РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «УТВЕРЖДАЮ»: Проректор по учебной работе _______________________ ВОЛОСНИКОВА Л.М. «_____» ________________ 2013 г. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистрантов всех направлений подготовки Очная форма обучения «ПОДГОТОВЛЕНО К ИЗДАНИЮ»: Автор (ы) работы: ___________________ ШИЛО И.Н. «_____» ____________ 2013 г. Рассмотрено на заседании кафедры общей и экономической социологии«_____» _____________ 2013 г., протокол № _____. Соответствует требованиям к содержанию, структуре и оформлению. «РЕКОМЕНДОВАНО К ЭЛЕКТРОННОМУ ИЗДАНИЮ»: Объем _____ стр. Зав. кафедрой ______________ АКУЛИЧ М.М. «_____» _____________ 2013 г. Рассмотрено на заседании УМК Института права, экономики и управления «_____» ____________ 2012 г., протокол № _____. Соответствует ФГОС ВПО и учебному плану образовательной программы. «СОГЛАСОВАНО»: Председатель УМК ________________________ ЛАЗУТИНА Д.В. «_____» _____________ 2013 г. «СОГЛАСОВАНО»: Директор Информационно-библиотечного центра _____________ ЕМАНОВ А.Г. «_____» _____________2013 г. «СОГЛАСОВАНО»: И.о. зав. методическим отделом УМУ_____________ ПОРОТОВА С.С. «_____» _____________2013 г. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт права, экономики и управления Кафедра «Общей и экономической социологии» ШИЛО И.Н. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистрантов всех направлений подготовки Очная форма обучения Тюменский государственный университет 2013 Шило И.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для магистрантов всех направлений подготовки. Очная форма обучения. Тюмень, 2013 г., ___ стр. Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций и ПрООП ВПО по направлению и профилю подготовки. Рабочая программа опубликована на сайте ТюмГУ: Теория организации и организационное поведение. [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.umk3.utmn.ru., свободный. Рекомендовано к изданию кафедрой Общей и экономической социологии. Утверждено проректором по учебной работе Тюменского государственного университета. ОТВЕТСТВЕННЫЙ РЕДАКТОР: Акулич М.М., д.с.н., профессор, зав. кафедрой © Тюменский государственный университет, 2013. © И.Н. Шило, 2013. 1. Цель курса 1.1. заключается Пояснительная записка Цели и задачи дисциплины в формирование у магистров понимания роли организационных и поведенческих факторов эффективного функционирования организации, содержания и психологических механизмов регуляции взаимодействия личности и организации и развитие практических навыков в области исследования поведенческих проблем управления организацией. Задачи учебного курса: - сформировать представление об основных концепциях теории организации; - изучить теоретико-методологические основы исследования организаций; - охарактеризовать организационные и социально-психологические факторы эффективности организаций; - выработать знание специфики анализа поведенческих проблем в функционировании организаций; - сформировать навыки макро- и микро анализа организаций в их развитии и взаимодействии с окружающей средой. 1.2. Место дисциплины в структуре ООП магистратуры Факультатив по выбору. На основе полученных знаний студент должен уметь: - Использовать специальные методы анализа поведенческих проблем управления организацией и управленческих ситуаций; - применять рекомендации, полученные в результате обследований организации, для регуляции среды организационного управления; - применять рекомендации, полученные в результате обследований организации, для выбора направлений совершенствования систем управления; - обеспечивать управленческое сопровождение инновационных процессов в компании. 1.3. Требования к результатам освоения учебной дисциплины Программа учебной дисциплины направлена на формирование у магистрантов способности принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия. Способность принимать организационноуправленческие решения и оценивать их эффективность Знает: научные основы построения современной организации; основные социальнопсихологические факторы организационного поведения людей; основные социальнопсихологические факторы группового поведения людей; организационные и социальнопсихологические факторы повышения эффективности управленческих решений; организационные и социальнопсихологические факторы повышения результативности организационных Результаты обучения по уровням освоения материала минимальный базовый повышенный общие представления об основных типах и моделях организаций, особенностях организации как информационной системы, принципах построения эффективных организаций, организационных, социальнопсихологических факторах эффективности управленческих решений и результативности организационных изменений полное представление об основных типах и моделях организаций, особенностях организации как информационной системы, принципах построения эффективных организаций, организационных, социальнопсихологических факторах эффективности управленческих решений и результативности организационных изменений понимание специфики отдельных типов и моделей организаций, особенностей организации как информационной системы, принципов построения эффективных организаций, организационных, социальнопсихологических факторов эффективности управленческих решений и результативности организационных изменений Оценочные средства Результаты обучения в целом Код компетенци и Формулировка компетенции Виды занятий Карта компетенций дисциплины лекции Анализ кейсрешение стади, практических тестирование задач, анализ ситуаций изменений. Умеет: выбирать и осознанно применять методы диагностики социальнопсихологических факторов организационного поведения, анализа и оценки эффективности организационной структуры; выбирать релевантные ее целям, технологиям, размеру и внешнему окружению модель структуры организации, тип культуры. использовать отдельные методы диагностики социальнопсихологических факторов организационного поведения, компоненты анализа и оценки эффективности организационной структуры; начальные умения выбирать релевантные ее целям, технологиям, размеру и внешнему окружению модель структуры организации, тип культуры. Владеет: методами отдельными группового принятия методами, решений, методами начальными оргдиагностики, навыками умением правильно организации выбрать тип процесса организационной группового структуры и принятий в основном умеет выбирать и использовать методы диагностики социальнопсихологических факторов организационного поведения, компоненты анализа и оценки эффективности организационной структуры; выбирать релевантные ее целям, технологиям, размеру и внешнему окружению модель структуры организации, тип культуры. использовать в полном объеме методы диагностики социальнопсихологических факторов организационного поведения, анализа и оценки эффективности организационной структуры; самостоятельно выбирать релевантные ее целям, технологиям, размеру и внешнему окружению модель структуры организации, тип культуры. лекции практические решение задания практических задач, анализ ситуаций основными методами, базовыми навыками организации процесса группового принятий решений, анализа и оценки ситуации, выбора современными методами и развитыми навыками организации процесса группового принятий решений, анализа и оценки лекции практические решение задания практических задач, анализ ситуаций разработать рекомендации по формированию подходящего типа организационной культуры решений, анализа и оценки ситуации, выбора типа организационной структуры и разработки рекомендаций по формированию подходящего типа организационной культуры типа организационной структуры и разработки рекомендаций по формированию подходящего типа организационной культуры ситуации, выбора типа организационной структуры и разработки рекомендаций по формированию подходящего типа организационной культуры 2. Структура и трудоемкость дисциплины Семестр 4. Форма промежуточной аттестации – зачет. Общая трудоемкость дисциплины составляет 2 зачетные единицы 72 часа. 3. Тематический план 2 3 4 Модуль 1 1 2 1. Теоретико-методологические основы исследования организаций 2 Структура организации: структурные характеристики Структура организации: контекстные характеристики 2-3 4 6 7 8 2 4 2 4 4 8 4 4-5 4 4 8 4 Типы организационных структур 6 2 2 4 2 5 Проектирование организации 7 2 2 4 2 6 Эффективность организации 8 2 2 4 2 Всего 8 16 Модуль 2 9 - 4 10 16 32 16 4 8 4 11 2 2 4 2 4 4 8 4 2 2 4 2 2 2 4 2 3 7 Индивидуально-психологические аспекты взаимодействия личности и организации 8 Основы взаимодействия личности и организации 9 Управление поведением 1213 индивидов в организации 10 Группы в организации: 14 формирование, виды, эффективность 11 Регуляция поведения индивида в 15 группе Формы контроля Самостоятельная работа* Семинарские занятия* 5 В т.ч. в интерактивных формах 1 Лекции* Тема недели семестра Тематический план Виды учебной работы и самостоятельная работа, в час. № Итого часов по теме Таблица 1. 9 12 Социально-психологические 16аспекты управления поведением 17 групп в организации 4 4 8 4 13 Социально-психологические 18 аспекты управления организационным изменением 2 2 4 2 20 36 36 20 36 40 72 20 36 Всего Итого (часов, баллов): Из них в интерактивной форме 9 18 зачет Таблица 2. 1 Планирование самостоятельной работы студентов Модули и темы Виды СРС Неделя семестра обязательные дополнительные Модуль 1 Теоретикоизучение темы выполнение 1 методологические видеокурса, заданий для основы исследования работа с самостоятельной литературой, работы по теме организаций Объем часов 2 2 Структура организации: структурные характеристики изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение 2-3 заданий для самостоятельной работы по теме 4 3 Структура организации: контекстные характеристики изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 4 4 Типы организационных структур изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение 6 заданий для самостоятельной работы по теме 2 5 Проектирование организации изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение 7 заданий для самостоятельной работы по теме 2 6 Эффективность организации изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение 8 заданий для самостоятельной работы по теме 2 4-5 Всего по модулю 1: 16 Модуль 2 7 Индивидуальнопсихологические аспекты взаимодействия личности и изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 9 -10 4 организации 8 Основы взаимодействия личности и организации изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 11 2 9 Управление поведением индивидов организации изучение темы видеокурса, в работа с учебной литературой выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 12-13 4 изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой 12 Социальноизучение темы психологические видеокурса, аспекты управления работа с учебной поведением групп в литературой организации выполнение заданий для самостоятельной работы по теме выполнение заданий для самостоятельной работы по теме выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 14 2 15 2 16-17 4 13 Социальнопсихологические аспекты управления организационным изменением выполнение заданий для самостоятельной работы по теме 18 2 10 Группы в организации: формирование, виды, эффективность 11 Регуляция поведения индивида в группе изучение темы видеокурса, работа с учебной литературой Всего по модулю 2: ИТОГО: 20 36 4. Разделы дисциплины и междисциплинарные связи с обеспечиваемыми (последующими) дисциплинами № Наименование Темы дисциплины необходимые для изучения обеспечиваемых п/п обеспечиваемых (последующих) дисциплин (последующих) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 + + + + + + + + + + + + + дисциплин 1. ВКР 5. Содержание дисциплины Тема 1. Теоретико-методологические основы исследования организаций Современные вопросы