Металлургический завод-3

Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
1
ОАО «МетЗ-4»
Summary
ОАО
«МетЗ-4»
является
крупнейшим
в
России
производителем продукции 1 и продукции 2. ОАО «МетЗ-4» ежегодно производит около 26
тысяч тонн продукции. Продукция комбината используется в производстве широкого
спектра изделий для авиа-космической техники, судостроения, нефтяного и химического
оборудования, энергетики.
Основными направлениями деятельности предприятия является: производство
металлургической и химической продукции. Предприятие выступает монополистом в
производстве одной из разновидностей металлургической продукции и крупнейшим
производителем других видов металлургической продукции в России. Выпуск химической
продукции - побочное производство предприятия.
Предприятие является одним из градообразующих в районном центре и обеспечивает
работой более 7500 человек, активно принимает участие в социально-экономической и
политической жизни города.
Последние события вокруг завода связываются с завершившимся объединением с
предприятием соседствующей области. В результате была образована вертикальноинтегрированная компания Корпорация. В связи с реорганизацией на предприятии
реализуется ряд технологических и производственных инноваций.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за
последние 5 лет
Строительство завода началось в 1941 году по решению правительства. Новый завод
должен был обеспечить рост металлургического производства в СССР. Первые слитки были
получены уже в 1943 году. В течение двух следующих десятилетий производство
развивалось и достигло значительного уровня.
Принципиально новый этап в развитии российской металлургической промышленности
наступил в 1950-е годы в связи с интенсивным ростом производства продукции 1. В 1958
году завод был вновь запущен после реконструкции: началось создание и освоение
производства 1. В 1960 году металлурги данного завода создали и освоили технически
высокооснащенное производство продукции 1 и 2, и в 1963 году завод был переименован. За
достижения в производстве основной продукции, за эффективность и качество работы завод
был награжден Орденом Трудового Красного Знамени и почетными знаками.
Следующий
важный этап в истории завода - приватизация комбината и
преобразование в 1992 году в открытое акционерное общество. На тот момент контрольный
пакет акций принадлежал работникам предприятия, хотя собственником трудовой коллектив
оставался не долго, вскоре начался характерный для того времени процесс «скупки» акций, и
концентрации капитала в «одних руках». И если до 1990-х гг. основными задачами
комбината являлось выполнение плана: устойчивое наращивание объемов производства и
расширение социальной сферы, то с 1992 года стратегическую важность приобрели вопросы
прав собственности и контроля над предприятием.
Т.о. после приватизации и
ряда реорганизаций комбинат утратил свою
самостоятельность: у трудового коллектива осталось лишь 14% акций. Собственником
предприятия стал один из московских банков.
В 1997 году контрольный пакет акций (около 70%) выкупила у этого банка австрийская
инвестиционная компания в интересах одного американского миллиардера за 85,640 млн.
долл.
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
2
Получив контроль над предпритяием, новый собственник объединил комбинат с
предприятием из соседней области с целью создания вертикально интегрированной
компании. В середине 1998 года произошел обмен ценными бумагами, и соседнее
предприятие стало владельцем 76% акций комбината.
Т.о. в 1998 году контрольный пакет акций комбината перешел во владение предприятия
из соседней области. Два предприятия долгое время составляли единую производственнотехнологическую цепочку. После приобретения контрольного пакета акций руководством
соседнего предприятия было решено юридически закрепить сложившуюся производственнотехнологическую связь предприятий.
Начался долгий процесс создания вертикально-интегрированной корпорации, который
повлек целый комплекс преобразований на комбинате по таким направлениям как:
восстановление мощностей и модернизация производства, строительство очистительных
сооружений, модернизация систем менеджмента качества и информирования. Ежегодно на
капитальный ремонт предприятия отчислялись суммы в размере 15% - 20% от прибыли. За
этот период увеличилось количество работников на предприятии, практически на 1000
человек, общая численность на сегодняшний день составляет более 7 тыс. сотрудников.
Произошедшие на заводе изменения коснулись не только производственного процесса,
но и системы управления. Была разработана программа по совершенствованию оплаты
труда. Особое внимание стало уделяться контролю за издержками, социальной и
экологической политике.
Так постепенно, с 1998 года соседнее предприятие приближалось к установлению
полного контроля над комбинатом. В 2004 году было принято окончательное решение о
необходимости объединения, и в 2005 году это объединение было оформлено официально
(см. раздел Корпоративное управление).
Внешние отношения
Взаимоотношения с деловыми партнерами
Предприятие связано технологическим циклом с соседним предприятием, которое и
является основным потребителем. Поскольку основным заказчиком и партнером является
владелец контрольного пакета акций, отношения с партнером характеризуются скорее как
отношения зависимости и подчиненности, поскольку владелец имеет возможность
контролировать производственные планы, отпускные цены и т.п. В 2004 г. объем продаж
продукции 1 для соседнего предприятия достиг примерно 85%, остальной объем отгружался
на экспорт (США, Южная Корея, Великобритания, Швеция) и местный рынок.
Преимуществом наличия такого партнера является наличие практически гарантированного
рынка сбыта, а также получение масштабных инвестиций для осуществления реконструкции
и развития производства.
Контактами с «внешним миром» занимаются службы директора по маркетингу. Для
реализации продукции практикуются прямые договоры. Специфика выпускаемого продукта
определяет обоюдную заинтересованность комбината и ее потребителей в долговременном
сотрудничестве. Благодаря высокому качеству продукции как по химическому составу, так и
по физическим характеристикам, продукция 1 получила одобрение крупнейших компаний
RMI, Deutsche TITAN. Комбинат включен в официальный список поставщиков ведущих
авиастроительных фирм: GE Aircraft Engines, Rolls-Royce Aerospace, Boeing, British
Aerospace, Aerospatiale. Сплавы продукции 1 комбината получили одобрение крупнейших
компаний таких как, DiamlerChrysler, Cezus, Pechiney Aluminum, Meridian Technologist.
Предприятие испытывает определенную зависимость от поставщиков сырья и
энергоресурсов. Комбинат не имеет собственной сырьевой базы и закупает исходные
материалы у украинского горно-металлургического комбината (ильменитовый концентрат –
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
3
для производства продукции1) и на соседнем ОАО химическом предприятии (карналлит –
для производства основной продукции). Однако в настоящее время рыночная ситуация
способствует сохранению сложившихся связей и не угрожает поставкам сырья на
«Комбинат». Сложнее обстоит ситуация с энергоресурсами. Металлургическое производство
является чрезвычайно энергоемким и расходы на энергию доходят до 30% себестоимости
продукции, кроме того, возможные отключения электроэнергии приводят к масштабным
финансовым потерям, поэтому предприятие пытается получить альтернативные источники
энергии (подробнее см. раздел «Управление инвестициями/инновациями»).
Взаимоотношения с властями
Значимость «Комбината» для экономики города и региона определяет включенность
предприятия в социально-экономическую и политическую жизнь территории. В 2004 году
несколько крупных предприятий, в том числе и «Комбинат» стали инициаторами городского
общественного движения, принявшего активное участие в местных выборах и, в итоге,
завоевавшего абсолютное большинство в городской Думе.
На региональном уровне политическая активность предприятия существенно меньше
(видимо сказывается то, что реальные собственники «Комбината», находятся в соседнем
регионе). Известно о контактах с областными органами власти на фоне объединения
«Соседнего предприятия» и «Комбината». В соответствии с требованиями законодательства,
руководству корпорации необходимо было получить согласие властных структур региона. В
свою очередь, областные чиновники заинтересованы в том, чтобы реорганизация не привела
к уменьшению налоговых поступлений в бюджет. Состоялись консультации, в которых
приняли участие генеральный директор Соседнего предприятия и один из вице-губернаторов
области. В результате областные власти получили гарантии сохранения объема текущих
платежей, было принято решение о подписании соглашения о взаимодействии
администрации области и «Корпорации». Руководство корпорации в свою очередь получило
«добро» на объединение.
Помощь территории («Социальная ответственность»)
Компания основывается на позициях социального инвестирования и проводит
активную социальную политику, направленную не только на сотрудников предприятия, но и
на местное сообщество. В 2004 г. «Комбинат» принял участие в ежегодном проекте «Каталог
эффективных моделей социального поведения российского бизнеса». Проект реализует
Аналитический Центр «Эксперт» и еженедельный экономический журнал «Эксперт».
Главная проблема проекта – социально-эффективное сотрудничество корпораций и
государственной власти. В рамках проекта исследована проблема сотрудничества
предприятий с властью, выявлены наиболее удачные модели взаимодействия властей и
корпораций в решении социальных проблем.
Ежегодно предприятие участвует в благотворительных проектах, затрачивая на эти
цели значительные средства (в 2004 г. – более 2,5 млн.) Среди направлений деятельности
можно назвать: финансовую помощь городским медицинским и образовательным
учреждениям; активное участие в организации и обеспечении городских культурных и
спортивных мероприятий; материальная помощь социально-уязвимым слоям населения;
содержание объектов социальной инфраструктуры (несколько детских клубов по месту
жительства); финансирование детских площадок в летние каникулы и др. Предприятие
сохраняет на своем балансе Дворец культуры, профилакторий, спортивные сооружения,
которые обслуживают как работников предприятия, так и население города.
В то же время, в позиции руководства предприятия по отношению к «социальной
ответственности» прослеживаются чисто прагматические мотивы: «Власть и бизнес
должны вместе нести бремя социальной ответственности. Но при этом необходимо
определиться – кто и за что будет отвечать… в свою очередь, государство должно
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
4
создавать определенные преференции для тех компаний, чей вклад в благополучие
общества значительно превышает требования законодательства…» (из интервью и.о.
генерального директора газете).
Корпоративное управление
В схеме корпоративного управления предприятием ОАО «Комбинат» в 2005 году
произошли коренные изменения, а точнее завершился процесс объединения предприятий
ОАО «Комбинат» и ОАО «Соседнее предприятие» в АО «Корпорация». Идея объединения
возникла еще в 1998 году, когда контрольный пакет акций (76%) ОАО «Комбината» был
приобретен «давними партнерами» предприятия – ОАО «Соседнее предприятие».
Официальная причина объединения - повышение эффективности использования
активов предприятий, повышения конкурентоспособности производимой продукции,
сокращения издержек производства, оптимизации системы управления и увеличения
прибыли и объемов производства, привлечение крупных заказчиков и партнеров.
«Слияние – полная гарантия для наших заказчиков их безопасности. Это повысит
капитализацию компании, ее стабильность и привлекательность как партнера» (из
обращения генерального директора «Корпорации» к акционерам).
В этом контексте объединение позиционируется как дружественная консолидация
равноправных партнеров, имеющих длительный опыт сотрудничества. Поэтому важной
предпосылкой объединения называются давние и крепкие производственные и
экономические связи предприятий. Оба предприятия уже давно работают как единая
структура, и связаны технологической цепочкой1. В лице «Соседнее предприятие» комбинат
имеет гарантированного покупателя своей продукции, который из продукции «Комбината»
производит готовые детали для авиационной промышленности. Без «Соседнего
предприятия», по мнению гендиректора комбината, сбыт продукции приносил бы
дополнительные издержки.
