3. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами

3. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами
организации
3.1 Актуальные тенденции в развитии управления человеческими
ресурсами ХХI века
В современных условиях организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы; находятся в состоянии
перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех.
УЧР основано на представлении о том, что наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и
природные ресурсы, как это считала классическая экономическая теория, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база1, способные сформировать конкурентное преимущество за
счет интенсификации использования всех видов ресурсов. В этом и заключается значение человеческого фактора для современной организации.
При переходе общества от индустриальной стадии развития к информационной становится определяющим новый характер взаимоотношения
людей в сфере их профессиональной деятельности, актуализация новых
форм, методов и инструментов управления трудовыми коллективами, персоналом. Человеческим ресурсам организаций присущ долгосрочный характер
использования и возможность трансформаций в процессе управления ими.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном
1
Krulis-Randa J. Strategic Human Resourse Management in Europe After 1992// Human Resourse Management.
1990. Vol. I. №2 P. 131.
состоянии требуют инвестиций, эффективность которых оценивается с позиции стратегической целесообразности.
М. Армстронг определяет управление человеческими ресурсами как
«стратегический и логически последовательный подход к управлению
наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые
коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия»2.
Основными характеристиками УЧР являются следующие:

реализация в стратегического подхода к управлению человече-
скими ресурсами, согласующего собой глобальной стратегии предприятия и
его стратегию УЧР;

применение всестороннего и логически последовательного под-
хода к обеспечению взаимной поддержки и интеграции теоретических методик и практики трудовой занятости (групповая конфигурация УЧР);

важность достижения приверженности персонала миссии и цен-
ностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;

работники рассматриваются как актив, или человеческий капи-
тал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития
«научающейся организации»;

человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника
конкурентного преимущества, одного из основных ресурсов организации;

подход к отношению с работником является унитарным, а не
плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

осуществление УЧР - это задача руководителей подразделений, а
не только HR-менеджеров.
Управление человеческими ресурсами предполагает изначально стратегический подход, т.е. подход с точки зрения долгосрочной перспективы
развития бизнеса. Интегрирование управления персоналом в общую страте-
2
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2008. - С.20
гию организации (бизнеса) – важнейшая тенденция сегодняшнего этапа в
развитии менеджмента персонала, называемая «вертикальной интеграцией».
Столь же необходимое требование при построении стратегического
УЧР – «горизонтальная интеграция», т.е. взаимосвязь и координация частных
решений и целевых программ по стратегически значимым направлениям деятельности в данной области.
В связи с происходящей трансформацией самого человеческого ресурса возникают специфические тенденции в развитии УЧР. В области трансформации человеческого ресурса организации западные исследователи выделяют следующие тренды3.
1.
Большое разнообразие функций сотрудников, рост числа времен-
но привлекаемых работников, фрилансеров.
2.
Избрание сотрудниками для повышения собственной конкурен-
тоспособности одной из двух траекторий собственного развития: максимальную специализацию или максимальную профессионализацию, овладение инструментами смежных профессий.
3.
Возрастание ценности личного, свободного времени, люди ори-
ентированы на возможности управлять своим рабочим ритмом.
4.
Кастомизация - максимальный учет и согласование потребностей
компании в росте эффективности и индивидуальные потребности работника.
Кастомизированное рабочее место характеризуется тем, что индивиды сами
являются предпринимателями, планирующими свою жизнь, информация, а
также ответственность за судьбу и эффективность компании разделяются
между работниками, менеджерами и собственниками. Это требует нового
понимания феномена доверия между сотрудниками и организацией.
5.
Портфельный образ жизни (карьера) — предполагает, что для до-
стижения личных целей, развития, согласования интересов работы и семьи
сотрудники меняют привычную постоянную работу на временную работу в
проектах, зачастую идущих параллельно.
3
Хилл С. Шестьдесят трендов за 60 минут. - СПб.: Крылов, 2004.
6.
Разборчивость сотрудников. Компании начинают конкурировать
на рынке рабочей силы. Это связано как с сокращением человеческого ресурса, так и с ростом активности потенциальных и реальных сотрудников. Формируется новое направление — внутренний PR, который должен трансформировать парадигму отношений с сотрудниками, как с общественностью, от
пропаганды к коммуникативному партнерству.
7.
Интеллектуальная собственность. Сфера конкуренции организа-
ций все больше смещается из области конкуренции производства в область
конкуренции идей. Интеллектуальная собственность, даже будучи передана
компании, не исчезает из оборота, остается у изобретателя и он может ею
пользоваться и даже продать другому.
8.
Формирование креативного класса, связанное с ростом роли
«экономики идей», когда конкуренция переходит от области производства в
область создания концепций, знаний, новых подходов и идей товаров, что
влияет и на классовую структуру общества. Уже в 60-е годы XX в. Питер
Друкер и другие исследователи обращали внимание на рост особой профессиональной группы — работников интеллектуального труда. Ричард Флорида выделяет особую профессиональную группу, которая работает в рамках
экономической модели, но занимается особым делом — производством экономических ценностей в процессе творческой деятельности4.
Как эти тенденции сказываются на жизни организации и работника
компании? Существенное изменение претерпевают структуры мотивации
труда. От чисто материальных стимулов трудовые ценности сдвигаются в
сторону содержания и условий труда. Важным становится не столько сам
оклад, сколько возможность им управлять, связанность вознаграждения с результатами, уровнем включенности в результат.
4
Флорида Р. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее / Пер. с англ. - М.: Классика-ХХ1, 2005.
Появляется новая область HR-менеджмента — управление карьерами5. В построении такой технологии существенная роль отводится следующим направлениям:
 высокая горизонтальная мобильность – растет частота переходов из
компании в компанию, по статистическим данным, американцы меняют работу в среднем каждые 3,5 года, причем молодые,— почти каждый год;
 ориентация на профессионализацию и самореализацию, когда мотивация человека на профессиональное разностороннее развитие вступает в
противоречие с интересами компании, которая стремится использовать специалиста в уже апробированном направлении, в котором он уже завоевал
признание и статус;
 высокая ориентация на самостоятельность, и в силу этого рост
числа «свободных» агентов, работающих на принципах самозанятости и
множественной занятости;
 мотивация на независимость, когда успешные наемные менеджеры
уходят из компаний и открывают собственный бизнес.
Как же в свете описанных перемен определяют основные тенденции в
управлении человеческими ресурсами в XXI в.?
Первое направление изменений — пересмотр приоритетных
направлений кадровых программ и проектов в соответствии с происходящими изменения в характеристиках самого человеческого ресурса. В числе
таких приоритетов необходимо упомянуть следующее.
Проекты по управлению креативностью персонала и формированию
интеллектуального капитала компании. В рамках таких проектов создаются
новые принципы и программы мотивации; модели подготовки персонала,
поддерживающие проекты организации; фиксация и охрана авторских прав,
позволяющие автору получать дивиденды от внедрения сформулированных
им предложений; оценка результативности работы в творческих проектных
Управление карьерами — технология программирования развития личности в разных направлениях, которая создает возможность преодолеть коренной разрыв между интересами компании и ее творческого сотрудника.
5
командах, способствующие развитию креативности и готовности работать с
разными профессионалами.
Работа по формированию социального капитала организации. Компании, ориентированные на оптимизацию своей деятельности, уже сейчас сталкиваются с необходимостью сокращения расходов, удаления из организационного контура лишних процессов и организационных структур. Теперь, с
одной стороны, организации максимально настроены на ключевые бизнеспроцессы и технологии, а с другой — широко используют аутсорсинг, интеграцию компаний в рамках различных ассоциаций, экономических и профессиональных сетей, умножая свой потенциал за счет роста социальных связей,
высокой интеграции с внешними субъектами, используя потенциал не только
штатных сотрудников, но и бывших и будущих работников компании, а также персонала партнеров компании.
Потребность в управлении знаниями в организации связана с ростом
роли креативности, порождением принципиально новой идеи, подхода, создающего конкурентное преимущество. В этих условиях организации должны будут уделить особое внимание сбору, хранению, использованию и утилизации знания. Создание системы управления знаниями потребует от службы HR разработки моделей мотивации обмена знаниями между профессионалами в компании и профессиональных сетях, формирование корпоративной культуры, поощряющей самомотивированное творчество в рамках практической деятельности6.
Создание новых организационных форм использования человеческого
ресурса по технологии временной и частичной занятости, с внедрением проектных организационных форм, работой с аутсорсинговыми организациями.
Это позволит совместить интерес компании к оптимизации бизнес-процессов
и заинтересованность сотрудников в «портфельной занятости» и индивидуализации карьерных траекторий.
6
Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс,2008. 352 с.
Повышение индивидуальной стоимости сотрудника и человеческого
капитала компании происходит в процессе формирования отношения к персоналу как к объекту приоритетных инвестиций. Таким образом, от тотального сокращения издержек перейдут к оптимизации вложений по критерию
уровня отдачи на инвестиции. Рост вложения в персонал потребует эффективной и стратегически ориентированной системы бюджетирования развития
человеческого капитала, а также системы оценки результативности вложения
и оценки уровня капитализации.
Второе доминирующее направление — трансформация роли HRменеджмента и приоритетных направлений работы с человеческими ресурсами. В настоящее время область управления человеческими ресурсами
становится стратегически важной для компании, так как до 85 % прибыли (в
ряде отраслей и более) обусловлены использованием именно этого актива
компании, который часто включают в другие неосязаемые активы организации. При разработке и внедрении новой стратегии развития организации
именно неосязаемый человеческий ресурс предоставляет возможности для
коренных изменений, но он же является одним из наиболее проблемных:
инерционным, требующим большого времени для преодоления сопротивлений при изменении; сложным в управлении, в силу влияний многофакторного и вариативного действия.
Кроме того, менеджеры, разрабатывающие стратегические программы
развития компаний, понимая возможности развития человеческого ресурса,
сами зачастую не владеют технологиями кадрового обеспечения стратегических программ. Поэтому требуется и новая позиции для HR-менеджеров.
Раньше HR-служба занимала некую посредническую позицию между сотрудниками и руководством компании, занимаясь выполнением административных функций и разработкой кадровых процедур. Теперь произошли изменения «первого поколения», связанные с переходом от реализации административных функций к функциям рационализации и повышения эффективности деятельности и расширения зоны ответственности HR. Они включают:
 внедрение новой модели предоставления услуг внутренним пользователям на основе новых технологий;
 оптимизацию бизнес-процессов функции HR и повышение операционной эффективности;
 создание основы для внедрения новых подходов к управлению персоналом.
На уровне бизнес-процессов это проявлялось в формализации и унификации процессов, относящихся к функции управления персоналом; на уровне
организационных структур — в концентрации административных функций в
региональных центрах оказания услуг, что способствует повышению эффективности работы HR и появлению внутри функции HR специализированных
подразделений (вознаграждение, тренинги, организационные изменения).
На уровне технологий это привело к появлению интегрированной системы управления персоналом, обеспечивающей выполнение стандартных
операций и составление единой отчетности на глобальном уровне; разработке интерактивных приложений (форм), доступных каждому сотруднику.
Трансформация «второго поколения» связана с включением HR-служб
в решение стратегических вопросов бизнеса, что требует разработки и внедрения комплексных решений в области HR. Такие изменения можно наблюдать по нескольким параметрам.
1.
Существенно расширяется круг клиентов HR-деятельности, те-
перь сюда включаются не только руководители и сотрудники, но лица,
ушедшие из организации, ее потенциальные сотрудники или сотрудники
партнерских компаний.
2.
От выполнения функции исполнителя и посредника HR перехо-
дит к функции партнера бизнеса; центра экспертных решений; центра оказания услуг; управляющего подрядчиками и поставщиками услуг в сфере HR.
3.
В сфере технологий от автоматизации и интерактивности необ-
ходимо переходить к интегрированным информационным системам; системам стратегического программирования (например, BSC); системе кадрового
контроллинга, основанной на ключевых показателях результативности.
4.
Появление новых зон ответственности HR-функции, концентри-
рующихся на стратегических вопросах, а не на администрировании и соответственно в запросе на новые компетентности сотрудников.
Такое изменение статуса потребует от HR-специалистов:
1) понимания стратегии компании;
2) изменения фокуса рассмотрения кадровых процессов, с позиции проектирования и реализации стратегии, умения инициировать процесс преобразований: увеличения гибкости, скорости реагирования, стратегичности и
производительности.;
3) создания инновационной системы оценки деятельности, которая позволит HR обосновать свое влияние на прибыльность компании и ценность
для акционеров: стратегия, основанная на HR, должна быть самофинансирующейся и ее предельные издержки нулевыми;
4) глубокой интеграции процессов управления человеческим капиталом
в общий линейный менеджмент, что приведет к превращению части специализированного HR-инструментария в элемент общей профессиональной
управленческой культуры (овладение руководителями технологиями рекрутинга, поведенческой оценки, организационного консультирования, коучтехнологиями и принципами тьюторства, переходя в дальнейшем к освоению
технологий личностного развития, развитие производственных групп и команд, а также управления корпоративной культурой);
5) перехода от использования человеческого потенциала к его формированию и развитию, что связано с высокой специализированностью навыков, которые требуются компаниям.
Позиция HR-службы как стратегического партнера в бизнесе, оказывающего всестороннюю поддержку в вопросах управления персоналом, предполагает:

