий стабильности и пяти стратегий отхода (рис. 9). Среди разнообразной техники выбора эталонных стратегий [9] основной упор делаем на двух инструментах — матрице «положение фирмы — жизненный цикл рынка» А.Д. Литтл и кубической матрице оценки риска диверсификации. Выбор в качестве основного инструмента матрицы А.Д. Литтл обусловлен двумя основными причинами. Во-первых, подсчитать в современных российских условиях точную долю фирмы на рынке не удавалось еще никому из-за расплывчатости самого понятия «релевантный рынок». Предлагать такую задачку слушателям - руководителям малых и средних фирм — самоубийство. Что касается «привлекательности рынка», используемой в матрице МакКинзи/Дженерал Электрик, то набор факторов данного понятия вообще необъятен и весьма субъективен [4]. В матрице же А.Д. Литтл первая переменная - конкурентная позиция фирмы - получается автоматически из сочетаний «цены — издержки» и «качество — ключевые компетенции», а понятие «жизненный цикл рынка» удается легко объяснить по аналогии с иными концепциями жизненного цикла. Во-вторых, матрица А.Д. Литтл уже «в оригинале» предполагает многовариантность стратегий почти для всех ситуаций. Мы несколько развили данный принцип и предлагаем слушателям скорректированный инструмент отбора стратегий, в котором почти для каждой ситуации имеется до четырех возможных вариантов действий (табл. 2). Таблица 2 Матрица жизненного цикла продукта и стратегий бизнеса Конкурентная Относительный возраст отрасли рождение позиция Доминирующ Рост 1 фирмы ая рост Pocт l, 2 Сильная Рост 1-3 Рост 1,2 зрелость Рост 1-3 старение Рост 2,3 Стабильность 1 Стабильность 1 Рост 2, 3 —3 Стабильность 2 Стабильность — 4 Отход 1 1,2 Стабильность Стабильность 3, Благоприятна Pocт l -3 Рост 3 я Стабильность 1 1- 4 4 Отход 1, 2 Проблематич Рост 2, 3 —3 Стабильность Стабильность 4 ная Стабильнос 2—4 Отход 1 Слабая ть 1,2З Рост Стабильность З, 4 Отход 1, 2 Отход 2-4 Стабильность 2, Стабильность Стабильнос 3 Отход 1, 2 Отход 2-5 3,4 Отход 1, 2 ть 1-3 В этом случае особую ценность получает незаслуженно забываемый или неправильно применяемый SWOT-анализ. SWOT-анализ изначально задумывался как метод «насильственного генерирования» сценариев корпоративного развития. В данном качестве он и применяется слушателями. Действительно, с помощью СВОТ-анализа можно отобрать одну из предлагаемых стратегий для ситуации фирмы (соответственно, SO-стратегия будет самой оптимистичной, a WT-стратегия — самой пессимистичной). Еще более важно, что при построении вариантов развития с помощью СВОТ-анализа слушатели получают навык «видеть за лесом деревья» и убеждаются, что любая эталонная стратегия реализуется в наборе действий, уникальных для каждой компании. Формально этап объективного анализа можно было бы на этом и завершить. Однако, на наш взгляд, необходимо приучить слушателей к мысли о том, что любое действие на рынке — это определенные действия по отношению к конкурентам. Это вызывает необходимость ввести в курс «Стратегический менеджменты элементы НВП, а именно — тактическую подготовку. Как правило, в аудитории всегда есть люди, имеющие представление о тактике хотя бы на уровне воспоминаний лейтенанта запаса, кроме того, по программам МВА достаточно часто занимаются и отставные офицеры более высокого ранга, таким образом, при разъяснении основных тактических понятий всегда можно прибегнуть к их помощи Набор вводимых видов конкурентных тактик достаточно стандартен (рис 10), поэтому основное внимание уясняется условиям успешности той или иной тактики Большинство данных условий вновь черпается из положения фирм- конкурентов на матрицах производителя и потребителя Итак, алгоритм инструментов стратегического анализа вкратце можно представить следующим образом Этап 1. Анализ общего положения компании на рынке и в отрасли (матрица потребителя и матрица производителя) Этап 2. Совмещение матрицы потребителя и производителя и определение стратегического типа компании Этап 3. Уточнение позиционирования фирмы с помощью ПЕСТ-анализа и анализа пяти сип Портера Этап 4. Обзор спектра товаров и услуг компании Этап 5. Определение спектра эталонных стратегии для выбранного бизнеса (продукта, услуги) с помощью модифицированной матрицы А.Д. Литтл Этап 6. Выбор приемлемых эталонных стратегий с помощью СВОТ-анализа Этап 7. Выбор общего направления конкурентной тактики (наступательная или оборонительная). Этап 8. Определение наиболее приемлемых форм конкурентных тактик по отношению к важнейшим конкурентам фирм. На данном этапе объективный стратегический анализ можно считать законченным. Внимательный читатель наверняка обратит внимание на то, что мы ни словом не обмолвились ни о миссии фирмы, ни о временном горизонте руководства, ни о предпочтениях относительно приемлемого уровня риска, ни об организационной структуре фирмы. Все перечисленные факторы — непременные элементы стратегического менеджмента, но они входят уже в иной раздел — «Субъективный стратегический анализ». Возможно, об этом удастся поговорить в следующей статье. Литература 1. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИБДА, 1998. 2. Краснова В. О пользе воинских уставов в конкурентной борьбе // Эксперт. 1998. -№6. 3. Bowman С, Faulkner D. Competitive and Corporate Strategy - IRWIN, 1997. 4. Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. 3rd edition.-Blackwеll Business, 1998. 5. Hamer G., Prahalad C. Competing for the Future. — Harvard Business School Press, 1994. 6. Hunger D.J., Wheelen T.L. Essentials of Strategic Management. - Addison-Wesley, 1996. 7. Miles R.E., Snow C.C. Organizations: New Concepts for New Forms // California Management Review. - 1986. -№ 28 (3). 8. Osier S.M. Modern Competitive Analysis. — Oxford University Press, 1994. 9. Segev E. Corporate Strategies: Portfolio Models. — Boyd & Fraser, 1995. 10. Thompson A.A. Jr. et. al. Strategic Management: Concepts and Cases. 9th edition. IRWIN, 1997.
