Раздел 2 Корпоративная культура фирмы
advertisement
Раздел 2. Корпоративная культура компаний Изучение корпоративной культуры необходимо начать с её ключевого понятия: что такое корпорация? Понятие «корпорация» означает (лат. corporatio – сообщество) организационное объединение на основе частногрупповых интересов (юридическое понятие – холдинг). Понятие «корпоративность» означает ассоциирование себя с теми, кто работает в этой же компании, когда употребляются местоимения «мы», «наши» и когда работающие в компании воспринимаются как «свои», «такие же». Понятие «корпоративная культура» обозначает прояснение того, какие общие ценности объединяет работников разных подразделений и как эти ценности направляют их деятельность в достижении заявленных корпоративных целей. Это понятие имеет расширительный смысл, так как включает в себя множество организационных субкультур, характерных для подразделений корпорации. Корпоративная культура оказывается эффективной, если сохраняет единство многообразия в корпорации. И она оказывается неэффективной, если такое единство разрушается. Особенно тогда, когда внешние изменения требуют внутренней перестройки, а сотрудники остаются приверженцами прежних ценностных ориентаций. Сильная корпоративная культура обладает коренным свойством: открытости для «своих» и закрытости для «чужих». В этом она подобна религии, где вера в мистифицированные ценности определяет стиль жизни верующих и их образ жизни. Сильная корпоративная культура есть религия успешных корпораций. Более того. Они и оказываются успешными именно потому, что их сотрудники «исповедуют» определённую корпоративную культуру. Не случайно понятие «культ» (лат. cultus – почитание, поклонение) является основополагающим в понятии «культура». 2.1. Генезис корпоративной культуры Потребность в формировании корпоративной культуры появляется тогда, когда фирма начинает разрастаться. Она становится трудно управляемой и требует особых организационных усилий топ-менеджеров. В этот период возникает «критическая точка» управляемости, когда прежняя организационная культура управления в малой фирме уже не «работает», а новая – в расширяющейся фирме – ещё не создана. И тогда начинают отрабатываться корпоративные меры по налаживанию ускользающей 102 управляемости. Эту ситуацию можно назвать «исходным социокультурным кризисом управления», который проявляется в возникновении тотального «пространства рисков», когда приходится преодолевать возникающие риски внешних конфликтов и появляющиеся риски конфликтов внутренних. На модели (рис. 2.1.1) изображена ситуация тотального пространства рисков после быстрого расширения фирмы под девизом главы фирмы: «Сначала захватим новые рынки, а потом отладим организацию управления». В этой ситуации возникают две группы рисков: а) горизонтальные, т.е. риски нерешаемости стыковых внутренних проблем; б) вертикальные, т.е. риски неучтённых интересов низовых звеньев. В целом же происходит разбалансировка интересов высшего звена управления. Исходный социокультурный кризис управления Рис.2.1.1. Расширение зоны рисков быстрорастущей фирмы. Почему возникает такая ситуация? Потому что резко возрастают объёмы работ во внешней, рыночной зоне управления. Это значит: увеличивается количество новых структурных звеньев фирмы, которая тем самым превращается в корпорацию; увеличивается денежный оборот капитала; увеличивается номенклатура выпускаемой продукции; увеличивается количество клиентов; увеличивается количество поставщиков; увеличивается документооборот, который требует перехода на новую систему учёта и контроля; 103 увеличивается штат новых сотрудников, которые вливаются в фирму и привносят своё понимание ситуации, подрывая тем самым сложившуюся организационную культуру; резко увеличиваются нагрузки на топ-менеджеров и на средний управленческий персонал. Всё это приводит к разбалансировке управления и по вертикали, и по горизонтали, а при возрастающих объёмах работ – к возникновению спешки, ошибок, недоделок, неопределённости в понимании новых функциональных обязанностей. По существу создающаяся корпорация (холдинг) оказывается в ситуации эксперимента как с предсказуемыми, так и с непредсказуемыми последствиями, особенно тогда, когда вдруг возникает сопротивление переменам со стороны прежних сотрудников, которые видят, как на их глазах разрушается система ценностей той организационной культуры, к которой они привыкли и которую считали своей… А «чужаки» пришли и стали всё портить. В этом и проявляется главная особенность тех рисков, которые идеологически приводят к потере внутренней управляемости. И теперь перед топ-менеджерами встаёт дилемма стратегического выбора: бороться за сохранение прежней организационной культуры или формировать новую - корпоративную? А в это время нарастают риски нерешаемости «стыковых» внутренних проблем. Это проявляется в том, что возникают постоянные сбои в распределении полномочий и ответственности, должностные инструкции ещё не прописаны, руководители подразделений по-своему видят свои и «чужие» проблемы, а поэтому с ними трудно договориться, обнаруживается дефицит необходимой информации и её искажение, так как ещё не налажены обратные связи, кто-то из ключевых сотрудников никак не может адаптироваться к новой ситуации… Ситуация ухудшается ещё и потому, что возникают риски неучтённых интересов «низовых» звеньев. Если раньше дистанция между главой фирмы и работниками была маленькой, все проблемы обсуждались коллективно и каждому уделялось достаточное внимание для их решения, то теперь до главы создающейся корпорации - уже не «достучаться». «Низовые» проблемы начинают усложняться, так как ответственность за их решение стихийно возросла, а дополнительные ресурсы не выделены. К тому же стала падать стимуляция трудовых усилий работников. И они начинают чувствовать себя брошенными. В то же время начинает нарастать распорядительство – первый признак бюрократического корпоративизма, который формирует негативный образ будущей корпоративной культуры. Сработавшаяся раньше команда топ-менеджеров пополняется новыми руководителями, которые привыкли работать в другом режиме в других командах, а поэтому им нужно время для адаптации. К тому же они не всегда хотят адаптироваться к сложившимся отношениям в «чужой» для них команде. 104 И теперь возникает главная управленческая проблема: как создавать новую команду? А ведь создание новой команды – это и есть формирование корпоративной культуры в миниатюре, потому что управленческая команда топ-менеджеров и является социокультурным «ядром» будущей корпоративной культуры: какова управленческая команда, такова и её управленческая культура. Таков первый генеологический закон её формирования. А формирование управленческой команды зависит от главы фирмы: каков глава создающейся корпорации, такова и его команда, если она действительно создаётся. А он создаёт команду по своему образу и подобию. Таков второй генеологический закон формирования корпоративной культуры. Именно глава корпорации вместе с управленческой командой головного офиса формирует идеологию социокультурного развития бизнес-организации. Эта идеология становится ценностной основой будущей корпоративной культуры. Но создаётся эта идеология в рамках развития корпоративного управления и корпоративной политики. Опыт работы успешных компаний показывает, что управленческими критериями формирования корпоративной культуры (т.е. того, что всех объединяет в компании), являются, прежде всего два важнейших феномена: а) временной, т. е. организационная синхронность («Всем успевать в сроки!»); б) пространственный т.е. организационная коммуникабельность («Решать стыковые задачи»!). Второй парой критериев является феномен двойной управляемости: в) конъюнктурное управление; г) стратегическое управление. В сегментах между ними оказываются четыре типичных корпоративных позиции высшего звена управления (ВЗУ). Эти идеологемы и образуют исходную управленческую модель корпоративизма, которая является прообразом корпоративной культуры будущего. Анализ жизнедеятельности многих успешных компаний показывает, что у них есть много общего в понимании организационного управления, но в то же время корпоративная культура каждой из них является уникальной, поскольку формируется в результате «раскручивания» личной управленческой концепции основателя компании. Для выявления сущности корпоративизма как понятия Вам предлагается его исходная управленческая модель, которая сконструирована на основе его главной системообразующей ценности: тотальное деловое сотрудничество. Именно эта ценность и является смыслом всей деятельности руководителей высшего звена управления. Они должны уметь согласовывать усилия руководителей всех подразделений, направляя их в единое русло достижения общей цели. Тотально организованное деловое сотрудничество является универсальным показателем успешно действующих противоречивых управленческих систем. В истории зарубежной управленческой науки впервые это обосновал Ч. Барнард, который сам был президентом компании New Gersy Bell Telefoun c 1927 по 1948г. и который издал книгу «Функции администратора» (1938г.). Эта книга оказала огромное влияние на развитие управленческой мысли в США, потому что в ней был впервые описан системный подход к управлению в организациях на основе опыта самого управляющего. 105 Исходная управленческая модель корпоративизма Конъюнктурное управление Рефлексивносфокусированный тип корпоративных позиций 10 10 10 Локальнополномочный тип корпоративных позиций 10 10 Организационная синхронность: «Всем успевать в сроки!» Организационная коммуникабельность: «Решать стыковые задачи» 10 10 10 Административнораспорядительный тип корпоративных позиций Фронтальноинформационный тип корпоративных позиций Стратегическое управление Рис. 2.1.2. Идеологемы формирующегося корпоративизма Организационная синхронность отражает такой тип корпоративных требований, благодаря которым компания выполняет свои обязательства перед деловыми партнёрами в оговорённые и установленные сроки. Это формирует представление о надёжности деловых отношений и возможности долгосрочного делового сотрудничества со всеми внешними агентами. Ключевую роль в обеспеченности делового сотрудничества во временном ракурсе играет прежде всего служба логистики, которая отслеживает все цепочки внутренних и внешних контактов в «зонах» взаимодействий работников разных уровней и специализаций. Главной корпоративной ценностью в этой позиции становится обеспечение партнёрской надёжности. Если этот тип корпоративных требований мобилизует по срокам исполнения всех работников компании, то тогда формируется образ корпоративной культуры под девизом «Мы никогда не подводим наших деловых партнёров». Этот внешний образ формируется «изнутри» как требование, обращённое ко всем сотрудникам, неуклонно выполнять свои обязательства перед деловыми партнёрами и клиентами, преодолевая все трудности. Единство многообразия корпоративной культуры вырисовывается через своевременное выполнение своих обязательств каждым подразделением, где сроки являются всеобщим регулятором разнородной системы управления. Органзационная коммуникабельность отражает такой тип корпоративных требований, который обеспечивает «стыки» между подразделениями во всей системе деловых взаимосвязей. Это происходит на основе постоянного обмена информацией и её использование работниками в улучшении «стыковых» процессов, а также в результате создания временных рабочих групп из разных специалистов, которые и разрешают возникающие «стыковые» проблемы. Время от времени в корпорации происходит внутренняя ротация работников, т.е. их перемещения по подразделениям, организованное таким образом, чтобы они «чувствовали» проблемы партнёров. Все принимаемые на 106 работу проходят специальный курс «адаптационной ротации», чтобы быстрее освоить разнородную внутрифирменную проблематику. Как правило, эту модель поведения контролирует исполнительный директор, а обеспечивает директор по управлению персоналом или директор по управлению человеческими ресурсами. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым преодолеваются и противоречия между «рыночными» подразделениями, непосредственно работающими с клиентурой, и функциональными подразделениями, обслуживающими «рыночников», но далёкими от выявления потребностей клиентов. Этот тип корпоративных позиций становится основой формирования образа коммуникативно-развитой корпоративной культуры под девизом «Все вместе работаем на обеспечение потребностей клиентов». Именно так начинает «срабатывать» единство многообразия будущей корпоративной культуры. Административно-распорядительный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает регламентацию поведения работников «сверху-вниз» на основе определённых требований (норм, стандартов поведения, должностных инструкций, правовых актов и т.д.). Внутрифирменное управление осуществляется с помощью корпоративного Кодекса, а также путём издания приказов, распоряжений, личных указаний высшего звена управления. Контрольные функции менеджмента осуществляются прежде всего по отклонениям от корпоративных требований. Это формирует конформизм поведения персонала, снижая эффекты управления по обратным связям. Однако на первом этапе формирования идеологии корпоративной культуры это необходимо для укрепления дисциплины исполнения. Если этот тип корпоративных позиций пронизывает всю бизнесорганизацию, то тем самым формируется регламентарный образ корпоративной культуры под девизом «Все на боевом посту». В этой ситуации единство многообразия достигается в результате предписанным «сверху» нормам поведения типа «солдаты на марше». Локально-полномочный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает автономию подразделений на основе распределения и делегирования им определённых, но значительных полномочий, в результате которых они могут ответственно осуществлять свободу манёвра, самостоятельно зарабатывая прибыль. Организация начинает формироваться как совокупность центров прибыли, где её сотрудники оцениваются как создатели добавочной стоимости. Организационная структура подразделений максимально адаптируется к изменяющимся условиям рыночной среды по типу «все вокруг клиента». Компенсационный пакет вознаграждений формируется в зависимости от финансовых результатов работников подразделений и корректируется по итогам календарного года на основе перераспределения общей совокупной прибыли компании. Многочисленные структурные звенья формируют собственные субкультурные позиции, которые дополняют «руководящие» указания «сверху», корректируя их «снизу - вверх». Если этот тип корпоративных позиций пронизывает все управленческие звенья, то тем 107 самым формируется образ адаптивной корпоративной культуры под девизом «Мы все создаём гарантию нашего собственного будущего». На этой организационной основе и начинает выращиваться корпоративная культура, содержанием которой является единство многообразия. Фронтально-информационный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает постоянное отслеживание информации по всем тем показателям, которые образуют имидж компании и её внутренний корпоративный брэнд. На этой основе создаётся единое информационное пространство для постоянного обмена необходимыми сведениями, где главным для персонала является требование быть в курсе происходящего, генерируя необходимые данные для повышения рабочих эффектов. В этом информационном пространстве периодически осуществляется мониторинг ключевых факторов успеха и ключевых факторы угроз во временной динамике: какие показатели были неделю назад и как они изменились за этот период. Тем самым сотрудники получают чёткие информационные ориентиры, регулирующие их поведение на перспективу. В этом же «блоке» вся информация подаётся в оценках достижений каждого сотрудника, каждого подразделения, где оценивается, какой вклад вносят работники в общее дело и какие поощрения они получают за свои успехи в работе. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым возникает прозрачность деловых отношений во всей системе управления. Этот тип корпоративных позиций, преодолевая служебную узость, становится основой панорамного формирования корпоративной культуры под девизом: «Успехи каждого и всех – основа нашего развития и процветания!». И поскольку разнородная информация просматривается по всему фронту работ, а её генерация оказывается естественной необходимостью для каждого работника каждого подразделения, то тем самым возникает информационный феномен «вся компания в одной комнате». Так формируется информационно единство многообразия корпоративной культуры. Рефлексивно-сфокусированный тип корпоративных позиций означает ориентацию высшего звена управления на постоянное выявление обратных связей бизнес-организации, которые являются лучшим средством управления «извне», если они поступают от клиентов, и мощным средством управления «изнутри», если они организуются от сотрудников. Обратные связи «задают» импульс социокультурному развитию бизнес-организации, так как помогают не только накапливать банк инициатив и обеспечивать тем самым свободу манёвра, но и изучать новый управленческий опыт, организовывать эксперименты по совершенствованию различных управленческих технологий вместе с их инициаторами. Обратные связи помогают обогащать сотрудников новыми организационными знаниями, осваивать их новый опыт в изменяющихся конкурентных условиях, осмысливать этот опыт в процессе совместной работы и переосмысливать уже имеющиеся знания в новые подходы к управленческой деятельности. Тем самым каждый работник 108 оказывается не только в курсе всех новых достижений в управлении корпорацией, но и получает возможность вносить любые свои предложения в общую копилку новых идей, что является источником повышения конкурентной устойчивости компании на рынке. Это особенно важно, когда приходится, с одной стороны, находить способы минимизации возрастающих рисков, а, с другой – развиваться через кризисы их преодоления, когда у работников возникает предельное напряжение сил. Время от времени происходит переосмысление собственных возможностей – индивидуальных, групповых, командных - в достижении успехов и оценке неудач. Этот тип корпоративных позиций высшего звена управления формирует образ корпоративной культуры с точки зрения динамично развивающейся компании, интеллектуальный потенциал которой постоянно возрастает. Девиз такой корпоративной позиции может быть выражен так: «Нет предела нашему совершенству!» В обратных связях выражен весь смысл организационного управления, поскольку высшее звено управления разворачивается на 360* и к потребителю, и к собственным сотрудникам при их же помощи и поддержке. Тем самым преодолевается та управленческая дистанция, которая и мешает подлинному управлению. Оно становится открытым, помогая всем сотрудникам понять, что в той бизнес-организации, где они работают, разнообразные мнения не только высоко ценятся высшим звеном управления, но являются органическим условием достижения победных рубежей корпорации. Однако корпоративизм как сущность разросшейся компании проявляется прежде всего в двух кардинальных управленческих позициях: стратегической и конъюнктурной. Эти позиции всегда соотносятся между собой в определённых пропорциях и зависят от той среды жизнедеятельности, в которую погружена компания. Они отражают возможности адаптации компании к рыночным отношениям «изнутри-во-вне» (стратегическая позиция) и адаптационные возможности её персонала в овладении ситуациями рыночной среды, т. е. «извне–во-внутрь» (конъюнктурная позиция). Балансировка между этими управленческими позициями зависит от того, как отслеживаются риски невостребованности компании в тех или иных рыночных сегментах. Их можно выделить во внешней среде управления по следующим основаниям: смена приоритетов при выборе продукции (Какие приоритеты товарной продукции предпочитал потребитель ранее и какие предпочитает теперь? Какие предпочтения могут быть?); несоответствие оценок качества, цены, условий продажи, гарантий (Какие были ранее, какие стали теперь и какие могут быть?); несоответствие тех или иных видов работ новым требованиям (Какие виды работ оказываются устаревающими под влиянием новых технологий?); обострение конкурентной борьбы (По каким основным позициям разворачивается конкурентная борьба? С кем прежде всего? За каких 109 поставщиков? По каким товарным ассортиментам? В каких рыночных пространствах? За каких клиентов?) возникновение покупательской неуверенности (Какие товары предпочтительнее покупать? Какие из них дополняют друг друга? Какие товары обладают всеми необходимыми свойствами, оправдывая ожидания покупателей?). Пример 1 Среда жизнедеятельности фирмы. Предсказуемая 0-------------7-------10 Годовые темпы изменений незначительны: 0------3--------------10 Изменения предсказуемы: 0-------------6-------10 Реакции на изменения опережающие: 0-------------7-------10 Контроль изменений достаточен: 0---------------7-----10 Стратегическая модель управления Главная ценностная ориентация: «Развитие фирмы определяется заделами на будущее» Девизы: «Развитие фирмы - в наших руках» «Своё будущее создаём сами» Идеология: «Смотреть из настоящего в будущее». Корпоративные характеристики управления в предсказуемой среде: • «срабатывают» отлаженные процедуры, определяющие поведение работников • хорошо развита аналитическая служба «Советник» • упорядочены потоки информации, минимизирующие неопределённость • имеется устойчивая клиентская база, которая постепенно расширяется портфель заказов финансово сбалансирован • контроль основан на помощи работникам в достижении успехов • хорошо поставлен мониторинг, отслеживающий конъюнктуру рынка. • хорошо организована профилактика «сбоев», «стыков» и рисков. • отработаны условия выбора тех или иных стратегий. • цели развития и стратегии «завязаны» на долгосрочный период. • организуются регулярные обсуждения возникающих и назревших проблем с персоналом низовых звеньев • организована система периодической оценки конкурентных преимуществ • существует поощрительная система оценивания трудового вклада каждого • команда топ-менеджеров работает в штабном режиме, разрабатывая сценарии развития фирмы. Девиз управленческой команды: «Быть всегда в форме, чтобы выигрывать» «Не обольщайтесь: вся борьба ещё впереди» 110 Пример 2 Среда жизнедеятельности фирмы. Непредсказуемая 0 --------------7------10 Годовые темпы изменений значительны 0--------------------10 Изменения непредсказуемы 0---------------7-----10 Реакции на изменения запаздывающие 0--------4------------10 Контроль изменений недостаточен 0------------6--------10 Конъюнктурная модель управления Главная ценностная ориентация: «Быстро реагируй на обстоятельства» Девизы: «Находи любые возможности» «Крутись, пока жив» Идеология: «Без настоящего нет будущего» Корпоративные характеристики управления в непредсказуемой среде: • процедуры, определяющие поведение работников, меняются по ситуациям; • информация отслеживается и сортируется под «настоящий момент»; • стратегически значимая информация откладывается «на потом»; • клиентская база оказывается объектом усиления конкуренции; • возникают риски невостребованности товаров или услуг; • контроль сужается под влиянием рискованных способов поведения; • конъюнктура рынка отслеживается, прежде всего, по угрозам; • усилия работников концентрируются на достижении ключевых факторов успеха; • тактические варианты их поведения весьма изобретательны; • работники «завязаны» на то, чтобы выигрывать «ближние бои»; • в этих ситуациях бизнес-планы приходится изменять; • внешние угрозы стимулируют деловую и профессиональную сплочённость работников; • им приходится «с ходу» обновлять свои конкурентные преимущества методом «проб и ошибок»; • их материальное вознаграждение зависит от их сверхакивности в достижении успехов; • команда топ-менеджеров работает в «пожарном режиме»; • их новации дискретны, хаотичны, интуитивны, но почти всегда согласуются с изменениями во-вне; лидер и его команда могут быстро и адекватно отреагировать на резкие изменения во внешней среде. Девиз управленческой команды: «Профессионалы не проигрывают» «Умей отвечать ударом на удар» Пример 3 111 О том, как может быть сформирован изначально корпоративизм в разросшейся компании, даёт представление эта модель (см. рис.2.1.3.) Исходная управленческая модель корпоративизма Конъюнктурное управление Рефлексивносфокусированный тип корпоративных позиций 10 10 10 Локальнополномочный тип корпоративных позиций 10 10 Организационная синхронность: «Всем успевать в сроки!» Организационная коммуникабельность: «Решать стыковые задачи» 10 10 10 Административнораспорядительный тип корпоративных позиций Фронтальноинформационный тип корпоративных позиций Стратегическое управление Рис. 2.1.2. «Перекос» корпоративных позиций высшего звена управления На этой модели отражено корпоративное положение компании, высшее звено которой ориентировано на стратегический потенциал её развития, но этот потенциал не может быть полностью реализован, так как плохо решаются «стыковые» задачи из-за большой автономии подразделений, ослабления административно-распорядительной корпоративной позиции и слабости обратных связей в развитии интеллектуальных ресурсов компании. Оказалось, что топ-менеджмент не справился с управлением в двух важных корпоративных позициях, отправив слишком рано автономные подразделения в «свободное плавание». Однако формирование корпоративной культуры в компаниях может развиваться и по другому - негативному сценарию. Пружиной этого сценария является порочная модель инфраструктурной финансовой ловушки. Она невольно затягивает в свои сети высшее звено управления и приводит компанию к социокультурной деформации. Возникает феномен деформированного корпоративизма, на основе которого формируется квазиуправленческая корпоративная культура. Её основными источниками оказываются следующие установки высшего звена управления. 1. Рабочая сила- источник затрат. 2. Организация — совокупность центров финансовой ответственности. 3. Оплата труда — за проделанную работу в своих подразделениях. 4. Критерии оплаты труда специализированы в каждом подразделении. 5. Каждый отвечает за свой участок работы. 6. Поощряется экономия возможных издержек в подразделениях. 7. Осуждаются претензии подразделений на сверхнормативные затраты. 112 8. Бухгалтерский баланс исчисляется суммарно по всем подразделениям. 9. Управленческий учёт лишь дополняет учёт бухгалтерский, 10. Взаимозависимость подразделений друг от друга скрыта от финансового анализа. Эта квазиуправленческая корпоративная культура развивается «изнутри» во-вне» по такому сценарию. Внутрифирменное управление. 1. В фирме провоцируется групповой эгоизм и эгоизм индивидуальный. 2. Формируются зоны постоянных межгрупповых напряжённостей. 3. Время от времени возникают новые конфликты интересов. 4. Скрытая взаимозависимость подразделений оказывается неуправляемой. 5. Информация о тех или иных проблемах подаётся «наверх» в выгодном ракурсе. 6. «Стыковые» проблемы из ресурса фирмы превращаются в ключевые факторы угроз. 7. Утрачивается своевременное выявление возможностей развития и роста фирмы. 8. Те или иные стратегии не обеспечиваются мотивационным настроем персонала. 9. Руководители высших эшелонов власти начинают ужесточать требования. 10. Управленческий контроль по отклонениям усиливается. 11. Стратегическое управление приносится в жертву достижению ближайших целей. Внешнефирменное управление. 1. Сознание менеджеров ориентировано на быструю экономическую отдачу. 2.Нарушаются долгосрочные договорённости с деловыми партнёрами. 3. Цепь «ресурсы — потребитель» оказывается неустойчивой. 4. Возникают разрывы в этой цепи, повышая затраты на её функционирование. 5. Появляется практика приобретения продукции поставщиков по дешёвой цене. 6. Это усиливает конкуренцию между ними с точки зрения снижения цен. 7. Происходит ухудшение качества продаваемой товарной продукции. 8. Увеличивается доля негодной или поддельной продукции на рынке. 9. Фирме приходится обманывать покупателей, рекламируя эту продукцию. 10. Работники вынуждены цинично относиться к обманываемой ими клиентуре. 113 11. Тем самым подрывается имидж фирмы «изнутри», который размывает её корпоративный брэнд. Корпоративные особенности компании лучше всего оценивается через её образное восприятие - корпоративный брэнд. Этот социокультурный феномен формируется спонтанно в зависимости от того, как оценивают корпоративную культуру компании сами сотрудники в кулуарных беседах (внутреннее видение компании); как высшее звено управления представляет компанию на рынке через службы связей с общественностью (желаемое видение компании); как оценивают корпоративное положение дел в компании те новички, которые принимаются на работу в компанию (реальное видение компании) и которые могут переживать срыв надежд: «Обещали одно, а на самом деле здесь всё не так». Имидж организации в глазах потенциальных и реальных сотрудников не менее важен, чем представление, сложившееся о ней у партнёров и клиентов. Как характеризуют компанию требования к специалистам? На какие черты корпоративного брэнда в первую очередь обращают внимание новички? Ответы на эти вопросы были изучены в совместном исследовании хэдхантингового агентства RosExpert и отечественной компании ЭКОПСИКонсалтинг в 2004г. (см. журнал «Компания»; №20; 24 мая 2004г. с. 64-67). Главные выводы из этого исследования таковы. 1. Основное назначение корпоративного брэнда компании с точки зрения набора специалистов – знакомить кандидатов с теми требованиями, которые предъявляют к ним вакантные должности и формировать у них определённые ожидания, пропагандируя достоинства корпоративной культуры компании. Это входит в компетенцию директора по управлению человеческими ресурсами, который заинтересован в том, чтобы принять на работу достойных специалистов. Однако иногда он вынужден представлять корпоративную культуру в оптимистическом варианте, стремясь выполнить задание по подбору специалистов в короткие сроки, особенно тогда, когда компания испытывает их нехватку. И тогда он рискует, потому что специалисты могут быстро разочароваться, когда поймут, что на самом деле представляет корпоративная культура компании. 2. Критерии привлекательности компании для менеджеров высшего и среднего уровня управления различны. Для менеджеров среднего звена приоритетны характер работы и условия её оплаты, а также стабильность компании, система управления и возможности карьерного роста в этой системе. Менеджеры высшего звена управления основывают свой выбор на таких факторах, как персональные качества главы фирмы, её репутация на рынке, содержание миссии и ценности корпоративной культуры. Для них особое значение имеет возможность решения масштабных задач, получение необходимых полномочий и реализация стратегических задач и проектов. Компенсационный пакет воспринимается ими как само собой разумеющееся, хотя здесь могу быть определённые оговорки. 114 3. Оказалось, что корпоративный брэнд компании, воспринимаемый специалистами и менеджерами на рынке труда, требует значительных управленческих усилий. На этом рынке возросла конкуренция за их «головы», поэтому для каждой компании возникла необходимость грамотно позиционировать достоинства своей корпоративной культуры, выразителем которой и является корпоративный брэнд. Он должен быть действительно привлекательным для тех профессиональных сообществ, которые являются потециальным ресурсом обновления кадров, особенно для быстро растущих компаний. 4. Корпоративный брэнд на рынке труда представляет вполне реальный ресурс, который имеет свою стоимость. Он оказывается нематериальным активом компании, поскольку аккумулирует в себе все те средства, которые были затрачены компанией на формирование своей репутации и через средства массовой информации, и в специализированных изданиях вплоть до собственной корпоративной газеты, и в Интернет-публикациях, и во время презентационных публичных акций. Чем более развита корпоративная культура компании, тем больше внимания уделяют её лидеры формированию её корпоративного брэнда и во внутренней ифраструктуре, и в инфрастуктуре рыночных отношений. Каждая компания проходит определённые этапы формировании и развития корпоративного брэнда, т. е. того обобщённого образа, благодаря которому компания оказывается узнаваемой и выделяемой среди своих конкурентов. Но заслужить хорошую репутацию только PRметодами невозможно. Она формируется только на основе той корпоративной культуры, которая сложилась в компании усилиями менеджеров высшего, среднего и низового звеньев управления. Корпоративная культура есть результат их усилий, оказывая обратное влияние на всю их управленческую деятельность. В этом качестве она становится самостоятельным феноменом, который воспроизводится в компании и по своим собственным законам, и по законам организационного жанра. Корпоративная культура есть образ жизни и стиль жизни персонала компании. Она может формироваться «сверху», но сильно корректироваться «снизу». Её главными составляющими компонентами являются: миссия компании, в которой обозначается корпоративная ответственность бизнес-организации; провозглашённые ценности, которые воспринимаются персоналом как руководство к действию; регулятивные нормы поведения, сложившиеся в подразделениях; служебный этикет; принятая символика; привычная ритулизация поведения; поддержание существующих традиций и оценивание происходящего в соответствии с теми психологическими стереотипами, которые сложились в корпорации; мифология, где есть свои герои, добившиеся выдающихся успехов в профессиональной деятельности; истории, которые отражают реальные события в жизни корпорации; метафорическое (лингвистически-образное) преподнесение информации, которая легко воспринимается и быстро 115 усваивается. В то же время формирование корпоративной культуры может опираться на этические Кодексы, которые отражают основные её принципы и статьи, регламентирующие многообразие поведения сотрудников. Резюме Изучение понятия «корпоративизм» является исходным в понимании сущности корпоративной культуры. Оно раскрывается в четырёх корпоративных позициях, которые «задают» четыре видения корпоративизма. Это очень облегчает понимание тех социокультурных процессов, которые происходят в корпорациях. По существу эта видеографическая модель является основной парадигмой первичного раскрытия корпоративной культуры. Она помогает понять, что корпоративная культура может быть изучена и как конструктивный, и как деструктивный феномен, особенно тогда, когда доминирует централизованное финансирование и блокируется развитие командных субкультур. Изучение корпоративной культуры происходит и с точки зрения «расшифровки» корпоративного брэнда компании, что является большим достижением в её раскрытии. Сочетание внутренних и внешних факторов, формирующих так или иначе корпоративную культуру компании, оказывается единственно верным методолгическим подходом, который необходимо развивать. Учебное задание 2.1. Предложите вашему респонденту заполнить модель 2.1.1. на основе информации по каждому её «блоку». Вы представляете текст с описанием корпоративных позиций, а ваш респондент, читая его, интуитивно расставляет свои оценки, комментируя их вам. Сначала он оценивает ситуацию такой, какая она есть сейчас, а потом оценивает, какой она была пол-года назад. Если он затрудняется оценить ситуацию в прошлом, то ему задать вопрос: «А как бы вы хотели её видеть?» Полученный «визио-продукт» вы представляете в качестве промежуточного отчёта преподавателю с письменными комментариями. Учебное задание 2.2. Предложите вашему респонденту заполнить два бланка: а) конъюнктурная модель управления; б) стратегическая модель управления. Конъюнктурная модель управления Среда: 0 --------------------10 Непредсказуемая Главная ценностная ориентация: «Быстро реагируй на обстоятельства» Девизы: «Находи любые возможности» «Крутись, пока жив» Идеология: «Без настоящего нет будущего» 116 Критерии оценки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Не совсем так Бывает всегда Бывает часто Иногда бывает 0 Пожалуй, так Показатели Да, это так Нет 3 2 1 3 2 1 ИТОГО Конъюнктурная модель управления. Процедуры, определяющие поведение работников, меняются по ситуациям Информация отслеживается и сортируется под «настоящий момент» Стратегически значимая информация откладывается «на потом» Клиентская база оказывается объектом усиления конкуренции Возникают риски невостребованности товаров или услуг Контроль сужается под влиянием рискованных способов поведения Конъюнктура рынка отслеживается прежде всего по угрозам Усилия работников концентрируются на достижении ключевых факторов успеха Тактические варианты их поведения весьма изобретательны Работники нацелены на то, чтобы выигрывать «ближние бои» В этих ситуациях бизнес-планы приходится изменять Внешние угрозы стимулируют деловую сплочённость работников Им приходится обновлять свои конкурентные преимущества методом «проб» Их материальное вознаграждение зависит от сверхактивности в достижении целей Команда топ-менеджеров работает в пожарном режиме Их новации, хаотичны, интуитивны, но как то согласуются с изменениями «во-вне» Лидер и его команда могут быстро и адекватно реагировать на внешние изменения Итого К =сумма баллов : 120 = * 10 = Эта культура помогает вам работать? 