Задание к теме 12

1
Задание
«Влияние формальных и неформальных групп на эффективность
деятельности компании» «Компания «РусСталь»
Наблюдения Василия Захаренко, рабочего пролета № 2, представляют собой предмет
обсуждения данного кейса. Проработав в цеху несколько месяцев, Василий заметил, что
определенное число сотрудников цеха общаются друг с другом во вне рабочее время. Его
наблюдения показали, что интересы этих людей строились на общей работе, общих целях,
правильном и неправильном, с его точки зрения, поведении в цеху. Примером такой группы
являлась «Группа Харченко», названная так потому, что Борис Харченко был наиболее уважаемым и своего рода арбитром среди других рабочих, а также потому, что его группа была
самой многочисленной в цеху. Обычно, за исключением Олега Крупкина, Юрия Белова и
Юрия Винницкого, вся группа обедала полным составом (Шариков, Дельтов, Повлоцкий,
Старостин) возле пожарного выхода. В субботу и воскресенье, когда нужно было работать
сверх нормы, группа Бориса работала как бригада, стремясь закончить сверхурочную работу
быстрее. После работы группа Харченко часто организовывала вечеринки или поездки в
летние лагеря. Группа Харченко была наиболее «способной» в цехе, в отношении организации системы «входа-выхода». Так как обычный график работы был с 7.00 до 19.00 часов в
течение недели, а все руководство уходило в 17 часов, можно было почти каждый день заканчивать работу к 17.30 и уходить с завода. Более того, если человек оставался до 19.00
часов, он мог отмечать учетные карточки нескольких человек, тем самым сохранить без потери свободное время других. Эта система работала так же и по выходным дням, когда присутствовало руководство, если оно вообще присутствовало. В группе Харченко «дежурство»
было организовано следующим образом: человек задерживался на работе не более одного
раза в неделю, отмечая карточки отсутствующих коллег.
К тому же рабочие отмечали учетную карточку и опоздавшего человека, если его
опоздание оставалось незамеченным. Борис Харченко объяснил логику системы Василию
Захаренко следующим образом: «Вы знаете, что наша почасовая оплата довольно низкая по
сравнению с другими фирмами. Нас удерживает здесь то, что мы имеем реальную работу. В
этом цеху вас никто не снимет с работы. Единственное, что может сделать фирма — это сократить время работы в течение недели, если падает объем заказов, в чем мы не заинтересованы. Когда дела идут хорошо, например как сейчас, компания заинтересована лишь в выполнении работы. Конечно, некоторые не принимают подобных вещей, например, Иван Полищук. А есть и другие, которые работают еще больше, такие как Антон Хромушкин. Моя
позиция такова: когда нужно выполнить сверхзаказ, я, конечно, работаю до 19.00 вечера и
остальные тоже. Я думаю, если я выполняю работу и мое оборудование в порядке, то это
все, что нужно от меня компании. Руководство оставляет нас одних и думает, что мы работаем. Мы и работаем!». Члены группы Харченко четко представляли, какую работу они делают за день. Они часто говорили, что Иван Полищук (коллега Захаренко и брат начальника
цеха — Кирилла Полищука) постоянно работает ниже требуемого уровня. Иван советовал
Василию, как нужно работать еще в первые дни работы: «Я на этой работе много-много лет,
и думаю еще долго здесь проработать. Ты еще только начинаешь и не знаешь, что есть что.
Мы провели здесь много времени, и неважно, как много мы работали, работа у нас никогда
не кончалась. А заменить её всегда можно. Я думаю, ты уже понял, что эта работа не из легких. Посмотри на Антона Хромушкина из про-лета № 4, этот парень просто хочет спалить
себя. Он долго не протянет. Если он считает, что он найдет себе работу подобно этой, он
глубоко ошибается. А здесь ему дадут столько работы, сколько он сможет осилить. Он создает проблемы другим, но в большей мере себе». Захаренко В. продолжил свои наблюдения за цехом: «Как мне кажется, две вещи определяли выход группы Харченко на работу в
выходные дни. Либо, выход был обусловлен срочными заказами, полученными в конце недели, либо, я подозреваю, что иногда это было результатом того, что люди недостаточно
продуктивно работали на неделе». Борис и его группа не понимали Ивана, так как Иван
приходил поздно, Борис — за полчаса до работы, если нужно было выполнить сверхуроч-
2
ную работу, почти все старались поработать, за исключением Ивана. Иван никогда не работал сверхурочно по выходным, в то время как группа Бориса и люди, работающие с гальваническими ваннами, всегда выходили. Когда впервые провели учет времени работы цеха,
выяснилось, что пролет № 2 не задерживал работу, кроме Ивана и, в меньшей степени, Михаила Смеяна. Я слышал, что сотрудники из «сухой» части цеха замедляли работу до такой
степени, что не было видно, как они движутся, но в любом случае мы с ними мало работали.
