Глава 2. отечественный опыт реструктуризации предприятий
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ» (ТУСУР) Кафедра телевидения и управления (ТУ) УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой ТУ, профессор _________________И.Н. Пустынский «______»___________________2012 г. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ Часть 2 Учебное пособие РАЗРАБОТАЛ _________ А.М. Семиглазов _________ В.А. Семиглазов «______»_________2012 г. 2012 2 Семиглазов А.М., Семиглазов В.А. Теоретические основы реструктуризации. Часть 2: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 65 с. © Семиглазов А.М., Семиглазов В.А., 2012 © Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012 3 СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ .................................. 4 1.2 Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России .................. 8 Глава 2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ...................................................................................... 19 2.1 Условия и практика реструктурирования отечественных предприятий............................................................................................ 19 2.2 Разработка плана реструктуризации задолженности на примере ОАО «Текстиль» .................................................................................... 31 2.3 Реструктуризация неплатежеспособного предприятия в рамках конкурсного производства .................................................................... 48 ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................................ 65 4 ГЛАВА 1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В качестве примера успешной реструктуризации промышленного предприятия, проведенного за рубежом приведем всемирно известный опыт американского менеджера японского происхождения Ли Якокки в компании Chrysler. Его работа описана в нашумевшей в свое время книге «Карьера менеджера», ставшей учебником по антикризисному управлению предприятием. Вместе с тем книга отличается несвойственной этой литературе художественностью, в связи с чем необходима ее глубокая аналитическая проработка. Два слова об истории автомобильной компании Chrysler. В 1923 г. Уолтер Крайслер, уволенный за три года до того из General Motors, занялся реорганизацией разваливающихся автомобильных фирм Maxwell и Chalmers. Он стал выпускать новые модели и активно их рекламировать. К 1925 г. он преобразовал эти две фирмы в Chrysler. В 1928 г. он выкупил компании Dodge и Plimouth. Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 г., его компания занимала второе место после «Дженерал Моторс» и на ее долю приходилось 25% внутреннего рынка сбыта. Однако во второй половине 70-х гг. дела в компании Chrysler шли абсолютно по-другому. В номере от 2 ноября 1978 г. в Droit Free Press появилась статья: «Убытки фирмы Chrysler достигли небывалых размеров». Компания объявила, что ее убытки в третьем квартале 1978 г. составили почти $160 млн., и это был самый худший квартал во всей ее истории. Фирма Chrysler не функционировала как целостная корпорация. В 1978 г. она представляла собой скопление малых компаний, каждая из которых управлялась своим менеджером. «Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие», – писал Ли Якокка. В корпорации имелось 35 вице-президентов, и каждый из них работал в собственном направлении. Не существовало никакой системы, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру. В Chrysler полностью отсутствовали финансовый контроль и стратегическое планирование. Одна из самых сложных проблем в фирме Chrysler заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Фирма явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно. Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал, как следует. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Кадровая политика отсутствовала. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен, что сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом. Отсутствие заказов «со стороны дилеров также было характерно для ситуации вокруг «Крайслера» 70-х гг. Не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта, сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. Налицо была неправильная маркетинговая политика и стратегия». В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. Производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей. Первым шагом по преодолению глубочайшего кризиса стала борьба с практикой «сбытовых запасов». При этом многие сотрудники компании свыклись с существованием 5 «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него. Дилеры были поставлены перед фактом, что в компании больше не будет «сбытового запаса». Запас машин сосредоточивался не у производителя, а у них. Компанию сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». При этом дилеры должны были купить машины из «сбытового запаса», причем теперь же. Не сразу, но дилеры разобрали остатки, и Chrysler в конце концов избавился от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет наконец было налажено производство только по их твердым заказам. При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Твердые заявки от дилера образуют основу графика производства машин. Дилер соблюдает свои обязательства, а производитель – свои. Это означает, что автомобили производятся строго по заказу и в обусловленный срок дилеру поставляются машины надлежащего качества. Система приобрела целостность. Можно обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи но сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Так прекратились авральные распродажи в конце месяца. Помимо этого, Chrysler являлся крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам, их сдавали в лизинг. И каждые шесть месяцев выкупали обратно. Корпорация превращалась в агента по продаже подержанных машин. Дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их на аукционах. За первый год пребывания в корпорации Ли Якокки было списано $88 млн. в виде убытков по подержанным машинам. Был избран альтернативный путь: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации Chrysler было особенно важно, чтобы ее модели были представлены в парке этих фирм. Один автомобиль брали напрокат в среднем два-три клиента в неделю, а из этого следовало, что каждый автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации Chrysler. Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечили широкую известность. Они привлекли к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, людей, которые традиционно не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы Chrysler. «Сбытовой запас», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем повлекли убытки в $500 млн. Все это – убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем можно было приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода. Летом 1979 г. стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию Chrysler. Положение в экономике становилось все хуже, и убытки увеличивались. Эта ситуация была характерна для большинства российских производственных предприятий в начале 90-х гг. XX в., а для некоторых характерна и сегодня. Большинство названных симптомов – клиническая картина развития реального сектора экономики России в постперестроечный период. После многочисленных разносторонних и безуспешных переговоров с отдельными инвесторами, компаниями и банками был сделан вывод о необходимости обращения к государству за помощью в выходе из кризиса. При этом окончательно была погребена 6 идея о слиянии с одной из автостроительных компаний: ни одна из сторон не хотела нести бремя огромных чужих долгов. Разговор с государственными структурами шел сначала о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. Затем речь пошла о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно плану, суммы, которые расходовались на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью возвращаются. Это составляло $ 1 млрд. 500 млн. на 1979 г. и 500 млн. на 1980 г. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на будущие доходы. Предлагалось ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы. Из-за мирового нефтяного кризиса объем продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, необходимо было срочно перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации Chrysler приходилось тратить $100 млн. в месяц, т.е. $1,2 млрд. в год. Наиболее известный пример предоставления гарантий по займам в американской экономике: в 1971 г. фирма Lockheed Aircraft получила гарантированные правительственные займы на сумму $250 млн., после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну $31 млн. в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством значительные займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, авиатранспортные компании. Как показал последующий опыт, такая практика является взаимовыгодной для всех субъектов экономики и социальной сферы, включая государство. Во-первых, Chrysler оставалась одной из крупнейших фирм (хотя бы по производственным мощностям и числу работников), что сильно изменило бы ситуацию в конкурентной среде автомобильного рынка. Во-вторых, спасение корпорации Chrysler не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту было поставлено 600 тысяч рабочих мест. В-третьих, крушение фирмы Chrysler привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к «экспорту» рабочих мест автопромышленности ввиду роста неудовлетворенного спроса на автомобили. Именно эти аргументы представило руководство компании на переговорах с соответствующими государственными структурами. Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации Chrysler обойдется государству только за первый год в $2,7 млрд. в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей. То есть выбор был таков: либо потратить сразу $2,7 млрд., либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. Далее Chrysler была проведена серьезная рекламная компания в средствах массовой информации по обоснованию социальной и экономической эффективности именно такой концепции реорганизации компании. Конечно, учитывая гигантский масштаб возможной катастрофы, большую роль сыграли личные отношения и связи руководства компании. В частности – полуофициальная поддержка президента США Картера. Без поддержки исполнительной власти закон о 7 предоставлении гарантированного займа никогда не был бы принят. Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании Chrysler, которая должна была представлять собой сложнейшую в истории американского предпринимательства финансовую операцию. Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить гарантии по займам на общую сумму до $ 1,5 млрд., которые подлежали погашению к концу 1990 г. Это решение сопровождалось рядом следующих требований: кредиторам предлагалось предоставить Chrysler $400 млн. в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму $100 млн.; иностранным кредиторам предлагалось предоставить дополнительный заем на сумму $150 млн.; корпорации надлежало дополнительно мобилизовать $300 млн. посредством продажи активов; поставщики должны были предоставить по меньшей мере $180 млн., в том числе $100 млн. в форме приобретения акций; местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы «Крайслер», должны предоставить $250 млн.; самой корпорации надлежало выпустить на рынок новые акции на сумму $50 млн.; сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно было дать экономию в размере $462,2 млн.; сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза обеспечивало экономию в сумме $125 млн. Правительство фактически принимало под залог все активы корпорации Chrysler. Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость активов в $2,6 млрд. В том случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги. Следующим этапом реструктуризации корпорации стала реструктуризация производства с переориентацией его на новый, более конкурентоспособный автомобиль. Тут необходимо отметить, что в качестве частного случая можно рассматривать реструктуризацию производства без перехода на новый товар, а с увеличением доли наиболее прибыльного из существующих. Для создания нового товара, в особенности в такой технологически сложной и наукоемкой отрасли, как автомобилестроение, требуются несколько лет научных исследований и немалые инвестиции. В кризисной ситуации у кампании нет ни того, ни другого. Chrysler в данном случае спасли разработки предыдущих лет (с 1977 по 1982 г.). Обладая хорошими потребительскими качествами, новая модель автомобиля буквально «вывезла» на себе всю корпорацию. На этом примере видна специфика проведения реструктуризации не только Chrysler, но и всей отрасли. Больно ударило по Chrysler повышение процентных ставок по кредитам. Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, был создан механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Каждому покупателю, приобретающему автомобиль в рассрочку, гарантировалось возмещение разницы между ставкой в 13% и ставкой, действовавшей в момент покупки машины. Налицо грамотно продуманная маркетинговая политика. В разрезе рекламной стратегии фирма Chrysler также оказалась лидером во всех отношениях. Приемами рекламы, придуманными в ходе продвижения новых товаров, пользуются и до сих пор. 8 Итогом проведенных разноплановых мероприятий стало то, что в 1983 г. корпорация получила прибыль в размере $925 млн., т.е. самую высокую в истории Chrysler. Обобщая изложенный выше опыт корпорации Chrysler по выходу из кризисной ситуации, следует выделить основные этапы: подготовка управленческой команды, создание оптимальной организационной структуры, создание плана финансового оздоровления предприятия, определение конкурентоспособной продукции. В той или иной степени эти этапы необходимы в процессе реструктуризации предприятия в любой отрасли промышленности, независимо от масштаба и степени участия государства. Выбор компании Chrysler в качестве примера реструктуризации был обусловлен, во-первых, сложностью стоявших перед ней задач, во-вторых, масштабом предприятия и ролью государства в его реформировании и, в-третьих, головокружительным успехом проекта, благодаря чему он стал классикой антикризисного управления в США и во всем мире. 1.2 Зарубежный опыт структурных преобразований предприятий и возможность его использования в России В конце 90-х годов в США был проведен опрос руководителей промышленных фирм о практике коренной реорганизации. В целом опрошенные признают ее большие преимущества и необходимость. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной перестройки, опрошенные фирмы назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33%), намерение устоять в конкурентной борьбе (33%), стремление добиться наилучших финансовых показателей (21%). Для многих руководителей становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. В США концепция коренной реорганизации стала применяться на фирмах после опубликования в 1991 г. в журнале Harvard Business Review статьи М. Хэммера: «Коренная реорганизация – не автоматизируйте, а создавайте заново». В других промышленно развитых странах 90-е гг. также были ознаменованы волной крупных преобразований в компаниях. Кризис британской промышленности и необходимость обновления продемонстрировали ключевую роль стратегического лидерства. Целое поколение лидеров британского бизнеса завоевало свою репутацию благодаря проведенной ими реорганизации и перестройке многих крупных корпораций (среди них «Куртолдс», «Ай-Си-Ай», «Бритиш стил», «Ровер»). Новых лидеров бизнеса, достигших ярких успехов, отличает ряд общих черт: они появились в период кризиса; под их руководством перестройке подверглись все аспекты бизнеса – стратегия, организационная структура, методы финансирования, корпоративная культура. По мнению профессора Хенлейского колледжа управления Б. Тейлора (Великобритания), в настоящее время ни одна из отраслей не может избежать ветра перемен. Крупные структурные изменения будут, очевидно, продолжаться и после 2000 г., по крайней мере в Европе, где имеется слишком много неиспользуемых производственных мощностей и слишком много конкурентов (выделенные проблемы во многом справедливы и для российской экономики, и их также можно назвать среди факторов, свидетельствующих о необходимости реструктурирования отечественных предприятий). В результате изучения современных тенденций в области теории и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе реструктурирования предприятий: реструктурирование на основе создания бизнес-единиц; 9 концепция «ключевой компетентности»; «ресурсный» подход; концепция «минимализма»; концепция «совершенного предприятия». Концепция реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80-е гг. в успешно работающих западных компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» – путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия. Многими специалистами, и в частности специалистами российского Центра приватизации и консультационной компании «Маккинзи», рекомендуется как основное направление реструктурирования крупных отечественных предприятий – организация на основе бизнес-единиц . Организационная структура бывших государственных предприятий, теперь акционированных, как правило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предприятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Другие, помимо традиционно выпускавшейся на них военной техники, осваивают теперь новые для них виды гражданской продукции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совершенно различных областях, отслеживать положение дел сразу на нескольких рынках и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции. Между тем, данный подход имеет как положительные, так и отрицательные моменты, и это необходимо учитывать при использовании данной модели реструктурирования в отечественных условиях. Положительными сторонами предлагаемой структуры является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. В то же время децентрализация подразделений в некоторых случаях может стать тормозом на пути стратегического развития предприятия и укрепления сфер «ключевой компетентности». Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации: 1. руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности; 2. отсутствует должная координация между подразделениями, что препятствует поиску новых возможностей; 3. руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению; 10 4. руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению «гибридных» разработок – основы базовых продуктов и ключевой компетентности. Высшее руководство крупных западных компаний уже осознало недостатки подобных структур и пытается найти новые организационные формы для того, чтобы преодолеть существующие организационные барьеры. Все больше понимается необходимость разработки «стратегической архитектуры» компании, некоего здания будущего, обеспечивающего свободу для развития перспективных технологий, как основы для создания сфер ключевой компетентности. Это здание с прозрачными перегородками для системы информации и коммуникации, для процесса развития стратегии с иной системой поощрения управляющих и талантливых специалистов. Единой командой высшее руководство и руководители подразделений определяют сферы ключевой компетентности следующего поколения, определяют объем инвестиций для развития этих сфер и принимают решение о вкладе каждого отделения в виде необходимых людских и финансовых ресурсов. Ведущий американский теоретик стратегического управления М. Портер, задаваясь вопросом, почему многим фирмам не удается выработать или осуществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не извне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри. Ее подрывают неправильные представления о конкуренции, организационные недостатки и стремление к диверсифицированному росту, неоправданное расширение масштабов, отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стратегия должна определяться как «создание уникальной позиции, вытекающей из специфического набора операций. Сущность стратегического позиционирования состоит в выборе операций, отличных от конкурентов». Данный опыт должен учитываться и российскими руководителями: совмещение положительных моментов дивизиональной структуры с необходимостью сохранения единства предприятия для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности. В 90-е гг. одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетентности» (одним из первых концепция описана Г. Хэмером, профессором Лондонской школы бизнеса, и К. Прэхалдом, профессором университета штата Мичиган)3. Формальное определение понятия отсутствует. В поисках ответа руководители и ведущие специалисты фирмы должны задать себе вопросы: в чем наша основная специализация, преимущество? Что мы умеем делать лучше других? В какой сфере мы способны удерживать технологическое и инженерное лидерство? Можно сказать, что «ключевая компетенция» – это уникальная технология плюс приспособленный для ее реализации, хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. В основе организации деятельности компании – принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в «ключевые, базовые продукты», которые затем находят применение в конечных продуктах, выпускаемых компанией. Таким образом, если раньше основой организационной структуры ведущих западных компании была «совокупность видов бизнеса», то теперь «набор сфер основной компетентности». Для определения сфер ключевой компетенции рекомендуется проинвентаризировать все имеющиеся на фирме технологии и ноу-хау. Многие положения концепции ключевой компетентности перекликаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия. В частности, в работах французских авторов С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэна, Ж.-Л. Аррегля рассматриваются преимущества ресурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической рыночно-конкурентной концепцией, возросшая роль информации и знаний как стратегических ресурсов предприятия. 11 В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты (как при классическом стратегическом анализе), и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом. К примеру, Ж.-Л. Аррегль описывает новый метод стратегического управления предприятием, основанный на анализе внутренних ресурсов с целью идентификации, охраны, эксплуатации и создания редких ресурсов предприятия, позволяющих получать конкурентные преимущества на рынке. В рамках ресурсного подхода предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций», а не совокупность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, ресурсная теория предлагает руководителям заняться в первую очередь идентификацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, с тем чтобы затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Для реализации данного процесса важно определение сущности понятий «ресурсы», и особенно «стратегические ресурсы». Так, например, С. Дежу к категории стратегических относит ресурсы, обеспечивающие предприятию устойчивое, долгосрочное конкурентное преимущество. Такие ресурсы являются ограниченными по своей природе, плохо поддаются или не поддаются замещению и имитации, должны придавать предприятию вес в глазах клиентов. Стратегический характер ресурсов связан также с тем, что они являются иммобильными, т.е. не могут быть легко приобретены или переданы от одного предприятия к другому (например, организационная культура предприятия, репутация фирмы) Следующим шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». На этом этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается задача создания долгосрочного конкурентного преимущества. Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий – это концепция «минимализма» (разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл»). Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как «генератор прибыли» от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология управления содержит все лучшие элементы системы управления «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», статистических методов управления производством. Концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная культура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия. Два последних подхода во многом схожи и так же интересны для использования при реструктурировании отечественных предприятий. В условиях тяжелого финансового состояния, отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства предприятий единственным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства. Основные направления развития организационных структур предприятий в промышленно развитых странах. Одной из основополагающих организационных тенденций является концентрация и централизация капитала, которая наблюдается практически непрерывно с тех пор, как сложилась капиталистическая система. Вместе с тем в этом процессе можно отметить 12 периоды особенно высокой интенсивности. Нынешняя волна централизации капитала (1996–1998 гг.) характерна слияниями или иными формами объединения уже сложившихся транснациональных концернов, т.е. представляет собой как бы сверхконцентрацию компаний, которые по своей величине уже достаточно велики. На вторую половину 90-х годов приходится большинство крупнейших сделок по слиянию компаний за последние 15 лет, причем крупнейшие из них были заключены в 1998 г. (объем сделок резко возрос и достиг почти 2 500 млрд. долларов по сравнению с 600 млрд. долларов за 1997 г.). Слияние – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Немногие проблемы экономической теории и практики вызывают более жаркие дискуссии, чем проблемы слияний и поглощений компаний. Сталкиваются абсолютно противоположные точки зрения на целесообразность и эффективность подобной реструктуризации компаний. Некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье стремление снижает, а не повышает эффективность компаний. Но какие бы ни существовали мнения по этому вопросу слияния и поглощения – это объективная реальность, которую необходимо учитывать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки других. Главные выгоды от слияний в промышленности связаны с экономией на дорогостоящих разработках по созданию новых видов продукции, а также на капиталовложениях в новые технологии. Также существует такая зависимость: чем выше уровень трансакционных издержек, тем больше выигрыш от интеграции. Дополнительная экономия получается и от сокращения административных расходов на содержание чрезмерно большого управленческого аппарата. Сравнительно меньшее значение имеет экономия на масштабах производства (снижение текущих издержек производства), хотя и она существенна. Весьма важен фактор присутствия на рынке, который заставляет компании заключать союзы по всему миру. Например, повсеместное присутствие общеизвестных марок дает их владельцам рекламные преимущества. Можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний (рис. 1.1). Налоговые мотивы Совершенствование системы управления Возможность вложения избыточных средств Возможность дальнейшей продажи по частям Мотивы слияний и поглощений Получение стратегического эффекта Снижение трансакционных издержек Экономия на масштабах Комбинирование Взаимодополняемость в области взаимодополисследований и разработок няющих ресурсов Рис. 1.1 Мотивы слияний и поглощений 13 Огромную роль в нынешней волне слияний играет прогрессирующая глобализация мировой экономики и ускорение технического прогресса. Тенденция к объединению бизнеса и концентрации капитала наиболее остро проявляется в условиях экономического кризиса. Подтверждением этому являются последние крупнейшие объединения, фармацевтические гиганты Rhone-Pouleng SA и Hoechs AG, в нефтяном бизнесе – Mobil и Exxon, в крупном машиностроении – авиационное подразделение корпорации Daimler Chrysler и British Aerospace. По мнению экспертов, подобная тенденция может быть характерна для мирового рынка весьма продолжительное время. Интересным является анализ эффективности слияний и поглощений с точки зрения жизненного цикла отрасли, предложенный французским специалистом А. Дери1. Это позволяет выявить, с одной стороны, мотивацию участников сделки, а с другой – факторы, влияющие на ее результат. Результаты слияний и поглощений зависят как от типа операции, так и от момента приобретения предприятия относительно жизненного цикла отрасли. Согласно эмпирическим исследованиям достаточно высока вероятность успеха горизонтальной интеграции, если оба участника сделки принадлежат к отраслям, находящимся в фазе роста или зрелости. В этом случае наблюдается значительное повышение производительности за счет экономии на масштабах и укрепления рыночных позиций объединенного предприятия. Как правило, успешной бывает и горизонтальная интеграция предприятий отраслей, находящихся в фазе упадка. Напротив, проводимая фирмами в период зрелости или упадка отрасли интеграция с компаниями развивающихся отраслей чаще всего не приносит успеха поглощающей фирме. Некоторые специалисты объясняют это неумением руководителей поглощающей фирмы управлять предприятием, действующим в высококонкурентной и изменчивой среде. Часто, чем дальше предприятие «уходит» от своей основной деятельности, тем выше вероятность, что диверсификация приведет к ухудшению показателей его деятельности. Глубокие изменения в условиях хозяйствования, обострение конкуренции, глобализация экономики побуждают ведущие компании пересматривать свою стратегию, которая в свою очередь кардинально меняет организационные подходы и структуры. До конца 50-х годов большинство крупных корпораций США относились к следующему типу – крупная корпорация, следующая стратегии роста масштабов производства в одной отрасли промышленности, имела обычно функциональную организационную структуру. Следующим шагом стала крупная диверсифицированная корпорация, выпускающая широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичные для нее продуктовая структура (1950–1960 гг.) и территориально рыночная структура (1970–1980 гг.) являются модификациями дивизиональной структуры. В ее рамках центральной штабквартире подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Доля корпораций со структурой данного типа среди 500 крупнейших фирм США возросла за 1950–1988 гг. с 20% до 84%. Начиная с 70-х годов распространение получили проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного направления в функциональных структурах привело к образованию матричных структур. Рассматривая фундаментальные изменения принципов организационного построения крупных корпораций, происходящие в последнее время, профессор Гарвардской школы бизнеса К. А. Бартлетт и профессор Лондонской школы бизнеса С. Гошал отмечают, что «мультидивизиональные» организационные структуры крупных диверсифицированных корпораций, широко распространенные в послевоенный период и успешно выполнявшие свои задачи, устарели и не соответствуют потребностям 90-х годов, а именно условиям более медленного экономического роста, нестабильности и избыточности капиталов. Это привело к тому, что многие из этих корпораций, процветавших в течение десятилетий, сейчас испытывают глубокий кризис. Примерами могут служить в США – «Дженерал 14 моторе», «Истмен кодак», в Европе – «Филипс», ИСИ, «Оливетти» и др. В 80-е гг. лишь японские фирмы подавали надежду и послужили источником массового интереса к японским методам управления. Но к концу десятилетия и они испытали резкое снижение своих показателей («Коматсу», «Тошиба», «Сони», «Ниссан», «Мицубиси» и др.) 1. Новые компоненты деловой стратегии требуют революционных изменений и в корпоративной организации. В течение многих лет фундаментальная структура, лежащая в основе организационного проектирования и представляющая собой классическую пирамиду с четкой иерархией, становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизированных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Можно выделить следующие основные направления развития организационных структур, обусловленные трансформациями в стратегических подходах: небольшое число уровней управления. Дистанция между позицией, где организация испытывает силы изменения (особенно в ее технологиях, рынках и продукции), и позицией, где принимаются стратегические решения по проектированию компании в ответ на эти изменения, включает пять или более уровней менеджмента. В результате время реагирования на важные изменения может быть большим, чем это необходимо Организации будущего должны стремиться снизить физические и психологические дистанции сверху донизу в их структурах Власть и ответственность, необходимые для быстрой реакции на меняющиеся условия, будут переходить на более низкие уровни, где факторы, имеющие отношение к решениям об изменениях, являются наиболее очевидными и лучше понимаются Развитие компьютерных технологий влечет за собой такие изменения в оргструктуре, как «вымывание» среднего звена управления Применение компьютера разрушает всю иерархическую пирамиду, с его помощью могут выполняться те виды работ, за которые обычно отвечали средние управляющие. Уже сейчас среднее звено корпораций сокращается на 10–15%; «adhocracy» и пористые подразделения. По мере того, как организации становятся больше, они начинают подавлять возможность нижестоящих подразделений принимать решения и автономно отвечать на изменения. Организации будущего будут придерживаться «adhocracy», федерации относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет «пористой». Произвольные барьеры между и внутри подразделений будут менее значительными, чтобы дать возможность людям больше «плавать» между подразделениями, вносить вклад в решения и получать ключевые посты. Создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также использование проектных групп делают организацию более гибкой; разделение, а не собственные ресурсы. Многие специалисты считают, что подобный подход будет наиболее эффективной ориентацией для организационных проектов будущего. В его 15 рамках решаются вопросы: «В каких ресурсах мы нуждаемся, чтобы использовать благоприятные возможности?» и «Какие возможности доступны для нас?», и изыскиваются возможности занять или временно использовать ресурсы, не становясь их собственником. Таким образом, ресурсы просто рассматриваются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной силы. Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. «Сетевой» характер нарождающейся организации будущего в настоящее время обсуждается в научной литературе. Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей. В последних работах рассматривается влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий. Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация может привести к двум организационным моделям: сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом; совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий – членов сети. Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития, стимулировать совместный рост. Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого вида роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях1. Стратегия сетизации сравнима с 16 методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной и на многих крупных диверсифицированных российских предприятиях (бывших государственных) или в некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения. Организация в форме сети – гибридное решение, объединяющее три типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: находиться в одном офисе, здании, городе, стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы (команды) называют виртуальными. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании. Специалисты отмечают, что формирование сетевой, и в особенности виртуальной, структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс. Экспертные оценки специалистов говорят о том, что крупные фирмы завтрашнего дня будут состоять из десятков, а может и сотен небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых обладает большой степенью автономности и деятельность которых будет направлена на рынок продукции определенного вида или определенного потребителя. Некоторые называют такую организацию гибридом большой и малой фирмы. Такой гибрид сочетает преимущества большой фирмы (доступен к крупному капиталу, имеет возможность осуществления крупных инвестиций в фундаментальные исследования, возможность привлечения талантливых управляющих, ученых и инженеров) с основными преимуществами малого бизнеса (гибкость, скорость операций и острая направленность действий). Реструктурирование такого рода сейчас происходит на многих крупных фирмах, например «ИБМ», «Сименс», «Микрософт», а также в корпорации «Джонсон энд Джонсон», которая преобразована в сеть из 166 независимых малых фирм. Штат центрального аппарата фирмы составляет всего 1,5% от 82 700 работающих. Идея структурных преобразований состоит в том, чтобы действовать и управляться как малая компания, оставаясь большой. Профессором Университета Южной Калифорнии (США) Э. Э. Лоулером выделяются два основных метода проектирования организации, которая обладала бы достоинствами и большого, и малого: первый – подход «большое/малое» и второй – «малое/большое»1. Подход «большое/малое» состоит в создании крупной организации, которая имеет многие характерные особенности небольшой фирмы (разновидности подхода: модель стратегических . хозяйственных центров, организационная структура типа «фронт/тыл», 17 модель «организационных процессов» с разделением деятельности организации на ключевые процессы, проектная или матричная структура). Второй подход («малое/большое») заключается в создании небольшой организации, которая спроектирована таким образом, чтобы достичь преимуществ крупных организаций. Это можно осуществить на основе создания связей и взаимодействия между небольшими фирмами (сетевая организация и модель франчайзинга). Общие условия, в которых наиболее целесообразно использовать данные подходы, приводятся в табл. 1.1. Таблица 1.1 Условия Отрасли Подход «большое/малое» • долгосрочная ориентация рыночной стратегии • крупные капвложения и проекты • решение сложных технологических проблем • разработка сложной, комплексной продукции космическая, компьютерная, химическая, фармацевтическая Подход «малое/большое» • агрессивная стратегия, динамично развивающийся рынок • потребность в прямой ориентации на потребителя • разработка краткосрочных проектов, требующих объединения узких специалистов производство программного обеспечения, электротехническая, производство одежды, индустрия развлечений В качестве обобщения прогнозируемые изменения модели управления можно представить следующим образом (табл. 1.2). Таблица 1.2 Изменения Организация Основной принцип организации Изменения Фактор конкурентного преимущества Выгоды Ориентация деятельности компании Организационные структуры управления Ожидания персонала Руководство Стиль руководства Современная модель Иерархия, бюрократия Функциональная специализация Современная модель Материальные и финансовые активы Модель будущего Сети, виртуальные организации Горизонтальная интеграция, интеллектуальное сотрудничество Модель будущего Интеллектуальные активы (знания) Стоимость Прибыль, повышение эффективности производства Время Удовлетворение конкретного потребителя Структуры вертикального под- Гибкие, горизонтальные структуры чинения Удовлетворение насущных по- Качественный рост персонала требностей Сосредоточение власти в руках Целевая ориентация одного лица Авторитарный Координационный , демократический 18 Источник власти Деятельность Качество Должностная позиция Индивидуальная Достижение заданного Знание Групповая Достижение возможного Вывод 1. Исследование форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск идеальной структуры, подходящей к любой организации, заменяется стремлением к концепции многообразия, применительно к которой идея универсальной модели полностью отсутствует. Тем не менее, можно выделить основные тенденции организационного развития компаний в странах с развитой рыночной экономикой: сокращение иерархических уровней, численности среднего звен! управления; стремление к организационной простоте; децентрализация принятия управленческих решений; преобладание адаптивных структур; использование таких организационных возможностей, как проектные и рабочие группы и др. Крупные фирмы завтрашнего дня будут представлять собой гибрид большой и малой фирмы, т.е. сочетать преимущества большой фирмы и положительные стороны малого бизнеса. Вывод 2. Наиболее перспективными видами компаний большинством специалистов признаются горизонтальные корпорации и сетевые организации. Основой для построения сетевых организаций в российских условиях может стать возрождение утраченных кооперационных связей, использование плюсов сложившихся ранее структур, так как основные принципы организации сетевых структур во многом созвучны с такими принципами организации отечественных объединений, как кооперация и специализация. Вывод 3. При реструктурировании отечественных предприятий на основе создания системы бизнесединиц рекомендуется учитывать опыт западных компаний, который свидетельствует о необходимости совмещения положительных моментов дивизиональной структуры, основой которой была «совокупность видов деятельности», с принципами «ресурсной парадигмы», с развитием «стратегических компетенций» для обеспечения единства компании, устойчивости и долгосрочной конкурентоспособности. Вывод 4. В условиях отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства отечественных предприятий наиболее реальным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов. С этой точки зрения представляются интересными такие современные западные концепции в области управления, как концепция «минимализма»; концепция «совершенного предприятия», где основными идеями являются освобождение производственного процесса, рассматриваемого прежде всего как «генератор прибыли», от всего лишнего (ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр.), а также улучшение организации предприятия. 19 ГЛАВА 2. отечественный опыт реструктуризации предприятий 2.1 Условия и практика реструктурирования отечественных предприятий Схема реструктурирования каждого предприятия носит индивидуальный характер, требующий учета его отраслевых и производственно-технологических особенностей, взаимосвязей между подразделениями, сложившихся отношений собственности. Тем не менее, в ходе проводимых преобразований наметилось несколько общих сценариев: заключение арендных договоров со структурными подразделениями; создание дочерних фирм; передача, продажа и коммерческое использование объектов социальной сферы; выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса; 20 формирование крупных производственных технологически связанных предприятий. комплексов из Как подтверждают данные исследований Института стратегического анализа и развития предпринимательства, для большинства отечественных предприятий ведущая тенденция организационных изменений последних лет – интеграционная. Примеры интеграции можно встретить в различных отраслях российской экономики. В частности, в текстильной отрасли создан и динамично развивается вертикальноинтегрированный холдинг «Контекс». Еще более масштабной интегрированной структурой является АО «Концерн Ростекстиль», учредителями которого, стали 352 предприятия данной отрасли. В пищевой промышленности за семь лет существования компания «Вимм-Биль-Данн» из маленькой фирмы превратилась в большую холдингообразную структуру. К началу 2000 г. группа состояла из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. Осуществляя стратегию горизонтальной интеграции компания каждый год приобретает контрольный пакет акций региональных молочных комбинатов. В отрасли связи результатом проведения политики интеграции холдинг «Телекоминвест» с момента создания в 1994 г. объединил в своем составе около 30 предприятий связи Северо-Западного региона. Интеграционные процессы характерны и для нефтехимической отрасли, в которой наиболее распространенной формой объединения стало создание крупных вертикальноинтегрированных компаний, связывающих добычу, транспортировку, глубокую переработку сырья и сбыт готовой продукции (например, компания «ЛУКойл», «Сибур»). В автомобилестроении наиболее активно развиваются совместные предприятия с западными компаниями (СП «АвтоФраМос» с Renault, СП «Нижегородмоторс» с Fiat, новый проект – создание производства Ford во Всеволжске, проект General Motors – «АвтоВАЗ»). В то же время формируются и отечественные объединения, в частности Финансово-промышленная группа «Донинвест». Министерство экономического развития и торговли РФ, ОАО «Автоваз» и другие автопредприятия разработали проект создания в 2000 г. Ассоциации российских производителей комплектующих, что также свидетельствует об укреплении интеграционных тенденций в отрасли. Одним из организационных направлений является формирование крупных комплексов (холдингов, ассоциаций, ФПГ). К началу 2000 г. в России насчитывалось 87 официально зарегистрированных финансовопромышленных групп. Почти одновременно с ФПГ стала возникать и другая интеграционная форма – финансово-промышленные корпорации. В последнее время в российской экономике стали появляться новые структуры, не являющиеся ни отдельными предприятиями, ни ФПГ, ни ФПК. Это промышленные холдинги (ПХ), не имеющие в своем составе контролируемых банков, но одновременно и не подчиненные никаким банкам или иным финансовым институтам. В последние время количество подобных структур стало расти, особенно в отраслях, работающих на внутренний рынок. На потребительском рынке их больше в пищевой промышленности, а на производственном – в шинной промышленности. Также необходимо отметить существование и противоположной тенденции к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их распаду на отдельные самостоятельные производства с приданием последним статуса юридических лиц (при этом, как правило, предполагается, что базовое предприятие становится «материнской» компанией, сохраняя акционерный контроль над деятельностью более мелких производственных единиц). 21 Наряду с позитивным процессом создания при крупных предприятиях небольших фирм, эффективно использующих незадействованные основным предприятием возможности, необходимо отметить довольно распространенную практику создания при убыточных предприятиях малых фирм для перекачивания в них финансовых и иных ресурсов (с переносом соответствующих потерь в долги основных предприятий). При разукрупнении часто выстраивается достаточно сложная система договорных отношений с новыми юридическими лицами, так как разделение общей инженерной обеспечивающей (связанной со снабжением водой, электроэнергией, паром) инфраструктуры материнской компании невозможно. Многие отечественные экономисты (среди них Б. Мильнер, X. Мингазов, Ю. Винслав и др.) отмечают существование опасных явлений в российской экономике в области организационной перестройки крупных предприятий и объединений. Существует немало примеров искусственного дробления и разукрупнения, что ведет к нарушению технологической цепочки, снижает стратегические возможности. Один из негативных примеров – создание на базе отечественной авиакомпании «Аэрофлот» 400 самостоятельных авиакомпаний, среди которых только 20 жизнеспособны. Не разрушение, а трансформация существующих форм интеграции в рыночные структуры может дать реальный шанс появлению холдингов, консорциумов, хозяйственных объединений – современных корпораций ассоциативного типа. Одной из важнейших задач в области осуществления реструк-туризационных преобразований отечественных предприятий является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры, элементы которой могут стать основой для создания сетевой структуры, признанной перспективной западными учеными и практиками. Выбор той или иной тактики организационного развития предприятий в существенной степени зависит от общей стратегии деятельности предприятия в условиях рынка. От нее в существенной степени зависит и ориентация на ту или иную форму интеграции (ФПГ, холдинг, «мягкие» ассоциативные структуры, основанные на развитии внутренних договорных отношений и др.). Руководители благополучных предприятий с установкой «на развитие» в меньшей степени хотят связывать себя формальными условиями регистрации ФПГ, ориентируясь на «мягкие» организационные формы (это свидетельство уверенности в своем потенциале и понимания того, что успех бизнеса – прежде всего в их собственных руках), или выбирают жесткую холдинговую управляемость. Стратегия «выживания» обуславливает основное стремление к интеграции по типу ФПГ со свойственной ей ориентацией на получение государственной поддержки. Среди факторов, определяющих предпочтительность объединения с той или иной организацией, выделяется такой, как масштаб бизнеса. Здесь просматривается следующая тенденция: чем более крупным является бизнес, тем ощутимей его ориентация на объединение с разнообразными финансово-кредитными учреждениями, прежде всего с банками. И наоборот, чем мельче бизнес, тем более реалистичной представляется установка руководителей на интеграцию со сбытовыми структурами. Изменившиеся условия функционирования также вызвали необходимость совершенствования системы управления (в том числе и структуры) предприятий. Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала: стабильное функционирование, производство плановой продукции, жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении 22 дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Нередко работа дублировалась. Преобладали производственная и снабженческая функции управления, которые поддерживали сложившуюся технологическую специализацию предприятия. Внутренняя структура предприятий характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских служб, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб. Типичную для средних и крупных предприятий линейно-функциональную структуру отличали: высокая концентрация полномочий по принятию решений в руках высших руководителей и недостаточное распространение при этом принципов коллегиальности, слабая мотивация работников. Ключевая роль в управлении отводилась директору. Функциональные службы предприятия выполняли основную плановую работу, доводя задания до подразделений и контролируя их исполнение с помощью жестко заданной методики составления техпромфинплана. Логика планирования и управления соответствовала сложившейся структуре собственности и организации народного хозяйства. В начале 90-х годов изменения условий хозяйствования, переход к рыночным отношениям обусловили необходимость комплексного реструктурирования отечественных предприятий. Однако, как уже было отмечено, во многих случаях реструктуризационные преобразования инициируются несвоевременно, когда наиболее благоприятное время упущено и предприятия находятся в тяжелом финансовом положении, что накладывает определенные ограничения и создает дополнительные проблемы. Далее рассмотрим анализ опыта реструктурирования ряда предприятий на различных этапах антикризисного управления: в рамках доарбитражных процедур и арбитражных процедур антикризисного управления (возбуждение дела о банкротстве и введение соответствующих процедур: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство). Необходимость в реструктурировании может возникнуть на разных этапах развития организации. Основанием для инициирования реструктуризационных преобразований могут стать две ситуации: желание предотвратить кризисные явления и необходимость преодоления уже возникшего кризиса. В случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества, когда наблюдаются лишь слабые симптомы возможности возникновения кризисных ситуаций, предприятия еще имеют большую свободу маневра, широкий выбор средств и направлений реструктурирования, в том числе требующих значительных инвестиций (например, расширение, диверсификация производства, использование наступательной стратегии с приобретением новых подразделений и предприятий для выхода на новые рынки). Ранняя идентификация кризисной ситуации, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников, предоставляет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в рамках арбитражного управления. Однако практика показывает, что большинством отечественных предприятий наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований упущено, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и арбитражным управляющим. Анализ «Тверитекс». условий преобразования текстильного предприятия ЗАО 23 Для выявления проблем ЗАО «Тверитекс» вся деятельность предприятия условно была разбита на следующие основные направления: производственная деятельность, в том числе обеспечение ее материальными ресурсами; реализация, финансово-экономическая деятельность; новые разработки; кадры и социальное развитие коллектива. Рассматривались следующие функции управления: определение целей и задач деятельности; планирование; организация; мотивация и стимулирование; координация и регулирование; учет, анализ и контроль. На примере ЗАО «Тверитекс» был составлен каталог наиболее значимых и типичных проблем (как показал опыт реструктурирования, а также обзор многочисленных публикаций, посвященных вопросам преобразований предприятий, выделенные проблемы являются характерными для многих бывших государственных предприятий): Финансовые проблемы: нехватка оборотных средств, особенно собственных; значительная кредиторская задолженность; финансовая неустойчивость, неудовлетворительная структура баланса. Продукция: недостаточная ориентация предприятия на потребности рынка; отсутствие маркетинговых исследований на предмет соответствия выпускаемой продукции требованиям рынка; как следствие – отсутствие постоянных заказов, неритмичная работа. Основные фонды: низкая загрузка оборудования; большая доля затрат на содержание социально-бытовой сферы. Управление (структура и системы): отсутствие службы стратегического управления; текущее управление осуществляется по устаревшим принципам, преобразованным лишь частично; отсутствие регулярного планирования, управления финансовыми потоками, разработки бюджетов; неудовлетворительная организация управления персоналом: выполнение только традиционных функций отдела кадров, отсутствие регулярной работы по мотивации персонала, формированию команды управленцев, целевого обучения; чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности); наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; 24 в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус); отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел АСУП в основном обслуживает бухгалтерию); отсутствие или формальная работа жизненно важных финансовоэкономических служб, слабо развиты аналитические и плановые службы; отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды; на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур. Оценка финансового состояния предприятия, проведенная на основе расчета группы показателей, позволяет сделать вывод о неэффективности функционирования предприятия, неудовлетворительной структуре баланса. Тем не менее, анализ производственных мощностей, кадровых, материальных ресурсов показал, что у предприятия имеется потенциал для выхода из критической ситуации. Обследование рынков сбыта выявило, что на текстильную продукцию существует устойчивый спрос. Основной задачей в сложившихся условиях является скорейшее проведение реструктуризационных преобразований: продажа ненужного имущества, сдача в аренду неиспользуемого оборудования, концентрация только необходимых производственных мощностей и людских ресурсов, выделение непроизводительных активов, сокращение управленческого аппарата, усиление прогнозируемости в области снабжения и сбыта путем налаживания кооперационных связей с поставщиками и крупными заказчиками. Были намечены следующие направления преобразований: оптимизация производственных процессов, структуры управления, проведение маркетинговых исследований, обновление ассортимента продукции, внедрение систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета, более эффективной информационной системы, системы обучения, продвижения и стимулирования кадров. Практика показывает, что многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое социально-экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В подобных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспособности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов, экономики в целом. Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение (ст. 23 Федерального закона о несостоятельности). В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся 25 резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования, арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что, по сути, является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления. В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по Закону – максимум 18 месяцев) и средствами (чаще всего приходится ограничиваться оборонительной стратегией, основанной, прежде всего на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов). Вместе с тем введение процедуры внешнего управления имеет для предприятия и некоторые положительные моменты. Существенным плюсом подобной процедуры является объявление моратория на удовлетворение требований кредиторов, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления, что, безусловно, облегчает деятельность по оздоровлению предприятия. Подобная практика существует и в других странах, в частности в Германии в случае проведения санации, которая разрешается при удовлетворении требований кредиторов хотя бы на 35% и предоставлении предприятием реального плана развития. Предприятию предоставлена возможность отсрочить выплаты по задолженности до тех пор, пока оно не начнет получать прибыль. В Италии, если предприятие временно затрудняется выполнить свои обязательства, то законом предусмотрена процедура контролируемого управления. Управление предприятием передается на судебный контроль и предоставляется отсрочка платежей на период не более двух лет, если есть объективные возможности для санации предприятия. Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника в случае, если исполнение договора повлечет убытки для должника и если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года). По заявлению внешнего управляющего сделки должника, в том числе совершенные до момента введения внешнего управления, могут быть признаны арбитражным судом недействительными, тем самым в процедуре внешнего управления заложена возможность корректировки ошибочных или неправомерных действий прежнего руководства. Для осуществления преобразований в рамках арбитражного управления не требуется длительных согласований с собственниками (акционерами), их достаточно внести в план внешнего управления и утвердить на совете кредиторов. Еще одним положительным моментом является замена руководящего лица предприятия временным управляющим. Зачастую старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его, поскольку на правильности решений прежнего руководства сказывается давление личных взаимоотношений. Внешний управляющий призван сыграть ключевую роль в оздоровлении предприятия, поэтому и предъявляемые требования к его кандидатуре должны быть достаточно жесткими: глубокая экономическая и юридическая подготовка, большой практический опыт решения проблем управления, высокий личный авторитет, умение работать с людьми, адекватный ментальный настрой и т. д. В качестве примера осуществления преобразований предприятия в рамках арбитражного процесса рассмотрим опыт внешнего управления на ЗАО «Тверская мануфактура». 26 Причины кризисного положения, проблемы и условия осуществления преобразований данного предприятия являются характерными для многих предприятий текстильной отрасли. Кардинальные изменения во внешних условиях хозяйствования негативным образом сказались на деятельности ЗАО «Тверская мануфактура»: в связи с отсутствием оборотных средств на закупку сырья существенно снизился объем выпуска продукции, предприятие перешло на режим неполной загрузки. Большую долю расходов составляли затраты по содержанию простаивающего оборудования, оплате вынужденных отпусков персонала, содержанию социально-бытовой сферы и жилищного фонда. Возросший уровень неплатежей обусловил накапливание дебиторской задолженности. Все это стало причиной ухудшения результатов деятельности предприятия. В связи с произошедшими в 1991 г. структурными изменениями по выделению с 1991 г. из состава отдельных подразделений и передаче социально-бытового фонда в муниципальную собственность, осуществление эффективной производственной деятельности на оставшихся мощностях не представлялось возможным. Ситуация, сложившаяся на момент введения внешнего управления на ЗАО «Тверская мануфактура», характеризовалась следующим: отсутствие производства, сокращение персонала, накапливание долгов предприятия перед кредиторами. Ежемесячные текущие расходы лишь в малой их части покрывались ежемесячными доходами (основными источниками доходов являлись арендные платежи, продажа товарно-материальных ценностей). Согласно результатам проведенного анализа на дату введения внешнего управления предприятие имело неудовлетворительную структуру баланса. В рамках процедуры внешнего управления были осуществлены следующие первоначальные шаги для выработки и реализации плана структурных преобразований, нацеленных на восстановление платежеспособности и налаживание эффективной деятельности ЗАО «Тверская мануфактура»: создание рабочей группы специалистов и экспертов с привлечением работников предприятия; проведение комплексного анализа предприятия, выявление возможностей, существующего потенциала. Стратегической целью структурных преобразований, осуществляемых в рамках внешнего управления на ЗАО «Тверская мануфактура», было определено восстановление платежеспособности предприятия, сохранение и дальнейшее развитие научнотехнического и кадрового потенциала путем восстановления всей технологической цепочки хлопчатобумажного производства; возобновление сотрудничества на новой взаимовыгодной основе с выделившимися структурами. В перспективе значилось создание холдинга, с вхождением в него бывших подразделений, в частности представляющих собой необходимую инфраструктуру для производства. Для реализации выработанной концепции преобразований был разработан комплекс оперативных и стратегических мероприятий. 