HR оказывает влияние на повышение акционерной стоимости;

в деятельности HR существует четкая специализация;

HR гибко реагирует на потребности организации в данной сфере;

оказание качественных HR-услуг внутренним клиентам;

вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами в до-
полнение к их основным обязанностям;

работа с различными бизнес-единицами компании строится на
основе взаимодействия всех заинтересованных групп сотрудников.
Выбор направлений HR-деятельности компании осуществляется на основании следующих соображений. Виды HR-деятельности, представляющие
высокую ценность и значимость, уникальные, разработанные с учетом специфики данной компании, должны осуществляться в рамках самой фирмы
для удержания конкурентного преимущества, остальные, выполняемые на
основании стандартных технологий, для снижения затрат и повышения рентабельности HR-службы целесообразно отдавать на аутсорсинг.
Третий вектор трансформации изменений — изменение сути применяемых кадровых и иных консультационных технологий, которые
должны стать:
ситуационными, т.е. учитывающими уникальность компании, сфокусированными как на актуальном контексте деятельности в организации, так и
специфичной для компании стратегии развития, принимающими во внимание ситуацию на рынке, в отрасли и базирующимися на выделении подлинных проблем;
комплексными, т.е. решающими одновременно несколько типов проблем, позволяющими создавать такие кадровые программы, которые позволят достичь многомерного результата во всех трех базовых направлениях изменения компании: совершенствовании технологий, изменении корпоративной культуры, командном и личностном развитии;
проактивными, т.е. позволяющими перейти от режима реагирования к
режиму предупреждающей активности, когда будет прогнозироваться и преодолеваться проблемная ситуация, которая еще не стала тормозом для эффективного функционирования компании. Проактивность базируется на ана-
лизе сценариев развития ситуации, вариантов стратегий развития компании,
учете потенциальных рисков и прогнозе проблем в области менеджмента и
управления HR, которые будут актуальны в рамках того или иного сценария
развития ситуации и деятельности компании.
В результате процедуры и технологии УЧР на современном этапе их
развития переводятся от уровня частной, локальной субстратегии на глобальный уровень.
3.2 Стратегия управления человеческими ресурсами и ее
место в системе стратегического управления организацией
Предприятие на современном этапе рассматривается как сложная целеориентированная система, реализующая взаимосвязанные бизнес-процессы и
активно взаимодействующая с внешней средой, в которой стратегия выступает как ключевой инструмент целеполагания и формирования видения бизнеса, предпочтительного сценария развития компании и разработки реальной
программы реализации намеченной цели. Концепция стратегического менеджмента включает не только необходимость проведения анализа и оценки
внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, ее взаимодействия с внутренней средой организации, но и формирования
такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.
Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложноструктурным. На сегодняшний день существует множество его определений. В
толковом словаре С.И. Ожегова указано, что стратегия – это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах...»7.
7
Ожегов СИ., Швецова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – M., 1993. – С 799.
Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «...сущность стратегии заключается в создании уникальной
и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)». Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»8.
Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию
пяти «П», т.е. стратегия – это:

план действий;

прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить
своих противников (конкурентов);

порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок
действий должен быть обеспечен в любом случае;

позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стре-
миться9.
Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Не менее сложным является понятие
«стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его
определение – это «...установление долгосрочных целей и задач предприятия,
адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»10. И. Ансофф определяет стратегическое планирование
как «логический, аналитический процесс определения будущего положения
фирмы в зависимости от внешних условий деятельности...».
В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. Главный вывод ученых состоит в том, что си-
Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989. – С. 68.
Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Reconceiving, Plans, Planners The Free Press, 1994.
10
Chandler A. D. Strategy and Structure, – Cambridge: MTI, 1962.
8
9
стемы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы (рис. 3.1).
Определение планирования как функции управления восходит еще к
классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и
др.), на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; осуществлялось без создания специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного. Эта система планирования получила
название «разработка бюджетов»; в 40 – 50-е гг. такого рода планы стали составляться по каждому из крупных направлений деятельности, а также по отдельным структурным единицам в рамках корпорации. (рис. 4.1).
Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50 – 60-е гг. и совпадает по времени с активным
применением экономико-математических методов в планировании и управлении; осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде.
Третий этап в практике американского планирования сложился в 60 –
70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: больше внимания уделяется не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим, правовым и др.), в
результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом.
Формирование внешней среды
Децентрализация решений
Управление на основе стратегий
Стратегический менеджмент
Учет измерений во внешней и
внутренней среде
Стратегическое
планирование
Рост на основе прогнозирования
Долгосрочное
планирование
Разработка планов
Контроль деятельности по
функциям
Бюджетнофинансовый
контроль
Рост неопределенности
внешнего окружения
Привычные изменения
Прогнозируемые изменения
Неожиданные, но узнаваемые
изменения
Неожиданные и неузнаваемые
изменения
Рисунок 3.1 - Исторические и логические этапы развития систем
стратегического планирования11
В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления –
стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап.
Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду,
формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей; изменения носят
неожиданный и неузнаваемый характер. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной
стратегией.
Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или
иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном
состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут
11
Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности
или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве
различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и
поведенческой сферой).
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:
1) выработка миссии организации;
2) представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;
3) выработка стратегии достижения поставленных целей.
Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является
специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы.
Миссия, по утверждению О.С. Виханского, должна учитывать интересы всех
заинтересованных в существовании данной организации групп людей – собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров,
местное сообщество, общества в целом 12.
Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. В идеале конкретные цели должны
быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что
предусматривает четыре этапа:
1) определение стратегического положения предприятия по отдельным
факторам;
2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и
внешних факторов;
3) определение стратегических альтернатив;
4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.
Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде
иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует
12
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., Гардарика,1998 – 296 с. – С.48-49.
рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь,
более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более
низких. При таком подходе стратегия рассматривается как органическое
единство целей и средств их реализации.
Второй подход к определению понятия стратегии основан на определении стратегии как целостной совокупности взаимоувязанных стратегических
решений, достаточной для описания ключевых направлений деятельности
предприятия. Связь стратегии с миссией не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
По содержанию комплексную стратегию предприятия укрупнено составляют восемь следующих относительно самостоятельных субстратегий13.
1. Товарно-рыночная стратегия – включает стратегические решения,
определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и
способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – определяет поведение предприятия
на рынке производственно-финансовых факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – решения, определяющие динамику
технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – определяет интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5.Финансово-инвестиционная стратегия –решения, определяющие
способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия –определяет тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК. Под общей ред. Г.Б. Клейнера – М.:
«КОНСЭКО»,1998
13
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую
структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных
подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным
на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – обеспечивает соответствие производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в
соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования.
Другое стратегическое направление организаций – частные (локальные) стратегии. Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную
стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и
могут конкретизироваться в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях.
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной
функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.
Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и
направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых
фирма стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам
новых технологических возможностей. Она обобщает основные идеи о новом
продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет
две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию.
Инновационные стратегии, то есть стратегии принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только
одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными
являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в со-
временных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных
элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя
наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль за издержками;

повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих
продуктов, услуг и рынков, которыми они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований
рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Стратегия маркетинга предполагает также гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара
на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по
формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых
показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Стратегия управления персоналом. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на
предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному
ведению бизнеса.
Стратегия информатизации. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами
новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.
Стратегия безопасности. Особо можно говорить о стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.
Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о
стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.
С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно
важными представляются три составляющих стратегии предприятия, − качество
продукции
(услуг,
работ);
инновационная
политика;
технико-
технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии
связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность
перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития
инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:
− стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;
− формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку,
анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;
− стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи,
исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;
− стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований
к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые
диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).
Таблица 3.114 - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом
Область стратегии ЧР – общие элементы
Обеспечение
Развитие ЧР
ресурсами
2
3
набор работников, исхо- обучение, основанное
дя из уровня компетент- на уровне компетентности; центры оценки
ности; центры оценки
выявить
потребности анализировать професразвития
профессио- сиональные навыки;
нальных навыков новых целенаправленное
сотрудников
профессиональное
обучение в области
выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки
Обеспечить
развивать структуры и управление
развитие
профили
показателями работы и
уровня
компетентности;
планы персонального
компетентнос определять
уровни развития как база для
ти
и компетентности
и определения
и
возможности потенциал с помощью удовлетворения
карьерного
процессов
управления потребностей
в
роста
показателями работы
обучении;
широкие связи для
развития карьеры и
горизонтальных путей
развития;
определить лестницы
карьерного роста в
группах должностей, с
точки зрения уровня
компетентности
Обеспечить
позитивный
выявлять потребности
профессиопсихологический
развития
нальную
контракт, основанный на профессиональных
востребованн обязательстве выявлять и навыков,
планируя
ость
развивать
навыки, персональное
применимые в других развитие;
сферах;
программы развития
свобода
расширения навыков, применимых
трудовых обязанностей, в других сферах
возможность перехода на
новые роли
Общая
стратегия
в сфере ЧР
1
Улучшить
показатели
работы
Расширить
базу профессиональных
навыков
Вознаграждение
4
вводить оплату, основанную на уровне
компетентности
вводить оплату, основанную на уровне
профессионального
мастерства
разрабатывать
структуры широких
связей или групп
должностей с точки
зрения
уровня
компетентности,
с
учетом требования к
уровню
компетентности на
различных
ролях
внутри и вне групп
должностей;
учреждать системы
оплаты
за
«горизонтальное»
развитие карьеры
структуры широких
связей или групп
должностей,
определяющие
уровень
компетентности для
ролей или групп
должностей
как
основу
для
выявления
потребностей
Разработано на основании М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер,
2004. – 824 с. – С. 53-54.
14
обучения
Продолжение таблицы 3.1
1
Усилить
приверженность
Повысить
уровень
мотивации
2
анализировать
особености
лояльных
работников;
применять усложненные
методы
отбора
для
выявления
лояльных
кандидатов, способных в
будущем сформировать
приверженность
организации;
определять
и
распространять
информацию
об
основных
ценностях
организации
анализировать
особенности
хорошо
мотивированных
работников и строить
собеседования по отбору
персонала,
чтобы
получать информацию о
вероятности,
что
кандидаты
будут
высокомотивированны
3
на основе анализа
особенностей
лояльных
сотрудников,
распространять
информацию о тех
практиках,
которые
способствуют
пониманию
и
принятию ключевых
ценностей
данной
организации
и
поощряют поведение,
ориентированное
на
эти ценности
обеспечивать
возможности обучения
для
закрепления
особенностей высоко
мотивированных
работников
4
закрепление
образцов поведения,
ориентированных на
ценности
организации
с
помощью
вознаграждения
за
поддержку
этих
ценностей
применять процессы
управления
показателями труда в
качестве базы для
обеспечения
нефинансового
вознаграждения,
свчзанного
с
возможностями
развития и роста
В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен
подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.
Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного
развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на
сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.
Таблица 3.215 – Этапы стратегического управления человеческими
ресурсами компании
В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами
компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.
1.
Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании,
способного поддержать программы стратегических преобразований?
2.
Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами
формирования человеческих ресурсов?
3.
Какие показатели результативности могут описывать процесс ре-
ализации стратегии?
Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных
шагов создания стратегического HR16.
Шаг 1. Определение стратегии развития организации, предполагающей
анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.
15
16
Составлено автором на основании анализа литературных источников.
Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс, 2008. 352 с. – С. 70.
Шаг 2. Проектирование компетенций организации, необходимых для
достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала
разных направлений и уровней деятельности.
Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.
Шаг 4. Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.
Шаг 5. Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы
обеспечения функционирования кадрового ресурса.
Шаг 6. Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.
Шаг 7. Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:
1)
целей в области работы с персоналом (создания системы посто-
янного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);
2)
кадровых процессов как направлений качественных и количе-
ственных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т.д.);
3)
достигнутых результатов в результате реализации программ и
проектов, запуска процессов;
4)
эффективности затрат, которые были произведены для достиже-
ния целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли,
региону, типу компании.
Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования че-
ловеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на
рис. 3.2.
Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно
выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых
процессов.
Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.
«Создать» — стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.
«Купить» — стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.
«Система оценки, ориентированная на результат». Важным считается
только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей
деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.
«Система оценки, ориентированная на процесс». Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения
желаемых результатов.
Развитие – реализуется следующими способами.
«Интенсивные (неформальные)» программы развития — глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне
Формирование глобальной стратегии организации
1
Ведущие компетенции организации
Ключевые компетенции организации
2 М од е л ир о ва н и е к ом п ете н ц ий
Прогноз качественных характеристик
кадрового потенциала
Актуальные требования к компетенциям
работников
3 Оценка актуального состояния кадрового потенциала
4
Долгосрочные
кадровые проекты
5
Оперативные кадровые программы
Программа ротации / развития кадров
Выявление работников
с лидерским потенциалом
Программа мотивации / стимулирования
инновационной деятельности
Диагностика инновативности работников
Диагностика характерных
командных ролей
Диагностика
корпоративной культуры
Долгосрочные
целевые программы:
обучения, тренинги,
ротация
Формирование инновационного потенциала
Тренинг работы проектных групп по методу
“мозговой атаки”
Программа оптимизации организационной
структуры и деятельности проектных групп
Формирование инновационной корпоративной культуры
Рисунок 3.217 – Алгоритм разработки кадровой стратегии организации
17
Разработано автором в результате исследований
умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно
нацеленный, качественный подход.
«Экстенсивные (формальные)» программы развития — широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подходСистема вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.
«Компенсационной системы, ориентированной на положение» — вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы
могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.
«Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат
и эффективную деятельность в организации» — не уделяется большого
внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на
очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.
Управление карьерами предполагает специализацию — направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию — направленность на широкое развитие
ком-петентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на
опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды.
Коммуникации в организации могут строиться на интеграции — поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно
которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого
числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов
внутри организации.
По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.
После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить
успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется
организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна
овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании
называются компетенциями компании, конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.
Компетенция организации — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение
определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.
1.Стандартная компетенция — набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к
очень быстрому уходу компании с рынка.
2. Ключевая компетенция — набор способностей, которые позволяют
решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка.
Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает
очень устойчивой при ужесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
—значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить,
она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
—уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
—возможность совершенствования (при появлении новых требований
рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
—сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального
взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
—компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
3. Ведущая компетенция — это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход
в новый сегмент рынка, продукта, технологии.
Способствовать достижению целей компании могут также критические
факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) — одна или несколько
причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения.
Примеры КФУ:
—уникальный кадровый состав — человеческие ресурсы;
—уникальное месторасположение — географический фактор;
—имидж бренда — рекламный фактор;
—уникальное изобретение, защищенное патентом, — интеллектушьный фактор;
—уникальное оборудование — технологический фактор.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.
Если компетенция — результат целенаправленной деятельности сомпании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха — это, сак правило, стечение обстоятельств.
3.3 Варианты реализации и формы управления человеческими
ресурсами
В процессе эволюции управления персоналом как обособленной области знания происходили трансформации его парадигм, отраженные в таблице
3.3. Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале прошлого века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно
бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. Управление же человеческими ресурсами, как актуальная тенденция в управлении персоналом, может быть реализована в рамках
социальной организационной парадигмы, а так же гуманистической парадигмы.
Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами, в
которых нашли отражение основополагающие принципы и характерные черты УЧР, выделенные Армстронгом. В рамках социальной организационной