теории организации. Вклад Ч. Барнарда в эволюцию современной теории организации Популяционно-экологическая модель организации: представители, основные положения и ограничения модели. Модель зависимости от ресурсов: основные положения, отличия от популяционно-экологического подхода, ограничения. Институциональная модель организации. Модель трансакционных издержек Оливера Вильямсона. Модель рациональной случайности (ситуационная теория). Концептуализация новых организационных форм: пример межфирменных сетей. Ограничения традиционных подходов при анализе межфирменных сетей. Концепция Р. Майлза и Ч. Сноу. Тема 2. Структура организации: структурные характеристики – 4 часа Структурные и контекстные (содержательные) характеристики организации. Определение организационной структуры. Функции организационной структуры. Механизмы и средства интеграции компонентов организационной системы. Дифференциация и интеграция как структурирующие силы. Механические и органические структуры организации. Формализация как структурная характеристика. Позитивные и негативные последствия формализации для организации совместной деятельности. Измерение формализации. Взаимосвязь формализации с другими структурными характеристиками. Последствия для людей. Горизонтальная и вертикальная дифференциация организации. Типы оргструктур. Вертикальная дифференциация организации. Иерархия власти. Диапазон контроля. Скалярная цепь подчинения. Матричная структура. Централизация. Определение понятия, показатели степени централизации. Взаимосвязь централизации с другими структурными характеристиками. Централизация и связи с внешней средой. Централизация и внутриорганизационные отношения. Влияние структурных характеристик на удовлетворенность работников. Тема 3. Структура организации: контекстные характеристики – 4 часа Контекстные характеристики организации. Цели и стратегии организации: понятие, виды целей, множественность целей. Миссия, стратегия, оперативные планы как инструменты управления. Размер организации. Большие и маленькие организации: проблема эффективности. Технологии организации. Типы технологий, их характеристика. Организационная культура: понятие, функции, типы. Внешняя среда: понятие, структурные характеристики, виды сред. Взаимосвязь структурных и контекстных характеристик. Тема 4. Типы организационных структур Классификация организационных структур. Функциональная структура: характеристика, условия эффективности, ограничения применения. Дивизиональная структура: характеристика, условия эффективности, ограничения применения. Матричная структура: характеристика, условия эффективности, ограничения применения. Сетевая организация. Виртуальная организация. Многообразие структур в организации. Соотношение разных категорий персонала как структурная характеристика организации. Тема 5. Проектирование организации Симптомы структурного несоответствия. Связь оргпроектирования со стратегическим планированием. Цели и задачи проектирования организации. Этапы организационного проектирования. Влияние стратегического выбора на структуру организации. Связь размера организации и ее структуры. Взаимосвязь технологии с другими характеристиками организации. Влияние технологии на структуру. Структура окружающей среды. Влияние внешней среды на структуру организации. Исследования Лоуренса и Лорша. Влияние контекстных характеристик на организационные отношения. Зависимость организационной структуры от этапа жизненного цикла организации. Проектирование организационной культуры в поддержку новой структуры. Тема 6. Эффективность организации Понятие эффективности организации. Эффективность и экономичность. Подходы к оценке эффективности организации. Целевой подход к эффективности. Ресурсный подход: положения, показатели, показания и противопоказания к применению. Подход «здоровые системы»: сущность, показатели, достоинства и недостатки. Подход стратегических групп. Понятие стратегических групп организации, групп интересов. Показатели, используемые в подходе, ограничения. Системная модель эффективности. Четыре множественных критерия организационной эффективности. Организация как система противоречий: модель эффективности. Критерии и факторы организационной эффективности. Тема 7. Индивидуально-психологические аспекты взаимодействия личности и организации – 4 часа Характеристики личности: ценности, установки, их формирование и изменение; способности и навыки, «большая пятерка». Влияние характеристик личности на организационного поведение индивида. Мотивация как основа организационного поведения. Понятие мотивации, мотивирования, стимула и стимулирования. Модель мотивации как процесса. Теории мотивации. Мотивация и результативность индивида. Тема 8. Основы взаимодействия личности и организации Вхождение человека в организацию. Теории ролевого поведения. Нормы. Статус и организационное поведение. Удовлетворенность трудом: Понятие организационной приверженности. Качество трудовой жизни. Исследование удовлетворенности и организационной приверженности. Тема 9. Управление поведением индивидов в организации – 4 часа Организационная система управления мотивацией. Мотивирование посредством формулирования целей. Обратная связь. Оценка работы. Исследование эффективности системы управления поведением индивидов в организации. Тема10. Группы в организации: формирование, виды, эффективность Группа в организации. Влияние группы на поведение и результативность индивидов. Социальная фасилитация и социальная ингибиция. Понятие группы. Виды групп. Генезис и развитие малых групп. Факторы, влияющие на результативность групп в организации. Тема 11. Регуляция поведения индивида в группе Конформность как фактор группового взаимодействия. Факторы конформного поведения. Нормы и групповая эффективность. Определение понятия, механизмы образования, характеристика групповых норм, функции в групповом процессе. Способы изменения групповых норм. Групповая сплоченность. Факторы сплоченности группы. Влияние групповой сплоченности на эффективность деятельности группы. Тема 12. Социально-психологические аспекты управления поведением групп в организации – 4 часа Лидерство в группе: соотношение понятий. Теории лидерства. Групповое принятие решений. Процесс группового принятия решения. Характеристики групповых задач. Феномены процесса принятия решения группой. Способы организации групповой дискуссии. Влияние меньшинства на принятие решения. Понятие команда. Виды команд. Построение эффективной команды. Тема 13. Социально-психологические аспекты управления организационным изменением Инновации: понятие, типы. Типы реакций на нововведения в организации. Причины сопротивления нововведениям. Стратегии преодоления сопротивления нововведениям. Тактики внедрения изменения. Управленческое обеспечение организационных изменений. 6. Планы семинарских занятий Не предусмотрены учебным планом 7. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины (модуля) 7.1. Задания для самостоятельной работы Тема 1. Теоретико-методологические основы исследования организаций Задание 1. Перепишите в тетрадь приведенную ниже таблицу со шкалами. На 3-х отдельных листках бумаги напишите: «Семья», «Моя учебная группа» и «Университет» и проставьте порядковые номера шкал (от 1 до 20). Затем по очереди отвечая на вопросы: «Что для меня семья?» (затем группа, университет), охарактеризуйте свое отношение к оцениваемому объекту, указав рядом с порядковым номером шкалы балл, соответствующий Вашему мнению. Балл 1 означает максимально выраженное качество левого полюса шкалы, 7 – максимально выраженное качество правого полюса. № Шкалы Баллы 1 доверие 1–2–3–4–5–6–7 недоверие 2 открытость 1–2–3–4–5–6–7 закрытость 3 автономия 1–2–3–4–5–6–7 зависимость 4 творчество 1–2–3–4–5–6–7 воспроизведение 5 равенство 1–2–3–4–5–6–7 неравенство 6 инициатива 1–2–3–4–5–6–7 рутина 7 упорядоченность 1–2–3–4–5–6–7 спонтанность 8 отзывчивость 1–2–3–4–5–6–7 безразличие 9 горячий 1–2–3–4–5–6–7 холодный 10 твердый 1–2–3–4–5–6–7 мягкий 11 яркий 1–2–3–4–5–6–7 тусклый 12 старшинство 1–2–3–4–5–6–7 субординация 13 надежный 1–2–3–4–5–6–7 ненадежный 14 стабильный 1–2–3–4–5–6–7 нестабильный 15 ответственность 1–2–3–4–5–6–7 безответственность 16 безопасность 1–2–3–4–5–6–7 опасность 17 самостоятельность 1–2–3–4–5–6–7 несамостоятельность 18 эмоции 1–2–3–4–5–6–7 рассудок 19 интерес 1–2–3–4–5–6–7 обязанность 20 долговременный 1–2–3–4–5–6–7 кратковременный Закончив работу по всем трем объектам, соедините линией баллы оценки каждого объекта. Используйте разные цвета и линии для разных объектов. У вас получится три профиля оценок. Совпадают ли полученные профили? Объясните полученные результаты. Тема 2. Структура организации: структурные характеристики – 4 часа Реальная ситуация. Металлургическая компания Рис. Структура компании Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спректированной им организационной структуры изображена на рис. Один из членов Совета директоров высказал сомнение, целесообразно ли иметь руководителю организации такое юольшое количество подчиненных, на что Виталий ответил: "Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные – хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, указать на ошибки и недостатки немедленно. Почему заведующий секцией в универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то и я справлюсь. Я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день". Вопросы: 1.Какой масштаб управляемости Виталия Зверева по этой схеме? Узкий или широкий масштаб управляемости предлагаемой структуры? 2.Как бы Вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели со своей стороны? 3.Насколько централизованное управление предлагает Виталий Зверев? 4.Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данном случае? Обоснуйте свою позицию. Ист.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу. Менеджмент./ Под ред. А.И.Наумова М.,1998. Тема 3. Структура организации: контекстные характеристики – 4 часа Ситуация: ОТКАЗАТЬСЯ ОТ СТАРОГО И ПРИНЯТЬ НОВОЕ Корпорация Anderson была основана в 1962 г., сначала как маленькая фирма по производству товаров широкого потребления. В первые 20 лет работы отдел исследований и разработок компании создал ряд новых изделий, которые приобрели большую популярность на рынке. Дела шли так хорошо, что компании пришлось ввести на производстве вторую смену, чтобы удовлетворить спрос. Производство в течение этих лет расширялось трижды. В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы, сказал: «Мы не продаем свои товары, мы их распределяем». Этим он хотел подчеркнуть, что фирма имела только 24 торговых агента, а получала от продаж доход, превышающий 62 млн. дол. в год. Три года тому назад корпорация Anderson пережила свой первый финансовый кризис, в результате которого потеряла 1,2 млн. дол. Два года тому назад сумма потерь увеличилась до 2,8 млн., а в прошлом году - до 4,7 млн. дол. Бухгалтеры подсчитали, что в этом году потери могут достичь 10 млн. дол. Обеспокоенный этой информацией, крупнейший кредитор компании Citizen's Bank настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в свою деятельность, чтобы исправить ситуацию. В ответ на это требование Поль Андерсон согласился уйти в отставку. Совет директоров назначил на его место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга одной из крупнейших американских компаний, торгующей потребительскими товарами. Проанализировав ситуацию, Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы на новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений. Вот основные из них: 1. Необходимо уделять больше внимания маркетингу. Важнейшим фактором успеха в продаже потребительских товаров фирмы Anderson является квалифицированный штат торговых агентов. 