г. Рощино, Московская область.

1
Н.Гуськова
НОВОЕ ЧАСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «КЕНТАВР»,
г. Рощино, Московская область. *
Отчет, август 1998 г.
Отчет написан на основе материалов бесед и интервью с директором,
главным бухгалтером предприятия, а также статистических данных
(журналы, содержащие сведения по заработной плате и трудозатратам).
Планировалось анкетирование работников предприятия, которое не
состоялось по причине длительной остановки работы предприятия (в начале
сентября работа еще не возобновилась).
1. Общая характеристика предприятия.
Предприятие «Кентавр» – это маленькое швейное производство,
организационно- правовая форма – ТОО.
Предприятие специализируется на пошиве спецодежды и спецсредств для
Федеральной службы лесного хозяйства Министерства чрезвычайных ситуаций
(форменная одежда; спецодежда, например,
защитные костюмы от
инцифалитного клеща; палатки, рюкзаки и т.д.), а так же в небольших
количествах производит ширпотреб – рабочую одежду, постельное белье,
спортивные костюмы.
Предприятие ничего не производит для продажи на рынке, работает только
«под заказы», получая аванс на закупку материалов; 90% - это государственные
заказы (основной заказчик, как было сказано выше – Федеральная служба
лесного хозяйства). Помещение предприятием арендуется (долгосрочная
аренда), собственностью является только оборудование.
Списочная численность работников по состоянию на конец июля 1998г.
составила
35 человек. Директор предприятия
- Титов Александр
Владимирович – 1963 г. рождения, образование высшее (программист), в
*Названия города, предприятия, фамилии изменены
настоящее время совмещает работу с учебой в аспирантуре Государственной
Академии Сферы быта и услуг (по специальности инженер-механик швейного
производства).
2. История создания предприятия, финансовое положение.
Предприятие образовалось в конце 1991 года, учреждено 3 физическими
лицами (в числе учредителей отец директора предприятия, который
фактически организовал предприятие, а так же главный бухгалтер предприятия;
третий учредитель не был назван исследователю).
Финансовой основой создания предприятия стал кредит в 35 тысяч рублей,
полученный отцом Титова от одной московской организации («почтовый ящик
в Москве»- Титов), кредит был выдан под закупку оборудования и материалов
на полгода (на выгодных условиях).
Оборудование было закуплено «подешевле: подольские швейные станки,
произведенные по немецкой лицензии» и с расчетом на значительное
увеличение объема производства в перспективе. До настоящего времени
используется лишь 50 % оборудования («большой цех стоит» - Титов), в тоже
2
время есть потребность в дорогостоящем прессе, приобрести который
предприятие не может из-за отсутствия средств.
Начинало предприятие с пошива ширпотреба: детских брючек, спортивных
костюмов «кимоно», постельного белья. Вся эта продукция производилась в
небольших количествах, но заказы были благодаря тому, что «брали очень
дешево заказы, зато все заказы – наши. Наши простыни - полу лен продавались мгновенно, не доходили до магазинов. Прибыль получали с
оборота» (главный бухгалтер Мария Ивановна). В 1993 году
«нашли
постоянного заказчика» – Федеральную службу лесного хозяйства, от которой в
течение всех лет до настоящего времени ежеквартально получали заказы с
предварительной оплатой материалов. Эти заказы стали основой работы и
существования предприятия, но не покрывали все финансовые потребности
«Кентавра», а так же его возможности по объему выпуска продукции.
Руководство постоянно искало и других заказчиков, но при этом вело себя
крайне осторожно, ориентируясь на государственных заказчиков, предпочитая
отказаться от выгодного «левого» (не оформляемого документально) заказа, но
оставаться в рамках финансовой дисциплины (директор: «Мы работаем
исключительно с безналичными деньгами»; «Я ищу заказы, но найти сложно, а
химичить с налогами – не хочу»). Предприятие приобрело очень мало
постоянных потребителей, практически все новые дополнительные заказы
(разовые небольшие заказы: небольшое количество палаток или нестандартный
парашют и т.п.) оно получает через Московскую фабрику форменного
оборудования (государственное предприятие, директором которого является
отец Титова).
