Машзавод-7
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» «МАШЗАВОД-7» (Декабрь 2004) SUMMARY «Машзавод-7» является небольшим частным предприятием, которое было создано 14 лет назад с целью практической реализации конструкторских разработок одного из собственников - выпуска деталей для подшипников по уникальной технологии. Предприятие имеет репутацию стабильного и прибыльного, происходит постепенное обновление производственного парка, осуществляются продуктные инновации. Высокое качество продукции в сочетании с низким уровнем цен обеспечивают предприятию конкурентные преимущества. Набрав хорошие темпы развития в начальный период своей деятельности, в настоящее время предприятие столкнулось с некоторыми трудностями. Ставка руководства на производство, а не на маркетинг привела к снижению основных показателей экономической динамики развития организации. Руководителю предприятия не удалось создать маркетинговую службу. Слабая формализация управленческих процессов, свойственная работе предприятия в целом, снижает эффективность планирования. На предприятии отсутствуют такие направления как управление издержками и качеством продукции, кадровая политика также находится на периферии интересов руководителя предприятия. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИНФОРМАЦИЯ О РАЗВИТИИ. ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ «Машзавод-7» (далее – МЗ-7) было создано в 1991 году как проектно-конструкторское бюро для реализации новой технологии производства деталей для подшипников, которая параллельно внедрялась на одном местных заводов. Развитие фирмы совпало с кризисом в этой отрасли промышленности, к 1995 году производство подшипников на материнском предприятии резко сократилось, произошла остановка ряда производств, было проведено массовое сокращение персонала, над заводом нависла угроза банкротства. В этой ситуации директор МЗ-7 предложил выделить свой участок производства, передать ему в аренду один из цехов и оборудование, чтобы продолжить выпуск изделий. В результате МЗ-7 из инжиниринговой фирмы превратился в производственное предприятие. Производство стартовало в полуразрушенном цехе, арендованном у подшипникового завода, продукция производилась на морально устаревшем оборудовании, в условиях отсутствия минимально необходимых бытовых условий для работников: помещений для переодевания, туалетов, с отсутствием воды и отопления. Постепенно собственникам фирмы удалось выкупить производственное помещение и оборудование. В 2002 году для производства было приобретено новое, более компактное помещение, где были размещены не только все производственные участки, но и надстроены офисные помещения. На данный момент производственное оснащение обновлено на 40%. Значительно улучшились бытовые условия работников: в помещениях произведен ремонт, построены раздевалки, туалетные комнаты, помещение для столовой, проведены вода, отопление, завершен ремонт в офисе. Корпоративное управление. Изначально предприятие было создано тремя физическими лицами в форме общества с ограниченной ответственностью. В 2001 г. развитие предприятия подорвал уход одного из собственников, который не только вышел из бизнеса и «унес свою долю», но и увел с собой свою часть команды менеджеров. Второй 1 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» кризис произошел за полгода до момента исследования в связи со смертью второго компаньона. В результате МЗ-7 лишился одного из своих помещений, которое сдавалось в аренду и приносило необходимые средства для выплат по кредиту. Нынешний директор остался единственным владельцем компании. Представляется, что отношения собственников предприятия стали одним из ключевых внутренних условий, тормозящим его рост в последнее время. Виды деятельности МЗ-7 выпускает три вида продукции: детали для подшипников, бытовые стиральные машины и различные пластиковые емкости. Детали для подшипников на данный момент являются самым перспективным продуктом, обеспечивающим основную прибыль предприятия (80%). Производство бытовых стиральных машин («пластиковый бак с моторчиком») в течение долгого периода преобладания бартерных расчетов приносила организации «живые деньги». В конце 90-х годов планировалось свернуть данное направление из-за низкой рентабельности и снижения интереса потребителей, но последствия дефолта 1998-года вновь увеличили спрос на этот вид продукции у населения и продлили срок существования производственной линии. В данное время это направление приносит 15% прибыли. Производство пластиковых емкостей тары является развивающимся направлением, на данный момент происходит отработка технологии и поиск каналов сбыта для перехода к массовому выпуску данного вида продукции. Динамика экономического развития и численности. За последние два года произошло некоторое снижение темпов роста основных показателей экономического развития: годового оборота, рентабельности, объема произведенной продукции и размеров прибыли. Хотя в целом сохранилась позитивная динамика. Если в 2002 году годовой оборот предприятия вырос на 30 % по сравнению с предыдущим годом, в той же пропорции выросли объемы произведенной продукции и размер прибыли, то в 2003-2004 гг. эти показатели увеличивались в среднем на 6 - 10 %. До 2003 года предприятие развивалось главным образом за счет «внутренних» ресурсов прибыли, средств собственников. В 2003 г. предприятие впервые взяло крупный банковский кредит для приобретения оборудования. На конец 2004 года общая численность сотрудников составляет 52 человека, за последние два года она практически не изменилась. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Положение на рынке На рынке подшипников предприятие позиционирует себя как фирма-спутник, выпускающая вспомогательную продукцию для крупных подшипниковых заводов. На данный момент это единственная специализированная производственная площадка в России и СНГ, выпускающая подобные изделия. Тем не менее, МЗ-7 нельзя назвать монополистом, поскольку большинство подшипниковых заводов для собственных нужд предпочитают сами изготавливать эти изделия. Первоначально эту продукцию приобретали местные подшипниковые заводы. Теперь расширилось количество заказов на основную продукцию в других российских регионах, тогда как доля местных заказов в общем объеме сократилась до 50%. По мнению директора, одной из основных причин, которая препятствует расширению заказов на продукцию предприятия, является осторожная позиция директоров заводов: «Они просто по старой советской привычке боятся. Они говорят: мы законсервируем участок, уволим специалистов, а с твоим предприятием что-нибудь случится, или ты начнешь цены «задирать», а у нас не будет своего производства» (директор). 2 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Место МЗ-7 на региональном рынке стиральных машинок оценить сложно, поскольку предприятие не изучает специально этот вопрос. Ежегодный спрос на данный вид продукции незначительно колеблется. Однако очевидно, что население постепенно теряет интерес к данному виду товаров, поэтому основные производители сворачивают свои производства из-за низкой рентабельности. На протяжении всего срока существования организация пыталась развить выпуск пластиковой тары различного назначения. Вначале низкие цены позволили МЗ-7 вытеснить с этого сегмента регионального рынка других производителей. Но уход одного из собственников, который отвечал за поиск заказов в этой сфере привел к потере доминирующего положения в этой сфере. В данное время происходит подготовка линии по производству пластиковой тары. Для этих целей был приобретен станок итальянской фирмы. На рынке в этой области у предприятия есть два региональных конкурента, но наиболее сложной, по мнению директора, будет конкуренция с крупными московскими и петербургскими производителями, которые уже действуют на рынке и предлагают свою продукцию по низким ценам. По-прежнему остро стоит вопрос с выбором маркетинговой стратегии для развития в этой сфере. В данный период предприятие работает на фоне существенного повышения цен на рынках сырья и комплектующих. По мнению директора, в ближайшее время поддержание конкурентоспособности организации может привести к снижению рентабельности производства. Взаимоотношения с деловыми партнерами Рынок материалов и комплектующих развит и характеризуется высокой конкуренцией, поэтому никакой зависимости от этой группы деловых партнеров у предприятия нет. В отношении с поставщиками руководство ориентировано на долгосрочные отношения, тем не менее, заместитель директора по производству обычно рассматривает несколько предложений. С рядом крупных подшипниковых заводов, являющихся основными потребителями продукции, МЗ-7 поддерживает долгосрочные партнерские отношения. . Основным каналом, приносящим заказы, выступают личные многолетние связи собственников предприятия и ежегодные специализированные ярмарки, на которых происходит профессиональное общение. «Наша продукция– техническое изделие очень узкого направления, круг потенциальных клиентов ограничен, реклама совершенно бесполезна. Все подшипниковые заводы в бывшем СССР знают о нашем предприятии, знают меня как специалиста (директор). Расширение клиентуры затруднено, поскольку рынок подшипников является весьма закрытым, с жесткими правилами, поэтому сама фирма не всегда может выходить на потенциальных заказчиков. Взаимодействие с местными органами власти, отраслевыми ассоциациями, организациями поддержки малого и среднего бизнеса, помощь территории. Директор предприятия старается дистанцироваться от взаимодействия с местными органами власти. Декларируется отсутствие интереса к участию в политических альянсах и объединениях. Предприятие не вступает в отраслевые ассоциации по той же причине. По собственной инициативе руководитель предприятия не обращается к различным фондам поддержки предприятий малого и среднего бизнеса. Однако в истории фирмы были случаи взаимодействия с отечественным фондом поддержки предприятий малого и среднего бизнеса и программой поддержки под эгидой одной из европейских организаций. В обоих случаях инициативу проявляли сотрудники фондов. Не смотря на удачный опыт сотрудничества, сам руководитель в дальнейшем не планирует поддержание контактов с этой группой организаций. Предприятие оказывает разовую благотворительную помощь, за последние два года было несколько случаев передачи стиральных машин детским домам. 