Нефтехимзавод-2
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 «НЕФТЕХИМЗАВОД-2» (Июнь 2003) SUMMARY Главная особенность данного предприятия в том, что оно само по себе является инновационным проектом внешнего собственника. На базе старой промышленной площадки фактически с нуля выстроен новый производственный организм. Большой объем инвестиций направлен на перевооружение производства, технологические и организационные нововведения, растет уровень экономической эффективности. Управленческая ситуация отличается лидирующей ролью команды профессиональных менеджеров, присланных собственником на предприятие. Данная команда внедряет новые управленческие практики, например, рейтинговую систему оценки подразделений и всего персонала предприятия. На данном этапе проблемным является формирование коллектива, выстраивание коммуникации нового менеджмента с персоналом и выработка единой корпоративной культуры. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. И ИНФОРМАЦИЯ О РАЗВИТИИ. «Нефтехимзавод-2» (далее – НХЗ-2) - предприятие нефтехимической отрасли, основная продукция которого – фенол. Фенол не является конечным продуктом, он вовлечен в целую производственную цепочку дальнейшей нефтехимической переработки. При этом заказчиков, прежде всего, интересует бесперебойная и ритмичная поставка этого чрезвычайно «капризного» продукта. Помимо этого производятся другие продукты, являющиеся необходимым компонентом в производстве фенола или получаемые на основе его переработки. НХЗ-2 был создан в июне 2001 года холдинговой компанией, которая выкупила часть одного из нефтехимических предприятий. Фактически НХЗ-2 не является самостоятельным предприятием законченного цикла, он создан как производственное подразделение внешнего собственника и работает по давальческой схеме. Специфика нового предприятия состоит еще и в том, что оно появилось на базе производств, существовавших к этому времени уже более 40 лет. С начала 90-х годов у предприятия несколько раз менялись собственники. В итоге, после десяти лет чехарды производство было практически разрушено. Вместе со старой промышленной площадкой новому собственнику достались многочисленные производственно-технологические и социальные проблемы. Однако перспективы развития определены владельцами достаточно четко – не только возродить производство, но и создать компактное, безопасное химическое предприятие, отвечающее современным требованиям и занимающее лидирующие позиции в своем сегменте на мировом рынке. В долгосрочных планах – достижение европейских стандартов в производстве продукции, подкрепленное международным сертификатом качества ISO9000-9001. Для решения этих задач управляющая компания занялась долгосрочным инвестированием в НХЗ-2. Основные организационные изменения. Главной особенностью ситуации является выстраивание «с нуля» организационной структуры предприятия, поскольку фактически новые собственники приобрели лишь технологическое оборудование и помещения. Владельцами предприятия был прислан «управленческий десант» иногородних 1 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 менеджеров, перед которыми ставилась задача в кратчайшие сроки создать полноценную заводскую структуру и реанимировать производство. Сложность этих задач обуславливалась, с одной стороны, предшествующим длительным простоем, приведшим к негативным техническим и кадровым последствиям, а с другой стороны, отсутствием собственных коммуникаций и ряда необходимых производственных подразделений, которые после раздела предприятия оказались в собственности другой компании. НХЗ-2 вынужден был покупать жизненно важные услуги (электроэнергию, подачу пара, очистку стоков, использование подъездных путей и пр.) на кабальных условиях и при этом сильно зависел от соседа в техническом плане. Поэтому важнейшей задачей стало обеспечение предприятия самостоятельными энергоисточниками и создание полноценных инфраструктурных служб. За два года на НХЗ-2 была сформирована полновесная управленческая структура. Реанимация производства осуществляется на основе Программы технического развития предприятия на 2001-2005 гг. Уже созданы вспомогательные производственные подразделения. Налажено сотрудничество с профильными проектными институтами. Была построена новая компрессорная станция, отвечающая всем современным требованиям по качеству продукции, энергосбережению, европейским стандартам по экологической безопасности. Возводится своя котельная (подробно – в разделе «Управление инвестициями/инновациями»). Можно сказать, что за два года существования выполнен большой задел для бесперебойной работы предприятия в будущем. Несмотря на то, что производственные мощности задействованы пока не полностью вследствие высокого уровня износа основных фондов, за этот период объем выпуска продукции вырос почти в 2 раза. В 2003 году планируется добиться рентабельности производства. Численность работников возросла в 1,8 раз. Уровень заработной платы на предприятии вырос с момента создания на 60% и продолжает расти, большое внимание уделяется страхованию работников (медицинскому и от несчастных случаев). Проведена переподготовка персонала ОТК и лабораторий, ведется обучение работников производственных и вспомогательных цехов. Все это создает предпосылки для успешной работы предприятия, однако процесс формирования производственного коллектива еще далек от своего завершения. Перед руководством завода остро стоит задача стабилизации кадрового состава и повышения мотивации труда. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Взаимоотношения с поставщиками. Поскольку предприятие работает по давальческой схеме, то оно не занимается маркетингом, работой по сбыту, закупкам сырья. Все внешние отношения завода находятся в компетенции холдинга. Поэтому функции коммерческого отдела предприятия сводятся к транспортировке сырья, других материалов и контролю документации (таможенные вопросы, проверка благонадежности клиентов и обеспечение безопасности поставок). Второстепенная функция - отпуск мелких партий продукции местным традиционным клиентами при избытке продукции (более 5-10 % от общего объема отпускаемой продукции). Взаимоотношения с деловыми партнерами. Продукция предприятия востребована на всех рынках – от регионального до экспортного. Существует довольно высокая конкуренция за исключением, пожалуй, регионального рынка. Благодаря специфике производства рынок сбыта хорошо известен и очерчен, ситуация на нем полностью зависит от мировых цен. В России всего 5 аналогичных предприятий, которые держат примерно одинаковые цены, выпускают продукцию близкого качества и продают фенол приблизительно в равных долях. Многое определяет местоположение и транспортные 2 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 каналы предприятий. Долю продукции НХЗ-2 на рынках менеджеры оценивают следующим образом: региональный и национальный – до 25%, СНГ – 5%, экспорт – 1520%. Рынки, на которых преимущественно работает НХЗ-2, характеризуются как стабильные и развивающиеся, спрос постоянен и превышает предложение продукта. В большей мере НХЗ-2 является экспортно-ориентированным предприятием - более половины производимой продукции идет на экспорт. Выходу на зарубежный рынок способствовало то, что одним из первых предприятие стало арендовать для экспорта продукции финский портовый терминал, подобного которому в России пока нет. Руководство не скрывает своих планов – увеличение сбыта продукции за границу, освоение новых рынков. Более того, собственник заинтересован в привлечении зарубежных инвесторов. Все взаимоотношения с деловыми партнерами согласовывается и утверждается внешним собственником. Опыт сотрудничества с властями и помощь территории. НХЗ-2 входит в состав градообразующих предприятий, которые во многом формируют динамику промышленного производства города, да и области в целом. Химические предприятия региона после кризиса 1998 года переживают непростые времена. Поэтому возрождение производства на базе НХЗ-2 - заметное явление и отрадный факт, привлекающий региональную власть всех уровней. Отношения с властями складываются довольно конструктивно. Во-первых, НХЗ-2 является одним из доноров местного бюджета. Вовторых, создает новые рабочие места. В свою очередь, предприятие заинтересовано в содействии и заступничестве областных властей, например, в вопросах региональных энерготарифов. Нормальные отношения с городской властью также крайне важны для предприятия, относящегося к числу вредных для здоровья и природы, поскольку руководству приходится улаживать конфликты, вызванные шумихой по поводу поломок или выбросов в атмосферу, когда от ядовитых паров страдают люди. В отношении социальных программ можно сказать, что директор - приверженец помощи местному сообществу. У предприятия есть две подшефные организации, которые не относятся к социальной сфере НХЗ-2. Помощь им оказывается ежемесячно. Осуществляется и разовая адресная поддержка. Иногороднее руководство нового предприятия стремится к установлению дружеских отношений, зарабатывает социальный капитал признания и репутации, хотя особенно свою благотворительную деятельность не афиширует. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ. Специфику корпоративного управления на НХЗ-2 обуславливают два обстоятельства. С одной стороны, роль производственной площадки, работающей по давальческой схеме, отводимая предприятию головной компанией, ограничивает самостоятельность его менеджмента. Абсолютно все решения стратегического характера, касающиеся объема и направления инвестиций, формирования производственных заданий и определения уровня цен на продукцию, принимаются собственниками. Холдинговая компания, которая фактически является высшим управленческим звеном, не является диверсифицированным бизнесом, а замкнута на одном производственном цикле. Она берет на себя риски, связанные со сбытом продукции, что создает определенные преимущества для коллектива НХЗ-2. В сфере полной компетенции наемной управленческой команды находятся вопросы оперативно-хозяйственного руководства производственным процессом. Институционально оформленного Совета директоров на предприятии не существует, но действует технический совет, являющийся совещательным органом при генеральном 3 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 директоре. В него входят все высшие менеджеры: первый заместитель директора, заместитель директора по экономике, заместитель по финансам, начальник производства, технический директор, а также другие технические специалисты (главный технолог, механик и т.д.), занимающие более низкую ступень в управленческой иерархии. Этот совет не обладает правом принятия окончательных решений, но выступает с инициативами первоочередных технических мероприятий и обосновывает объем требуемых затрат. С другой стороны, на НХЗ-2 наблюдается высокий уровень консолидации наемных топменеджеров и собственников, которые активно включены в процесс возрождения производства. Постоянный аутсайдерский контроль обеспечивается присутствием в управленческой команде одного из владельцев, который занимает пост заместителя генерального директора по общим вопросам. Его должность носит скорее номинальный характер, не предусматривает подчинения каких-либо подразделений и даже не отражена на схеме структуры управления завода. При этом он, по крайней мере, две недели в месяц проводит на заводе, участвуя в решении важнейших вопросов. Его роль в команде оценивается весьма позитивно: “Он варится вместе с нами в этом котле, нам просто очень повезло, вот рядом его кабинет. Поэтому у нас здесь нет дистанции между администрацией и собственником. У нас уникальная в этом смысле ситуация. Если встает остро вопрос, например, о дефиците денежных средств, с платежами, все решается здесь на месте и очень оперативно. Собственник для нас очень доступен” (руководитель планово-экономической службы). Ведущим менеджерам предприятия со стороны владельцев не предлагается участие в собственности. Менеджеры не испытывают фрустрации по этому поводу и не проявляют инициативы вхождения в состав акционеров. Представляется, что они мотивируются, в первую очередь, высоким уровнем оплаты труда, компенсирующим напряженность работы и неудобства, связанные с перемещением в другой регион. Лояльность обеспечивается также за счет социальных связей, существующих между собственниками и менеджерами. Команда высших менеджеров представляет собой довольно разнородную группу. Ее костяк был десантирован на НХЗ-2 собственниками предприятия. В него входят генеральный директор, руководительницы планово-экономической и финансовой служб. Все они работали в системе головной компании, причем последние продолжают вести эти направления не только на заводе, но и в холдинге в целом. Первый заместитель директора был приглашен из крупного уральского металлургического холдинга. Таким образом, сразу же “все командные должности были закреплены за своими людьми” (директор). Включенность этих топ-менеджеров в социальную сеть владельцев предприятия обеспечивает их главенствующее положение в управленческой команде, они держат под своим контролем все экономические вопросы. Поскольку в составе “десанта” были финансисты, юристы, управленцы, коммерсанты, но не было профессиональных производственников, было решено пригласить местных специалистов, долго проработавших на предприятии-предшественнике. Формализованных процедур отбора претендентов на соответствующие вакансии не проводилось: “У нас стояла тогда задача в кратчайшие сроки запустить производство и начать выпуск товарной продукции. Поэтому пошли путем подбора по связям” (директор). Так на заводе появился начальник производства. Фактически переманили с соседнего предприятия технического директора. По рекомендациям знакомых постепенно были подобраны остальные руководители технических служб в дополнении к тем, кто оставался на выкупленной части завода. Таким образом, в команде высших менеджеров представлены две группы: “экономисты” и “производственники”. Генерального директора 4 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 устраивает уровень профессионализма и отношение к делу местных коллег, которые по 15-20 лет проработали на производстве и знают этот процесс до тонкостей. Управленцы-“варяги” производят впечатление высоко профессиональных специалистов. Директор хотя и молод (ему всего 28 лет), но отличается очень вдумчивым подходом к управлению, склонностью к рефлексии происходящих процессов, самокритичностью. Имея высшее техническое образование, испытывает недостаток систематизированных знаний в области бизнес-управления и поэтому нацелен на постоянное обучение. Уже несколько раз он проходил краткосрочные управленческие тренинги. Стремится находить в литературе и в практике других компаний продвинутые технологии управления, чтобы применять на своем предприятии (в области зарплаты и т.д.). Несмотря на молодость, является приверженцем социально-ответственного бизнеса и проявляет склонность к патерналистскому стилю руководства. В принятии решений практикует коллегиальность. Другие представители топ-менеджмента также достаточно молоды (35-45 лет), хорошо образованы, имеют солидный опыт работы на руководящих должностях в крупных производственных и коммерческих структурах. Все они мобильны, нацелены на результат, готовы полностью отдаваться работе: “Это политика генерального директора – каждый отвечает за свой участок, где бы он ни был. Поэтому даже если я в командировке, все планерки у меня по телефону, я в курсе всех дел” (директор по экономике). Естественно, что в команде возникают некоторые трения. Но они, главным образом, связаны с тем, что собранные из разных мест специалисты высокого класса стремятся сразу реализовать на предприятии весь свой позитивный предыдущий опыт, что подчас вызывает противоречивость установок, исходящих от высшего менеджмента, и порождает некоторую межличностную напряженность. В целом, конфликтов между “экономистами” и “производственниками” не наблюдается, работа в команде идет достаточно слажено, о чем свидетельствуют достигнутые за 2 года результаты. Представляется, что неким объединяющим моментом является масштабность решаемых задач по возрождению в столь короткий срок практически умершего производства. Если для приезжих менеджеров это, в первую очередь, возможность реализовать управленческие амбиции и подтвердить профессиональную состоятельность, то для местных специалистов к этому примешивается еще и чувство заводского патриотизма. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Структура управления, складывающаяся на НХЗ-2, носит вполне традиционный для промышленного предприятия характер. В вертикальной иерархии представлены все уровни управления. К высшему уровню менеджмента относятся генеральный директор, первый заместитель генерального директора, представитель собственника в ранге заместителя, финансовый директор, заместитель директора по экономике, директор по производству, технический директор (роль главного инженера), главный технолог и коммерческий директор. Однако фактически главную роль играют менеджеры, причастные к планированию и финансам. Статус руководителей производства чуть ниже, они имеют лишь совещательный голос при обсуждении стратегических решений, зона их ответственности ограничивается оперативным управлением производственными процессами и контролем. У каждого из топ-менеджеров в подчинении находятся соответствующие подразделения. Производственная структура состоит из 2 основных цехов, вспомогательного производства (ремонтный цех, энергетический, транспортный), технических служб (технолога, метролога, механика и т.д.). Линейный менеджмент представлен начальниками цехов, начальниками отделений, начальниками смен, сменными мастерами. Более сложная структура управления существует в цехах основного 5 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 производства (подробно – в разделе «Управление производством и дисциплинарный режим»). «Ключевые звенья» в структуре управления. В целом, как для руководителей головной компании, так и для топ-менеджмента НХЗ-2 характерен сугубо экономический подход к ведению бизнеса. Развитие производства для них не самоцель, а лишь целесообразный в сложившейся рыночной конъюнктуре шаг, позволяющий упрочить положение компании и получить в результате более солидную прибыль. Вполне закономерно, что в структуре управления завода ключевым звеном является плановоэкономическая служба, которая определяет рамки, в которых действуют производственные подразделения. Директор по экономике имеет высокий статус, без ее участия не обходится ни одно важное совещание: “Даже когда я в командировке, все финансовые потоки идут, когда я позвоню. Я принимаю участие во всех практически решениях” (заместитель директора по экономике). Поскольку реализацией товарной продукции занимаются собственники, определение уровня цены является их прерогативой, и полностью зависит от ситуации на рынке. Менеджмент предприятия в определении цены играет вспомогательную роль, обеспечивая экономические расчеты для принятия окончательного решения: “Все просчитывается в соответствии с местными условиями, согласовывается” (заместитель директора по экономике). Однако процесс этот полностью прозрачен, поскольку экономисты занимают ключевые посты и на заводе, и в головной компании: “Все финансовые потоки связаны, весь менеджмент на ладони. Все в курсе дела, где какие отгрузки и куда. … Просчитывается сквозная экономика от захода сырья до потребителя. Это общий организм” (заместитель директора по экономике). Планово- экономический отдел, занимаясь еще и финансовой аналитикой, обладает всей полнотой экономической информации, обеспечивая ее вертикальную и горизонтальную циркуляцию. Приоритет экономических критериев в управлении предприятием просматривается также в системе планирования и бюджетирования. Существует программа перспективного развития производства, рассчитанная до 2005 года. Предприятие работает на основе бюджета, утверждаемого собственниками. Однако его разработка осуществляется на заводе, причем процесс идет «снизу-вверх»: с уровня мастеров до генерального директора. Ведущую роль здесь также играет планово-экономическая служба, которая ежемесячно совместно с линейными менеджерами формирует бюджеты подразделений и всего завода в целом, верстая затем проект годового бюджета. Он опирается на прогнозный годовой план предприятия, куда включены ориентировочные цифры по всем основным экономическим показателям: объем продаж, прибыль, качество, численность персонала, издержки производства, в том числе на труд. Закладывается в план и обучение работников. Руководитель планово-экономической службы отмечает гибкость бюджетной политики предприятия: «если чувствуем, что не укладываемся в бюджет, то выходим с инициативой к собственнику пересмотреть его. Бюджет это не мертвая штука, это живой организм, это вообще творческая работа. Это и умение брать на себя ответственность за решения». На всех уровнях предприятия декларируется, что залогом успешной работы в условиях сложившихся рыночных цен может быть только повышение рентабельности за счет снижения издержек производства. Эта проблема остро стоит на НХЗ-2 вследствие старых технологий и изношенного оборудования. Поэтому процесс минимизации издержек и выполнение бюджета отдельными подразделениями и заводом в целом жестко контролируется. Это также является функцией планово-экономической службы, которая ежемесячно анализирует результаты работы. Участие линейного менеджмента в управлении. Следует отметить, что генеральный директор НХЗ-2 хотел бы видеть в линейных руководителях не просто исполнителей, а 6 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 заинтересованных участников преобразований на заводе. Поэтому он проводит линию на активное включение их в процесс планирования работы и анализа результатов. Хотя линейные менеджеры формально не входят в состав технического совета, но фактически их мнение постоянно учитывается. Начальники цехов участвуют в ежедневных оперативках у директора, а также могут решать проблемы через систему служебных записок: «Инициатива исходит от меня. Писал большую служебную записку о нехватке токарных станков. И в течение полугода, считаю, очень быстро, вопрос почти решен. Финансовую сторону я не считал. То есть я определяю потребность своего цеха, а другие службы ее отрабатывают» (начальник ремонтного цеха). Информирование также осуществляется на оперативках, через постоянно действующую диспетчерскую связь. Планируется запуск селекторной связи с подразделениями. Главная задача, которая ставится перед линейными руководителями - сокращение издержек производства. Именно на это нацелена система бюджетирования работы подразделений, которая к моменту исследования применялась в течение 2 месяцев. Однако бюджетирование на НХЗ-2 пока не подразумевает права начальников цехов самостоятельно распоряжаться финансами. Речь идет лишь об их участии в планировании и повышении ответственности за контроль издержек. Причем, как заметил начальник одного из основных цехов, они вовлечены скорее в техническую сторону планирования : «Когда мне определяют объем производимой продукции, то мы это обсуждаем – технически это возможно или нет». Самостоятельно корректировать плановые показатели линейные менеджеры тоже не могут, это прерогатива высшего уровня. Однако работа по определению технических потребностей для выполнения плана действительно начинается с уровня мастеров. В результате начальники цехов согласовывают бюджет с планово-экономической службой и к 25 числу сдают свой финансовый план на следующий период: «Например, механик собирает заявки, дает начальнику цеха, что ему на этот месяц нужно сделать в цехе. Так что все идет “снизу”. Заявки – план по цеху – верстается общий финансовый план предприятия. По каждому месяцу, какие поступления, какие издержки. Каждое подразделение имеет свои плановые цифры, свой бюджет» (заместитель директора по экономике). Каждого 10-го числа проводится итоговый отчет о работе всех подразделений. Анализируются основные показатели – количество перерабатываемого сырья и произведенной продукции, качество, перерасход сырья и материалов (технологически потери не должны превышать 2,5%). Контроль издержек постоянно усиливается, а его процедуры все более формализуются. Разрабатывается система нормативов по расходу материалов, по браку, в цехах ведется учет израсходованных материалов: «Есть специальные формы, и каждые 10 дней мы снимаем остатки и подводим итоги» (начальник основного цеха). Основным инструментом оценки работы подразделения выступает рейтинговая система, 1 которая отражает комплекс показателей и напрямую влияет на оплату труда, поскольку положение о премировании основывается именно на этих критериях. Работу начальника цеха оценивают топ-менеджеры на основе результатов работы подразделения, что отражается на его заработке. Основная проблема, возникающая во взаимоотношениях среднего производственного и высшего менеджмента на НХЗ-2, обусловлена недостаточным управленческим опытом линейных руководителей. На прежних предприятиях они были во «втором эшелоне» заместителями начальников цехов или даже мастерами. Поэтому они далеко не всегда могут справиться с поставленными задачами: «Начальник одного цеха, бывает, не проконтролирует, как выполняется его задание, начальник другого контролирует все, и часто теряет нить, не может посмотреть на ситуацию стратегически» (директор по производству). Директор видит в этом серьезнейшую проблему, справиться с которой ему 1 Подробно о рейтинговой системе в разделе «Системы оплаты труда» 7 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 пока не удается: «ИТР цехового уровня не дотягивают даже до низшей планки того, что мне хотелось бы видеть. Пытаемся их обучать, но они сопротивляются. В техническом плане они достаточно профессиональны, но при этом совершенно безразличны к результатам». Больше всего директора не устраивают укоренившиеся «советские» стереотипы оценки результатов труда: «Они привыкли получать премии и все. Критериев хорошей/плохой работы у них в мозгах нет. Никто не умер, завод не встал, не взорвался, значит - хорошо сработали, плати больше». Очевидное несоответствие запросов высшего менеджмента и реальных возможностей линейных руководителей закономерно вызывает определенное непонимание и некоторую напряженность в отношениях, хотя до открытых конфликтов дело не доходит. В условиях характерного для данной территории кадрового «голода» решение проблемы директорат предприятия видит в повышении управленческой квалификации производственных руководителей, изучая возможности приглашения специалистов по тренингам. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ / ИННОВАЦИЯМИ Возникновение НХЗ-2 само по себе является крупным инвестиционным проектом, который потребовал принятия нестандартных управленческих решений. Износ приобретенного оборудования был очень высок, техническое оснащение цехов оставалось на уровне 60-х годов прошлого века, отсутствовали многие элементы производственной инфраструктуры. Именно стремление предприятия снизить экономические затраты, обрести независимость от соседа и необходимость замены обветшавшего оборудования определили основную направленность инвестиций. Острая потребность в модернизации оборудования обусловлена также ситуацией на рынке, поскольку конкурентоспособность обеспечивается только выпуском продукции высшего качества. При этом к процессу ее производства и хранения предъявляются особые технологические требования. В первую очередь на предприятии строятся объекты жизнеобеспечения (компрессорная, котельная, очистные сооружения и пр.). Модернизация сильнее затронула инфраструктуру вспомогательного производства, которое находилось в более плачевном состоянии, чем основные цеха. Следующие вложения будут связаны с модернизацией основного производства и внедрением новых технологий повышения качества продукции. К 2005 году в основном должно завершиться строительство и запуск в эксплуатацию объектов инфраструктуры основного и вспомогательного производства, что положит начало новому этапу развития компании. Планирование инвестиций. Первым шагом в осуществлении инвестиций стала разработка программы развития предприятия на 2001-2005 гг., в которую были включены мероприятия по техническому перевооружению производства. В подготовке программы участвовал весь инженерно-технический состав: технический директор, начальник производства, начальники цехов. В рамках долгосрочной программы разрабатывается также инвестиционный план на один год. Процесс планирования инвестиций начинается с анализа служебных записок начальников подразделений, которые обосновывают необходимость замены отдельных производственных узлов и установок. Решение о том, что должно быть построено и модернизировано в первую очередь, принимает технический совет предприятия. Коммерческий директор занимается первоначальным расчетом затрат на инвестиционную деятельность. Затем подготовленный проект отдается на экспертизу в управляющую компанию, где принимается окончательное решение по направлениям и объему финансирования. Строительство объектов и решение технических проблем ввода в эксплуатацию курируется начальником производства. Общий контроль осуществляют управляющая компания и генеральный директор предприятия. 8 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Основная проблема в процессе освоения инвестиций на НХЗ-2 - большое количество незапланированных вложений вследствие высокого уровня износа оборудования. Однако короткая дистанция между менеджментом и собственниками позволяет оперативно решать такие вопросы. На практике за два года в реконструкцию вложили в 1,4 больше средств относительно запланированного уровня. Возникают также сложности чисто технического характера: необходимо совмещать производственные и строительные циклы, чтобы предприятие могло выполнять свои обязательства по отношению к заказчикам, не всегда удается быстро запустить в эксплуатацию построенные объекты. Но, несмотря на это, реконструкция идет «ударными» темпами. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ. Систему управления производственным процессом на НХЗ-2 можно назвать традиционной. Завод имеет цеховое деление. Можно лишь говорить о специфике организации управления в цехах основного и вспомогательного производства. В ремонтном (вспомогательном) цехе управленческая вертикаль имеет упрощенный вид: начальник цеха – мастер. Работники организованы в бригады, однако бригадирская позиция носит скорее номинальный характер. У рабочих-бригадиров эта должность в трудовых контрактах не зафиксирована, они выполняют лишь функции наставников, за что не получают никаких надбавок. Ключевой фигурой в ремонтном цехе после начальника является мастер, который имеет более широкие полномочия по сравнению с мастерами в основных цехах. Именно он осуществляет распределение и централизованный контроль выполнения работ, что связано с жесткими требованиями к технике безопасности: «Самостоятельно в бригаде работу распределять не могут. Это делает только мастер. Он отвечает за каждого человека. Производство химическое, особо опасное, поэтому мастер должен четко знать, кто, где и какую работу выполняет» (начальник ремонтного цеха). Мастер выставляет рейтинговые оценки работникам по результатам месяца, самостоятельно решает с другими цехами вопросы, возникающие по поводу подготовки оборудования к ремонту, поиска запчастей, может даже повлиять на корректировку производственного задания: «Надо обосновать вначале, почему я его корректирую. Допустим, за этот месяц мне надо отремонтировать 30 насосов, но я же знаю, какие из них нуждаются в большем ремонте, поэтому разговариваешь с начальником цеха, переубеждаешь» (мастер ремонтного цеха). Мастер выступает посредником между рабочими и начальником цеха в вопросах приема, увольнения, повышения квалификации, поощрения и наказания. В цехах основного производства более сложная структура, обусловленная технологическими требованиями, работа в них осуществляется непрерывно. В цехе несколько подразделений, которые называются «отделениями». Управленческая цепочка в основных цехах выглядит следующим образом: начальник цеха – начальник отделения – начальник смены – мастер смены. Статус мастера здесь ниже, его основная задача – «чтобы был в отделении порядок», он отвечает за технику безопасности, следит за оборудованием, а работников контролируют начальник смены, отделения. В остальном существуют общие принципы контроля на основе рейтинговых оценок, которые учитывают комплекс показателей по объему и качеству выполненной работы, дисциплине и отношении к труду (подробно в разделе «Системы оплаты труда»). Практика распределения обязанностей между рабочими, внутренних переводов во многом обусловлена спецификой непрерывного химического производства. Рабочие не могут самостоятельно планировать свой рабочий день и распределять нагрузку по своему усмотрению, поскольку организация рабочего места, последовательность операций и сроки выполнения задания жестко связаны с технологическим процессом и ежедневным планом. Внутренние переводы применяются в основном лишь для ремонтников и носят 9 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 кратковременный характер. Химическое производство требует от персонала оперативного разрешения проблем, ЧП должно быть устранено как можно быстрее. Поэтому по договоренности между начальником цеха и мастерами могут привлекаться работники из других подразделений. Обычно для этого достаточно устной просьбы. Привлечение работников других цехов согласовывается с техническим директором или главным механиком. Процесс перевода работников официально не фиксируется. Оперативные перемещения аппаратчиков не практикуются: «Потому что он прошел стажировку по своему рабочему месту. Он должен опять пройти стажировку и сдать на допуск обязательно, тогда он сможет работать» (начальник основного цеха). Совмещение профессий не является направлением кадровой политики, хотя и существует как дополнительная статья в структуре заработной платы. Работникам предоставляется возможность обучения новой специальности с отрывом от производства. В основном, это характерно для небольшого круга высококвалифицированных работников, обладающих большим стажем работы на предприятии данного профиля. Начальники цехов на НХЗ-2 стремятся к тому, чтобы основной объем контактов с персоналом возложить на низовых линейных руководителей, оставляя за собой общие контролирующие функции. Преимущественно в их компетенции находятся вопросы приема, увольнения, дисциплинарных взысканий и премирования, перераспределения работников в цехе в процессе устранения «узких мест». Последнее слово остается за начальниками цехов и при утверждении рейтинговых оценок. Однако их возможности существенно ограничены отсутствием собственных фондов в условиях централизации финансов. В руках линейных руководителей на НХЗ-2 больше рычагов наказания через снижение рейтинга (депремирование) и почти нет рычагов поощрения, что отмечается с сожалением: «Было бы хорошо, если у начальника цеха была в руках система поощрения. Я работал раньше в такой системе. Когда есть возможность поощрять людей, которые этого заслуживают, это большой рычаг. Нынешняя система грешит некоторыми недостатками» (начальник ремонтного цеха). УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Характеристика персонала. В настоящее время на предприятии числится 626 человек, в их числе 40% женщин. Руководители, инженерно-технические работники и служащие составляют не более 26% от числа работающих, рабочие соответственно 74%. Молодежи до 30 лет мало. Основной контингент работников находится в возрасте от 30 до 50 лет. Специфика кадровой ситуации на НХЗ-2 заключается в том, что его кадровый костяк унаследован от бывшего предприятия, двухлетний простой которого негативно отразился не только на состоянии производства, но и основательно разложил коллектив. К моменту создания НХЗ-2 из-за оттока наиболее востребованных на рынке труда работников заметно снизился профессиональный уровень коллектива, участились нарушения трудовой дисциплины, ситуацию усугубляло соседство с предприятием, производящим технический спирт. Настоящим бичом является пьянство. «Текучесть была очень высокая. Здесь остались люди, которые либо не захотели искать другую работу, либо не могли ее найти в силу слабой конкурентоспособности» (генеральный директор) И хотя проблемы с персоналом были налицо, кадровая работа в число приоритетных задач на первом этапе «возрождения» предприятия не попала. Теперь, когда наметилась положительная динамика в развитии производства, высшие менеджеры не только артикулируют необходимость работы с персоналом, но и предпринимают определенные шаги в этом направлении. Инициатором этой деятельности является генеральный директор. Однако прописанной кадровой стратегии на данный момент на предприятии нет, и работа с персоналом пока не носит системного характера. Судя по отдельным 10 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 высказываниям высших менеджеров, можно выделить зоны первоочередного внимания в работе с кадрами в настоящее время: - повышение профессионально-квалификационного уровня персонала (обучение и повышение квалификации работников, как на предприятии, так и на базе учебных заведений); - создание на предприятии системы продвижения персонала (формирование резерва на выдвижение, его обучение и стажировки на рабочих местах); - создание эффективной системы стимулирования работников. Работа с персоналом вменена в обязанности разным структурным подразделениям (ОК, ОТИЗ, отдел технической безопасности), деятельность которых курирует первый заместитель генерального директора. Причем опыта такой работы до настоящего времени он не имел. По его собственному признанию, его называют «замом по неясным вопросам», куда пошлют, тем и занимаюсь». Все службы, так или иначе занятые работой с персоналом, играют пока инструментальную роль в управлении предприятием. Вопросы стратегического порядка, такие как регулирование численности и оплаты труда, решаются на уровне генерального и финансового директоров и в обязательном порядке согласуются с головной компанией. Оперативное управление персоналом составляет зону ответственности среднего менеджмента (руководителей подразделений, мастеров). Функции отдела кадров. В 2003 году к традиционно выполняемым отделом кадров регистрационно-учетным функциям добавили новые обязанности: повышение квалификации персонала, создание кадрового резерва. Сотрудники ОК готовят списки работников направляемых на обучение/повышение квалификации, заключают договоры с учебными заведениями и преподавателями. Однако работа выстаивается в основном постаринке. Имея доступ к электронной базе («1-С: Бухгалтерия»), учет кадров ведут традиционным способом в виде картотеки работников и рукописных журналов движения кадров. При этом кадровая динамика не отслеживается, никто не занимается анализом и прогнозом кадровой потребности. В работе с персоналом акцент делается в основном на текущие проблемы (нехватка людей в определенных подразделениях, на отдельных участках). Привыкшие к неспешной бумажной работе сотрудницы ОК к своим новым функциям относятся, по меньшей мере, с раздражением. Помимо того, что с новыми обязанностями добавилось много трудоемкой работы по оформлению большого количества документов, стало больше работы с людьми непосредственно в подразделениях. Профессиональный потенциал кадровой службы невелик. Руководство видит недостатки на этом участке работы и вполне адекватно оценивает возможности работников отдела кадров, однако найти хорошего специалиста по персоналу достаточно трудно. «Пока я не видел кандидатур, которые меня бы устроили. Они, как минимум, должны знать про управление персоналом больше, чем я сам. Я самоучка и хочу, чтобы мне профессионально предложили варианты решения моих проблем. В городе кадрового ресурса нет, не можем найти нужных людей» (генеральный директор) Поиск и найм работников. Численность работников на предприятии регулируется штатным расписанием, согласованным с головной компанией. Текучесть кадров по сравнению с первым годом существования предприятия стала заметно ниже, но пока сохраняется на высоком уровне. Наиболее подвержены текучести рабочие. Основная причина - пьянство, нарушение дисциплины. Производственные подразделения практически всегда испытывают дефицит работников. После того, как уровень зарплаты на предприятии вырос (по уровню зарплаты НХЗ-2 в настоящее время на втором месте в городе), текучесть несколько снизилась, стала приходить молодежь. Поиск работников осуществляют сотрудники отдела кадров по запросам руководителей подразделений. Основными каналами привлечения рабочей силы являются объявления, в 11 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 том числе в СМИ, нередко сами работники приводят трудоустраивать своих знакомых, родственников. Регулярно подается заявка и в службу занятости, однако ее здесь не рассматривают в качестве эффективного канала привлечения рабочей силы, поскольку квалификация направляемых оттуда работников оставляет желать много большего, к тому же мотивация трудоустройства у них, как правило, очень низкая. Формализованных критериев отбора работников на предприятии нет. При найме, как кадровики, так и руководители, прежде всего, смотрят «чтобы человек непьющий был», чтобы трудовая книжка была в порядке. Предпочтение отдается, квалифицированным специалистам (на производстве востребованы в основном рабочие 4-6 разряда). В процедуре приема персонала помимо отдела кадров задействованы и линейные менеджеры. При наличии вакансий они наряду с ОК занимаются поиском нужных работников и собеседования с соискателями решают, принять работника или нет. «Найм и увольнение тоже моя функция. Подаю в ОК список вакансий. Если работник пришел из ОК, я смотрю его трудовую книжку, разговариваю. Если не приглянулся (иногда сразу видно, что пьющий), я не беру его. Мастеров тоже себе подбираю. Потом представляю директору, он задает какие-то вопросы. Но ориентируется больше на мое мнение» (начальник цеха). Прием обязательно визируется директором. Найм менеджеров и специалистов любого уровня осуществляется с участием директора, он сам проводит собеседование и дает «добро» на их трудоустройство. Все категории персонала принимаются на работу с испытательным сроком (2-3 месяца) на условиях бессрочного найма. Должностные инструкции пока на стадии разработки, их имеют еще не все работники. Руководители и специалисты высшего уровня (заместители директора, главные специалисты: механик, технолог, энергетик и др., а также начальники цехов и отделов) имеют персональные контракты, которыми директор занимается лично. Система обучения за время простоя оказалась фактически разрушенной. Между тем производство с особо вредными условиями труда предъявляет высокие требования к уровню квалификации работников. В связи с этим обучению персонала на НХЗ-2 придают большое значение. В настоящее время руководство по согласованию с собственником закладывает в бюджет предприятия порядка 1 млн. рублей в год на эти цели. Воссоздающаяся система обучения включает несколько направлений: 1. Обязательное 2-месячное обучение рабочих при поступлении на работу для получения допуска. Прошедшим курс обучения присваивается 4 разряд, после чего новички некоторое время работают под присмотром наиболее опытных работников (по типу наставничества). 2. Повышение квалификации работников. Решение о том, кого направить на обучение принимают линейные менеджеры. Отбирают, как правило, наиболее добросовестных, хорошо зарекомендовавших себя работников. По окончании курса рабочие получают квалификационные сертификаты, им повышают разряд и соответственно увеличивается зарплата 2. 3. Обучение смежной специальности организуется с целью более эффективного использования потенциала производственных рабочих, повышения их взаимозаменяемости. Занятия проводятся без отрыва от производства преподавателями из лицея.3 4. Повышение квалификации управленческого персонала и специалистов. Потребность в повышении квалификации управленческого персонала осознается как острая, но пока В 2002 году 3-х месячный курс повышения квалификации на базе лицея без отрыва от производства прошли 39 человек (аппаратчиков, чистильщиков, слесарей) 3 В 2002 году 15 человек из числа ремонтного персонала прошли подготовку по специальности грузчикстропальщик. 2 12 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 удовлетворяются персональные инициативы управленцев, поэтому результаты весьма скромные. За 2002 год повысили свою квалификацию только директор, его заместитель по промышленной безопасности и инженер–сметчик. Однако в планах руководства более массовый охват обучением управленцев, особенно производственного звена. Создание кадрового резерва. Неудовлетворенность качеством линейного персонала дала импульс к созданию на предприятии системы кадрового продвижения, которая призвана не только обеспечить НХЗ-2 необходимым управленческим резервом, но и закрепить в компании перспективных менеджеров и повысить мотивацию их деятельности. Предполагается, что включение в резерв должно стимулировать стремление менеджеров к профессиональному росту. Инициатором этой идеи, как впрочем, и большинства начинаний, был генеральный директор. В итоге этой деятельности должна появиться картотека возможных претендентов на все управленческие должности. На всех перспективных с этой точки зрения руководителей и специалистов готовится своеобразное «досье», включающее послужной список и характеристики специалиста, этапы обучения, повышения квалификации, график прохождения стажировок. Специально созданная комиссия (директор, первый заместитель директора, заместитель директора по промышленной безопасности, начальник ОТИЗ, начальник ОК) должна будет дать оценку кадровому резерву. Однако вероятность того, что запланированная работа существенно изменит состояние линейного менеджмента, невелика, поскольку никакого обучения или повышения квалификации в этом случае не предусматривается. Возможно, повысится мотивация их деятельности, но вряд ли формализация естественных процессов повысит профессиональные возможности управленцев. К тому же основной исполнитель этого проекта – ОК – явно не заинтересован в такой работе, считая ее формальностью и бумаготворчеством: «Получается, что у нас тут загрузка, куча бумаг, а там внизу ничего не меняется. Эти стажировки всегда были, только назывались они замещением на время отсутствия. А так ничего не изменилось» (начальник ОК). СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА Уровень принятия решений в сфере оплаты труда. Все решения, касающиеся оплаты труда и материального стимулирования работников, находятся в компетенции высшего менеджмента. Генеральный директор и директор по финансовым вопросам играют в этом деле ведущую роль. Обязательное согласование решений с представителем собственника, как правило, осуществляется в рабочем порядке, в ходе оперативных совещаний без каких-либо специальных процедур. ОТИЗ выполняет лишь инструментальную роль. Коллектив отдела достаточно профессионален. Однако полномочия его начальницы ограничены, она не входит в число лиц, ответственных за принятие решений. В рамках утвержденного на верху плана ОТИЗ рассчитывает фонд оплаты труда в соответствии со штатным расписанием и Положением о премировании и корректирует его ежемесячно по фактическому состоянию дела. Специальной процедуры централизованного контроля издержек на труд пока не существует. Оперативную проверку соответствия плановых и реальных показателей по итогам начисления зарплаты в конце каждого месяца осуществляет руководитель ОТИЗ. Однако можно говорить о том, что потребность в более тщательном анализе затрат в этой сфере назрела. Финансовый директор на оперативных совещаниях уже не раз озвучивала намерение администрации внести изменения в планирование ФОТ (не от штатного расписания, а от численности), что позволит более четко контролировать расходы на оплату сверхурочных работ, работ по совмещению и в выходные дни, которые получили широкое распространение из-за постоянного кадрового дефицита. 13 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Система оплаты труда. На предприятии действует повременно премиальная система оплаты труда. У производственных рабочих зарплата складывается из тарифа4, надбавки за вредные условия5 и премии. У руководителей, специалистов и служащих зарплата состоит из оклада и премии. Cредняя зарплата рабочего на НХЗ-2 в момент исследования составляла 6500 тыс. рублей. Разрыв в зарплате квалифицированного рабочего и руководителя низового звена невелик. Например, зарплата мастера, по оценкам экспертов, превышает заработок квалифицированного рабочего примерно на 2500 рублей. У начальника цеха зарплата заметно выше. При примерно одинаковой базовой ставке уровень оплаты труда работников заводоуправления ниже, чем руководителей на производстве. Регулирование зарплаты осуществляется при помощи премии, ее базовый процент определен премиальным положением: в производственных подразделениях он может достигать 6570%, в заводоуправлении - 55%. Оклады управленцев высшего уровня определены персональными контрактами, размеры их окладов, как и премиальных начислений многократно выше, чем у линейных руководителей. Повышение зарплаты. Изначально использовалась тарифная сетка бывшего предприятия, которая затем претерпела существенные изменения. Политика руководства в сфере оплаты труда направлена главным образом на поддержание конкурентной привлекательности предприятия и на сохранение его кадрового потенциала. Производственный персонал в этом плане является наиболее проблемной категорией. Рост зарплаты на соседнем заводе немедленно вызывал отток кадров с НХЗ-2, не считаться с этим фактом было нельзя. Только преимущество в зарплате могло удержать работников в такой ситуации. Именно поэтому в течение последнего года зарплата в производственных подразделениях повышались несколько раз. Рост оплаты труда обеспечивался за счет увеличения премиального фонда, при этом тарифы и оклады практически не менялись6. В настоящее время по уровню зарплаты НХЗ-2 находится в числе первых среди предприятий города. В целях сохранения высококвалифицированных и наиболее опытных рабочих, имеющих особую ценность для производства, здесь применяется практика установления персональных окладов7. С учетом премии заработок таких работников примерно на 2500 рублей превышает зарплату работающих по тарифной сетке. Следует отметить, что зарплата работников заводоуправления к лету 2003 года еще оставалась на уровне 2002 года, поскольку текучесть кадров этой части коллектива не давала поводов для беспокойства администрации. Сами работники никакой инициативы не проявляли, если не считать предложения начальницы ОТИЗ о необходимости повышения зарплаты служащим заводоуправления, с которым она выходила на директора в январе 2003 года. Однако положительного результата это не принесло: «Руководство на это не пошло, пока только обещает увеличить в ближайшем будущем. Потому что они [служащие заводоуправления] больше держатся за свои места. В чистоте, в тепле, в общем-то в условиях приличных, с приличной аппаратурой, у нас в городе работу найти не так легко» (начальник ОТИЗ). Система премирования. Основным инструментом материального стимулирования являются премиальные выплаты. Премиальный фонд - величина непостоянная и зависит от финансовых результатов работы предприятия. Он ориентировочно планируется на год, Традиционная 6-ти разрядная тарифная сетка. У работников с особо вредными условиями труда надбавка к тарифной ставке составляет 20%, вредными условиями - надбавка равна 12%. 