Финансовое положение предприятия на протяжении всего периода его
существования было сложным: основного капитала у предприятия практически
нет (стоимость приобретенного оборудования незначительна), оборотных
средств очень мало, а содержание предприятия (аренда помещения,
эксплутационные расходы) и «непомерные налоги» (директор) съедают все
деньги. Но предприятие тем не менее всегда платило все налоги, зарплату и
даже имело незначительную прибыль. С конца 1996 года ситуация ухудшалась.
В результате сокращения заказов Федеральной службой Лесного хозяйства
объемы производства упали в 1997 году на 25%, а к началу 1998 года почти на
60%. “Кентавр” “перебивался ”(по словам главного бухгалтера) маленькими
заказами со стороны (эти заказы невыгодны из-за небольшого объема, хотя
прибыль по отдельным изделиям составляет от 3 до 7 %). Чтобы выживать,
приходилось брать невыгодные кредиты под 60, 80 , 100, 120 % ( « и всего на
полгода» – гл.бухгалтер). В 1997 году предприятие стояло в общей сложности 4
месяца (необходимо отметить, что простои были и раньше, но не имели
затяжной характер – «глухо не стояли», по словам главного бухгалтера:
максимально предприятие стояло 2-3 недели в ожидании денег от поставщиков
на закупку материалов), в 1998 году оно работало только в феврале, марте и
частично в апреле. С мая работники ушли в отпуска без реальной оплаты
(деньги начислены, но не выплачены). Предполагалось, что предприятие
возобновит работу с середины июля. Однако Федеральная служба Лесного
хозяйства не перечислила деньги на третий квартал, а от Службы занятости не
удалось получить обещанный предприятию кредит. В начале августа директор
сообщил исследователю : «У нас все по-прежнему. Ожидаем денег». К началу
сентября ситуация не изменилась: предприятие стоит, но при этом ему
необходимо ежемесячно 20 тысяч рублей на содержание помещения
3
(руководство ищет другое помещение – меньше, тем более что нынешнее по
площади значительно превышает необходимое).
3.Численность. Характеристика работников. Подготовка кадров.
На момент создания (конец 1991 года) на предприятии работало всего 8 человек
(среди них 6 швей). К концу 1996 года численность работающих увеличилась
почти в 5 раз, достигнув максимального значения за весь исследуемый период:
37 работников ( из них 16 швей). Затем в результате сокращения объемов
производства происходит сокращение численности на 27 % ( это был
естественный отток по собственному желанию) : на конец 1997 года она
составляла 27 человек. В 1998 году финансово-экономическое положение
предприятия резко ухудшается в связи с чем руководство предприятия не
исключает сокращение численности до минимума к концу года ( при этом
численность основных рабочих – швей – сократится в 4 раза): предприятие
может вернуться к тому количеству работников, которое было на момент его
образования.
Списочная численность на конец года (данные отчетности по труду и
заработной плате)
Таблица 1.
Показатель
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
СЧ
8
16
26
28
32
37
27
Исследователь не располагает данными по поло-возрастной, образовательной,
профессиональной структуре персонала (отчетность по этим показателям не
ведется, а анкетирование работников провести не удалось из-за длительного
простоя предприятия).
Коллектив сформировался 3 года назад. По информации главного бухгалтера,
основные рабочие – швеи - их 15-16 человек, несколько закройщиц, контролер
по качеству. Это женщины, средний возраст которых – 35-40 лет, квалификация
низкая, среди основных рабочих только 2 профессиональные швеи (главный
бухгалтер: «У нас работают в основном женщины с детьми, которым некуда
деваться»).
Подготовка и обучение кадров. Эксперимент со Службой занятости.
Специально подготовкой и обучением работников предприятие не занимается.
В первые годы существования «Кентавр» участвовал в эксперименте Службы
занятости, создавшей Социально-деловой Центр на базе производственных
предприятий района (в их число входил «Кентавр», предприятие являлось
одним из учредителей Центра ) и высшего учебного заведения – Академии
сферы быта и услуг. Предприятия должны были представлять свои
производственные мощности для обучения конкретным специальностям
(Служба занятости должна была оплачивать это обучение), Академия
предоставляла бы преподавателей, предполагалось так же развитие рукоделия.
Программа разрабатывалась на уровне Федерального Центра занятости.
«Кентавр» под эту программу закупил оборудование (этим объясняется наличие
у предприятия большого количества не используемого оборудования). По
программе вышло два потока швей (часть из них обучил «Кентавр»). На этом
«Кентавр» прервал свое участие в этой программе. Директор отказался
объяснять причины ( были осторожные намеки на невыполнение Службой
Занятости своих обязательств), сказав, что Социально-деловой Центр не
выполнил своей задачи. Больше никакой информации исследователю получить
4
не удалось (по словам главного бухгалтера, в настоящее время Социальноделовой центр «реанимируется»).