2. Необходимо улучшить качество продукции. В настоящее время около 2% выпускаемой продукции оказывается бракованной, в то время как в других фирмах, работающих в тех же направлениях, этот показатель не превышает 0,5%. В прошлом товары фирмы пользовались таким, спросом, что контроль качества не был важен. Теперь же отсутствие контроля приносит серьезные убытки. 3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее время компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на производстве, и половиной - административного. Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать. В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые необходимо предпринять для проведения реформ, и как они отразятся на работниках фирмы и производстве в целом. 1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо сделать для того, чтобы их изменить? 2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру? 3. Какие конкретные шаги должна предпринять Мэри, чтобы изменить культуру? Предложите и опишите хотя бы два из возможных шагов. Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди. Проведите опрос 10 работников Людой организации и обработайте полученные данные. Инструкция Вопросы в анкете обращены к вашему личному опыту в вашей организации и составлены так, чтобы узнать ваше мнение. Поэтому здесь нет "правильных" и "неправильных" ответов. Пожалуйста, отвечайте на вопросы со всей искренностью. Просьба ответить на вопрос дважды: сначала исходя из реальной, а затем - из желаемой ситуации. Для ответа поставьте любой знак в одной из четырех характеристик. В НАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ … Реально Желательно 1 . ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК А. сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним; Б. объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям; В. стремится избегать противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы; Г. заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения условий, стимулирующих работу подчиненных. 2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ А. угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника; Б. ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника; В. желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным; Г. крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. 3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ: А. личные приказания начальника; Б. обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным, принятым образцам поведения; В. действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов; Г. личные интересы. 4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ А. расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти; Б. добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации; В. компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело; Г. эффективны и компетентны в межличностных отношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников. 5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ А. так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице; Б. временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, предусматривающего права и обязанности обеих сторон; В. как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом; Г. как к интересному и ценному человеку с его правами. 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ А. проявлением личной экономической и политической силы (награды и наказания); Б. проявлением безличной экономической и политической силы – предписанные методы и нормы выполнения работ; В. с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, осуществляемой мотивированной личностью; Г. внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие; забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. 7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, А. если у этого сотрудника больше власти в организации; Б. если ему предписано руководить другими; В. если у него больше знаний о выполняемой задаче; Г. если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. 8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ А. личные нужды и мнение тех, кто находится у власти; Б. формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в организационной системе; В. требования к ресурсам и экспертные оценки выполнения работы; Г. личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. 9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА А. получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам; Б. соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе; В. удовлетворения от работы и достижений и/или из за личной преданности идее; Г. любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. 10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, А. когда этого требует вышестоящее руководство или когда они понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды; Б. когда координация и обмен определяются формальной системой; В. когда их совместный вклад необходим для достижения цели; Г. когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование. 11. СОПЕРНИЧЕСТВО А. за личную власть и выгоду; Б. за положение с высоким статусом в системе формальной власти; В. за максимальный вклад в выполнение задач; Г. за внимание к личным запросам. 12. КОНФЛИКТ А. контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть; Б. подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности; В. разрешается через обсуждение качества результатов работы; Г. разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. 13. РЕШЕНИЯ А. принимаются лицом, обладающим большей властью; Б. принимаются лицом, которое обязано это делать; В. принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей; Г. принимаются лицами, вовлеченными в решение задачи, на которых сильно влияет результат. 14. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА А. приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется сверху посредством последовательных распоряжений; Б. директивы распространяются сверху вниз, информация идет сверху в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный информационный обмен ограничен; В. информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют объем необходимых ресурсов и поддержки от остальной части организации. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи; Г. информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Менеджмент устанавливает общие уровни вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением. 15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО А. джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется; Б. упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов; В. совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации; Г. комплекс потенциальных опасностей и возможностей для организации. А – культура власти; Б – культура роли; В – культура задачи; Г – культура личности. Представление и обсуждение полученных результатов. Обсуждение: Какого типа культура присуща современным российским организациям? Возможно ли изменить ее в соответствии с ожиданиями работников? Какие способы и механизмы можно применять с этой целью? Тема 4. Типы организационных структур Реальная ситуация: ДВОЕ ИЗ ТРОИХ ОБРЕЧЕНЫ НА ВЫМИРАНИЕ Десять лет тому назад компании GM, IBM и General Electric считались процветающими. В середине 90-х гг. только одна из них, GE, сохранила эту репутацию. Что же случилось с двумя другими? Частично ответ можно найти, проанализировав структуры этих организаций. Когда-то компании General Motors завидовала вся автомобильная промышленность; принадлежавшая ей доля национального рынка превосходила 50%. К 1993 г. она снизилась до 31%, в то время как доля компаний Ford и Chrysler возросла и достигла соответственно 25 и 15%. Так что же случилось? Одна из причин, безусловно, заключается в приверженности бюрократии и неумении быстро реагировать на запросы рынка. К 1993 г. издержки на производство одного автомобиля в GM были выше, чем затраты на производство аналогичной модели в компаниях Ford и Chrysler. В последнее время глава GM Джон Смит сделал несколько попыток снизить уровень бюрократизации в компании, внедрить командную работу и сократить издержки. Принесет ли это плоды? Многие эксперты считают, что если он и достигнет желаемых результатов, то это произойдет вопреки бюрократии, которая не сдается и продолжает работать так же, как работала в 70-е и 80-е гг. Проблемы IBM во многом аналогичны проблемам GM. В течение долгих лет компания была лучшей среди компьютерных фирм мира. Однако, когда в 80-е гг. появились новые конкуренты, которые потеснили IBM во всех сегментах рынка, от программного обеспечения до сервиса, компания из-за своей структуры оказалась неспособна должным образом отреагировать на эти изменения. В результате уменьшилась и доля рынка, принадлежавшая IBM, и прибыль. К 1993г. прибыль компании не превышала среднего уровня по отрасли, в то время как расходы были значительно выше. Пытаясь улучшить ситуацию, новый руководитель компании Лу Герстнер создал исполнительный комитет из 11 человек, чтобы он способствовал лучшей координации деятельности компании, а также совет менеджеров из 34 человек, представлявших отделения компании по всему миру, для анализа результатов ее деятельности, повседневного функционирования и разрешения проблем. Компания также внедряет новую систему вознаграждений, которая поощряет менеджеров не столько за результаты их подразделения, сколько за общую деятельность компании. Всё эти решения приняты для того, чтобы преодолеть бюрократию и внедрить командные формы работы во всех структурах компании. Если IВМ удастся реализовать все свои планы, в будущем она снова может занять ведущее место в компьютерной индустрии. В отличие от описанных выше компаний GE не пострадала от устаревшей структуры. Под руководством Джека Уэлча компания пристально следила за всеми изменениями в окружающей среде и соответственно на них реагировала. В GE постоянно анализировали сильные и слабые стороны ее деятельности и тщательно разрабатывали структуру и стратегию, что позволило ей стать одной из наиболее прибыльных среди крупных компаний в мире. В частности, компания сконцентрировала свои усилия на разработке и внедрении новых организационных концепций, которые буквально произвели революцию. К ним относятся: а) сокращение числа иерархических уровней; 6) расширение системы поощрения с целью охватить большое число работников; в) создание межфункциональных команд для разрушения границ между подразделениями и развития внутрифирменной командной деятельности; г) образование проектных команд, чтобы сосредоточить внимание на конкретных направлениях деятельности, которые в ином случае могли затеряться при перестройке; д) вовлечение поставщиков и клиентов компании в процесс принятия решений с целью более эффективного взаимодействия с внешним рынком; е) постоянный мониторинг обслуживания потребителей и использование его результатов для проведения дополнительных изменений. Все эти нововведения принесли столь значительные результаты, что компания General Electric недавно сообщила о достижении рекордного уровня доходов и прибыли. 1. Как вы думаете, почему устаревшая бюрократическая структура GM оказалась неэффективной? Назовите и проанализируйте основные причины. 2. Почему компания IBM представляет собой открытую систему? Каким образом надо преобразовать компанию, чтобы она стала открытой системой? 