Линейно-функциональные организационные структуры

ТЕМА: Построение организационных структур
1. Понятие структуры организации
2. Механистические организационные структуры
3. Органические организационные структуры
1 Понятие структуры организации
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые
существуют, между подразделениями и работниками организации. Ее можно
понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и др. линейных и функциональных единиц.
Организации создают структуры для того, что бы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделение и работников. структуры организации отличаются друг от друга по следующим параметрам:
– сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции;
– формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур;
– соотношением централизации и децентрализации – т.е.
уровнями на которых принимаются решения.
Структурный подход применяется в организациях для определения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.
Организационная структура, представляющая собой определенную
упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления организацией своей деятельности и достижения установленных целей.
Разнообразие организационных структур связанно с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальной расположенности предприятий.
I. По способу действия и способности к адаптации (рисунок ).
1. Механистические (бюрократические) структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.
2. Органические (адаптивные, гибкие) структуры функционируют подобно деятельности живой материи, организма. Эти структуры обладают
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к
новым условиям.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
(по способу действия и способности к адаптации)
МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ (БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ)
ДЕПАРТАМЕНТАЦИЯ (УПРАВЛЕНИЕ ПО ГОРИЗОНТАЛИ)
Функциональные структуры
Дивизиональные структуры
Продуктовая
По потреблению
По территориальному признаку
ЛИНЕЙНОЕ РУКОВОДСТВО (УПРАВЛЕНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ)
Линейные структуры
Плоская
Многоуровневая
Линейно-штабная
ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ)
Программно-целевые
Проектные
Матричные
Новые
Венчурные, инновационные, бригадные и. д.
Рисунок – Виды организационных структур
Условия
Характеристики
Характеристики и условия эффективного применения механистических и органических структур
Механистические структуры
Органические структуры
Узкая специализация в работе
Широкая специализация
Работа по направлениям
Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность Коллективная ответственность
Ясность в управлении и иерар- Уровни иерархии размыты
хии
Объективная система отбора и Субъективная система отбора и
вознаграждения кадров
вознаграждения
Отношения формальные и носят Отношения неформальные и ноформальный характер
сят личностный характер
Несложное, стабильное окруже- Сложное, нестабильное окружение
ние
Цели и задачи известны
Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению
Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные
Задачи сложны
Работа измеряема
Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует
Мотивирование
потребностей
верхнего уровня
Признается данная власть
Авторитет власти завоевывается
II. По типу пространственной ориентации.
1. Высокие структуры, преимущественно ориентированные в вертикальном направлении и имеющие развитую сеть межуровневых связей.
2. Плоские структуры, преимущественно ориентированные в горизонтальном направлении и имеющие развитую сеть одноуровневых связей.
III. По сферам функционирования организации.
1. Технологические структуры представляют собой совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного обслуживания
производства (рисунок ).
Технологический
отдел
Кузнечнопрессовый цех
Конструкторский
отдел
Механический
цех
Рисунок – Технологическая структура
Сборочный
цех
2. Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь,
оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия – как вертикальные – между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные
(например, между цехами-смежниками). Организационно-управленческая
структура является информационной. Основные потоки информации следующие:

по вертикали сверху вниз – плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация;

по вертикали снизу вверх – аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству;

по горизонтали – информация, обеспечивающая взаимокординацию деятельности.
Составной частью организационно-управленческой структуры является
структура руководства организацией, включающая только вертикальные связи между руководителями и подчиненными всех уровней управления (рисунок ).
Руководитель
организации
Руководитель
подразделения 1
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Руководитель
подразделения 2
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Рисунок – Структура управления
3. Экономическая структура представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с
другом (рисунок ).
Экономическая структура предприятия рассматривается и с точки зрения установления соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям.
Владелец
Владелец
Администрация
Подразделение 1
Подразделение 2
Работники
Рисунок – Экономическая структура
4. Социально-психологическая структура – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает: во-первых, структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус
каждого члена организации; во-вторых, структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между функциональными, профессиональными, квалификационными группами, коллективами подразделений,
группами неформального общения, отдельными людьми (рисунок).
Такие взаимодействия основываются как на вербальной (словесной), так и
невербальной (без использования слов) коммуникации.
Степанов
Петров
Иванов
Васильев
Смирнов
Кузнецов
Песков
Рисунок – Социально-психологическая структура организации
Следует иметь ввиду, что каждая из указанных функциональных структур
обладает только условной автономностью. Все они являются составляющими
общей структуры организации, находятся в тесном единстве и существенной
зависимости друг от друга.