Основные рабочие «Кентавра» - швеи - проходят обучение непосредственно на
рабочих местах (при приеме на работу от них требуется владение
элементарными навыками шитья). Что касается руководителей и специалистов,
то эта категория работников обладает и профессионализмом, и опытом работы
по специальности (начальник производства, технолог, главный бухгалтер);
многие имеют высшее образование. Руководители и специалисты, а так же 6
опытных швей составляют костяк коллектива.
4.Организация, оплата труда, социальные выплаты.
График работы – свободный – устраивает и руководство предприятия, и его
работников (по единодушному мнению самого руководства). Когда есть заказ,
работники выходят и выполняют его к необходимому сроку. Часто бывают
недлительные простои – 2-3 недели, бывают и «овралы», когда нужно работать
сверхурочно (« овралы» и недлительные простои были обычными явлениями
в
работе предприятия до 1998 года – в 1998 году
простои стали
затяжными). Главный бухгалтер: «Женщин – а у них почти у всех дети –
устраивает график свободный: всегда можно договориться. Нужно полдня,
чтобы ребенка в школу, в поликлинику отвести – отрабатывают потом. Главное
– чтобы работа была сделана вовремя. Мы это никак не оформляем».
Оплата у швей, закройщиц – сдельная. Часть персонала на окладе: директор
бухгалтер, начальник производства, технолог, мастер, а также не основные
рабочие (сторож, электрик, водитель). У основных рабочих самая высокая
зар.плата (только у двоих) в 1998 году – 850 рублей, у остальных – 450-500
рублей. Простои оплачиваются по тарифу. Был случай, когда за «оврал»
выплатили премию в размере 25% от выполненной работы.
Есть случаи совмещения рабочих функций (мастер работает дополнительно на
оверлоке; директор - программистом – сделал программу для бухгалтерии, он
и кадровые вопросы решает; главный бухгалтер ведет отчетность не только
бухгалтерскую, но и оформляет документы по приему-увольнению, ведет
кадровую отчетность). Мастеру дополнительная работа оплачивается сдельно.
Все основные социальные выплаты (согласно КЗОТу) работники получают:
оплачиваются отпуска, больничные листы, декретные отпуска ( но только до 1,5
лет), выплачиваются пособия на детей. Что касается дополнительных
социальных выплат, то до 1997 года производились доплаты ежемесячно в
размере 50 рублей (на обеды, транспорт); до 1998 года все постоянные
работники получали премии по итогам года, материальную помощь к отпуску,
давались беспроцентные ссуды.
5. Прием – увольнения.
На предприятии нет профсоюза, и руководство считает что он не нужен и
работникам (главный бухгалтер: «А зачем он (профсоюз – Н.Г.) нужен? Только
деньги платить – лучше мы эти деньги используем, как нам надо»). Мнение
работников о том, нужен профсоюз или нет – неизвестно.
Кадровой службы и даже должности кадровика на предприятии нет, решения о
приеме-увольнении принимает директор, техническую кадровую работу
выполняет главный бухгалтер, они же занимаются подбором персонала в
случае необходимости.
Новые работники ( это касается в основном основных рабочих) сначала
проходят испытательный срок в течении 3 месяцев, на это время с ними
заключается трудовой договор и если по окончании этого срока их оставляют
5
на предприятии – их зачисляют в штат, оформляют на постоянной основе с
записью в трудовой книжке. Вспомогательные рабочие (сторожа, грузчик,
уборщица и др.) работают по договорам, среди них есть совместители и
временные (единицы).
За все время существования у предприятия не было серьезных проблем с
нехваткой кадров, хотя данные по приему-увольнению (см. Таблицу 2)
показывают резкое увеличение текучести в 1996 и 1997 годах. Дело в том, что
подавляющее большинство ушедших в эти годы – это пенсионеры, в основном
из группы неосновных
рабочих (в 1997 году в одночасье уволилось 11
пенсионеров, которые «ожидали обещанной правительством прибавки пенсии»
– главный бухгалтер).
Прием и увольнения (данные отчетности по труду и заработной плате на конец
отчетного периода)
Таблица 2.
Показатели
1995
1996
1997
Принято, всего
17
8
1
Уволено, всего
2
9
12
В т.ч. по собственному
2
9
12
желанию
В т.ч. по другим прич.
ССЧ
Коэффициент текучести,
%
0
36
5,5
0
37
24,3
0
27
44,4
По оценке главного бухгалтера,
текучести среди основных рабочих
практически нет – есть единичные случаи ухода на большую зарплату и так же
единичны увольнения по инициативе администрации (один случай – за
пьянство, два – за прогулы), которые оформляются как уход по собственному
желанию («У нас все увольнения – по собственному желанию» - гл. бух).
Если возникает потребность в работнике, используются несколько каналов:
родственно-знакомственный (по этому каналу по сведениям главного
бухгалтера нанимаются практически все руководители и специалисты), Служба
занятости и Профессионально-техническое училище ( учащиеся ПТУ- по
несколько человек- проходят на предприятии практику; в 1998 г. 2 учащихся
прошло практику и осталось на предприятии).
Служба занятости формально присылает работников, но реально они
оказываются не подходящими («Одну прислали – оказалась- пьяница, и те, кто
стоят в СЗ – хотят большей зар.платы» – главный бухгалтер).
Директор: «Служба занятости – это хорошая идея, они нужны, но я
не вижу отдачи от ее работы. Мы перечисляем 2 % - лучше их отдать
рабочим . 20 тысяч – это большие деньги для нас, мы не можем
ремонт сделать в помещении за 15 тысяч, а они себе отремонтировали
огромное здание».
6. Перспективы предприятия.
Директор оценивает положение предприятия как очень тяжелое, но не
безвыходное («Есть коллектив, и копейку какую-то зарабатывает»), при этом
конкретных мер по улучшению ситуации исследователю он не назвал. Один
путь – получение льготного кредита на развитие предприятия - Титов уже
прошел, он оказался нерезультативным: по его мнению и опыту сейчас
6
невозможно получить льготный кредит (для его получение необходим либо
имущественный залог, либо поручительство администрации – имущества у
предприятия нет, а «поручительство администрации – это практически
невозможно, нужны связи, чтобы проект-идея развития предприятия были
утверждены администрацией – там некомпетентные люди»).
Титов: « Идей очень много, но они все требуют денег. Я пробивал
льготное кредитование… практически невозможно. Сейчас, чтобы развивать
новое производство нужно иметь задел – средства. Они есть у тех, кто украл
в 90-м году, а те предприятия, кто стал позже развиваться – те в сложных
условиях».
«Я оптимист, и мне кажется, что пройдет 2-3 года и все
нормализуется (общеэкономическая ситуация – Н.Г.). Я оптимист, и уезжать
отсюда (из страны - Н.Г.) не хочу. Я здесь дома».
Главный бухгалтер Мария Ивановна, говоря о сложном финансовом положении
предприятия и его перспективах, связанных прежде всего с объективными
условиями (общеэкономическая ситуация, налоги, необходимость льготного
кредитования) отмечает, что для того, чтобы предприятию выжить –
необходимо преодолеть инертность. По ее мнению директор излишне
осторожен («он всего боится»), инертен («инертность- их семейная черта») в
отношении всего нового (потребителей, ассортимента продукции предприятия,
форм работы). Мария Ивановна считает, что нужно активнее расширять круг
потребителей, купить лицензию на продажу своей продукции, сделать
выставочную витрину образцов, «можно детский ассортимент сделать –
несколько изделий – это пользуется спросом. Самим можно прямо на месте
продавать».
Мария Ивановна: «Мы оказались инертными… Я давно предлагаю
купить лицензию и самим продавать…»; «Он (директор – Н.Г.) никогда
сам не расправлял крылья. Он всю жизнь за отцом».
По мнению Марии Ивановны у предприятия есть основа для выживания - это
его работники: « Кадры у нас нормальные. Есть костяк коллектива: опытный
начальник производства, 6 швей, технолог квалифицированный. Радует
молодежь (менеджеры, бухгалтер – Н.Г.)… Поколение новое – они дают новые
предложения, они быстро приспосабливаются, мобильны, гибкие, мыслят они
по-другому… Молодежь хваткая в паре с опытными работниками – это
главные ресурсы предприятия… Сейчас возможно оставим предприятие как цех
– оставим 4 швеи. А там посмотрим, как сложится».