0 ----------5----------10 Эта культура мешает вам работать? 0 ----------5---------- 10 Эта культура вас удовлетворяет? 0 ----------5----------10 Эта культура вас не удовлетворяет? 0 ----------5----------10 117 Девиз управленческой команды: «Профессионалы не проигрывают» «Умей отвечать ударом на удар» Стратегическая модель управления. Среда: 0--------------------10 Предсказуемая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Не совсем так Бывает всегда Бывает часто Иногда бывает 0 Пожалуй, так Показатели Нет Да, это так Критерии оценки 3 2 1 3 2 1 ИТОГО Главная ценностная ориентация: «Развитие фирмы определяется заделами на будущее» Девизы: «Развитие фирмы – в наших руках». «Своё будущее создаём сами» Идеология: смотрят из настоящего в будущее. Срабатывают отлаженные процедуры, определяющие поведение работников Хорошо развита аналитическая служба «Советник» Упорядочены потоки информации, минимизирующие неопределённость Имеется устойчивая клиентская база, которая постепенно расширяется Портфель заказов финансово сбалансирован Контроль основан на помощи работникам в достижении успехов Хорошо поставлен мониторинг, отслеживающий конъюнктуру рынка Хорошо организована профилактика «сбоев», «стыков» и рисков. Отработаны условия выбора тех или иных стратегий Цели развития и стратегии «завязаны» на долгосрочный период Организуются регулярные обсуждения возникающих и назревших проблем с персоналом низовых звеньев Организована система периодической оценки конкурентных преимуществ Существует поощрительная система оценивания трудового вклада каждого Команда топ-менеджеров работает в штабном режиме, разрабатывая сценарии развития фирмы 118 15 Итого Девиз управленческой команды: «Быть всегда в форме, чтобы выигрывать» «Не обольщайтесь: вся борьба ещё впереди» К = сумма баллов : 120 = * 10 = Эта культура помогает вам работать? 0 ----------5----------10 Эта культура мешает вам работать? 0 ----------5---------- 10 Эта культура вас удовлетворяет? 0 ----------5----------10 Эта культура вас не удовлетворяет? 0 ----------5----------10 Основные понятия Корпорация. Корпоративность. Корпоративная культура. «Критическая точка» управляемости. Социокультурный кризис управления. Исходная управленческая модель корпоративизма. Корпоративный брэнд компании. 2.2. Корпоративные кодексы компаний Центральным звеном корпоративизма является корпоративный Кодекс компании, который отражает факторы, так или иначе регулирующие поведение работников в деловой организации. Корпоративные кодексы в зарубежных компаниях начали активно разрабатываться в начале 80-х гг. прошедшего столетия, прежде всего, в американских корпорациях, которые пережили «культурный шок», когда столкнулись с японской организационной культурой. Многие американские компании пересмотрели свою корпоративную политику и разработали собственную философию формирования корпоративной культуры типа Z. Одним из наиболее интересных вариантов такого подхода стала разработка и обоснование главных целей корпорации Нewlett Packard. (Источник: Уильям Оучи. Методы организации производства. Theory Z. Японский и американский подходы. М. Экономика, 1984 г.) Цели корпорации «Хьюлетт Паккард» «Успех корпорации обеспечивается совместными усилиями членов организации по достижению общих целей. Эти цели должны быть 119 реалистичны, понятны каждому сотруднику и отражать существенные черты функционирования организации. Чтобы достичь своих целей, организация должна стремиться выполнить важнейшие требования. Первое. Для выполнения каждого задания внутри организации должны отбираться самые способные люди. Более того, этим людям должна быть предоставлена возможность при помощи постоянных программ обучения повышать свою квалификацию и развивать способности. Это особенно важно в технических областях, где имеют место высокие темпы научно-технического прогресса. Методы, которыми мы успешно пользуемся сегодня, завтра уже устаревают, поэтому персонал организации должен постоянно искать новые и более эффективные пути выполнения своей работы. Второе. Сотрудники всех уровней организации должны работать с энтузиазмом, а те, кто занимает высокие управленческие должности, должны не только сами быть полны энтузиазма, но и уметь внушать его всем окружающим (необходимое требование к управляющим). Сотрудники, и особенно те, кто облечен управленческими полномочиями, должны вкладывать в работу душу и трудиться с полной отдачей. Третье. Даже при условии, что в организации работают люди, удовлетворяющие первым двум требованиям, все должны работать совместно для достижения общих целей. Чтобы добиться максимальной эффективности и успеха, все задания внутри организации должны быть скоординированы и сбалансированы. Мы не хотели бы устанавливать в своей корпорации жесткую, военную дисциплину. Мы хотели бы, чтобы ее главные цели были четко сформулированы, поняты и приняты, чтобы дать всем возможность стремиться к их осуществлению теми путями, которые окажутся наиболее подходящими. 1. Прибыль. Ц е л ь: добиться достаточного уровня для финансирования роста компании и обеспечения её ресурсами, необходимыми дляосуществления других целей корпорации. Прибыль, полученная в результате деятельности корпорации, является основным источником средств для ее роста и процветания. Она является единственным, абсолютно необходимым мерилом эффективности нашей деятельности. Только при условии, что мы неизменно будем добиваться намеченного уровня прибыли, мы сможем реализовать и другие цели корпорации. Мы уже давно большую часть прибылей направляем на капиталовложения. Эта основная часть дополняется поступлениями от продажи акций сотрудникам корпорации и другими денежными доходами. Все это и составляет средства, финансирующие рост корпорации. Нормальным является положение, когда прирост прибыли на собственный капитал примерно равен темпам роста товарооборота. Мы должны стремиться к достижению этой цели каждый год, но, конечно, не за счет других целей. 120 Объем прибыли колеблется год от года, отражая меняющиеся экономические условия и спрос на нашу продукцию. Наша потребность в капитале также претерпевает изменения, поэтому мы прибегаем к краткосрочным банковским займам, когда прибыли или средств из других источников оказывается недостаточно. Однако займы — дорогостоящее мероприятие, а деньги эти подлежат возврату. Поэтому наша цель — превратить реинвестированную прибыль в основной источник капитала. Чтобы добиться намеченного объема прибыли, необходимо проектировать и разрабатывать каждый товар таким образом, чтобы он представлял собой нужную вещь для наших заказчиков. Одновременно необходимо устанавливать такие цены на продукцию, чтобы они обеспечивали достаточную прибыль. Далее, чтобы не терять конкурентоспособность, необходимо как можно экономнее организовать производство, сбыт и административную деятельность. Ежедневная работа каждого – это или вклад в общее дело, или вычитание из прибылей корпорации, а поэтому за прибыль отвечают все. 2. Заказчик Ц е л ь : обеспечивать заказчика продукцией и услугами, представляющими для него большую ценность, тем самым завоевать его уважение и приверженность. Мы сможем гарантировать нашей компании успех и процветание, если будем предлагать заказчику продукцию толкко высшего качества, которая удовлетворит его реальны потребности и составит для него долговременную ценность. Поставка продукции должна сопровождаться рядом разнообразных, необходимых для него услуг, оказываемых как до так и после покупки нашей продукции. Наши обязательства перед заказчиком начинаются с момента разработки продукта. Продукт необходимо проектировать так, чтобы он наилучшим образом отвечал своему назначению, а также долго и бесперебойно служил бы своему владельцу. Когда продукт попадает в серийное производство, необходимо, чтобы он имел товарный вид и умеренную себестоимость. Первейшая задача наших отделов сбыта — заботиться о том, чтобы продажа готовой продукции сопровождалась быстрым и эффективным обслуживанием потребителей. Более того, необходимо поддерживать тесную связь с заказчи ком и с различными отделами сбыта. Ввиду расширения номенклатуры продукции очень часть наши отделы по сбыту работают с одним и тем же заказчиком Все отделы укомплектованы знающими техническими и коммерческими специалистами, которым необходимо тесно сотрудничать, чтобы рекомендованные товары наилучшим образом удовлетворяли долгосрочные потребности заказчика. Заказчики нашей фирмы должны чувствовать, что oни имеют дело с единой компанией, у которой единая политика и принципы обслуживания, и что наша компания по настоящему заинтересована в эффективном решении их проблем. Несогласованность и конкуренцию между представителями коммерческих отделов корпорации можно избежать, четко распределив обязанности, учтя 121 здравые суждения специалистов по сбыту продукции и потребности заказчиков. 3. Сферы интересов Ц Е Л Ь : начинать разработку нового вида продукции лишь тогда, когда наше техническое, производственное и коммерческое мастерство может гарантировать нашим идеям необходимый и экономически выгодный вклад. Изначально наша фирма выпускала электронную измерительную аппаратуру. Сегодня номенклатура нашей продукции расширилась и включает такие виды изделий, как приборы для проведения химических и биомедицинских измерений и анализов, компъютеры для автоматизации измерений и обработки данных, а также электронные кальку ляторы и комплектные системы ЭВМ. Таким образом, рост нашей корпорации вылился в непрерывное расширение сфер наших интересов. Диверсификация в большой степени происходит за счет использования наших ресурсов, знаний и навыков в сферах, технически связанных с нашими традиционными областями. Девизом корпорации при разработке планов освоения новых видов продукции должна стать такая категория, как вклад. Это означает обеспечение заказчика новыми товарами, в которых он испытывает потребность, а не просто еще одной разновидностью изделия, которое уже есть в продаже. Для достижения этой цели мы должны постоянно создавать новые, более совершенные изделия. Перед тем, как принять решение о разработке нового вида продукции, важно проанализировать все сопутствующие проблемы, связан ные с ее производством и сбытом. 4. Рост Ц е л ь: рост нашей корпорации должен быть целиком обусловлен лишь размерами нашей прибыли и способностью разработать и изготовить технические изделия, которые удовлетворяют реальную потребность заказчика. До каких размеров стоит расширяться фирме? Некоторые считают, что, достигнув определенного размера, фирме нет смысла расти дальше. Другие считают, что большой размер организации — это именно та цель, к которой следует стремиться. Мы не считаем, что масштабность важна caмa пo себе. Однако постоянный рост нам необходим для достижения других наших целей. Нам необходим рост для того, чтобы привлекать. И удерживать специалистов высокого класса. Эти люди свяжут свое будущее лишь с той фирмой, которая предоставит им широкие возможности для личного роста, а таких возможностей значительно больше и они интереснее именно в растущей компании. 5. Сотрудники Ц Е Л Ь : сотрудники корпорации должны иметь возможность разделить успех фирмы, которому они способствовали; важно обеспечить занятость персонала в зависимости от эффективности его деятельности; следует 122 отмечать достигнутые сотрудниками успехи и стремиться к тому, чтобы у каждого была личная удовлетворённость от выполненной работы. Мы гордимся сотрудниками нашей организации, их эффективным трудом, их отношением к своей работе и к организации. В центре внимания компании — человек, его личное достоинство, признание его заслуг. Мы считаем, что общая направленность политики и отношения управляющих со своими сотрудниками гораздо важнее, чем конкретные детали программы работы с персоналом. Взаимоотношения персонала могут быть хорошими лишь при условии, что работники доверяют руководителем своей компании. Если нет доверия, хорошие взаимоотношения не сложатся. Возможность разделить успех фирмы подтверждается для каждого работника уровнем заработков и окладов (они выше среднего), принципом разделения прибылей, продажей акций сотрудникам компании и другими льготами. Стремление обеспечить занятость отражено и в нашей политике. Мы избегаем сильных колебаний в производственном графике, что могло бы потребовать найма дополнительной рабочей силы на короткие периоды времени и последующего увольнения. Мы заинтересованы в том, чтобы каждый сотрудник имел бы полную нагрузку и не только не хотел бы уходить из компании, а стремился бы расти вместе с ней. Это не значит, что мы гарантируем предоставление работы или отдаём предпочтение более старшим по должности. В растущей компании должно быть больше возможностей для роста, чем квалифицированных претендентов на эти должности. Мы хотим, чтобы сотрудники нашей компании любили свою работу и гордились своими результатами. Это значит, что мы должны обеспечить такое положение, при котором работа каждого получит заслуженное признание. В конечном счёте потенциал компании определяют ее люди на всех уровнях ИИ рхии. 6. Управление Ц е л ь: способствовать проявлению инициативы и творчества,предоставив каждому работнику свободу действий в достижении четко определенных целей. Действенное «управление по целям» - это то же, что улица с двусторонним движением. Руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает свои ближайшие задачи, а также общую политику и цели корпорации. Таким образом, первейшей обязанноетью руководства «ХьюлеттПаккард» является обеспечение эффективных коммуникаций и 123 взаимопонимания. И наоборот. Сотрудники, должны проявлять интерес к своей работе и желание ее планировать, предлагать новые решения старых проблем и смело заявлять о себе, когда у них есть принципиально новые идеи. Управление по «по целям» в противоположность «директивному управлению» дает возможность развивать личную инициативу и творческйй подход к делу.Это обязывает каждого проявлять инициативу и энтузиазм. Важно постоянно иметь в виду выгоду всей компании в целом, причем сотрудничество между отдельными работниками и производственными подразделениями — необходимое условие успешного роста компании. Важно также, чтобы каждый понимал необходимость единой корпоративной политики и строго соблюдал её принципы. Мы приветствуем, когда в разработке и определении корпоративной политики компании участвуют сотрудники всех ее уровней. Но мы также ждем от них действий в соответствии с этой политикой». В изложении этой философии цели корпорации ещё чётко не определены, но точно заданы по шести позициям и обоснованы. В консалт-обучающей практике разработка целей по этим позициям очень помогала нашим руководителям выстраивать собственную концепцию управления. Я думаю, что корпоративная культура управления начинается именно с постановки конкретных целей каждому подразделению. На этой концептуальной основе и разрабатывается корпоративный кодекс компании, который должен умело сочетать общие положения с конкретикой регламентации поведения работников, наделяемых определёнными правами и обязанностями. В этой связи интересен корпоративный кодекс канадской фирмы «Магна», который был разработан её президентом Ф. Стронахом в конце 80-х гг. прошедшего столетия и распространён на все дочерние отделения корпорации. Основой его концепции стало обоснование и провозглашение системы справедливого предпринимательства. Корпоративный кодекс фирмы «Магна» « Преданность фирмы «Магна» системе справедливого предприниматель ства гарантирует каждому работнику многие важные права. Хартия прав работников фирмы «Магна» согласно договору о найме обеспечивает каждому из них следующие права: I) право на гарантию занятости; 2) право на безопасное и здоровое рабочее место; 3) право на справедливое отношение; 4) право на информацию; 5) право на участие в прибылях; 6} право на конкурирующие заработки и льготы ; 7) право на свободные высказывания. 124 ПРАВО НА ГАРАНТИЮ ЗАНЯТОСТИ Фирма «Магна» берет на себя обязательства работать вместе с вами для обеспечения гарантий вашей занятости. Лучший путь к обеспечению гарантии занятости — обойти конкурентов, изготавливая продукцию более высокого качества при более низких ценах. Помогая вам добиваться максимальной степени занятости, фирма «Магна» обеспечит: — профессиональные рекомендации; — техническое обучение; — программу помощи работникам. Профессиональные рекомендации Фирма «Магна» предоставит вам на вашем рабочем месте такие рекомендации, которые помогут вам укрепить ваши профессиональные позиции, повысить вашу работоспособность, усилить конкурентоспособность фирмы «Магна» и тем самым обеспечить гарантию вашей занятости. Техническое обучение Фирма «Магна» поощряет вас повышать вашу квалификацию путем непрерывного обучения. Фирма обязуется создавать условия для обучения как на рабочих месте, так и во внерабочее время. Повышение квалификации даст вам возможность менять характер работы на рабочем месте и претендовать на другую работу при появлении вакансий и тем самым усилит гарантию вашей занятости. Если вы приобрели необходимую квалификацию, ваши преимущества будут приняты во внимание и при появлении вакансий, и в случае возможного сокращении производства и увольнения работников. Программа помощи работникам Фирма «Магна» признает, что у работников иногда возникают личные проблемы, оказывающие отрицательное влияние на их работоспособность. Такими проблемами могут быть употребление спиртных напитков и наркотических средств; супружеские взаимоотношения и взаимоотношения в семье; финансовые и юридические жизненные затруднения. В соответствии с программой помощи работникам фирма «Maгна» предоставит возможность воспользоваться квалифицированной профессиональной помощью юристов для решения этих проблем. Решение ваших личных проблем 125 приведет к повышению производительности труда на работе и укреплению гарантий вашей занятости. ПРАВО HA БЕЗОПАСНОЕ И ЗДОРОВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО Вы имеете право работать в безопасных и здоровых условиях. Вы имеете право на обеспечение безопасным оборудованием, материалами и защитными устройствами, необходимыми для выполнения работы, а также информацией, инструктажем и надзором для защиты вашего здоровья и безопасности работ на вашего рабочем месте. Вам принадлежит право и обязанность сообщать о ситуациях, которые могут повлиять на здоровье и безопасность любого работника и ваше руководство обязано отреагировать на такие сообщения. ПРАВО НА СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ Вы имеете право защиты от социальной дискриминации в соответствии с положениями законодательства о правах человека. Вы имеете право на равное со всеми общение по работе, независимо от расы, родословной, места рождения, цвета кожи, этнического происхождения, гражданства, вероисповедания, пола, возраста, предыдущих правонарушений, пребывания в браке, семейного положения, сексуальной направленности или инвалидности. ПРАВО HA ИНФОРМАЦИЮ Вы имеете право получать информацию о работе и результатах деятельности вашей фирмы. Вы можете требовать объяснений и информации о происходящих событиях от руководителей вашего отделения фирмы «Магна» и корпорации в целом. ПРАВО НА УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ По истечении испытательного срока и при условии, если вы удовлетворяете предъявляемым требованиям, вы становитесь совладельцем фирмы «Магна» и приобретаете право на участие в ее прибылях в соответствии с положениями устава фирмы «Магна». Эта доля прибыли выплачивается работникам наличными до обложения налогами, но может выплачиваться и акциями. IIPAВО НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЗАРАБОТКИ И ЛЬГОТЫ Фирма «Магна» обязуется поддерживать ваши заработки и льготы на том уровне, который был бы выигрышным при сравнении с заработками и льготами работников, занятых в успешно действующих фирмах, с которыми конкурирует ваша фирма. Фирма «Магна» предоставит вам необходимую информацию для того, чтобы вы имели возможность сравнить свои заработки и льготы с заработками и льготами, которые получают работники у ваших конкурентов, в том числе и на предприятиях, расположенных в той местности, где вы проживаете. 126 ПРАВО НА ВЫСКАЗЫВАНИЕ Фирма «Магна» и ее руководители обеспечат признание ваших прав, описанных в этом документе. Вы имеете право сообщить о ваших опасениях или неудовлетворенности по поводу любых нарушений настоящей хартии директору вашего предприятия, не опасаясь того, что это каким бы то ни было образом повлияет на вашу занятость в фирме. Любые из этих опасений или жалоб могут быть также направлены с соблюдением полной конфиденциальности ответственным работникам отдела по управлению отношениями с работниками или непосредственно в штаб-квартиру корпорации «Магна.» Они обязаны отреагировать на ваши опасения, претензии и жалобы. Имейте в виду, что вы можете не называть своей фамилии, но если вы её назовете, она будет храниться в строгом секрете. Ответственные лица по управлению отношениями с работниками, т.е. ревизоры по человеческим отношениям, так же, как и финансовые ревизоры, проверяющие фирму с финансовой точки зрения, будут контролировать вашу фирму, помогая нормализировать взаимоотношения между администрацией и работниками. Ревизоры будут работать с руководителями и рабочими так, чтобы были созданы открытые каналов обратных связей. KTО СЛЕДИТ ЗА СОБЛЮДЕНИЯМИ ХАРТИИ ПРАВ РАБОТНИКОВ ФИРМЫ «МАГНА»? Выполнение Хартии прав работников отделений фирмы «Магна» находится под контролем особого Консультативного совета по управлению персональными отношениями с работниками. Этот совет состоит из ответственных лиц, не зависящих от фирмы «Магна», которые имеют общественный вес и отличаются неподкупностью, честностью, мудростью и способностями к объективным оценкам возникающих конфликтных ситуаций. Фирма «Магна» будет субсидировать Консультативный совет по управлению персональными отношениями с работниками, но этот совет работает независимо от руководства фирмы «Магна.» Он является конечным звеном, который контролирует соблюдение Хартии прав работников фирмы «Магна». КАК ХАРТИЯ ПРАВ РАБОТНИКОВ ГАРАНТИРУЕТ ЭТИ ПРАВА? Ваши права записаны в Хартии прав работников копорации «Магна», а Хартия опирается на трехступенчатый процесс, обеспечивающий полное осуществление ваших прав и уважение к ним. Помните, что на каждой ступени вы находитесь в безопасности, но для вас будет лучше, если вы, решая свои проблемы, будете идти по ступеням последовательно. 127 1-я ступень. Поговорите с вашим непосредственным руководителем и, если необходимо, с другими руководящими работниками вашей фирмы. 2-я ступень. Обратитесь в зависимости от важности вашей проблемы в отдел управления персональных отношений вашей фирмы или непосредственно к руководству вашей фирмы. Можно обратиться в головной отдел управления отношениями с работниками, т.е. в штаб-квартиру корпорации «Магна», если вам не удастся решить проблему в рамках вашей фирмы. 3-я ступень. Позвоните в Консультативный совет по отношениям с работниками по «горячей линии,» если предыдущие ступени оказались неудовлетворительными в разрешении вашей проблемы. КАК РАБОТАЕТ ЭТА СИСТЕМА? 1-я ступень — в рамках вашей Фирмы. Первичная ответственность за чуткое и справедливое отношение к работникам лежит на административно-управленческом аппарате вашей фирмы. Они отвечают за решение ваших забот и проблем. Вы вместе должны откровенно обсудить эти проблемы и попытаться найти взаимоприемлемые решения. Если этого не произошло, вы можете обратиться со своими проблемами на 2-ю ступень. 2-я ступень — в отделе управления отношениями с работниками в вашем отделении корпорации или в головном отделе управления отношениями с работниками в штаб-квартире корпорации «Магна». Эти органы помогают работникам быстро найти решение их проблем. К вам будут относиться вежливо, а ваши права будут защищены. 3-я ступень — в Консультативном совете по отношениям с работниками по «горячей линии.» Вы имеете право позвонить в Консультативный совет по отношениям с работниками и обсудить вашу проблему с консультантом. Вы не обязаны называть свою фамилию, нo если вы ее назвали, она будет сохранена в строгом секрете. Ф ЧТО ПРОИСХОДИТ НА «ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ»? Консультанты «горячей линии», которые говорят на нескольких языках, примут ваш телефонный звонок, подробно запишут сущность вашей проблемы и направят её в Управление отношений с работниками концерна «Магна», которое имеет полный доступ к руководству вашей фирмы и вашей группы корпораций. Управление отношений с работниками концерна «Магна» обязано решить вашу проблему и сообщить результаты Консультативному совету по отношениям с работниками. Все нерешенные вопросы будут рассмотрены совместно с Консультативным советом по отношениям с работниками». 128 Корпоративный Кодекс может быть разработан очень удачно, т.е. так, когда все его положения одобряются и принимаются всеми работниками. Но он может быть составлен не совсем компетентно, декларативно и поверхностно и тогда его положения повисают в воздухе. Он принимается формально и зачастую вызывает отторжение в сознании работников, особенно тогда, когда в компании выращиваются «двойные стандарты» поведения. По существу корпоративный кодекс является костяком формирования корпоративной культуры, так как придаёт ей осмысленность. Его разработка занимает длительное время и осуществляется поэтапно. В корпоративном Кодексе очень важно зафиксировать базовые ценности бизнес-организации и сформулировать их так, чтобы они были восприняты всеми работниками как основополагающее руководство к действию, а не как очередная компания по реорганизации процессов управления. Для этого разработан шаблон, по которому можно зафиксировать в процессе учебных занятий тот или иной тип ценностей (см. рис. 2.1.1.). Во-первых, существуют ценности прозрачные и теневые, когда, с одной стороны, отношения ясны и понятны, но в то же время воспроизводятся такие ценности, которые «срабатывают» по умолчанию: «Лучше этого не касаться». Работники делают вид, что ничего серьёзного не происходит, хотя в глубине души осуждают происходящее (например, кражи, фоворитизм, кумовство и др.). Во-вторых, часто бывают ценности навязанные и отторгаемые, когда, с одной стороны, приходится делать то, что приказано, а, с другой – не принимать их близко к сердцу (например, некомпетентность руководства). Втретьих, существуют ценности, которые объединяют работников, и ценности, которые их разъединяют. Более того. Они даже не могут воспроизводиться друг без друга, «ходят рядом» (например, экономия времени считается очень важным фактором делового успеха, но в сознании работников эта ценность становится значимой особенно тогда, когда время теряется из-за рассогласованных работ). В-четвёртых, ценности часто бывают декларативные и реальные, когда провозглашается одно, а делается совсем другое или декларации задают один ориентир работ, а на практике этот ориентир оказывается иным. Очень важно выявлять эти ценности и управлять их адекватным формированием. Лучше всего это может сделать служба связей с общественностью, поскольку она являются важным звеном в отработке внутренней и внешней миссии компании. Её внутренняя миссия заключается в том, чтобы сглаживать противоречие между «фронтовиками» (теми, кто непосредственно работает с клиентурой) и «тыловиками» (теми, кто обслуживает внутренние нужды компании). Проблема расшифровки и адекватного формирования ценностных ориентаций работников становится её приоритетной задачей, которая решается по согласованию с высшим управленческим звеном. Именно этой службе вместе с отделом управления персоналом приходится готовить и отрабатывать корпоративный Кодекс поведения в компании. … Попытки создать первые этические кодексы начали предприниматься в 129 середине 90-х гг. прошедшего столетия, когда столкнулись западные и российские деловые культуры. В этот период можно было наблюдать, как возникал «культурный шок» в российских деловых кругах от знакомства с западной деловой культурой и как возникал «культурный шок» в западных деловых кругах от знакомства с российской деловой культурой. Первый такой кодекс был создан в российском банке СБС-Агро его президентом г. Смоленским в 1997г. под названием «Единые требования к внешнему виду сотрудников банка СБС-Агро». Сотрудникам запрещалось: курить, не только в помещении, но и на прилегающей территории; пить чай и кофе в рабочее время; держать посуду в офисе; играть в игры на компъютере; смотреть в рабочее время «порно»; разговаривать на личные темы. Женщинам не разрешалось носить дорогие шубы, а мужчинам – носить костюмы ярких цветов. Были сформулированы особые требования для женщин: они « должны брить ноги и при этом благоухать изысканно и тонко, носить однородные чулки, гармонирующие с костюмом, (колготки – ни а коем случае!), обувь должна быть безупречно чистой». Сандалеты и сандалии носить категорически запрещалось. Подробно было расписано, как брать больничный лист, а также что делать, если сотрудник банка оказался в «алкогольном подпитии» (причём описывались все стадии алкогольного опьянения), а начинался этот пункт кодекса так: «Если ваш сотрудник напился, то будет наказан весь отдел». Не вызывает ли этот кодекс «незрелого авторитаризма» культурный шок у вас? Но и в западных деловых культурах тоже встречаются кодексы, где прописаны крайности «зрелого» демократизма. Так, в американской компании Intel эта идеология была зафиксирована в таких требованиях: отменить роскошные кабинеты; топ-менеджерам постоянно общаться с «низовыми» работниками на внутреннем сайте; отменить все знаки различия, т.е. не должно быть никаких символов «избранности»; всем сотрудникам работать в отгороженных помещениях без дверей для свободного доступа к ним; помещения оборудовать по принципу прозрачности: «наполовину стенынаполовину стёкла»; регулярно проводить совместные корпоративные праздники с выездом на природу. Эта идеология корпоративной культуры должна была формировать её основную ценность: «Мы работаем все вместе, делая одно общее дело». И за всеми этими перестройками сознания и поведения сотрудников наблюдали «глазки» контролёров – компъютеров. В этой связи интересно представить корпоративный Кодекс компании НК ЮКОС, который был подготовлен командой М.Ходорковского (1998г.). Официально он был назван так: Кодекс корпоративной этики сотрудников НК ЮКОС. Из числа крупных отечественных корпораций этот Кодекс был самым первым в России. В нём видно много недостатков, но и много 130 достоинств. Декларируемые ценности НК ЮКОС (Излагаются на его основные положения) Главная ценность — это люди, независимо от ранга и статуса в компании. Базовые ценности — знания, эффективность, сотрудничество и ответственность. Знания для НК ЮКОС — это: • Профессионализм — опыт и доскональное знание своего дела. • Постоянное совершенствование, поиск и новаторство. • Познание, понимание, интуиция и предвидение. Эффективность для НК ЮКОС — это: • Достижение максимальных результатов за минимально возможное время. • Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов. • Наиболее целесообразное использование человеческих, при родных и финансовых ресурсов. Сотрудничество для НК ЮКОС — это: в Взаимопонимание и взаимодоверие внутри компании. • Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности. В Открытое и доброжелательное взаимодействие с акционерами, партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами. Ответственность НК ЮКОС включает: • Перед акционерами — ответственность за результаты деятельности компании; • Перед друг другом как сотрудниками компании — за качество работы, следование нормам и принципам деятельности. Перед потребителями – за качество продукции и услуг. Перед партнёрами – за выполнение своих обязательств. Перед регионами – за рост их благосостояние и разумное природопользование. Перед страной – за использование природных ресурсов в целях её процветания. Перед международным сообществом – за сохранение экологии регионов, которых компания ведёт свою деятельность. Основные принципы НК ЮКОС: • Компания никогда не допустит принижения статуса сотрудника компании. • Компания никогда не откажет в помощи ветеранам компании, инвалидам труда и семьям погибших на производстве. • Компания всегда будет работать в интересах России как ответственный партнер государства. • Компания всегда будет обеспечивать высокое качество своей продукции. • Компания всегда будет рассматривать вопросы экологии как приоритетные. • Компания всегда будет надежным партнером и клиентом. • Компания всегда будет обеспечивать максимальную финансовую эффективность своей деятельности. • Компания всегда будет выполнять свой долг перед обществом, отчисляя справедливую долю своих доходов в бюджет. • Компания всегда будет участвовать в решении проблем регионов своего присутствия. • Компания всегда будет обеспечивать наивысшую квалификацию своих сотрудников. • Компания всегда будет уделять особое внимание вопросам образования молодежи. 131 • Компания всегда будет обеспечивать своим сотрудникам справедливую оплату труда. • Компания всегда будет делать все возможное для обеспечения социальной защищенности своего персонала. • Компания всегда будет защищать интересы своих акционеров. Нормы и правила поведения в НК ЮКОС Мы проявляем друг к другу взаимное уважение. Мы стремимся делать качественную работу. Мы открыто и конструктивно обсуждаем любые проблемы. Мы нетерпимы и беспощадны к воровству и коррупции в компании. Мы отрицательно относимся к уравниловке и ориентируемся на справедливую оценку каждого сотрудника. Мы стремимся к профессиональному и карьерному росту. Мы создаем условия для обучения и профессионального роста молодых сотрудников компании. Мы проявляем уважение к ветеранам компании. Мы делаем все возможное для социальной защищенности' сотрудников. Мы заботимся о здоровье сотрудников, создавая безопасные условия труда. Мы не занимаемся политической агитацией в рабочее время. Мы заботимся о сохранении окружающей среды. Мы действуем в соответствии с данными нормами компа- ИИ и правилами в случае возникновения конфликтов лич- ных интересов и интересов компании, не нанося ущерба ни одной из сторон. Мы поддерживаем репутацию и престиж компании в нерабочее время. Мотивация к труду в компании НК ЮКОС Руководство компании понимает под мотивацией персонала к труду процесс стимулирования работника и групп работников к деятельности, направленной на оптимальное и эффективное достижение целей организации через удовлетворение их собственных потребностей и интересов как материальных, так и духовных. То есть комплексная система мотивации к труду выражается в создании условий, которые могут побуждать сотрудников к усилению желания приложить больше сил для достижения лучшего результата, который одновременно выгоден сотруднику, его коллективу и компании в целом. Принципы мотивации к труду • Комплексность подходов — все элементы мотивации должны органично и согласованно дополнять друг друга, а не являться хаотичным набором, порой противоречивых по направленности стимулов. • Справедливость — степень распределения компенсаций и благ должна быть прямо пропорциональна степени реального '. вклада работника в достижение успеха компании. Вместе с тем ряд благ (льгот) предоставляется компанией конкретному человеку согласно его статусу, исходя из четких критериев (молодой специалист, пенсионер, участник программы «Ветеран» и др.). • Прогнозируемость и ясность — работник компании должен четко знать, какие компенсации и блага ему могут предоставляться, в каком размере и как он может их заработать. • Конкурентоспособность — компания посредством всего набора элементов мотивации будет всегда самым привлекательным работодателем для работников, проявляющих высокий уровень профессионализма и приверженность корпоративным принципам. • Связь с пятилетним планом развития компании. 