3 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ На предприятии существует плоская система управления, характерная для малого бизнеса. Управленческие функции сосредоточены в руках четырех человек: директора, заместителя директора по производству, главного инженера и главного бухгалтера. Эта команда позиционируется директором как команда топ-менеджеров. На первый взгляд, функциональные обязанности управленцев распределены достаточно четко. Главный инженер занимается конструкторскими разработками, отвечает за работу вспомогательного производства, состояние производственного оборудования и обеспечение техники безопасности. Заместитель по производству отвечает за выполнение производственных заданий всех подразделений, курирует вопросы снабжения, отвечает за работу планово-диспетчерского отдела и складов. Главный бухгалтер занимается составлением годового баланса предприятия, ведет расчетный счет, отслеживает расчеты с поставщиками и заказчиками. Директор предприятия занимается разработкой новых направлений и принятием стратегических решений, связанных с распределением прибыли, приобретением оборудования и запуском новых производственных линий. Ему принадлежат основные конструкторские разработки, после ухода финансового директора он полностью взял на себя ответственность за обсуждение условий поставок и заключение договоров, вопросы, связанные с полученным кредитом. Директор также выполняет представительские и маркетинговые функции. Но фактически отношения между членами управленческой команды слабо формализованы, повседневно преобладают типичные для среднего и малого бизнеса неформальные практики решения вопросов: когда заместитель по производству занимается вопросами ремонта, а главный инженер производит необходимые закупки и может параллельно не только отслеживать работу ремонтной бригады, но и следить за выполнением плановых заданий. Члены управленческой команды работают на предприятии длительное время. Директор и главный инженер работают со времени создания организации, зам. по производству – 8 лет, главный бухгалтер – 3 года. В команде менеджеров существует взаимопомощь, между ними отсутствуют конфликты по поводу распределения зон ответственности и необходимости выполнять срочные, непредвиденные работы. Основными характеристиками управленческой команды можно назвать высокую степень исполнительности, ее сплоченность, основанную на длительных и устойчивых связях. В целом, управление характеризуется высокой степенью концентрации принятия решений в руках директора, который лично координирует работу всего предприятия. Топменеджеры во многом являются исполнителями и принимают участие лишь в оперативном планировании. В интервью директор признался, что в какой-то мере подавил инициативу своих топ-менеджеров: «Нельзя сказать, что я не лезу в их функции, это – неправильно, я это прекрасно понимаю. Рабочие, понимая это как-то по-своему, со всеми вопросами часто обращаются ко мне напрямую, хотя для них в этот кабинет за исключением особых проблем дверь должна быть закрыта». Стратегическое планирование Функции стратегического планирования осуществляет директор. Перспективное и годовое планирование как направления деятельности на предприятии отсутствуют, и директор не видит необходимости в их разработке. Договора с предприятиямизаказчиками заключаются на срок от 1 до 6 месяцев. Производственный план составляется на срок 1 месяц. Собственник определяет, на что будет потрачена прибыль, полученная предприятием, ориентируясь на собственное знание проблем производства, количество 4 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» текущих заказов, ценовые тенденции на рынках материалов и комплектующих. Основные цели, которые ставит руководитель – увеличение автоматизации производственных процессов за счет замены оставшегося устаревшего оборудования и создание новых видов продукции, которая будет приносить устойчивую прибыль предприятию. Оставшиеся средства пойдут на улучшение гигиенических условий в рабочих помещениях и офисах. Маркетинговая функция Расходы на маркетинг составляют незначительную часть затрат, и в основном связаны с участием в ежегодных специализированных выставках. Специальным анализом рынка на МЗ-7 не занимаются, маркетинговые функции осуществляет руководитель предприятия, соответствующих структур и специалистов на предприятии нет. Руководство ощущает потребность в организации маркетинговой службы, однако не готово вкладывать силы и средства в развитие этого направления. «Маркетинг нам необходим, потому что мы всетаки плоховато владеем рынком не только наших товаров, но и нашей технологии. Я сам не занимаюсь активным маркетингом. Понимаю, что это надо делать, но руки не доходят. Да и специалистов единицы, долго искать» (директор) Таким образом, обеспечив необходимые производственные условия для развития новых направлений, руководство предприятия не определилось с выбором востребованной номенклатуры, маркетинговой стратегией, необходимой для эффективных продаж новой продукции. Установление цены на продукцию и издержки производства Помимо обеспечения высокого качества производимых товаров, директор предприятия делает ставку на низкую стоимость продукции как на основное конкурентное преимущество: «У нас внешняя цена для подшипникового завода должна быть ниже, чем внутренняя цена производства этой продукции на том же заводе. Я дал им такие цены, которых они на своем производстве не смогли добиться, качество, которое они и не видели. Поэтому они свернули свои производства». Расчет цены на изделия производится на основе оценки себестоимости продукции, по товарам народного потребления учитывается цена, предлагаемая на рынке конкурентами. Цены на продукцию предприятия повышаются вслед за ростом цен на энергоносители, увеличением стоимости материалов и комплектующих. Издержки производства связываются и с технологическими, и с финансовыми процессами. Но на предприятии не существует сколько-нибудь разработанной системы учета и контроля издержек. Как формализованная деятельность это направление отсутствует. Неоднократные попытки со стороны директора и главного инженера ввести формализованный контроль, чтобы снизить издержки, связанные с браком и выводом из строя техники не увенчались успехом, так как ничего не предпринималось для поощрения сотрудников в случае ответственного, бережного обращения с оборудованием и снижением выпуска бракованной продукции. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Структура и организационные изменения Производственная структура со времени создания предприятия практически не претерпела изменений. Производство расположено компактно, состоит из двух основных производственных участков, вспомогательных служб и планово-диспетчерского отдела. Средний уровень линейного менеджмента на предприятии представлен технологом, мастером производства стиральных машин, бригадирами смен, которые отслеживают текущую деятельность работников основного и вспомогательного производства. 5 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» Цели перед подразделениями На предприятии идет текущая работа по заключенным договорам. Перед подразделениями ставится общая задача качественного выполнения производственного плана. Выпуск продукции оценивается в натуральных показателях. Линейный менеджмент не имеет отношения к денежным потокам и стоимостным показателям. К разработке ежемесячного производственного плана линейные руководители подключаются только после того, как директор и заместитель генерального директора сформировали соответствующий заказ и утвердили конкретные показатели. Затем под руководством главного инженера производственники рассчитывают, что и в каких объемах необходимо (материалы, комплектующие) для успешной реализации задания. Случаев возражений линейных руководителей по поводу планового задания на предприятии практически не наблюдается. По мнению мастера участка сборки стиральных машин, директор точно оценивает возможности производства, поэтому разногласий не возникает. Даже в случае непредвиденных срочных заказов задание может быть выполнено за счет интенсификации труда, поскольку производственные мощности никогда не бывают загружены на 100 %. Обмен информацией между менеджерами предприятия происходит как в процессе неформального общения, так и на производственных совещаниях. Производство расположено компактно, и менеджеры, и отдельные исполнители могут легко передвигаться между отделами, поэтому сотрудникам доступна любая информация, необходимая для выполнения должностных обязанностей. Однако информация финансового характера: о принципах формирования расценок на заработную плату, распределении прибыли является закрытой не только для рядовых работников, но и для всех остальных менеджеров (ею владеет только директор), сфера их компетентности ограничена производственными вопросами. В целом, упрощенная вертикаль управления значительно облегчают взаимодействие между управляющими предприятия и персоналом. Вынужденное отсутствие одного из топ-менеджеров обычно не приводит к остановке производственного процесса. Достаточное знание производственной специфики позволяет им в случае необходимости подменять друг друга, оперативно решать возникающие проблемы. Основной способ отслеживания работы производства и деятельности линейных руководителей – персонализированный контроль. Каждый из топ–менеджеров проводит общий обход производственных участков и визуальное наблюдение за работой подразделений не менее 2-3 раз на протяжении рабочего дня. При возникновении ЧП менеджеры также спускаются в производственные помещения. Основная проблема – поломка производственного оборудования и вынужденный застой на период ее устранения. Проблема обычно разрешается за счет последующей интенсификации труда работников. В отношении контроля производственного процесса существует специализация: задача главного инженера предоставить директору информацию о причинах неполадок, выпуска бракованной продукции, так как он отслеживает состояние оборудования и качество выполняемой работы: «Я обращаю внимание, на то, чтобы то, что должно работать – работало, и чтобы не гнали брак». Задача заместителя директора по производству подсчитать качественно произведенные изделия, прежде чем передать их на склад, оценить процент бракованной продукции и принять необходимые меры, чтобы в случае необходимости скорректировать плановое задание на следующий день. Директор также появляется на производстве, по крайней мере, в течение 1 - 2 раз, чтобы сделать свои выводы о состоянии производства: «Директор крупного предприятия не может все обойти, у него должны быть 6 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» селекторные совещания, а у нас - тут все в одном корпусе в низу, нам легче пройти и посмотреть» (главный инженер). Вечером топ-менеджеры собираются на оперативное совещание, чтобы обменяться мнениями и подвести итоги рабочего дня. Возможность непосредственно наблюдать за выпуском продукции, состоянием дисциплины на производстве, участие технолога и мастера в разработке производственного плана значительно упрощает оценку квалификации линейных менеджеров – формализованные оценки отсутствуют, мастер и технолог должны обеспечить выполнение производственных заданий и дисциплину в подразделениях, минимизировать количество бракованной продукции. На протяжении всего срока их работы на предприятии у руководства не возникало серьезных претензий к их деятельности. Конфликты по поводу плановых заданий и распределения ресурсов между топ-менеджерами и линейными руководителями не возникают. На предприятии отсутствует внутренняя компьютерная сеть, компьютеризированы отдельные комнаты: бухгалтерия, конструкторское бюро, кабинеты топ-менеджеров. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Работа в основном цехе осуществляется круглосуточно в две смены. У остальных работников стандартный восьми часовой рабочий день. Топ-менеджеры и технолог часто задерживаются на 1-2 часа после работы в связи с производственной необходимостью, но это не рассматривается как сверхурочная работа. Раздачей ежедневных заданий для цехов занимается заместитель директора по производству, но внутри участков происходит перераспределение производственного задания между работниками, которое осуществляет мастер участка сборки стиральных машин и бригадир смены на участке литья. Основная задача линейных менеджеров – выполнение плановых заданий, контроль качества выпускаемой продукции и соблюдение дисциплины на рабочих местах. Они отслеживают обучение новичков, участвуют в обсуждении вопросов, связанных с наймом, увольнением, применением негативных и позитивных санкций, но окончательное решение выносит директор предприятия. Внутренние переводы работников обычно не практикуются из-за квалификационной специализации участков. Совмещение – распространенная форма занятости в организации. Выполнение работ сверх перечня должностных обязанностей затрагивает не только работников основного и вспомогательного производства, но также ИТР и специалистов: секретарь помимо основных обязанностей занимается ведением учета кадров, бухгалтер-экономист после увольнения специалиста по снабжению выполняет часть ее обязанностей, мастер в течение трех месяцев работает электриком: «Круг обязанностей шире формальной должности, и как ты называешься, не имеет значения» (материалы фокус-группы с работниками). В цехе с непрерывным циклом работ необходимость в совмещении профессий возникает в случае поломок оборудования в ночную смену: «мы и электрики, и грузчики, и слесарии».. Чтобы не останавливалось производство, опытные работники выполняют функции рабочих вспомогательного производства. Совмещение профессий оплачивается по тем же расценкам, что и повременная работа. На предприятии существуют несколько форм текущего контроля качества выполнения работ: он осуществляется самим работником, линейным менеджером и технологом. Контроль выпускаемой продукции осуществляется службой ОТК. Появление новых машин значительно облегчило осуществление текущего контроля технологом предприятия – информация об основных параметрах обрабатываемого сырья выводится на дисплее. Ошибка может быть также замечена и исправлена самим работником или бригадиром. За исключением деталей для подшипников, где все 100% продукции работники службы ОТК проверяют с помощью эталонов, процедура контроля остальных 7 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» изделий происходят визуально, непосредственно, без привлечения какой-либо измерительной техники – оценивается качество и соответствие продукта основным параметрам заказа. На предприятии существует несколько форм негативных санкций. В случае, если работник допустил брак, наиболее часто ограничиваются беседой, устным выговором. С провинившимся беседует линейный руководитель или один из топ-менеджеров. Директор подчеркивает собственную незащищенность в неизбежно возникающих ситуациях порчи оборудования: «Я еще ни с одного работника за поломанный станок, литьевую форму не удержал; если я начну это делать – они не смогут заработать». В то же время, главный инженер и заместитель директора по производству указывают на наличие таких форм наказания, как депремирование, вычеты из зарплаты за испорченный материал, но такие формы наказания используются редко. В целом количество случаев нарушения дисциплины на предприятии невелико. Серьезные нарушения дисциплины у женщин на участке сборки стиральных машин практически не случаются, за последние годы не было прогулов, случаев пьянства. В литейном цехе серьезные нарушения дисциплины также случаются не часто, главный инженер смог вспомнить только один случай в последние два года, когда одного из работников в качестве наказания отправили на один месяц в «штрафбат» к грузчикам. Прогулы и случаи выхода на работу в нетрезвом виде иногда бывают у разнорабочих – для того, чтобы повлиять на их поведение, используется тот же метод беседы, который, по мнению заместителя директора по производству ни к чему обычно не приводит. Увольнение как мера наказания несколько лет уже не используется. ИННОВАЦИИ/ ИНВЕСТИЦИИ Основное направление инвестиций – увеличение автоматизации производственных процессов и замена морально устаревшего оборудования. В 2003 году собственник предприятия впервые взял крупный кредит в банке для приобретения нового оборудования. К процессу обсуждения были привлечены