Само объединение двух комбинатов произошло в форме присоединения «Комбината»
к «Соседнему предприятию». Для этого руководство «Соседнее предприятие» объявило о
проведении дополнительной эмиссии акций в размере 1,3 млн. штук акций, на которые
акционеры «Комбината» могли обменять свои ценные бумаги. По предложенным условиям
конвертация обыкновенных акций «Корпорации» должна была происходить из расчета 1:2, а
одну привилегированную акцию ОАО «Комбината» можно было обменять на 1
обыкновенную акцию Соседнего предприятия. Несогласные с
такими параметрами
акционеры могли продать свои ценные бумаги. Также, по условиям сделки, «Комбинат»
должен была внести в уставный капитал объединенной корпорации активы на сумму более
3,7 млрд. рублей. 21 сентября 2004 года акционеры обоих комбинатов утвердили параметры
сделки. После этого совет директоров Соседнего предприятия принял решение создать два
филиала: в двух городах соседствующих областей.
Официально, как отмечалось выше, объединение компаний было заявлено как
консолидация равноправных партнеров, но, по мнению миноритарных акционеров ОАО
«Комбината», сложившаяся ситуация в большей степени выгодна «Соседствующему
предприятию». Поскольку ОАО «Комбинат» в этом объединенном предприятии выступает
лишь в качестве сырьевой базы, что предоставит возможность приобретать сырье по
трансфертным ценам и полностью контролировать завод. В качестве подтверждения
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
5
выступают невыгодные условия конвертации акций ОАО «Комбинат» для миноритариев,
снижающие их долю, либо вынуждающие продавать акции по сниженной цене.
В целом же в масштабах области произошедшее объединение отражает общую
тенденцию формирования региональных центров российских холдингов за пределами
региона – на территории соседней области.
Процесс «слияния» занял достаточно продолжительный период, поскольку требовалось
разрешение Федеральной антимонопольной службы, согласовывались вопросы с
миноритарными акционерами, не одобряющими объединение двух предприятий.
В настоящее время ОАО "Комбинат" и ОАО " Соседнее предприятие" представляют
собой группу компаний и совместно действуют на рынке металлургической продукции.
После объединения группа «Корпорация» стала крупнейшим производителем продукции1,
сплавов в России.
Уверенность руководителей в правильности принятого решения основана на
улучшившихся показателях работы предприятия. По официальным данным заметно
увеличились экономические показатели объединенной компании « Корпорация». За первый
квартал текущего года объем производства 1 вырос на 12.6% с 4700 тонн в первом квартале
2004 г. до 5294 тонн за аналогичный период 2005 г. Доля экспорта в совокупном объеме
продаж увеличилась с 64% в первом квартале 2004 г. до 71.2% за аналогичный период 2005
г.
По итогам первого квартала 2005 года выручка увеличилась на 31% по сравнению с
аналогичным периодом прошлого года до USD107 млн., а операционная прибыль – на 53%
до USD26 млн.
«Планомерное наращивание объемов продукции «Корпорации», эффективная система
продаж позволят к 2007 году занять 40-45% мирового рынка изделия 1» (из интервью с и.о.
генерального директора ОАО «КОмбинат»).
На собрании акционеров 2005 года генеральным директором объединенного
предприятия избран бывший глава ОАО «Соседнее предприятие». Исполнительным
директором филиала объединенного предприятия – директор по производству « Комбинат».
В состав совета директоров вошли семь человек. Председатель совета директоров - директор
по реконструкции, ремонтам и развитию ОАО «Комбинат». Состав совета директоров
формировался из представителей завода и руководителей ОАО «Соседнее предприятие».
Помимо генерального директора объединенного предприятия и директора по реконструкции
и развитию «Комбинат», в состав совета директоров вошли: директор по эксплуатации ОАО
«Соседнее предприятие», директор по экономике и финансам ОАО «Комбинат», начальник
цеха ОАО «Комбинат», глава представительства компании «Си. Эм. Ренова Лимитед» в РФ,
и начальник цеха ОАО «Соседнее предприятие ». Т.о. в составе совета директоров включены
три представителя Комбината.
Дивидендная политика:
Особенности дивидендной политики были определены произошедшим объединением
двух предприятий, в результате чего произошла конвертация акций предприятия ОАО
«Комбинат».
Сейчас согласно уставу, 10% прибыли направляется на выплату дивидендов (в 2004 году эта
сумма составила 51 млн. руб.). Размер дивидендов, начисленных на одну
привилегированную акцию, составляет 140,6 рублей, общая сумма выплат составит 51,4 млн.
рублей. Количество привилегированных акций общества, находящихся в обращении,
составляет 368 555 штук. Для сравнения: в 2003 году выплаты на одну привилегированную
акцию составляли 40 руб. 01 коп.
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
6
Команда высших менеджеров
Все стратегические решения принимаются генеральным директором корпорации.
Филиалом корпорации руководит и.о. генерального директора (обязанности которого в
целом можно охарактеризовать как обязанности управляющего). На эту должность был
назначен директор по производству ОАО «Комбинат».
Позиция директора по производству в целом отличается от положения других
управленцев высшего звена на предприятии. Во-первых, это старейший человек в команде,
который не один десяток лет работает на заводе, прошел путь от мастера до начальника цеха,
позднее возглавил производственный отдел и был назначен директором по производству.
Во-вторых, специфика производственного процесса определяет статусность этой должности,
поскольку именно уникальность производства определяет привилегированное положение
завода на рынке.
В состав команды высшего менеджмента Комбината входят: директор по производству
(исполнительный директор филиала), директор по экономике и финансам, технический
директор, директор по качеству, экологии и сертификации, директор по техническому
обеспечению, реконструкции и ремонту, коммерческий директор, директор по безопасности,
начальник управления по социальным вопросам.
После объединения не произошло серьезных кадровых изменений в составе высшего
менеджмента - правления. Поскольку процесс «объединения», начавшись еще в 1998 году, с
покупки контрольного пакета акций предприятия, официально завершился лишь в 2005 году,
и не вызвал кардинальных кадровых перестановок, поскольку предприятие фактически
работает под управлением « Соседнее предприятие» уже более 5 лет.
По своему составу команда высшего менеджмента предприятия – это «проверенные»
люди, работающие уже на предприятии достаточно продолжительное время.
Уровень образования руководителей преимущественно: высшее техническое, либо высшее
металлургическое.
Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое
управление цехами, а также организует обеспечение производства сырьём, материалами,
производит планирование и учёт всех видов затрат на производство, координирует все связи
с внешними по отношению к комбинату структурами хозяйственного и государственного
управления.
Действующая структура управления комбинатом построена в зависимости от функций той
или иной службы управления. Рассматривая структуру управления ОАО «Комбинат» можно
сказать, что на предприятии сложился линейно-функциональный тип структуры
управления2.
Директор по производству с подчинёнными ему отделами (производственнодиспетчерский, охраны труда, техники безопасности и газоспасательных работ, охраны
окружающей среды, главного механика и главного энергетика) обеспечивает управление
производством, выпуск продукции по установленной технологии. Решения по поводу
выпуска продукции принимаются директором по производству и одобряются генеральным
директором «Корпорации".
Директор по маркетингу с подчинёнными ему отделами (внешнеэкономических связей,
маркетинга, сбыта, таможенное бюро, представительство в Москве) руководит
внешнеэкономической деятельностью, занимается организацией работы по подготовке
контрактов, договоров, соглашений по внешнеэкономической деятельности и отгрузкой
продукции потребителям на внутренний рынок и экспорт. Решения по поводу продаж
2
Преимущества линейно-функциональных структур имеют место в условиях слабо меняющего
технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей
численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие.
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
7
принимаются директором по маркетингу и одобряются генеральным директором
«Корпорации».
Директор по экономике и финансам отделами (финансовый, планово-экономический,
труда и заработной платы, бухгалтерии, рыночной экономики), находящимися в его
подчинении, организует планово-экономическую, финансовую и учётную работу в обществе,
занимается организацией и управлением работами по ценообразованию. Решения по
ценообразованию принимаются или директором по экономике и финансам или директором
по маркетингу и одобряются генеральным директором ОАО «Соседнее предприятие».
Решения по бюджету принимаются генеральным директором и одобряются Советом
Директоров.
Степень сплоченности команды высших менеджеров достаточно высокая, поскольку
формирование единой команды было заложено в качестве приоритетной цели в деле
создания объединенной компании.
Системы управления: Информация и контроль
Основными целями деятельности производственных подразделений являются: выпуск
продукции с соблюдением сроков и качества, снижение издержек производства и повышение
производительности оборудования. Сложившаяся на предприятии система планирования
поставлена в зависимость от планов реализации продукции. Отправной точкой планирования
производства является определение объема металла, необходимого к тому или иному
периоду в соответствии с договорными обязательствами предприятия. Эта информация
исходит от службы директора по маркетингу: отдела внешнеэкономических связей (продажи
за рубеж) и отдела сбыта (внутренний рынок). Соответствующие отделы занимаются
заключением договоров с потребителями, формируют график поставок металла. Решения о
продажах принимаются директором по маркетингу и утверждаются генеральным
директором.
Разработкой и реализацией производственной программы занимаются службы
директора по производству. Они формируют годовой план, который разбивается затем по
периодам (квартал, месяц). Необходимый объем продукции распределяются между
подразделениями и передаются в цеха в виде натуральных плановых показателей. Решения
по поводу организации выпуска продукции принимаются директором по производству и
утверждаются генеральным директором. Контроль выполнения плановых показателей
осуществляется производственным отделом с различной периодичностью. Существуют
ежесуточные графики производства, мониторинг которых выполняет диспетчерская служба.
Директор по производству проводит регулярные планерки (не реже одного раза в три дня)
для рассмотрения процесса выполнения плановых показателей. Наиболее важные заказы
контролируются с особой тщательностью. В этом случае начальник соответствующего
подразделения ежедневно отчитывается перед директором по производству о выполнении
плана.
Примером адаптации предприятия к изменениям внешней среды, иллюстрирующим
соотношение ролей между производственными и коммерческими подразделениями, может
послужить ситуация 2004 года. В основном предприятие работает по долгосрочным
контрактам и имеет основного потребителя (85% основной продукции поставляется в ОАО
«Соседнее предприятие»), поэтому производство является достаточно ритмичным. Однако в
2004 году всплеск потребительской активности на мировых рынках основной продукции
совпал с периодом масштабной реконструкции и обновления оборудования в основных
цехах3. Отказ потребителям грозил потерей налаженных деловых связей, поэтому на
В соответствии с маркетинговыми прогнозами, оживление спроса на основную продукцию планировалось на
2005 год, однако уже в середине 2004 года предприятие было «завалено» заявками на продукцию.
3
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
8
«Комбинате» было принято решение, не прекращая начатой реконструкции, выполнить все
заказы потребителей. Обновленные планы перераспределили между цехами, в результате у
некоторых подразделений показатели выпуска увеличились в два-три раза. Обсуждение
объемов выпускаемой продукции в период реконструкции проводилось директорами по
маркетингу и производству, а также генеральным директором. Начальники цехов в нем не
участвовали.