Факторы, влияющие на выбор структуры организации
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:
- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- географическое размещение организации;
- технология;
- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
- стратегия, реализуемая организацией;
- динамизм внешней среды.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера
организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы
она позволяла проводить технологическое обновление.
Организационная структура, в значительной степени зависит от того,
как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Также на выбор оргструктуры оказывают влияние работники организации. Высококвалифицированные работники, а также работники,
труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры,
дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники выполняющие
рутинные операции, более ориентированные на простые и традиционные оргструктуры.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор огрструктуры. Совсем
не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к
новой стратегии. Однако необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если
это необходимо, провести соответствующие изменения.
Динамизм внешней среды является сильным фактором, определяющим
выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней
наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом
применять механистические структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их реализации. В том случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органической, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура
должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решения.
2. МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Концепция бюрократии первоначально была сформирована немецким
социологом Максом Вебером в начале 20 века.
Слово «бюрократия» обычно вызывает полный набор негативных характеристик: канцелярскую волокиту, бесполезную работу, многочасовое
ожидание. Все это действительно бывает, но причиной этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил
организации, трудности связанные с размером организации и повелением сотрудников.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Она
рассматривала бюрократию как некую нормативную модель, идеи, к достижению которой организация должна стремиться.
В настоящие время выделяют 6 характеристик бюрократии, описанных еще
М. Вебером:
1. Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней цепочке,
который распределяет весь объем работ и делегирует ответственность
на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. Цепочка команд разрешает потенциальные
конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность между персоналом организации.
2. Специализация должностных обязанностей, т.е. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. Специализация ведет к более эффективному
выполнению каждой функции или отдельной работы в организации.
3. Единая политика в области прав и обязанностей. Единые нормы и правила предусматривают права и обязанности руководителей и работников. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения,
которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается в том, чтобы точно следовать указаниям
руководителя.
4. Стандартизированные операции на каждом участке работы. Единые
нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и
подотчетность в организации.
5. Карьера, основанная на профессиональной компетенции. Бюрократическая система придерживается политики продвижения работников по
служебной лестнице на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов.
6. Безличностные отношения предполагают взаимоотношения не человека с человеком, а рель с ролью. Бюрократическая структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивида.
Функциональные и дивизиональные структуры
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид
структуры – результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой
задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от
вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию. На рис.2, показана функциональная структура.
РУКОВОДИТЕЛЬ
Функциональный руко-
Функциональный руко-
водитель
водитель
(функция а)
(функция б)
Бригада
Бригада
Бригада
ИСПОЛНИТЕЛИ
Рисунок 2 – Функциональная структура
Преимущества и недостатки функциональных структур
ПРЕИМУЩЕСТВА
1.Стимулирует профессиональную специализацию.
2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях.
3.Улучшает координацию в функциональных областях.
НЕДОСТАТКИ
1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих
подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур.
Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних
фирмах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру.
Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство – поставки – финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и
даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения
требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации
являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили
определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими
им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся
внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и
результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.
Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по
трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.
Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных организаций, проникновением их в новые производственные
сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед
ним.
Вице-президенты
По изделиям из
дерева
Президент
По изделиям из
стали
Рисунок 3 – Продуктовая структура
По изделиям из
пластмасса
Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из
подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными
примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.
Президент
Вице-президенты
Товары народного потребления
Товары для оборонной промышленности
Промышленные
товары
Рисунок 4 – Структура ориентированная на покупателя
Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все
транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все
они имеют определенную самостоятельность.
Вице-президенты
Южный район
Президент
Восточный район
Промышленные
товары
Рисунок 5 – Региональная организационная структура
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества и недостатки дивизиональных структур:
ПРЕИМУЩЕСТВА
1. способствуют росту фирмы (корпорации);
2. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;
3. способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для
подготовки менеджеров высшего звена.
НЕДОСТАТКИ
1. вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);
2. недостаточное общение между специалистами различных отделов;
3. слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная
фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень
большими.
Сущность линейных, линейно–функциональных и линейно–
штабных структур
Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего -уровня до самого нижнего.
Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между
элементами и строится по принципу иерархии (рисунок .). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель
подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через
него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.
Руководитель
Линейный руководитель А
(функции а, б)
Линейный руководитель Б
(функции а, б)
Исполнители
Исполнители
Рисунок – Линейная структура
Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или формы:
плоскую и многоуровневую.
Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на
большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму
управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.
Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.
Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и
реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства
и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных
связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с
подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач,
а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Основная проблема организационных структур этого типа – ограниченность
диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и
количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:
• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над
структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций
со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая
(многоуровневая) организационная структура.
Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или
предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей
между организациями.
Линейно- функциональная структура объединяет преимущества функциональных и линейных структур управления. Сущность комбинаций линейных
и функциональных связей состоит в том, что по административным вопросам
каждый работник подчиняется одному руководителю, а функциональные
звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции. При
этом право принятия окончательного решения сохраняется за общим руководством.
Руководитель
Функциональный
руководитель А
(функции а)
Линейный
руководитель А
(функции а, б)
Функциональный руководитель А
Функциональный руководитель Б
Исполнители
Функциональный
руководитель Б
(функции б)
Линейный
руководитель Б
(функции а, б)
Функциональный руководитель А
Функциональный руководитель Б
Исполнители
Рисунок – Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональные организационные структуры наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию.
Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных
управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению
заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому
при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач
возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.
Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.
Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом организации, у ее руководства
возникает необходимость в привлечении специальных экспертов.
Это могут быть эксперты при президенте – советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к рабо-
те фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется
штабным (рис. 6.). Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего
связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей
системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной
степени воздействует на всю производственную и управленческую систему
организации. Важную роль играют юридические службы при президенте.
ПРЕЗИДЕНТ
Помощник президента
Юрист консульты
Кадры
Производству
Исследованиям
Менеджер
по продажи
Руководитель по
подготовке торгового персонала
Маркетингу
Менеджер
по рекламе
Торговый персонал
––––––––––––Линейные связи
------------------Штабные связи
Рисунок 6 – Линейно-штабная структура
Финансам
Директор по
маркетинговым
исследованиям
Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как
правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными
специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.
В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу
линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося
положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.
Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры
ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2.
Освобождение линейных менеджмеров от решения некотьорых специальных вопросов
3.
Стандартизация, формализация и программирование явлений и
процессов
4. Исключение дублирования параллелизма в выполнении управленческих функций
5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
НЕДОСТАТКИ
1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач
«своих»подразделений
2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами
3. Появление тенденций чрезмерной централизации
4. Длительная процедура принятия решений
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая
на изменения
3. ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Проектное управление – управление важнейшими видами деятельности в
организации, которое требует постоянного руководства в условиях строгих
ограничений по затратам, срокам и качеству работы. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и с другой стороны – деятельность разных линейных и функциональных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную форму решения данной задачи.
Проектная структура – временная организация, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей,
собранные вместе для реализации сложного проекта. После завершения проекта группа распускается. Работники возвращаются в свое подразделение или
переходят в другую проектную команду. Руководителю проекта полностью
подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в
коллективе, чем в постоянных отделах. Профессиональные и человеческие
отношения внутри группы необходимо организовать таким образом, чтобы
каждый сотрудник приносил наибольшую пользу. Проектная структура применяется при разработке нового технологического продукта и т.д. проектные
структуры различают между собой по масштабу деятельности, широте охвата
научно-технических проблем производства, характеру связей с линейными и
функциональными звеньями.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации (разделения): по функциям и по продукту. Наложением проектной системы на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы
(решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.
В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела и
руководителю проекта, который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекту и за результаты работы. В
его распоряжении передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует
ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.
Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты и
бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимые равновесия властей могут нарушаться за счет «захвата властей»
только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.
Матричная структура имеет рад очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться изменяющимся внутренним и
внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и
специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принять в функциональной
структуре.
В это же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее
руководителей. Такая неясность может водить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении.
Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются
настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним.
Руководитель отдела
Продукт 1
Продукт 2
Группа 1
Группа 2
Продукт 3
Продукт 4
Создание нового
продукта
Рекламирование
Исследование рынка
Продажи
Финансы
Производство
Группа 3
Группа 4
Рисунок 1 – Матричная структура
Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
- разрабатываемым проект должен быть уникальным. Работа над ним не
должна носить рутинный характер;
- частая схема ассортимента или технологий;
- работа группы над проектом должна вести ограниченное время. Как только
продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные
функциональные отделы.
В этой фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск 4-х продуктов, за каждый их которых отвечает отдельный руководитель.
Все 4 группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до
производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками.