Повышение эффективности продаж услуг в
advertisement
Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» Фомин А.В., аспирант МЭЛИ Повышение эффективности продаж условияхэкономического криз иса услуг в Аннотация В статье предложен подход к повышению эффективности работы отделов продаж компаний малого и среднего бизнеса. Рассмотрены базовые принципы, эффекти вность которых доказана внедрёнными практическими решениями в современных российских компаниях. Фиксация каждого обращения клиента, независимо от менеджера по продажам. Система маршрутизации обращений клиентов на менеджеров, в зависимости от наличия у менедж ера необходимых компетенций, и показателя ко нвертации обращений клиентов в заказы. Контроль эффективности конвертации в режиме реального времени. Оперативная блокировка неэффективных сотрудников отдела продаж. Ограничение максимального количества обращений клиентов на одного менеджера. Повторная обработка обращений клиентов. Продажи по отказам. Оптимизация работы отдела продаж, согласно предложенным принципам, обеспечивает рост объема продаж компании, при сохранении уровня затрат на рекламу и содержание отдела продаж. Ключевые слова Увеличение объемов продаж, активные продажи, поток обращений клиентов,построение отдела продаж, эффективность отдела продаж, маршрутизация обращений клиентов, эффективность конвертации, повторная обработка обращений клиентов, компетенции. Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» На фоне глобального падения спроса основная задача небольших компаний, относящихся к сектору малого и среднего бизнеса, – удержание (и возможное увеличение) объемов продаж [1]. Компании данного сектора работают, как правило, в рамках сильно ограниченного бюджета. Поэтому вопрос оптими зации деятельности рассматривается здесь в контексте увеличения продаж при фиксации затрат на поддержание деятельности компании и рекламу. В рамках данной статьи представлена попытка алгоритмизировать типовой процесс эффективной продажи. При этом осознано оставляются «за кадром» нематериальные понятия вроде «командного духа», «нацеленности на результат», «уверенности в себе» и прочие вещи, для развития которых существуют специальные психологические техники и тренинг и. Причём показывается, как может быть повышена эффективность работы отдела продаж без использо вания данных понятий или с их минимальным внедрением. Процесс продаж многогранен. Так, например, успех в активных продажах в значительной мере зависит от уровня подготовки торгового представителя. Общепринято мн ение, что эффективность активных продаж выше аналогичного показателя в пассивных продажах [2]. Далее в статье будет показывается, как можно использовать технологию активных продаж в компаниях, занимающихся обработкой пассивного потока обращений клиентов, с использованием всех преимуществ данной технологии. Но в первую очередь представляет интерес внедрение технологической схемы, в которой роль качества управления процессом продажи превалирует над уровнем по дготовки конкретных исполнителей – менеджеров по продажам. Поэтому будем рассматривать работу отдела продаж, занимающегося обслуживанием потока обращений клиентов и конверт ацией данного потока в заказы. Для начала рассмотрим типичное для небольших компани й построение отдела продаж. Если быть точным, «типовой схемы» построения отдела продаж, конечно, не существует. Однако Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» можно выделить процессы, совершения продажи ( рис. 1). минимально необходимые для Рис 1. Процессы продажи. В небольших компаниях (с отделом продажи до 10 человек) все процессы (кроме «контроля») могут выполняться одним сотрудником – менеджером отдела продаж. Ко нтроль всегда вынесен в отдельную должность и в малых компаниях может выполняться собственником предприятия. С увеличением компании и, соответственно, штата отдела продаж увеличивается сложность системы управления. Появляются вспомогательные должности: секретарь, с отрудник службы сервиса и т.д. Формируется отдельная каста «линейных руководителей». Появляется «Сам ый главный по продажам» (обычно – коммерческий директор). Далее начинается каждодневная работа по оптимизации. Оптимизируется мотивация менеджеров по продажам, ставятся планы, автоматизируется документооборот и пр очее ( схема организации оптимального бизнес-процесса продажи представлена ниже на рис. 2 ). Однако зачастую получается что эффективность такого «оптимизированного» и «автоматизированного» отдела продаж много меньше, чем эффективность нескольких энтузиастов в начале своего организацио нного пути. Причины низкой эффективности кроются в типичных ошибках, совершаемых менеджментом при построении структуры службы продаж. Количество их велико, и сист ематизировать типичные ошибки в рамках настоящей статьи не представляется Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» возможным. Однако можно выделить основные, базис ные принципы, на которых зиждется эффективность любого отдела продаж, обрабатывающего поток обращений клиентов . Данные принципы просты, но следование им при реинжиниринге бизнес процесса продажи приводит к быстрым результатам при минимальных вложениях ресурсов. Основные базисные принципы построения эффективного отдела продаж следующие: 1. Фиксация каждого обращения клиента независимо от менеджера по продажам. 2. Система маршрутизации обращений клиентов на менеджеров, в зависимости от наличия у менеджера необходи мых компетенций, и показателя конвертации обращ ений клиентов в заказы. 3. Контроль эффективности конвертации в режиме реального времени. Оперативная блокировка неэффективных сотрудников отдела продаж. 4. Ограничение максимального количества обращений клиентов на одного менеджера. 5. Повторная обработка обращений клиентов . Продажи по отказам. Рассмотрим подробно каждый из принципов. Фиксация каждого обращения клиента, независимо от менеджера по продажам. Данное правило является базой, на которой строится весь процесс продажи. Компания не должна приступить к обслуживанию клиента до того, как зафиксировала контакт и потребность данного клиента. Обязательное выделение задачи фиксации обращения клиента в отдельную функцию связано с практической невозможностью реализовать задачу в рамках должности менеджера по продажам. Данный факт следует из базового противоречия: менеджер не заинтересован фиксировать несостоявшиеся сделки, поскольку к аждый такой факт есть факт некомпетентности данного менеджера [3]. Любые сложные автоматизированные системы будут иметь искажение статистических данных, связанное с намеренным занижением показателей по отказам. Вывод: менеджер должен получить Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» обращение клиента уже после того, как п оследнее зафиксировано c тем чтобы в дальнейшем получить у менеджера отчет по результатам обработки данного обращения. Система маршрутизации обращений клиентов на менеджеров, в зависимости от наличия у менеджера необходимых компетенций, и показателя конве ртации обращений клиентов в заказы. Под компетенциями понимается личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач [4]. Каждому сотруднику может быть присвоена одна или несколько компетенций. П оложительно сказывается внедрение аттестации на компетентность в части определенного набора услуг или товаров. Задача руководства отдела продаж – допускать обслуживание обращений клиента по данному продукту или услуге только менеджерами, обладающими необходимой компетенцией. Распределение обращений клиентов по менеджерам может осуществляться как в ручном, так и в автоматическом режиме. Ручное распределение осуществляется силами с упервайзера (руководителя отдела продаж) и оправдано в управлении отделом продаж при числе сотрудников до 6-8 человек. В более крупных компаниях используются автоматизированные или автоматические системы распределения [5]. Контроль эффективности конвертации в режиме реального времени. Оперативная блокировка неэффективных сотрудников отдела продаж. Под эффективностью конвертации ( E) будем понимать соотношение количества совершенных продаж ( Sale) к количеству принятых обращений клиента (Call). Эффективность считается в процентах и указывает на вероятность совершения продажи. Формула для определения эффективности конвертации: Sale E = ------------------ х 100% Call Эффективность конвертации рассчитывается отдельно для каждого менеджера отдела продаж. Совокупная эффективность Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» всех менеджеров является эффективностью ко нвертации отдела (или всей фирмы). Важным фактором, влияющим на успе х всего проекта увеличения эффективности работы отдела продаж, является отслеживание эффективности конвертации в режиме р еального времени, с немедленной обратной связью для корректировки системы. Функция отслеживания показателя эффективности конвертации и регулирование потоков обращений клиентов возлагаются на руководителя отдела продаж (супервизора). При этом в небольших компаниях данная задача может решаться в ручном режиме, без необходимости внедрения дорогостоящих механизмов автоматического регулирова ния. В крупных же компаниях могут быть использованы полностью автоматические системы распределения обращений клиентов, в зависимости от динамически меняющейся эффективности конвертации сотрудников отдела продаж. В последнем случае роль суперв изора остается и она сводится к отслеживанию показателей в режиме реального времени. При необходимости возможен переход к ручному режиму управления отделом пр одаж. Ограничение максимального количества обращений клиентов на одного менеджера. Данное правило не очевидно и, как правило, вызывает резкое противодействие со стороны отдела продаж при внедрении. Но его роль в выполнении задачи повышения э ффективности работы отдела продаж крайне важна, и получаемый рост эффективности окупает усилия по преодолению сопротивления. Согласно научной организации труда, утомляемость сотрудника растет с увеличением времени рабочей смены. С течением времени внимание такого работника рассеив ается и работоспособность, нацеленность на результат падают [6]. Оптимальной продолжительностью рабочей смены будем считать 4 часа. Данный промежуток времени р аботник способен полностью сосредоточиться на выполняемой работе и показывать высокую эффективность. Соответственно работа отдела пр одаж Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» может быть организована в 2 смены для 8 -ми часового рабочего дня и в 3 смены для 12-ти часового режима работы отдела продаж. При необходимости круглосуточной раб оты отдела продаж количество смен может быть увеличено. Повторная обработка обращений клиентов. Продажи по отказам. Выше было показано, как отслеживая коэффициент конвертации, можно управлять потоком обращений клиентов и направлять его на наиболее эффективных менеджеров. Такая система мотивирует сотрудников не только постоянно держать себя «в тонусе», но и способствует дополнительной активности компании в адрес клиентов, не планирующих в данный момент купить товары или услуги компании. Для увеличения коэффициента конвертации необходимо организовать повторную обработку запросов клиентов, по которым был получен отказ при первой обработке. Ст атистика использования системы показывает, что повторная обработка позволяет увеличить коэффициент конвертации на 15 –20%. Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» Рис. 2. продажи. Схема организации оптимального бизнес-процесса Среди примеров использования систем автоматизированного мониторинга эффективности конвертации можно привести систему рейтингов менеджеров отдела продаж, применяемую крупной российской туроператорской компанией «Единая курортная сеть». Департамент продаж данной компании состоит из нескольких отделов, расположенных в разных городах России и стран СНГ. При этом обращения клиентов распред еляются в рамках «горизонтальной структуры» компании, без географической привязки местонахождения клиента к одному из действующих офисов. Решение о маршрутизации обращения клиента на того или иного сотрудника отдела продаж принимает автоматическая система, основываясь в первую очередь на показ ателях Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» коэффициента конвертации разных сотрудников по запрашиваемому продукту. Как было показано выше, одним из базисов предлагаемой системы оптимизации работы отдела п родаж является показатель эффективности конвертации. Данный показатель используется, в частности, в следующих аспектах управления отделом продаж: Распределение обращений клиентов. Менеджеры отдела продаж с лучшим коэффициентом эффективности конвертации получают больше обращений клиентов. Финансовая мотивация сотрудников. Существует прямая зависимость величины дохода сотрудника не только от валовой суммы продаж, но и от эффективности конвертации. Нематериальная мотивация сотрудников. Все методы нематериальной мотивации [7] в качестве критерия успешности конкретного сотрудника используют в первую очередь показатель эффективности конвертации, и во вторую – объем продаж. Система профессионального и карьерного роста сотрудника, система аттестации. Обязательным ус ловием для дальнейшего продвижения сотрудника в компании я вляется высокий показатель эффективности конвертации. Повышение роли показателя эффективности конвертации, в противовес системам, отслеживающим только суммарно полученный объем продаж, позволяет: Значительно снизить расходы на рекламу, поскольку увеличение эффективности конвертации позволяет поддерживать прежний объем продаж при меньшем кол ичестве обращений клиентов. Увеличить объем продаж как за счет лучших показателей эффективности конвертации, так путем увеличения количества обращений клиентов. Последнее возможно в случае увеличения рекламного бюджета, что допустимо в с итуации экономического спада. Увеличение эффективности конвертации ведёт к увеличению величины прибыли на инвестированный в рекламн ый бюджет капитал. Сохранить рабочие места и в т.ч. объявить о дополнительном наборе сотрудников. Данная задача не только имеет чисто практический смысл для разв ития бизнеса, поскольку у нас возникает потребность обслуживать все имеющиеся Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х Эл ек тро н но е на уч н о е из да н ие «Т р уды М ЭЛ И: эл ек тро н ны й ж у р на л» обращения клиентов с высоким показателем эффективности конвертации, но и несет в себе важную социальную функцию. Литература 1. Даррел Ригби. «Как в период спада заложить фундамент будущего подъема» / Журнал Harvard Busine ss Review, июнь 2001. 2. Рысев Н. «Активные продажи». / Питер, 2007. 416 с. 3. Бакшт К. «Построение отдела продаж». / Питер, 200 9. 304 с. 4. Википедия: свободная энциклопедия. http://ru.wikipedia.org/wiki/ Компетенция. 5. Фомин А.В. «Повышение качества обслуживания потребителей туристских услуг путем внедрения центра обработки телефонных вызовов». / «Труды МЭЛИ: эле ктронный журнал». Выпуск № 6 (2). 2008. 6. Леженкина Т. И. «Научная организация труда персонала». / Маркет ДС Корпорейшн, 2008. 232 с. 7. Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» 3 –е изд. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 288 с. Фо ми н А. В. По в ы ше н ие эко но м иче с ко го кр из и с а эфф ек т и в но с т и пр о да ж ус л уг в ус ло в и я х