Качество является одним из приоритетов предприятия и залогом его
конкурентоспособности. В связи с этим, контролю качества на «Комбинате» уделяется много
внимания. Контроль поступающего сырья, ведения технологии и готовой продукции
осуществляется центральной лабораторией. Она напрямую подчинена директору по качеству
и сертификации, а через него - и генеральному директору, что дает ей полную независимость
от руководителей производственных подразделений. Сама лаборатория аккредитована на
техническую компетентность и независимость. Контролю качества служит и система
внутреннего аудита, которая с недавнего времени внедряется на предприятии. В 2003 году
система менеджмента качества на «Комбинате» была сертифицирована по международному
стандарту ИСО-9001.
Планирование и контроль издержек осуществляется финансово-экономическими
службами. В начале года планово-экономический отдел разрабатывает бюджет предприятия,
исходя из планируемых затрат на производство продукции, ремонт и приобретение нового
оборудования и т.п. Все решения по бюджету принимаются директором по экономике и
финансам и утверждаются генеральным директором. В начале каждого месяца начальники
цехов получают калькуляцию себестоимости, которая определяет виды и размер
планируемых затрат. По итогам месячного периода составляется отчетная калькуляция и
смета фактических затрат. На основании отклонений от плановых затрат делаются выводы о
результатах работы отдельных подразделений и предприятия в целом. Этот анализ проводит
планово-экономический отдел. Существенные отклонения от калькуляции рассматриваются
на специальной комиссии. В том случае, если объективных причин для превышения затрат
нет, в качестве санкций используется депремирование. Экономия ресурсов, напротив
стимулируется. В случае снижения плановых затрат работники подразделения, начиная от
начальника цеха и заканчивая рядовым рабочим, получают доплату за экономию.
Одним из способов решения проблемы повышения производительности оборудования
являются технические усовершенствования. На «Комбинате» пытаются активизировать
творческий потенциал работников, возродить традиции рационализаторства. На предприятии
принято Положение о рационализаторстве. Наиболее активные работники стимулируются
премиями. В результате технических усовершенствований, без ввода дополнительных
мощностей за год удалось увеличить выпуск на 3%.
Выше было упомянуто, что сложившаяся на предприятии система управления
представляет собой линейно-функциональную структуру. Структурные подразделения
сгруппированы по «отраслевому» принципу и подчинены одному из директоров по
направлениям (см. организационную схему). Центр принятия решений сосредоточен на
верхних уровнях системы управления, важнейшие вопросы утверждаются генеральным
директором или Советом директоров. Производственные подразделения наделены лишь
организационными функциями.
Одной из проблем сложившейся структуры управления на предприятии является
трудности циркуляции информации. Существующая система планерок и совещаний
полностью не обеспечивает эффективное прохождение информации снизу-вверх и
горизонтальные связи между подразделениями. Возникающие проблемы взаимодействия
решаются за счет увеличения количества совместных совещаний.
Для автоматизации процессов управления и обмена информацией на «Комбинате» с
1998 года используется информационная система на основе универсальной адаптируемой
модульной системы КАС «Бизнес Люкс». Система охватывает в комплексе основные
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
9
участки управленческого учета и обеспечивает устранение двойного ввода и
согласованность всех данных (от текущих остатков на складах до задолженности по
договору). Ежедневное количество пользователей комплексной информационной системы
составляет более 130 человек в финансовом отделе, бухгалтерии, отделе реализации готовой
продукции, отделе обеспечения поставок, управлении материально-технического снабжения,
плановом отделе, отделе капитального строительства и других. На комбинате
вычислительный центр передал свои функции на рабочие места исполнителей, что дает
возможность анализировать результаты, например, бухгалтерской и финансовой
деятельности, резко возрастает качество обработки первичной информации. С приходом
нового собственника информационная система была модернизирована. Для автоматизации
производственных процессов внедрена новая современная программа, имеющая более
объемную память и скорость обработки данных.
Управление инвестициями/инновациями
Динамика инвестиций на «Комбинате» демонстрирует постоянную тенденцию к росту.
Если в 1999 г. на развитие производства направлено 186 млн. рублей, то в 2004 – 275 млн.,
план на 2005 г. – 340 млн. рублей. Основным источником являются средства корпорации. В
качестве одного из источников инвестиций предприятие рассматривает также
государственную помощь. Руководство корпорации разработало предложения к
правительству, суть которых сводится к предоставлению преференций (налоговых льгот или
прямых инвестиций) в обмен на развитие мощностей для выполнения оборонного заказа:
«Мы вкладываем в развитие производства, инновационную деятельность громадные
деньги, чтобы получать продукцию нужного качества и номенклатуры. В ближайшее время
нам потребуется еще около $300 млн. Срок окупаемости таких вложений — семь–восемь
лет. Мы не можем доставать такие деньги только из своего кармана. И не только потому,
что в нем такого количества средств, просто нет, но и потому, что обслуживаем
стратегические цели государства» (из интервью генерального директора корпорации
газете «Новый компаньон»)
Известно, что «Комбинат» участвовала в конкурсе инвестиционных проектов,
организованном областной администрацией (размер предполагаемой помощи не может
превышать 36 млн. рублей4). Однако информации об итогах конкурса к настоящему времени
не поступало.
Основными целями инвестиционно-инновационной деятельности предприятия
последних лет можно считать наращивание мощностей производства продукции 1,
сохранение производства2, переход к технологиям глубокой переработки и сокращение
издержек. С приходом нового собственника (1998 год) главной задачей стало восстановление
производственных мощностей и адаптация модели производства к требованиям мирового
рынка. Основные средства затрачивались на капитальный ремонт имеющегося
оборудования. В 2003-2004 г.г. задачей стало наращивание производства1, которое
осуществлялось как за счет совершенствования технологического процесса, так и за счет
ввода нового оборудования (были установлены три новые печи, увеличена мощность
существующих печей и т.п.). Стратегия увеличения производственных мощностей имела
рыночный характер, поскольку была направлена на расширение присутствия на мировом
рынке. В период спада спроса на продукцию 1 целый ряд производителей свернули свою
деятельность, а их потребители (в т.ч. авиационные и автомобилестроительные компании)
потеряли традиционных партнеров. Поэтому в ситуации оживления рынка важно было иметь
как можно больше возможностей производить металл необходимого качества, чтобы
переориентировать западные компании на собственную продукцию. Оказалось, что путь,
4
Подробнее см. в разделе «Внешние отношения»
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
10
избранный руководством предприятия вполне оправдан. В 2004 году объем продаж
«Корпорации» совсем немного уступал мировому лидеру на рынке продукции 1–
американской компании Timet, доля российской компании в поставках продукции 1
компании Boeing составляет 35%, Airbus - 65%, Embreier - 100%.
Технологические инновации также являются реакцией предприятия на изменения
рынка. Деятельность китайских производителей аналогичной продукции поставила под
угрозу существование аналогичных предприятий в других странах. Для «Комбината»
единственным способом остаться на рынке стало повышение рентабельности выпуска
продукции1 и создание собственной рыночной ниши за счет производства продукции,
отсутствующей у конкурентов. В соответствии с разработанной программой
диверсификации производства, на предприятии освоен выпуск крупногабаритных слитков
(КГС). Необходимость этой инновации обусловлена потребностями потребителей, которых
не устраивала традиционная форма слитков, способ их упаковки и транспортировки. В
будущем на базе производства КГС будет освоен выпуск изделий для автомобилестроения,
спрос на которые растет с каждым годом. В результате предприятие обеспечило практически
гарантированный сбыт, т.к. крупногабаритные слитки пользуется повышенным спросом.
В качестве способа повысить рентабельность производства на «Комбинате» используют
переход к технологиям глубокой переработки. Предприятие осваивает выпуск готовой
продукции, а не заготовок. В частности, в 2005 году введено в строй оборудование для литья
деталей под давлением. Уже заключено соглашение о сотрудничестве с местными
предприятиями. В перспективе возможен выход на компании – автопроизводителей в Европе
и в США. Строится цех по производству гранулированного хлористого кальция (его
стоимость в сравнении с жидким видом существенно выше).
Одним из направлений сокращения издержек производства является поиск
альтернативных источников и поставщиков энергетических ресурсов. «Комбинат» является
одним из крупнейших потребителей электроэнергии в регионе (10% объемов),
энергетические затраты составляют около трети в себестоимости продукции. Предприятие
традиционно пользовалось льготными тарифами, которые, однако, были отменены в апреле
2001 г. В результате было принято решение о приобретении турбогенераторов, чтобы
снизить зависимость от энергетиков. Защитой от роста тарифов за водоснабжение стало
строительство собственных скважин. На предприятии пытаются внедрять безотходное
производство: в настоящее время с помощью технологий вторичной переработки
реализуется элекролит (раньше уходил в отходы), стоит задача создания участка переработки
отходов продукции 1.
Основными инициаторами крупных инновационных проектов является руководство
корпорации. Менеджеры « Комбината» участвуют в обсуждении, но последнее слово
остается за генеральной дирекцией « Корпорации». На низовом уровне инициатива
инноваций может принадлежать рядовым работникам и линейным руководителям. На
предприятии пытаются возродить традиции рационализаторства, вовлечь в эту деятельность
молодежь. Однако предложения работников обычно не требуют серьезных инвестиций и в
большей степени касаются «приспособления» оборудования под потребности технологии.
Главным критерием эффективности реализованных проектов является соответствие
поставленным задачам. Так, руководство предприятия считает большим успехом рост
объемов производства продукции 1 (в период с 2000 по 2004 год объемы выпуска
увеличились на почти на 35%), сохранение производства продукции 2 (за последние три
года, не смотря на напряженную ситуацию на рынке, объемы продаж остаются на одном
уровне), сокращение издержек производства. Формальной процедуры оценки эффективности
каждого инвестиционного проекта не производится.
Управление производством и дисциплинарный режим
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
11
Основные документы, определяющие работу бригад - «программы, либо графики
работ», в которых сформулированы производственные задания в натуральных показателях.
Сроки планирования работ для бригад– различные: на один месяц, на три, на полгода. Это
зависит от характера выполняемой работы. Работникам, как правило, выдается задание на
рабочую смену. На предприятии для работников разработаны должностные инструкции, в
которых определены все их обязанности.
Линейный менеджмент (мастера) обладают, в известной степени, производственной
самостоятельностью: участвуют в формировании графика работ, который «согласовывается
с техруком цеха и с отделом» (из интервью с мастером). Кроме того мастера участвуют в
корректировке сроков выполнения работ, а так же могут предложить другие способы
решения производственной задачи.
«Жизнь заставляет быть активным, т.е. последний мотив, как сказать, заставляет
каждого задуматься, чтобы эффективное использование тех же самых материалов,
чтобы показать экономию. Не так вот, допустим, потратить, а вот так вот. Или
вообще не тратить, а взять другой, допустим, какой-нибудь, ну, я со своей стороны такого
придерживаюсь» (из интервью с мастером).
Самостоятельность мастеров проявляется и на других этапах производственного
процесса, например, модернизация производства, в частности приобретение оборудования:
«Модернизация да, закупка оборудования… Я составляю мне необходимое оборудование,
которое понадобится мне в следующем году, я составляю заявки, т.е. годовые заявки,
составляю вот этот график по плановым ремонтам и контролирую вот это оборудование,
которое необходимо для ремонта, т.е. вовремя чтоб его приобретал отдел снабжения. Я
контролирую, как его приобретают, а я его получаю со склада. Т.е. я знаю, что мне для
ремонта необходимо будет в июне, т.е. я должен заранее позаботиться, чтобы его
приобрели, чтобы я его получил, а потом мне только останется его смонтировать» (из
интервью с мастером).
Самостоятельность в решении некоторых производственных вопросов отмечали и
рабочие. На вопрос: «Можете ли Вы убедить своего начальника как-то скорректировать
задание?», - проинтервьюированные рабочие отвечали согласием «без проблем… Ну, если я
считаю, что это неправильно, что это надо делать по-другому, т.е. я вношу изменения,
предлагаю, без проблем, если дельное, то соглашаются», «Могу [убедить] … по улучшению
выполнения задания», «по объёму нет, а так может по времени выполнения работ, могу
определить, в какой срок делать, а по объёму нет», «Да конечно, по срокам в частности…
Ну в основном по срокам. Ну или если есть по более простому пути решения»,
«Самостоятельные решения … [принимаю] Ну вопрос техники безопасности, охраны
здоровья. Так же организации работы», «Сами можем скорректировать. Да.
Производственные, скорее всего, как лучше сделать, когда можно сделать» (из интервью с
рабочими).
Вместе с тем, самостоятельность работников ограничивается рамками выданного
производственного задания. Другие виды самостоятельности на производстве работники не
отмечали. Завышенная самооценка работниками самостоятельного участия в
производственном процессе корректируется мнением мастеров. По их мнению, «вопросы они
не решают. Они вопросы вообще не решают, они выполняют то задание…Да, свою работу,
т.е., что вот в их, как сказать, обязанности входит, то они выполняют даже вообще и без
моего указания, а какие-то вопросы если возникают в материалах, там, допустим,
согласовать какие-то работы опасные, там даже опасные бывают, там, допуск, ещё чтонибудь согласовывать» (из интервью с мастером).
Начальник цеха обладает максимальной властью в управлении персоналом цеха, в
отличие от мастеров, в компетенцию начальника включены: выделение материальной
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
12
помощи, его мнение является решающим при приеме работников в цех: «последнее мнение
остается за начальником» (из интервью с мастером). В цехах существует фонд начальника
цеха, из которого выделяются премии в бригады (см. раздел «Оплата труда). Права мастеров
ограничены и в предоставлении пособий, данными вопросами занимается специальная
комиссия, все «выдается согласно коллективному договору». Права мастеров достаточно
традиционны – оформление представлений начальнику цеха по вопросам распределения
премий, других социальных благ. Т.е. компетенция мастеров ограничивается сугубо
производственными вопросами, прежде всего, управление бригадой и выполнением
плановых заданий «Моя задача – это контроль за технологическими параметрами, ну не
только технологическими, но и хозрасчетными…» (из интервью с мастером).
Распространенным на предприятии стало внесение работниками рацпредложений. Через них
работники усматривают еще одну возможность участия в решении производственных
вопросов.
Для активизации этой работы на предприятии оформлены стенды с ящиками для
предложений. По мнению работников это направление достаточно развито.
«принципе, у нас везде есть стенды, т.е. хочешь написать рац. предложение, что-то ещё,
это очень развито, так что…» (из интервью с мастером).
Процедура подачи работником рацпредложения заключается либо в самостоятельном
оформлении, либо совместно с мастером пишут заявку.
«если он [рабочий] хочет что-то предложить, он видит, допустим, он работает на этом
аппарате, на этом объекте, он видит, что это можно сделать вот так-то. Всё, он может
написать, положить в ящик, если он хочет раньше, он подходит к мастеру, мастер,
допустим, если грамотный человек, он берёт бланк, эти бланки всегда есть во всех отделах,
я беру бланк, вместе садимся, пишем рацпредложение, он прикладывает схему или чертёж,
мы его запускаем» (из интервью с мастером).
В каждом цехе есть ответственный за прохождение рацпредложений по всем этапам.
Рацпредложение с экономическим эффектом учитывается при распределении премий и
дополнительных выплат
«у нас есть в цехе человек, который этим занимается, прослеживает вот это прохождение
рац. предложения, фиксирует его и, ну, все стадии прослеживает, оно возвращается, если
оно, допустим, с экономическим эффектом, проходит определённый период, подводится
экономическая база, проводятся всякие расчёты, данные берутся, которые накапливаются
в течение года, допустим, ну, так оно делается у нас и выплачивается сумма, у нас в том
году было рац. предложение с экономическим эффектом, получили за него» (из интервью с
мастером).
Совмещение профессий приветствуется руководством предприятия и поощряется
дополнительными выплатами «чем универсальнее, тем более востребован человек, тем ему
доплаты побольше, за те же совмещения профессий» (из интервью с мастером). По словам
мастеров и самих рабочих такая позиция руководителей стимулирует работников повышать
свой образовательный уровень и профессиональные навыки.
Перемещения рабочих между бригадами не частое явление и не постоянное, в основном это
временные переводы в другие бригады. Каждое перемещение оформляется документально,
согласно Трудовому кодексу РФ.
Формы дисциплинарных взысканий достаточно традиционны: устное предупреждение,
выговор, лишение премии. Увольнения, по мнению линейных менеджеров, редкое явление,
чаще выносятся выговоры и лишения премий.
«Увольнений не было, устные предупреждения - постоянно, в крайнем случае, строгое
замечание, выговор, если человек нарушил что-то серьёзно – то премия не выплачивается,
ну, это небольшая часть. Если сам виноват, попался с похмелья или пьяный на проходной,
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
13
тоже заранее он знает, здесь уже в принципе и выговор ему и премии лишение. Всё человек
знает заранее, если он нарушает – даже споров нет. Придирок как таковых нет» (из
интервью с мастером);
«Наказания, это лишение премии где-то 10%, это наказание, если человек что-то очень
грубо нарушил. Сначала, конечно, предупреждение делается, если он в первый раз, то
наказание тут неуместно. Вот недавно у меня был случай, т.е. человек специально, можно
сказать, специально испортил, умышленно, всё, пришлось ему выписывать распоряжение»
(из интервью с мастером).
К основным нарушениям работники отнесли несоблюдение техники безопасности,
«т.е. нарушение формы спецодежды, средств нательной защиты, т.е. либо… ну, как,
неумышленно, может быть, но просто каждый день ходит, т.е. недосмотрел, не заменил,
просто не сходил» (из интервью с мастером).
Контроль за качеством выполнения работ рабочими
В научно-исследовательских лабораториях завода ведутся работы по повышению
рентабельности производства прордукции1. Для решения данной производственной
проблемы на предприятии создан опытный цех ОАО "Комбинат", включающий в себя ряд
лабораторий и опытно-промышленных установок. Опытный цех работает в тесном контакте
с техническим отделом, отделом проектно-конструкторских разработок, отделом
автоматизированных систем управления производством. В ходе совместной работы
выработана стратегия развития по освоению производства сложных сплавов с комплексом
особых свойств, по разработке новых жаропрочных и коррозионно-стойких легких сплавов,
необходимых для автомобильной и авиакосмической промышленности.
Предприятие обладает высоким научным и техническим потенциалом. Компания
активно сотрудничает с рядом ведущих научно-исследовательских и проектных институтов
России. Абсолютное большинство процессов и технологических аппаратов, используемых и
предлагаемых к использованию в производстве, защищены патентами РФ и являются
собственностью ОАО "Комбината". Ведется активная работа по патентованию
разработанных технологий и оборудования за рубежом.
Производство продукции 1, 2 и сплавов осуществляется в полном соответствии с
установленным методом производства, предусматривающим постоянный контроль за
сырьем, ходом технологического процесса и готовой продукцией.
Качество
продукции
обеспечивается
функционированием
и
постоянным
совершенствованием Системы Менеджмента Качества, соответствующей требованиям
Международного Стандарта ISO 9001: 2000, и сертифицированной органом по сертификации
TUV CERT технадзорного общества TUV NORD 30 июня 2003 года.
Для полного удовлетворения требований и пожеланий потребителей разработана
процедура анализа контракта, которая обеспечивает уверенность в том, что качество
продукции и условия поставки соответствуют нашим возможностям и ожиданиям
потребителей. ОАО "Комбинат" имеет аккредитованную аналитическую лабораторию
(13.01.1995, Госстандарт России), оснащенную современным оборудованием лучших
мировых фирм.
Основной целью стратегии научно-технического развития предприятия является повышение
качества и снижение себестоимости выпускаемой продукции.
«Не скрою, у нас амбициозные цели. Мы должны за счет улучшения качества «захватить»
как можно больший сегмент зарубежного рынка» (из интервью с и.о. гендиректора в газете
«Новый компаньон», 12/07/2005).
ФАБРИКА КОНТРОЛЯ
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
14
Центральную лабораторию "Комбината" сегодня можно считать даже не
вспомогательным цехом, как это принято, а совершенно отдельным предприятием,
своеобразной фабрикой аналитических методов. Основные задачи, которые она решает, контроль за производимой продукцией. В год проводится 2 млн. элементоопределений, в
стоках определяется 27 компонентов, 18 - в продукции 1 и столько же в продукции 2.
Основные направления: контроль поступающего сырья, ведения технологии и готовой
продукции; контроль выбросов и сбросов в окружающую среду. Кроме указанных аттестация рабочих мест на предмет их санитарного состояния. Лаборатория, имеет
специальную лицензию на проведение работы. В процессе ее делаются анализы
загазованности, необходимые замеры температуры, влажности, освещенности, уровня шума
и вибрации.
Важный факт: лаборатория аккредитована на техническую компетентность и
независимость. Прямое подчинение директору по качеству и сертификации, а через него генеральному,
дает
ей
полную
независимость
от
каких-либо
притязаний
производственников. Для производственных цехов указания лаборатории - закон.
Своевременность и достоверность результатов анализов обеспечивается благодаря хорошей
технической оснащенности и высокой квалификации специалистов: начальник лаборатории
и его заместитель – кандидаты наук, практически весь лаборантский состав имеет высшее
образование.
В 2004 г. лаборатория была аттестована на право разработки и метрологической
экспертизы методик выполнения анализов. Это значит, что она добилась полной
самостоятельности в своей деятельности. Во избежание переоценки своих возможностей и
ошибки в лаборатории существует своеобразная система страховки. При работе с приборами
делаются контрольные анализы - в начале, в середине и в конце смены. Как только один из
них отклонился от стандарта - результаты всех предыдущих анализов аннулируются.
Используются и шифрованные пробы, которые время от времени вновь поступают на анализ,
но уже под другим шифром.
Непосредственно на рабочем месте контроль за качеством ежедневно осуществляет
мастер или дежурный оператор:
«т.е. я целенаправленно смотрю, т.е. я его допускаю к работе и я его проверяю. Я с утра
пришёл, мне проще с утра, он каждый день носит её с собой, я пришёл, посмотрел, сделал
замечание, он сходил уже через пол часа заменил, уже у него исправлено всё, т.е. такие,
типичные, основные» (из интервью с мастером основного производства).