1. Оперативные мероприятия: 1.1. Улучшение результатов деятельности: а) сокращение материальных и прочих затрат: передача субабонентов, потребляющих тепло, напрямую «Гортеплоэнерго»; создание на базе жилого фонда кондоминиума; сокращение лишнего управленческого персонала; б) сдача в аренду свободных площадей. 1.2. Улучшение ликвидности предприятия: а) за счет реализации ненужных активов. Осуществление продажи: части производственных зданий, административно-бытового корпуса бывшей отделочной фабрики, помещения бывшей столовой, объектов очистных сооружений, незавершенного строительства, товарно-материальных ценностей; 27 б) за счет уступки прав требования, передача материально-технических ценностей (производственный корпус и отделочная линия); в) уменьшение дебиторской задолженности (востребование долгов, в том числе через суд). 2. Стратегические мероприятия: 2 1. Возобновление прядильного производства в рамках ЗАО «Тверская мануфактура». 2.2. Восстановление платежеспособности путем создания и продажи ликвидных активов (табл. 2.1). В результате предлагаемых преобразований взамен малоликвидного имущества и оборудования ЗАО «Тверская мануфактура» получает пакет акций прибыльно работающих предприятий, рыночная стоимость которого оценивается специалистами гораздо выше, чем величина возможной выручки от раздельной реализации данного имущества. Таблица 2.1 Мероприятия по формированию ликвидного пакета акций Наименование мер 1 . Формирование ликвидного пакета акций ОАО «Товарищество Тверская мануфактура» (= 23%), образованного в результате дополнительной эмиссии для увеличения его уставного капитала. Наименование мер 2 Формирование ликвидного пакета акций ЗАО «Энерготехсервис», образованного в результате Продолжение табл. 2.1 для увеличения его дополнительной эмиссии уставного капитала. 3 Формирование ликвидного пакета акций путем участия ЗАО «Тверская мануфактура» в создании нового юридического лица (в форме акционерного общества) на базе отделочного производства (отделочная фабрика). 4. Увеличение ликвидного пакета акций строительного предприятия ЗАО «ПСК Пролетарка» за счет дополнительной эмиссии в связи с увеличением его уставного капитала 5. Формирование и приобретение в обмен на ликвидные активы ЗАО «Тверская мануфактура» акций других предприятий (например, предприятий швейного производства) Форма реализации Взнос в уставный капитал имущества (оборудования, находящегося в аренде у ОАО) Форма реализации Имущественный взнос в уставный капитал (коммуникациями и оборудованием) Имущественный вклад ЗАО «Тверская мануфактура» в уставный капитал создаваемого предприятия (производственный корпус и японская отделочная линия «Вакаяма-Киото») Имущественный вклад ЗАО «Тверская мануфактура» в уставный капитал (часть ремонтно-строительной базы) Имущественный вклад. Опыт реализации запланированных структурных преобразований на ЗАО «Тверская мануфактура» позволяет говорить об определенных трудностях, возникающих на пути данного процесса. В частности, при реализации первого из указанных направлений – возобновление прядильного производства в рамках ЗАО «Тверская мануфактура» руководство ОАО «Тверской прядильной фабрики» отказалось добровольно вернуть имущество (взятое по договору в аренду, срок которого истек). Процесс возврата имущества существенно затянулся в силу особенностей функционирования российского правосудия, а также в силу противодействия со стороны руководителя фабрики (например, неявка в суд ответчика, апелляции в суды более высокого уровня и проч.). Длительные судебные тяжбы крайне осложнили процесс реализации плана внешнего управления. Ситуация изменилась только после вмешательства областного руководства 28 Существование подобной практики свидетельствует о необходимости создания на уровне региона отлаженного механизма координации, содействия и контроля преобразований крупных предприятий, имеющих большое социально-экономическое значение. Крайне тяжелое финансовое положение еще одного крупного предприятия – ОАО «Тверис» – стало причиной возбуждения дела о банкротстве, пройдя процедуру наблюдения и внешнего управления, на предприятии введено конкурсное производство. Однако в сложившихся условиях задача по восстановлению платежеспособности предприятия, налаживанию производства оказалась невыполнимой. ОАО «Тверис» (бывший Калининский стекольный завод) являлось единственным высокомеханизированным и модернизированным заводом в России по выпуску сортовой столовой продукции надувным способом Завод представлял собой единую обособленную структуру, располагавшую всеми необходимыми подразделениями, обеспечивающими самостоятельную деятельность. Во времена успешной работы завод выпускал 2 млн. штук стаканов в месяц, в том числе на экспорт. С 1995 г. по ряду исковых заявлений со стороны кредиторов арбитражным судом были вынесены соответствующие решения и часть имущества ОАО «Тверис» была продана. Следствием этих действий стало нарушение целостной структуры предприятия Определением арбитражного суда на ОАО «Тверис» было введено наблюдение. Одна из основных задач, решаемых временным управляющим в рамках данной процедуры, – определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника. На начало введения наблюдения на ОАО «Тверис» сложилась следующая ситуация. С 1995 г. на предприятии были остановлены два основных цеха по выпуску сортовой посуды. С того же периода единственным видом товарной продукции, выпускаемой предприятием, являлось тепло (горячая вода, пар), отпускаемое котельной предприятия на нужды поселка, до последнего времени находящегося на балансе ОАО «Тверис» (по ценам Гортеплоэнерго, которые ниже себестоимости). Основные фонды предприятия не законсервированы, производится начисление амортизации и налога на имущество. Имеют место затраты по охране цехов и прочего имущества. Все это обусловило появление убытков и сложившуюся неудовлетворительную структуру баланса На 1 января 1999 г. – показатель текущей ликвидности 0,15 (норма не менее 1) и показатель абсолютной ликвидности 0,001 (норма между 0,2 и 0,7). Предприятием были накоплены значительная кредиторская задолженность (по заработной плате, по отчислениям в бюджет и внебюджетные фонды, организациям: «Водоканал», «Тверьэнерго», «Тверь-межрайгаз» и др.), большая дебиторская задолженность (по которой реально может быть востребована лишь незначительная часть, так как большинство предприятий-дебиторов находится на стадии банкротства). Определением арбитражного суда на ОАО «Тверис» было введено внешнее управление и назначен управляющий. В результате проведенной оценки существующего положения и анализа существующих резервов для восстановления платежеспособности разработаны рекомендации по введению внешнего управления и план возможных организационных и экономических мероприятий Инвентаризация и независимая оценка производственного потенциала показали, что при существующих условиях возобновление производства без привлечения инвестиций невозможно. Оперативные мероприятия: 1. Востребование части дебиторской задолженности. 2. Заключение договоров на аренду ангарных складов. 3. Продажа ненужных машин и оборудования из механической мастерской. 4. Передача котельной на баланс города в счет кредиторской задолженности по бюджетным и внебюджетным долгам. 29 5. Осуществление взаимозачета с бюджетами всех уровней на сумму остаточной стоимости неприватизированных квартир в доме, построенном на средства акционеров. Стратегические мероприятия: 1. Восстановление производства по выпуску стеклотары с последующим ее декорированием путем организации совместного проекта – ОАО «Тверис» предоставит имеющиеся производственные площади и часть оборудования. 2. Организация производства цветной бутылки. ОАО «Тверис» вносит имущественный вклад. Однако в счет погашения текущей задолженности, задолженности 1-й и 2-й очереди был наложен арест на главное производственное здание предприятия. В сложившихся условиях потенциальные инвесторы, с которыми были заключены договоры о намерениях по организации совместного производства, отказались от своих предложений, являвшихся базой для принятия решения о введении внешнего управления. В соответствии со ст. 90 Федерального закона о несостоятельности на внеочередное собрание кредиторов внешним управляющим было внесено предложение о досрочном прекращении внешнего управления. Арбитражный суд возобновил производство по делу о банкротстве и вынес решение о признании ОАО «Тверис» несостоятельным (банкротом), ликвидации ОАО «Тверис», открытии в отношении ОАО «Тверис» конкурсного производства. С момента открытия конкурсного производства наступают последствия, предусмотренные ст. 98 Закона: срок исполнения всех денежных обязательств должника считается наступившим; прекращается начисление неустоек, процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника; сведения о финансовом состоянии должника перестают носить конфиденциальный характер; снимаются ранее наложенные аресты имущества должника; введение новых арестов имущества и иных ограничений по распоряжению имуществом не допускается. Арбитражный суд назначил конкурсного управляющего, который после инвентаризации, оценки имущества должника, определения конкурсной массы, должен приступить к продаже имущества на открытых торгах, если собранием кредиторов не установлен иной порядок продажи (ст. 112 Закона о несостоятельности). Собранием кредиторов ОАО «Тверис» в целях сохранения производственного комплекса в рамках производственной площадки бывшего стекольного завода было принято решение об особых условиях проведения торгов Проведенный анализ показал, что разрозненная продажа имущества ОАО «Тверис» в силу своей специфичности не принесет должного денежного возмещения и наиболее приемлемым вариантом является выкуп оставшегося имущества теми организациями, которые уже ранее приобрели часть оборудования и производственных помещений, реализованных по решению арбитражного суда. Важнейшим обстоятельством, подтверждающим необходимость сохранения стекольного производства именно на базе бывшего Тверского стекольного завода, является то, что данное производство представляет собой специфический комплекс с определенной инфраструктурой. И если подобное, в какой-то мере уникальное, производство уже создано, то необходимо приложить максимум усилий для его возрождения, а не создавать впоследствии подобное производство (кроме всего прочего несущее определенные экологические нагрузки для окружающей среды) в другом месте. 30 Таким образом, можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: на практике реструктурирование и реформирование предприятия может быть существенно затруднено. Одна из основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности, чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Отчасти это можно объяснить боязнью руководителей предприятий потерять свою должность, влияние и собственность; затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда; возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего (в частности, блокировка большинством голосов плана внешнего управления) Кредиторы всячески препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не смогут контролировать его действия; активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества); возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях. Наличие подобной практики говорит о необходимости усовершенствования законодательства в области несостоятельности (банкротства) предприятий. В частности, дополнение ст. 68 Федерального закона о несостоятельности «Порядок введения внешнего управления» пунктом, в котором отражаются ситуации, которые требуют продления сроков, отпущенных на реализацию плана внешнего управления, и в том числе на время, затраченное внешним управляющим на различного рода судебные тяжбы. Существование серьезных проблем в практике реструктурирования несостоятельных предприятий свидетельствует также о необходимости создания на уровне регионов структуры в целях содействия, координации и контроля преобразований крупных предприятий. Наиболее известным примером централизованного подхода к реструктурированию предприятий за рубежом является деятельность германского агентства «Тройханданштальт». Этому агентству были переданы восточногерманские предприятия с задачей их максимально быстрой приватизации. Основными функциями агентства «Тройхан-данштальта» являлись: осуществление управленческого контроля на предприятиях, принятие решений по гарантиям предоставляемых им кредитов, реструктурирование для последующей продажи либо ликвидация тех, которые невозможно превратить в платежеспособные компании1. Опыт функционирования данного централизованного органа показал, что возможно возникновение ряда серьезных проблем, одной из которых является необходимость привлечения для этих целей большого количества квалифицированного персонала. Более сложная проблема – необходимость организации работы агентства исключительно в интересах всего общества, так как существует риск, что снижение бюджетного бремени, выдача льготных кредитов могут тормозить коренную перестройку работы предприятий. 31 Таким образом, подобный централизованный подход, использование методов интенсивного санирования в масштабе всей экономики можно подвергнуть сомнению, однако в отношении реструктурирования определенного круга предприятий, и особенно это касается крупных градообразующих предприятий, он оправдан. По политическим, социальным соображениям государство не должно передавать ответственность за них частному сектору. 2.2 Разработка плана реструктуризации задолженности на примере ОАО «Текстиль» Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности ОАО «Текстиль». Определение приоритетных направлений для реструктуризации. Финансовое планирование в форме прогноза движения денежных средств. Расчет совокупной эффективности реструктуризации долговых обязательств. Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств предприятия. 1. Проведение инвентаризации кредиторской и дебиторской задолженности. 2. Выделение на основе результатов инвентаризации приоритетных направлений для реструктуризации. 3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств. 4. Анализ нормативно зафиксированных вариантов реструктуризации и построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями. 5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями. Оптимизация предлагаемых вариантов и выбор схем реструктуризации, приемлемых для кредиторов и предприятия-должника. 6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых договоренностей. 7. Расчет совокупной эффективности проведенной инвентаризации. По каждому пункту плана необходимо привести перечень выполняемых операций и расчетов, а также представить отчетные формы. Конечным результатом процедуры реструктуризации должны стать график погашения кредиторской задолженности, план движения денежных средств с учетом совершаемых платежей и расчет экономической эффективности проведенного мероприятия. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности ОАО «Текстиль». Инвентаризация прав требований и обязательств ОАО проводится в следующей последовательности. По форме №1 (балансу за 1999 г.) выделены основные группы кредиторской задолженности: задолженность бюджету, внебюджетным фондам, кредитным учреждениям, прочим кредиторам. Данные формы №1 сверяют со статистической формой №5-з. На основании данных журнал-ордеров № 6 и №8 (Расчеты по счетам 60, 76, Расчеты с бюджетом) каждая группа кредиторской задолженности разбивается на источники возникновения: налоги по уровню бюджета; платежи во внебюджетные фонды, обязательства перед контрагентами; обязательства по кредитам. Проводится выборочная проверка правильности отражения задолженности по полученным счетам – фактурам и платежным требованиям. На основании справок и 32 требований, полученных из налоговой инспекции и внебюджетных фондов, задолженность перед фискальной системой делится на текущую, просроченную, пени и штрафы. Анализ договоров с контрагентами позволил отделить просроченную задолженность от текущей. Для сверки расчетов с кредитным учреждением составлен акт, позволяющий определить величину непогашенного кредита и процентов по нему, суммы просроченной задолженности, просроченных процентов по ней и штрафов начисленных. По форме №1 выделены основные группы дебиторской задолженности: контрагентов, дочерних и зависимых обществ, прочих кредиторов. На основании аналитической ведомости №17 (Расчеты по счету 62) задолженность разбита на договоры и разнесена по срокам возникновения для фиксации текущей и просроченной задолженности к получению. Для уточнения задолженности дочернего общества была проведена сверка расчетов. Результаты инвентаризации кредиторской и дебиторской задолженности представлены в табл. 2.2 и 2.3. Таблица 2.2 Структура кредиторской задолженности ОАО «Текстиль» Вид задолженности Величина текущей кредиторской задолженности (тыс.руб.) Наименование контрагента ОАО «Интэк» ЗАО «Аи Си Ти» ОАО «Текстильснаб» ОАО «Иваново текстиль» «Владэнерго» ОАО «Хлопок М» Итого 150 Величина просроченной Начисленные на кредиторскую кредиторской задолженность суммы пеней, задолженности (тыс. штрафов, неустоек руб.) Сумма проСредний сроченной срок проВеличина неус- Сумма штрафа задолженносрочки (в тойки (%) (тыс. руб.) сти (тыс. днях) руб.) 70 910 180 3400 2000 160 7608 300 60 500 0,01 за день просрочки 3 250 180 5080 0,08 за день просрочки 735 100 60 2500 2800 Наименование налога Налог на имущество 400 НДС 560 19998 738 Сумма проПросрочка сроченной Величина пеней Сумма пеней в днях задолженности 0,11 за день 270 1760 523 просрочки 0,11 за день 365 6790 2017 просрочки 33 Вид задолженности Величина текущей кредиторской задолженности (тыс.руб.) Наименование контрПродолжение табл. 2.2 агента Налог на прибыль Итого 390 1350 Наименование фонда Пенсионный фонд Фонд социального страхования Итого Величина просроченной Начисленные на кредиторскую кредиторской задолженность суммы пеней, задолженности (тыс. штрафов, неустоек руб.) Сумма проСредний сроченной срок проВеличина неус- Сумма штрафа задолженносрочки (в тойки (%) (тыс. руб.) сти (тыс. днях) руб.) 0,11 за день 90 780 78 просрочки 9330 2618 Сумма просроченной Просрочка задолженно- Величина пеней Сумма пеней в днях сти 540 365 8600 0,11 за день просрочки 3453 106 180 1300 0,11 за день просрочки 258 646 9900 3711 Таблица 2.3 Структура дебиторской задолженности Величина текущей дебиВид задолженности / наторской заименование контрагента долженности (тыс. руб.) Покупатели и заказчики /ОАО «Швейная мастер2300 ская» Покупатели и заказчики /ОАО «Трехгорная ма560 нуфактура» Прочие/ЗАО «Север» Прочие/ОАО «Колорит» 320 Дочерние компании/ЗАО 214 «Камешково» ИТОГО 3394 Величина просроченной дебиторской задолженности (тыс. руб.) 4 мес. 5 мес. 6 мес. 7 мес. 8 мес. 9 мес. 100 340 3590 490 2450 1560 2390 460 311 260 470 560 1020 300 871 2990 6510 1080 1020 1860 Таким образом, по итогам инвентаризации суммарная кредиторская задолженность предприятия составляет 72 126 тыс. руб., из них 67 330 тыс. руб. – просроченная; суммарная дебиторская задолженность равна 17 725 тыс. руб., из них 14 331 тыс. руб. – просроченная. Определение приоритетных направлений для реструктуризации. 34 Приоритетные направления для реструктуризации были выявлены на основе анализа издержек обращения, связанных созначительной долей обязательств, и экспертно рассчитанной суммы потенциальных убытков, которые могут возникнуть при Дальнейшем затягивании сроков погашения задолженности. ОАО «Текстиль» находится в сложном финансовом положении в связи с практически полной утратой собственных оборотных средств, что делает неизбежным привлечение кредиторской задолженности. Однако увеличение задолженности неизбежно вызовет дополнительный прирост издержек обращения, полностью поглощающий операционную прибыль компании и поэтому не имеет смысла. Реализация любого риска, связанного с задолженностью, полностью парализует деятельность компании и введет его в процедуру банкротства. В поисках возможных вариантов решения этой сложной проблемы на ОАО «Текстиль» была выделена задолженность, имеющая наибольшую долю в суммарной величине обязательств. По выбранной задолженности были рассчитаны издержки обращения. Расстановка приоритетов по отобранной задолженности проводилась на основе доли издержек обращения по каждому виду обязательств в суммарной величине потенциального оттока оборотных средств. Результаты работы с задолженностью представлены в табл. 2.4. ОАО «Тек7608 стильснаб» табл. 5.3 Продолжение «Владэнерго» 5080 ЗАО «Аи Си Ти» 3400 ОАО «Хлопок 2500 М» 11,3 735 8,6 5 3,7 Величина издержек обращения, потенциальных или планируемых убытков при выпуске 40 тыс. м. текстиля (тыс. руб.) Повышение цен на хлопок в 4 раза, снижение срока коммерческого кредита – 36 руб на 1 м готовой продукции – 1080 Повышение затрат на электроэнергию на 30%, что составляет 10 руб. на 1 м готовой продукции – 400; плановые убытки в результате отключения электроэнергии - потеря товарной продукции – 500 Дополнительные затраты на транспортировку при работе с другим поставщиком – 3 руб. на 1 м продукции - 60 Вынужденная работа с ОАО «Текстильснаб» - прирост себестоимости (29 руб. от базового уровня – 15 руб.) – 280 Назначенный приоритет По Основ штрафа ной м Доля убытков в общем объеме издержек, (%) Сумма задолженности (тыс. руб.) Наименование задолженности Доля суммарной задолженности в общем объеме обязательств (%) Таблица 5.3 Доля суммарной задолженности в общем объеме обязательств 3 5 2,5 6 0,16 0,78 Задолжен6790 ность по НДС 2017 13 Задолженность пенси- 8600 онному фонду 3453 17,9 КБ «Инжи19035 2000 ниринг-банк» 31,2 ИТОГО по выбранным направлениям ОАО «Интак» ОАО «Иваново текстиль» Налог на прибыль Налог на имущество 53013 8205 90,9 910 1,3 500 3 0,7 780 78 1,2 1760 523 3,3 Фонд социального стра- 1300 258 хования ИТОГО по за58263 9067 долженности Выставлено платежное требование, при неоплате которого сум16,2 марные издержки в результате ареста счета составят 5800 Принудительное взыскание задолженности за счет имущества 18,7 компании– 6700 Банк находится в процедуре ликвидации, поэтому при продаже права требования у компании 53,2 возникнет единовременный убыток – 19 035 Назначенный приоритет По Основ штрафа ной м Величина издержек обращения, потенциальных или планируемых убытков при выпуске 40 тыс. м. текстиля (тыс. руб.) Доля убытков в общем объеме издержек, (%) Сумма задолженноНаименование сти (тыс. руб.) задолженности Доля суммарной задолженности в общем объеме обязательств (%) 35 3 2 1 35755 Выставлено платежное требование, при неоплате которого принудительное взыскание задолженности за счет имущества компании приведет к убыткам в размере 1900 5,3 4 2,3 Итогом анализа явилось выделение семи статей задолженности, наиболее приоритетные среди которых – реструктуризация задолженности перед кредитным учреждением и перед фискальной системой (внебюджетными фондами, федеральным и региональным бюджетами). Задолженность по налогу на имущество и по налогу на прибыль составляют незначительную долю в общей величине долгов, однако потенциальные убытки, связанные с реализацией механизма исполнения обязательств, представляют собой существенную опасность и могут заблокировать проведение реструктуризации, в связи с чем целесообразно включить их в перечень объектов реструктуризации. 36 Финансовое планирование в форме прогноза движения денежных средств. Финансовое планирование операционной деятельности компании предполагает четкое соблюдение предлагаемой последовательности действий: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока в виде накопленного за предыдущие периоды сальдо, формируемого за счет положительного сальдо по операционной деятельности и снижающегося при необходимости дополнительного финансирования операционной деятельности; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо хотя бы за один период – проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных заемных средств или кредиторской задолженности с учетом в прогнозируемом потоке платы за кредит. По ОАО «Текстиль» на начало планового периода имеются свободное сальдо денежных средств в размере 431 тыс. руб. и запасы сырья и материалов на выпуск в первой декаде месяца – 45 тыс. м ткани. Увеличение выпуска продукции ограничено максимальной производственной мощностью, составляющей 900 тыс. м ткани ежемесячно. Изменение производственной программы не вызывает дополнительных затрат при наращивании выпуска на невостребованных мощностях, спрос при существующем уровне цен не удовлетворен. Таким образом, единственным ограничением, препятствующим расширению выпуска, является объем свободных денежных ресурсов, используемый для формирования оборотных средств, необходимых для закупки основного сырья и вспомогательных материалов, осуществления текущих платежей за электроэнергию и по заработной плате, уплаты налогов. Нормы потребления сырья и материалов, электроэнергии, уровень сдельной заработной платы, стоимость услуг вспомогательных цехов и коммерческих расходов на единицу выпускаемой продукции установлены и приведены в форме финансового плана. В финансовом планировании была использована расчетная таблица в Excel, однако для более сложного производства со значительным количеством переделов необходимо использовать более комплексные программные продукты, такие как «Альт-Финанс», «Парус», «MRP II». Отделом маркетинга компании представлен прогноз объемов продаж и цен на период реструктуризации в следующем виде (табл. 2.5). Таблица 2.5 Возможные объемы реализации при определенном уровне цен Показатель/период Максимальный объем продаж при существующей на рынке цене Первый месяц объем (м) цена, (м) 1000 7 Второй месяц объем, цена (м) (руб) 1000 9 Третий месяц объем цена (руб.) (руб.) 1000 10 37 Объем продаж, возможный при максимальной на данном рынке цене Рекомендуемая отделом маркетинга цена при возможном объеме продаж 150 11 300 11 500 11,5 120-150 10,5 120-150 11 300-350 11,5 На основании прогноза отдела маркетинга, исходя из рекомендованной цены и планируемых объемов реализации, в финансовом плане рассчитывается выручка от реализации. Отдел снабжения по данным производственных нормативов и планируемого выпуска дает информацию о перечне закупаемых сырья и материалов и сроках их оплаты и транспортировки, отраженных в табл. 2.6. Таблица 2.6 Перечень закупаемых сырья и материалов, сроки их оплаты и транспортировки Наименование ресурса Хлопок Связующие материалы Материалы для вспомогательных цехов Условия оплаты Предоплата Предоплата Оплата по факту поставки наличными Норма Время Время оплаты для обеспече- потребления транспорния месячной потребности на единицу тировки (дней) выпуска За декаду до начала произ3,5 руб. на 5 водственного цикла 1м За декаду до начала произ0,6 руб. на 1 водственного цикла 1м 1 В первую декаду начала производственного цикла 10 тыс руб на 1м Производственным отделом совместно с финансовым и плановым отделами представлена информация о нормах потребления и оплате коммунальных услуг, услуг вспомогательных цехов, услуг по упаковке и транспортировке продукции (табл. 2.7). Таблица 2.7 Нормы потребления и оплаты услуг Время оплаты для обеспечения месячной потребности В первой декаде следующего Коммунальные услуги месяца Услуги вспомогательных В последней декаде по итоцехов гам месяца Услуги по упаковке и транс- По мере отгрузки (каждую портировке декаду) Наименование услуг Норма потребления на единицу выпуска 1,1 руб. на 1 м + 40 тыс. руб. ежемесячно 0,1 руб. на 1 м 0,2 руб. на 1 м + 5 тыс. руб. при каждой отгрузке Далее отделом снабжения совместно с отделом маркетинга и производственным отделом сформирован прогноз: цен на основные и вспомогательные материалы; стоимости коммунальных услуг; стоимости услуг вспомогательных цехов и изменения ставки заработной платы (табл. 2.8). 38 Таблица 2.8 Динамика нормы расхода и постоянных затрат по периодам Наименование статьи Норма расхода и постоянных затрат по периодам затрат 1-й месяц 9-й месяц 10-й ме- 7-й квар11-й 12-й сяц тал квартал квартал Сырье и материалы 3,5 4 5 5,5 Вспомогательные ма0,6 0,7 0,75 1 териалы Коммунальные услуги 1,1 /40 1,3/50 1,35/50 1,4/50 Заработная плата 0,3/20 0,4/40 0,42/40 0,45/40 Затраты вспомога0,1/10 0,11/10 0,12/10 тельных цехов Коммерческие расходы 0,2/15 0,3/25 0,4/25 Финансовым отделом компании дана информация о размера» и графике уплачиваемых компанией налогов (табл. 2.9). Таблица 2.9 График погашения налогов Продолжение табл. 2.9 Наименование Ставка платежа платежа Налог на пользовате- 5% от выручки (3% – лей автодорог и со- налог на пользовадержание жилищно- телей автодорог, коммунального хоисключаемый из сезяйства бестоимости; 2% – налог на содержание жилищно-коммунального хозяйства) Налог на имуще- 2% от стоимости ство имущества НДС Налог на прибыль Порядок расчета Срок уплаты выручка без НДС х 5% Первая декада по итогам квартала 1/4 х среднегодовая стоимость имущества х 2% 20% от добавленной (НДС, уплаченный за стоимости сырье и материалы, коммунальные услуги, прочие услуги – НДС полученный при выручке от реализации) х 20% 30% от прибыли, по- (выручка от реализалученной компанией ции - себестоимость – амортизация – 3% х х выручка) х 30% Первая декада по итогам квартала Первая декада каждого месяца по итогам работы предыдущего Первая декада по итогам квартала На основе представленной информации о возможных объемах продаж, имеющемся объеме денежных средств, остатках производственных запасов и графика платежей плановый отдел компании разработал два варианта производственной программы компании и два варианта плана движения денежных средств без учета осуществления платежей по реструктуризации. Первый вариант плана движения денежных средств основан на предположении, что по итогам каждой декады все накопленное сальдо денежных средств может быть 39 использовано для текущих платежей. Поскольку основной объем производственных ресурсов приобретается по предоплате, объем производства следующего периода зачастую зависит от свободного объема накопленного сальдо денежных средств. Таким образом, сформированный для компании план движения денежных средств построен оптимальным образом с точки зрения использования финансовых ресурсов, так как предполагает, что весь свободный объем денежных средств реинвестируется в расширение производства и в следующем периоде даст более значительный приток денежных средств, чем в предыдущем. При этом включение в план движения денежных средств платежей по реструктуризации значительно сократит объем реинвестируемых в расширение производства средств. Второй вариант производственной программы предполагает, что свободные денежные средства в расширение выпуска не реинвестируются и рост производства прекращается при выходе на точку безубыточности. Данный вариант в отличие от первого позволяет производить платежи по реструктуризации, не влияя на объем производства, однако выясняется, что свободного объема денежных средств элементарно недостаточно для выплаты задолженности в полном объеме. Таким образом, при реструктуризации долговых обязательств компании возникают несколько вариантов развития: не производить реинвестирование денежных средств в расширение производства до выплаты задолженности, если получаемого накопленного сальдо денежных средств достаточно для осуществления платежей в полном объеме без влияния на объем выпуска; производить реинвестирование в расширение производства до тех пор, пока не будет достигнут необходимый для погашения задолженности объем свободных денежных средств, и снижать выпуск, если средств для реструктуризации недостаточно, с целью сохранения минимального процента за пользование средствами; реинвестировать свободные денежные средства в производство или в финансовые инструменты с учетом погашения минимально необходимого уровня задолженности с целью накопления большего объема денежных средств в будущем периоде для погашения оставшейся задолженности с учетом большего объема процентов за пользование средствами. Единственным показателем эффективности принимаемых финансовых решений может быть текущая стоимость денежного потока свободных средств, очищенных от платежей по реструктуризации. Анализ нормативно зафиксированных вариантов реструктуризации и построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями. Долговые обязательства компании, принятые к реструктуризации, необходимо условно поделить на задолженность, имеющую неизменные условия платежей, и задолженность, условия реструктуризации которой могут быть изменены путем переговоров. Задолженность с неизменными условиями платежей может быть погашена только в соответствии с предлагаемыми кредиторами условиями. Условия погашения оставшейся задолженности могут моделироваться компанией-должником по времени погашения с увеличением процента за пользование средствами. В эту группу включается задолженность: по НДС; пенсионному фонду; по налогу на прибыль; 40 по налогу на имущество. По каждому виду задолженности для каждого варианта графика определяется отток платежей и проводится их дисконтирование по средней норме рентабельности, прогнозируемой по основной деятельности. Выбирается вариант с минимальным дисконтированным оттоком платежей. Дополнительным ограничением при построении вариантов графиков погашения задолженности служат прогнозируемые финансовые возможности компании, поэтому выбранные варианты встраиваются в план движения денежных средств. Если совокупный денежный поток, полученный при изменении объема выпуска, с учетом погашения обязательств остается положительным, то выбранные варианты принимаются в качестве оптимальных. При отрицательном совокупном денежном потоке хотя бы в одном из планируемых периодов выбранные варианты попеременно заменяются на другие с учетом снижения их эффективности. В конечном счете должен быть соблюден компромисс между эффективностью реструктуризации каждого вида задолженности и финансовыми возможностями компании. По каждому виду задолженности существуют следующие возможности для реструктуризации (табл. 2.10). Таблица 5.10 Варианты реструктуризации долговых обязательств с неизменными условиями Наименование задолженноВарианты реструктуризации первый второй третий четвертый сти ЗадолженУплата текущих Уплата текущих Уплата текущих Уплата текущих ность по НДС платежей в тече- платежей в тече- платежей не про- платежей не проние двух месяцев ние двух месяцев изводится, выизводится, вы(560 тыс. руб. – в (560 тыс. руб. – в плата задолжен- плата задолжентечение первого течение первого ности, включая ности, включая месяца; включен- месяца; включен- пени, произвопени, произвоных в финансо- ных в финансо- дится со второго дится со второго вый план – в те- вый план – в те- месяца на протя- месяца на протячение второго чение второго жении года или жении шести мемесяца) и прове- месяца) и прове- по окончании сяцев или по дение реструкту- дение реструкту- года, включая окончании шести ризации, когда ризации в соот- процент за поль- месяцев, включая сумма основной ветствии с Позование средст- процент за пользадолженности становлением вами в размере зование средст(6790 тыс. руб.) №1002, т.е. 33% годовых вами в размере погашается рав- сумма основной 16,5% годовых ными платежами задолженности (283 тыс. руб.) с (6790 тыс. руб.) начислением 4% погашается равна остаток заными платежами долженности в в сумме 425 тыс. течение шести руб. с начислелет. Сумма пеней нием Л% на оста(2017 тыс. руб.) ток задолженнопогашается рав- сти в течение чеными платежами тырех лет, сумма по 126 тыс. руб. с пеней (20 17 тыс. начислением 4% руб.) полностью 41 Продолжение табл. 5.10 Наименование задолженноВарианты реструктуризации первый второй третий четвертый сти на остаток засписывается долженности в течение четырех лет первый второй Задолженность по текущим платеЗадолженность по текущим платежам включается в основную, котожам включается в основную задолрая в сумме 9140 тыс. руб. должна женность, которая в размере 9140 быть погашена в течение девяти метыс. руб. должна быть погашена в сяцев на 75%. В этом случае произтечение года на 90%. В этом случае Задолженводится списание задолженности по производится списание задолженноность по пенпеням в сумме 3489 тыс. руб. на сти по пеням в сумме 3489 тыс. руб. сионному 75%. Плата за пользование средстна 90%. Процент за пользование фонду вами составляет 33% годовых. Тасредствами составляет 33% годоким образом, в течение девяти мевых. Таким образом, в течение года сяцев или по их окончании должна или по его окончании должна быть быть погашена основная задолженпогашена основная задолженность в ность в сумме 6855 тыс. руб. и засумме 8226 тыс. руб. и задолжендолженность по пеням – 873 тыс. ность по пеням – 349 тыс. руб. руб. ЗадолженУплата текущих платежей не произ- Уплата текущих платежей не произность по наводится и включается в сумму рест- водится и включается в сумму рестлогу на при- руктурированной задолженности. руктурированной задолженности. быль Задолженность в размере 1261 тыс. Задолженность в сумме 1261 тыс. руб. погашается в течение шести руб. уплачивается в течение года месяцев или по их окончании. Плата или по его окончании. Плата за за пользование средствами состав- пользование средствами – 33% голяет 16,5% годовых довых Текущие платежи не уплачиваются, Текущие платежи не уплачиваются, а включаются в сумму реструктуриа включаются в сумму реструктуриЗадолженрованной задолженности. Задолрованной задолженности. Задолность по наженность выплачивается в размере женность в размере 2696 тыс. руб. логу на иму- 2696 тыс. руб. в течение шести мепогашается в течение года или по щество сяцев или по их окончании. Плата за его окончании. Плата за пользовапользование средствами – 16,5% ние средствами – 33% годовых годовых По каждому из вариантов по видам задолженности рассчитан дисконтированный денежный поток (табл. 2.11). Таблица 2.11 Текущая стоимость денежного потока по погашению долговых обязательств в неизменных условиях 42 Величина задолженно- Варианты реструктуризации (дисконтированный денежный поток сти по погашению обязательств) Третий (уплата n раз в Четвертый (уплата n раз год) за полгода) По НДС первый второй 1 4 12 1 2 6 Задолженность номи9367 7350 9367 9367 9367 9367 9367 9367 нальная Задолженность упла1129 12734 9252 12458 11041 10140 9947 9818 ченная 9 Задолженность дис1376 1716 4419 6064 6443 5803 6476 6943 контированная В пенсионный фонд Первый (уплата n раз в год) Второй (уплата n раз за девять месяцев) 1 4 12 1 3 9 Задолженность номи8575 8575 8575 7728 7728 7728 нальная Задолженность упла11405 10344 10108 9642 9003 8791 ченная Задолженность дис4045 5551 5897 4344 5310 5635 контированная По налогу на прибыль первый (уплата n раз за полвторой (уплата n раз в год) года) 1 2 6 1 4 12 Задолженность номи1261 1261 1261 1261 1261 1261 нальная Задолженность упла1365 1339 1322 1677 1521 1487 ченная Задолженность дис781 872 935 595 816 867 контированная По налогу на имущеПервый (уплата n раз за полВторой (уплата n раз в год) ство года) 1 2 6 1 4 12 Задолженность номи2696 2696 2696 2696 2696 2696 нальная Задолженность упла2918 2863 2826 3586 3252 3178 ченная Задолженность дис1670 1864 1998 1272 1745 1855 контированная По каждому виду задолженности выделены предпочтительные варианты реструктуризации, выбранные исходя из минимальной текущей стоимости платежей по задолженности. Исключениями стали вариант реструктуризации НДС в федеральный бюджет и вариант выплаты задолженности пенсионному фонду. По НДС текущая стоимость платежей по второму варианту больше, чем по первому, однако разрыв в стоимостях незначителен по сравнению с величиной задолженности; отток уплаченных денежных средств в номинальном выражении почти на 3 млн. меньше, а реструктуризация по нему должна окончиться к 15-му кварталу против 39-го по первому варианту. Выбор второго варианта проводится с целью минимизации риска срыва реструктуризации в случае неуплаты текущих платежей. По пенсионному фонду наблюдается аналогичная ситуация, однако если выбрать вариант выплаты задолженности по итогам года, то на погашение совокупных обязательств придется слишком значительный объем денежных 43 средств. Для нивелирования риска платеж в пенсионный фонд должен быть произведен раньше и номинально в меньшем объеме, чем по наиболее эффективному варианту. По выбранным вариантам рассчитан совокупный поток платежей, совмещенный с финансовым планом (табл. 2.12). Таблица 2.12 Методика финансового планирования при реструктуризации Показатель/период планироФормула вания Поступления денежных плюс средств Платежи минус Сальдо по операционным рас1 -2 ходам Остаток на Накопленное сальдо п-1 период +3 Платежи по погашению наломинус говой задолженности Накопленное сальдо 4 -5 Платежи по погашению минус прочей задолженности Итоговое сальдо 6 -7 1-й 1-я 2-я 3-я 30 35 45 150 180 200 40 43 46 140 155 170 -10 -8 -1 10 25 30 10 2 1 11 36 51 0 0 0 0 10 20 10 2 1 11 0 0 0 0 0 0 5 10 10 2 1 11 21 21 … 2-й n-й Основные суммы выплаты задолженности приходятся на десятый месяц и I квартал следующего года. Текущие платежи по реструктуризации незначительны и ограничивают выход компании на проектную мощность только в первый месяц. К моменту совершения первого значительного платежа накопленное сальдо денежных средств составляет 35 200 тыс. руб., а совокупный платеж – 9700 тыс. руб. Данная сумма не является критической для возобновления производственного цикла в прежнем объеме и оставляет средства на погашение задолженности прочим кредиторам. В связи с этим выбранные варианты реструктуризации налоговой задолженности должны быть приняты в качестве оптимальных и направлены на юридическую доработку с целью обеспечения необходимых формальностей и подписания соответствующих документов. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями. Оптимизация предлагаемых вариантов и выбор схем реструктуризации, приемлемых для кредиторов и компании-должника. В группу задолженности с оговариваемыми условиями попала задолженность: коммерческому банку «Инжиниринг-банк», ОАО «Текстильснаб», ЗАО «Владэнерго». По каждому виду задолженности кредиторами были предложены условия реструктуризации (табл. 2.13). Таблица 2.13 Варианты реструктуризации долговых обязательств с оговариваемыми условиями Вид задолженности Условия платежа Покупка права треКредит КБ «Инжи- бования на сумму осниринг банк» новной задолженности и процентов за Сроки платежа Процент за пользование средствами В течение двух кварталов, с единовреЪ% ежемесячно менной оплатой 50% необходимой суммы 44 40% от первоначальной стоимости (7614 тыс. руб.) Выплата задолженности готовой продукцией компании в В последней декаде ОАО «Текстильснаб» размере 30% ежемеНет месяца сячного выпуска по цене отгрузки на дату подписания договора Переоформление задолженности в годоЗАО «Владэнерго» вой заем с условием Начиная с I квартала 40% годовых погашения равными суммами На основании предложенных условий был составлен график погашения задолженности. После наложения его на прогнозируемый денежный поток стало очевидно, что компаниядолжник не в состоянии выполнить выставленные кредиторами требования, вынуждена нести убытки и нарушать условия реструктуризации задолженности по обязательным платежам. Наиболее приоритетными среди выделенных видов задолженности являются обязательства перед коммерческим банком, который находится в состоянии ликвидации, в связи с чем срок для реализации прав требований банка ограничен шестью месяцами. Если в течение данного срока должник не приобретет право требования, то оно будет реализовано на торгах и представлено к исполнительному производству новым владельцем. На основании этого изменение условий реструктуризации может происходить в сторону увеличения отсрочки по оплате приобретаемого права требования взамен увеличения номинальной стоимости приобретения. Компания выходит на свободный денежный поток, достаточный для осуществления крупных платежей, в конце четвертого месяца. Погашение задолженности ввиду ликвидации банка может быть осуществлено в течение четвертого, пятого, шестого и седьмого месяцев. Конкурсному управляющему КБ «Инжиниринг-банк» были предложены следующие варианты оплаты права требования (уплаченная и дисконтированная стоимости приводятся справочно и не представляется внешнему пользователю) – см. табл. 2.14. Таблица 2.14 Варианты погашения долговых обязательств компании перед КБ «Инжиниринг-банк» № Условия погашения долговых обязательств вар. 1. (руб.) Задолженность уплачиваемая Права требования приобретаются за 50% номинальной стоимости (9517,5 тыс. руб.). Единовременно в конце четвертого месяца оплачивается 30% от стоимости приобретения (2856 тыс. 11 679 руб.), остальная задолженность погашается в течение трех месяцев суммами 1500, 2300 и 2800 тыс. руб. в последней декаде месяца. За пользование средствами уплачивается 5% ежеме- Задолжен ность дисконтированная 7570 45 2. 3. сячно Права требования приобретаются за 55% номинальной стоимости (10 469 тыс. руб.). Единовременно в конце четвертого месяца оплачивается 15% от стоимости приобретения (1570 тыс. руб.), остальная задолженность погашается в течение трех ме- 11 996 сяцев суммами 2000, 3200 и 3700 тыс. руб. в последней декаде месяца. За пользование средствами уплачивается 3% ежемесячно Права требования приобретаются за 40% номинальной стоимости (7614 тыс. руб.). Единовременно в конце четвертого месяца оплачивается 40% от стоимости приобретения (3046 тыс. руб.), 10612 остальная задолженность погашается в течение двух месяцев суммами 2000 и 2600 тыс. руб. в последней декаде месяца. За пользование средствами уплачивается 10% ежемесячно 7587 7147 Наиболее выгодный для компании – третий вариант – был выбран конкурсным управляющим ввиду необходимости ускорения процедуры ликвидации банка. На основании достигнутых договоренностей между конкурсным управляющим и руководителем компании-должника был подписан договор о продаже права требования. Обязательство компании прекратилось совпадением должника и кредитора в одном лице. С точки зрения остановки деятельности должника наиболее опасной является задолженность ЗАО «Владэнерго», которая может прекратить доступ компании к электроэнергии. По итогам оплаты права требования банку у компании-должника начиная с последней декады четвертого месяца достаточно средств для погашения задолженности по предложенному кредитором графику. Поэтому для проверки эффективности предложенного варианта реструктуризации текущие платежи по погашению обязательства дисконтируются, и если полученная сумма не превышает первоначальной величины задолженности, то график ЗАО «Владэнерго» может быть принят к реструктуризации. Текущая стоимость денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств, – 3914 тыс. руб., что составляет 67% от реструктурируемой задолженности. Величина совокупных платежей по погашению долга составляет 7269 тыс. руб., что на 25% превышает реструктурируемое обязательство. По итогам достигнутых договоренностей задолженность компании была переоформлена в годовой заем. С учетом заключенных по реструктуризации соглашений свободный денежный поток компании на четвертом, пятом и шестом месяцах был фактически исчерпан, так что в конце третьей декады четвертого месяца из оборота может быть изъято 528 тыс. руб., а в конце третьей декады пятого месяца – 1980 тыс. руб. При этом по плану реструктуризации, предложенному компанией ОАО «Тек-стилъснаб», на данный период предполагается получить продукции на сумму 2760 тыс. руб. и 3240 тыс. руб. соответственно. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО показал, что у компании-кредитора имеются не исполненные, но оплаченные обязательства по поставкам перед дебиторами должника ОАО «Швейная мастерская» и ОАО «Трехгорная мануфактура». Кредитору было предложено уступить права требования в счет погашения задолженности. Для расчета эффективности взаиморасчетов была проведена оценка дебиторской задолженности вышеуказанных компаний по методу Российского общества оценщиков. Он состоит в том, что компания-должник не имеет доступа к отчетности дебиторов, однако на основе кредитной истории контрагентов можно утверждать, что задолженность свыше девяти месяцев относится к безнадежной. Средний срок обращения просроченной кредиторской» задолженности, выведенный статистически (был рассчитан средний период между отгрузкой и оплатой данными предприятиями продукции за минусом 30 дней – срока оплаты, установленного в договоре) составляет для них шесть – семь 46 месяцев, а текущая задолженность погашается в среднем через пять месяцев. Ставка дисконтирования для предприятий текстильной промышленности составляет в среднем 40–50%. Расчеты текущей стоимости задолженности представлены в табл. 2.15. Таблица 2.15 Текущая стоимость задолженности с оговариваемыми условиями Наименование показа- Задолженность теля – всего Балансовая стоимость задолженности ОАО «Швейная мастерская» Балансовая стоимость задолженности ОАО «Трехгорная мануфактура» Срок обращения кредиторской задолженности Ставка дисконта Безнадежная Просроченная 7 8 9 мес. мес. мес. Текущая 6820 2300 4520 - - - 4570 560 2450 - - 1560 - 5 6,5 - - - 1,202 1,27 - - 1,39 28 1913 3559 - - - 466 1929 - - 1120 - - - - - Текущая стоимость задолженности ОАО 5472 «Швейная мастерская» Текущая стоимость задолженности ОАО 2395 «Трехгорная мануфактура ИТОГО текущая стои7867 мость задолженности Расчет текущей стоимости дебиторской задолженности показал, что ее величина превышает балансовую стоимость кредиторской задолженности, поэтому для проведения полноценного зачета ОАО «Текстильснаб» было предложено предоставить 50%-ную скидку на закупку месячной потребности сырья для производственной деятельности. Таким образом, сделка по реструктуризации задолженности путем реализации права требования в счет погашения задолженности была номинально проведена с нулевой эффективностью, однако дополнительные средства в размере 262 тыс. руб. были высвобождены из оборота и направлены на реинвестирование. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых договоренностей. В конечном финансовом плане была учтена скидка на сырье и материалы, предоставленная ОАО «Текстильснаб», что позволило выйти на погашение задолженности КБ «Инжиниринг-банк» и ЗАО «Владэнерго» значительно раньше. На основе сравнения текущей стоимости денежного оттока по совокупным платежам можно сделать вывод, что данный вариант реструктуризации наиболее выгоден для компании и позволяет еще до погашения задолженности реинвестировать средства в расширение производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры. Конечный финансовый план хозяйственной деятельности с учетом погашения задолженности представлен в табл. 2.16. Таблица 2.16 Достигнутые с кредиторами договоренности 47 Наименование кредитора Федеральный бюджет Российской Федерации в лице Министерства Российской Федерации по налогам и сборам с участием Федеральной службы по финансовому оздоровлению и несостоятельности Финансовые органы Владимирской области Региональное отделение Пенсионного фонда Владимирской области КБ «Инжиниринг-банк» ЗАО «Владэнерго» Продолжение табл. 2.16 ОАО «Текстильснаб» Список собираемых документов Заявление о предоставлении права на реструктуризацию, бухгалтерская отчетность, заявления в налоговые органы и в Пенсионный фонд о предоставлении налогового кредита, проект графика погашения задолженности, справка об уплате текущих платежей Оформление соглашения Решение МНС с указанием реструктурируемого налога, общей суммы задолженности, а также основной задолженности и пеней с приложением графика осуществления платежей Решение уполномоченного Заявление о предоставлении органа, договор о налоговом налогового кредита, копия кредите с указанием суммы заявления в местный налого- задолженности, налогов, по вый орган, бухгалтерские которым предоставлен кредокументы, подтверждаюдит, срока действия догощие предбанкротное состоя- вора, графика погашения зание долженности и процентов, ответственности сторон Заявление о предоставлении Решение Пенсионного фонда отсрочки, заявления в фис указанием общей суммы нансовые органы и в МНС, задолженности, задолженнобухгалтерские документы, сти по пеням и штрафам с график погашения задолусловиями реструктуризаженности, справка о сумме ции, графиком погашения основной задолженности и задолженности и процентов задолженности по пеням Акт сверки расчетов, график Договор об уступке права оплаты уступленного права требования (Приложение требования, протокол пере№2) говоров Договор займа с указанием суммы займа, процентов за Акт сверки расчетов, протопользование средствами, кол переговоров, договор об графика погашения задолоказании услуг женности, ответственности сторон Акт взаимной сверки расчетов, уведомления дебиторов Договор об уступке прав об уступке прав требования, требования с указанием подокументация, подтверрядка частичной оплаты заждающая наличие дебитор- четом просроченной задолской задолженности, прото- женности и частичной опкол переговоров, договор на латы зачетом вновь возникпоставку, в части которого шей задолженности, подпипроизводится зачет, заявле- санное сторонами заявление ние о проведении взаимоза- о проведении взаимозачета чета на часть оплаты сырья 48 Сформированные компанией финансовые документы были утверждены приказом директора и использованы в качестве финансового плана на период реструктуризации. Оформленные компанией договоренности подписываются сторонами и представляются бухгалтерии для проведения бухгалтерского оформления операций по реструктуризации. Расчет совокупной эффективности реструктуризации долговых обязательств. Совокупная эффективность реструктуризации может быть оценена с помощью двух показателей: отношения дисконтированного потока платежей по погашению обязательств к номинальной величине задолженности; отношения фактически выплаченной задолженности к балансовой величине задолженности. Соответственно чем больше первый показатель и чем меньше второй, тем эффективнее проведенная реструктуризация. По итогам дисконтирования платежей по ставке 100% годовых, соответствующей средней норме рентабельности, был получен поток платежей, равный 18 988 тыс. руб. Фактически уплаченная задолженность составила 42 038 тыс. руб., номинальная задолженность по условиям реструктуризации – 43 885 тыс. руб. Таким образом, эффективность проведенного мероприятия в номинальном выражении равна 4,2% (отношение разницы между номинальной и фактически уплаченной задолженностью к номинальной задолженности). В реальном выражении она составила 57% (отношение разницы между номинальной и дисконтированной задолженностью к номинальной задолженности). Эффективность проведенной реструктуризации может быть оценена как высокая не только по формальным признакам, но и по величине дисконтированного денежного потока от основной деятельности с учетом произведенных платежей. Полученного накопленного сальдо достаточно для погашения задолженности, не включенной в план реструктуризации, и осуществления инвестиций в расширение производственных мощностей. Совокупный дисконтированный денежный поток по итогам 17 кварталов составил 29 889 тыс. руб., а в номинальном выражении – 198 665 тыс. руб., тогда как в начале реструктуризации он составлял 431 тыс. руб. 2.3 Реструктуризация неплатежеспособного предприятия в рамках конкурсного производства Нормативно-правовая база осуществления процедуры реструктуризации в рамках конкурсного производства. Продажа предприятия (бизнеса) должника как мера по восстановлению его платежеспособности. Нормативно-правовая база осуществления реструктуризации в рамках конкурсного производства. процедуры Реструктуризация неплатежеспособного предприятия в рамках конкурсного производства регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». В ст. 2 Закона дано определение конкурсного производства как процедуры банкротства, применяемой к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Признаки банкротства сформулированы в ст. 3 Закона. Юридическое лицо считается банкротом, если оно не способно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. 49 Рассмотрим более подробно основные вопросы, возникающие в процессе конкурсного производства. Для предотвращения разногласий по составу и размеру денежных обязательств и обязательных платежей Закон предусматривает следующее: состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей определяются на момент подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом; для определения наличия признаков банкротства должника принимается во внимание размер денежных обязательств, в том числе задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги, суммы займов с учетом процентов, подлежащих уплате должником, за исключением обязательств перед гражданами, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, обязательств по выплате авторского вознаграждения, а также обязательств перед учредителями (участниками) должника – юридического лица, вытекающих из такого участия. Подлежащие уплате за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежного обязательства неустойки (штрафы, пени) не учитываются при определении размера денежных обязательств; при определении наличия признаков банкротства должника учитывается размер обязательных платежей без учета установленных законодательством Российской Федерации штрафов (пеней) и иных финансовых (экономических) санкций. Размер денежных обязательств по требованиям кредиторов считается установленным, если он подтвержден вступившим в законную силу решением суда или документами, свидетельствующими о признании должником этих требований. В случаях, когда должник оспаривает требования кредиторов, размер денежных обязательств и (или) обязательных платежей определяется арбитражным судом. Все действия в отношении должника от имени кредиторов осуществляются собранием кредиторов и комитетом кредиторов. Собрание кредиторов является высшим органом управления предприятия-банкрота, во многом аналогичном собранию акционеров для открытого акционерного общества. Участниками собрания кредиторов с правом голоса являются конкурсные кредиторы, а в случаях, предусмотренных Законом в части требований по обязательным платежам, налоговые и иные уполномоченные органы. В собрании кредиторов участвует представитель должника. Организация и проведение собрания кредиторов осуществляются арбитражным управляющим. К компетенции собрания кредиторов относится принятие решений: о введении и продлении внешнего управления и об соответствующим ходатайством в арбитражный суд; о заключении мирового соглашения; об обращении в арбитражный суд с ходатайством должника банкротом и об открытии конкурсного производства; об избрании членов комитета кредиторов, количественного состава комитета кредиторов и о досрочном полномочий комитета кредиторов; по иным вопросам, предусмотренным Законом. обращении с о признании определении прекращении В части требований по обязательным платежам налоговые и иные уполномоченные органы обладают на собрании кредиторов числом голосов, пропорциональным сумме требований 50 конкурсного кредитора, налогового или иного уполномоченного органа к должнику по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам, признаваемым в соответствии с Законом установленными на дату проведения собрания кредиторов. Собрание кредиторов правомочно независимо от числа представленных на нем голосов конкурсных кредиторов при условии, что о времени и месте проведения собрания кредиторов конкурсные кредиторы были надлежащим образом уведомлены. Комитет кредиторов представляет интересы конкурсных кредиторов и осуществляет контроль за действиями внешнего управляющего и конкурсного управляющего. Если количество конкурсных кредиторов менее пятидесяти, то решением собрания кредиторов может быть предусмотрено возложение функций комитета кредиторов на собрание кредиторов. Комитет кредиторов для осуществления возложенных на него функций вправе: требовать от внешнего управляющего предоставления информации о финансовом состоянии должника и ходе внешнего управления; требовать от конкурсного управляющего предоставления информации о ходе конкурсного производства; обжаловать в арбитражный суд действия внешнего управляющего и конкурсного управляющего в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом. В состав комитета кредиторов могут быть включены представители конкурсных кредиторов в количестве, определяемом собранием кредиторов, но не более одиннадцати человек. Решения комитета кредиторов принимаются большинством голосов от общего числа членов данного комитета. Конкурсный управляющий не реже одного раза в месяц представляет комитету кредиторов или собранию кредиторов отчет о своей деятельности, информацию о финансовом состоянии должника и его имуществе на момент открытия и в ходе конкурсного производства, а также иную информацию. Конкурсный управляющий обязан по требованию арбитражного суда представлять арбитражному суду все сведения, касающиеся конкурсного производства. Таким образом, комитет кредиторов – фактически единственный орган, который может в любое время затребовать информацию о состоянии дел на предприятии у конкурсного кредитора и перед которым конкурсный управляющий обязан постоянно отчитываться, в том числе представлять отчет об оценке предприятия. Арбитражным управляющим (временным управляющим, внешним управляющим, конкурсным управляющим) арбитражным судом может быть назначено физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов. При рассмотрении дела о банкротстве должника – юридического лица помимо конкурсного производства применяются такие процедуры банкротства, как: наблюдение; внешнее управление; мировое соглашение; иные процедуры банкротства, законом. предусмотренные Федеральным При принятии арбитражным судом решения о признании должника банкротом суд выносит постановление об открытии конкурсного производства. Срок конкурсного производства не может превышать одного года. Арбитражный суд вправе продлить указанный срок на шесть месяцев. При необходимости такой срок может 51 быть продлен арбитражным судом на более долгое время, однако данное решение может быть обжаловано. С момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства вступают в силу следующие процедуры и решения: срок исполнения всех денежных обязательств, а также отсроченных обязательных платежей должника считается наступившим; прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых (экономических) санкций по всем видам задолженности; сведения о финансовом состоянии должника перестают носить конфиденциальный характер либо быть коммерческой тайной; совершение сделок, связанных с отчуждением имущества должника либо влекущих передачу его имущества в пользование третьим лицам, допускается с согласия комитета кредиторов; снимаются ранее наложенные аресты на имущество должника и иные ограничения по распоряжению его имуществом. Введение (наложение) новых арестов на имущество и иных ограничений по распоряжению имуществом должника не допускаются; все требования к должнику могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. С момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства органы управления должника отстраняются от выполнения функций по управлению и распоряжению его имуществом в случае, если ранее такого отстранения не произошло, а также прекращаются полномочия собственника имущества должника – унитарного предприятия. При принятии решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего из числа кандидатур, предложенных кредиторами, а при отсутствии таких предложений – из числа лиц, зарегистрированных в арбитражном суде в качестве арбитражных управляющих. При отсутствии указанных лиц кандидатура конкурсного управляющего предлагается государственным органом по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению по запросу арбитражного суда в недельный срок с момента получения запроса. По ходатайству конкурсного управляющего, одобренному собранием кредиторов или комитетом кредиторов, арбитражным судом может быть назначено несколько конкурсных управляющих. Арбитражный суд распределяет обязанности между ними в зависимости от сложности выполняемых задач, характера и размера имущества должника, определяет пределы ответственности каждого управляющего. Конкурсный управляющий действует до момента завершения конкурсного производства. С момента назначения конкурсного управляющего к нему переходят все полномочия по управлению делами должника, в том числе полномочия по распоряжению имуществом. В случае если решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства принимается по окончании наблюдения, то с момента назначения конкурсного управляющего полномочия органов управления должника и полномочия собственника имущества должника – унитарного предприятия прекращаются. Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения конкурсного управляющего обеспечивают передачу бухгалтерской и иной документации должника, печатей и штампов, материальных и иных ценностей конкурсному управляющему. При уклонении от обязанности такой передачи органы управления должника, в том числе руководитель, несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации. 52 С момента своего назначения конкурсный управляющий осуществляет следующие функции: принимает в ведение имущество должника, проводит инвентаризацию и оценку этого имущества и принимает меры по обеспечению его сохранности; анализирует финансовое состояние должника; предъявляет к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования об ее взыскании в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; уведомляет работников должника о предстоящем увольнении в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде; заявляет в установленном порядке возражения по предъявленным к должнику требованиям кредиторов; заявляет отказ от исполнения договоров должника; принимает меры по поиску, выявлению и возврату имущества должника, находящегося у третьих лиц; передает на хранение документы должника, подлежащие обязательному хранению в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. При выполнении своих полномочий конкурсный управляющий предъявляет иски о признании недействительными сделок, совершенных должником, об истребовании имущества должника у третьих лиц, о расторжении договоров, заключенных должником, и совершает иные действия, предусмотренные законами и иными правовыми актами Российской Федерации, направленные на возврат имущества должника. Конкурсный управляющий вправе предъявить требования к третьим лицам, которые в соответствии с законодательством Российской Федерации несут субсидиарную ответственность по обязательствам должника в связи с доведением его до банкротства. Размер указанных требований определяется исходя из разницы между суммой требований кредиторов и конкурсной массой. Взысканные суммы включаются в конкурсную массу и могут быть использованы только на удовлетворение требований кредиторов в порядке очередности, установленной Законом. В ходе конкурсного производства конкурсный управляющий проводит инвентаризацию и оценку рыночной стоимости имущества должника. Для правильного ведения учета имущества должника, составляющего конкурсную массу, конкурсный управляющий вправе привлекать бухгалтеров, аудиторов и иных специалистов. Если имуществом должника, подлежащим продаже в ходе конкурсного производства, является недвижимость, то она оценивается до продажи с привлечением независимого оценщика, если иное не установлено собранием кредиторов или комитетом кредиторов. Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в его ходе, составляет конкурсную массу. Из имущества, составляющего конкурсную массу, исключаются имущество, изъятое из оборота, имущественные права, связанные с личностью должника, в том числе права, основанные на разрешении (лицензии) на осуществление определенных видов деятельности, а также иное имущество, предусмотренное Законом. При наличии в составе имущества должника имущества, изъятого из оборота, конкурсный управляющий уведомляет об этом собственника последнего, который обязан в месячный срок взять на содержание данное имущество или передать его другому лицу. После проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к его продаже на открытых торгах, если собранием кредиторов 53 или комитетом кредиторов не установлен иной порядок продажи имущества должника. Порядок и сроки продажи должны быть одобрены собранием кредиторов или комитетом кредиторов. Имущество должника, относящееся к ограниченно оборотоспособному, может быть продано только на закрытых торгах. В них принимают участие лица, которые в соответствии с Законом могут иметь в собственности или ином вещном праве указанное имущество. Конкурсный управляющий может выступать в качестве организатора торгов либо поручить их проведение специализированной организации на основании договора. Специализированная организация, проводящая торги, не может быть заинтересованным лицом должника или заинтересованным лицом конкурсного управляющего. Имущество должника, не проданное на первых торгах, выставляется на повторные торги или реализуется конкурсным управляющим на основании договора купли-продажи, заключенного без проведения торгов. После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. К отчету прилагаются: документы, подтверждающие продажу имущества должника; реестр требований кредиторов с указанием размера погашенных требований кредиторов; документы, подтверждающие погашение требований кредиторов. Об имуществе должника, которое предлагалось к продаже, но не было реализовано в ходе конкурсного производства, при отсутствии заявлений собственника имущества должника – унитарного предприятия, учредителей (участников) должника – юридического лица о правах на указанное имущество конкурсный управляющий уведомляет уполномоченные органы соответствующего муниципального образования. Не позднее месяца с момента получения соответствующего уведомления уполномоченные органы соответствующего муниципального образования принимают данное имущество на баланс и несут все расходы по его содержанию. Продажа предприятия (бизнеса) восстановлению его платежеспособности. должника как мера по В ст. 85 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» отмечается, что мерами по восстановлению платежеспособности должника могут быть: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; ликвидация дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требований должника; исполнение обязанностей должника собственником имущества должника – унитарного предприятия или третьим лицом; продажа предприятия (бизнеса) должника; иные способы восстановления платежеспособности должника. В практике реструктуризации российских промышленных компаний наиболее широко используется продажа части имущества должника или продажа бизнеса в процессе конкурсного производства. Рассмотрим проведение реструктуризации, которая позволила провести финансовое оздоровление бизнеса и удовлетворить требования кредиторов пятой очереди, в рамках конкурсного производства на примере ОАО ПКФ «Хлебопродукт». 54 Эффективность реструктуризации предприятия, находящегося в рамках конкурсного производства, определяется возможностью проведения научно-технических, организационно-экономических и социальных преобразований, поскольку основные причины банкротства типичны для большинства российских предприятий: физическое и моральное старение предприятия; масса незавершенных строительных объектов; недостаток собственного оборотного капитала; качество управления капиталом компании. 70–80% активов Реструктуризация в рамках конкурсного производства позволяет выделить структурные единицы, имеющие возможность развиваться в дальнейшем. Она предполагает обособление части активов имущественного комплекса предприятия-должника и создание на их базе нового хозяйствующего субъекта, не обремененного долгами, освобожденного от нефункционирующего оборудования, неэффективно функционирующего производства, неразумной технологической политики. Продажа бизнеса приведет к положительным результатам только при условии, что новый собственник, заинтересованный в увеличении собственной прибыли, будет стремиться к внедрению принципиально новой техники и технологий, осуществлять затраты на техническое перевооружение производства. На предприятии «Хлебопродукт» конкурсное производство было организовано из-за устойчивой неплатежеспособности предприятия и полной потери им собственного капитала. На момент введения конкурсного производства рыночная стоимость собственного капитала составляла –39 507,5 тыс. руб. Для предприятия была характерна значительная дифференциация выпускаемой продукции, что делало производственный процесс плохо управляемым. Предприятие выпускало большой объем продукции широкого ассортимента: хлебобулочные изделия (более 20 видов); макаронные изделия (8 видов); кондитерские изделия (более 30 видов). Более полное представление о выпускавшейся продукции можно получить из табл. 2.17. Таблица 2.17 Объем и структура продаж продукции ОАО ПКФ «Хлебопродукт» в 1997 1998 гг. (тонн) Виды продукции I. Хлебобулочные изделия – всего В том числе 1. Хлеб первого сорта 2. Хлеб высшего сорта 3. Хлеб кишиневский 4. Хлеб второго сорта 5. Хлеб столичный 6. Хлеб домашний 7. Хлеб высшего сорта с соевой мукой 8. Хлеб ржаной Продолжение табл. 2.17 9. Хлеб российский 10. Булочные изделия (0,5 и менее 1 кг) 11. В том числе: первого сорта 12. Высшего сорта 13. Сдоба 14. Булочные изделия (0,2 и менее 1 кг) Фактически произведено 1997 1998 6496,2 4122,8 5578,7 3066,8 443,1 17,5 415,1 72,3 191,5 262,1 7,4 7,8 318 1 3,5 50,4 3,75 35,9 25,4 14,5 12,1 43,7 30,4 41,9 29,8 55 Фактически произведено 1997 1998 6,4 1,7 1 10,4 26,3 2,8 157,1 181,1 92,6 116,8 21,1 23,3 40,5 38,6 2,9 2,4 8,3 14,3 448 451,1 280,6 252,8 69,1 79,7 44,5 40 53,8 78,6 2,8 5,4 8,4 9,9 1,2 0,3 4,6 1,5 Виды продукции 15. Пироги, пирожки 16. Сухари, гренки 17. Бараночные изделия II. Кондитерские изделия – всего В том числе 1. Пряники 2. Торты, пирожные 3. Печенье 4. Кексы 5. Кондитерские расфасованные изделия III. Макаронные изделия – всего В том числе 1. Рожки 2. Вермишель 3. Лапша 4. Фигурные изделия 5. Макаронные расфасованные изделия 6. Тесто 7. Квас сухой 8. Сухарь крошка 9. Мука оладьевая, мука блинная Кроме того, руководство предприятия перешло к созданию других предприятий: ОАО «Икуринская птицефабрика»; ОАО «Макаронная фабрика» – доля ОАО ПКФ «Хлебопродукт» в уставном капитале – 97%; ООО «Мукомол» – доля ОАО ПКФ «Хлебопродукт» в уставном капитале – 30%. Вследствие некачественного управления предприятием, отсутствия стратегического планирования, маркетинговых исследований, присутствия желания получить сиюминутную выгоду руководство распродает сеть магазинов, киосков, принадлежащих предприятию. На предприятии значительно возрастает доля условно-постоянных расходов в связи со значительными затратами на объекты жилищного строительства, увеличением численности административно-управленческого персонала и его заработной платы, расходами на приобретение топочного мазута для котельной. Анализ финансового состояния ОАО ПКФ «Хлебопродукт». Для определения финансового состояния должника рассчитаны показатели (табл. 2.18). Таблица 2.18 Финансовые показатели ОАО ПКФ «Хлебопродукт» Наименование показателей Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент обеспеченности собственными средствами 1 января 2000 1 апреля 2000 0,1 0,13 Нормативный показатель не менее 2 0,36 0,41 не менее 0,1 Данные табл. 2.18 показывают, что на начало 2000 г. на предприятии коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения. (Необходимо отметить, что на 56 основании нормативных значений коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами практически любое российское предприятие возможно подвести под банкротство). Таблица 2.19 Анализ основных разделов баланса предприятия Показатели структуры баланса предприятия в валюте баланса на начало на конец периода изменение (+/-) № периода Показатели п/п АбсоАбсоАбсолютные лютные лютные %( %( % (тыс. (тыс. (тыс. руб.) руб.) руб.) АКТИВ БАЛАНСА (399) 94084 100 93953 100 -131 – 1 Внеоборотные активы (190) 48861 51,93 48665 51,79 -196 -0,14 1.1 Основные средства (120) 10914 11,6 10718 11,4 -196 -0,2 1.2 Незавершенное строительство 17448 18,54 17448 18,57 – 0,03 (130) 13 Долгосрочные финансовые 20053 21,31 20053 21,34 – 0,03 вложения (140) 2 Оборотные активы (290) 4396 4,67 4416 4,7 20 0,03 21 Запасы (210) 2539 2,69 2402 2,55 -137 -0,06 2.1. Производственные запасы и 2104 2,23 1967 2,09 -137 -0,14 1 затраты (211-213) 2.1. Незавершенное производство – – – – – – 2 (214) 2.1. Готовая продукция, товары 435 0,46 435 0,46 – – Продолжение табл. 2.19 3 (215) 2.1. Товары отгруженные (216) – – – – – – 4 2.2 НДС (220) 1282 1,36 1261 1,34 -21 0,02 2.3 Дебиторская задолженность – – – – – – долгосрочная (230) 2.4 Дебиторская 454 0,48 617 0,65 163 0,17 задолженность краткосрочная (240) 2.5 Краткосрочные финансовые 63 0,06 63 0,06 – – вложения (250) 2.6 Денежные средства (260) 58 0,06 73 0,07 15 0,01 2.7 Прочие оборотные активы – – – – – – (270) 3 Убытки (390) 40827 43,39 40872 43,5 45 0,11 ПАССИВ БАЛАНСА (699) 94084 100 93953 100 -131 – 4 Капитал и резервы (490) 50485 53,65 50485 53,73 – 0,08 41 Уставный и добавочный 50485 53,65 50485 53,73 – 0,08 капитал (410+420) 42 Целевое финансирование – – – – – – (460) 4.3 Нераспределенная прибыль – – – – – – (470+480) 57 № п/п 5 6 6.1 6.2 6.2 1 6.2 2 6.2. 3 6.2. 4 6.2. 5 6.3 Показатели структуры баланса предприятия в валюте баланса на начало на конец периода изменение (+/-) периода Показатели АбсоАбсоАбсолютные лютные лютные %( %( % (тыс. (тыс. (тыс. руб.) руб.) руб.) Долгосрочные пассивы (590) 14 0,01 14 0,01 Краткосрочные пассивы (690) 43585 46,32 43454 46,25 -131 -0,07 Краткосрочные кредиты (610) 6058 6,43 6058 6,44 – 0,01 Кредиторская 37527 39,88 37396 39,8 -131 -0,08 задолженность (620) Кредиторы (621,622,627) 22 176 23,57 22016 23,43 -160 -0,14 По оплате труда (624) 70 0,07 14 0,01 -56 -0,06 По социальному страхованию 78 (625) Перед бюджетом (626) 6745 8029 7832 8,33 25 0,04 7,16 6813 7,25 68 0,09 Прочая кредиторская задолженность (623+628) Прочие (сумма строк с 630 по 670) 729 0,77 721 0,76 -8 -0,01 – – – – – – Из анализа баланса видно, что сокращение кредиторской задолженности п. 6.2 на предприятии проводилось не за счет сокращения дебиторской задолженности, рост которой составил за I квартал 163 тыс. руб., или 0,17% от валюты баланса (п. 2.4), и не за счет снижения убытков, рост которых составил 43 тыс. руб., или 0,11% от общей валюты баланса (п. 3), а за счет реализации основных средств, объектов незавершенного строительства и уменьшения запасов предприятия. Задолженность перед бюджетом возросла на 68 тыс. руб., или 0,09% от общей валюты баланса. Задолженность по социальному страхованию – на 25 тыс. руб. (0,04% валюты баланса). Таблица 2.20 Анализ дебиторской и кредиторской задолженности Наименование показателя Дебиторская задолженность – всего Кредиторская задолженность – всего В том числе просроченная свыше трех месяцев Остаток на начало периода (тыс. руб.) Образовано Погашено Остаток на конец периода (тыс. руб.) 454 163 - 617 37 527 809 940 37396 37527 809 940 37396 Из табл. 2.20 видно, что дебиторская задолженность предприятия возрастает, а кредиторская – незначительно сокращается. 