все топ-менеджеры, но основной вклад внесли финансовый директор и главный инженер. Первый сделал необходимые финансовые расчеты для бизнес-плана и занимался вопросами, связанными с получением кредита. Заслугой второго стал не только удачный выбор марки станков, но и техническое внедрение инновации. При установке оборудования и обучении персонала работе на новых станках не возникло существенных сложностей. Каждый из приобретенных станков позволил выполнять месячную программу трех морально устаревших. Помимо улучшения производительности труда и выпуска более качественной продукции, приобретение нового оборудования позволило уменьшить количество занятых площадей, снизило технологические и энергетические затраты, на современных станках значительно уменьшилась вероятность повреждения дорогих литьевых форм. Параллельно был произведен ремонт офисных помещений, завершена реконструкция корпуса, проведено газовое отопление. Все инициативы исходили от директора предприятия. Менеджментом предприятия не производилась детальная оценка эффективности инвестиционных вложений, поскольку приобретение оборудования планировалось в соответствие с основной целью организации, и были очевидны соответствующие экономические выгоды. Ремонт нового помещения был также необходим, поскольку в ситуации низких заработков было необходимо создать более комфортные условия труда для группы работников основного производства. 8 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Целостной системы управления персоналом на предприятии нет. Функции найма рабочей силы распределены между директором и его заместителем по производству. Вопросами, связанными с учетом кадрового состава, занимается секретарь. Все работники без исключения оформляются на работу на условиях бессрочного найма (форма и условия найма определены директором). В целом большинство работников убеждены, что отсутствие нормирующих отношения документов выгодно им самим. Формализация отношений может быть использована собственником в своих целях, в то время как сами работники не способны отстоять свои интересы: «Договор, в конце концов, больше написан в интересах начальника». «Он – хозяин, если ему не выгодно, он не будет соблюдать условия. В случае чего он скажет: "Не устраивает – иди, увольняйся". Куда обращаться? Контролировать его некому» (фокус-группа с работниками). Поиск и подбор кадров рабочих специальностей осуществляется через официальные каналы – службу занятости, газеты. Неформальные каналы практически не задействованы ввиду непривлекательности работы - "знакомых за такую мизерную зарплату и тяжелый труд никто не захочет привлекать". Это направление курирует зам. директора по производству. Подбор кадров осуществляется в соответствии с потребностями производства. В процессе найма кандидат знакомится со своим будущим рабочим местом, проходит собеседование с линейным менеджером, директором. В случае если его устраивают условия труда и размер заработка, принимается с небольшим испытательным сроком (месяц) для того, чтобы попробовать себя на производстве и принять окончательное решение. Увольнение персонала Численность персонала предприятия регулируется штатным расписанием. Если состав руководителей, ИТР и высококвалифицированных рабочих-литейщиков практически не изменился за последние годы, то на производстве стиральных машин, среди ремонтников и разнорабочих наблюдается высокая текучесть кадров (порядка 30% в год). Ни один из работников не был уволен по инициативе администрации, основной причиной ухода из организации является сочетание тяжелых условий труда и низкого уровня зарплаты. Кадрового резерва на предприятии нет. Отсутствует необходимое по штатному расписанию количество наладчиков оборудования, нет гидравлика, инженера электронных систем и финансового директора. Обучение персонала как направление кадровой политики на предприятии отсутствует: «Предела развития все уже достигли и передостигли (бригадир участка литья). У персонала практически нет потребности в обучении. Этому способствуют два обстоятельства. Во-первых, более привлекательные по сравнению с остальными должности топ-менеджеров вряд ли освободятся в ближайшем будущем. Во-вторых, производимые изменения в технологическом процессе не требуют обучения вне основного места работы. Обучение новичков осуществляется квалифицированными работниками на рабочем месте, на участке литья этим занимаются бригадиры. Длительность обучения на участке литья составляет несколько месяцев, на участке сборки – 2-3 недели. Мастер и технолог контролируют процесс обучения сотрудников. Такая же ситуация и во вспомогательных службах, персонал которых – работники старше 40 лет с многолетним стажем работы в данной сфере. Закупка специализированной литературы – единственная мера в сфере повышения квалификации персонала. 9 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» В целом, представители основных групп работников не видят для себя перспектив карьерного роста на предприятии. Это – один из значимых факторов, затрудняющих идентификацию работников с организацией. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА Характеристика системы оплаты труда Формы оплаты труда сохраняются неизменными на протяжении всего периода существования предприятия. На предприятии действует две системы оплаты труда: сдельно-премиальная для основного производства и повременно-премиальная для вспомогательных и технических служб. Низкий уровень зарплат на предприятии обусловлен стремлением собственника сохранить конкурентноспособность продукции (зарплата работников составляет не более 10% в себестоимости продукции). Ежегодно зарплата незначительно повышается на 5-7%. Все вопросы, связанные с определением размера заработков и начислением зарплаты находятся под контролем директора. Оклады руководителей, специалистов и вспомогательных рабочих определены штатным расписанием. Выход на работу в ночную смену, праздничные и выходные дни оплачивается по двойному тарифу. Наличие тяжелого физического труда и вредных условий практически не отражается на оплате труда. Эффективного механизма дополнительного стимулирования труда с учетом индивидуального вклада работника на предприятии не выработано. Руководство не использует потенциал системы поощрения работников, бережно относящихся к высокотехнологичному оборудованию, допускающих низкий процент брака. Коллектив предприятия ощущает недостаток позитивных санкций, премия рассматривается как дополнение к скудному заработку, ее размер обычно не зависит от вклада работника. В качестве основного средства используется неформальное поощрение со стороны директора. Премия имеет фиксированный процент и начисляется ежемесячно в размере 25% от оклада. Как и другие дополнительные статьи в структуре зарплаты - небольшие выплаты за вредность работникам литейного производства, доплата за совмещение профессий - ее наличие в структуре заработной платы не замечается работниками. В целом материальное стимулирование, судя по результатам фокус-группы, не имеет действенных форм, а вербальная поощрение как самая распространенная форма оценки результатов работы для персонала не является свидетельством признания значимости их труда: «Руку пожмут, спасибо скажут… дорогого это не стоит». Социальные выплаты и льготы. Социальный пакет на предприятии помимо установленных трудовым кодексом социальных выплат включает материальную помощь и выдачу небольших сумм в кредит в счет будущей зарплаты. Решение о размере кредита / материальной помощи принимает директор применительно к каждому случаю. Тем не менее, этой формой пользуются нечасто, никто из опрошенных рядовых работников не обращался за материальной помощью к директору в течение последних 12 месяцев. Не смотря на скромный социальный пакет, собственник убежден, что на предприятии созданы весьма благоприятные условия для защищенности работников, и на фоне аналогичных предприятий МЗ-7 выглядит весьма выигрышно: «95% малых предприятий близко не делают ничего подобного». Низкие оценки работниками существующего социального пакета игнорируются и оцениваются директором в русле традиционного противостояния собственнику вечно неудовлетворенных наемных работников. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ Правовая незащищенность рядовых работников и отстранение их от участия в управлении – одна из определяющих характеристик социальной ситуации на предприятии. Коллективный договор и профсоюз на предприятии отсутствуют. Возможности топ10 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» менеджеров повлиять на положение дел в социальной сфере ограниченны. При решении стратегических задач развития предприятия директор прислушивается к их мнению, они участвуют в подготовке и реализации инноваций. Но основное участие топ-менеджеров в управлении предприятием связано с решением вопросов оперативного характера. Не смотря на неудовлетворенность большинства работников условиями труда и низким уровнем зарплаты, социальная напряженность не перерастает в конфликт, противостояние руководству предприятием выплескивается в спонтанные кратковременные выступления, которые умиротворяются беседой с одним из руководителей. Большинство работников инертны, признают полную зависимость собственного положения от воли руководителя предприятия и не видят субъектов, способных защитить их интересы. Широко разделяемое убеждение персонала в бессмысленности попыток изменить ситуацию из-за жесткой позиции руководителя приводит отдельных работников к выбору одной из альтернатив: терпеть и надеяться, что с ростом количества заказов увеличится заработная плата или к решению об увольнении с предприятия. В свою очередь, руководство предприятия не предпринимает каких-либо усилий для улучшения трудовой мотивации работников и сохранения коллектива. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА На наш взгляд, можно сделать вывод об отсутствии корпоративной культуры организации. Вопросы кадровой политики, формирования благоприятного отношения к организации и корпоративной идентичности работников, создание комфортных условий труда и решение проблем в социальной сфере находятся на периферии интересов собственника. Для взаимоотношений между собственником и наемными работниками характерна значительная дистанция власти. В руках руководителя сконцентрированы основные управленческие функции, «играющий руководитель» очень неохотно делегирует полномочия своим заместителям. Оценка директора предприятия работниками неоднозначна. В своем отношении к личности директора мнения персонала разделились: для топ-менеджеров и ИТР - это грамотный инженер и «сильный производственник». По мнению рядовых работников, для директора характерна импульсивность в поведении и поступках, отстраненное поведение и авторитарный стиль руководства: «Мнение работников ему не интересно. И требования ему выдвигать смешно – он не зверь, но единоличный руководитель» (фокус-группа с работниками). Функциональность отношений между собственником и рядовыми работниками подчеркивается большинством опрошенных, директор дистанцирован от производственного коллектива, отношения с ним – исключительно формальные. В своей повседневной деятельности персонал в большей мере имеет дело с заместителем директора по производству и главным инженером – это отношения оцениваются как более демократичные и позитивно окрашенные. Руководству предприятия не удалось сохранить и использовать потенциал организационной культуры, первоначально привнесенной его работниками. МЗ-7 «осколок» крупного советского производственного объединения, работники которого привыкли к официальному признанию ценности их труда, престижности работы на индустриальном гиганте, социальной защищенности, развитой сфере соцкультбыта. Все это создавало мотивацию и энтузиазм, необходимые для качественной повседневной работы. Сегодня работники осознают, что, перейдя на малое предприятие, потеряли все преимущества, которые давала работа на крупном предприятии. Обесценивание их труда, ощущение правовой и социальной незащищенности, зыбкая надежда на рост заработков, на улучшение условий на рабочем месте привела к утрате идентификации с предприятием, отсутствии мотивации, тех ценностей, которые были первоначально 11 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» привнесены на новое предприятие: «Раньше душой болела, сейчас нет тех ценностей…от директора отношение – никакой благодарности нет» (фокус-группа с работниками). По мнению персонала, не смотря на существенные изменения в производственном парке, предприятие находится в состоянии стагнации, так как топ-менеджмент не способен обеспечить стабильный рост заказов на продукцию. Уходу с предприятия большинства ИТР и работников основного производства препятствует низкий потенциал мобильности – пенсионный и предпенсионный возраст, узкая специализация ограничивает для них возможность поисков работы на рынке труда. В тому же низкий уровень зарплат компенсируется удобным режимом работы, отсутствием элементов конкуренции между работниками и многолетними сложившимися отношениями в коллективе, предсказуемостью требований со стороны топ-менеджеров, удобным расположением производства для большинства работников (центр города, близость предприятия к дому). Таким образом, ограниченные возможности персонала на рынке труда, его пассивность на данный момент позволяют сохранять основной кадровый состав и привычным для собственника способом решать текущие вопросы, связанные с функционированием производства. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА По составу работников МЗ-7 преимущественно мужское предприятие (70%), женщины работают во вспомогательных службах и на участке сборки стиральных машин. Среди возрастных групп преобладают люди предпенсионного и пенсионного возраста, группа молодых очень малочисленна - не более 15%. Вертикальная стратификация обусловлена, прежде всего, вопросом собственности. Совмещение в одном лице полномочий директора и собственника, отделяют руководителя предприятия от остальных сотрудников, которые являются наемными работниками (менеджеры и ИТР, рабочие основного и вспомогательного производства, обслуживающий персонал). Право решающего голоса в любой сфере, возможность безраздельно распоряжаться прибылью предприятия привели к концентрации власти и управленческих функций в одних руках. Монополизация представительских и маркетинговых функций, вмешательство в повседневную деятельность топ-менеджеров характеризуют особое положение руководителя организации. Разделение наемных работников на группы по уровню заработной платы связано с представлениями директора об их ценности для предприятия. С этой точки персонал на предприятии можно разделить на четыре группы: Топ-менеджеры; Работники ремонтной группы; Линейные руководители и ИТР; Рядовые работники основного обслуживающий персонал; производства и вспомогательных служб, Наименьший размер зарплаты получают работники основного производства и вспомогательных служб. Более высокая ценность работников ремонтной группы по сравнению с линейными менеджерами обусловлена тем, что от их деятельности зависит состояние и готовность к работе дорогостоящего оборудования. Формально разрыв в оплате работников и топ-менеджеров не является существенным. Тем не менее, сложно поверить, что заработная плата топ - менеджеров лишь в 2-3 раза превышает оплату труда малоквалифицированных работников участка сборки. Горизонтальная стратификация на основном производстве мало выражена. Заработки работников отличаются незначительно. Даже если существуют различия в уровне 12 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» квалификации, отношения персонала к выполняемой работе, это практически не сказывается на размере заработной платы. «Новички», которые приходят на предприятие, первоначально имеют меньший заработок, чем опытные работники, но это связано со спецификой сдельной оплаты труда и процессом освоения должностных обязанностей – необходимо определенное время, пока будут наработаны соответствующие профессиональные навыки и скорость выполнения планового задания. 13