«Выполнятся контроль, кроме как вот ежедневных, даже по нескольку раз в день…
Ну, в течение дня я могу проверить 2 раза, обязательно я сам прихожу 2-3 раза в смену, как
там идёт, утром обязательно и в конце смены и по мере, т.е. если есть необходимость,
нахожусь на объекте» (из интервью с мастером)
«Есть ещё дежурный по установкам, который следит непосредственно на производстве,
т.е. есть дежурный, который делает записи в журнале, всё, я потом могу просто пройти
и посмотреть – был ли он когда надо. Ну, оценка качества, это как можно оценить – т.е.
по длительности работ, т.е. были ли сбои, допустим, или не было, т.е. если это
оборудование работает стабильно, то можно поставить, допустим, оценку хорошо,
замечаний не было» (из интервью с мастером вспомогат. производства)
Управление персоналом
Численность персонала ОАО «Комбинат» составляет около 7,5 тыс. человек.
Показатель текучести кадров (5,1%) один из самых низких в городе. В сравнении с концом
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
15
1990-х годов наблюдается постепенный рост численности, связанный с наращиванием
объемов производства.
Определение необходимого числа работников производится по нормативам
численности, разработанным проектными институтами металлургии. В основу нормативов
заложены трудовые затраты на определённые виды работ по обслуживанию технологических
процессов, проведению текущего и капитального ремонтов оборудования, а также
расстановке по рабочим местам. Расчётная численность по ремонтным и обслуживающим
цехам соотносится с количеством единиц оборудования и нормативами его обслуживания:
«У нас есть штатное расписание… есть методика: дается оборудование и есть
нормы для этого оборудования на проведение ремонтных работ… я считаю все приборы и
сколько у меня должно получиться человек, чтобы делать эту работу квалифицированно…»
(из интервью с мастером).
Работа с персоналом ОАО «Комбинат» строится в соответствии с основными
направлениями кадровой политики, утвержденными Правлением общества в 2000 году, и
направлена на подбор и расстановку кадров; достижение и поддержание профессионального
и оптимального состава кадров; обеспечение развития кадров. Обеспечение этой
деятельности осуществляет отдел по работе с персоналом.
Процесс подбора и расстановки кадров функционально направлен на определение
пригодности каждого работника для выполнения обязанностей по той или иной профессии,
должности и решает задачу обоснованного, целесообразного распределения работников по
профессии и должности в соответствии с уровнем профессиональной подготовки в целях
эффективной работы предприятия. Высокий уровень оплаты труда, объемный социальный
пакет обеспечивает привлекательность рабочих мест на «Комбинате», поэтому проблем с
заполнением вакансий обычно не возникает. Основную роль в отборе производственных
рабочих играет средний и линейный менеджмент, отдел по работе с персоналом в данном
случае выполняет лишь оформление и чисто диспетчерские функции. Мастер проводит
собеседование с претендентом, в ходе которого оценивается уровень образования, мотивация
и реальная квалификация работника. Окончательное решение о найме принимает начальник
цеха. Чаще всего работник устраивается с испытательным сроком:
«Я смотрю: откуда он пришел, почему он к нам…смотрю какой уровень знаний…
просто, если человека не устраивала зарплата и он пришел сюда из-за зарплаты, это не
проходит …» (из интервью с мастером).
Для скорейшей адаптации вновь принятых работников к условиям производства на
предприятии используется система наставничества. Кандидатуры наставников – опытных
рабочих или бригадиров, «на которых можно положиться» определяются мастером, после
чего они должны пройти специальное обучение, которое и дает право на эту деятельность.
Образовательная программа включает в себя психологические особенности обучения на
производстве: «как работать с ними [новыми работниками], как к ним подойти, какие
подходы, как заинтересовать, как ему обустроить программу…» (из интервью с мастером).
Работа наставников ежемесячно стимулируется дополнительными выплатами.
Политика поддержания оптимального и профессионального состава кадров
заключается в периодической оптимизации кадровой структуры, которая сопровождает
модернизацию производства и технологии. Масштабных сокращений в последние годы на
предприятии не было, штатные единицы ликвидировались по мере естественной убыли
работников: «человек увольняется по собственному желанию… уходили пенсионеры…
только человек уволился, не успеешь нового человека принять, как уже все – ставку
убирают, сокращение в последнее время идет, есть такая тенденция…» (из интервью с
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
16
мастером). Другой способ «оптимизации» - отказ в приеме на работу на предприятии в
период реорганизации5.
Подготовка кадрового резерва, поддержание и развитие уровня квалификации
работников комбината на должном уровне – важнейшее направление в работе с персоналом.
Ежегодно предприятие выделяет на подготовку и переподготовку кадров около 15 млн.
рублей, тесно сотрудничает с местными и московскими вузами. Ежегодно свыше трех тысяч
металлургов-руководителей, специалистов и рабочих проходят подготовку, переподготовку
или обучение вторым профессиям. Организацией обучения занимается отдел по персоналу.
Кадровый резерв определяется по результатам регулярно проводимой аттестации.
Работники, попавшие в резерв, проходят обучение в учебном комбинате предприятия,
который предлагает различные программы подготовки: для резерва руководителей высшего
звена управления; начальников цехов и их заместителей; школы руководителей среднего
звена; школы резерва управления трудом.
Учебный комбинат предлагает также программы переподготовки и повышения
квалификации для рядовых работников. Если рабочий выражает желание пройти обучение,
он обращается к мастеру, который пишет заявку в учебный центр. Поскольку на
предприятии приветствуется повышение квалификации, препятствий для рабочих обычно не
возникает.
Особое внимание на предприятии уделяют подготовке молодых специалистов. В
настоящее время на основании трехсторонних договоров (студент-ВУЗ-предприятие)
обучаются более 100 человек, в том числе на дневном отделении – 37 человек. Кроме того,
около 500 сотрудников обучаются в ВУЗах и техникумах без отрыва от производства.
Ежегодно выпускники ВУЗов посещают Школу молодых специалистов, что помогает им
адаптироваться к новой производственной обстановке и полнее использовать полученные в
ВУЗе знания.
Целям активизации молодых работников на производстве служит созданная при
поддержке администрации молодежная организация ОАО «Комбинат» (подробнее см. раздел
«Участие работников»).
Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками
заработной платы)
Средний уровень оплаты труда на предприятии составил в 2004 году примерно 9 тыс.
руб. Годовой прирост заработной платы в 2004 году составил 19%.
Структура оплаты труда на предприятии представлена двумя составляющими:
постоянной и дополнительной частью. В дополнительную часть включены премии и
надбавки, установленные в соответствии с законодательством, а так же различные виды
материального поощрения и единовременные выплаты, стимулирующие материальную
заинтересованность работников.
«У нас оклад, премия и дополнительные премии» (из интервью с мастером).
Оплата труда работников производится в соответствии с действующими тарифными
сетками для промышленно-производственного персонала и непромышленного персонала,
утвержденными в соответствующем положении об оплате труда на предприятии.
Ежемесячно в состав фонда оплаты включается доплата к ставкам и окладам по
утвержденной системе в соответствии с результатами хозяйственной деятельности
предприятия.
В процессе слияния с Соседним предприятием всем работникам предстояло написать заявление об
увольнении и, одновременно, - о приеме на работу на «новое» предприятие. Исследователи стали свидетелем
разговора начальников цехов, которые обсуждали возможность отказа в приеме «неподходящим» работникам.
5
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
17
Зарплата конкретного работника определяется исходя из окладов и премии, которая
разделяется на две части: «20% это у нас, значит, выполнение плана цехом, т.е.
подразделением, и 25% у нас складывается там из разных показателей, т.е. и культура
производства и техника безопасности. 45% премии складывается, потом идёт ещё
дополнительная доплата, т.е. за экономию материалов и ресурсов, за снижение, допустим,
затрат, и ещё, допустим, вводят дополнительные премии» (из интервью с мастером).
Кроме того, определен пропорциональный механизм распределения премий за
индивидуальный вклад работника: «есть вот премия за индивидуальный вклад:. каждый
третий рабочий примерно получает, т.е. самый лучший. В основном это, ну, заслуженные,
авторитетные люди, которые не боятся работы, берутся за всё подряд» (из интервью с
мастером).
Дополнительные выплаты работнику предусмотрены и в случае, если на него
возложены обязательства по наставничеству: «Есть доплаты у него, и за студентов там
тоже платят, каждый месяц я подаю ему список, т.е. закреплю за ним три студента,
пишу, ходили столько-то, фамилии, из какого училища и подаю списки, оплата по ним» (из
интервью с мастером).
Официально как такого фонда мастера не выделяется. Дополнительные суммы к
распределению, а так же все незапланированные выплаты финансируются из фонда
начальника цеха. Мастер в этом случае может рекомендовать и выделить кандидатуру на
поощрение. В тоже время мастер, участвуя в распределении премий, фактически может
распоряжаться некоторой суммой (выделенной из фонда начальника цеха), которую можно
лишь условно обозначить как «фонд мастера».
«Нет, фонд мастера, откуда он может взяться? Откуда? Он ведь берётся из экономии,
снижения, вот это и есть фонд мастера, т.е. сначала мы получаем объём, а там уже
можно в зависимости от количества рабочих, мне выдают эти деньги, т.е. сколько было
рабочих, на них столько-то поделили, т.е. начальник цеха, поделили внутри, а я уже
распределяю, т.е. кто там у меня в каком месяце работал, столько-то смен, какой объём
был выполнен, это не сложно» (из интервью с мастером).
«У начальника есть свой фонд, я не знаю, откуда он берётся, но у него тоже есть свой
фонд, т.е. каждый месяц от него 2 премии нам выдаются, вот оплачиваются такие
работы, которые не запланированы ни у кого, ни у меня, но надо их сделать» (из интервью с
мастером).
Кроме мастеров в распределении премий участвуют председатели цеховых комитетов:
«Председатели цеховых комитетов, у нас их 27, они в обязательном порядке входят в
комиссии цеховые, которые определяют списки или размеры премий» (из интервью с
председателем профкома).
Социальная политика
На заводе, как на многих предприятиях подобного масштаба, работникам
предоставляется достаточно обширный социальный пакет, реализуются крупные социальные
проекты и программы, целевыми группами которых являются не только работники ОАО
«Комбинат», но и члены их семей, а так же жители города.
Основными направлениями социальной политики предприятия являются:
-здоровье работников;
- помощь ветеранам;
- забота о детях;
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
18
- творческий и полезный досуг семей.
Среди приоритетных программ финансирования выделены: «Инвестиции в здоровье».
В рамках этого проекта функционируют оздоровительные центры, поликлиника, загородный
оздоровительный центр, культурно-спортивный комплекс. С 2003 года действует программа
добровольного медицинского страхования. В 2004 году затраты по программе составили
20 425 тыс. руб. Здоровье на комбинате приравнено к особым ценностям, поэтому
руководство делает большие вложения в создание единого комплекса медицинского
обслуживания. В рамках этой программы на комбинате выстраивается система охраны
здоровья работающих, сочетающая профилактику, раннюю диагностику, качественное
лечение и восстановление после перенесенных заболеваний. В течение последних двух лет
ОАО «Комбинат» вложило 10 млн. руб. в переоснащение медсанчасти. В случае
необходимости работники комбината имеют возможность пройти лечение в медсанчасти,
которая рассчитана на 600 посещений в день, либо получить необходимые процедуры
непосредственно в цехе в оздоровительном центре, либо поехать в отделение
восстановительного лечения, которое организовано на базе санатория-профилактория.