132 • Измеримость и единый подход в рамках компании. • Совершенствование дифференцированного подхода. — учет индивидуальных и коллективных результатов труда; Чёткие механизмы нематериальной мотивации. Ориентации системы мотивации на поощрения, а не наказание. Формы материального поощрения: Постоянная заработная плата. Переменная заработная плата ( доплаты, надбавки, премии и др.). Долгосрочные выплаты (акции, дивиденды, участие в прибыли). Социальные доплаты и льготы. Организация отдыха и предоставление путёвок. Награждение ценными подарками. Корпоративные программы: «Ветеран»; «Бытовые комплексы»; «Спецодежда»; «Молодые специалисты»; «Мобильный персонал». Формы нематериального поощрения: смотры-конкурсы; корпоративные и отраслевые награды; корпоративные праздники. Долгосрочная система мотивации: включают косвенно- денежные, корпоративные и социальные программы, определяющие последовательную деятельность компании по улучшению ус- ловий труда и повышению удовлетворенности сотрудников своим положением в компании, доходами и проявлением заботы со стороны руководства. Среди долгосрочных программ компании наиболее важными являются следующие: 1. Доплаты, гарантии и льготы по коллективным договорам. Если в 2000 г. компания затратила на реализацию этой программы 10 670 000$, то в 2001 г. будет затрачено 11 710 000$. 2. Поддержание сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травматизм, стихийные бедствия и т.д.). 3. Программа «Ветеран». Целью этой программы является улучшение жилищных условий ветеранов компании, обеспечение переезда ветеранов на «большую землю». На сегодняшний день ее участниками являются 39 445 человек. 4. Оказание помощи ветеранам ВОВ и ветеранам труда. Ха оказание помощи ветеранам ВОВ и ветеранам труда было израсходовано в 2000 г. 285 000$ и запланировано на этот год — 302 000$. 5. Создание условий для отдыха сотрудников компании в здравницах, санаториях, профилакториях и домах отдыха. Если в 2000 г. , компания затратила на реализацию этой программы 1 150 000$ и 5 418 сотрудников воспользовались ее возможностями, то в 2001 г. будет затрачено 1 300 000$ и 6230 сотрудников смогут получить путевки. 6. Обеспечение фирменной спецодеждой улучшенного качества рабочих как элемент создания благоприятных и безопасных ' условий труда. Если ранее затраты на 64 600 комплектов составляли 3 536 000$, то улучшенный вариант обходится компа- ИИ в 3 965 000$ на 20 000 комплектов с эксплуатацией. 7. Обеспечение нефтяников корпоративными бытовыми комплексами в создании благоприятных и безопасных условий труда. Фирменные бытовые комплексы включают: а) вагончики с сушилками; б) бытовые вагончики; в) пункты стирки и химчистки спецодежды; г) котлопункты. В настоящее время действует 293 комплекса, планируется –336. В рамках программы улучшения условий труда планомерно производится утепление буровых установок, а также реконструкция и замена оборудования бытовых помещений, столовых и душевых. 133 8. Создание условий для обучения и повышения квалификации сотрудников компании. Развитие системы непрерывного образова- ния сотрудников. Если в 2000 г. обучение прошли 18 500 человек, то в 2001 г. планируется обучить 48 100 сотрудников. 9. Создание условий для обучения детей сотрудников. Если в 2000 г. этой программой было охвачено 62 500 человек, а затраты компании составили 1 860 000$, то планируется охватить 100 000 человек и затратить 2 050 000$. В рамках этой программы компа- ния реализует совокупность проектов, направленных на оказание поддержки перспективной для компании молодежи: • Спонсорская помощь вузам. • Корпоративные и социальные стипендии. • «Новая цивилизация». • Региональные лицеи и лицей «Подмосковный». • «Поколение. Ru». На этой модели изображены совокупные оценки ценностей корпоративного Кодекса НК ЮКОС (2000г.), которые оценивались на учебных занятиях в Нефтеюганске группой молодых менеджеров из 17 человек (2002г.). Типы ценностных ориентаций корпоративной культуры Объединяющие 10 «Прозрачные» 10 10 Навязанные 10 Декларативные 10 Реальные 10 Отторгаемые 10 «Теневые» 10 Разъединяющие Рис. 2.2.1. Ценностная модель групповых представлений менеджеров низового звена управления Эти оценки отражают и типичные высказывания работников бригад: «Мы принадлежим к компании ЮКОС, которая заботится о нас и платит по справедливости». Для рабочих - главное это. На остальное в Кодексе они мало обращают внимания и относятся к провозглашённым декларативным ценностям снисходительно. Но каждая статусная группа работников оценивает Кодекс по-разному. Однако существуют Корпоративные кодексы очень высокого уровня, которые регламентируют все аспекты поведения сотрудников. Одним из таких является Кодекс межрегионального объединения «Аргумент», подготовленный его Генеральным директором В.Л.Сокольниковым. Основные разделы этого документа таковы. Обращение Генерального директора к работникам объединения 4. Управленческая политика компании Миссия компании 134 Основные цели компании Основные задачи компании Основные деловые термины Организационная структура компании 2. Знакомство с Компанией Краткая история компании Компания сегодня Традиции компании Корпоративное единство Благотворительная деятельность 3. Кадровая политика Классификация сотрудников Порядок приёма сотрудников Ознакомление с действующими нормами Испытательный срок Порядок увольнения сотрудников Социальные гарантии Больничные листы Отпуск Время труда и отдыха Трудовая дисциплина Использование рабочего времени в личных целях Дисциплинарные проступки Субординация Повышение квалификации Система материального стимулирования Пластиковые карты Нематериальное стимулирование Условия труда Служебная и коммерческая тайны Допустимая одежда Родственные отношения в коллективе 4. Стандарты делового поведения Общие правила Доступ в помещения компании Рабочее место и рабочее время Работа с офисной оргтехникой Взаимоотношения внутри коллектива Самообразование Правила пользования служебным автомобилем Использование оргтехники в личных целях Отношение к курению и спиртным напиткам Принципы работы в компании По просьбе Генерального директора В.Л.Сокольникова в этот Кодекс были внесены предложения по его усовершенствованию (Ю.Д.Красовский): 1. Гибкий график работы. 2. Отношение к служебным романам. 135 3. Регламентация работы сотрудников, выполняющих задания в домашних условиях. 4. Карьерный рост. 5. Отношение к здоровью работников. Изучение этого Кодекса проясняет показатели, по которым следует анализировать корпоративное состояние дел в компании. Они становятся основополагающими в дальнейшей «расшифровке» корпоративных позиций высшего руководства. И если они пронизывают все управленческие звенья объединения и воспринимаются всеми работниками как должное, то это означает сформированность корпоративного единства работников. А на этой основе выращивается и корпоративная культура компании. Корпоративное единство (врезка из журнала «Компания» № 20 от 24 мая 2004г.) По данным последних исследований –основа внутреннего брэнда компании – это её корпоративная культура. Сегодня многие крупные предприятия уделяют серьёзное внимание работе с персоналом. Крупнейший производитель напитков – компания «Очаково»… За 25 лет своего существования компания «Очаково» превратилось в современный холдинг, объединяющий 17 предприятий и тысячи людей по всей стране. Сам термин «корпоративная культура» вошёл в обиход «очаковцев» не так давно, хотя по сути она существует в компании уже без малого четверть века. Поддерживать и развивать её помогает специально разработанная и постоянно развивающаяся система мотивации. Отвечает за это направление служба по работе с персоналом, которая охватывает в компании практически все сферы деятельности и интересов сотрудников. Помимо соблюдения условий Трудового кодекса и рыночного уровня зарплат с систему мотивации компании включены: расширенный компенсационный пакет, различные премии, льготное питание и тарифы на мобильную связь, корпоративные программы досуга и отдыха и многое другое. За многолетнюю историю в корпоративной культуре компании традиционно сложилась особая система взаимодействия сотрудников с топ-менеджментом. Например, каждый сотрудник может задать волнующий его вопрос генеральному директору компании через специальный почтовый ящик. Автор обычно сразу получает ответ, а самые важные вопросы обсуждаются в следующем номере регулярной корпоративной газеты. В трансляции корпоративной культуры интересен процесс принятия в компанию «новичков». В «Очаково» сложился институт наставничества – к каждому новому сотруднику прикрепляется куратор, который помогает новичку адаптироваться на предприятии. Кстати, «Очаково» - одна из немногих крупных организаций, которая с удовольствием берёт на работу молодых специалистов: они знакомятся с работой и параллельно проходят дополнительную подготовку в учебном центре компании. Росту специалистов способствует внутренний конкурс на вакансии «Очакова». Об открывающейся позиции в первую очередь узнают сотрудники компании, и каждый может предложить свою кандидатуру. Для того, чтобы оценить компетентность соискателя, собирается комиссия, которая оценивает потенциал сотрудника и выносит решение. 136 Претендент, адекватно оценивающий свои силы, всегда может рассчитывать на положительный ответ – на комбинате принято давать людям шанс реализовать себя. Этот метод предполагает не только вертикальный рост, но и обеспечивает горизонтальную мобильность, даёт возможность сотрудникам найти и проявить себя. Единое кадровое пространство «Очаково» позволяет работникам претендовать на открытые позиции в любом из филиалов. В «Очаково» всегда рады молодым и активным кадрам, но в отличие от большинства крупных компаний здесь уделяют больше внимания не борьбе на рынке труда за уже готовых специалистов, а работе со своими сотрудниками, обучая их и вкладывая в них не только знания и рабочие навыки, но и основы корпоративной культуры…» Резюме Корпоративные кодексы компании являются внешним атрибутом той корпоративной культуры, которая реально существует в бизнес-организации. Они необходимы, чтобы формально зафиксировать управленческое «кредо» высшего руководства и дать работникам необходимые идеологические ориентиры в управлении собственным поведением. Но за этими кодексами скрываются «теневые» взаимоотношения работников, которые проявляются как самостоятельные феномены в тех или иных субкультурных позициях. Однако можно утверждать, что существует закономерность в управленческой сфере, которая формулируется так: чем подробнее разработан корпоративный кодекс компании, тем больше возможностей он предоставляет ив понимании корпоративной культуры, и в её формировании, и в её экспресс-диагностике. Образцовые корпоративные кодексы выполняют именно эти три функции организационного управления ,особенно тогда, когда становится необходимым «расшифровать» организационную культуру, чтобы эффективно её использовать в развитии бизнес-организации.. Учебное задание 2. 2. Разработатайте основные «блоки» корпоративного кодекса компании в вашей проблемной группе на усмотрение преподавателя ( например, «Кадровая политика» или «Стандарты делового поведения»). Что ещё можно добавить в этот кодекс? Основные понятия Корпоративный кодекс компании. Объединяющие - разъединяющие ценности. Навязанные - отторгаемые ценности. Реальные – декларируемые ценности. «Прозрачные –теневые» ценности. Корпоративное единство. 137 2.3. Социокультурное «ядро» корпоративизма. Зарождение и развитие корпоративной культуры определяется, прежде всего, первичными представлениями главы фирмы (или её учредителями) о том, какой должна быть корпорация и как она будет развиваться дальше. Эти представления, которые Э.Шейн – основоположник теории организационной культуры - называет базовыми, и являются идеологией корпоративной культуры, которая может совершенствоваться в процессе командной работы. Управленческая команда во главе с её лидером и оказывается социокультурным «ядром» корпоративизма, но только в том случае, если она сформирована главой фирмы для наращивания конкурентных преимуществ. Основы корпоративной культуры формирует, как правило, глава фирмы и его управленческая команда, т.е. команда головного офиса. Он может быть единоличным собственником активов компании и одновременно управляющим (президентом или генеральным директором), но может быть и наёмным менеджером, которого учредители пригласили на должность генерального директора с широкими полномочиями, поручив ему усилить рыночные позиции компании. И тогда именно он разрабатывает свою управленческую концепцию, в которой определяет корпоративную политику и основы корпоративной культуры. Если глава фирмы – единоличный собственник (или владелец контрольного пакета акций), то в этом случае возникает феномен «силового лидерства», когда управленческая «Я» позиция собственника-управляющего целиком определяет содержание корпоративной культуры, которая должна приниматься на веру. Если же главой фирмы является наёмныё менеджер (типа футбольного тренера), от которого ждут высоких результатов и учредители, и акционеры, и деловые партнёры-инвесторы, то тогда его концепция корпоративной политики разрабатывается с учётом их рекомендаций, пожеланий и даже требований, хотя они могут быть противоречивыми и даже ошибочными. Поэтому управленческое кредо наёмного главы фирмы должно пройти первичную апробацию и быть принято как главный «козырь» компании. Оно и определяет содержание той корпоративной культуры, которую следует формировать. И в том, и в другом случае это управленческое кредо оказывается «ядром» будущей корпоративной культуры, особенно тогда, когда оно принимается менеджерами среднего звена как руководство к действию. Изучение опыта успешных фирм, как западных, так и отечественных показывает, что «сильная» корпоративная культура может быть сформирована и харизматическим лидером, и лидером-организатором. Но в первом случае она может «свернуться» с его уходом и тогда сотрудники компании окажутся в кризисной ситуации, а во втором случае, т.е. с уходом лидера-организатора, она окажется живучей. В первом случае вместо корпоративной культуры 138 консультантам придётся изучать организационные субкультурные позиции, т. е. то, что разъединяет компанию и насколько. Во втором случае консультанты встречают феномен устойчивой корпоративной культуры, которая была заложена лидером-организатором. В консалтинговой практике приходится сталкиваться также с тремя вариантами ситуаций в тех случаях, когда учредителей – несколько человек - и между ними существуют разногласия о том, как развиваться холдингу. Одни хотят быстрой «отдачи» и поэтому предлагают меркантильную концепцию корпоративной культуры, в которой главной её ценностью является прибыль. Другие ориентированы на долгосрочные перспективы, а поэтому предлагают ресурсную концепцию корпоративной культуры, в которой приоритетным направлением является профессиональное развитие сотрудников. К тому же многие из учредителей не имеют опыта руководящей работы в высших эшелонах власти, но хотят руководить «сверху» путём «выдачи» указаний. Эти противоречия сильно мешают консультантам создавать корпоративную культуру в расширяющееся компании. Продуктом консалтинговой практики в таком случае становится корпоративный кодекс, на основе которого предъявляются определённые рамки-требования к высшему топ-менеджменту, среднему и низовому, а также ко всем работникам корпорации. И этот продукт становится социокультурным «ядром» корпорации, если он утверждается учредителями. Это происходит в том случае, когда лидер среди учредителей выделяется естественным путём как более компетентный в проблемах управления. Чаще всего он и становится генеральным директором. А далее происходит постепенное внедрение корпоративного кодекса в подразделениях, где существуют собственные субкультуры и где такие субкультуры ещё только складываются. В моей практике успешно применяется фронтальный метод межкомандного консалт-обучения, когда в игровом поле одновременно работает от пяти до семи команд. Каждая команда «примеряет» корпоративный кодекс к своим потребностям, корректируя его с позиций собственной субкультуры. Так формируется корпоративная культура как единство разнообразия и как отлаживание деловых коммуникаций между подразделениями во имя достижения общих задач и единой цели. Если такие деловые игры проходят три раза за пол-года, то уже можно считать, что сформировался ансамбль единомышленников, идеологией которого стало именно то корпоративное кредо, которое было провозглашено и отработано в игровых процессах. Эти игровые процессы описаны во всех моих публикациях, начиная с 1989г. Именно в деловых играх ансамблевого типа я формировал главную ценность корпоративной культуры – коллективное деловое сотрудничество. Хуже всего, когда возникают ситуации, где учредители имеют равные права и не могут договориться о том, каким может стать корпоративное кредо холдинга. Мне пришлось быть консультантом в одной семейной растущей компании, когда обязанности между учредителями были поделены 139 так, что муж взял на себя обеспечение внутреннего управления и делал это очень жёстко, а жена, с которой они были разведены, стала обеспечивать управление всеми рыночными процессами, причём делала это мягко. В этой ситуации столкнулись не только ролевые позиции разведённых супругов, но и позиции внутреннего и внешнего управления, а также позиции автократизма и демократизма. А поскольку управление на уровне высших эшелонов власти требует единства взглядов и единства действий, постоянного согласования позиций, то в сложившейся ситуации