6 В 2002 году премия в зарплате составляла 35%, к 2003 году она увеличилась до 50-75%. 7 На момент исследования 30 рабочих имели персональные оклады. 4 5 с 14 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 исходя из расчетной рентабельности, как и все основные экономические показатели. Как годовой, так и месячный фонд премирования в обязательном порядке утверждается собственником. До апреля 2003 года на НХЗ-2 действовал традиционный вариант премирования. Ежемесячно рассчитывался базовый процент премии по заводу, как правило, не превышающий 35%. Затем с учетом КТУ премия распределялась между работниками. Весной 2003 года по инициативе генерального директора на предприятии была введена новая, так называемая рейтинговая система, о которой он узнал из литературы по управлению. Правда, ее применение связывалось с оценкой работы только руководящего персонала, на НХЗ-2 ее попытались распространить на всех работников. Цель нововведения - повысить стимулирующую роль заработной платы, установив зависимость оплаты труда работников как от итогов работы всего предприятия (у менеджеров и специалистов) или производственного подразделения (у рабочих), так и от индивидуального вклада каждого. В основу был положен принцип наказания (снижение процента премии от максимального уровня по определенным критериям). По замыслу генерального директора, такая система должна стать эффективным механизмом, «тонизирующим» мотивацию работников. Новая система премирования основана на балльных оценках деятельности подразделения (цеха/отдела) и каждого работника, включая руководителей. По итогам месяца высшие менеджеры и главные специалисты по 10-ти балльной шкале оценивают по целому ряду критериев8 работу каждого подразделения (заполняют рейтинговый лист). Эта оценка служит основанием для расчета базового процента премии цеха/отдела. С учетом индивидуальных результатов он начисляется на тариф каждого работника данного подразделения. Наряду с оценкой подразделений заполняются рейтинговые листы на рядовой персонал. Эта процедура делегирована на уровень среднего менеджмента. Руководители подразделений (начальник смены/мастер/начальник отдела) по определенным показателям9 выставляют оценки каждому подчиненному (по 10 балльной шкале). В соответствие с Положением о премировании непосредственный руководитель может полностью лишить работника премии за прогулы, пьянство, нарушение пропускного режима, технологического режима, правил охраны окружающей среды. Заполненные рейтинговые могут корректироваться вышестоящим руководителем (начальником цеха/главным специалистом), в завершение процедуры визируются руководителями высшего эшелона в соответствии с подчиненностью. Эффективность работы управленческого персонала среднего звена (начальники цехов и отделов) оценивают главные специалисты: технолог, энергетик, механик, бухгалтер и пр., а затем – высшие менеджеры. Процедура оценки не всегда проходит гладко. Информанты отмечали случаи, когда начальники цехов оспаривали снижение оценок своему подразделению или подчиненным вышестоящими руководителями. Генеральный директор в таких случаях выступал в роли арбитра. «Недавно был случай, когда главный энергетик посчитал работу по выпуску компрессора неудовлетворительной. Я написал служебную записку директору завода с просьбой рассмотреть конфликтную ситуацию по изменению рейтингов. Вопрос решался в присутствии У каждого подразделения свой набор критериев, например, в одном из цехов это выполнение плана по цеху (20%), расход материалов (10%), отсутствие нарушений по охране труда (5%), качество сырья (8%) и др. Если претензий к цеху нет, базовый процент премии максимальный - 70%. 9 Например, ремонтный персонал одного из цехов оценивается по таким показателям: выполнение плана по предприятию (10%), выполнение плана по ремонту технологического оборудования, согласно графику ППР (20%), качество проведения ремонта оборудования (20%), выполнение плана по себестоимости (10%), культура производства и состояние оборудования (5%). 8 15 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 директора. Мы отстояли частично свои баллы, за своих людей тоже надо бороться» (начальник В конце каждого месяца на совещании у директора подводятся итоги работы, утверждаются рейтинги и месячный премиальный фонд. Если по поводу рейтингов возникают споры, то чаще всего решение в итоге принимается по нижнему уровню. цеха). Дать однозначную оценку новой системе премирования нельзя. Ее неоспоримым достоинством является то, что увязаны воедино результаты работы подразделения и каждого отдельного работника. Порядок оценки работы подразделений не вызывает сомнения экспертов и оценивается в основном положительно, чего нельзя сказать о подведении итогов работы рядового персонала. Рейтинговая оценка работников грешит большой долей субъективизма. Из-за размытости критериев они не всегда понимают, что послужило причиной снижения премии. Индикатором неблагополучия служат довольно частые обращения работников в ОТИЗ по поводу начисления зарплаты. «Когда получат [расчетные листки], к нам начинаются звонки: почему не столько, а почему столько. Мы поднимаем рейтинговый лист, показываем, что там стоит 9,8 балла, он снова: почему? Я на это ответить не могу. Так посчитал непосредственный руководитель. Как руководитель оценивает его участие, качество… И хотя у них учитывается объем работы, в рейтинговых листах мы этого не увидим. Оценка запросто может быть снижена из-за того, что поссорился с начальником, мы этого не знаем» (начальник ОТИЗ). Премия является практически единственным рычагом управления в распоряжении линейных руководителей, малоэффективным с их точки зрения. Многие руководители и специалисты (в том числе начальница ОТИЗ и финансовый директор) рассматривают новую систему премирования как «недоработанную». Линейные руководители в сравнении с КТУ находят ее менее результативной из-за нечеткости критериев, невозможности исключить влияние личных предпочтений на оценку. Ее стимулирующая роль не столь действенна, поскольку за основу взято наказание. Отсутствие возможности поощрения подчиненных (средства от депремирования провинившихся не подлежат перераспределению в пользу других подчиненных) управленцы также рассматривают как серьезный недостаток предложенной системы. «КТУ, я считаю, был удобнее, потому что там можно было с одного человека снять, а другому за счет этого прибавить. И там я деньгами оперировал, это как-то понятнее» (начальник ремонтного цеха). Очевидно, без серьезной доработки эта система премирования вряд ли найдет поддержку в коллективе и сможет выполнять функцию стимулирования труда. В существующем виде она нередко становится дополнительным поводом для споров и выяснения отношений между линейными руководителями и рядовыми работниками. Социальные выплаты. Социально ориентированная политика НХЗ-2 рассматривается руководством как инструмент управления коллективом и дополнительный способ привлечения работников, а потому социальную поддержку персонала причисляют к числу важных направлений работы. Приверженность социальной защите работников финансовый директор прокомментировала следующим образом: «Социальный пакет на любом предприятии служит, прежде всего, для привлечения работников на предприятие, это, я бы даже сказала, репутация предприятия». Всем работникам предприятии наряду с гарантиями, предусмотренными 10 законодательством, предоставляется дополнительный социальный пакет. Все работники имеют дополнительную медицинскую страховку (страховая сумма 1400 руб. на человека, позволяющая проходить периодически медкомиссию по вредности, получать общее и стоматологическое лечение). Заключен также договор на страхование всего персонала от несчастного случая, причем не только на производстве, но и в быту (страховая сумма 30 тыс. руб. на каждого работника). На предприятии обеспечивается весь набор льгот и гарантий, предусмотренных для вредного производства (в т.ч. льготное питание работников, обеспечение молоком и т.д.). 10 16 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Осуществляется доплата за путевки на отдых, лечение и оздоровление работников и их детей. (Работник должен заплатить за путевку в санаторий - 30%, на турбазу – 10%, в детский лагерь – 5%). Если в санаторий попасть проблематично, то на турбазу и в детские лагеря потребность удовлетворяется полностью. Работникам, выходящим на пенсию, в течение 3-х месяцев выплачивается средний заработок. Предприятие оказывает материальную поддержку в связи с бракосочетанием, похоронами и пр. Объем социальных льгот, предоставляемых предприятием, предполагается расширять по мере улучшения финансового положения предприятия. «В целом, я за соцпакет, причем довольно объемный», - говорил в интервью директор. Профсоюза на предприятии нет, но создана социальная комиссия для решения вопросов, касающихся гарантий и льгот для работников. В комиссию вошли начальники ОК и ОТИЗ, главный бухгалтер, представитель рабочих. Возглавила комиссию финансовый директор. Эту структура скорее номинальная, вряд ли ее можно считать представительным органом работников, поскольку каждый из участников комиссии, кроме рабочего, причастен к решению социальных вопросов в силу своих должностных обязанностей. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА Организационная структура НХЗ-2, как нового предприятия, создавалась фактически «с нуля», поэтому она еще не имеет завершенных очертаний и находится в процессе становления. Однако очевидно, что воспроизводится модель традиционного промышленного предприятия с вертикально выстроенной иерархией и представленностью всех социальных уровней и страт. Отношение к собственности не является стратифицирующим признаком, поскольку ни менеджмент, работающий по найму, ни работники не являются акционерами предприятия. Наиболее выраженная демаркация наблюдается в группе управленцев. Среди них четко выделяется «управленческий десант» - менеджеры, присланные собственниками для организации предприятия (генеральный директор, финансовый директор, заместитель по экономике, первый заместитель директора). Именно они обладают всей полнотой власти на заводе. Подобное положение обусловлено их социально-родственными связями с владельцами предприятия. Хотя участие в собственности топ-менеджеров не предусматривается, их исключительное положение подкрепляется очень высокой оплатой труда, компенсирующей напряженность работы и степень ответственности. Все они, по сути, являются профессиональными управленцами, не имеющими узко отраслевой специализации. Высочайший уровень компетентности в вопросах экономики, финансов, организаторский потенциал, мобильность обеспечивают успешность деятельности даже в новой для них производственной сфере. В целом, команда достаточно слаженно работает, хотя не обходится без некоторых трений, обусловленных «звездностью игроков». Более низкий статус в управленческой команде имеют местные менеджеры«производственники». Они хорошо знают технологические процессы, специфику производства, однако в решении стратегических вопросов имеют лишь совещательный голос. Во многом это является следствием недостаточности их управленческой квалификации. Особенно это характерно для линейных руководителей. С высшим менеджментом их разделяет более значительная дистанция, чем с рядовыми работниками. В отношениях «управленцев-варягов» и местных «производственников» наблюдается некоторая взаимная неудовлетворенность. Директора больше всего не устраивает 17 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 приверженность устаревшим практикам, отсутствие инициативы, слабая восприимчивость к управленческим новациям. Местных руководителей задевает привилегированное положение топ-менеджмента, значительная разница в оплате. Они ощущают определенную фрустрацию в связи с отчужденностью от принятия стратегических решений. Имеют место также опасения по поводу того, не являются ли преобразования на заводе обычной «предпродажной подготовкой». Однако эти настроения имеют латентный характер и к открытым конфликтам пока не приводят. Среди персонала производственных структур существует функциональное разделение на основных и вспомогательных рабочих, но принципиальной разницы в положении этих групп не наблюдается. Роль вспомогательного персонала в технологической цепочке не менее важна, поскольку от стабильной работы оборудования зависит выполнение плана. Оплата труда мало отличается от основных категорий. Более значимый стратификационный признак - стаж работы на данном фенольном производстве. С этой точки зрения четко просматривается «ядро» трудового коллектива, которое составляют люди, работавшие на предприятии-предшественнике. Это наиболее квалифицированные, опытные работники, которых на предприятии дополнительно удерживает солидный стаж работы по «вредной» сетке. В этой группе особо выделяется «рабочая элита» - несколько десятков высококвалифицированных, незаменимых работников, имеющих персональные оклады. Инициируют установление таких окладов линейные руководители для закрепления нужных кадров. Наряду с довольно устойчивым кадровым «ядром» существует очень подвижная «периферия». Ее составляют «новички», как правило, с низким уровнем квалификации. Для этой группы характерна высокая текучесть. Самой распространенной причиной увольнений является нарушение дисциплины и пьянство. Молодежь не задерживается на заводе из-за вредных, не престижных условий труда. В связи с этим уже сейчас можно прогнозировать серьезные проблемы, ожидающие предприятие в ближайшем будущем, связанные со старением производственного персонала и отсутствием адекватного кадрового пополнения. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Полноценного образа корпоративной культуры на заводе за два года работы не сложилось. Хотя предприятие возникло не на пустом месте и производственные работники, безусловно, воспроизводят культуру и традиции прежнего предприятия. К негативным моментам этой культуры относятся унаследованные проблемы воровства, пьянства, в том числе на рабочем месте, круговой поруки и лояльного отношения к этим порокам в производственных коллективах. Ситуация на НХЗ-2 усугубляется тем, что за период длительного простоя, оплачиваемого работникам пусть и по минимальным тарифам, произошло «привыкание» к дармовым деньгам. Трудовая мотивация упала. Этот процесс коснулся не только рядовых рабочих, но и линейных руководителей, которые за это время потеряли дистанцию в отношениях с подчиненными, утратили контроль дисциплины. Вдобавок сказывается «историческая память» коллектива предприятия-флагмана химической индустрии, привыкшего к высокому уровню оплаты и чувству социальной защищенности. Для сложившейся оргкультуры характерен завышенный уровень притязаний при низкой инициативности и стремлении к ограничению собственной ответственности. Со сменой собственника и приходом новой управленческой команды коллективу были заданы иные ориентиры. Но мобилизовать коллектив на новых условиях и вернуть ему работоспособность оказалось сложной задачей. Главная проблема – в несостыковке видения целей и задач командой менеджеров и укоренившимися традициями производственного персонала. Объединяющим лозунгом явилось возрождение своего 18 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 предприятия и запуск производства. Топ-менеджеры успешно разрабатывают тему заводского патриотизма. Но помимо этой удачно пойманной идеи, они действительно работают в русле ожидаемого коллективом патернализма. Приверженность менеджмента социально ориентированному бизнесу проявилась с самого начала. Реализуются меры проверенные и традиционные, не носящие инновационного характера: внедрен комплекс дополнительных социальных льгот, большое внимание уделяется обучению, дотируется питание в столовой, проводятся корпоративные праздники. Фактически возвращается то, что было утрачено. Но четко осмысленной и спланированной работы по формированию корпоративной културы, имиджа предприятия не ведется. И структур, ответственных за информационнопропагандистскую работу (то, что называется «внутренний PR»), пока нет. Многие шаги делаются по интуиции на уровне здравого смысла и должным образом даже самим руководством не оцениваются. Например, директор практикует «хождение в народ» (выходы в цеха), по его инициативе на территории завода вывешены ящики для прямых обращений работников. Но сам он не использует эти возможности для формирования собственного имиджа и продвижения новых идей. В итоге, коллектив описываемые выше меры воспринимает как должные и не ставит в заслугу новому руководству. К тому же существует проблема доверия к пришлым менеджерам. Учитывая, что объективно за короткий срок сделано очень много, в том числе и для коллектива, и достигнуты впечатляющие результаты воссоздания завода, именно усиление идеологической работы позволит реально сплотить коллектив. На данном этапе формирование единой КК предприятия представляется основной управленческой задачей, без которой невозможно будет и решение производственных вопросов. 19