Другая приоритетная программа – «Организация досуга и отдыха», цель которой
состоит в укреплении семейных ценностей, помощь работникам предприятия в воспитании
детей. В рамках программы финансируется проведение различных развлекательнообразовательных мероприятий на базе действующего «Дворца культуры и творчества
«Металлург». Кроме загородного лагеря комбинат содержит 4 детских садика. Ежегодно
комбинат тратит на детскую летнюю оздоровительную компанию 7-8 млн. руб.
Социальные гарантии, относящиеся исключительно к работникам предприятия,
закреплены в коллективном договоре в разделе «Дополнительные льготы и гарантии,
предоставляемые работодателем». Среди них выделены:




льготы для работников, имеющих детей;
единовременные выплаты (выход на пенсию, на погребение, юбилейные даты);
займы на возвратной основе;
льготы для отдельных категорий работников (молодые, ликвидаторы аварий).
«Они [льготы] на несколько категории скажем, так разделены, первые – это наступление
какой то ситуации, скажем так – страхового случая. То есть у человека кто-то умер, либо
кто-то родился, либо он куда-то поехал, скажем, по путевке. То есть – первое –
наступление случая. Второе – это достижение определенного возраста. И третье – это
период работы на предприятии. Стаж» (из интервью с правовым инспектором).
В 2004 году стоимость социального пакета на одного работника предприятия составила
16 тысяч 400 рублей.
В сравнении с 1990-ми гг., когда социальные льготы выступали, в первую очередь, в
качестве социальной помощи, сегодня функции социального пакета изменились и
представляют, в первую очередь, неденежный мотивационный механизм.
«В большей степени мотивационную роль все-таки играет [социальный пакет]. Для того
чтобы человек все-таки заинтересован работать именно у нас, а не в другом месте» (из
интервью с правовым инспектором).
На предприятии выделено понятие «базовый социальный пакет», который
предоставляется всем работникам предприятия на равных условиях. Основные его
положения закреплены в коллективном договоре и ряде нормативных документов
предприятия.
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
19
«В этом плане у нас уравниловка. Имеется в виду на уровне коллективного договора. Они
заложены в коллективный договор, и вот еще на уровне локальных нормативных актов. То
есть положения, приказы» (из интервью с правовым инспектором).
Кроме базового социального пакета на отдельных условиях предоставляются льготы,
оговоренные уже в индивидуальных трудовых договорах. Такие льготы предусмотрены
преимущественно
для
особо
ценных
для
предприятия
работников
(высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджмента).
«Есть еще определенные льготы, но данные льготы я бы отнес, скажем, так к
индивидуальной договоренности между работником и работодателем. По индивидуальным
трудовым договорам…в большей части это менеджеры высшего звена. То есть высшее
звено цехов, то есть, руководитель скажем так, заместитель, ведущий специалист. Даже
не ведущий, а главный специалист. Соответственно управление – то же самое. Но,
действительно есть в дополнение, есть и специалисты, которые работают на своем
месте, может быть, и не числятся в иерархии на самой верхушке, но являются нужными и
необходимыми. С ними тоже, насколько я знаю вопросы такие, индивидуально решаются»
(из интервью с правовым инспектором).
Важно отметить, что профком на предприятии не занимается распределением
социальных льгот, так же как и не выделено специального отдела в управляющем аппарате,
который занимался бы распределением льгот среди работников. Механизмы получения льгот
разработаны и прописаны в коллективном договоре и осуществляются через начальников
цехов завода.
«У нас это записано в коллективном договоре и все. Там проработаны механизмы того,
каким образом предоставляется. То есть у человека родился ребенок, он идет, пишет
начальнику заявление. Тот подписывает, тот идет, скажем, так, в расчетный там отдел
либо еще куда-то. Нет необходимости создания какого-то координирующего органа,
который это будет все распределять. Потому что они так или иначе коллективный
договор достаточно давно действует, льготы могут меняться, могут не меняться, но
механизмы они уже годами, скажем, так уже отработаны» (из интервью с правовым
инспектором).
Содержание и объем социального пакета определяются в ходе совместного
(работодатель – представители работников) обсуждения вопросов на комиссии по разработке
коллективного договора, хотя определяющее «слово», конечно, остается за работодателем.
«Как правило, это все решается на уровне согласительной комиссии. Да, действительно
есть мнения от работников, что надо то-то и то-то. У работодателя есть свое мнение.
Мы сидим и решаем. Что же будет на самом деле, мотивационно. В итоге, сходимся на
каком то мнении. Если во мнении не сходимся, то перетекать должно в коллективный
трудовой спор. Естественно мы как представители работников, для себя всегда
определяем, что будет, если работодатель не согласится. Если этот вопрос заведомо не
всколыхнет весь комбинат на поднятие коллективного трудового спора, то естественно
надо на какие-то уступки идти, соглашаться с доводами работодателя» (из интервью с
правовым инспектором).
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
20
Представительным органом работников на предприятии выступает профсоюз
работников ОАО «Комбинат», который добился независимости путем выхода из состава
Горнометаллургического профсоюза России в 1999 г.
«Историю движения профсоюза "Комбината" к самостоятельности следует начинать,
видимо, с 1992 года, когда на очередной отчетно-выборной конференции профсоюзной
организации предприятия было принято решение о выходе из состава областной организации
ФНПР - Облсовпрофа. Инициатива исходила от руководства организации: " мы считаем,
что ОСП работает только на областной центр, а не на область. Другими городами эта
точка зрения поддерживается" (из интервью с бывшим председателем профкома)» (из
отчета ИСИТО по проекту «Профсоюзные структуры…).
Трудности профкома сегодня, – прежде всего, «не хватает информации, ощущается
некоторая изолированность». Подобное положение сформировалось под влиянием
нескольких факторов. Во-первых, в свое время председатель профкома «подписался» не
создавать альтернативного профсоюза и не будировать обстановку в регионе: «ни с какими
альтернативными, скажем так, какой-то связи не поддерживали. С одной стороны, с
Пожарским был разговор у предыдущего председателя, мы договорились, что не будем
предпринимать активных шагов в создании какого-то альтернативного движения в
противовес Облсовпрофу или кому тянуть всех под свои флаги и кричать как хорошо, идите
за нами» (из интервью с председателем профкома). Этим действием бывший профсоюзный
лидер подписал приговор – оставаться профсоюзной организацией – одиночкой, учиться
выживать в изолированном мире от всего профсоюзного сообщества. Во-вторых, среди
лидеров профсоюзных движений и организаций существует негласная договоренность – не
поддерживать и не принимать в свои ряды подобные организации. Поэтому отношения с
другими профсоюзами тепло прохладные.
Вместе с тем, профсоюз Комбината поддерживается администрацией предприятия. В
настоящее время занимает 2 этажа в отдельном здании (площади предоставляются
администрацией без арендной платы), к стати, в 1999 г. занимаемые площади были намного
меньше. Финансовое положение профкома позволило взять в штат юриста, что немало важно
для работы самостоятельного профсоюза.
Формы участия работников в управлении:
В начале 1990 гг. была предпринята попытка внедрить одну из форм управления
работниками предприятием – участие в собственности. В 1991 году предприятие было
приватизировано по второму варианту, значительную роль при голосовании за вариант
приватизации сыграл профсоюзный комитет: контрольный пакет акций получили работники
предприятия. Но в первой половине 1990-х гг. в России стала широко распространяться
практика скупки акции рядовых работников предприятий. Не был исключением и Комбинат,
удержать занятые позиции представительному органу работников не удалось, и
впоследствии, контрольный пакет акций комбината за 30 миллионов долларов был выкуплен
московским банком. Сегодня доля акций среди рабочих и низших служащих практически
упала до нуля.
«Я знаю, что был период, когда был пик – все акции старались продать, т.е. сейчас я не
могу сказать, у кого-то есть, может быть, кто-то решил оставить» (из интервью с
мастером).
В совете директоров ОАО Комбинат также нет ни одного от представителей рабочих.
Основным документом, определяющим формы участия, является Трудовой кодекс РФ.
«То есть берем, как прописано в ТК. Все, что прописано на сегодня в ТК у нас все это в
какой-то мере работает. Если, например, предусмотрено участие, четко определено, что
создается такой-то орган, там можно участвовать, у нас это обязательно в таком виде
есть» » (из интервью с председателем профкома).
Привлечение работников их к участию в управление предприятием осуществляется
через:
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
21
 общие собрания (так называемые информационные сборы), «последнее время еще просто




проводятся такие как информационные сборы. То есть это как представители каждого
цеха. Вот как бы представители трудового коллектива, где дается полная информация
о работе производства, о планах, о проблемах. Там же в принципе можно задать вопрос
и получить какие-то ответы. То есть только в таком виде…» (из интервью с зам. пред.
профкома). Подобные собрания собираются один раз в полгода. На предприятии
разработано положение, в котором прописаны основные правила о постоянных цеховых
делегатах, принципах их отбора, сроках. Подобное представительство чем-то напоминает
систему выборщиков. Именно эти делегаты наделены правом задавать вопросы от имени
работников, получать ответы, и доносить информацию до работников цеха. Отличие
заключается лишь в том, что они не голосуют, не принимают никаких решений.
Собрания не наделяются законодательными полномочиями, в их компетенции – получать
информацию и передавать ее дальше. По словам заместителя председателя профкома –
«это можно так сказать ликвидация информационной безграмотности», «Но вот еще
непосредственно участие этих бригад. Они по положению у нас уполномочены от тех
коллективов от которых они выбраны эту донести туда информацию. То есть это вот
как бы ликвидировать информационный такой вакуум» (из интервью с зам. председателя
профкома).
Профсоюзные собрания «мы называем это встречи с профакимвом» «То есть
составляется вот так график, для каждого председателя, когда ему удобно, он
собирает мне профактив цеха, то есть это профгрупорги, члены цехкома,
уполномоченные по охране труда. Я прихожу одна, либо с юристом. То есть, если какието вопросы есть, либо с замом который отвечает по охране труда» (из интервью с зам.
председателя профкома).
участие работников осуществляется через работу комиссий, как постоянных (комиссия
по
разработке
коллективного
договора),
так
и
временных.
«Участие
работников…видимо, через какие-то комиссии, через какие-то органы» (из интервью с
председателем профкома). В разовых комиссиях участвует всегда председатель
профкома, в комиссии на постоянной основе (социального страхования, жилищнобытовой, охране труда) включают других членов профкома и даже активных рабочих,
«чтобы у нас люди не повторялись и по возможности охватить больше, больше
привлечь людей. Чтобы не было там, например, председатель профкома в каждой
[комиссии]. У нас есть кто-то из заместителей, может быть в роли координатора
какого-то, а так стараемся привлечь людей из цехов, простых, с мест даже. Не всегда
может быть такой рьяный актив какой-то, который говорит, кто хочет, кто готов,
подбираем. И периодически, интервалом раз в год, раз в два года их меняем» (из
интервью с председателем профкома).
Участие в разработке КД (выдвижение предложений в содержание коллективного
договора) (см. ниже).
Организация молодежного органа, представляющего интересы молодых сотрудников
комбината. Созданная всего полгода назад (осень 2004 г.), молодежная организация
является самостоятельным объединением, имеет свою структуру. В каждом цехе создана
первичная молодежная организация во главе с председателем, «если коллектив большой,
есть актив – люди, которые помогают лидеру» (из интервью с зам. председателя
молодежной организации). Все председатели первичек входят в расширенный совет
молодежной организации. Кроме того, существует Совет, который избирается
представителями от всех цехов, от всех первичных организаций. Численность совета
составляет 7 человек. Молодежная организация работает по 5 основным направлениям,
среди которых научно-техническое: рационализаторство, создание бизнес-групп;
производственное направление – организация конкурсов проф. мастерства и
производственного соревнования, проведение аттестации молодых работников;
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
22
культурно-досуговая деятельность и др. Среди направлений работы - попытки
участвовать в решении вопросов социальной политики предприятия, например, в
разработке программы по обеспечению жильем молодых сотрудников. Вместе с тем,
деятельность данной организации изначально ограничена позицией администрации
комбината. Молодежный орган создан по инициативе управления по связям с
общественностью, который вышел с инициативой на генерального директора. «По
результатам переговоров было принято решение пригласить социолога, который провел
беседы с работниками, выдал предложения администрации» ((из интервью с зам.
председателя молодежной организации). Окончательное решение принимает
генеральный директор. Финансируется организация из бюджета предприятия, т.е. все
мероприятия проводятся с разрешения администрации.
Лидеры профкома высказали единодушное мнение на участие работников в
управлении - «участие в управлении сейчас в большей степени, как бы я понимал, наверно,
это сложный вопрос. Вообще, надо или не надо работникам участвовать в предприятии»
(из интервью с председателем профкома).
«Участие работников… Вот лично я пока не сталкивалась с таким, чтобы было вот так
вот – участие работников» (из интервью с зам. председателя профкома). Отсюда и
представление себя в качестве единственного представителя: «раз нас признали, раз нас
заверяют, все идет через нас. Все участие, все участие в какой-то степени идет через нас.
Все представители, которые так называемого трудового коллектива, все выборы идут
через нас, через профсоюзный комитет» (из интервью с председателем профкома); «То есть
мы как представители работников участвуем. Мы как представители» (из интервью с зам.
председателя профкома).
Процедура подготовки и заключения коллективного договора практически не
отличается от колдоговорной работы на других крупных промышленных предприятиях, где
действует традиционный профсоюз. Комиссия по разработке коллективного договора
действует на постоянной основе, ее состав обновляется перед заключением нового
колдоговора «колдоговорная компания, у нас комиссия работает на постоянной основе
практически. Мы ее обновляем перед заключением нового колдоговора, после этого в
течение срока действия колдоговора с нашей стороны, со стороны работников, эти люди,
которые заключили, те и следят за выполнением, исполнением. Примерно раз в два года
состав обновляется (из интервью с председателем профкома). Для работы над текстом
создается рабочая группа, которая прорабатывает текст и представляет комиссии «мы
договариваемся - раз в неделю очная, а так как бы по рабочей группе работаем, и
начинаются переговоры. На этой же рабочей группе решаем тексты, утрясаем тексты.
Все, что спорные вопросы, выносим на комиссию» (из интервью с председателем профкома).
После принятия КД комиссия собирается примерно раз в квартал, рассматривает выполнение
сметы: «мы сейчас смотрели выполнение коллективного договора и смету в квартал
поквартально смотрим, за предыдущие кварталы выполнение, текущие вопросы, которые
возникали там, обратились после собрания в цеха, чтобы там что-то изменить, внести,
дополнить (из интервью с председателем профкома).
Традиционно вопросы оплаты труда и предоставление льгот относятся к основным спорным
вопросам, но при подготовке последнего КД споры вызвал пункт о дополнительных
отпусках за особые условия труда.
«Вообще-то и вопросы заработной платы и вопросы льгот практически всегда приходится
как бы обсуждать. Год назад вызвали вопросы серьезные, очень долго занимались, из-за
этого протянули на три месяца дольше переговоры по дополнительным отпускам.
Генеральный сказал, что не полагаются. И получил документ, и из Москвы и от
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
23
Департамента, что не полагается. Все-таки мы заставили понять, что полагается» (из
интервью с председателем профкома).
«Генеральный директор сказал, что этого отпуска не будет вообще, категорично, подпишу
все, кроме этого отпуска. У нас генеральный директор один на два предприятия, и он там
отменил, сказал, не подпишу коллективный договор с этим отпуском, они согласились,
подписали, потеряли этот отпуск. Мы с такой позицией не согласились, вошли в трудовой
спор, нашли документы, говорящие о том, что этот до разработки закона об отпусках,
которой Думой до сих пор не рассчитан, действует то положение об отпусках, действует,
показали, они с нами согласились, генерального директора убедили в том, что мы правы, он
подписал колдоговор в таком виде, правда нам на это пришлось несколько месяцев убить»
(из интервью с председателем профкома).
Профсоюзная сторона после длительных переговоров одержала победу. В новом тексте КД в
4 пункте 6 раздела подробно расписаны дополнительные отпуска за особые условия труда в
зависимости от стажа работы на комбинате.
Серьезным испытанием для профкома стала борьба за повышение заработной платы
работникам комбината. Были использованы законодательные механизмы «вот по зарплате,
например, так, когда мы были инициаторами трудового спора, именно. То есть мы
предлагали повысить, не находили общего языка, общая позиция переходила в трудовой спор
и решали с участием структур, предусмотренных законодательством».
В коллективный договор не удалось включить пункт об уровне минимальной заработной
платы работников комбината не ниже прожиточного уровня. Однако, на предприятии
существует практика социальной доплаты работникам, зарплата которых ниже
прожиточного уровня.
«Но к концу года [зарплата] должна быть 11, сейчас пока 10. Опять же это средняя, у
кого-то много, у кого-то мало. То есть вот три года потратили на то, чтобы в конце
концов работодателя заставить …здесь [в коллективном договоре] отражения не нашло,
но в переговорном процессе, в документах нашло отражение: ни одного человека,
получающего меньше прожиточного минимума, быть не должно. Вопрос закрыт. С
середины прошлого года ни один человек не должен получать ниже прожиточного уровня.
То есть, если, выходит, что у него меньше, просто производится, скажем так, социальная
доплата, были такие порядка 100 чел., выходили, не зависимо от повышения. То есть эти
вопросы как бы для нас такими кажутся, все, что касается именно профсоюзной» (из
интервью с председателем профкома).
Участие работников в выдвижении предложений в содержание коллективного договора
происходит обыденным для всех крупных промышленных предприятий образом. Сначала
проводятся собрания отдельных трудовых подразделений, каждый коллектив пишет свои
предложения.
Затем в цехах проводятся собрания, где обсуждается проект КД «эти предложения
проводятся на общих собраниях цеховых, собирается уже сколько-то представителей тех
коллективов, их предложения, всё это председатель собрания выслушивает – это мнение».
Предложения рабочих проходят через определенный фильтр – мастеров и начальников
цехов, которые смотрят на предложенное и выносят на собрание только те, решение которых
не зависит от их уровня и не относятся к их компетенции «Все замечания, они все, у меня был
большой список, т.е. я шёл на собрание, я пишу, я вижу, что это не вопрос, не стоит его
вносить, его можно решить здесь, решить разными способами» (из интервью с мастером).
«А которые действительно необходимы, решение которых вошли у нас в коллективный
договор, там по спецодежде, ещё по чему-то, т.е. конкретно, которые требуют вложения
средств, не зависящие уже от нашего уровня, от уровня начальника цеха, те, значит,
направляют дальше, на рассмотрение администрации комбината» (из интервью с
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
24
мастером). Т.е. участие рабочих в управлении предприятием ограничивается властью
линейного и среднего менеджмента. По словам самого председателя профкома: «участвуют
все, но через трудовые коллективы, предложения от какого-нибудь конкретного человека
звучат редко» Решением вопроса может стать создание специальной комиссии, которая
могла бы рассматривать все предложения, поданные работниками.
Роль профкома предприятия в управлении персоналом (в приеме и увольнениях)
В рамках законодательства профком участвует в увольнении работников. Что касается
приема на работу, роль профкома ограничена лишь присутствием на общем собрании вновь
поступивших на работу на комбинат «этих людей собирают, выступает Учебный центр,
выступаем мы. Иногда рассказываем, что есть такая проф. организация, такой
коллективный договор, пожалуйста, не проходите мимо, не оставайтесь в стороне от
этого движения» (из интервью с пред. профкома).
- традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров (кто
разрешает, и каким образом – фокус на роли среднего менеджмента и профсоюзов)
Открытых трудовых споров за 2004 год не было. Ни мастера, ни сами работники, ни
профактив не могли привести примеры. Для мастеров процедура разрешения недоразумения
или разногласия с рабочими заключается в обращении к инструкции
«Ну, я вот не сталкивался, трудовых споров не было, т.е. человек видит, что он не прав, я
беру инструкцию. Т. е. в инструкции всё это написано, если ты нарушил хоть пункт, то
споров не возникает» (из интервью с мастером).
Профсоюзные активисты указывали на некоторые механизмы разрешения споров и
конфликтов:
 через юриста профкома, который консультирует, смотрит, готовит документы для
комиссии по трудовым спорам, отслеживает результат;
 через судебную систему «есть несколько человек, которым мы помогали и в суде и очень
долго там проходить всю эту процедуру»
 через организованный контроль над наказаниями работников: отслеживаются все
распоряжения по цехам, если обнаружены нарушения, готовится представление
начальнику цеха «например, сегодня мы выходим в цех и смотрим периодически все
распоряжения, которые прошли. Если они выпущены, нашли с нарушениями, даем
предоставление начальнику цеха. Но процентов 100 я, может быть, громко скажу,
фактически стараемся, чтобы все было под контролем… Не применил меры, не дал
ответа, не обосновал, выходим на директора» (из интервью с пред. профкома).
Основные нарушения, о которых вспоминает профсоюзный лидер, касались процедурных
вопросов: недоказуемость нарушения, принятая мера завышена, объяснительная не взята,
превышение должностных полномочий «Это, например, права нет у начальника цеха, а он
применяет какие-то такие функции, а это только директору отдано на откуп» (из
интервью с пред. профкома).
Социальная структура предприятия
Каркас социальной структуры представлен следующими категориями работников:
примерно 77% от общей численности составляют рабочие, 20% - руководители и
специалисты и 3% - служащие. Высшее образование имеют 13% от общей численности
работников, среднетехническое - 19%, среднее - 29%, средне-специальное-39%.
В последние годы все большее внимание уделяется молодым сотрудникам
предприятия. Коллектив ОАО «Комбинат» практически наполовину состоит из молодежи. В
семитысячном коллективе работники в возрасте до 35 лет составляют порядка 45 %. Это
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
25
наиболее активная, энергичная, устремленная в будущее часть персонала предприятия. В
этой связи на предприятии активно развивается политика по работе с молодежью. Причем
следует отметить, что созданная по инициативе высшего менеджмента молодежная
организация занята не только организацией культурно-массовых мероприятий, но в большей
степени, представляет «кузницу» кадров: активных организаторов и будущих руководителей.
Кроме того, молодежная организация выполняет важную функцию воспитания лояльных
работников, способных транслировать идеи руководства «в массы».
«Здесь мы ориентируемся на то, что, если человек участвует в делах молодежи, он
становится заметен на уровне руководства комбината, даже не комбината, а на
уровне руководства цеха. Соответственно, что руководство цеха, видя перспективного
молодого работника, который успевает и на производстве и в общественных делах,
естественно старается или поощрить или продвинуть выше. Молодой работник,
получается, сам заинтересован в этом, в участии в делах молодежи» (из интервью с
заместителем председателя молодежной организации).
Если несколько лет назад «костяк» коллектива составляли работники в возрасте (за
50 лет), то сейчас ситуация меняется: положение «бывших активистов» характеризуется
отношением: «А мне скоро до пенсии, чего я тут менять буду?» (из интервью с
работником). Ведущие позиции стали занимать молодые специалисты с высшим
образованием.
«…лет несколько еще назад тенденция была участия работников тех, кто
проработал достаточное количество на предприятии и уже знают ситуацию изнутри,
но естественно параллельно интересуются не только своим цехом, участком, но и
предприятием в целом. Но сейчас тенденция пошла к тому, что люди и не очень много
проработавшие на предприятии участвуют, люди с образованием. То есть они не
просто видят, но они еще в силу полученного образования, могут проанализировать,
предположить, как это должно быть. То есть наибольшую сейчас инициативу
проявляют работники, которые все-таки имеют там либо высшее, либо незаконченное
высшее, либо техникумы там, колледжи какие-то. Если у человека есть какое-то
сознание,
образование дает возможность каким-то образом задумываться и
стараться влиять на предприятие» (из интервью с правовым инспектором).
«… у нас была старая гвардия, которая оказывала существенное влияние на
взаимоотношения с работодателем, причем это был возраст 50 лет, за 50. То сейчас это
возраст где-то от 28 лет и где-то до 38, этот вот промежуток» (из интервью с
председателем профкома).
Большую часть трудового коллектива составляют рабочие. На предприятии
существует разделение на основные и вспомогательные производственные цеха. В
производстве задействовано семь основных цехов и девять обслуживающих. В целом,
рабочие, как и на многих предприятиях, представляют достаточно инертную массу.
«В низовых коллективах практически нет [активности, инициативности]. Мало
таких личностей, которые вдумчиво читают отчеты, что-то понимают, и на эту
тему могут дискутировать. А основная масса – нет. В низовых коллективах либо
вообще нет вопросов, либо настолько там уже мизер» (из интервью с заместителем
председателя профкома).
«То есть те люди, которые по жизни инициативные, они в том же ключе и продолжают
проявлять свою инициативу в работе. А вот общая масса она успокоена» (из интервью с
правовым инспектором).
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
26
Каналом вертикальной мобильности социальной структуры предприятия выступает
прохождение «школы руководителей», организованной на заводе и участие в молодежной
организации. Причем в тоже время, повышение по служебной лестнице, как правило,
сопровождается выходом работника из другой социальной группы предприятия – членов
профсоюза. По мнению самих работников это происходит потому что, работник, став
руководителем, приобретает новый статус, принадлежность к которому по определению,
приближает его к интересам работодателя и «мешает» защите прав рядового работника.
«Да, начальники цехов,
некоторые заместители - этот отток есть под таким
благовидным предметом, что мы стали сегодня уж истинные представители
работодателей, в переговорах с вами мы не можем быть как представители профсоюза»
(из интервью с заместителем председателя профкома).
В реальности же этот отток объясняется решением о необходимости выхода
руководящего состава из членов профсоюза, которое было принято на высшем уровне:
«Начальники цехов вышли достаточно давно по команде генерального директора. Был
конфликт серьезный… в тот момент была, скажем так, тенденция: директор сказал, всем
выйти. Все написали заявление дружно, с тех пор никто обратно не написал» (из интервью
с председателем профкома).
Корпоративная культура
В связи с процессом интеграции двух компаний в единый холдинг возникла
необходимость формирования единой корпоративной культуры, объединяющей предприятия
не только на основе единого производства и финансовых потоков, но и на уровне общей
идеологии, представлений о нормах и ценностях, принципах работы, и о будущем компании.
«Сейчас наша главная задача – стать такой компанией, которую никакие события,
изменения в мировоззрении, идеологии, политики не могли бы разрушить. Это возможно
только в том случае, если весь организм компании объединен единой «кровеносной» и
«нервной» системами, если каждая клеточка этого организма подчинена одной
стратегической цели. Тогда это будет действительно деятельная, живая и
продвигающаяся вперед компания» (из интервью с и.о. генерального директора ОАО
«Комбинат»).
Основным постулатом проводимой политики является формирование единого крупного
предприятия, способного занять достойное место на мировом рынке авиационных
материалов. Руководство предприятия «продвигает» среди работников идею, что на
достижение этой цели должны быть направлены все усилия.
В презентационных материалах предприятия сформулированы основные принципы работы
филиала:
«Мы намерены стать одной из ведущих компаний-поставщиков металлургической
продукции для обеспечения широкого доступа различных отраслей промышленности к
сверхлегким конструкционным материалам. Действуя в составе корпорации, бизнес-план
компании предусматривает эффективную стратегию и тактику поведения в условиях
современного мирового и отечественного рынков и основан:
- на постоянном развитии и оснащении производства;
- применении новых эффективных технологий, обеспечения
наивысшего качества продукции на всех стадиях производства от сырья до готовых
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
27
изделий;
- постоянном сокращении издержек производства.
- принцип взаимного удовлетворения интересов компании и общества;
- принцип создания благоприятных условий для труда и профессионального
развития каждого работника предприятия;
- принцип построения надежных, долговременных отношений с нашими
сотрудниками, поставщиками, потребителями, акционерами, инвесторами;
- принцип сохранения окружающей среды для будущих поколений».
Сплочению трудовых коллективов способствует выпуск корпоративного журнала,
информирующего работников двух филиалов компании о целях и достижениях корпорации.
В корпоративном журнале активно освещаются первые результаты объединения: рост
объема производства и прибыли, снижение издержек и развитие международных связей.
Кроме того, создатели журнала активно освещают историю взаимодействия
«Комбината» и «Соседнего предприятия», рассказывая о том, какую поддержку оказало
последнее
«Комбинату» в «смутное время». Это обращение к истории с целью
аргументировать
неразрывную связь предприятий, подчеркнуть исторические корни
объединения, и аргументировать эти преобразования как естественные и жизненно важные
для будущего компании, а так же нейтрализовать существующее мнение о невыгодности
произошедшей сделки для «Комбината».
На уровне изучаемого предприятия (одного из филиалов объединенной компании) –
ОАО «Комбинат» ведется политика по формированию команды высококлассных
специалистов, слаженная работа которой определяет успешность и эффективность
масштабного сложного металлургического производства.
В целях формирования
сплоченной команды профессионалов используются
механизмы кадровой политики, в частности создание кадрового резерва и воспитания
руководителей из своих сотрудников (резерв мастеров, резерв руководителей среднего и
высшего звена). - См. раздел кадровая политика, организация обучения.
Одним из кирпичиков в формировании корпоративной культуры предприятия стала
организация молодежного совета (по инициативе руководства) как формы активизации и
сплочения работников, а так же как канала трансляции корпоративной идеологии через
молодых и наиболее активных, способных увлечь инертную часть работников предприятия.
Значимым элементом в формировании отношения к «предприятию как дому», «к
трудовому коллективу как семье», является активная социальная политика предприятия,
которая нацелена на создание максимально комфортных условий труда и отдыха работников
и их семей (см. раздел Социальная политика).
В качестве одного из направлений корпоративной культуры следует отметить работу
по формированию нового типа рядового работника – грамотного, инициативного, активного,
заинтересованного в совершенствовании производства, в противовес образу пассивного,
механически выполняющего свои функциональные обязанности.
«Скажем так, здесь практический на 100% все зависит от социального статуса
работников, как он себя вообще ощущает, оценивает как человек, и какое он считает
место ему в жизни отведено. То есть некоторые – пришел, отработал и ушел. Есть у нас
такие работники, которые помимо просто основной работы они интересуются и
развитием предприятия, начиная от уровня своей бригады там, цеха, отдела» (из интервью
с правовым инспектором).
«Вот нам бы людей приучать, то что – чем вы хуже, чем у соседей. Окультуривать надо
короче. С этого сдвинется, и другое люди захотят. Потому что это, как говориться,
потребность начинает расти желание» (из интервью с председателем профкома).
Проект «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских
предприятиях
28
«С каждым годом все больше [инициативы]. Потому что на заре, я помню, иногда вообще
нет предложений. А сейчас как бы… ну работники начинают понимать, что это документ,
закон для предприятия, по которому им надо будет жить, поэтому все, что там будет
записано это будет плюсом сверху. Поэтому они сейчас очень заинтересованы» (из
интервью с заместителем председателя профкома).
В рамках программы развития корпоративной культуры, кроме уже упоминавшихся,
системы обучения работников, внедрения различных форм участия сотрудников в жизни
предприятия через членство в молодежной и профсоюзной организациях, следует отметить
работу руководителей в направлении повышения бытовой культуры на предприятии.
«у нас, когда была компания окультуривания на комбинате производственных
помещений, мастерских, комнат отдыха. У нас на комбинате появилось очень много
неплохих комнат отдыха» (из интервью с заместителем председателя профкома).
Важным элементов имиджа компании является реализация принципа взаимного
удовлетворения интересов компании и общества, осуществление благотворительной
деятельности и оказание спонсорской помощи предприятиям и организациям города.
В целях создания благоприятного социально-психологического климата в большом
коллективе проводится актуальное информирование сотрудников о стратегических и
ближайших задачах предприятия. В целях обеспечения диалога между администрацией и
сотрудниками создано корпоративное телевидение. С октября 2004 года ведутся передачи на
постоянной основе. Выпускается заводская газета, информирующая о технологических
новинках производства, передовиках производства, культурно-массовых мероприятиях,
организуемых на заводе. Кроме того, важными элементами поддержания обратной связи с
работниками
явилось создание уже упоминавшейся молодежной организации и
деятельность профсоюзного комитета, куда работник может обратиться в целях защиты
своих интересов. Эти организации являются своеобразными индикаторами общественного
мнения в коллективе, что, в свою очередь, позволяет руководству своевременно реагировать
на все изменения внутри коллектива.
В психологическом плане на предприятии сейчас ощущается достаточно напряженная
обстановка, поскольку прошедшая реструктуризация может внести свои коррективы в
распределение работников по должностям. Поэтому сотрудники, оказавшись в ситуации
«боязни потерять свое место», высказывают максимальную лояльность руководству,
стараются выполнить возложенные на них обязанности наиболее качественно.