это требование не могло быть выполнено. Более того. Менеджеры, которые подчинялись непосредственно генеральному директору (бывшему мужу), оказались объективно в оппозиции к менеджерам, которые непосредственно подчинялись директору по маркетингу (бывшей жене). Первая же деловая игра по формированию корпоративного кредо компании расколола этих менеджеров на две непримиримые группировки. Одни считали, что компания должна расти «вширь» и отработали в связи с этим маркетинговую модель корпоративизма, а другие считали, что сначала необходимо нарастить внутренний потенциал развития, а потом уже расширяться, захватывая новые рынки сбыта. Они отработали ресурсную модель корпоративизма. Ни с одной из этих концепций не согласилась мать генерального директора – женщина в преклонном возрасте, но числящаяся в учредителях, а поэтому имевшая право высказывать своё мнение, причём совершенно не понимая происходящего, но как бывший партийный работник считающая необходимым внести свои коррективы. Это очень усложнило выработку корпоративного кредо, показав всем, что нельзя искать нечто управляемое в неуправляемом, особенно в ситуации Лебедь, Рак и Щука. Разработка корпоративного кредо компании может состояться только тогда, когда оно чётко определено главой фирмы, а потом скорректировано по отклонениям и по эффективности в управленческой команде головного офиса. Аксиомой является постулат о том, что любой руководитель высшего уровня нуждается в формировании собственной команды, особенно глава фирмы. Но в практике управления этот постулат подтверждается не всегда. В практике управления холдингами можно выделить два типа базовых управленческих представлений высших управляющих, которые формируются в зависимости от характера преобразований растущей компании. Эти базовые управленческие представления являются основными сценариями, согласно которым формируется тот или иной режиссёрский тип управленческой культуры в корпорации. Первый типичный сценарий в сознании главы компании формируется как образ будущего: какой она будет в результате расширения? Как она станет развиваться в непривычной для себя среде? Какие стратегии её развития наиболее приемлемы для персонала? Какие стратегии персонал не «потянет»? Бывает так, что стратегии возникают в сознании главы компании как навязчивые идеи, которые он хочет быстрее реализовать без учёта состояния её 140 корпоративной культуры. Разработав ту или иную стратегию, глава компании уже под неё подбирает себе и управленческую команду. Он может корректировать её вместе с командой, но команда нужна ему прежде всего для того, чтобы провести её в жизнь, чего бы это ему ни стоило. Стратегия оказывается главной доминантой его сознания, так как она задаёт направление развития всему персоналу компании. И все получают чёткое видение перспективы: куда надо вести компанию. Это очень важно в условиях неопределённости. Стратегия порождает иллюзию защищённости персонала от внешних и внутренних угроз. Она способствует сплочённости сотрудников вокруг ключевых ценностей, которые задаются этой стратегией. Но эта стратегия разрабатывается главой компании под себя. Поэтому она является в целом индивидуалистической. Этот тип управленческой культуры главы фирмы можно представить образно как «Полководец –генералитет». Второй типичный сценарий разработки корпоративного кредо компании проявляет себя как необходимость подбора управленческой команды по принципу: сначала команда, потом разработка стратегии. Глава компании считает, что необходимо прежде всего определиться, с кем разрабатывать и реализовывать свои замыслы, а потом уже отрабатывать те или иные стратегические модели управления. Если будет сильная управленческая команда, то тогда можно будет решать задачи любой сложности. Но для формирования такой команды нужно определённое время, а также согласие учредителей, которые ожидают от главы фирмы эффективных действий. Поэтому он вынужден показывать всё своё искусство маневрирования ресурсами, чтобы вывести компанию на новые рубежи. В этой ситуации формируется такое корпоративное кредо главы компании, которое предполагает гибкость её персонала в наращивании усилий по поддержанию и развитию конкурентных преимуществ. Но как только сформирована сильная управленческая команда, тогда и начинается настоящая командная работа по выработке стратегии развития корпорации, которая предполагает долгосрочные перспективы. Эта стратегия отрабатывается коллективно, а тип управленческой культуры главы фирмы можно представить образно так: «Главный тренер – звёздная команда». ИЗНАЧАЛЬНАЯ КОМАНДНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА Цель: запустить исходные процессы преобразований, ориентируясь на команду. 141 Формирование команды «звезд» С к? Ка Подготовка к «прорывным» изменениям ке м? Накопление стратегического потенциала да Ку ? Командная самореализация стратегической маневренности м? че а З Рис. 2.3. 1. Кольцевая модель выбора управленческой «Я» позиции: «Главный тренер – звездная команда». Но бывают и такие управленческие «Я» позиции, которые провоцируют развитие аморальных ценностей и негативных норм поведения даже тогда, когда глава фирмы ориентируется на команду. … Глава небольшого холдинга, который за короткое время расширился с12 до 21 дочерней фирмы, поздравляя сотрудников с новогодними праздниками, так сформулировал стратегию развития компании: «В будущем году мы должны зарабатывать прибыль всеми возможными способами, чтобы через год заняться тотальным обучением работников, а на третий год мы должны быть готовы принять любой проект». Сотрудники холдинга получили представление о том, как» видит» развитие холдинга генеральный директор, единоличный владелец компании. Он «вбросил» эту идею в сознание сотрудников, чтобы она заработала на неформальном коллективном уровне как готовность к неизбежному, но с подтекстом: « Кто не хочет, пусть уходит…» И уже под эту идею он стал подбирать новую команду, предложив уволиться тем, с кем проработал пять лет. Он создал новый отдел, который назвал весьма многозначительно: отдел стратегического развития и управления человеческими ресурсами. Этот отдел и должен был стать структурной основой обновлённого холдинга. И вместе с его новым руководителем, которого он принял на работу как «чужака», он начал создавать новую команду. 142 Однако, он не учёл одного обстоятельства: корпоративная культура холдинга получила импульс развиваться не только как меркантильная, но и как сугубо прагматичная, где главной ценностью стало продавать товары любыми способами вплоть до обмана покупателя. Эта социокультурная ориентация стала развиваться в холдинге прежде всего в отделах продаж, где сотрудники в курилках делились друг с другом своими успехами о том, как они «раскручивают» неопытных клиентов. Цинизм и полупрезрительное отношение к клиентам становились нормой поведения. А через месяц в холдинге стали учащаться и случаи воровства… Изучение успешных зарубежных фирм, предпринятое Стокгольмской экономической школой (Джим Коллинз, 2002г.), позволило выделить особый вид лидерской субкультуры, благодаря которой эти фирмы добились выдающихся результатов. В окончательной выборке исследовательской группы Джима Коллинза оказалось 11 компаний, результаты которых были выдающимися (Abbot, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberiy-Clark, Kroger, Nucor, Phillip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fagro). Их руководителилидеры сначала подбирали управленческую команду, а потом вместе с ней осуществляли такой «прорыв» компании, когда их капиталоёмкость за годполтора повышалась в десятки раз. У всех у них было однотипное корпоративное кредо в отличие от тех лидеров, которые сначала выбирали стратегию, а потом подбирали управленческую команду. Их главная особенность заключалась в том, что они верили в безграничные возможности своей команды, были целиком слиты со своими командами и фанатично преданы своему делу. Их можно сопоставить с противоположной позицией тех лидеров, которые стоят над своими командами, верят в собственную исключительность и добиваются успеха. Но их разделяет прежде всего идеология, на основе которой и формируется та или иная корпоративная культура компании. Корпоративное кредо социокультурных лидерских позиций Корпоративное кредо эго-лидерства успешных компаний Лидер: «Мне нужна команда последователей, потому что я знаю куда идти». Подбирает угодную команду «помощников» под себя. Корпоративное кредо супер-лидерства великих компаний Лидер: «Мне нужна такая команда «профи», с которой можно совершать великие дела». Формирует команду, способную осуществлять любые стратегии и комбинации. Стремится стать героем-менеджером, Стремится создать великое дело, нередко который готов ради этого принести в жертвуя собой во имя процветания жертву своих последователей. компании. Зачастую это - харизматический лидер. Как правило, это – лидер-бульдозер. Демонстрирует высокую маневренность, Демонстрирует сильное противостояние 143 изыскивая новые ресурсные возможности Лидер и его команда занимаются тем, что необходимо делать. Лидер и его команда смутно понимают, в чём их фирма может стать лучшей. Главное конкурентное преимущество лидер видит не в команде. Его философия: «Человек - для дела» Лидер и его команда могут изменять свою концепцию развития и роста в зависимости от обстоятельств. Лидер и его команда могут делать то, что может противоречить их концепции. Эго-лидер находится на вершине пирамиды в лучах собственного величия, приписывая себе все успехи и считая неудачи недоработками команды. Эго-лидер формирует команду «карликов» и не оставляет после себя преемников. трудностям и напору извне. Лидер и его команда занимаются только тем, чем они увлечены. Лидер и его команда ясно понимают, в чём их фирма может стать лучшей. Лидерская команда является главным конкурентным преимуществом. Её философия: «Дело – для человека» Лидер и его команда строго подчинены концепции развития и роста капиталоёмкости фирмы, не меняя её. Лидер и его команда не делают ничего, что противоречит этой концепции. Командный лидер находится внизу пирамиды, считая все успехи заслугой команды, а поражения – своей недоработкой. Командный лидер формирует команду «гигантов», оставляя после себя преемников. Великие компании потому и являются великими, что их лидеры свято верят в своё корпоративное кредо и в свою управленческую концепцию, которую шведские исследователи назвали «концепцией ежа». Её суть заключается в том, чтобы всегда концентрироваться только на трёх вопросах: а) Что нас действительно волнует больше всего? б) В каком виде деятельности мы можем быть лучшими в мире? в) Что является решающим экономическим двигателем нашего развития? Такая концентрация в управлении особенно необходима, когда возникают внешние угрозы существованию бизнес-организации. И тогда она защищает себя именно приверженностью этой концепции: «В нашем триединстве – наша сила». Чем больше топ-менеджмент компании привержен этой концепции, выпуская, как ёж, её иголки в минуты опасности, тем больше возможностей для развития и роста появляется в бизнес-организации. Такова закономерность, открытая Стокгольмской школой экономики под руководством Джима Коллинза. По существу открыта новая корпоративная культура управления, «ядром» которой является феномен «командного суперлидерства», который «задаёт» направление социокультурному развитию корпорации. Так, например, сталелитейная компания Nucor, которая попала в выборку Джима Коллинза как великая, разработала триединую концепцию, которая основывалась на таких идеологемах: а) преодоление классовых различий между «верхами» и «низами» и создание эгалитарной культуры управления, которая связала бы интересы «верхов» и «низов» едиными финансовыми показателями; б) органичная «увязка» культуры дисциплины и культуры технологии, чтобы производить сталь по низкой себестоимости; в) главный экономический показатель – прибыль на тонну стали. 144 Разработка таких триединых концепций характерна только для высших лидеров командного типа, которые формируют команду для наращивания конкурентных преимуществ с последующим «прорывом» и отрывом от конкурентов. В Стокгольмской школе экономики Джима Коллинза было зафиксировано, что это может быть только такой лидер, который умеет сочетать разработку триединой концепции «прорывного» развития и роста с твёрдостью воли в её командной реализации. Для того, чтобы сформировать такую команду, необходимо подбирать не просто профессионалов, но их ансамбль, чтобы каждый дополнял бы каждого какими-то своими достоинствами, как это бывает в игровых видах спорта. Великий лидер становится таким потому, что подбирает в свою команду тех, кто разбирается в своём деле лучше, чем он сам и кто сам может стать лидером. И она становится командой потенциальных лидеров. Добиваясь успешных результатов, эта команда тем самым создаёт морально-психологическую атмосферу подъёма в компании. Это и формирует организационные «микрокультуры» лидерских достижений, на основе которых выращивается новая корпоративная культура. Она проявляется прежде всего в том, что глава фирмы сам оказывается позитивным примером для своей команды как лидер, а когда фирма начинает разрастаться, то на ответственные должности назначаются те, кто прошёл школу формирования команды лидеров. И они начинают создавать свои лидерские команды. Если это происходит во всех подразделениях, то тогда можно утверждать, что в компании сформирована корпоративная культура лидерского рассредоточения. Это означает, что минимизировать риски неуправляемости в разрастающейся компании могут только лидеры такого уровня. Корпоративная культура лидерского рассредоточения великолепно описана в книге Дж. С. Максвелла «Шеф и его команда» (Санкт-Петербург, ПИТЕР, 2000г.). Он сам был в течение 25 лет руководителем компании и создал эту систему, которая состоит из следующих этапов: а) подбор лидерской команды; б) выявление потенциальных лидеров; в) воспитание потенциальных лидеров; г) подготовка потенциальных лидеров; д) развитие потенциальных лидеров; е) создание команды мечты; ж) взаимное обогащение «лидеркоманда»; з) преемственность нового поколения лидеров. По существу Дж. С. Максвелл разработал в собственной практике управления две важнейшие методики, которые взаимозависимы. Это, как я их называю, методика «Инкубатор», посредством которой выращиваются лидеры, и методика «Каскад», на основе которой формируются лидерские команды во всей организации «сверху-вниз». Именно так мне видится его многоэтапная концепция формирования различных лидерских позиций в компании, которая всех объединяет. Это – классический пример понимания корпоративной культуры как единства многообразия. Какой же должна быть лидерская культура управления, чтобы формировать команду лидеров? С точки зрения Дж. С. Максвелла она может быть такой. Я пересказываю её в свободно-конспективном изложении. 145 Лидерская культура командного управления «Успех в бизнесе зависит, прежде всего, от руководителя- лидера, который создаёт каждому условия для развития» Тип лидерства: «Играющий тренер». Девиз: «Великий тренер тот, кто покоряет людей и побеждает соперников» Подбирает в команду тех, кто компетентнее его в своём профессионализме. 2. Увлекает команду личным примером. 3. Задаёт видение перспективы, которая управляет организацией дел. 4. Поощряет и поддерживает каждого в своей команде. 5. Стимулирует каждого в команде пробовать новое, идя на риск. 6. Убеждает, что настоящий успех- это решение сверхзадач. 7. Создаёт атмосферу подъёма всей команде. 8. Сосредотачивает внимание на возможностях, а не на проблемах. 9. Умеет неблагоприятные ситуации превращать в благоприятные для дела. 10. Быстро «схватывает» возникающие ситуации и отрабатывает их с командой. 11. Легко делегирует полномочия, заинтересовывая новыми идеями и возможностями. 12. Умеет получать помощь от людей искренней заинтересованностью в их успехах. 13. Ориентирует команду на постоянный рост. 14. Умеет взять на себя дело в самый ответственный момент. 15. Развивает команду так, чтобы слабые стороны каждого дополнялись сильными сторонами остальных. 16. Развивает сильные стороны каждого, обогащая всю команду. 17. Обладает чувством юмора, оживляя обстановку в командной работе. 18. Сильно развитая команда стимулирует его собственные амбиции в развитии. 19. Если что- то получается плохо - считает это своими недоработками. 20. Если что- то получается не так - считает, что надо всем разобраться в причинах. 21. Если что-то получается здорово - считает это успехом команды. 22. Умеет благодарить и вознаграждать по заслугам. 