Кризисы и кризы в жизни фирмы

Кризисы и кризы в жизни фирмы .
В прошлом номере журнала мы говорили о « болезни «
роста фирмы , которую
как правило все фирмы переживают , переходя из категории «малого бизнеса « в «
средний « , да и из среднего в большой . Однако «болезней» у фирмы , как у очень
сложного организма , может быть гораздо больше , их принято в теории и практике
менеджмента называть кризисами . Об одном из них , в который так же обязательно
время от времени с различной остротой течения событий попадают в первую очередь
успешные фирмы , мы расскажем в этой статье.
Любая из фирм , которая стремится стать всё более и более успешной , расширять
своё присутствие на рынке , становиться лидером… словом , больше зарабатывать ,
неизбежно вынуждена совершать следующие действия : расширять штаты
управляющего персонала , открывать филиалы и дополнительные офисы , начинать
достаточно рискованные инвестиционные проекты , внедрять суперсовременные
методы работы с персоналом , хорошо вознаграждать работу TOP –менеджеров ,
публично проводить спонсорские акции , тесно сотрудничать с органами власти и
самоуправления и многое другое , что необходимо делать с точки современной
философии ведения бизнеса . Однако по мере совершения «правильных дел « , на
другом полюсе начинают накапливаться маленькие проблемы , которые постепенно
перерастают в большие , начинают поражать все основные бизнес-процессы фирмы ,
т. е начинает развиваться кризис , который может перерасти , говоря медицинским
языком , в «криз « с необратимыми последствиями .
Что же это за вполне объективные маленькие проблемы , постепенно отравляющие
большой организм фирмы ? Во-первых , отрыв вышестоящего руководства от
конкретной работы отдельных подразделений , которые начинают самостоятельно
развиваться в лучшем случае по алгоритму « работаем так , как нам кажется это
должно быть « , а чаще всего по алгоритму « работаем так , как нам это удобно и
выгодно сейчас «. Или наоборот – отдалённые и обособленные подразделения так
зажимают , что они , зная конкретную ситуацию у себя в регионе , не могут никак
влиять на свои бизнес-процессы и вынуждены работать «под диктовку» , длительно
согласуя любую мелочную инициативу. При этом наиболее «активные и сознательные
товарищи» будут протестовать против такого подхода , в подразделениях начнутся
конфликты и увольнения активистов ( их т.н. «болото « будет всеми силами отторгать ,
а консервативные начальники
- выживать
) , хороших специалистов будут
переманивать к себе конкуренты. . Во –вторых , несмотря на возросшую в период
рыночных побед маркетинговую активность , острота восприятия ситуации на рынке
начинает со временем падать ( а зачем «агрессивным лидерам « улавливать нюансы
? ) , какие-то изменения начинают не попадать в поле зрения , а в это время
конкуренты делают прорывы, да и иногда и «чёрным пиаром» могут не побрезговать .
В –третьих , рискованные инвестиционные проекты , с ростом их количества , резко
повышают коммерческие риски предприятия , снижают его финансовую устойчивость
( много кредитов и много обязательных платежей по ним ) . В –четвёртых , сотрудники
, привыкшие «жить хорошо» по накатанному пути ,
начинают сопротивляться
внедряемым сверху каким-либо изменениям , выражают открытое недовольство
руководству при возникновении даже небольших проблем , ущемляющих их личные
интересы . В –пятых , клиенты , даже постоянные и преданные , начинают ощущать
формализм и равнодушие в отношениях , появления всё большего количества ошибок
( ведь на пике успеха клиентов становится очень много , где уж тут за всеми уследишь
) , «торомзнутость « в принятии решений . Появляются и другие «проблемки « , если
вовремя не углядеть наступление кризиса : пристальное внимание « контролирующих
« чиновников к работе фирмы ( по принципу : когда хорошо - маяки и передовики ,
а если откуда-то жалобы начали поступать - так и знать не знали !) , появление
желающих «войти в долю « или купить бизнес , и многие другие. Спираль проблем ,
без внимания к ним , может раскручиваться .
Что делать в таких случаях ( извечный русский вопрос) ? Ответы на первый взгляд
просты : знать, что такие кризисы развития неизбежны , постоянно анализировать
ситуацию и своевременно чувствовать их наступление , своевременно принимать
активные и решительные меры , направленные на изменение положения дел . Т.е.
должны работать механизмы инновационного менеджмента. Такие механизмы нужно
применять во всех плоскостях работы фирмы : организации её внутренней структуры
и организации бизнес-процессов , управления маркетингом , производством , сбытом
финансами и персоналом . И рецепты лечения должны быть индивидуальные . Да и
«врача « ( т.е. консультанта по управлению бизнесом !) не грех пригласить вовремя со
стороны . Важно не упустить ситуацию , не «раскачать « персонал и обстановку в
фирме , не упустить рынок и бизнес, не допустить наступления криза. Великий
менеджер Дж. Уэлч , многолетний президент корпорации «Дженерал Электрикс « не
зря говорил , что самая большая опасность для фирмы …её успех на рынке , потому
что вовремя не совершив дальнейшие изменения , можно в конце концов быстро
Потерять любой хорошо налаженный бизнес
М.А. Гольдберг ,
Генеральный директор ЦДО «Сфера»