парадигмы могут быть реализованы следующие типы УЧР.
Управление по результатам при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли).18 Задачи делегируются рабочим
группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система
включает этапы задания, измерения результатов и их контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен19 считают, что залогом успеха является
18
Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации //Проблемы предпринимательства в экономике России. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №8 Под ред. А.В. Бандурина// Сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/ 05.04.2005
19
Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993 г.
же-лание работников достичь определенных результатов, делается акцент на
моТаблица 3.320 - Парадигмы управления человеческими ресурсами
Парадигма
система 1
система 2
Экономическая
Организационная
Административная
система 3
Гуманистическая
Социальная
Роль человека
Фактор производства
Ресурс организации
Главный субъект организации
Место человека
Элемент процесса труда
Элемент формальной структуры
Член организации - семьи
Функция менеджмента
Использование
трудовых ресурсов
Управление
персоналом
Организация
труда и зарплаты
Частичное
управление
"жизненным
циклом" человека
Комплексное
управление человеческими
ресурсами
Самоуправление
Отдел ОТИЗ
Кадровая служба
Служба управления человеческими ресурсами
Вся организация
Содержание
управления
Подразделение
Главный рычаг
управления
Стимулирование
Элемент социальной организации
Управление человеческими
ресурсами
Управление человеческим существом
Оплата рабочего времени
Полномочия и
Мотивация
ответственность
Принцип "заслуг"
Теоретическая
основа
Экономическая
теория Тейлоризма
Бюрократическая теория организаций
Постбюрократическая теория
организаций
Обучение
Первичная подготовка
Подготовка и
повышение
квалификации
Развитие управляющих
Обучение на
рабочем месте
Современные
примеры применения
Массовое производство, рутинная технология
Средние и
крупные фирмы
обычных отраслей
Средние и
крупные фирмы
высокотехнологичных отраслей
Малое предпринимательство, фундаментальная
наука
Зарплата
Библиотека Воеводина «Управление персоналом»
http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/str/05.html
20
Организационная культура
Качество трудовой жизни
Социальная
психология и
философия
японского менеджмента
тивацию, обеспечение сотрудничества между ленами трудового коллектива,
развитие работников, обогащение труда. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями
предприятия, "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и
жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах21. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными
являются:
 рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
 мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
 мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие
сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Кадровая политика при реализации мотивирующего управления ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление моральнопсихологического климата, на реализацию социальных программ.
21
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996 г. - С. 160.
Рамочное управление исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок, в зависимости от важности процесса, его непредсказуемости, норм, которые нельзя
нарушать. Технология рамочного управления предполагает: определение задания, получение его сотрудником, создание информационной системы,
определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя22, создаются условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышается уровень организованности и коммуникаций, рост удовлетворенности трудом и развивается кооперативный стиль
руководства.
В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том,
что человек - это главный субъект организации и особый объект управления,
который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально
провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.
В этом случае человек рассматривается как член "организации - семьи",
а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом".
Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся
ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В
центре координации совместных усилий находится самоуправление членов
организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение
квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и успехи, с одной стороны, японского
(и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту
22
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 1991 - С. 70.
парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного,
весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной
экономикой все более возрастает по всему миру.
Следующие модификации УЧР могут реализоваться в рамках гуманистической парадигмы.
Управление на основе делегирования полномочий подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, перевод задач на более низкий уровень (Бад-Гарцбургская модель),
суть которой состоит в объединении трех действий: постановки задачи;
определения рамок принятия решений; разграничения ответственности за
действия и результат23. Гарцбургская модель базируется на следующих
принципах:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на
которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
2) производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками;
3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может
самостоятельно принимать решения,
4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения, работникам, которые
занимаются данными проблемами;
5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх
по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не
могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны
быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
23
Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995.
Эта модель направлена на изменение поведения через "руководство в
единстве с сотрудниками", активизацию нереализованного потенциала, формирование из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели, разделяющих с руководителем полномочия и ответственность
Партисипативное управление базируется на участии работников в делах фирмы, вовлеченности в управление и удовлетворении трудом, что приводит к высокой производительности24, обеспечивая высокое качество продукции. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
 работники получают право самостоятельно принимать решения по
поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
 руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
 работникам предоставляется право контроля качества продукции и
установления ответственности за конечный результат;
 работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
Из объекта управления они превращаются в субъект управления, реализует свои потребности в самовыражении, признании и соучастии.
Предпринимательское управление основано на концепции интрапренерства, суть которой заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации и формирование предпринимательской философии творчества, постоянного поиска новых возможностей, коллективного
самообучения, партнерства и доверия, что побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.
Особенностью является ориентация на демократичный механизм управления,
на сочетание инициатив с корпоративной стратегией.
24
Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 1999 г.
На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса,
корпоративная стратегия и культура, организационная среда.
Для углубления представлений о теоретических моделях, применяемых
при формировании систем УЧР, рассмотрим основные полдожения некоторых из них. Эволюция теоретических моделей может быть представлена в
виде таблицы 3.4.
Таблица 3.425 - Эволюция теоретических моделей УЧР
Представители
(направление)
Основные идеи
УЧР - новая модель, основанная на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение,
Гарвардская школа
взаимное вознаграждение, взаимную ответственность, что способ(М. Биер., П. Боксал,
ствует усилению приверженности к компании, и приводит к лучР. Уолтон) (1984)
шим экономическим результатам и более качественному развитию
человеческого фактора
Мичиганская школа
«Модель соответствия» основана на положении, что УЧР и управ(К. Фомбрун, Н. Тиление организационной структурой должны соответствовать оргачи и М. Деванна)
низационной стратегии.
(1984)
Считал, что движущей силой УЧР является «погоня за преимуществом в конкуренции на рынке, путем обеспечения высокого качеДевид Гест (1987- ства товаров и услуг и установления конкурентоспособных цен,
1991)
связанных с высокой производительностью и способностью быстро вводить новшества и изменения в ответ на перемены на рынке
или научные достижения в сфере исследований и разработок».
Выделение «жесткого» и «мягкого» подходов
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах
управления трудовыми ресурсами.
Дж.
Стори
Мягкая модель УЧР включает в себя «обращение с работниками,
(1989)
как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны
и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)»
УЧР - новая политика в области отношения к человеческим ресурКарен Легге
сам, опирающаяся на три ключевых момента: гибкость во всех ее
(1989)
проявлениях; принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности; управление культурной сферой
Выделила особенности, которые ассоциируются с УЧР.
Кейт Сиссон
1.
Акцент на интеграцию стратегий управления персоналом
(1990)
как между собой, так и с планированием бизнеса в целом.
2.
Центр ответственности за управление персоналом больше
Разработано авторами на основании :Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2008.
25
не связывается с менеджерами этой области.
3.
Акцент смещается на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму.
4.
Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджеры предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях деятельности.
Продолжение табл. 3.4
1
Джон Перселл
(1993)
Майкл Армстронг (1999)
2
Применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства, в то время как
широкое распространенное использование языка УЧР на практике
является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что
более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков.
Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.
УЧР - стратегический и целостный подход к управлению наиболее
ценными активами организации - людьми, которые индивидуально
и коллективно вносят свои вклад в достижение организационных
целей
Основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей. Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк (Ulrich and
Lake, 1990), «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды
новые возможности».
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными
особенностями:
 большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособной
стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
 работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно
усилить оба уровня.
Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована М.Биером и
др., показана на рис. 3.3. Гарвардская схема оказала значительное влияние на
теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело
руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Дж. Стори выделяет два направления в рамках концепции «управление
человеческими ресурсами»: это жесткий и гибкий подходы к управлению человеческими ресурсами.
Интересы групп
влияния:
- акционеры
- руководство
- работники
- государство
- профсоюзы
Ситуационные
факторы:
- характеристики
рабочей силы
- бизнес-стратегии
и условия
- философия менеджмента
- рынок труда
- профсоюзы
- технология задачи
- юридические и
социальные переменные
Варианты политики УЧР:
- влияние работников
- поток человеческих ресурсов
- системы вознаграждения
- рабочие системы
Выход ЧР:
- приверженность
- согласованность
- эффективность
затрат
Долгосрочные
последствия:
- личное благополучие
- эффективность
работы организации
- общественное
благополучие
Рисунок 3.326 - Гарвардская схема УЧР.
«Жесткий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы. Философия «жесткого подхода» состоит в
том, что необходимо управлять людьми таким методом, который бы способствовал созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного
преимущества организации. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при определенных инвестициях в его развитие обеспечивает
желаемый доход. При этом инструментом управления и критерием оценки
эффективности становится четко выстроенная система количественных показателей. Д. Гест считает, что «жесткий подход» к УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам
как к товару».27 Жесткий подход делает акцент на реализацию кадровой стратегии, согласующейся со стратегией организации, создание дополнительной
ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффекАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2008. - С.26
Саакян А.К. Социокультурная оценка концепций управления человеческими ресурсами организаций //
Проблемы современной экономики. – 2006. - №3/4. – С.56
26
27
тивностью труда, удовлетворение интересов руководства и наличие сильной
корпоративной культуры, выраженной в ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и направленной на индивидуальную эффективность и внутреннюю конкуренцию.