3. Почему, по вашему мнению, организационная схема компании GE оказалась столь эффективной? Тема 5. Проектирование организации Ситуация: УСТАРЕВШАЯ СТРУКТУРА Джек Харви занимает должность в отделе корпоративного планирования крупной компании, ведущей бизнес в области высоких технологий. Хотя большую часть времени он посвящает долгосрочному стратегическому планированию, он был также включен в рабочую группу по реорганизации компании. Президент компании и совет директоров озабочены тем, что их компания теряет положение на рынке из-за своей устаревшей структуры. Будучи экспертом по планированию, Джек убедил рабочую группу, что прежде всего необходимо точно определить, какой тип структуры они имеют на сегодня, затем проанализировать внешние условия, в которых компания работает теперь и будет работать в будущем, а затем уже разрабатывать соответствующую организационную структуру. На первом этапе группа обнаружила, что компания построена по классической бюрократической модели. На втором этапе выяснилось, что компании предстоит участвовать в конкуренции в высоко динамичной, быстро растущей и крайне неопределенной внешней среде, которая требует от нее большой гибкости и умения откликаться на изменения. 1. Какой тип или типы организационных схем, по вашему мнению, должна рекомендовать рабочая группа на третьем, заключительном, этапе своей деятельности? 2. Объясните, как теория систем, экологический, информационный и ситуационный подходы могут помочь в решении данной проблемы. 3. Считаете ли вы, что Джек внес правильные предложения относительно порядка работы над заданием? Какие проблемы могут возникнуть в качестве побочного эффекта при внедрении тех рекомендаций, которые вы предложили при ответе на первый вопрос? Ситуация: ТРАВА СТАЛА ЗЕЛЕНЕЕ - ИЛИ НЕТ? Элис Дженкинс девять лет возглавляла бригаду упаковщиков в отделе социального обслуживания округа. Бюрократические процедуры и правила были настолько невыносимы, что она в конце концов решила подыскать себе работу в частном секторе. У нее были прекрасное образование и характеристики, что позволило ей вскоре получить должность линейного менеджера в производственном подразделении крупной страховой компании. Через несколько недель после перехода на новую работу она пила кофе с одной из своих коллег, занимающей аналогичное положение в другом отделе. Она сказала: «Не знаю, выиграла я или проиграла. Я ушла с работы в округе, потому что там я сталкивалась со сплошными ограничениями. Я думала, что избавлюсь от них, если перейду на работу в частный сектор. Теперь вижу, что здесь еще хуже. Я была убеждена, что частные предприятия не страдают от бюрократии так, как мы - в сфере социальных услуг. Так куда же идти теперь, чтобы оказаться подальше от этих бессмысленных правил и обезличивания?» 1. Считаете ли вы, что Элис просто любит пожаловаться, или думаете, что ее теперешняя работа действительно так же невыносима, как и предыдущая? Не думаете ли вы, что Элис похожа на других служащих, занимающих аналогичное положение? 2. Как бы вы ответили на последний вопрос Элис9 Можете ли вы привести для примера крупную компанию, не столь бюрократизованную 9 Считаете ли вы, что для отдела социального обслуживания или страховой компании бюрократия необходима? 3. Возможна ли децентрализация, введение плоских структур, департаментализация и штабная организация в отделе социального обслуживания или в крупной страховой компании. Приведите, если возможно, несколько примеров. Реальная ситуация. ВОЗДЕЙСТВИЕ «ФЛЮГЕРА» НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ Одним из важнейших факторов, вызывающих изменения в организационной культуре, является расширение или сокращение операций компанией. За последние годы авиа компания American Airlines уподобилась флюгеру, поскольку в ней потребности расширения сочетались с потребностью сокращения, вызванной растущими финансовыми потеря ми, из-за роста издержек и проблем с профсоюзами. В 80-е гг. менее 10% всех доходов компании поступило за счет международных перевозок. Однако'в конце десятилетия компания разрослась, увеличив долю международных перевозок, и в 1990г. приобрела маршруты в Латинскую Америку у компании Eastern Airlines. Теперь, обладая крупной базой в Майами, компания уделяет самое пристальное внимание своему южному направлению. В результате объем международных перевозок возрос, и они принесли уже 20% от общего дохода, а к 2000 г. за их счет планируется получать до 30% от общего дохода. Одним из важнейших изменений в компании American Airlines является как раз то внимание, которое она уделяет своим зарубежным рынкам. Так, например, оказалось, что для пассажиров, летающих международными рейсами, большое значение имеет обслуживание во время полета, о чем компания раньше не задумывалась. Когда стюардессы компании во время полета подогрели орешки для коктейля ровно до рекомендуемой температуры (98°F), пассажиры сразу же с удовлетворением это отметили. Компания также выяснила, что многие пассажиры, совершая деловые поездки, любят, чтобы еду им приносили пораньше, сразу же после взлета самолета, поскольку в этом случае они могут заснуть или спокойно работать до конца полета, и что они любят простую, не слишком обильную пищу. Компания American Airlines адаптировала также свое обслуживание ко вкусам пассажиров разных национальностей. Например, пассажиры из Германии любят, чтобы к ним обращались официально, упоминая титул или ученую степень, например «герр доктор», пассажиры из Японии не любят, чтобы до них дотрагивались, а пассажиры из Латинской Америки любят на обед говядину и французские вина. Чтобы лидировать в конкурентной борьбе, компания также широко использует компьютерные технологии. Например, ее система бронирования билетов Sabre считается самой лучшей в отрасли. Во всем мире сегодня насчитывается более 85 тыс. терминалов Sabre, которые позволяют туристическим агентам бронировать места на рейсы American Airlines. В результате всех этих изменений компания, казалось бы, должна процветать. Тем не менее, несмотря на эти стратегические и глобальные инициативы, сейчас, в сере дине 90-х гг., компания все еще не решила всех проблем. В 1993 г. она столкнулась с угрозой крупной забастовки, в результате чего потеряла значительную сумму на рынке авиаперевозок, который отличается жесткой конкуренцией. Чтобы лидировать в конкурентной борьбе, компания также широко использует компьютерные технологии. Например, ее система бронирования билетов Sabre считается самой лучшей в отрасли. Во всем мире сегодня насчитывается более 85 тыс. терминалов Sabre, которые позволяют туристическим агентам бронировать места на рейсы American Airlines. В результате всех этих изменений компания, казалось бы, должна процветать. Тем не менее, несмотря на эти стратегические и глобальные инициативы, сейчас, в сере дине 90-х гг., компания все еще не решила всех проблем. В 1993г. она столкнулась с угрозой крупной забастовки, в результате чего потеряла значительную сумму на рынке авиаперевозок, который отличается жесткой конкуренцией. 1. Как выход компании American Airlines на международный рынок отразился на ее организационной культуре 2. Какой этап в процессе изменения культуры может стать наиболее важным для высших руководителей компании American Airlines. Почему? 3. Какой шаг может быть самым важным, чтобы помочь компании и в дальнейшем подстраивать обслуживание пассажиров сообразно их национальностям. 4. Почему у этой компании все еще имеются проблемы? Какие дальнейшие необходимые изменения культуры вы можете предложить? Тема 6. Эффективность организации 1.Работа в группах. Разработайте систему показателей эффективности организации с учетом особенностей ее деятельности: 1. МИФУБ 2. Детский сад. 3. Магазин. 4. Отделение милиции. 5. Тюменский хлебокомбинат. 6. Радиостанция «Красная армия» и пр. Модель должна содержать указание подхода, группу показателей и конкретные показатели с обоснованием применения именно этого подхода и этих показателей и невозможности применения других подходов и/или показателей. Работу сдать в электронном виде преподавателю. Результаты в виде презентации будут рассмотрены на следующем семинаре. 3. Письменный опрос по модулю. Тема 7. Индивидуально-психологические аспекты взаимодействия личности и организации 1. С точки зрения управления, почему важнее понимать в первую очередь общие модели и закономерности, чем индивидуальность, которая уникальна в своем роде? 2. По вашему мнению, какой из трех типов ценностных конфликтов более сложен для вас в смысле его разрешения? Объясните. 3. Какой фактор – установки или нормы важнее в университете (или на работе)? Почему вы так считаете? 4. Как вы ответите на следующее утверждение: «Всякий раз по возможности организации нанимают людей с экстернальным локусом контроля»? 5. Почему важно учитывать локус контроля в дискуссии интроверта с экстравертом? Исследование системы ценностей индивида по Рокичу Выберите время для заполнения расположенной ниже таблицы, в которой приведен перечень ценностей человека по Рокичу. Рокич утверждал, что этот обзор ценностей может быть использован для определения системы ценностей, как отдельного человека, так и группы. Рокич и его последователи утверждают, что различие в системах ценностей объясняет индивидуальные особенности поведения. Инструкция Изучите два приведенных ниже перечня ценностей. Оцените каждую инструментальную ценность по степени важности для вас (1 балл - наиболее важная и т.д., 18 - наименее важная). Затем проделайте то же самое со списком терминальных ценностей. Баллы Инструментальные ценности Честолюбие Исполнительность Широкий кругозор (компетентность) Жизнерадостность Чистоплотность, аккуратность Баллы Терминальные ценности Комфортная жизнь (процветание) Интересная жизнь (активная, стимулирующая) Достижения (стремление реализовать идеи, удовлетворить амбиции) Мир на планете (нет войне и конфликтам) Красота (красота природы и Готовность простить других, снисходительность к их слабостям Альтруизм (делание чего-то на пользу другим) искусства) Равенство (равные возможности, братство) Благополучие семьи (забота о ближних) Свобода (независимость, свободный выбор) Честность Счастье (удовлетворенность) Смелость (отстаивание своих позиций) Творчество, одаренность воображением богатым Независимость (самодостаточность) Ум, интеллект Логика, рациональность Способность любить Способность подчиняться (послушность долгу, почтительность) Вежливость, хорошее воспитание Ответственность (надежный, заслуживающий доверие) Самостоятельность, самоконтроль, самодисциплина Внутренняя гармония (свобода от внутренних конфликтов) Любовь (физическая и духовная близость) Национальная безопасность (защита от нападений) Удовольствие (веселая и спокойная жизнь) Спасение (вечная жизнь) Чувство собственного достоинства (самоуважение) Мудрость (зрелое понимание жизни) Настоящая дружба (близкие дружеские отношения) Общественное признание (уважение, популярность) Получив результаты, проверьте: 1) могут ли высоко оцененные вами инструментальные ценности способствовать достижению высоко оцененных терминальных ценностей, 2) нет ли конфликтов между ними? Определение коммуникативных и организаторских способностей Данная методика предназначена для изучения коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение устанавливать деловые и межличностные отношения с людьми, стремление к расширению сферы контактов, участию в общественных и групповых мероприятиях, умения влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.). Инструкция Вам нужно ответить на все вопросы данной анкеты. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу и отвечайте на них так: если Ваш ответ положительный, то на отдельном листке или в тетради рядом с номером вопроса поставьте знак ( + ), если же отрицательный - ( -). Давайте ответ на каждый вопрос. Помните, что “правильных” и “неправильных” ответов нет. Не старайтесь произвести своими ответами благоприятное впечатление. Свободно и искренне выражайте свое собственное мнение. Анкета 1. Есть ли у вас стремление к изучению и установлению знакомства с другими людьми? 2. Нравиться ли Вам заниматься «общественной» работой? 3. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из Ваших товарищей? 4. Трудно ли вам обычно ориентироваться в создавшейся критической ситуации? 5. Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь? 6. Часто ли Вам удается склонить большинство своих друзей, коллег к принятию ими Вашего мнения? 7. Верно ли, что Вам приятнее проводить время с книгами или компьютером, чем с людьми? 8. Если возникли некоторые помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений? 9. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше Вас по возрасту? 10. Любите ли Вы придумывать или организовывать со своими друзьями различные игры и развлечения? 11. Трудно ли для Вас включаться в новые компании (коллективы)? 12. Часто ли Вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было выполнить сегодня? 13. Легко ли Вам удается устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми? 14. Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши друзья, коллеги действовали в соответствии с Вашим мнением? 15. Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе? 16. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с друзьями, коллегами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей? 17. Часто ли в решении важных дел Вы принимаете инициативу на себя? 18. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с незнакомым человеком? 19. Вас раздражают окружающие люди, и Вам довольно часто хочется побыть одному? 20. Правда ли что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для Вас обстановке? 21. Нравиться ли Вам постоянно находиться «на людях»? 22. Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удается закончить начатое дело? 23. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходиться проявлять инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком? 24. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с людьми? 25. Любите ли Вы участвовать в коллективных играх? 26. Часто ли Вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы Ваших друзей, коллег? 27. Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно среди малознакомых Вам людей? 28. Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты? 29. Полагаете ли, что Вам не представляет особого труда внести оживление в малознакомую для Вас группу? 30. Принимаете ли Вы участие в общественной работе в университете (на производстве)? 31. Стремитесь ли Вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей? 32. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято Вашими друзьями, коллегами? 33. Чувствуете ли Вы себя непринужденно, попав в незнакомый для Вас коллектив? 34. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих друзей, коллег? 35. Правда ли, что Вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-то большой группе людей? 36. Часто ли Вы опаздываете на деловые встречи, свидания? 37. Верно ли, что у Вас много друзей? 38. Часто ли оказываетесь в центре внимания своих друзей? 39. Часто ли Вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми? 40. Правда ли, что Вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы людей? При обработке результатов пользуются специальными ключами: “Ключ” “Коммуникативные склонности” 1.+ 11.-21.+ 31.-3.-13.+ 23.-33.+ 5. + 7.-9.+ 15.-17.+ 19.-- Ключ “Организаторские способности” 2.+ 12.-4.-14.+ 6.+ 16.-8.-18.+ 10.+ 20.-- 25.+ 27.-29.+ 22.+ 24.-26.+ 28.-30.+ 35.-37.+ 39.-- 32.+ 34.-36.+ 38.-40.+ Оценочный коэффициент (К) коммуникативных или организаторских склонностей выражается отношением количества совпадающих ответов по каждому виду склонностей к максимально возможному числу совпадений (20). При этом удобно использовать формулу К=Р/20 , или К=0.05 *Р где К - величина оценочного коэффициента; Р - количество совпадающих с “ключом” ответов. Для качественной стандартизации результатов испытания используются шкалы оценок, в которых тому или иному диапазону количественных показателей (К) соответствует определенная оценка (Q) . Шкала оценок коммуникативных склонностей Уровень проявления К Q коммуникативных склонностей 0,10 - 0,45 1 низкий 0,46 - 0,55 2 ниже среднего 0,56 - 0,65 3 средний 0,66 - 0,75 4 высокий 0,76 -1,00 5 очень высокий К 0,10 - 0,55 0,56 - 0,65 0,66 - 0,70 0,71 - 0,80 0,81 - 1,00 Шкала оценок организаторских способностей Уровень проявления Q организаторских склонностей 1 низкий 2 ниже среднего 3 средний 4 высокий 5 очень высокий Те, кто получил оценку Q=1, характеризуются крайне низким уровнем проявления склонностей коммуникативной и организаторской деятельности. У получивших оценку Q=2 развитие коммуникативных и организаторских склонностей находятся на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуя себя скованно в новой обстановке, коллективе, испытывают трудности к установлению контактов с людьми, проявление их инициативы крайне ограничено. Для обследуемых, получивших оценку Q=3, характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. “Потенциал” этих склонностей не отличаются высокой устойчивостью. Обследуемые, получившие оценку Q=4, отнесены к группе с высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они обычно не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям и т.д. Те, кто получил оценку Q=5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они испытывают постоянную потребность к коммуникативной и организаторской деятельности. При интерпретации полученных данных следует помнить, что методика констатирует лишь уровень склонностей в данный период развития человека и что при наличии положительной мотивации, целеустремленности и надлежащих условий деятельности эти склонности могут развиваться. Тест “ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ” (на основе теории мотивации А. Маслоу) Инструкция: Перед Вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. В 1-ю колонку вписываются результаты сравнения 1-ого утверждения со 2-м, 3-м и т. д., сравнивается сила желания: «Чего я хочу больше?». Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя Вы сочтете второе, то в начальную клеточку в первом столбце впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3-м, потом с 4-м и т. д., и вписывайте результат во вторую колонку. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу “Я хочу ...”: 1. Добиться признания и уважения. 2. Иметь теплые отношения с людьми. 3. Обеспечить себе будущее. 4. Зарабатывать на жизнь. 5. Иметь хороших собеседников. 6. Упрочить свое положение. 7. Развивать свои силы и способности. 8. Обеспечить себе материальный комфорт. 9. Повышать уровень мастерства и компетентности. 10. Избегать неприятностей. 11. Стремиться к новому и неизведанному. 12. Обеспечить себе положение влияния. 13. Покупать хорошие вещи. 14. Заниматься делом, требующим полной отдачи. 15. Быть понятым другими. а) Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т. е. выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это Ваши главные потребности. б) Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти блокам, включающим следующие потребности: 1. Материальные потребности: 4, 8, 13; 2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10; 3. Потребности в принадлежности к группе: 2, 5, 15; 4. Потребности в признании: 1, 9, 12; 5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14. Подсчитайте суммы баллов по каждому из 5-ти блоков и отложите на вертикальной оси графика результаты. По точкам-баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти блокам потребностей. График результата: 2 зона неудовлетворенности 28 зона частичной неудовлетворенности 14 зона удовлетворенности 1 2 3 4 5 1. в) Сделайте групповой график потребностей и сформулируйте в письменном виде рекомендации для разработки системы стимулирования мотивации к высокоэффективной работе для обследованной группы. Тема 8. Основы взаимодействия личности и организации Исследование организационной социализации Цель: сформировать более глубокое понимание процессов организационной социализации. В современных организациях работники социализируются многими различными путями. Некоторые организации, такие как IBM, реализуют научный подход к организационной социализации. Другие полагаются на волю случая в надежде, что коллективные цели будут как-нибудь достигнуты. Этот опросник разработан с целью помочь оценить, насколько распространен и систематичен процесс социализации в отдельной организации. Если у вас есть опыт работы и хорошие знания о вашей организации, вы можете заполнить этот опросник сами. Если нет, то обратитесь к менеджеру или другому профессионалу, пусть он ответит на вопросы применительно к своей организации. После того, как вы или опрашиваемый обведете кружками по одной цифре возле каждого утверждения, соответствующей вашему мнению об организации, подсчитайте итоговый результат. Опросник В нашей организации: неправда правда 1. Лица, осуществляющие найм персонала, получают не менее одной недели специальной интенсивной подготовки. 1------2—---3--—-4------5 2. Способы отбора выявляют несколько ключевых черт личности, наиболее важных для успеха организации. Эти качества определены в точных, конкретных терминах и интервьюер записывает доказательства наличия у претендента этих качеств, черт. 1------2—---3--—-4------5 3. Нанимаемые участвуют как минимум в четырех углубленных интервью. 4. Компания активно поддерживает отсев в процессе найма, раскрывая претендентам свои 1------2—---3--—-4------5 и минусы, и плюсы. 1------2—---3--—-4------5 5. Новые работники подвергаются интенсивному обучению значительной трудности и/или выполняют относительно простую, «черную», работу в первые месяцы. 1------2—---3--—-4------5 6. Интенсивность получаемого вновь нанятыми работниками опыта развивает их сплоченность. 1------2—---3--—-4------5 7. Все профессиональные работники начинают с работы «входного» уровня, независимо от их опыта и уровня образования. 1------2—---3--—-4------5 8. Система поощрений и критерии продвижения требуют мастерского владения основами профессии как условие продвижения. 1------2—---3--—-4------5 9. Траектория карьеры для профессиональных работников (специалистов) относительно последовательна в течение первых 6-10 лет в компании. 1------2—---3--—-4------5 10. Система вознаграждений, стимулы работы, критерии продвижения и другие базовые измерители успеха отражают высокую степень согласованности, сопряженности. 11. Практически все профессиональные работники могут определить и ясно выразить разделяемые в организации ценности (ее цели, миссию, которые определяют отношение фирмы к ее потребителю, местному сообществу, ее работникам). 1------2—---3--—-4------5 1------2—---3--—-4------5 12. 13. Очень редки случаи, когда действия менеджмента нарушают поддерживаемые фирмой ценности. Работники часто идут на жертвы из чувства долга перед фирмой и ради поддерживаемых фирмой ценностей. 1------2—---3--—-4------5 1------2—---3--—-4------5 14. В ситуации выбора между системами, измеряющими краткосрочные результаты, и ориентированными на положительный эффект в долгосрочной перспективе, компания обычно отдает предпочтение долгосрочным. 1------2—---3--—-4------5 15. 16. Организация поощряет отношения «наставникпротеже». Между кандидатами на продвижение с высоким потенциалом существует значительное сходство в каждой 1------2—---3--—-4------5 профессионально группе. Итого: 1------2—---3--—-4------5 ________________ Для сравнения результата: Высоко социализированные организации Баллы: 65-80 55-64 45-54 35-44 25-34 1. 2. 3. 4. IBM, Procter & Gamble, Morgan Guaranty ATT, Morgan Stanley, Delta Airlines United Airlines, Coca cola General Foods, PepsiCo United Technologies, ITT Слабо социализированные организации Менее 25 Atari Вопросы для анализа результата: Какова степень социализации вашей организации? Какое значение эта степень социализации имеет для удовлетворения работников, преданности, текучести кадров? Какие свидетельства реалистичного представления о работе и поведенческого моделирования вы можете найти в вопроснике? Что говорится в опроснике о том, как организационные нормы устанавливаются и усиливаются? Исходя из полученных результатов, в какой организации вы предпочли бы работать: в сильно, умеренно или слабо социализированной? Тема 9. Управление поведением индивидов в организации – 4 часа Исследование обратной связи Цели: 1. Предоставить актуальные примеры обратной связи по работе из трех источников: от организации/руководителя, от коллег, от себя/задачи. 