1. Лидерские команды становятся «малыми» очагами такой корпоративной культуры, которая укрепляет свои позиции в бизнес-организации. Однако в корпорации могут быть и другие лидерские команды, которые также 146 выполняют свою социокультурную миссию (например, проектные команды, состоящие из узких специалистов и состоящие из разнородных специалистов). Распространённым явлением в компаниях оказываются управленческие команды силовых лидеров, которые становятся таковыми и по должности, и по статусу собственника, и по интенсивности влияния на тех работников, которые находятся в их зоне подчинённости. Они формируют жёсткую корпоративную культуру, которая отторгает демократические принципы управления, характерные для мягких лидерских субкультур. В головном офисе одного холдинга, где мне пришлось работать внутренним консультантом, глава фирмы – владелец и генеральный директор – ввёл жёсткое управление, которое считал единственно верным. Директор по сбыту «выпадал» из этой схемы, так как обладал сильной лидерской аурой. Работники тянулись к нему не только за советом, но и просто испытывали потребность в общении как с человеком и профессионалом. Для них он был образцом руководителя. Все топ-менеджеры уважали его, так как он всегда был готов помочь им в решении совместных проблем. Его влияние росло и это стало раздражать генерального директора, который считал себя единственным лидером в фирме. И он стал ужесточать требования ко всем работникам, стремясь поставить всех на место и показать всем, кто на самом деле здесь истинный хозяин. И начались придирки к директору по сбыту, сначала мелкие, несерьёзные, а потом – серьёзные, особенно после того, как был обворован склад. Директор по сбыту и начальник службы безопасности должны были возместить убытки. Они были обвинены в «мягкости», недальновидности и неумении организовать дело. Директору по сбыту было предложено передать дела другому менеджеру и уволиться в течение месяца. Стиль руководства ещё более ужесточился. Никакие аргументы «против» не принимались. И тогда работники из отдела сбыта стали подавать заявления об уходе. Вместе с директором по сбыту из холдинга уволилось около15 человек. И все они, как выяснилось позже, стали работать у одного из конкурентов, куда был приглашён и наш бывший директор. Именно он набрал себе ту команду из бывших сотрудников, с которой стал успешно работать на новом месте. И никто его не попрекал в «мягкости» руководства. Что выиграл и что проиграл генеральный директор? Поиграл мускулами и ввёл терминаторскую культуру управления, ужесточив требования, а это привело к усилению одного из конкурентов бывшими работниками его же холдинга. И когда я прямо сказал ему об этом, он дал мне понять, что и в моих услугах он больше не нуждается. Он не смог смотреть жёсткой правде в глаза… А это является принципом успешных руководителей: «Всегда всё видеть так, как оно есть и стойко держать удары судьбы». Но поскольку он понимал, что проиграл и ловил на себе осуждающие взгляды своих же топ-менеджеров, то решил избавиться и от них под предлогом обновления команды. В этой связи важно определить, что понимать под управленческой командой, что представляет из себя управленческая команда разнородных 147 специалистов-менеджеров, как её изучать, какие профили управленческой команды являются показателем её эффективности или неэффективности. Мне представляется, что модель успешной или неуспешной работы управленческой команды можно оценить по таким критериям (см. рис. 2.3.1.) Команда корпоративного управления «Симбиоз» («Мы – сработанная команда разных специалистов») Консолидарность: единодушие и общность действий Взаимные усилия: все работают на финансовое благополучие 10 10 10 Целевые усилия: все работают на результат 10 Динамизм отношений 10 Устойчивость отношений 10 10 10 Команда «заделы на будущее» Команда «быстрого реагирования» Коммуникабельность: контактные личные отношения Рис.2.3.2. Профиль управленческой квазикоманды головного офиса холдинга. На модели видно, что представленная управленческая команда на самом деле командой не является: у неё слабо выражена консолидарность, т.е. единодушие и общность действий в обсуждении и принятии управленческих решений, а также ослаблена коммуникабельность, т.е. контактные личные отношения. И эти отношения устойчивы, не склонны к изменениям. Но в этих неблагоприятных командных условиях топ-менеджеров всё же объединяют взаимные усилия для зарабатывания прибыли, чтобы обеспечивать себе и холдингу в целом финансовое благополучие. Их объдиняют и взаимные усилия по достижению намеченных целей деятельности холдинга. Топ-менеджеры, позиции которых отражены на модели, являются прагматиками. В то же время они не способны на быстрое реагирование в случае неожиданного изменения той рыночной среды, в которой находится холдинг. Может быть, это происходит потому, что они пока не видят особых угроз извне и не имеют достаточных полномочий для маневрирования ресурсами. Может быть, у них просто подавлена инициатива «терминаторской» позицией управления. Не случайно они имеют и низкий балл в отработке «заделов на будущее», т. е. слабо представляют, какие резервы они могут использовать в случаях неудач и проигрышей конкурентам. В целом их конкурентоспособность представляется невысокой. Можно предположить, что у главы фирмы нет топ-менеджеорв, отвечающих за стабильное рыночное положение холдинга и его дальнейшее развитие. Можно также предположить, что прагматизм является единственно 148 верной идеологией главы холдинга, который всем приносит материальное удовлетворение. Опыт изучения сформированности управленческих команд методом визуаметрии показывает, что она является таковой тогда, когда эксперты – сами члены команд - проставляют по всем позициям высокие баллы. А также тогда, когда эти видеограммы коррелируют с реальным изучением корпоративной культуры в подразделениях холдинга. В оценке социально-психолгической динамики управленческих команд хорошо может помочь ассоциативная методика А.И. Пригожина (2003г.), который предложил экспертам шесть типов позиций, выделенных им в зависимости от той или иной профессиональной ориентации команд, по которым эту динамику можно лучше понять: корабельный, хирургический, оркестровый, футбольный, волейбольный и политический. Я «переложил» эту типологию на октограмму, используя свой метод визуаметрии, добавив ещё два критерия: межличностное деловое общение и профессиональное деловое общение. В итоге получился симбиоз двух методов экспертного опроса, который наглядно демонстрирует полученные результаты. Эксперты сразу вычерчивают своё видение познавательной ситуации, которая им предлагается для комментариев и осмысления для ответа на вопрос: «А каково ваше представление о той управленческой команде, в которой вы работаете?» Они обычно уточняют: «В какой? В команде шефа, где я работаю или в моей команде?» Я прошу их зафиксировать своё видение и в одной, и в другой команде. Ниже приводится пример оценки одного из топ-менеджеров, который оценил социодинамику ситуационных отношений в команде генерального директора. Пример Социодинамика управленческой команды Хирургический: каждый делает свое дело Корабельный: при необходимости каждый может заменить каждого 10 10 10 Оркестровый: взаимозаменяемость в узком диапозоне 10 Профессиональное деловое общение 10 Межличностное деловое общение 10 10 10 Политический: проводником линии руководителя может быть каждый Волейбольный: поочередная смена позиций Футбольный: хорошая взаимозаменяемость по обстоятельствам Рис. 2.3.3. Графическое изображение экспертного видения ситуации в команде «шефа» Эта управленческая команда оказалась достаточно развитой, так как в ней 149 используются почти все внутрикомандные методы активизации группового поведения. Можно сказать, что в этой управленческой команде высок её социокультурный потенциал. А поэтому она способна стать двигателем формирования корпоративной культуры в холдинге. В обучении можно использовать ещё один вариант понимания управленческой команды, который предложил А.И.Пригожин, и который я предлагаю в своём уточнённом варианте. Пример Признаки управленческой команды Постоянство состава 10 Представительность 10 10 Доверительность 10 Регулярность совместной работы 10 Увлеченность общим делом 10 10 10 Реализация управленческих решений Разработка управленческих решений Командные правила работы Рис. 2.3.4. Профиль управленческой команды с точки зрения экспертов На этой видеограмме представлена модель управленческой команды по тем признакам, которые как раз и отвечают на вопрос: что такое управленческая команда? В настоящее время существует многочисленные социально-психолгические исследования, которые конкретизируют понимание управленческой команды. Исследователи предлагают много различных тестов, которые можно применять в консалтинге. Однако, в практике управления эффективнее применять эти видеограммы, которые сразу показывают истинное положение дел, экономя рабочее время руководителя и его команды. Резюме Формирование корпоративной культуры в холдингах является очень сложным процессом, который зависит от множества факторов. Но главным фактором оказывается выработка корпоративного кредо главой фирмы и его командой. В практике управления существуют два типичных подхода к выработке корпоративного кредо компании: ориентация главы компании на собственные индивидуальные возможности (субкультура «эго-лидерство») и ориентация главы компании на подбор управленческой команды (субкультура «супер-лидерство»). Эти позиции можно описывать в понятии 150 «управленческая культура». Изучение особенностей формирования корпоративной культуры «сверхувниз» может развиваться оптимально, когда создаются лидерские команды по каскадному принципу. Но могут быть и серьёзные сбои, если управленческая команда головного офиса является слабой, потому что тогда она теряет шансы стать социокультурным «ядром» корпоративной культуры. Эти социокультурные процессы можно отслеживать на основе визуаметрической экспресс-диагностики. Учебное задание 3.3. А. Подготовьте 12 вопросов к этой теме для обсуждения на семинаре в других проблемных группах. Вы передаёте по кругу свои вопросы, а каждая проблемная группа их обсуждает и выставляет вам оценки 10-ти балльной шкале. Преподаватель руководит этим процессом. Б. Оцените по видеограммам 2.3.3. и 2.3.4. , как и насколько проявляются признаки командной работы в вашей проблемной группе. В. Попросите вашего респондента визуально оценить и заполнить видеограмму 2.3.2. и представьте отчёт с комментариями преподавателю. Основные понятия Идеология корпоративной культуры. Феномен силового лидерства. Коллективное деловое сотрудничество. Базовые управленческие представления. Управленческая «Я»-позиция. Корпоративное кредо «эго-лидерства». Корпоративное кредо «супер-лидерства». Управленческая «концепция ежа». Культура лидерского «рассредоточения». Лидерская культура командного управления. Квазикоманда головного офиса. Социодинамика управленческой команды. Признаки управленческой команды. 2. 4. «Теневые» субкультурные позиции в корпорации. В деловых организациях наиболее распространённым контркультурным феноменом являются случаи воровства. Этот феномен существует и воспроизводится на латентном уровне т.е. в скрытой форме. Он может 151 проявляться как в индивидуальном поведении, так и в поведении групповом. Другим проявлением «теневых» субкультурных позиций работников является контркультура «Сговор», когда группа работников, имеющих определённый должностной статус, объединяются с целью получения какой-либо личной выгоды. Эта выгода может быть материальной (личное обогащение), карьерной (лоббирование групповых интересов) и любой иной, но она всегда основывается на определённых взаимоотношениях, которые имеют свой «теневой» центр управления, организующий в определённых ситуациях «нужное» поведение «нужных» работников. В таких деловых организациях групповые интересы либо маскируются, если группа работает «в подполье», либо не афишируются, если группа имеет влияние на авторитетных лиц, которые время от времени становятся её марионетками, выполняя те или иные «заказы». Сущностью контркультурного феномена «Сговор» является расхождение между декларируемыми ценностями и ценностями реальными, прозрачными и «теневыми», групповыми и индивидуальными. Псевдоуправленческая ситуация «Сговор» ... Генеральный директор одного крупного холдинга — наемный менеджер, приглашенный на эту должность - два года назад, создал управленческую команду из топ0- менеджеров, которая стала называть себя «мозговой центр». Сначала все шло хорошо, но потом он стал вдруг замечать, что его команда, лидером которой он себя считал, иногда становится ему в тягость. Многие управленческие решения генеральный директор вынужден был принимать под ее давлением, все более теряя власть. Вот и сегодня она отказа- лась принять на новую должность одного ведущего специалиста, которого он долго искал и, наконец, нашел. И он подумал: «Благодаря команде я сильный, на я одновременно и слабый». Он вспомнил, как трудно была найти единомышленников два года тому назад, как он их нашел и сплотил вокруг собственных новых идей. Потом он понял, что они поддерживают его не только из-за творческого интереса, но и потому, что связывают свое будущее с ним как новатором. Он вспомнил и то, как стал закрывать глаза на некоторые неувязки с отчетностью, на то, что не всегда получал достоверную информацию. Но стоило ему проявить решительность и поставить «мозговой центр» в ситуацию жесткого подчинения, как его помощники сплачивались в недовольстве против него. Тягостное чувство скованности не покидало генерального директора. Иногда он успокаивал себя, что надо подучиться самому, что уже пора обновить эту ситуацию, пригласив консультантов, что это — просто игра, где есть острые сюжеты... Но в то же время он понимал, что это не так, что «мозговой центр» уже во многом перехватил у него власть. Самым неприятным было то, что холдинг стал испытывать большие трудности: показатели экономического роста постепенно снижались. И он задал себе вопрос: «А являюсь ли я лидером на самом деле?». 152 Лидер-руководитель силен тем, что его поддерживают единомышленники. Его сила — в их активности реализовывать совместна выработанные управленческие решения. «А что происходит у нас?» - спросил себя генеральный директор. Ведь я уже не могу скорректировать собственное принятие управленческих решении, не могу сказать «нет». Я уже почти потерял право «вето». Если бы я не был лидером, мне было бы проще, легче и правильнее руководить». Так он пришел к такому парадоксальному выводу: «А сейчас «мозговой центр» просто использует меня. Слишком много полномочий я передал им. И я уже не лидер, а прикрытие для каждого из них. В тоже время, когда я создавал команду, был прогресс. А теперь я не прогрессирую, а теряю свое «Я». Надо быть более требовательным». И еще у него возникла одна мысль: «A как на самом деле каждый из них относится ко мне? Ведь на словах одно, а на самом-то деле как?». Он вспомнил, что в «мозговом центре» были интриги, подтасовки фактов в ущерб делу, принижение ведущих специалистов. И вдруг он понял, что каждый ищет уже свою выгоду, что на самом деле «мозговой центр» - это прикрытие собственных эгоистических интересов, которые будут разрастаться и дальше. И тогда его осенило смелое решение. Какое смелое решение его осенило? И как можно изобразить эту ситуацию в динамике, используя метод визиометрического анализа ЮДК? Этот феномен контркультурных позиций может проявляться в верхних эшелонах власти и по инициативе главы фирмы, который преследует, прежде всего, свои интересы, но даёт возможность заработать и своей команде. И тогда часть прибыли незаконно оседает на банковских счетах высшего руководства в ущерб работникам средних и низовых звеньев управления, которым недоплачивают зарплату, ограничивают «компенсационные пакеты», обосновывая силой «сложившихся обстоятельств». Преследуя собственные эгоистические интересы, такая управленческая группа извлекает выгоду из своего должностного положения. Поэтому в компаниях может быть сильно выражено диспозиционное противостояние на всех трёх уровнях, которое осознаётся в контрпозициях «Мы-Они» и «Они –Мы». Особенно остро такой позиционный разрыв осознаётся между самыми верхними этажами власти и самыми нижними. Именно здесь и формируются свои организационные культуры управления замкнутого вертикального типа. Переход из одной вертикально-должностной культуры в другую осуществляется в результате карьерного роста работников, куда могут допускаться «свои», проверенные люди. Изучение этих организационных культур оказывается необходимым условием в анализе корпоративного управления. Их можно представить на схеме, используя модель базовых направлений социокультурного развития бизнес-организаций, которая является универсальной в понимании этих социокультурных процессов (см. рис. ). Противостояние организационных культур в корпорации изображено на 153 схеме в виде воспроизводящихся эллипсов. В представленной на схеме ситуации видно, что противостояние верхнего эшелона власти «Мы-Они» нижним звеньям управления «Они-Мы» очень велико. Велик и разрыв в ориентациях на групповые интересы «верхов» и «низов». Это происходит ещё и потому, что в корпорации воспроизводится жесткая модель управления по отклонениям. Корпорация не очень ориентирована на качественное удовлетворение потребностей клиентов и не работает на долгосрочную перспективу собственного развития. Такое положение дел скорее всего устраивает и высшее руководство, и низовые звенья управления. Но «теневые» социокультурные позиции оказываются теми «вирусами» деловой организации, которые мешают развитию её персонала. К тому же преобладает «пирамидальная» модель управления, которая подавляет развитие управленческих и профессиональных команд. Это – классический «морской узел» организационно-финансового корпоративизма, когда администрирование «сверху» обеспечивается централизованной финансовой политикой. «Морской узел» организационно-финансового корпоративизма Субкультурыне позиции высшего руководства «Мы - Они» 10 Креативное управление на опережение 10 10 Долгосрочное конкурентное преимущество 10 10 Высшие корпоративные интересы Групповые эгоистические интересы 10 10 10 Жесткость управления по отклонениям Качественное удовлетворение потребностей клиентов Субкультурные позиции низовых подразделений «Они - Мы» Рис.1.4.1. Базовая модель социокультурного «стопора» бизнес-организации. Представленная на этой модели социокультурная ситуация позволяет понять, что с ней уже произошло. Однако важно понять, какой она была ранее и какой она может стать в будущем. Интуитивно оцените, используя визуальный метод экспресс-диагностики, что происходит в той организации, где вы работаете: а) какова ваша бизнес-организация была год или пол-года тому назад; б) какова она сейчас; в) какой она может стать через год. Используйте этот эталон трижды для сравнительного видения ваших предположений. 154 Субкультурыне позиции высшего руководства «Мы - Они» 10 Креативное управление на опережение 10 10 Долгосрочное конкурентное преимущество 10 10 Высшие корпоративные интересы Групповые эгоистические интересы 10 10 10 Жесткость управления по отклонениям Качественное удовлетворение потребностей клиентов Субкультурные позиции низовых подразделений «Они - Мы» Рис. 1.4.2. Рабочая модель для визуализации собственных гипотез. «Теневые» социокультурные позиции могут быть среди «низовых» работников в рабочих бригадах, что проявляется в воровстве и обосновывается моральными принципами: «Нас обворовывают, а мы присваиваем себе то, что нам положено по справедливости». В этой связи оказывается интересным проанализировать парадоксы моральной осмысленности поведения работников деловой организации, когда унижение их личного достоинства низкой оплатой труда они пытаются компенсировать подворовыванием товаров, производимых или продаваемых той деловой организацией, где они работают. Более того, работники морально оправдывают эти свои поступки особенно тогда, когда воспринимают организацию как чуждую и враждебную, в которой их эксплуатируют, третируют и подавляют. Но даже там, где зарплата высокая и где отчужденность от организации небольшая, существуют многочисленные случаи воровства, что обнаружилось в российских и зарубежных исследованиях. По данным Британского Центра исследований розничной торговли (2001), потери от воровства составили 16 млрд фунтов, а всего случаев воровства зарегистрировано полмиллиона. Самыми «вороватыми» странами оказались: Великобритания, Греция, Франция. В США потери от воровства составляют в год около 29 млрд долл. Поиск виновных в магазинных кражах дал такие результаты: чем больше магазин, тем больше воруют собственные работники. Если в маленьких магазинах на долю «своих» приходится 46% воровства, то в супермаркетах — 63%. Больше всего воров среди обслуживающего персонала, работников охраны и доставки товаров (20—36%). Меньше всего — среди продавцов (8—10%) и 155 администрации (16—17%). В России статистики магазинного воровства пока нет1. В 1998 г. в Ижевске были проведены социологические опросы работников трёх заводов, в которых изучалась мотивация их труда. (Н.Л.Захаров, 1998г.). Было выявлено, что приобщенность работников к своему предприятию прямо зависит от количества льгот (коэффициент корреляции = 0,7). Была обнаружена и обратная зависимость: чем меньше льгот, тем больше воруют (коэффициент корреляции = –0,6). Там, где льгот не существует вообще, случаи воровства — 100%. Оказалось также, что наиболее значимые льготы в мотивации работников таковы: возможность пользоваться средствами производства; продукцией предприятия; покупать выпускаемые предприятием товары по льготной цене. На этой основе Н.Л. Захаров делает такой вывод: не зарплата, а льготы, организованные определенным образом, влияют на приобщенность работников к своему предприятию. Дальнейшее изучение этой проблематики методом фокус-группы привело к постановке и обсуждению двух вопросов: 1) что значит гордиться своим предприятием? 2) имеет ли работник моральное право пользоваться продукцией и средствами предприятия? В ходе обсуждения было выявлено, что «гордость за родное предприятие» связана с чувством гордости за созданную продукцию и уважением труда работника. Но это чувство гордости за созданную продукцию проявляется в желании пользоваться ею и рекламировать ее. Чувство уважения к своему труду работник испытывает тогда, когда его на предприятии ценят. Это проявляется, по мнению опрошенных, в том, что «начальство идет навстречу», т.е. оказывает помощь и поддержку, не проявляет излишнюю строгость. Обсуждение второго вопроса выявило единодушное мнение респондентов: «Если мы сами что-то создаем, то имеем право им пользоваться в личных целях». Запрет пользоваться созданными продуктами труда — нарушение этого морального права. С точки зрения респондентов, тот, кто активно и добросовестно трудится, обладает и наибольшим моральным правом на использование продуктов своего труда. Нарушением морального права опрашиваемые работники считают неадекватное вознаграждение. Каждый работник может брать от своего предприятия по справедливости: это не воровство, а утверждение морального права. С их точки зрения хороший начальник — тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник — тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник — тот, кто все понимает и действует по справедливости. Таким образом оказалось, что воровство — это реакция на ущемленное чувство гордости. Оценивая эти обсуждения, Н.Л. Захаров задает риторический вопрос: «Почему не зарплата, а именно льготы являются стимулирующим механизмом?» Он полагает, что объяснение этому феномену надо искать в российском менталитете: «У нас человек не зарабатывает» (как на Западе), а «заслуживает». Такой оценкой услуг человека являются льготы и привилегии, которые были в 1 См.: Савин А. В магазинах воруют все. — Известия. — 2002. — 4 апр. 156 советское время, но которые отменили. Льготы в обмен на личную преданность «и есть генеральный принцип мотивации труда в российских коллективах». По мнению Н.Л. Захарова, льготы и привилегии выполняют три функции: 1) свидетельствуют об определенном статусе работника (статусная функция); 2) оказываются необходимы для поддержания ожиданий работников, чтобы не потерять то, что есть, что принадлежит «по праву» (подкрепляющая функция); 3) становятся нужны для сохранения состояния зависимости «лидер — коллектив» (контролирующая функция). В 1999—2000 гг. Н.Л. Захаров провел эксперимент на трех предприятиях Ижевска, проверяя, насколько эти гипотезы помогут сократить случаи воровства. Он разработал эффективный мотивационный механизм, опирающийся на систему льгот, привилегий, «круговой поруки» и регулярной аттестации работников. «Расшифровка» этой системы, по Н.Л. Захарову, такова. Принцип иерархии отношений: выстраивание иерархических статусов членов трудового коллектива, т.е. все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег; критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность; различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот. Принцип «круговой поруки»: трудовой коллектив несет ответственность за все случаи воровства; групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранил надежду, что потерянные льготы могут быть восстановлены, а иначе наказание утрачивает силу; демонстративное наказание виновного как «акт устрашения»; премирование за успехи с учетом статуса, осуществляемое публично. Принцип ранговой значимости льгот (в случае их потери): ведомственное жилье, которое может быть получено работником тогда, когда он отработает его стоимость (ранг 1); ведомственный автомобиль российского производства, получаемый работником после 70 тыс. км пробега (ранг 2); ежегодные путевки в санатории и дома отдыха (ранг 3); обучение работников и их детей за счет средств деловой организации (ранг 4); путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей (ранг 5); возможность пользоваться средствами и продукцией организации (ранг 6); «послабления» в регламенте трудовой деятельности (ранг 7). Эти льготы распределяются «снизу — вверх» в зависимости от «заслуг» работников в трудовых достижениях и стажа работы. 157 Принцип регулярной аттестации с целью изменения статуса работника (1 раз в 3—5 лет): аттестацию проводит независимая кадровая служба, что предполагает удовлетворение чувства справедливости аттестуемых работников; учет общественного мнения и мнения руководителя в процессе аттестации; повышение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного количества работников, не имеющих влияния на общественное мнение коллектива; понижение статуса путем наказания одного или двух-трех недобросовестных работников, не пользующихся влиянием в коллективе (если такие есть); изменение зарплаты, качества и количества льгот в зависимости от повышения статуса работников. Результаты эксперимента, длившегося полтора года (18 месяцев), отражены в табл.1. 1. В ней показано, что до эксперимента факты воровства были на всех предприятиях, а после эксперимента они стали исчезать и исчезли полностью. Т а б л и ц а 1 . 1. Эксперимент и факты воровства Организации А Б В До эксперимента воровство: Было Было Было После эксперимента случаи воровства возникли через: 1-2 месяца 3 месяца 4-6 месяцев 7-10 месяцев 11—18 месяцев 0 0 0 1 1 1 0 0 0 2 1 0 0 0 0 Из таблицы видно, что через полтора года случаи воровства в организациях исчезли. Но во всех организациях они были зафиксированы на третьем месяце после начала эксперимента. По мнению Н.Л. Захарова, это можно объяснить как неосознанное стремление работников проверить на прочность внедренную систему. Однако после использования метода «круговой поруки» случаи воровства прекратились, а в организации Б было даже возвращено похищенное. Но через полгода случаи воровства возникли вновь в двух организациях. Еще через год камеры наблюдения в организации Б зафиксировали четыре случая, когда «старые» работники препятствовали «новым» совершать хищения. Основной мотив поведения «старых» работников — нежелание нести «круговую» ответственность за хищения и терять те льготы, которые они имели. Описанный эксперимент примечателен тем, что он фиксирует особенности российского менталитета, где коллективизм, совместный и смежный трудовой процесс ценятся выше труда индивидуального. Такая «групповая культура» организаций характерна для многих российских предприятий, где главным оказывается согласование индивидуальных интересов с коллективными. В этом эксперименте существовавшая «теневая» субкультура «воровство» 158 была успешно преодолена на уровне изменения корпоративной системы вознаграждений работников за их труд. Возникла принципиально новая система ценностных ориентаций работников с контрольными функциями, которая позволила им перестроить своё поведение. Другой тип «теневых» субкультурных позиций в бизнес-организации формируется тогда, когда стимулируется доносительство и на этой основе возникает социокультурный феномен «виджилантизма» (от лат. vigilo – «проявлять бдительность», «быть на страже»). Эти субкультурные позиции существуют преимущественно в бизнес-организациях, где электронные формы контроля персонала оказываются недостаточными, чтобы отслеживать все отклонённые способы и формы поведения работников. Поэтому доносительство, особенно развитое в американских компаниях, считается показателем особой благонадёжности и приверженности работников корпоративным ценностям. Оно также морально оправдывается защитой общих корпоративных интересов прежде всего в борьбе высшего руководства с утечкой конфиденциальной информации к конкурентам и случаями мошенничества со стороны своих собственных сотрудников. Поэтому в разрастающихся компаниях такая борьба становится главным делом служб информационной безопасности, которые и организуют специфические системы контроля по профилактике и выявлению негативных поведенческих актов работников. Специфическим показателем корпоративных принципов управления является борьба высшего звена управления с курящими работниками, которые, во-первых, подрывают своё здоровье и тем самым лишают смысла медицинские страховые выплаты в компенсационном пакете компании, а, вовторых, тратят рабочее время (своё и других работников) не продуктивно. Некоторые компании просто штрафуют курильщиков и поощряют некурящих. Информация к размышлению. (по материалам В. Агламишьян, Известия № 235 от 23.12.2005г. business@izvestia. ru) Излагается в авторском варианте с сокращениями. … В Японии, например, руководство компания Triumph Intrenation предложило своим работникам компенсацию в размере 240 долларов за отказ от губительной привычки курить в рабочее время. Если же получившие аванс сотрудники нарушают соглашение, то их ждёт штраф в размере 480 долларов. Мало того, руководство компании поощряет своих служащих шпионить за коллегами, выплачивая им по 80 долларов за каждого пойманного. В России руководители некоторых компаний ввели карточки и установили турникеты, которые учитывают минуты, отданные работником на курение в тех зонах, где курить им разрешено. Некоторые топ-менеджеры позволяют некурящим приезжать на работу на пол-часа позже, а в компании «Метрополь» продают лицензию на курение за 50 долларов в месяц. Опросы работников компаний по проблемам курения в рабочее время показывают, что перекуры нередко являются причиной недовольства не курящих коллег, уверенных в том, перекуры затрудняют совместную работу, сбивая служебный ритм. Американский институт прав наёмных работников (National Workrights Institute) выявил, что компании стремятся к полному контролю своих работников даже во внерабочее время, 159 пытаясь отслеживать их образ жизни. Во многих американских компаниях ущемляются права тех, кто имеют вредные привычки. А некоторые работодатели отказываются принимать на работу таких работников и увольняют тех, кто нарушает принятые в компании корпоративные нормы здорового образа жизни. Доходит до того, что жертвами дискриминации оказываются не только курильщики, но и люди с избыточным весом. Опросы Gallup Poll подтвердили, что лишний вес и курение являются всё более важными факторами при отборе кандидатов в компанию. В то же время во многих компаниях таких жёстких правил официально нет, но на уровне корпоративных неофициальных требований они существуют. Кандидату отказывают в приёме на работу и тогда, когда его внешний вид не соответствует принятым корпоративным нормам (например, одежда, причёска, татуировки, пирсинг). Главная причина такой дискриминации – экономическая. Работодатели обязаны заботиться о здоровье сотрудников, так как выплачивают им часть медицинской страховки, стоимость которой постоянно растёт… Во многих компаниях существуют тотальные корпоративные формы и методы контроля за поведением работников, т.е. контролируется всё (почта, посещение сайтов, телефонные переговоры, факсы, ксерокопии, перемещения работников по офису, проверки индивидуальных ящиков рабочего стола и многое другое). При приёме на работу сотрудников, как правило, предупреждают о таком контроле. Это характерно для тех компаний, где в штате много ценных высококвалифицированных работников, которые очень востребованы на рынке и которых могут переманить конкуренты. Но в российских условиях этот тотальный контроль противоречит статье 23 Конституции РФ, где каждый имеет право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Это значит, что без предупреждения работников предприниматель не имеет права устанавливать за ними слежку. Но, с другой стороны, работники в соответствии с положениями Трудового кодекса обязаны выполнять свои рабочие функции в интересах владельцев компании. При этом владельцы компаний не имеют права использовать полученную информацию с целью шантажа и подрыва деловой репутации работников, уличённых в недобросовестном поведении. Эти противоречия на практике преодолеваются, как правило, в пользу владельцев компании. Отсюда и возникают новые значения в понимании корпоративной культуры, которая должна оцениваться и по параметру выраженности корпоративного тотального контроля: в какой мере этот контроль является всеобщим и всепроникающим? В какой мере он является открытым или скрытым? В какой мере владельцы и топ-менеджеры доверяют работникам компании, а в какой мере не доверяют? В какой мере корпоративные требования такого рода объединяют работников, признающих этот контроль, как должное, а в какой мере эти требования разъединяют работников и держат их в состоянии напряжённости и взаимной подозрительности? И если такой контроль существует во всех подразделениях компании, то тогда корпоративную культуру следует рассматривать уже через понятие «корпоративные социокультурные позиции», которые встраивается в организационное управление «сверху вниз». Другими словами, содержанием корпоративной культуры компании 160 оказывается всё то, что «поступает» в подразделения «сверху», подчиняя работников воле владельцев и топ-менеджеров, выполняющих эту волю. Её источником становятся решения высшего звена управления. В значительной мере такая корпоративная культура оказывается формализованной. Её главная управленческая функция - объединение работающих - может деформироваться в сознании и поведении работников. Формализованные требования встречают негативную реакцию и могут замещаться, искажаться, дополняться и трансформироваться в психологические барьеры работников. И тогда возникают персонализованные деловые и внеделовые отношения, которые наполняются «снизу» особыми способами поведения, где возникают свои регламентации, свои оценки, свой поведенческий этикет и свой «моральный микрокодекс», который и формирует содержание «низовых» зональных субкультурных позиций т.е. то, может противостоять социокультурным корпоративным позициям высшего звена управления. И тогда корпоративная культура постепенно перерождается во фрагментарный корпоративизм, который провоцирует дистанционные отношения по вертикали «Мы–Они» «снизу». Эти корпоративные позиции могут подавлять низовые зональные субкультуры, так как обратные связи высшего звена управления с низовыми звеньями оказались размытыми. Восстановить их зачастую оказывается очень трудно, так как к высшему звену управления потеряно доверие. Индикатором эффективности корпоративных позиций высшего звена управления является только обратная связь. Резюме В компаниях существуют и воспроизводятся различные социокультурные процессы, которые можно определять не только по позитивным критериям, но и по негативным. Воспроизводство негативных соцокультурных процессов проявляется в квазикультурах и теневых контркультурах. Эти процессы могут быть преодолены, если включаются механизмы корпоративного управления «сверху». В этом и проявляется конструктивное формирование корпоративной культуры, которая «задаёт» общие для всех правила поведения. В корпорациях формируется «снизу-вверх» автономные зональные субкультуры, которые раскрывает подлинную сущность компании во всех её проявлениях. По отношению к корпоративным позициям высшего звена управления этот феномен проявляется в персонализированных обратных влияниях, которые могут блокировать и тормозить корпоративные воздействия «сверху». Выбор тех или иных стратегий корпоративного управления должен опираться на поддерживающие варианты субкультурных влияний «снизу». Учебное задание 2.4. А. Подготовьте 10 вопросов для их обсуждения в проблемных группах под руководством преподавателя, используя предыдущий опыт семинарских занятий. 161 Б. Выполните учебное задание, предложенное в тексте, видеограмму 1.4.2. Привлеките для этого вашего респондента. используя Основные понятия. «Теневые» субкультурные позиции. Псевдоуправленческая ситуация «Сговор». Социокультурный «стопор» бизнес-организации. Социальный эксперимент. Топ-менеджерские субкультурные позиции. «Низовые» субкультурные позиции. 162