Философия «мягкого подхода» к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Основная идея данного подхода заключается в обеспечении приверженности «умов и сердец» работников целям организации с помощью вовлечения их во все процессы, а также создания
условий для эффективной коммуникации, обмена информацией, позволяющих создать организацию с высокой степенью доверия между работниками.
Центральным моментом является взаимность, то есть убежденность в том,
что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Дж. Геннард и Г. Юдж отмечают, что в этом случае организации гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные
цели и работают как одна команда28.
В отличие от «жесткого подхода», «гибкий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на отношении к работникам как к
«ценному капиталу и одновременно источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и высокой производительности труда».
За последние годы концепция управления человеческими ресурсами
получила свое развитие и в российской научной школе; это «не дань моде, не
слепое подражание иностранным тенденциям, а вполне выверенная, объективная позиция»29.
Вместе с развитием теории УЧР развивается теория управления интеллектуальным капиталом организации. По мнению М. Армстронга, интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации
Саакян А.К. Социокультурная оценка концепций управления человеческими ресурсами организаций //
Проблемы современной экономики. – 2006. - №3/4. – С.57
29
Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2006. – с.12
28
знаний. Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют
рыночную или общую стоимость предприятия30. Согласно определению,
данному Н. Бонтисом, нематериальные ресурсы - это, наряду с финансовыми
и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование
стоимости фирмы.
По данным Л. Эдвинссона, исследования, проведенные в шведской
страховой и финансовой компании «Скандия», выявили две группы подобных факторов31.
Человеческий капитал. Совокупность знаний, практических навыков и
творческих способностей служащих компании, приложенная к выполнению
текущих задач. Другими его составляющими являются моральные ценности
компании, культура труда и общий подход к делу. Человеческий капитал не
может быть собственностью компании.
Структурный капитал. В эту категорию входят техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, торговые марки
и все то, что позволяет работникам компании реализовать свой производственный потенциал — то, что остается в офисе после ухода служащих домой. Структурный капитал также включает в себя отношения, сложившиеся
между компанией и ее крупными клиентами. В отличие от человеческого капитала, структурный может быть собственностью компании, а следовательно, и объектом купли-продажи.
По М. Армстронгу, тремя составляющими интеллектуального капитала
являются человеческий капитал - знания, умения и способности работников
организации; социальный капитал - запасы и перемещение знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри и вне организации; Организационный капитал - институционализированное знание, которым владеет
организация и которое хранится в базах данных, инструкциях и т. д. Его чаАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2008. - С.64
Эдвинссон Л, Мэлоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. М.: Асаdemia, 1999. –
С.436
30
31
сто называют структурным капиталом, но Юндт предпочитает говорить об
организационном капитале, потому что, доказывает он, этот термин более
отчетливо указывает на то, что это знания, которыми организация действительно владеет.32 Такая трехчастная концепция интеллектуального капитала
указывает на то, что, хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания
отдельные люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействий между людьми (социальный капитал), в результате чего создается институциализированное знание, которым владеет организация (организационный капитал). Именно знания, навыки и способности отдельных людей являются той ценностью, из-за которой внимание специалистов сосредотачивается на способах привлечения, удержания, развития и поддержания
человеческого капитала. Однако эффективность организации зависит и от
успешного использования знаний сотрудников, которые необходимо развивать, усваивать и которыми необходимо обмениваться (управление знаниями), чтобы сформировать организационный капитал. При этом следует помнить, что, как утверждали Р. Дафт и К. Уэйк, «люди приходят и уходят, а организации сохраняют знания всегда».
Если говорить об отдельных людях, эта теория подчеркивает, что они
имеют право ожидать как достойного дохода от своих инвестиций в организацию в виде своего времени и усилий (развития их навыков и способностей), так и возможности повышать свою профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.
Таким образом, на современном этапе развития практики управления
наиболее эффективным подходом к человеческим ресурсам организации является подход, в основе которого лежат две ключевые концепции: концепция
управления человеческими ресурсами и концепция управления интеллектуальным капиталом. Эти две концепции формируют новое отношение к человеческим ресурсам организации: отношение как к действительной ценности и
ресурсу, способному увеличивать рыночную стоимость компании.
32
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2008. - С.64
3.4 Компетентностный подход как основа систем HRM и
проектирование компетенций
Ключевые тенденции в экономике сегодняшнего дня определяются
следующими направлениями: высоким уровнем развития информационных и
телекоммуникационных технологий; глобализацией, подразумевающей стирание национальных и географических границ; ориентацией мирового производства товаров и услуг на индивидуального потребителя; коренными изменениями в содержательной стороне трудового процесса; ростом цены труда.
Именно они обусловили процесс быстрого распространения, внедрения, заимствования и копирования конкурентами новых наукоемких технологий,
обусловивших экономическую эффективность современных компаний. Поэтому конкурентные преимущества компании на современном этапе развития
определяют факторы, способствующие наращиванию интеллектуального капитала организации, создающего инновации. Ключевые и ведущие компетенции организации, носителями которых является персонал компании, и
определяют конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе, ее
нематериальные активы и общую рыночную стоимость. Актуальный сегодня
компетентностный подход при описании стандартов профессионального поведения исходит из приоритетной ориентации на цели –способы достижения
высокой результативности деятельности в профессиональной области, включающие такие аспекты и характеристики работники как обучаемость, самоопределение, самоактуализация, социализация и развитие индивидуальности33. Изначально у научной и педагогической общественности, работодателей интерес к компетенциям появился в 70-х гг. ХХ в. в США. По инициативе Американской ассоциации менеджмента были разработаны стандарты
сфер компетенции персонала с акцентом на личную и организационную эффективность. Сферы компетенции основывались на управленческих навыках
Сыманюк Э.Э., Шемятихина Л.Ю., Синякова М.Г. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ПОДГОТОВКЕ
ОТРАСЛЕВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 5 – С. 141146. URL: www.rae.ru/use/?section=content&op=show_article&article_id=7782133 (дата обращения:
24.04.2011).
33
или поведенческих стандартах профессионального поведения. Для подхода,
разработанного и принятого в Великобритании в конце 80-х гг., использовали модель функциональной компетенции. Британская система сосредоточена
на индивидуальных управленческих функциях и предполагает непрерывную
оценку результатов деятельности менеджера по критериям «Национальных
стандартов менеджмента» и «Основных национальных профессиональных
квалификаций». В настоящее время в мире разрабатываются стандарты компетенций для специалистов большинства отраслей экономики, медицины,
образования, промышленного производства и т.д.
В связи с распространением данного подхода, необходимо уяснить нюансы терминологии. Министерство по делам занятости Великобритании недавно опубликовало словарь терминов, относящихся к профессиональной
подготовке, из которого почерпнуты следующие определения.
Должностная инструкция (характер выполняемой работы) — развернутое описание целей, сути и пределов работы, конкретных обязанностей по
выполнению и границ ответственности исполнителя.
Квалификационные требования34 — детальное описание физических и
интеллектуальных видов деятельности, связанных с выполнением работы, а
также, при необходимости, социальных и физических характеристик среды;
формулируются в виде описания поведения исполнителя, его действий, используемых знаний, навыков, какими ментальными моделями и факторами
пользуется при вынесении оценочных суждений.
До сих пор существуют различные подходы в разграничении понятий
«компетентность» и «компетенция». Акцентируем следующий смысловой
аспект:
- способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность;
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003 (гл. 12. Анализ особенностей работы и квалификационные требования; Прил.1)
34
- способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.
Существует и наиболее упрощенное, но и достаточно «прозрачное»
определение взаимосвязи между данными двумя понятиями: компетентность
– это овладение компетенцией. На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения,
чем с решением задач или с результатами работы.
Рассмотрим различные теоретико-методологические подходы к определению категории «компетенция». Принципиально дифференцируются бихевиористский американский подход, основанный на изучении поведения
людей, и британский подход, который формирует понятие компетенций на
основе изучения должностей и требований, которые предъявляются к индивиду в связи с реализацией определенных задач, функций, обязанностей.
Исследования Д. МакКлелланда, Р. Боятциса, Л. и С. Спенсеров отражают американский подход к данной концепции. Р. Боятцис сформулировал
определение понятия «компетенция» - это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой»
35
. «Эффективная ра-
бота – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». В изложении Спенсеров, компетенция базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе обоснованных критериев исполнению работы или других ситуациях. Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств36.
35
Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
Лайл М. Спенсер – мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. – С. 1317.
36
Мотивы - глубинный стимул деятельности человека. Мотивы нацеливают, направляют на определенные действия или цели и уводят в сторону от
других действий.
Психофизиологические особенности – это физические характеристики,
реакции на ситуации или информацию.
Я-концепция – это установки, ценности или образ-Я человека. Например, вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации является частью Я-образа.
Под знанием понимается информированность человека в определенных
предметных областях. Тесты на знания не всегда прогнозируют исполнение
работы, умение использовать их в работе и действовать на основании знаний.
Запоминание конкретных фактов менее важно, чем представление о возможных областях получения информации, способах ее поиска и использования.
Под навыками понимается способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.
Знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно
поверхностными характеристиками. Я-концепция, свойства и мотивы носят
глубинный, «базовый» характер для личности (т. наз. «модель айсберга»), так
как они не подвержены непосредственному воздействию, закладываются в
ранние периоды семейного воспитания или зачастую предопределены генетически. Они подобны тем 70% объема ледяного гиганта, которые находятся
под водой, не видны наблюдателю, но тем не менее определяют его устойчивость.
С точки зрения британского подхода понятие компетенций используется в смысле профессиональных стандартов - списков технических специальных знаний, умений и навыков, сосредоточенных на предмете работы.
Они не учитывают образ действия, способы их использования для достижения целей организации. Разработанные в Британии типы квалификаций VQs
(National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in
Scotland) включает сертификацию компетентности работников и создавалась
для того,
чтобы
обеспечивать
прогностическую
ценность
в производственных условиях37, концентрируясь на «явных» компетентностях, проявляемых на рабочем месте, а не на систематически приобретаемых
знаниях.
По мнению Н. Ранкина38, «структуру компетенции можно представить
как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов... Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и
методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом».
С учетом вышеизложенного, в отечественной практике принимается
определение компетенций, делающее попытку синтезировать и американский, и британский подходы, именно: базовые качества индивида, которые
проявляются в поведении человека на рабочем месте для достижения целей
должности и целей организации (эффективность работы).
Европейский проект «Тюнинг»39 объединяет более 150 ВУЗов целью
согласования и установления соответствия инвариантных предметной областей, а также специальных компетенций выпускников. В фокусе проекта
«Тюнинг», реализуемого по инициативе Ассоциации Европейских Университетов, находятся две различные совокупности компетенций:

ключевые - относящиеся к предметной области;

универсальные - для всех степеней, важные для выпускников и
работодателей.
Универсальные компетенции были разбиты на три категории:

инструментальные - включают когнитивные, методологические
способности обращаться с окружением, технологические и лингвистические
навыки;
37
Mansfield, B. and Mitchell, L. (1996) Towards a Competent Workforce (London: Gower).
Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”,
Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.
39
Создание сети центров Tuning в Российских университетах
http://tuning.unideusto.org/tuningeu/images/stories/template/General_brochure_Russian_version.pdf
38

межличностные - отражающие эмоциональный интеллект инди-

системные - предполагающие комбинацию понимания, воспри-
вида;
имчивости и знания, позволяющие индивиду видеть части целого в их связи
и единстве; учиться, творить, планировать совершенствование системы.
Все универсальные компетенции определяют эффективность и способность индивида к стратегическому управлению. Применение компетентностного подхода к образованию направлено на сокращение разрыва между требованиями к менеджерам и реальной компетентностью выпускников ВУЗов;
на рост конкурентоспособности российских компаний благодаря стратегическому управлению человеческими ресурсами.
Важен также вопрос о структуре компетентности, поскольку ее
формулировка и практическая реализация определяет структурирование требований к работникам. Европейская система квалификаций (ЕСК)40, которая
не различает понятия «компетенция» и «компетентность», включает следующие элементы:
1)
когнитивную компетенцию, предполагающую использование
теорий и понятий, а также «скрытые» знания, приобретенные на опыте;
2) функциональную компетенцию - умения и ноу-хау в функциональной области конкретной предметной деятельности;
3) личностную компетенцию, поведенческие умения - автономия и ответственность, умение учиться, коммуникативная, социальная, профессиональная компетенции;
4) этическую компетенцию, систему ценностей.
Данная система предполагает восемь уровней квалификации, в соответствии с требованиями к знаниям, умениям и к уровню развития компетенций (табл. 3.5).
Наука- это жизнь! Сборник
http://nauka.relis.ru/33/0411/33411099.htm
40
научно-познавательных
статей,
заметок
и
публикаций
Таблица 3.541 - Уровни квалификации по системе Европейского
сообщества
Уро- Знания
вень
1
Воспроизводить знания общеобразовательного характера
2
Воспроизводить и понимать базовые
знания в рамках фактов и базовых
идей
3
4
Применять знания, включая процессы, техники, материалы, инструменты, оборудование, технологии и некоторые теоретические понятия
Широкий диапазон практических и
теоретических знаний в конкретной
области
5
Широкий диапазон теоретических и
практических знаний, относящихся к
специальной области в рамках какойлибо большей области, понимание
ограниченности базы знаний
6
Теоретические и практические знания в конкретной области, в том числе на передовом рубеже данной области с критическим осмыслением теорий и принципов
Специальные теоретические и практические знания на передовом рубеже данной области, понимание вопросов на стыке областей знания
7
8
Критический анализ, оценка и синтез
новых идей на передовом рубеже;
расширение/переосмысление
базы
знаний в конкретной области или на
их стыке
Умения
Базовые умения для выполнения простых
задач
Использовать умения и ключевые компетенции для выполнения регламентированных задач с выбором стандартных приемов
и методов
Использовать диапазон умений в конкретной области для решения новых задач и
демонстрировать личную интерпретацию
существующей методологии
Разрабатывать стратегические подходы к
задачам путем применения специальных
знаний и экспертных ресурсов, оценивать
результаты в терминах принятого подхода
Разрабатывать стратегические и творческие подходы при исследовании решений
четко определенных конкретных и абстрактных проблем. Перенос теоретических и практических знаний при выработке
решений проблем
Владеть методами и инструментами в
сложной и специализированной области и
демонстрировать инновации в использовании методов и решении неизученных ранее
проблем
Диагностические решения проблем, основанные на исследованиях путем интеграции знаний из междисциплинарных областей, на основе неполной или ограниченной информации
Исследовать, разрабатывать, реализовывать и адаптировать проекты, ведущие к
получению нового знания и новых решений
Внедрение в систему управления человеческими ресурсами модели
компетенций персонала позволяет эффективно решать проблемы, связанные
с оценкой при отборе персонала, определении на должность, стимулировании и развитии персонала. Модель компетенций описывает полный набор
41
Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс,2008. 352 с.
компетенций и индикаторов поведения (ситуаций, в которых проявляется та
или иная компетенция). Современные компании признают сочетание из
восьми – двенадцати стандартов компетенций в одной модели оптимальным,
так как при большем их количестве стираются различия между отдельными
компетенциями. Структура модели компетенций включает в себя совокупность кластеров компетенций (Рис. 3.4), где КК1, КК2…ККn – это кластеры
компетенций; К1,К2…Кn – компетенции; УП11…УП1n и т.д.– это уровни их
проявления, описываемые поведенческими индикаторами.
КК2
…
КК1
и т.д.
ККn
и т.д.
и т.д.
К1
УП11
…
УП1n
К2
УП21
…
УП2n
Кn
УП31
…
УП3n
Рисунок 3.442 – Типичная схема структуры компетенций
Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Приведем пример кластера
компетенции (таблица 3.6) и предложенных моделей компетенций.
Модель компетенций Уиддета С., Холлифорд С. включает следующие
компоненты: развитие бизнеса (личное развитие, генерирование, обоснование идей); достижения результатов (планирование, четкость менеджмента,
постановка целей); анализ – работа с информацией (анализ данных, принятие
решений); люди (команда, влияние, управление отношениями).
Модель, предложенная Дж. Равеном43, была создана для одной из крупных корпораций. Модель включает следующие кластеры компетенций.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003. - C 5.
Равен Дж. «Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация», «Когито-Центр»,
Москва, 2002.- C.18.
42
43
Таблица 3.644 - Типичное содержание кластера компетенции
Содержание
Кластер компетенции Работа с людьми
Компетенции
Управление отноше- Формирование
ко- Влияние
ниями
манды
Уровни
Формирование
от- Формирование
от- Поддержание
ношений (среднее)
ношений (высокое)
(высокое)
Индикаторы поведения
сети
Проектные – это особый блок компетенций, этап определения проектной готовности, формулировки проекта и контрактации основных участников проекта; требует особого типа людей, которые являются носителями развития, способных и мотивированных работать на идею и проект.
Коммуникативные - для компаний партнерского типа со слабо формализованной системой управления, влияния и согласования интересов рефлексивно – коммуникативная структура взаимоотношений особенно важна.
Юридические - развитие понимания ситуации через правовые и административные конструкции, уважение корпоративных и национальных традиций, ценностей, задач сохранения национальной целостности и развития.
Российская практика применения моделей компетенций в компаниях и
организациях сводится либо к копированию западных образцов, либо к формированию модели по аналогии с должностной инструкцией, в которой излагаются требования, достаточные для реализации должностного функционала.
Методология проектирования компетенций весьма сложна, основана на
исследовании содержательной стороны деятельности и выявление основных
характеристик и качеств работника, причинно связанных с эффективной деятельностью. Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна
согласовываться с рядом стандартов качества. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции: только тогда можно быть
44
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003.
уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на
нее задаче. В число стандартов входит следующее.
1. Ясность и легкость для понимания включает однозначность толклвания; доступность изложения; структурированность; логичность.
2. Релевантность предполагает, что индикаторы поведения признают
как требования, соответствующие качественному выполнению работы; также
необходимо осознание работниками нужности и полезности применения модели компетенций.
3. Учет ожидаемых изменений включает представление о будущем,
существующее у руководителей компании с возможными изменениями во
внешней среде, введением новой технологии; образ будущего, разработанный с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.
4. Дискретные элементы, определенные для каждой компетенции с
ясными индикаторами поведения с возможностью их использования в целях
оценки. При этом одна компетенция не должна зависеть от других; компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели; компетенции не включают в несколько кластеров; индикаторы
поведения не относят к нескольким компетенциям; индикаторы поведения не
относят к нескольким уровням компетенции. Индикаторы поведения должны
описывать наблюдаемые и фиксируемые проявления компетенции.
5. Справедливость по отношению ко всем, к кому она применяется,
обеспечивается вниманием к источникам возможных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или
только лицами мужского пола) и будет несправедливой: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не
вошедшие в принятую фирмой модель.
При разработке модели компетенций выполняются следующие ключевые принципы.
1. Потенциальные пользователи должны быть вовлечены в разработку
модели компетенций на уровне информирования, выборочного или фрон-
тального участия всего персонала хотя бы в некоторые аспекты составления
модели.
2. Работники должны быть информированы о причинах составления,
способах разработки и структуре модели, роли сотрудников в этом процессе
и формах их участия (например, выступить в роли интервьюируемых).
3. Информация, собранная на рабочих местах, должна отражать целостную картину деятельности фирмы, а сама модель связана со многими отделами, рабочими функциями и вариантами применения; кратковременные и
перспективные стандарты деятельности необходимо сбалансировать.
Ключевые шаги в создании модели компетенций следующие.
1. Получение заказа от руководства на разработку.
2. Формулирование цели – будет ли модель описывать общие характеристики для нескольких ролей или должностей, или будет детальной, предназначенной для таких видов работ, которые очень трудно расписать в форме
последовательности конкретных действий.
3. Планирование проекта:
- создание команды для сбора и анализа информации из 4-8 сотрудников организации, возможно, с привлечением внешних консультантов;
- выбор конкретной техники анализа: использование комбинированных
методов для анализа трех-четырех работ; при сборе информации о перспективных направлениях деятельности - совещание группы с участием членов
правления и старших менеджеров; при сборе информации о деятельности на
специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка; для выявления сходства и различия с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников;
- сбор информации по получению поведенческих примеров, обеспечивающих эффективное исполнение работы; необходимы информация о
направлении бизнеса и множество разнообразных примеров, что возможно
только при широком привлечении людей к разработке модели;
- подготовка информации для анализа в «закодированном» виде, с указанием стандартов поведения: отношения к работе, функций, анализа работы
и его техники;
- анализ информации с целью выработки общей структуры модели
компетенций, определения кластеров (пучков) и отдельных компетенций;
- проектирование модели компетенций путем окончательного «группирования» данных и присвоения им названий; устранения дублирования в
стандартах поведения; распределения по уровням (обычно считается, что
сложность компетенций возрастает от грейда к грейду,то есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях; более высокий грейд охватывает все нижестоящие деятельностные роли);
- проверка валидности проекта компетенций - действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу
более эффективно; признают ли сами сотрудники компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
При планировании постоянно следует руководствоваться ключевыми
принципами, перечисленными выше; а использование модели начинается
уже на этом этапе. Управление процессом разработки модели осуществляют
на всех стадиях исполнения проекта, равно как и информирование о том, как
и кем будет использоваться модель. Необходимо объяснить персоналу, что
будет действовать система обновления и совершенствования модели, и сотрудники смогут участвовать в этом процессе.
4. Проверка адекватности и доработка модели компетенций – это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а
также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций
информации:
- о направлении развития бизнеса;
- о предполагаемых изменениях;
- о новых принципах, ценностях и организации;
- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д..
5. Запуск модели в работу.
Для видов деятельности, где невозможно определить желательную последовательность работ, а также сложно описать в каких-либо количественителях рабочий процесс, возникает необходимость в специфических приемах
исследований.
В заключение приведем перечень компетентностей HR-менеджеров,
востребованных в связи с актуальными тенденциями развития HR (Аксенова,
2008). Если в середине 1990-х годов к ключевым компетенциям HR относились компьютерная грамотность, широкие знания и видение HR, способность
предсказать проблемы изменений, навыки обучения HR-технологиям линейных менеджеров и их консультирование, то в начале 2000-х годов к сотрудникам служб HR предъявляются новые требования:
 знание бизнеса, понимание его специфики;
 понимание стратегии компании;
 проактивная позиция, участие в формировании будущего;
 опыт и готовность обучаться в реальной HR-практике;
 навыки управления изменениями, т.е. развитие новых компетентностей (диагностировать проблему, построить взаимоотношения с клиентами,
сформулировать видение, включить лидеров в процесс изменений, навыки
решения проблемы, способность достигать цели);
 управление организационной культурой;
 персональное доверие - HR живет ценностями компании, завоевывает уважение коллег, имея собственную точку зрения на архитектуру бизнеса,
предлагая инновационные решения и стимулируя дебаты по поводу ключевых моментов;
 управление стратегической деятельностью — процесс «дирижирования» реализацией корпоративной стратегии с помощью сбалансированной
системы измерения деятельности (такой, как BSC), который позволяет двигаться не от перспективы «снизу вверх» (традиционный HR), а к перспективе
«сверху вниз» (исходя из проектирования и реализации стратегии). Проведенный опрос представителей 10 компаний о востребованных компетенциях
в области HR-менеджмента подтвердил, что наиболее актуальными являются
следующие:

коммуникативная;

профессиональная ответственность;

карьерного управления;

способность работать с большими объемами информации;

ориентация на результат;

аналитическое мышление;

видение будущего;

понимание бизнеса (знание специфики работы компании, основных
бизнес-процессов, понимание рынка);

способность управлять изменениями (организация изменений в компании, гибкость принимаемых решений);

управление командой (власть и влияние в команде, умение делегировать полномочия, способность сглаживать конфликтные ситуации).
3.5 Кадровые программы и кадровое администрирование
Кадровое программирование — базируется на оценке актуального со-
стояния кадрового ресурса и текущих кадровых процессов и на их основе
создает кадровые программы, проекты и процедуры, позволяющие сформировать кадровый ресурс с требуемыми характеристиками, и обеспечит дальнейшее развитие кадрового потенциала компании.
После анализа существующей ситуации в компании необходимо сформулировать цели в области кадрового менеджмента, определить показатели,
которые дают возможность оценить степень достижения поставленной цели
и ведущие кадровые проекты, процессы и мероприятия для ее реализации.
Далее кратко охарактеризуем ведущие процессы развития личности и
организации, обеспечение которых может стать предметом кадровых программ и проектов.
Профессионализация направлена на формирование того или иного
типа профессионализма путем использования основных процессов45:
—специализация — профессионализация;
—уникализация — стандартизация.
Уникализация — ориентация на использование и создание в профессиональной деятельности особых (уникальных) инструментов, свобода в индивидуальном выборе инструментария. Стандартизация — ориентация на использование строго определенных, нормированных (стандартизированных)
инструментов решения задач.
Специализация — ориентация на ограничение широты охвата областей
компетенций своими сотрудниками и углубление знаний в конкретныхэ
предметных областях. Профессионализация — ориентация на расширение
областей компетенций своих сотрудников, овладение новыми профессиями,
совмещение профессий .
Таблица 3.746 - Пример типов профессионализма
Профессия
Консультант
Тип профессионализма
массовый
свободный
парапрофессионал транспрофессионал
Выполняет
элемент проекта по заданной схеме
Обладает уникальным инструментарием, как правило,
«фрилансер»
Владеет инструментами решения
комплексной проблемы из различных областей знания
Консультант, создающий
уникальные
комплексные технологии
Социализация заключается в принятии индивидом в процессе социального взаимодействия определенных норм и ценностей, взглядов и образа
Малиновский П. В. Транспрофессионализм как критерий эффективности управления человеческим потенциалом // Материальная база сферы культуры: Науч.-информ. сб. М., 2003. Вып. 4
46
Малиновский П. В. Транспрофессионализм как критерий эффективности управления человеческим потенциалом // Материальная база сферы культуры: Науч.-информ. сб. М., 2003. Вып. 4
45
действий. Выделяют следующие типы социализации в зависимости от инструментария и типа организационной культуры: для органической – личностная социализация, основана на уподоблении лидеру; для бюрократической – авторитарная, основана на усвоении формальных норм; для предпринимательской – функциональная, заключается в овладении инструментом
решения профессиональных задач; для партисипативной – проектная, путем
активного самоопределения по типам проектов и ролям.
Позиционирование. Процесс личностного самоопределения в стратегически значимых для личностного развития сферах: ассоциированность во
времени, построение «веера карьер», формирование профессиональной этики. Ассоциированность во времени — целевая ориентация личности на тот
или иной временной период (настоящее, будущее, прошлое), установка на
проектирование будущего, переживание происходящих или интерпретацию
прошлых событий. «Веер карьер» — выбор наиболее значимых направлений
карьерного развития в рамках всего спектра карьер, который может быть построен субъектом либо в рамках компании, либо в профессиональном сообществе в целом. В «веере карьер» не только фиксируется спектр приоритетных ролей, которые желает достичь субъект, но и формируется целостная система целей и способов управления личным развитием.
Наряду с процессами трансформации системы управления развитие организации и ее корпоративной культуры поддерживается процессами внутренней интеграции47 и организационного научения.
Внутренняя интеграция организации — создание целостности компании, формирование у каждого сотрудника чувства «мы», лояльности к системе ценностей и норм компании, чувства причастности к организации, гордости, интерес к внутриорганизационным событиям.
Организационное научение — формирование в организации внутреннего механизма развития за счет присвоения следующих компетенций (ка-
47
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: ПИТЕР, 2002.
честв) научающейся организации48. Среди ведущих навыков научающейся
организации необходимо упомянуть системное мышление — способность
установить взаимозависимости в рамках целостной ситуации, умение видеть
ситуацию в целом, применяя концептуальные подходы; мастерство в совершенствовании личности — способность организации формировать навыки индивидуального обучения и создавать систему развития персонала организации в целом; интеллектуальные модели — подсознательные предположения, гипотезы, допущения, влияющие на понимание мира и формируемый
способ действия; формирование общего видения — построение общей картины будущего, разделяемой сотрудниками организации и создающей ощущение общей судьбы; групповое обучение — формирование системы обсуждения проблем и согласованных программ их преодоления с участием как менеджеров, так и рядовых сотрудников организации, создание системы групповой диагностики ситуации, разработки методов решения проблем, их реализации и оценки эффективности.
Этапы развития организации на пути к организационному научению:
—«обучающаяся» — организация, в которой ведутся обучение, целенаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов;
—«научающаяся» — организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», анализируются проведенные проекты, выделяются проблемы
и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и
умений сотрудников;
—«самообучающаяся» — организация, которая наряду с описанными
умениями сама способна формировать программы обучения и развития;
—«саморазвивающаяся» — организация, которой присущи все перечисленные элементы (обучение, рефлексия, самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).
48
Сенге П. и др. Танец перемен. - М.: Олимп-бизнес, 2003.
Прежде чем перечислить кадровые программы, в рамках которых компания может управлять процессами формирования заданных параметров
кадрового ресурса, обсудим понятия программы и проекта.
Программа — это инструмент управления ситуацией и процессами развития, комплекс взаимосвязанных задач, объединенных одной целью, решаемых в рамках конкретных сроков с указанием определенных ресурсных
ограничений и источников ресурсов. Программа может содержать ряд целевых мероприятий (проектов).
Программы обладают свойством комплексности, способны влиять на
разные параметры кадрового ресурса, и поэтому целесообразно реализовать
именно те из них, которые:
—влияют на достижение стратегических целей организации;
—обладают большим комплексным эффектом влияния на более широкий спектр кадровых процессов на разных уровнях организации.
При описании кадровой программы целесообразно раскрыть связь программы с целями развития организации (указание на цели из карты целей
компании);основную цель программы; ожидаемые результаты; основную
идею (принцип реализации); ресурсы (сроки, финансы, люди, административные и иные ресурсы); риски, способные повлиять на реализацию программы; варианты реализации программы; технологии; элементы программы, составляющие ее проекты. Для составления программы необходимо
сформировать совокупность целей и тело программы (ее основное содержание, т.е. перечень мероприятий — действий, множество вариативных подцелей и методов реализаций). Взаимосвязь программ с востребованными изменениями в характеристиках человеческого ресурса отражена в табл. 3.8.
Проект — инновационное комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, с четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Критерии проекта:
1) разовый характер;
Таблица 3.849 - Связь процессов развития человеческого ресурса с типами кадровых программ организации
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Обучение и развитие
Команды и проектные группы
X
X
X
X
Инновационная
среда
Рекрутинг
X
Система оценки и
мотивации труда
Корпоративная
культура
Личность
Профессионализация
Социализация
Позиционирование
Группа
Командообразование
Коммуникация
Структурирование
групп в организации
Организация
Трансформация
системы управления
Внутренняя
интеграция
Организационное
научение
Создание и развитие кадрового резерва
Кадровые
программы
Управление
оргкомпетенциями
Управление карьерами
Кадровые
процессы
X
X
X
X
X
X
X
1) уникальность и неповторимость;
2) ограниченность по времени и по ресурсам;
3) сопряженность с изменениями;
4) направленность на достижение конкретных целей.
Для построения карты стратегических целей развития кадрового ресурса компании следует уточнить карту стратегических целей ее развития.
Наиболее распространенный инструмент ее создания – метод «дерева целей»,
метод «Паттерн». После описания ключевых компетенций формируются основные инициативы — проектные линии, по которым проводят трансформа-
49
Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. - Москва, Аспект-Пресс,2008. - 352 с. - С.201.
цию организации, готовя ее к будущему. Такая карта целей может быть создана, например, в рамках идеологии системы сбалансированных показателей.
Оценка степени достижения стратегических целей, а также проектных
задач; выбор критериев оценки ситуации, сопоставления нормативных показателей с целевыми значениями и корректировка реализуемых в организации
проектов и программ для обеспечения своевременного достижения поставленных целей является содержанием работ по стратегическому администрированию HR-деятельности. Иначе данный процесс можно назвать созданием
следящей системы контроллинга, внутри которой основную роль играет обратная связь, оперативная корректировка реализуемых мероприятий по данным контроля достигнутых значений целевых показателей.
Сбалансированные системы показателей разработаны Р. Капланом (R.
Kaplan) и Д.П. Нортоном (D. P. Norton) в 1992 г. для более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, авторы расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Вместо исключительно ретроспективных финансовых индикаторов в
них стали учитываться «опережающие», позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем, что существенно обогатило арсенал средств мониторинга. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется
между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также
внешними и внутренними факторами деятельности.
Модель включает в себя два базовых инструмента:
—карту стратегических целей компании, которая описывает согласованные цели развития компании на ближайшее время (3-5 лет). Цели, указанные в карте, должны ответить на вопросы, как следует реорганизовать деятельность компании по четырем ведущим проекциям бизнеса, чтобы можно
было реализовать миссию компании — достичь стратегических целей. К основным проекциям бизнеса относятся финансы, потребитель, внутренние
бизнес-процессы, люди и системы (или обучение и рост);
—перечень ключевых показателей результативности, которые раскрывают метрики (индикаторы), свидетельствующие о движении к запланированным целям. Это могут быть показатели тактические и стратегические,
стандартные или приоритетные, операционные или итоговые, но все они
необходимы для построения системы мониторинга достижения целей.
Чтобы кратко охарактеризовать модель, обратимся к тексту авторов:
«Balanced Scorecards дают возможность определить знания, навыки и умения,
которые потребуются вашим работникам (перспектива обучения и роста) для
проведения инноваций и построения стратегических возможностей и измерителей эффективности (внутренние процессы), которые привносят определенную рыночную ценность (персиектива клиентов), что в результате приведет к
увеличению стоимости компании (финансовая перспектива)»50.
Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в
четыре этапа:

подготовка к построению BSC;

построение BSC;

каскадирование BSC;

контроль выполнения стратегии.
На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив при формирова50
Нортон Р., КапланД. Сбалансированная система показателей - М.: Олимп-бизнес, 2003.
нии и реализации стратегии, что является характерной чертой концепции
сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Показатели деятельности
организации рассматриваются в аспекте четырех основных перспектив: финансовые результаты; внутренние бизнес-процессы; клиенты – внешние потребители продукции или услуг; персонал, обучение и развитие бизнеса.Эти
четыре перспективы должны давать ответы на следующие вопросы.
Перспектива «Финансы»: какое мнение о себе мы должны создать у
наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
Перспектива «Клиенты»: какое мнение о себе мы должны создать у
наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: в каких бизнес-процессах
мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
Перспектива «Персонал: обучение и развитие»: каким образом мы
должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы
реализовать свое видение будущего?
Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании на уровне всех исполнителей.
Построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов51:

конкретизация стратегических целей;

связывание стратегических целей причинно-следственными цепоч-
ками – построение стратегической карты;

выбор показателей и определение их целевых значений;
Лощилина И.В. BSC (сбалансированная система показателей) и Business Studio / BYTE/Россия", №9,
2007 - http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/
51

разработка стратегических мероприятий.
Для построения системы стратегического управления необходимо произвести декомпозицию (структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели в соответствии с рассматриваемыми перспективами.
При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинноследственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей
отображал стратегию компании. Слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации свидетельствует о неспособности сосредоточить свое внимание на главном. Определение и документирование
причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями
является одним из основных элементов BSC. Стратегические цели тесно друг
с другом связаны и влияют друг на друга. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, должны быть исключены из рассмотрения.
Использование показателей призвано конкретизировать разработанную
в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные
цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда
существует ясность в отношении целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Принципиальная сложность определения целевого значения того или
иного показателя при разработке BSC состоит в том, чтобы найти реально
достижимый его уровень. Показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели, а также средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Пример соответствия целей, ключевых факторов успеха в их достижении и ключевых показателей эффективности приведен в табл. 3.9.
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Распределение проектов компании
по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей
или базовых целей.
Таблица 3.952 – Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI
Перспективы
Финансы
Бизнес-процессы
Функциональные цели
Ключевые
факторы
успеха (КФУ)
Увеличение рентабельности
продаж
Доходность
Затраты
Оборачиваемость
Повышение качества продукции
Ключевые показатели эффективности
(KPI)
Валовая прибыль
Рентабельность продаж
Рентабельность собственного
капитала
Оборачиваемость дебиторской
задолженности
Денежный поток
Коэффициент ликвидности
Уровень административных и
управленческих расходов
Клиенты
Процент брака
Процент выполнения плана
Объем складских запасов
Отношение количества проданных
товаров к объему произведенных
Степень изношенности производственного оборудования
Повышение лояльности клиентов
Повышение производительности
труда персонала
Квалификация персонала
Система мотивации
Перспективы
Функциональные цели
Ключевые
факторы
успеха (КФУ)
Ключевые
показатели
эффективности (KPI)
Продажа в расчете на одного
клиента
Количество постоянных
клиентов
Продажа в расчете на одного
клиента
Количество сделок
Уровень удержания клиентов
(постоянные клиенты/клиенты)
Уровень возврата товаров (количество возвратов/количество
сделок)
Затраты на рекламу
Уровень запасов на складе
Качество производственных линий
Персонал
Производительность труда
Выручка в расчете на 1 у.е. фонда
оплаты труда
Количество клиентов на 1 у.е.
фонда оплаты труда
Текучесть кадров
Затраты на обучение в расчете на
одного сотрудника
приятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной BSC, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются
52
Разработано авторами на основании анализа литературных источников
и адаптируются в подразделениях и командах и увязываются с индивидуальными планами работы сотрудников. Эти планы больше ориентированы на
достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому
корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности
для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать следующее.
1. Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения
выработанных целей?
2. Насколько прост расчет значений показателей?
3. Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?
4. Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?
5. Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в
достижение целей верхних уровней?
Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять
возможность расчета фактического значения показателя на основе данных
отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт
по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений.
Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на
достижение установленного ранее целевого значения.
BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия
достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.
Основная литература:
1. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс,2008.
352 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.:
Питер, 2008.
4. Спенсер – мл. Лайл М. и Спенсер Сайн М. Компетенции на работе.
Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
5. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO,
2003.
Дополнительная литература:
1.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., Гардари-
ка,1998 – 296 с.
2.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
3.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996 г.
4.
Малиновский П. В. Транспрофессионализм как критерий эффек-
тивности управления человеческим потенциалом // Материальная база сферы
культуры: Науч.-информ. сб. М., 2003. Вып. 4
5.
Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.:
Издательство БЕК, 1995.
6.
Нортон Р., КапланД. Сбалансированная система показателей -
М.: Олимп-бизнес, 2003.
7.
Ожегов СИ., Швецова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. –
M., 1993.
8.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. -
М.: Экономика, 1991
9.
Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление,
развитие, реализация. - М.: «Когито-Центр», 2002.
10.
Саакян А.К. Социокультурная оценка концепций управления че-
ловеческими ресурсами организаций // Проблемы современной экономики. –
2006. - №3/4.
11.
Сенге П. и др. Танец перемен. - М.: Олимп-бизнес, 2003.
12.
СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК.
Под общей ред. Г.Б. Клейнера – М.: «КОНСЭКО»,1998
13.
Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта амери-
канских корпораций. - М.: Экономика, 1999 г.
14.
Управление по результатам. Пер. с фин. / Общ. ред. Я. А. Лейма-
на. - М.: Прогресс, 1993.
15.
Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-
развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен,
2006.
16.
Флорида Р. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее /
Пер. с англ. - М.: Классика-ХХ1, 2005.
17.
Хилл С. Шестьдесят трендов за 60 минут. - СПб.: Крылов, 2004.
18.
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: ПИТЕР,
19.
Эдвинссон Л, Мэлоун М. Интеллектуальный капитал. Определе-
2002.
ние истинной стоимости компании // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. М.: Асаdemia, 1999.
20.
Библиотека Воеводина «Управление персоналом»
http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/uprav_pers/str/05.html
21.
Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами
в организации //Проблемы предпринимательства в экономике России.
Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №8 Под ред. А.В. Бандурина// Сайт «Корпоративный менеджмент»
http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/ 05.04.2005
22.
Business
Лощилина И.В. BSC (Сбалансированная система показателей) и
Studio
/
BYTE/Россия",
№9,
2007
-
http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/
23.
Наука- это жизнь! Сборник научно-познавательных статей, заме-
ток и публикаций http://nauka.relis.ru/33/0411/33411099.htm
24.
Создание сети центров Tuning в Российских университетах
http://tuning.unideusto.org/tuningeu/images/stories/template/General_brochure_Ru
ssian_version.pdf
25.
Сыманюк Э.Э., Шемятихина Л.Ю., Синякова М.Г. КОМПЕ-
ТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ПОДГОТОВКЕ ОТРАСЛЕВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 5.
URL: www.rae.ru/use/?section=content&op=show_article&article_id=7782133 (д
ата обращения: 24.04.2011).
26.
Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for ef-
fective performance, John Wiley & Sons.
27.
Chandler A. D. Strategy and Structure, – Cambridge: MTI, 1962.
28.
Mansfield, B. and Mitchell, L. (1996) Towards a Competent Work-
force (London: Gower).Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Reconceiving, Plans, Planners The Free Press, 1994.
29.
Krulis-Randa J. Strategic Human Resourse Management in Europe
After 1992// Human Resourse Management. 1990. Vol. I. №2 P. 131.
30.
Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the elev-
enth competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence
Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.