2. Продемонстрировать инструмент для оценки сравнительной силы позитивной обратной связи из этих источников. Опросите 10-20 человек. Инструкция Думая о своей работе (сегодняшней или последней), обведите кружком цифру рядом с каждым из 18 утверждений, соответствующую Вашей оценке ситуации. Анкета Как часто Вы сталкиваетесь со следующими фактами в своей работе? Обратная связь от организации/руководителя 1. Мой руководитель хвалит меня за то, что я сделал 1-----2-----3-----4-----5 2. Мой руководитель увеличивает мою самостоятельность, ответственность 1-----2-----3-----4-----5 3. Фирма выражает благодарность за мою работу 1-----2-----3-----4-----5 4. Фирма предоставляет мне повышение 1-----2-----3-----4-----5 5. Мой руководитель рекомендует меня на повышение 1-----2-----3-----4-----5 6. Организация снабжает меня благоприятными данными, касающимися моей работы 1-----2-----3-----4-----5 Итого: ___________ Обратная связь от коллег: 7. Мои коллеги дают мне советы по работе 1-----2-----3-----4-----5 8. Мои коллеги выражают одобрение моей работе 1-----2-----3-----4-----5 9. Моим коллегам нравится работать со мной 1-----2-----3-----4-----5 10. Мои коллеги говорят мне, что я хорошо работаю 11. Мои коллеги благоприятно комментируют то, что я сделал Получаю похвалу, одобрение от моих коллег 1-----2-----3-----4-----5 Итого: 1-----2-----3-----4-----5 _____________ 1-----2-----3-----4-----5 12. Обратная связь от себя/задачи 13. Знаю, что мой подход к выполнению моих обязанностей, лучше большинства других 14. Чувствую, что добиваюсь более высоких результатов, чем раньше 15. Знаю, что могу сегодня делать то, что прежде было трудно для меня 16. Испытываю удовлетворение от своего собственного стандарта «хорошей работы» 17. Уверен, что то, что я делаю - правильно 18. Чувствую уверенность, будучи способным обращаться со всеми аспектами моей работы Итого: Общий счет: 1-----2-----3-----4-----5 1-----2-----3-----4-----5 1-----2-----3-----4-----5 1-----2-----3-----4-----5 1-----2-----3-----4-----5 1-----2-----3-----4-----5 _____________ _____________ Вопросы 1. Какие утверждения в анкете вы бы отметили как отражающие преимущественно инструктирующую функцию обратной связи? Связаны ли остальные утверждения преимущественно с мотивирующей функцией? Объясните. 2. Какой из трех элементов обратной связи на вашем профиле обратной связи выражен сильнее? Какой слабее? Насколько хорошо ваш профиль обратной связи объясняет вашу результативность в работе и/или удовлетворенность? 3. Сравните ваш профиль с профилями обратной связи других испытуемых и со средним профилем. Охарактеризуйте различия. Для оценки обратной связи можно использовать данные, полученные в исследованиях обратной связи, проведенных в США: 18 – 42 балла – недостаточный объем обратной связи; 43 – 65 – средний уровень; 66 – 90 – богатая обратная связь. 4. Какой из трех элементов обратной связи является критическим для успешного выполнения вами своей работы и удовлетворенности ею? Объясните. 5. Сформулируйте несколько предложений по совершенствованию системы обратной связи между вами и руководителем, используя для этого рекомендации консультантов по управлению и ваш опыт. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТЫ Мотивационный потенциал работы. Мотивационный потенциал работы - это обобщенная характеристика, основанная на измерении ранга всех параметров работы: Разнообразие навыков - степень, в которой работа требует от индивида использования различных навыков и способностей. Целостность работы - степень, в которой работа требует от индивида исполнения целого или полного цикла работ. Целостность работы высока, когда человек работает над продуктом или проектом от начала и до конца и получает конечный результат. Важность работы - степень, в которой работа влияет на жизнь других людей внутри или вне организации. Эти три характеристики работы в совокупности определяют осознание работником смысла своей работы. Рис. Модель характеристик работы Автономия - степень свободы и независимости индивида. Свобода действий в планировании работы включается в должностные инструкции. Следствием автономии работы является чувство ответственности работника за результаты своей работы. Наконец, обратная связь определяет знание работником результатов своей работы. Обратная связь - степень, в которой индивид получает указания и точную информацию об эффективности и качестве исполнения своей работы от самой работы, а не от коллег или руководителя. Эти пять параметров вызывают три психологических состояния (рис.4). Хакмен и Олдам предлагают свой инструмент для расчета мотивационного потенциала определенного трудового процесса. С помощью этого инструмента можно рассчитать мотивационный потенциал работы (MPS) в баллах. MPS - суммарный индекс, который показывает, насколько характеристики данной работы пробуждают внутреннюю мотивацию. Цели: Опросите 10 работающих (на разных должностях, разных профессий) по приведенной ниже анкете. Рассчитайте мотивационный потенциал каждой работы. Инструкция: Пользуясь шкалой, опишите вашу нынешнюю должность как можно объективнее. Для этого обведите кружком балл, который наиболее точно характеризует Вашу работу. Анкета А. Насколько разнообразна Ваша работа? Насколько она требует выполнения большого количества разнообразных заданий, использования разнообразных навыков и способностей? 1 2 3 4 Мало разнообразия. Я В средней степени делаю рутинные операции. 5 6 7 Очень разнообразна: используются разнообразные навыки, способности Б. Насколько Ваша должность связана с выполнением целого, законченного отрезка работы, проекта или продукта? Является ли Ваша работа целиком самостоятельной частью, имеющей четкое начало и конец или только часть целого? 1 2 3 4 5 Моя работа лишь Мой личный вклад небольшой отрезок целого: заметен в конечном ее результаты практически продукте не заметны в конечном продукте 6 7 Работа целиком самостоятельная часть, имеющая четкое начало и конец. Я всегда ясно вижу результаты своей работы В. Насколько Ваша работа важна, значима? Насколько результаты вашего труда влияют на окружающих? 1 2 3 4 Не очень важна: В средней степени результаты не оказывают непосредственного влияния на других людей 5 6 7 Очень важна: результаты имеют непосредственное влияние на других людей Г. Насколько автономна ваша должность? Какова степень вашей самостоятельности в принятии решений относительно вашей работы? 1 2 3 4 5 Мало автономии: мое В средней степени: мнение практически ничего многие процессы не значит стандартизированы, но кое- что решаю сам 6 7 Очень автономна: на мне лежит почти полная ответственность за принятое решение Д. Ясно ли из результата Вашей работы насколько хорошо Вы ее выполняете? Можете ли Вы определить по конечному продукту своего труда, насколько хорошо вы работаете? 1 2 3 4 5 Почти не могу определить: В средней степени: иногда можно работать сколько это очевидно, иногда не угодно долго, не зная, понятно - хорошо или нет достаточно хорошо работаешь или нет 6 7 Абсолютно ясно: природа моей работы такова, что я почти моментально вижу, если что-то сделаю не так, как надо MPS рассчитывается по формуле: MPS= А + Б+ В х Г х Д 3 Низкий балл означает, что индивид не будет обладать высокой внутренней мотивацией к работе. Такая работа - главный кандидат на совершенствование. Высокий балл показывает, что работа способна стимулировать внутреннюю мотивацию. Результаты, представленные в таблице, помогут Вам интерпретировать показатели состояния МПР и каждую в отдельности характеристику работы. Характеристика работы Разнообразие навыков Целостность работы Уровень МПР в разных сферах (США) Типы работ Производство Канцелярия Торговля 5,4 5,1 4,0 4,7 4,8 4,4 Сфера обслуживания 5,0 4,7 Значимость работы Автономия Обратная связь 5,6 5,4 5,1 5,3 4,5 4,6 5,5 4,8 5,4 5,7 5,0 5,1 МПР = 154 106 146 152 Вопросы для анализа результатов 1. Каков мотивационный потенциал обследованной вами работы? Он высокий, средний или низкий? 2. Какие стандарты использовали опрошенные для описания высоких, средних или низких характеристик работы? 3. Выясните у опрошенных, какие основные характеристики их работы нуждаются в изменении. Какие характеристики работы можно изменить? Почему? 4. Сформулируйте предложения, как можно лучше организовать их работу. Тема10. Группы в организации: формирование, виды, эффективность Ситуация: ШКОЛЬНИК-НОВИЧОК (Лютенс Ф., с.305) Кент Сайке учится на младшем курсе в штатном университете. Летом он подрабатывал на самой большой фабрике в родном городе. В первый рабочий день он должен был явиться к начальнику склада. Начальник определил его в небольшую группу, которая отвечала за погрузку и разгрузку транспорта, привозившего на фабрику материалы и увозившего готовую продукцию. После двух недель работы Кент с удивлением заметил, насколько мал объем выполняемой бригадой работы. Казалось, они только и делают, что стоят и разговаривают, а иногда даже прятались, когда надо было что-то сделать. Часто оказывалось, что Кент один разгружает грузовик, в то время как другие члены бригады где-нибудь слоняются. Когда Кент посетовал на это своим СОСлуживцам, они дали понять, что если ему что-то не нравится — он может уйти, но если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. Хотя Кент сознательно был исключен из жизни бригады (он не проводил перерывы с остальными рабочими, а по пятницам не пил вместе с ними пиво в баре напротив фабрики), вчера он подошел к старшему члену бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу. Платят неплохо, вот я и не слоняюсь без дела. Через несколько недель я опять уеду в университет, и мне хотелось бы получше вас всех узнать. Но, честно говоря, я рад тому, что не такой, как вы, ребята». Рабочий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл здесь с мое, ты был бы таким же». Вопросы: 1. Объясните, исходя из известных Вам теорий, возможные причины формирования такой рабочей бригады. Какие типы групп существуют в данном случае? 2. Какую роль играет начальник в деятельности группы? 3. Каковы основные неформальные роли членов бригады и Кента? Каков был статус Кента в группе? Почему? 4. Почему Кент не был принят в группу? Согласны ли вы с последним высказыванием старшего рабочего? Поясните ваш ответ. Исследование групповой динамики Цели 1. Помочь лучше понять элементы групповой работы. 2. Предоставить практический диагностический инструмент для оценки потребности в формировании группы. Введение Как представлено выше в этом тексте, работа в группах необходима в современных организациях. Вся административная деятельность ориентируется на группы. Чем больше настоящие и будущие менеджеры знают об эффективности работы в группах, тем лучше. Инструкции Если Вы в настоящее время имеете работу с полной или частичной занятостью, подумайте о своей рабочей группе и ответьте на каждый из пяти предложенных вопросов. Если Вы в настоящее время не работаете, используйте Вашу рабочую группу на последнем месте работы. Или же Вы могли бы организовать свою экспериментальную группу, университетский женский клуб, студенческую организацию (мужскую) или другой клуб, которому Вы принадлежите. Подсчитайте общий результат и обратитесь к шкале интерпретации. Анкетный опрос 1. До какой степени я чувствую себя "зажатым", то есть имею невысказанные мысли или невыраженные чувства и мнения, которые я не считаю удобным обнаруживать? 1 Практически полностью «зажат» 2 3 4 5 Очень часто Более свободный и Чаще всего «зажат» открытый, чем достаточно «зажатый» свободный и открытый Практически совершенно свободный и открытый 2. Насколько эффективна наша деятельность в своей группе, используем ли идеи, мнения и информацию всех членов группы при принятии решений? 1 2 3 4 5 Мы не Для принятия Иногда перед Некоторые члены Все поощряем решений принятием группы неохотно выражают высказыва используются решения мы выражают свои свои мнения ние своих идеи и выслушиваем мнения, но в целом у и идеи, к идей и информация мнения нас достаточно которым мнений только большинства большой процент прислушива работника некоторых членов группы, но принятия участия ются при ми людей иногда не при выработке принятии принимаем их во решения решений внимание 3. Насколько хорошо группа справляется со своими задачами? 1 2 3 Работают спустя рукава, бездельничаю т прогресса в работе нет Хотя и наблюдается небольшой прогресс, большинство работников бездельничают Работа прогрессирует медленно, эффективно работают неравномерно, рывками 4. Как сглаживаются разногласия и конфликты в группе? 1 2 3 Разногласия и Разногласия Разногласия и конфликты и конфликты отвергаются конфликты признаются и подавляются признаются, некоторыми членами и избегаются но обычно предпринимаются любой ценой остаются попытки их уладить, нерешенны чаще всего за ми пределами собраний группы 4 5 Эффектив ность работы выше среднего Работают хорошо, достигают определенны х результатов 4 Разногласия и конфликты признаются и делаются попытки уладить их внутри группы 5 Разногласия и конфликты признаются и улаживаются в группе удовлетворите льно 5. Как работники относятся к руководителю ( председателю, «боссу»)? 1 2 3 4 Руково Руковод Между Член дитель итель руководителем и ы группы занимает контролирует членами группы легко авторитарную группу, хотя прослеживаются контактиру позицию группа в некоторые ют с (доминирует), основном доверительные руководител работники соглашается с отношения, ем и могут часто направлением взаимоподдержк повлиять на напуганы или его а принятие им пассивны деятельности решений 5 Члены группы уважают руководителя, работают с ним в единой команде, где все участвуют в принятии решений и отсутствуют доминирующие позиции Общее количество баллов =---------------------------------Расшифровка набранного количества баллов: 5-9 "Вылезай из боксерских перчаток!" 10-14 "Вы называете это группой (командой)?" 15-19 "Уже почти у цели; вперед, команда, вперед!" 20-25 "Настоящая команда! Постройтесь, и мы запечатлеем настоящую команду на фото!" Тест: ГРУППОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Указания Для этого теста выберите какую-то конкретную группу, с которой вы работали или продолжаете работать в настоящее время; это могло быть в колледже или в фирме. Оцените, насколько хорошо соответствует поведению вашей группы каждое из восьми приведенных ниже утверждений. Напишите цифры 1, 2, 3 или 4 напротив каждого утверждения. 1 — обычно, 2 — часто, 3 — иногда, 4 — редко 1. Члены группы лояльны по отношению друг к другу и к лидеру группы ___ 2. Членов группы и ее лидера характеризует уважение и доверие друг к другу ___ 3. Групповые ценности и цели соответствуют ценностям и потребностям членов группы ___ 4. Деятельность группы осуществляется в атмосфере поддержки ___ 5. Группа хочет помочь своим членам максимально раскрыть их способности 6. Группа знает ценность конструктивной конформности и знает, когда ее использовать и для каких целей ___ 7. Члены группы честно и откровенно обмениваются информацией, имеющей отношение к задаче группы __ 8. Члены группы чувствуют себя в безопасности, принимая решения, которые кажутся им адекватными ___ Подсчет баллов Подсчитайте сумму баллов. Полученное число поместите на соответствующее место в предлагаемый ниже континуум: Эффективная группа 8 …...16 ......24 ...... 32 Неэффективная группа Интерпретация Чем ниже показатель, тем эффективнее группа. Что вы можете сделать для того, чтобы группа стала более эффективной? Что может сделать группа для повышения своей собственной эффективности Тема 11. Регуляция поведения индивида в группе ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРУППОВЫХ НОРМ Процедура 1. Выберите такую организацию, о которой вам что-то известно. 2. Заполните предлагаемую ниже анкету, используя следующие ответы: а) Полностью согласен или одобряю это. б) Согласен и одобряю это. в) Считаю это неважным. г) Не согласен и не одобряю этого. д) Абсолютно не согласен и не одобряю этого. Если работник в этой организации был бы..., большинство остальных работников должны были бы: 1. Продемонстрировать искреннюю заинтересованность проблемами, стоящими перед лицом организации, и предложить способы их решения... 2. Установить очень высокие личные нормы выполнения работы.... 3. Придать работе группы более командный характер, когда дело касалось сути проблемы... 4. Подумать о том, чтобы обратиться к начальству по поводу возникшей проблемы... 5. Оценивать затраты с точки зрения прибыли, которую могла бы извлечь организация... 6. Выражать беспокойство по поводу благополучия остальных членов организации... 7. Заставлять клиентов ждать, занимаясь в это время вопросами собственного удобства... 8. Критиковать коллегу, который попытался улучшить ситуацию на работе... 9. Активно искать возможность расширить свои знания, чтобы лучше справляться с рабочими обязанностями.... 10. Абсолютно честно отвечать на вопросы этой анкеты… Подсчет баллов А = +2, В = +1, С= О, D - -1, Е = -2 1. Гордость за организацию/ личная гордость Баллы_ 2. Производительность/Качество работы Баллы_ 3. Групповая работа/Коммуникация Баллы_ 4. Руководство/Контроль над работой Баллы_ 5. Рентабельность/Эффективность издержек Баллы_ 6. Отношения с коллегами Баллы_ 7. Отношения с клиентами и покупателями Баллы_ 8. Способность к инновациям и творчеству Баллы_ 9. Обучение/Развитие Баллы_ 10. Искренность/Открытость Баллы____ Тема 12. Социально-психологические аспекты управления поведением групп в организации – 4 часа Управленческая решетка (Блейк и Мутон) Инструкция: Из каждых пяти высказываний в приведенных ниже группах, пожалуйста, выберите то, которое наиболее точно отражает Ваш характер. РЕШЕНИЯ 1. Я считаю, что, принимая решение, важно поддерживать хорошие отношения. 2. Я считаю, что важно принимать решения, которые выполняются. 3. Я считаю, что важно принимать решения, которые ведут в взаимопониманию и согласию. 4. Я соглашаюсь с решениями, которые принимают другие. 5. Я стараюсь найти практически выполнимые, пусть и не идеальные, решения. ОТНОШЕНИЯ 6. Я принимаю мнения, отношения и идеи других людей и стараюсь не принимать ничьей стороны. 7. Я всегда слушаю и стараюсь найти идеи, мнения и отношения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть четкие убеждения, но я готов изменить их, если услышу хорошую идею. 8. Я всегда защищаю свои идеи, мнения и убеждения, пусть даже в ущерб отношениям с людьми. 9. Я предпочитаю принимать идеи, мнения и отношения других людей, а не настаивать на своих собственных. 10.Когда я сталкиваюсь с идеями, мнениями и отношениями, отличающимися от моих собственных, я стараюсь найти золотую середину. КОНФЛИКТ 11.В конфликтной ситуации я стараюсь быть справедливым, но жестким, и найти справедливое решение. 12.В конфликтной ситуации я стараюсь или не реагировать, или выйти победителем. 13.Я стараюсь избегать конфликтных ситуаций, но если они возникают, я стремлюсь их смягчить и сгладить отношения. 14. В конфликтной ситуации я стараюсь найти его корни и устранить его причины. 15.В конфликтной ситуации я стараюсь не вмешиваться, оставаться нейтральным. ЭМОЦИИ 16.Если что-то идет не так, как надо, я сопротивляюсь, спорю, защищаю свою позицию. 17.Оставаясь на нейтральной почве, я редко выхожу из себя. 18.В напряженной ситуации я чувствую себя неуверенно, не знаю, что делать, чтобы избежать дальнейшего напряжения. 19.В напряженной ситуации я стараюсь быть теплым и дружелюбным. 20.В напряженной ситуации я сдерживаю себя, хотя мое нетерпение заметно окружающим. ЮМОР 21.Мой юмор всегда подходит к ситуации и помогает взглянуть на вещи со стороны. Я сохраняю чувство юмора даже в трудной ситуации. 22.Мой юмор всегда нацелен на поддержание дружеских отношений с людьми. Он отвлекает людей от напряженных ситуаций. 23.Окружающие не считают, что мой юмор имеет какую-то цель. 24.Мой юмор всегда в точку, и может сильно обидеть человека. 25.Меня любят и ценят за мое чувство юмора. Это мое главное оружие. УСЕРДИЕ 26.Я редко лидирую, но всегда готов помочь. 27.Я всегда очень усердно работаю, и другие присоединяются ко мне. 28.Я стараюсь работать быстро и стабильно. 29.Я работаю нормально, без особого напряжения. 30.Я стараюсь изо всех сил и требую этого от других. Анализ вашего личного стиля управления Номер Баллы (см. ключ) утверждения задача люди Предмет Решения Отношения Конфликт Эмоции Юмор Усердие Общий счет: Разделите общий счет на 6: Ключ Номер утвержд ения 1 2 3 4 5 Баллы ЗЛ 1 9 9 1 5 9 1 9 1 5 Номер утвержден ия 11 12 13 14 15 Баллы ЗЛ 5 9 1 9 1 5 1 9 9 1 Номер утвержде ния 21 22 23 24 25 Баллы ЗЛ 9 1 1 9 5 9 9 1 1 5 6 7 8 9 10 1 9 9 1 5 1 9 1 9 5 16 17 18 19 20 9 1 5 1 9 Л – ориентация на людей; 1 1 5 9 9 26 27 28 29 30 1 9 5 1 9 9 9 5 1 1 З – ориентация на задачу. Решетка Стилей управления (Блейк и Мутон) 9,1 9,9 Вождь Руководит высокоэффективной командой Свой парень Удобный темп работы. Важны люди и дружелюбная атмосфера ЛЮДИ На полпути 5,5 Удовлетворительный уровень работы. Балансирование интересов коллектива и потребностей производства Убогий Минимальные усилия как в работе с людьми, так и в производстве 1,1 Диктатор Все внимание - на производство, люди не важны 1,9 ЗАДАЧИ Исследование стиля руководства по Ф. Фидлеру Вспомните людей, с которыми вам приходилось вместе заниматься тем или иным видом деятельности. Вспомните теперь одного человека в вашей жизни, с которым вы смогли сотрудничать наименее хорошо. Это не обязательно человек, которого вы не любите, но с ним вам было очень трудно взаимодействовать, с которым вы меньше всего хотели бы работать вместе – ваш руководитель, подчиненный, равный по должности. Его можно назвать – наименее предпочитаемый коллега. Используя приведенные ниже шкалы, опишите этого человека, ставя Х в соответствующем месте каждой шкалы. Обаятельный Дружественный Напряженный Холодный Отклоняющий Отдаленный Благосклонный Скучный Конфликтный Угрюмый Открытый Сплетничающий 8 8 1 1 1 1 8 1 1 1 8 6 6 3 3 3 3 6 3 3 3 6 2 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 3 3 6 6 6 6 3 6 6 6 3 5 2 2 7 7 7 7 2 7 7 7 2 6 1 1 8 8 8 8 1 8 8 8 1 7 Неприятный Недружественный Расслабленный Теплый Принимающий Близкий Враждебный Интересный Гармоничный Жизнерадостный Замкнутый Верный 1 7 7 2 2 2 2 7 2 2 2 7 1 8 2 Не заслуживающий доверия Тактичный Противный Сговорчивый 3 4 5 6 7 8 Заслуживающий доверия 8 1 8 7 2 7 6 3 6 5 4 5 4 5 4 3 6 3 2 7 2 1 8 1 Бестактный Милый Несговорчивый Неискренний Добрый 1 2 3 4 8 7 6 5 Общий балл: __________ 5 4 6 3 7 2 8 1 Искренний Недобрый Подсчет баллов Это называется шкала «наименее предпочтительного коллеги» (LPC). Подсчитайте ваши показатели по шкале LPC, просуммировав все обведенные в кружок числа; запишите полученную сумму. Интерпретация Шкала LPC используется Ф. Фидлером для того, чтобы идентифицировать преобладающий стиль лидерства. Ф. Фидлер полагает, что этот стиль является фиксированным компонентом личности и, следовательно, с трудом поддается изменению. Это позволило исследователю сделать вывод о том, что ключом к успешному лидерству является нахождение (или создание) удачного сочетания стиля лидерства и ситуации. Если вы набрали 73 балла и более, то, согласно представлениям Ф. Фидлера, вы представляете собой «мотивированного на установление отношений» лидера. Если вы набрали 64 балла или меньше, то вы лидер, «мотивированный на выполнение задания». Если вы набрали от 65 до 72 баллов, то вы можете сами решать, какой стиль руководства является для вас предпочтительным. Тема 13. Социально-психологические аспекты управления организационным изменением Вопросы для обсуждения 1. Охарактеризуйте типы организационных изменений. Какие критерии лежат в их выделении? 2. Охарактеризуйте возможные тактики внедрения инновации. Какая, на Ваш взгляд, наиболее эффективна? Почему? 3. Сформулируйте принципы успешного внедрения изменения. 4. Что такое «сопротивление организационному изменению»? В чем его истоки? 5. Какие характеристики новшества определяют степень его принятия персоналом организации? 6. Как организации могут повлиять на формирование инновационного климата? 7. Что такое «организационное развитие»? Определите его основные характеристики. 8. Охарактеризуйте этапы цикла организационного развития. Ситуация: ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ (Ф. Лютенс, с. 655) Управление по работе с человеческими ресурсами оповестило менеджеров среднего звена корпорации, что в течение недели с ними встретится группа консультантов. Цель визита консультантов — анализ межфункциональных взаимоотношений в фирме. Консультанты проявили себя очень эффективно при проведении интервенций ОР методом построения команд. Их подход состоял из шести этапов. Когда менеджерам разъяснили его суть, напряжение несколько спало. Поначалу они считали, что построение команды — это своего рода надувательство, подобно тренингам сензитивности, когда люди нападают друг на друга и дают выход своей агрессии, оскорбляя тех, кто им не нравится. По той же причине менеджеры раньше считали, что консультанты вообще не нужны. Один из них сформулировал это так:,«Теперь мы понимаем, что такое построение команды, можем действовать и провести работу самостоятельно. Все, что нам надо сделать, это выбрать менеджера, который нравится всем, и доверить ему роль агента изменений или консультанта. В конце концов, вам в действительности не нужен дорогостоящий консультант, чтобы осуществить построение команды. Вам просто необходимо хорошо понимать природу человека». Другие менеджеры в целом согласились с этим мнением. Однако директор управления по работе с человеческими ресурсами отклонил их предложение. Он для построения команд нанял консультанта по организационному развитию. 1. В чем состоит подход организационного развития, связанный с построением команд? Как вы думаете, точно ли поняли менеджеры этот метод ОР? 2. Как вы считаете, правильно ли менеджеры представляли роль внешнего консультанта? Согласны вы или нет с решением директора управления по работе с человеческими ресурсами отклонить их предложение? Почему? 7.2. Примерные вопросы для подготовки к зачету 1. Современные определения организации. 2. Популяционно-экологическая модель организации: представители, основные положения и ограничения модели. 3. Модель зависимости от ресурсов: основные положения, отличия от популяционноэкологического подхода, ограничения. 4. Институциональная модель организации: представители, основные положения. 5. Модель рациональной случайности (ситуационная теория). 6. Модель трансакционных издержек Оливера Вильямсона. 7. Связь оргпроектирования со стратегическим планированием. Цели и задачи проектирования организации. 8. Структура организации: понятие, функции. Симптомы структурного несоответствия. 9. Механизмы вертикальной интеграции организации. 10. Механизмы горизонтальной интеграции организации. 11. Структурные характеристики организации. 12. Контекстные характеристики организации. 13. Цели организации как системообразующий элемент. Характеристики целей. Функции целей. Иерархия целей организации. 14. Внешняя среда организации: аналитические переменные. 15. Технология как структурообразующий фактор: понятие, классификация, характеристика. 16. Организационная культура: определение, функции, типы. 17. Жизненный цикл организации, характеристика этапов. 18. Понятие эффективности организации. 19. Функциональная структура: основные параметры, условия применения. 20. Дивизиональная структура: основные параметры, условия применения. 21. Матричная структура: основные параметры, условия применения. 22. Сетевые и виртуальные организации: характеристика структуры. 23. Механистическая и органическая типы оргструктур: условия эффективности. 24. Процесс исторического эволюционирования организационных структур. 25. Влияние целей и стратегии на структуру организации. Влияние стратегического выбора на структуру организации. 26. Размер организации и ее структура. 27. Методы исследования внешней среды организации. 28. Влияние окружающей среды на организацию. 29. Зависимость организационной структуры от этапа жизненного цикла организации. 30. Зависимость организационной структуры от организационной культуры. 31. Методы организационного проектирования: анализ документов, диагностическое интервью, метод аналогий, синектика, метод сценариев. 32. Методы организационного проектирования: экспертно-аналитические методы: номинальных групп, дельфи. Метод структуризации целей (дерево целей). 33. Методология системного анализа. 34. Использование органиграмм и карт (матриц) распределения прав и ответственности между подразделениями и должностями. 35. Удовлетворенность как показатель интегрированности организации. Исследование удовлетворенности сотрудников. 36. Индивидуально-психологические регуляторы поведения индивида в организации: ценности и установки личности; черты личности: локус контроля, «большая пятерка». 37. Мотивация как регулятор индивидуального организационного поведения. 38. Мотивационный потенциал рабочего места. Значение изучения МПРМ; методика. 39. Оценивание выполнения работы как способ управления поведением индивида в организации. 40. Обратная связь как средство управления поведением индивида в организации. 41. Вознаграждение работников как способ управления организационным поведением индивидов. 42. Возникновение и развитие группы в организации. 43. Структурные характеристики группы: формальная и неформальная структура, их функции; коммуникативная структура и ее исследование. 44. Групповые нормы: определение понятия, образование, характеристика групповых норм, функции в групповом процессе. 45. Способы изменения групповых норм. 46. Процесс группового принятия решения. 47. Организационное изменение: понятие, типы. 48. Типы инновационного поведения в организации. 49. Причины сопротивления. Виды барьеров: организационно-психологические, социальнопсихологические. 50. Пути преодоления сопротивления нововведениям. Управление сопротивлением через организационное развитие. 7.3. Пример теста для промежуточного контроля 1 Результат дифференциации целевой деятельности организации на отдельные задания и функции и их интеграции в отдельные подразделения – это: 1) горизонтальная структура 2) структура организации 3) дизайн организации 4) вертикальная структура. 2 В какой организации выше степень удовлетворенности работой руководителей среднего уровня: 1) централизованной 2) децентрализованной 3) матричной 4) эти параметры не влияют. 3 Возрастание сложности и изменчивости внешней среды обуславливает тенденцию организаций становиться более: 1) органическими; 2) механистическими; 3) трудно управляемыми; 4) эти факторы мало влияют на структуру организации. 4 К индивидуальным факторам организационного поведения не относятся: 1) способности, навыки; 2) нормы; 3) ценности; 4) мотивация; 5 Каких типов вознаграждений не бывает: 1) внутренние; 2) систематические; 3) материальные; 4) социальные; 6 Какой из приведенных ниже примеров не связан с ценностями? 1) А не желает работать с Б, поскольку категорически не выносит людей подобного типа; 2) друзья имеют разное мнение о достоинствах одного из них и поэтому не разговаривают друг с другом; 3) руководитель не желает выслушивать идеи всех без исключения младших коллег; 4) конструктор не соглашается с идеями своего коллеги из производственного отдела. 7 Роль - это: 1) набор способов поведения человека; 2) положение человека в организации; 3) то, что ожидают от человека, занимающего определенную должность; 4) неписаные правила выполнения работы. 8. Образовательные технологии В соответствии с требованиями ФГОС при изучении учебной дисциплины предусмотрена дистанционная технология учебной работы в форме лекционного видеокурса. В учебном процессе используются следующие активные технологии обучения: Самостоятельная работа: Анализ конкретных ситуаций; Применение психологических тестов для самотестирования индивидуально-психологических особенностей. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины (модуля) 9.1. Основная литература: 1. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с. 2. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. Учебное пособие. СПб: РИФ, 2008. 3. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. 3-е изд. Серия «Библиотека высшей школы». СПб: Омега-Л, 2008. 9. 9.2. Дополнительная литература: 1. Адизес И.И. Управляя изменениями / Пер. с англ. Кузина В. Спб: ПИТЕР, 2008. 2. Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. М.: АНО «ИПЭВ», 2007. 3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.: Экономика, 2007. 4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Доннелли-мл. Дж.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. - XXVI, 662с. 5. Дак Дж. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований. / Пер. с англ. Ионова В. Изд. 2-е. СПб: Альпина Бизнес Букс, 2007. 6. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб: ПраймЕВРОЗНАК, 2001. – 352с. 7. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001. – 720с. 8. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ, 1991. – 207 с. 9. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Изд-во ИНФРА-М. 1999. 692с. 10. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой психики/Пер, с англ. A.M. Татлыдаевой; Научи, ред., вступ. статья и коммент. Н.Н. Акулиной. — СПб.: Из-дат. группа «Евразия», 1997. — 430 с. 11. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.- СПб: Питер, 2001. 12. Ньюстром Дж. В. Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2000. – 448с. 13. Пономарев Н.П. Виртуальные организации: предпосылки возникновения новой организационной формы. // «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 2001. 14. Пригожин АИ. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003. 15. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с. 16. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления. Учебное пособие. М., Новосибирск, 2002. С.41-50. 17. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с. 18. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Питер. 2001. – 512 с. 19. Шермерорн Дж. Организационное поведение. М: Гардарики. 2004. – 604с. 20. Шило И.Н. Организационное поведение. Учебное пособие. Тюмень: Изд-во Тюменсткого государственного университета. 2004. – 192с. 21. Шило И.Н. Практикум по организационному поведению. Тюмень: Изд-во Тюменсткого государственного университета. 2006. – 168с. 22. Юрьев В.М. Организационная культура. Учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 9.3. Программное обеспечение и Интернет – ресурсы: 1. Авторский сайт Шило И.Н. Режим доступа: www.new-org.ru 2. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.: Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m17/ 10. Технические средства и материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля): Мультимедийное оборудование. Дополнения и изменения к рабочей программе на 201 / 201 учебный год В рабочую программу вносятся следующие изменения: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Рабочая программа пересмотрена и одобрена на заседании кафедры ____________________ « »_______________201 г. Заведующий кафедрой ___________________/___________________/ Роспись Ф.И.О.