Некоторые сотрудники, которых я знал лучше, живут полной жизнью на работе. Иван никогда не присоединялся к ним. Неудивительно, что они не понимали друг друга.
В отношении Антона Хромушкина не было четкого мнения. Без сомнения, Антон работал больше всех в цеху. Конечно, сравнивать тяжело, так как работа различная, но я думаю, что Антон работал в 2 раза больше, чем Иван, и почти на 50% больше, чем кто-либо
другой в пролетах. Никто, кроме Ивана и нескольких «стариков» в «сухой» части цеха, никогда не критиковал Антона за его усилия. Борис и его группа, казалось, симпатизировали
Антону, но их отношения ограничивались лишь простыми приветствиями. Для людей группы Бориса самым сильным наказанием было исключение из группы. Так они поступили с
Антоном Хромушкиным и Иваном Полищуком. Антона еще терпели, а вот Ивана — нет.
Очевидно, что Иван сильно переживал свое исключение и реагировал агрессивно. Он рассказывал множество историй о том, как добивался признания за пределами фирмы. Он писал поп-музыку, которую не принимали редакторы. Он пытался вступить в различные общественные и спортивные клубы, в основном безуспешно. Его хобби была рыбалка. Он рассказывал, что рыбаки были дружелюбны, и он любил встречаться с людьми, когда шел на
рыбалку. Но тут же объяснял, что он предпочитает держаться в стороне от сотрудников.
Группа Харченко оценивала работу в основном по качественным характеристикам, а не по
количественным. Сам Борис был символом мастерства. Его отец работал в пролете № 1 и
готовил Бориса на свое место. Борис, в свою очередь, обучал кузена Александра Шарикова.
Когда возникали какие-либо новые проблемы, связанные с изменением спецификации,
начальник цеха или другие люди приходили к Борису за советом, и Борис охотно помогал.
Все остальные члены группы, хотя и в меньшей степени, были изобретательны, но тоже
старались помочь, если возникали проблемы в их секциях. Иван, в свою очередь, непрерывно рассказывал о своих достижениях в области производства. Но, насколько я могу судить
по году работы в цеху, предметом этих рассказов были либо устаревшие, либо совсем неважные изобретения. Более того, я никогда не видел, чтобы кто-либо из цеха искал помощи
у Ивана. Желание быть полезным особенно ценилось группой Бориса. Они высоко ценили
личные качества, хотя помощь в работе тоже принималась во внимание. Члены группы Харченко постоянно занимали деньги, машины, вещи и инструменты друг у друга и, реже, у
других сотрудников цеха. Их обед напоминал «общую собственность», а именно, все выкладывали на стол свои продукты и, обедая все вместе, каждый выбирал, кто что хочет.
С другой стороны, Иван отказывался помогать всем и во всем. Он никогда не помогал соседу по пролету, если у него был большой объем работы или ломалось оборудование,
хотя для всего цеха это было нормальным явлением. Я четко вижу картину, когда Иван прислонялся к вентилям с горячей и холодной водой, которые находились прямо над вращающимся барабаном. Он часами стоял, уставившись на барабаны. Случайным посетителям он
казался занятым, и, как он мне говорил, этого как раз он хотел добиться. Он, естественно,
ждал, что я буду работать так же, а для меня это было настолько скучным, что я не мог этого перенести. К тому же Иван не отвечал за своих помощников, которые только поступали в
цех, да и потом тоже. У него было по четыре помощника каждый год, и каждый из них
стремился перевестись в другой цех, публично обвиняя работу, а за спиной ругая Ивана. Борис же, напротив, учил меня всему, когда я поступил в цех. Люди, группировавшиеся вокруг
Дубовцева Дениса (Воронин, Бурмистров, Яровой, Богданов), в основном старались копировать поведение группы Харченко. Хотя они никогда не были столь же изобретательны и
не помогали, как группа Бориса другим, но при этом всегда искали контакта с группой Харченко вне рабочего времени и несколько раз в год две группы выезжали за город вместе.
Группа Дубовцева была производительней. Остальные работники цеха оставались незави-
3
симыми или дружили по парам или по три человека. Никто из этих людей не был столь
изобретательным, продуктивным, как члены группы Дубовцева или Харченко, но все они
говорили о таких же ценностях, что и эти группы. Различие между двумя группами и
остальными сотрудниками цеха отчетливо прослеживалось в организации учета карточек.
Женщины не работали после 15.00, а значит, их эти вопросы не волновали. Смеян Михаил и
Иванов Константин; Лазуткин Николай и Сазонов Илья; Белозеров Виталий, Ушаков Георгий и Кабазов Алексей либо организовали в своих маленьких группах учет (кто, за кого и
сколько отрабо-тал), либо, оставаясь после 17.00 часов, просто спали или читали. Лактанов
А. и Маськов С. возвращались домой сразу после ухода начальника. У Ивана Полищука,
Сухова Артема и Колегова Михаила никакой системы организовано не было. Артем и Михаил и так постоянно оставались в отделе до 19.00 вечера, то есть им подобные вещи (организация учета карточек) без особой надобности. Поговаривали, что Иван договаривался с
Николаем Лазуткиным, и последний сотрудничал с ним за дополнительную плату. Очевидно, это не так часто происходило, так как Иван укладывался спать, когда уходил его брат,
или, в частности в сезон рыбалки, просто сам уходил раньше. С точки зрения группы Харченко, такой вариант был просто неприемлем.
Несмотря на эту ситуацию, Иван Полищук все время выступал против нечестности
других людей цеха, однако несколько раз просил и меня выручить его в «экстренных ситуациях». Спустя четырнадцать месяцев работы на фирме, я случайно разговорился с г-ном
Полуниным, руководителем производства, он спрашивал меня о том, что полезного я вынес
из работы в организации. Из разговора я понял, что он знал об «особенностях организации»
пропускной системы в гальваническом цехе. Более того, он сомневался в том, что должен
прикрыть всю эту систему.
Дополнительная информация
Дмитрий Полунин, руководитель производства компании «РусСталь», был озабочен
слухами о нечестности некоторых сотрудников гальванического цеха. Из надежных источников он узнал, что несколько человек опускали карточки учета времени за своих товарищей по работе. Господин Полунин недавно поступил на работу в компанию «РусСталь».
Однако, по разговорам с предыдущим руководителем производства и другими руководителями, он понял, что, в общем, все были довольны работой гальванического цеха. Компания
«РусСталь» является процветающей фирмой, производящей металлические изделия. Численность основных рабочих составляет 500 человек, которые занимаются изготовлением
крупных металлоконструкций, а также зажимов, втулок, ручек и других подобных деталей. Заказы на эту продукцию обычно объемные и повторяющиеся. Объем заказов зависит
от работы основных промышленных предприятий, которые обслуживает компания. В
данном случае в течение всего года объем продаж был высокий. Компания «РусСталь» постоянно имела заказы, благодаря высокому уровню качества своей продукции, быстрым
поставкам и умеренным ценам. Гальванический цех был в непосредственном подчинении
начальника цеха Кирилла Полищука, рабочий день которого длился с 8.00 утра до 17.00 вечера при пятидневной неделе. Начальник цеха тратил большую часть рабочего времени на
организацию ремонта оборудования, обеспечение поставок материалов, наблюдение за изменениями в графике и контроль за качеством работы на местах. Рабочие условия в гальваническом цеху были разные. Часть цеха, в которой находились вращающиеся барабаны и
гальванические установки, постоянно промывались паровой кислотой и каустической содой. Люди, работающие в этой части цеха, носили высокие сапоги, длинные резиновые
плащи и перчатки. В этой форме, вкупе с общей влажной атмосферой, летом было жарко,
а зимой — холодно. Остальная часть цеха, наоборот, была сухой, без особых запахов, со
стабильной температурой и влажностью.
Основные данные по персоналу гальванического цеха представлены в приложении 1.
Говоря об оплате труда на предприятии, можно сказать, что она была 10
4
невысокая. Даже если учесть то, что средняя стартовая зарплата на заводе составляла 2,25 доллара США в час, при продолжительности недели (40 часов). Первые 40
часов (нормальная пятидневная неделя) оплачивались по обычным расценкам, работа по
субботам - в 1,5 раза, по воскресеньям - в двойном размере.
Задание
1. Выделите группы и людей, не вошедших в них, среди персонала компании «РусСталь», пользуясь таблицей 1 и информацией из кейса.
2. На основе данных, изложенных выше, определите факторы, объединяющие людей
в формальные/неформальные группы и причины, по которым люди в них не входят. Дополните свой ответ комментариями из личной бизнес-практики.
3. Дайте характеристику выделенным формальным/неформальным группам. Какие из
них являются командами, какие нет. Аргументируйте свой ответ.
4. Вам необходимо повысить эффективность (управляемость) работы коллектива: за
счет чего можно это сделать? Приведите конкретные меры в отношении каждой группы и
гальванического цеха в целом.
5. Почему господин Полунин «сомневался в том, что должен прикрыть всю эту систему»?
6. Почему группа Дубовцева Д. производительней, чем группа Харченко Б.?
7. Почему Антон Хромушкин и Иван Полищук были исключены из группы Харченко?
Приложение А
Расположение
Пролет 1
Пролет 2
Пролет 3
Пролет 4
Пролет 5
Имя,
фамилия
Возраст
Семейное положение
Стаж в
компании,
лет
Ста
жв
цехе
13
Зарплата,
доллар/
час
2,50
Харченко Б.
30
женат
13
Шариков
А.
26
женат
Дельтов
В.
Полищук
И.
Захаренко В.
Поволоцкий
Е.
Старостин Г.
Хромушкин
А.
31
Смеян
М.
Образование
Родственные
связи
Уровень
мастерства
среднее
Крупкин
О.— дядя,
Шариков
А.— кузен
Крупкин
О.— дядя,
Харченко
Б.— кузен
1
8
8
2,30
среднее
женат
5
5
2,20
2г.ср. шк.
48
женат
26
26
2,45
среднее
23
женат
1
1
1,90
колледж
0
31
женат
10
10
2,30
1г.ср.шк.
2
32
женат
12
12
2,30
3г.ср.шк.
3
22
холост
4
4
2,15
среднее
44
женат
22
8
2,25
среднее
незаконч.
2
2
Полищук
К.— брат
Отец работает в
инструмент. цехе
8
1
7
5
Пролет 6
Ванны 1 и
2
Ванна 3
Иванов
К.
41
холост
9
5
2,20
1г.ср.шк.
Брат работает в
красильном цехе
Белозеров В.
Ушаков
Г.
Кабазов
А.
Бурмистров С.
Богданов
Д.
Воронин
Л.
Дубовцев Д.
Яровой
К.
Виницкий Ю.
Белов Ю.
Крупкин
О.
30
холост
7
7
2,25
среднее
4
41
женат
6
2
2,10
4
38
Женат
14
6
2,25
среднее
незаконч
среднее
25
холост
7
7
2,20
среднее
4
27
холост
8
8
2,20
среднее
4
22
холост
5
5
2,15
среднее
5
29
женат
8
8
2,20
среднее
3
25
холост
6
6
2,20
среднее
4
27
женат
9
9
2,25
среднее
2
24
47
женат
холост
6
14
6
14
2,25
2,45
среднее
2 г. колледж
30–40
в общем
10
В среднем
2,05
среднее
незаконч.
3
в
общем
10
3
2,10
среднее
незаконч
7
7
6
Харченко
Б.— племянник;
Шариков
А- племянник
6 мужей
работают
в компании
3
1
Сборка
решеток
10 женщин
Обслуживание
решёток
Вытравливание
Лазуткин
Н.
57
9 замужних, 1
незамужних
женат
Сухов А.
45
холост
1
1
2,05
среднее
5
Колегов
М.
Лактанов
А.
Полищук
К.
Маськов
С.
Сазонов
И.
41
женат
4
4
2,05
6
49
женат
12
2
2,20
среднее
незаконч
среднее
56
женат
35
35
Оклад
среднее
32
женат
10
4
2,15
среднее
4
24
холост
2
2
Оклад
2 г. колледж
6
Полировка
Начальник
цеха
Клерк
Химик
4
4
Полищук
И.— брат
3