58 Таблица 2.21 Анализ выручки предприятия Состав выручки Денежные средства Взаимозачеты Бартер ВСЕГО начало периода Абсолютные (тыс. % руб.) 797,3 40,7 389,4 19,9 773,1 39,4 1989,8 100 Показатели конец периода Абсолютные (тыс. % руб.) 198,3 19,7 475,4 47,2 333,1 33,1 1006,8 100 изменения (+/- ) Абсолютные (тыс. % руб.) -599 -21 -86 27,3 -440 6,3 -953 48,6 Доля выручки денежными средствами уменьшилась на 599 тыс. руб. и составила 198,3 тыс. руб. Если в начале периода она составляла 40,7%, то к концу периода – всего 19,7%. Доля взаимозачетов возросла на 86 тыс. руб. и достигла 475,4 тыс. руб., или 47,2% от общей суммы выручки. Доля бартерных сделок сократилась на 440 тыс. руб. и составила 333,1 тыс. руб., или 33,1% от всего объема выручки. В целом за период выручка уменьшилась на 955 тыс. руб., (48,6% общего ее объема) и составила 1006,8 тыс. руб. Анализ структуры пассива баланса, участия основных разделов в пополнении активной части баланса. За отчетный период величина основных средств предприятия снизилась на 196 тыс. руб. и составила 48 665 тыс. руб., их удельный вес в валюте баланса снизился на 0,14% и составил 11,4%. Собственных средств оказалось недостаточно для пополнения оборотных средств, участвующих в производственном цикле, и покрытия убытков. Краткосрочные обязательства на конец периода достигли 43 454 тыс. руб., снизились на 131 тыс. руб. Их доля в общей величине источников средств снизилась на 0,07% и составила 46,25%. Задолженность предприятиям-кредиторам сократилось на 160 тыс. руб., или на 0,14%, и составила 22 016 тыс. руб. Задолженность предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами возросла на 93 тыс. руб., или на 0,13%. Задолженность предприятия по оплате труда снизилась на 56 тыс. руб., или на 0,06%, и составила 14 тыс. руб. В целом сложившаяся на конец отчетного периода структура пассива свидетельствует о возрастании финансовой зависимости предприятия. Анализ структуры актива баланса, участия основных разделов актива предприятия в его производственной деятельности и в получении прибыли. За отчетный период величина внеоборотных активов снизилась и составила 48 665 тыс. руб. Их доля снизилась на 0,14% и составила 51,79%. Величина оборотных активов увеличилась на 20 тыс. руб., или на 0,03%, и составила 4416 тыс. руб. Их удельный вес в структуре активов на конец года возрос на 0,03% и составил 4,7%. Запасы на конец периода занимают значительную часть имущества – на конец периода 2402 тыс. руб., или 2,55% валюты баланса. За период произошло снижение их величины на 137 тыс. руб., доля в валюте баланса упала на 0,06%. Произошло увеличение дебиторской задолженности со 163 тыс. до 617 тыс. руб., или на 35%. Доля ее в структуре активов на конец года увеличилась на 0,17% и составила 0,65%. Величина непокрытых убытков прошлых лет и отчетного периода в валюте баланса возросла на 45 тыс. руб., или на 0,11%, и составила 40 872 тыс. руб. Их удельный вес в валюте баланса на конец года возрос на 0,11% и составил 43,5%. 59 В целом изменения структуры активов характеризуются отрицательно в связи с отсутствием производственной деятельности. Состояние расчетов (на 1 апреля 2000 г.)- Просроченная кредиторская задолженность составила 37 396 тыс. руб., или 100% от общей величины. Просроченная дебиторская задолженность составила 617 тыс. руб., или 100% от общей их величины. Задолженность по заработной плате – 14 тыс. руб., или 0,03% общей кредиторской задолженности. Основной долг федеральному бюджету составил 3143,7 тыс. руб., областному бюджету – 560 тыс. руб., местному бюджету – 791,1 тыс. руб. По взносам в Пенсионный фонд начислено 413 тыс. руб., уплачено 32 тыс. руб., основной долг составил 4621,3 тыс. руб. В ФОМС начислено 56 тыс. руб., уплачено 120 тыс. руб., основной долг составил 64 тыс. руб. По взносам в Фонд социального страхования начислено 74 тыс. руб., уплачено 103 тыс. руб., основной долг составил 9,3 тыс. руб. В Фонд занятости начислено 43 тыс. руб., основной долг составил 44,6 тыс. руб. По взносам в дорожные фонды основной долг составил 675 тыс. руб. В целом состояние расчетов на предприятии неудовлетворительное. ОАО ПКФ «Хлебопродукт» по состоянию на момент оценки имеет неудовлетворительную структуру баланса, находится в неустойчивом финансовом положении, неплатежеспособно и не может восстановить свою платежеспособность в течение ближайших шести месяцев. Приблизительные расчеты, проведенные конкурсным управляющим Е.М. Хачатряном, показали, что для этих целей необходимо около 45 млн. руб. Даже если привлекать инвестиции только для технического перевооружения и создания оборотных средств в размере 10 млн. руб., то для погашения накопившейся задолженности понадобится не менее 20 лет, так как емкость рынка не позволяет реализовывать на нем такой объем продукции, который способствовал бы получению чистой прибыли в размере около 1,5 млн. руб. В целом деятельность предприятия нерентабельна. Необходимы выделение наиболее эффективных направлений его развития и продажа бизнеса. Выбор наиболее эффективного варианта реструктуризации проводился на основе показателя наибольшего прироста рыночной стоимости собственного капитала (табл. 2.22). Таблица 2.22 Варианты реструктуризации на ОАО ПКФ «Хлебопродукт» Вариант 1 – реализация бизнеса как единого комплекса Вариант 2 – выделение отдельных самостоятельных бизнес-единиц Оцениваемые права Цель оценки Назначение оценки База оценки Имущественный комплекс ОАО ПКФ «Хлебопродукт» Главный корпус Холодильный склад Пряничный цех Объект незавершенного строительства (цех по производству макаронных изделий) Оцениваемый объект (имущество) включен в уставный капитал ОАО ПКФ «Хлебопродукт» Выбор наиболее эффективного варианта реструктуризации Использование определенной принудительной ликвидационной стоимости при решении вопроса о покупке объекта оценки Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ, Стандарт 1 Международного комитета по стандартам оценки имущества, СТО РОО 2003-96, СТО РОО 22-01-96, СТО РОО 20- 01-96, СТО РОО 26- 0296 60 Действительная дата оценки Собственник объекта Состав оцениваемого объекта 30 августа 2000 г. ОАО ПКФ «Хлебопродукт» Недвижимость; машины и оборудование, автотранспорт; нематериальные активы; незавершенное строительство; оценка производственных запасов; дебиторская задолженность. Оценка объекта произведена на 30 августа 2000 г. Вариант 1. При варианте 1 оценивается имущество предприятия как имущественный комплекс без выделения структурных единиц. Результаты оценки и заключения Результаты расчетов принудительной ликвидационной стоимости Скорректированная стоимость активов предприятия - 39 507,5 тыс. рублей 4709 тыс. руб. Вариант 2 – выделены следующие бизнес-единицы. Наименование 1 Главный корпус Холодильный склад Пряничный цех Объект незавершенного строительства (цех по производству макаронных изделий) Нематериальные активы Дебиторская задолженность ИТОГО: Рыночная стоимость (тыс. руб.) 2 2362 929,8 935,7 2136,5 335 333 7032 Реструктуризация предприятия-банкрота в процессе конкурсного производства требует поиска путей развития, которые должны обеспечить не только смену неэффективных собственников на эффективных, но и ликвидацию нерентабельных предприятий и создание на их базе активов новых экономически эффективных хозяйственных субъектов. При конкурсном производстве существуют три варианта ликвидации предприятия: 1) реализация существующего имущественного комплекса, что не исключает возможности сохранения предприятий с морально и физически изношенными активами. Кроме того, такой подход не всегда возможен, примером чему и является ОАО ПКФ «Хлебопродукт». Предприятие с активами, которые практически полностью изношены, с производственной мощностью, превышающей в несколько раз потребность области в хлебобулочных изделиях, не могло и не может работать в условиях конкуренции. Отсюда – отсутствие реального покупателя. Кроме того, при успешной реализации предприятиябанкрота как имущественного комплекса может возникнуть вопрос о преднамеренности банкротства с целью перераспределения собственности; 2) продажа отдельных активов предприятия, что часто не позволяет удовлетворить требования кредиторов; 3) выделение отдельных самостоятельных структурных подразделений из имущества банкрота, чтобы покупатель смог приобрести некий имущественный комплекс, на базе которого можно будет развернуть новое производство. Этот подход позволяет обособить часть активов имущественного комплекса предприятиядолжника для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта, не обремененного 61 долгами, при этом новая бизнес-единица освобождается от неработающего технологического оборудования, неэффективно функционирующего производства, неразумной технологической политики. Создаются новые рабочие места и возможность более эффективно, чем ранее, использовать ресурсы несостоятельного должника. Данная форма реструктуризации предприятия-банкрота, проводимая при реализации конкурсной массы, позволяет наиболее полно удовлетворить требования кредиторов за счет реализации отдельных бизнес-единиц. Анализ практики промышленности. реструктуризации российских предприятий В настоящее время на многих российских промышленный предприятиях, находящихся в сложном экономическом и финансовом положении, проводится реструктуризация, результаты которой довольно часто невозможно определить однозначно. Практика реструктуризации показала, что существуют серьезные финансовые, экономические, юридические проблемы, требующие скорейшего решения. Противоречивость результатов реструктуризации объясняется во многом особенностями развития региона, местом в нем и ролью предприятия, особенностями взаимоотношений между собственником предприятия (в том числе и потенциального нового собственника) и региональной администрацией, инвестиционной привлекательностью предприятия. Несмотря на четко выраженную специфику регионов и предприятий, при реструктуризации промышленных предприятий используются, как правило, несколько типовых схем, приносящих как положительные, так и отрицательные результаты. Необоснованно широкое распространение практически BQ всех российских регионах получила схема, по которой действующее и инвестиционно привлекательное, но испытывающее временные финансовые затруднения (вследствие некачественного управления капиталом) предприятие признается банкротом, поскольку имеет структуру баланса, не соответствующую нормативным значениям (коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного года – не менее 2, коэффициент обеспеченности co6ственными средствами – не менее 0,1), предусмотренным постановлением Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20 мая 1994 г. №498. Широкое распространение данной схемы вызывает серьезные опасения в обоснованности ее использования, поскольку в соответствии с данными нормативами практически любое российское предприятие (в том числе и инвестиционно привлекательное) возможно подвести под конкурсное производство и реализовать по стоимости, не только не отражающей рыночную стоимость чистых активов предприятия, но и оказывающейся ниже остаточной балансовой стоимости. В данной схеме заложено перераспределение прав собственности, которое практически ничего общего не имеет с процессами финансового и экономического оздоровления промышленных предприятий, так как изменение собственника практически не влияет на качество управления системой бизнеса. По данной схеме чаще всего проводится реструктуризация государственных предприятий, которые по ценам ниже остаточной балансовой стоимости (или по крайне заниженной рыночной стоимости) передаются частному капиталу. Известны ситуации, когда на золотодобывающем государственном предприятии была проведена реструктуризация по данной схеме, причем в оценке рыночной стоимости учитывались исключительно производственные фонды без учета возможностей дальнейшей разработки месторождения и разведанных запасов золота. Реально оценивая ситуацию, необходимо признать, что заниженная оценка рыночной стоимости предприятий, основанная на крайне некачественном анализе определенного сегмента рынка, как правило, является важнейшей составной частью реализации данной схемы реструктуризации. В то же время практикующие оценщики, которые рассчитывают обоснованную рыночную стоимость действующего предприятия, т.е. рыночную 62 стоимость бизнеса в условиях, при которых ни продавец, ни покупатель не находятся под давлением третьих лиц и имеют полную и достоверную информацию об объекте, достаточно часто обвиняются в завышении стоимости бизнеса. Кроме того, анализ практики реструктуризации российских промышленных предприятий показал, что арбитражные суды оказались явно не подготовленными для принятия важнейших решений о несостоятельности предприятия и о введении процедуры конкурсного производства, поскольку не воспринимая реального финансового и экономического положения предприятия они вынуждены руководствоваться нормативными актами, часто не отражающими специфики российских предприятий. Например, в 1999 г. была проведена реструктуризация ОАО «М», на котором, по заключению внешнего управляющего, было невозможно восстановить платежеспособность и которое решением арбитражного суда было признано несостоятельным, поскольку: на предприятии физически, функционально и экономически изношено оборудование; нет рынка сбыта продукции; имеются незавершенное строительство производственного корпуса, котельной и неустановленное оборудование. На ОАО «М» 49% акций было в собственности одного лица. В покупке данного предприятия единым комплексом было, по признанию конкурсного управляющего, много заинтересованных, поскольку предприятие располагалось в центре города и имело большие производственные площади (около 53,5 тыс. кв. м). В выручке от реализации около 83% составляла продукция неэластичного и повсеместного спроса (спички). Предприятие имело на балансе жилой дом, магазин, пионерский лагерь, базу отдыха. Оно было реализовано единым имущественным комплексом по ценам ниже остаточной балансовой стоимости оборудования. Оценка рыночной стоимости бизнеса не проводилась. После реализации предприятия единым комплексом выяснилось, что имеется рынок сбыта на производимую продукцию, в то время как до реализации предприятия возможности сбыта продукции отрицались и внешним, и конкурсным управляющими. Очевидно, что прежних собственников предприятия практически вынудили реализовать свой бизнес за бесценок, что говорит о незащищенности прав частной собственности и замедляет развитие цивилизованного рынка. Данная серьезная проблема требует осмысления и скорейшего решения: необходимо пересмотреть и уточнить показатели, на основе которых структура баланса предприятия может быть признана неудовлетворительной; целесообразно провести обучение работников арбитражных судов по изучению экономического и финансового положения российских предприятий промышленности и возможных вариантов эффективного выхода из экономического кризиса, с тем чтобы работники арбитражных судов понимали более глубоко экономический смысл принимаемых ими решений; необходимо повысить требования к профессиональным оценщикам и ввести обязательную независимую экспертизу отчетов по оценке бизнеса. Одной из наиболее распространенных схем реструктуризации во многих регионах является создание на основе производственных подразделений дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы. Данная модель реструктуризации рассматривается как наиболее приемлемая для современных условий, поскольку считается, что ее реализация стимулирует использование внутренних резервов производства (выявление резервов оборудования, производственных площадей, трудовых 63 ресурсов). Кроме того, для создания дочерних компаний не требуется разрешения кредиторов. Между дочерней и головной компаниями выстраиваются заслуживающие внимания отношения: на первом этапе – головная компания обеспечивает 100%-ную закупку продукции дочерних фирм, проводит взаимозачеты по платежам, предоставляет на льготных условиях аренду помещений и оборудования, оплачивает управленческие расходы, оказывает информационную и рекламную поддержку; на втором этапе – «дочки» подросли и переходят к принципу «не конкурентен – умирай»; головная компания, обремененная неликвидными активами и долговыми обязательствами, ликвидируется; требования кредиторов остаются не удовлетворенными. Доля головной компании первоначально составляет пример-* но 49–50%, а затем в результате целенаправленного разводнения акций дочерних компаний – снижается до 10– 14%. По существу реализация данной схемы реструктуризации является тупиковой, поскольку: передача качественных активов в дочерние компании без анализа реальных причин, приведших к неплатежеспособности, неизбежно через некоторое время обернется кризисом ликвидности, и уже дочерняя компания будет создавать новые компании. Развитие данной схемы может привести к развитию банкротства предприятий в геометрической прогрессии; поскольку головная компания банкротится без удовлетворения требований кредиторов, возникает реальная опасность, что умудренные горьким опытом кредиторы попытаются найти новые активы для вложения капитала, не связанные с промышленными предприятиями; данная ситуация опасна прежде всего для промышленных предприятий, поскольку основная цель реструктуризации – не уйти от удовлетворения требований кредиторов (как это иногда понимают арбитражные управляющие), а повысить инвестиционную привлекательность предприятия, так как без притока капитала на долгосрочной основе не может быть сколько-нибудь устойчивого промышленного подъема. Но долгосрочные вложения капитала невозможны на неплатежеспособном предприятии, поэтому основная задача оперативной реструктуризации – за счет внутренних источников решить проблемы с текущей ликвидностью, повысить рентабельность производства и ставку доходности собственного капитала. Заслуживает внимания тот факт, что на практике некоторые арбитражные управляющие пытаются разрушить данную схему. Так, при введении процедуры внешнего наблюдения на крупном градообразующем предприятии арбитражный управляющий доказал неправомерность реструктуризации компании по данной схеме. Он сделал решительную попытку в порядке искового производства признать недействительным создание дочерних компаний, рассматривая его как результат преднамеренного банкротства. Ситуация развивалась по известной схеме. Собственниками ОАО «ВР» являлись: 51% – Правительство города М., 19% – ассоциированные компании, 20% – Фонд по управлению имуществом, 10% – трудовой коллектив. В 1998 г. на базе ОАО были созданы четыре дочерние компании, в уставной капитал которых переведены наиболее ликвидные активы. В головной компании остались неликвидные активы – ремонтные цеха, коммуникации. 64 ОАО «ВР» взяло на себя все управленческие расходы за дочерние компании, бухгалтерские услуги и охрану. Дочерние компании платят символическую арендную плату за недвижимость, ОАО имеет стабильные хозяйственные связи с поставщиками, устойчивый платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и является градообразующим предприятием. В результате разводнения акций дочерних компаний контроль над ними со стороны головной компании полностью потерян. Контроль над товарными и финансовыми потоками компании передан управляющей компании - третьей стороне. Арбитражный управляющий поставил вопрос о привлечении к субсидиарной ответственности лиц, виновных в преднамеренном банкротстве, и о возврате имущества в ОАО «ВР». Если подходить к решению проблемы стимулирования долгосрочных вложений капитала с позиций создания условий для долгосрочного макроэкономического роста, то необходимо пересмотреть очередность удовлетворения требований кредиторов. Кредиторы – коммерческие банки целесообразно перевести в третью или четвертую очередь, а удовлетворение требований по обязательным платежам – в последнюю очередь, что можно рассматривать как политику по защите интересов национального капитала. В рассмотренных примерах отражены типичные схемы реструктуризации промышленных предприятий, что вызывает сомнения в положительных результатах ее развития. Необходимо учитывать, что реструктуризация предприятий промышленности – это процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных предприятий не требует отдельных, разрозненных методик. Необходима целостная концепция, требующая ответа на следующие вопросы: 1) сможет ли предприятие достичь положительных результатов деятельности? 2) каким образом, при каких условиях это осуществимо, и как долго этот процесс будет длиться? 3) какие вложения капитала потребуются от инвесторов? Целью процесса реструктуризации являются: увеличение рыночной стоимости собственного капитала предприятия как обязательное условие его конкурентоспособности; улучшение экономических и финансовых показателей функционирования предприятия; привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств; усиление конкурентоспособности предприятий за счет слияний и поглощений. 65 литература 1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с. 2. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.: ил. 3. Антикризисное управление. Теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. – М.: Издательство БЕК, 2002. – 544 с. 4. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.: ил. 5. Семиглазов А.М. Памятка предпринимателю: Учеб. Пособие / Вып. 1. Изд-во «Сибирский портал», Томск 2001-20 с. 6. Семиглазов А.М. Памятка предпринимателю: Учеб. Пособие / Вып. 2. Изд-во «Сибирский портал», Томск 2001-39 с. 7. Семиглазов В.А. Памятка предпринимателю: Учеб. Пособие/ Вып.3. - Томск: Полиграфическая фирма «Star», 2003. - 57 с.
