Часть I. Определение понятия "кризис"

Часть I. Определение понятия "кризис"
«Шанс - это псевдоним, которым прикрывается Бог, когда не хочет подписываться собственным
именем».
Анатоль Франс.
Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому
факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы
живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего
бизнеса, становится понятной основная идея книги С. Финка "Кризис-менеджмент", а именно: при
соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже
много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис - необязательно
зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов
«опасность» и «возможность».
Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какомулибо вопросу, или в сомнительной ситуации". Также может означать "выход, решение конфликта (к пр.
военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей:
и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда
болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью. К
примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это "едва измеримый переломный пункт,
при котором решением является либо смерть, либо жизнь".
В 17-18 столетиях понятие кризис стало применяться и в отношение к процессам происходящим в
обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное
значение кризиса взятое из медицины.
И наконец в 19 веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса,
сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической
экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом
смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное место в схеме теорий коньюктур в развитии
экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем пик - нехватка капитала - кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: DepressionRecovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветацие Финансовая стагнация - Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих
различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое"
определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". О
экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае если "возникает не желаемое
состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и
производящих отраслей экономики". Сомбарта определяет экономический кризис как "экономическое
негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни,
действительности". В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле
это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия.
Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как
«поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или
«критический период».Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей
фазы».
Кризис - это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные
перемены. Причем результат этих перемен может быть кака крайне неблагоприятный, так и
положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50, однако это соотношение можно
исправить с помощью умелого менеджмента.
Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас
слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем бизнесе априори имеет
гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох.
Вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение,
банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной
степенью риска и неопределенности.
Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической
литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании
предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для
данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно
понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в
состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид
находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы
определяет силу кризиса.
Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандартная
ситуация, в которой возникает риск.
1.1 Особенности кризисов на предприятии
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и
действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация
предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса (см. рис.1).
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть
продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно
возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может
абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер
непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких
случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов
предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени
для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность
решения проблем.
При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях
кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с
другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и
наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо
банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
Наиболее полное представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков
Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис.
1. "Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; 2. они часто
образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий; 3. они
угрожают целям и ценностям; 4. их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных
в нем участников; 5. они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха; 6.
они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для
преодоления кризиса; 7. они снижают контроль над событиями и их влиянием; 8. они снижают время на
реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; 9. имеющаяся в распоряжении у
участников информация, как правило, недостаточна; 10. они вызывают нехватку имеющегося в
распоряжении у участников времени; 11. они меняют отношения между участниками; 12. они повышают
напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации". Выше перечисленных
признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.
Рис.1. "Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии".
1.2 Экономическая формула кризиса
Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется
два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать
необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств,
требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на
соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.
Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания
текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд,
экономическую формулу кризиса:
Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая
финансовая потребность в оборотных средствах.
Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть
формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату
долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за
планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по
содержанию и условиям взаимозачетными операциями.
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между
суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и
объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с
другой.
Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим,
зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Объем постоянных
(накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения
потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается
денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными
операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые
и были бы потрачены денежные средства предприятия).
Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех
расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что именно сумма денежных cредств
является показательной для определения кризисного состояния предприятия.
1.3 Фазы кризиса
1.3.1. Кризисные фазы по Финку
По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз.
Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен
как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса. Итак, фазы кризиса:




Продромальная (предварительная фаза)
Фаза острого кризиса
Фаза хронического кризиса
Фаза разрешения кризиса.
В любой болезни ее интенсивность и продолжительность может быть представлены в виде функции
нескольких переменных, таких, как вид вируса, возраст и состояние здоровья пациента, возможности
медицины, опыт и знания лечащего врача. Иногда все четыре фазы болезни могут произойти в течение 24
часов. В других случаях болезнь предваряется длительной продромальной фазой. То же справедливо и
для кризиса. Так же, как и болезнь, кризис может в течение достаточно длительного времени
сопровождаться неприятными симптомами до полного «выдоровления» бизнеса. И так же, как и болезнь,
которая может вызывать осложнения и смерть, незначительный, на первый взгляд, кризис может привети
к полному краху предприятия.
Кризис - это нестабильная, изменяющаяся, динамичная ситуация - как и болезнь. И отноститься к кризису
нужно так же внимательно, как и к болезни. Постоянное изменение значений основных индикаторов
кризиса - его основная характеристика.
Ключевым понятием кризис-менеджменте являетя «распознавание» кризиса. Необходимо распознать
симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать
оответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.
Для того, чтобы иметь возможность быстрее распознать кризис, необходимо более близко познакомиться
с каждой из четырех фаз кризиса.
Продромальная (предварительная) фаза кризиса
Как уже говорилось ранее, продромальная фаза кризиса - это своего рода предупреждение. В
большинстве случаев, это своего рода критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не
предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый
кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.
Иногда продромальную фазу кризиса называют еще «предкризисной стадией». Однако такое название
обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда в рестроспективе
становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса.
Задача кризис-менеджера - заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом
случае - до того, как кризис разразится.
Причина, почему продромальная фаза развития кризиса так важна, проста и очевидна. несмотря на то,
что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, тем не менее гораздо надежнее
и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как
проблема станет острой.
Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его
первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться позволит ему лучше
подготовиться к острой фазе кризиса.
Финк приводит пример. Моряки на палубе вовремя заметили признаки приближающегося урагана.
Однако предотвратить стихийное бедствие они не в силах. Зато понимание того, что произойдет в
ближайшие часы, помогает им принять необходимые меры предосторожности: опустить мачты, отойти
подальше от опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.
Острая фаза кризиса
В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. После того, как
предупреждения закончились и кризис из фазы продромальной перешел в острую фазу, почти никогда не
удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая
будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.
В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в виду именно его острую фазу. Самое важное в
данной фазе кризиса - стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности
управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять
на источники его возникновения.
Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда вы к нему готовы, это очень
высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа
кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.
Если менеджеру удается предсказать и измеиять потенциальную скорость и интенсивность кризиса в
продромальном периоде, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.
Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это
фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется
дольше, чем она есть на самом деле.
Хроническая фаза кризиса
Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда, при
неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать и «посмертной» для бинеса.
Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди
топ-менеджеров, банкротства.
Однако в то же время хроническая фаза кризиса - это также нередко период выздоровления и
самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.
Опытные менеджеры умеют извлекать из кризисов пользу. Они в состоянии использовать хронический
период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку - что
было правильным, что - неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.
Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера - свести ее
продолжительность к минимуму.
Фаза разрешения кризиса
Именно эта четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение
предшествующих трех стадий. Это - тот период, когда больной снова здоров.
Когда аномалии выявлены, задача кризис-менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее
прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель
антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в
возможность выйти на качественно иной уровень.
Но если аномалия происходит безконтрольно, то сценарии, которые рассматривает кризис-менеджер в
течение острых и хронических ступеней кризиса должны управляться мыслью: " Что я могу сделать,
чтобы ускорить эту стадию и избавиться от этого кризис раз и навсегда?"
Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и
пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами
одновременно.
В действительности, обнаружив пути выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что
завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.
Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и
начинается следующий. Это особенно верно, потому что. как мы уже говорили, нередко один кризис дает
рождение другому.
Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не
приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий.
1.3.2. Стадии кризисного процесса по Кристеку.
Стадия: потенциальный кризис
Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но
еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное
состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором
постоянно находится предприятие, и оно дает время / точку отсчета возникновения кризиса на
предприятии.
Стадия: латентный/скрытый кризис
Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью
скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у
предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего
распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью
предупреждающих мероприятий.
В общем на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса как
правило не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего
оповещения/распознавания.
Стадия: острый преодолимый кризис
На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса
негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия
направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени,
срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов
действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению
действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления
кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия и исчерпываются полностью имеющиеся в
наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления
(обуздание) острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для
того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и
мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень
незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.
Стадия: острый непреодолимый кризис
Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития
кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для
преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.
Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных
мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся
интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.
1.3.2. Фазы кризиса по З. Айвазяну и В. Кириченко
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая
характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является
антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не
отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение
антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего
дифференцировать его фазы.
Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле).
Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и
резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления
(пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек,
повышение производительности).
Вторая - убыточность производства.
Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном
случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления
и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья - истощение или отсутствие резервных фондов.
На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в
режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения
проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации
финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае
непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая - неплатежеспособность.
Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное
воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки
производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению
платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия
функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь
является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему
мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении
неплатежеспособности подробнее.
1.4 Виды кризисов предприятия
В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по разному, различными способами и
учитывая различные критерии.
Постараемся следующим представить многообразие форм проявления видов кризисов на предприятии.
Кризисы можно классифицировать по различным критериям.
Возможно использовать следующую классификацию:
1.
2.
3.
4.
5.
Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или
упадка.
Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис
основания, роста и старости.
Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.
Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.
Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия
является:
а) поддержание платежеспособности
б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над
активами.
С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений
(результатов) и ликвидности.
Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом.
Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис стратегий, кризис
результатов и кризис ликвидности (см. рис.2.)
Рис.2. Виды кризисов по целям предприятия находящимся под угрозой.
О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия
(инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени,
существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического
кризиса различны, к примеру это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не
адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов / результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис,
описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения
собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами.
Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия
потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность
оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать,
для повышения доходов потенциал развития предприятия.
При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря
платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию
грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.
1.5 Процесс развития кризисов
Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, но как процесс.
Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести
к ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его
существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную
коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную
коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного
процесса.
Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру
связей/отношений или заново формирует её.
Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может
быть управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под влиянием
как внутрифирменном так и внешнем.
Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д.
могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и
точки зрения.
Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе
ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.
Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению
Мюллера оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении
с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим
продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии
стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по
недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою
очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис
ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов,
после того как большая процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (см. рис. 3.)
Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно
процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в состоянии кризисе и в
каком именно только на стадии "кризиса результатов" или "кризиса ликвидности".
<Рис. 3. Кризисный процесс по Мюллеру
1.6 Концепция экспресс-диагностики кризиса
В современной практике проведения анализа состояния проблемного предприятия наиболее часто
используется система формализованных критериев. Данная методика предлагает анализ состояния
предприятия по набору показателей сравниваемых с нормами или рассматриваемых в динамике. Для
того, чтобы идентифицировать на предприятии кризис не проводя при этом подробного изучения
финансово-хозяйственных показателей, обнаружить "больные места" и наметить направления для
углубленного анализа необходимо провести экспресс-анализ (диагностику). Экспресс-анализ ставит
своей целью определить общую картину состояния предприятия и моментально дать картину степени
тяжести кризиса. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный
характер.
На основе статистических данных, опыта финансово-экономического анализа состояния предприятия,
практических рекомендаций и западного опыта приведем перечень основных показателей для экспресс-
анализа (смотри таблице 1).
Сравнивая показатели перечисленные в табл. 1 с нормативными
или
с заданным ограничением и отвечая да или нет, т.е.
соответствует или нет, возможно не тратя лишнего времени на дополнительные расчеты определить
состояние предприятия, двигаясь от худшего состояния к более лучшей стадии кризиса на предприятии.
В случае если показатель лучше нормативного, то рассчитывается следующий по очереди. Если величина
показателя равно или хуже норматива, то предварительно констатируется то состояние в столбце
которого находится данный показатель (см. табл.1). Далее следует точная идентификация стадии
кризисного процесса, и подробный расширенный анализ показателей.
Первыми в расчетах фигурируют показатели характеризующие стадию банкротства - коэффициент
текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности средствами.
Коэффициент общей/текущей ликвидности:
где:
Кол - коэффициент общей ликвидности; или иначе коэффициент текущей ликвидности.
ТА - текущие активы;
ТП - текущие пассивы.
На основе данных многочисленных исследований проведенных в России и за рубежом предприятие
можно считать ликвидным, если Кол > 1,2 . В соответствии с законодательством России предприятие
признается несостоятельным если Кол < 2 .
При проведении анализа значений коэффициента необходимо учитывать особенности предприятия,
продолжительность производственных циклов, сложность, уникальность выпускаемой продукции,
динамике изменения складских запасов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами:
где:
СС - источники собственных средств предприятия,
О - основные средства,
ОС - величина оборотных средств предприятия на конец отчетного периода.
Рекомендуемое значение Косс > 0,1. В соответствии с официальной методикой предприятие признается
неплатежеспособным если Косс < 0,1. Это регламентирует формирование основных фондов за счет
собственных средств и на не менее чем 10% - оборотных.
В случае если оба выше перечисленных показателя находятся в пределах норм, то предприятие не
является банкротом и проверяется на наличие кризиса ликвидности. Кризис ликвидности предлагается
идентифицировать тремя показателями: коэффициент автономии, коэффициент абсолютной
ликвидности, а также устанавливается новый норматив для коэффициента текущей ликвидности.
Коэффициент автономии:
где:
Кав - коэффициент автономии;
СК - собственный капитал;
ЗК - заемный капитал.
Данный показатель характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов и
коэффициентом
платежеспособности. Величина показателя для финансово устойчивого
должна быть больше единицы Кав > 1
Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности.
непо
сред
ственно связан с
общей
предприятия
Рекомендуемое значение: 0.2 - 0.3.
К = (ВС+КФВ\ТП
где:
Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;
ДС - денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения.
Следующим этапом анализа состояния предприятия является проверка на наличие кризиса результатов.
Данное состояние могут характеризовать три показателя: коэффициент чистой выручки, наличие убытков
от основной деятельности, снижение динамики изменения коэффициента обеспеченности запасов и
затрат.
Коэффициент чистой выручки:
Кчв= (ЧП+А)\Вр
где:
Кчв - коэффициент чистой выручки,
ЧП - чистая прибыль,
А - амортизация,
Вр - рыручка от реализации.
Значение показателя не должно быть менее 1.0, это свидетельствует о том, что предприятие находится в
трудном финансовом состоянии.
Кризис результатов характеризуется также наличием убытков (возможно не существенных), а также
стабильный рост кредиторской задолженности, возможно и дебиторской.
Если перечисленные выше показатели находятся в пределах норм, то необходимо проверить предприятие
на наличие стратегического кризиса. Стратегический кризис в экспресс-анализе можно
идентифицировать с помощью анализа динамики изменения показателя общей рентабельности, динамики
изменения оборачиваемости запасов и динамики изменения объема продаж.
Общая рентабельность (рентабельность всего капитала):
Ро=ЧП\ВБ
где
Ро - общая рентабельность;
ЧП - чистая прибыль;
ВБ - валюта баланса.
Общая рентабельность показывает эффективность функционирования исследуемого предприятия.
Коэффициент оборачиваемости запасов, раз:
ST= Себестоимость реализованного произ-ва\тов-мат. запасы
В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее
ликвидной группе активов. Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при
наличии значительной задолженности в пассивах компании.
В случае если все перечисленные выше показатели находятся в пределах норм, то предприятие можно с
определенной степенью вероятности считать "здоровым".
Часть II. Понятие антикризисного управления.
Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.
Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и
обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его
недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся
управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается
впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные
постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то,
чем занимаются антикризисные управляющие, то есть кризис-менеджмент (планирование кризиса,
«поворотной точки») - это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и исключить
неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над событиями.
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как "деятельность,
необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором
основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением
интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления
угрожающей существованию предприятия ситуации". При этом по мнению Хаберланда происходит
перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с
проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят
подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный
менеджмент наоборот как создание инструментов, "которые позволяют сообщить о приближающемся
переломном пункте и разработать новый курс развития".
Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные
характеристики. Во-первых это определение содержит все задачи по разработке и проведению
мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса,
что по мнению Коппа необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле, и вовторых к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием
антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он
определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как "реактивный антикризисный
менеджмент" и задачи профилактики кризисов как "превентивный (предупреждающий) антикризисный
менеджмент" или "антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент".
Понятие "антикризисный менеджмент" будет рассматриваться в самом широком смысле и учитывать, как
характеристику по целеполаганию, по временнным ограничениям, так и по областям задач. Поэтому
возможно определить "антикризисный менеджмент", как планирование и проведение мероприятий по
сохранению базисных переменных величин на предприятии.
Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких как
ликвидность, доход или оборот отдельные составные части "реактивного антикризисного менеджмента"
характеризуются четким и конкретным целеполаганием как к примеру достижение определенного уровня
ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени
существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление
прежних целей и норм. "Реактивный антикризисный менеджмент" можно охарактеризовать как
планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью
которых как правило является восстановление прежнего, докризисного состояния.
В противоположность этому "антиципативный антикризисный менеджмент" имеет дело с общими
целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки
конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи
менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.
Под значением - "концепция преодоления кризиса", понимается системное представление всех процессов
разработки и управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные
мероприятия по преодолению кризиса и которые можно разделить на категории: реактивные и
антиципативные.
2.1 Формы преодоления кризиса
2.1.1. Реактивное преодоление кризиса:
2.1.1. Антиципативное преодоление кризиса:
2.2 Концепция восприятия кризиса антикризисным менеджментом.
В самом начале еще до разработки концепции преодоления кризиса, ответственные лица (собственники,
высшее руководство, государственные органы) должные выработать свое отношение к кризису. Это
очень важно, поскольку это откладывает свой отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий.
Имеется две концепции восприятия кризиса:
2.2.1. Отношение к кризису - ориентированное на сохранение
Здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных индивидуумов или
коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие этого, восприятие кризиса ответственными
персонами в негативном смысле и отсюда разрабатываются мероприятия осознанно или нет по
восстановлению до кризисного состояния.
2.2.2. Отношение к кризису - ориентированное на новое
Здесь рассматривается кризис как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном
процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности или
не правильно установленных целей, правил. В следствии этого, все требования к изменению прежней
ситуации, которые вызвали кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основе
закладывается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.
2.3 Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении
предприятием
Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными
факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал
развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия,
которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов,
определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена,
структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.
Организационная культура предприятия по сути является субкультурой национальной культуры и
менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с
экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социальнопсихологические факторы и уровень развития общества.
Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов
централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к
капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала общество, мораль, устои и принципы
жизнедеятельности. Тем самым эти условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение
наряду с экономическими аспектами предприятий и их организационные культуры.
С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной культуры на предприятии
уделяется внимание только в последнее время. Так как организационная культура является
координационной системой взаимодействия структурных подразделений предприятия, их субкультур, а
также факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, то ее следует
рассматривать с одной стороны в разрезе антикризисного управления предприятием как инструментарий
действенного антикризисного менеджмента, а с другой - как сложный объект с точки зрения теории
систем.
Повсеместный кризис отечественных предприятий требует немедленного внедрения систем
антикризисного менеджмента предприятий, которые базируются на совокупности принципов
стратегического и оперативного управления. Правильно сформулированную и построенную
организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент,
позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на
достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Теперешняя организационная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное ее
отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического планирования, которое
ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на
удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности,
открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и
разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам
долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом,
политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на
производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее
зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и
собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной
экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной
организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой
рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента
рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в
50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85% .
В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять на предприятиях
основные положения таких типов организационной культуры как "культура власти" и "культура задачи" .
"Культура власти" в качестве источника власти предполагает эффективное использование и
перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической
структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии.
Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и
реализовывать решения. "Культура задачи" ориентирована на решение поставленных задач и реализацию
разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется
профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации.
Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные
требования рынка являются определяющими в деятельности предприятия.
При моделировании процессов антикризисного управления предприятием организационную культуру
следует рассматривать как весомый фактор в функционировании предприятия.
С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как
характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой,
целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .
Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является
непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития
предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является
ключом к эффективному менеджменту предприятия.
2.4 Практический опыт антикризисного управления
Предварительный анализ публикации об «успешных» предприятиях, котрые сумели преодолеть
многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что этот опыт весьма противоречив.
Некоторые антикризисные шаги, такие, как снижение издержек, повышение эффективности управления
персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми
предприятиями. Другие же методы, такие, как привлечение заемных средств для финансирования
реструктуризации или разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ,
кажутся спорными, поскольку эсть и удачные, и неудачные примеры применения этих мер. Остановимся
подробнее на основных антикризисных мерах.
2.5.1 Наиболее «популярные» антикризисные мероприятия
Снижение себестоимости / всесторонняя экономия затрат
Все без исключения предприятия, с опытом реструктуризации которых мне удалось познакомиться,
применяли данный метод. ОАО «Онежский тракторный завод» нашел у себя внутри следующие резервы
снижения себестоимости: сократил численность работающих; сдал в аренду неиспользуемые площади;
отправил на консервацию временно неиспользуемое оборудование, подал и сдал в аренду излишки
основных средств; ввел систему контроля за использованием топливно-энергетических ресурсов; занялся
проблемой оптимизации налогообложения.
Камышинский стеклотарный завод добился значительной экономии всех видов затрат путем введения
режима жесткой экономии и персональной ответственности работников за использование материальных
ресурсов.
Металлургический гигант «Красный Октябрь» закрыл мартиновский цех с его допотопным
оборудованием, приносивший огромные убытки, уволив при этом около 500 человек. Также поступили и
с цехом по выпуску товаров народного потребления. Теперь свои задания по снижению затрат имеют все
отделя и службы предприятия. В результате затраты на один рубль товарной продукции удалось снизить
с 3 р 92 к до 1 р 20 к.
Авиационный завод АО «Пирометр» начал реструктуризацию с введения мер по ресурсосбережению,
которые позволили в течение 1996 года в 4 раза по сравнению с 1994 снизить затраты в этой сфере при
выросших объемах производства. Была создана служба безопасности, реорганизована охрана, внедрены
меры ответственности за утрату материальных ценностей.
АО «Сибтяжмашу» удалось ликвидировать непроизводительные расходы и вовлечь в оборот все
имеющиеся на предприятии активы - остатки готовой продукции, запасы сырья и материалов,
незавершенное производство.
На ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» также начали с мероприятий по снижению издержек,
пресечению нерационального использования финансовых и материально-технических ресурсов. В апреле
1997 года был переведен в аренду убыточный завод фтористого алюминия, ликвидирован один из
убыточных цехов, выделены из состава комбината и сняты с баланса трамвайное управление, Дом
культуры, Театр кукол, профилакторий, детский сад и часть жилого фонда, редакция местной газеты.
Утверждено согласованное с профсоюзом положение о внутрипроизводственном хозрасчете, которым
предусматривается введение жесткого режима экономии, контроля за расходованием всех ресурсов,
зависимость оплаты труда работников от объема производства, эффективности использования ресурсов.
Замечу, что большинство промышленных гигантов поспешили избавиться от социальной сферы,
оттягивающей и без того недостаточные оборотные средства. Они стараются передать в муниципальную
собственность жилые дома, детские и медицинские учреждения. Примером может быть ОАО
«Северсталь» , ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» и почти все остальные заводы.
Однако некоторым предприятиям удалось сохранить свою социальную сферу несмотря на такое же
изначально неблагоприятное финансовое состояние.
Не стал избавляться от социальной сферы ОАО «Волжский оргсинтез»,оставив на балансе детские
дошкольные учреждения, 13 жилых домов, 3 общежития, профилакторий, турбазу, оранжереи и теплицы.
Не потеряли соцструктуры и на Коломенской канатной фабрике : бесплатный стоматологический центр,
детский садик, столовую.
Реорганизация управленческих структур
Здесь среди общей массы предприятий можно выделить две большие группы: те, кто пошли
традиционным путем, сокращая численность управленцев, ликвидируя ненужные отделы и создавая
новые, «рыночные» службы, меняя команду менеджеров и т.п. и те, кто внедряли принципиально новые
подходы и системы управления на своих предприятиях.
Так, по традиционному пути пошел «Красный Октябрь» упразднили планово-экономическую службу и
на ее базе создали два новых отдела: стратегического анализа и прогноза и себестоимости и цен. Также
была полностью пересмотрена структура главной бухгалтерии и введена должность заместителя главного
бухгалтера по себестоимости.
Также поступили и на АО «Сибтяжмаш» : была ликвидирована многозвенность управления - на 400
человек сокращен управленческий аппарат за счет устранения дублирующих звеньев. Опыт
позаимствован у немецких конкурентов, гду при тех же объемах выпускаемой продукции управленцев в
7 раз меньше, чем на российских предпритиях.
Нетрадиционные похдоды осваивали такие предприятия, как АО «Пирометр» , ОАО «Ачинский
глиноземный комбинат» , «Певомайская заря».
АО «Пирометр» поменял структуру управления с целью ликвидировать дублирование функций,
разграничить полномочия, добиться оптимальной децентрализации. Эффективность управления особенно
возросла благодаря введению института «менеджера проекта». Теперь на заводе за осуществление
каждого проекта отвечает от начала и до конца один человек.
ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» в рамках плана финансового оздоровления создавал
принципиально новые управленческие структуры. Под надзором Правления ОАО «АГК» были созданы:
Комиссия по сокращению и снижению издержек производства, обращения и непроизводительных
расходов; Комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и основных фондов; Комиссия по
рассмотрению функционирования подразделений социально-бытового назначения; Комитет по ценовой и
кредитной политике; Комиссия по дебиторской задолженности.
На ЗАО «Первомайская заря» руководство фабрики начало с изменения организационной структуры
производства и внедрения японской консультационной технологии формирования и функционирования
так называемых «проблемных групп». Непосредственно с директором взаимодействует «штаб
ответственных менеджеров», которые с помощью консультанта руководят деятельностью проблемных
групп. Штаб - группа неосвобожденных работников, руководящих страетгией повышения
производительности труда, осуществляющая координационную деятельность и административное
закрепление решений, предлагаемых проблемными группами.
Проблемные группы создаются преимущественно в подразделениях из неосвобожденных работников, а
также из работников разных отделов, объединенных необходимостью решать общие задачи. Их задачами
являются конкретизация существующей проблемы, анализ ситуации, выработка решения проблемы,
представление решения в штаб и последующее внедрение принятых решений.
Маркетинговые программы
Практически все предприятия, которым в той или иной степени удалось справиться с кризисом, много
внимания уделяли маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих сулжб.
Дирекция по сбыту ОАО «Северсталь» провела большую работу по анализу потребителей как на
домашнем рынке, так и за рубежом. По выбору целевого рынка теперь завод определяет, кто из клиентов
соответствует ему по возможностям, кому он интересен как поставщик. таким образом завод постепенно
расширяет география экспорта.
На заводе «Красный Октябрь» в корне изменилась работа службы маркетинга. Все стратегические
партнеры предприятия, такие, как «Рослуголь», «Газпром», РАО «ЕЭС» получили своих «опекунов»,
обязанных знать все о своем рынке, платежеспособности клиентов, их текущих и будущих потребностях.
Важным шагом в реформировании предприятия АО «Пирометр» стало создание рыночно
ориентированной службы маркетинга. В единый компдекс объединились служба снабжения,
комплектации, сыбта, фирмленной торговли, складское хозяйство.
Основой выживания «Первомайской зари» также стало активное практическое освоение маркетинговой
деятельности. Опираясь на помощь консультантов и анализируя результаты работы первых проблемных
групп, в 1994 г была создана собственная служба маркетинга. Принципиально важным было и то, что что
фабрика сразу приняла Комплексную концепцию маркетинговой деятельности, которая связывает
воедино основные элементы маркетингового комплекса: рынок фирмы; товар, создаваемый для этого
рынка; цены, по которым он продается; способы продвижения товара на рынок и каналы сбыта. При этом
по каждому элементу должны осуществляться сквозные циклические функции: исследование,
планирование, реализация и контроль.
Коломенская канатная фабрика начала антикризисные мероприятия также с активизации маркетинговой
деятельности: интенсивно начался поиск заказов, в том числе в новых сферах, не только у рыбаков, но и
нефтедобытчиков, спелеологов, яхтсменов, альпинистов и даже циркачей. Расширили отдел маркетинга,
стали принимать участие в российских и международных выставках, давать информацию в каталоги,
печатать буклеты и листовки.
Новые методы работы с кадрами
Все кризисные предприятия много внимания уделяли улучшению производственной дисциплины и
повышению заинтересованности в труде своих сотрудников. Многие из них также осуществляют
повышение квалификации своих профессионалов.
На ОАО «ГАЗ» хорошие результаты дала контрактная система работы с профессионалами.
ОАО «Северсталь» только на обучение и переобучение персонала в 1998 г потратил около 7 миллиардов
неденоминированных рублей. Разработана фактически всеобъемлющая система повышения
квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создано новое структурное
подразделение - дирекция по кадрам.
Чтобы повысить мотивацию к труду и усилить ответственность каждого за количество и качество труда,
«Красный Октябрь» решил установить «зарплату без потолка». Был просчитан и распределен фонд
заработной платы между цехами и отделами, и теперь каждый коллектив заинтересован выполнить
возможно больший объем работ с наименьшими затратами.
ЗАО «Первомайская заря» исповедует принцип постоянного, непрерывного обучения и самообучения
персонала - не только руководителей, но и менеджеров и специалистов всех уровней и категорий.
Руководство быстро осознало необходимость «выращивания» сотрудников внутри фирмы и мотивации
их труда.
На ОАО «Волжский оргсинтез» учатся все, и не только в стенах Волгоградского техниеского
университета, но и за рубежом: химики, экономисты, специалисты по рекламе, маркетингу,
менеджменту.
Спорная практика
Cоздание дочерних предприятий
Среди отечественных управленцев не существует однозначного мнения по поводу того, стоит ли
выделять цехи и отделы предприятия в самостоятельные дочерние структуры.
Опыт реструктуризации ОАО «Онежский тракторный завод» свидетельствует о том, что данный метод
может стать ключевым при выводе предприятия из состояния банкротства. Одним из первых шагов по
разработке новой организационной структуры ОАО «ОТЗ» стало введение штабных отделов, т.е. отделов
основного акционерного общества, одновременно являющихся заказчиками услуг, закрепленных за ними
дочерними струкутрами.
Постепенно, по мере приобретения опыта, на штабные отделы переводились функции управления
дочерними обществами, ранее закрепленные за отделом управления акционерным капиталом; теперь уже
штабные отделы контролируют оперативную деятельность дочерних предприятий, качество выполнения
ими заводского заказа, оценивают работу руководителей дочерних организаций. Отдел управления
акционерным капиталом разрабатывает методологию взаимодействия с вновь образованными
предприятиями, решает наиболее общие вопросы, касающиеся всех дочерних предприятий,
консультирует руководителей основного и дочерних обществ. Этот отдел также проводит экономический
анализ результатов деятельности дочерних обществ на основе установленной отчетности.
Положительные результаты дает выделение дочерних обществ и ОАО «Северсталь». Созданная им
комиссия по реструктуризации выработала очередность создания дочерних обществ. Оценка
целесообразности их выделения велась по 6 критериям: участие в основном технологическом цикле;
наличие / отсутствие рынка сбыта; конкуренция; обособленность материально-технической базы; опыт
работы с внешней средой; экономическая целесообразность. В 1998 г более-менее успешно
функционировали 7 дочерних предприятий; в 1999 запланировано выделение еще 4.
АО «Пирометр» в самостоятельные подразделения также выделил некоторые производства, что
позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в
руках основного АО.
АО «Сибтяжмаш» в дочерние АО выделены все объекты и службы, непосредственно не связанные с
производством. Это позволило, с одной стороны, избавиться от расходов на их содержание и с другой сохранять контроль над собственностью. Это также дает возможность новым финансово независимым
структурам участвовать в социальных программах, получать поддержку из соцстраха и делает их
довольно привлекательными для инвестирования, считает руководство АО «Сибтяжмаш».
На путь выделения дочерних предприятий встала практически вся радиоэлектронная отрасль
Нижегородской области . Сначала провели анализ производимой продукции и выделили ту, которая
может найти признание на рынке. Для этого анализировались технологии для выявления
конкурентоспособных по издержкам производства участков. В результате в рамках основных были
созданы организационно обособленные участки и дочерние предприятия. Позаботились об обеспечении
их стартовых условий - наделили необходимыми оборотными средствами и освободили отдолгов.
Участки и предприятия заработали достаточно быстро и уже сегодня заняли устойчивое место на рынке.
А вот на ОАО «Уральский турбомоторный завод» считают опыт создания дочерних предприятий на базе
действующего крайне негативным. «С первыми трудностями завод столкнулся при акционировании.
Приватизаторы первой волны сумели вопреки здравому смыслу и законодательным ограничениям
кллючить в план приватизации ТМЗ создание на его базе 6 дочерних предприятий по основным видам
производства сбольшими правами и статусом юридического лица на одной заводской площадке.
Начались междуусобные споры, взаимные попреки и подсчеты «кто кого кормит». Объединение катилось
в финансовую пропасть…»
Таким образом, несмотря на то, что большинству предприятий выделение дочерних обществ приесло
кратковременное облегчение (исчезли затраты на их содержание; кроме того, как показывает практика,
дочерние структуры работают гораздо эффективнее крупных подразделений одного предприятия, т.к.
поставлены в хозрасчетные условия), тем не менее существует и негативный опыт применения данного
приема.
Финансирование реструктуризации за счет собственных средств
Также, как и по вопросам выделения дочерних обществ, на тему финансирования антикризисных
мероприятий не существует единой точки зрения. Традиционный подход учебников по экономике
предприятия - организация, которая развивается исключительно за счет собственных средств, заведомо
неэффективна. Однако отечественная практика нередко приводит к выводу, что при выводе предприятия
из кризиса рассчитывать нужно лишь на собственные резервы и ресурсы, потому что ожидать
инвестиций - утопия, а взять кредит, при текущем уровне инфляции и процентных ставок, равносильно
самоубийству.
Поэтому большинство предприятий проводили реорганизацию собственными силами.
ОАО «Уральский турбомоторный завод» старается рассчитывать в основном на собственные ресурсы,
включая финансирование инвестиционных программ за счет амортизационного фонда и прибыли
предприятия.
На ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» исходили из того, что изменения придется проводить
собственными силами, с мобилизацией внутренних резервов. В этом заключалось основное отличие
данного плана. Ранее планы финансового оздоровления были рассчитаны на приток внешних
инвестиций, и поэтому провалились.
ОАО «Волжский оргсинтез» также решает все свои финансовые проблемы самостоятельно.
Однако есть и другие примеры. Так, АО «Пирометр» выходил из кризиса с помощью инвестиционного
кредита, полученного на весьма выгодных условиях. ОАО «ГАЗ» привлекал и продолжает привлекать
иностранные кредиты и расплачивается с кредиторами как денежной выручкой, так и готовой
продукцией.
Предприятиям радиоэлектронной отрасли Нижегородской области удалось обеспечить льготное
налогообложение предприятий, реализующих инвестиционные проекты. В области приняты законы о
налоговых льготах - освобождение от всех видов налогов в региональный и местный бюджеты для
проектов, одобренных администрацией на срок их окупаемости. Проводятся амнистии по недоимкам,
штрафам и пеням.
Таким образом, напрашивается вывод о том, что возможности сотрудничества с иностранными
инвесторами или государственными структурами все же существуют, и не стоит от них отказываться.
2.4.3 Нестандартные методы
Диверсификация
Я была крайне удивлена, что далеко не все предприятия заложили диверсификацию продукции в основу
антикризисной программы, потому что истина «диверсификация - залог устойчивости» прописана во всех
учебниках. Однако на практике лишь очень немногие хозяйствующие субъекты прибегнули к этому
методу. Попробую предположить, что диверсификация продукции требует переоснащения производства,
что очень дорого и кризисным предприятиям практически не под силу без финансовых инъекций извне.
Тем не менее, ОАО «Онежский тракторный завод» разработал мероприятия, направленные на
диверсификацию производства, в частности, ими предусмотрен переход на собственное производство
ряда узлов и деталей трактора, ранее получаемых по кооперации.
ОАО «Аналог» принял программу по разработке и модернизации новых видов продукции. Решили
прекратить продавать дешевые полуфабрикаты и изготавливать из них пользующиеся спросом готовые
изделия.
ОАО «Уральский турбомоторный завод» также пришел к выводу, что широкая специализация позволяет
маневрировать ресурсами. Заводу удалось добиться выпуска изделий со значительно отличающейся
продолжительностью производственного цикла, что очень важно для экономической устойчивости
объединения. Основной упор был сделан на развитие экспортного производства производства как
гарантию повышения конкурентоспособности продукции и получения «живых» денег.
На ОАО «Волжский оргсинтез» в полную силу работает научно-исследовательский центр по разработке
новых видов продукции.
Коломенская канатная фабрика выживала за счет организации смежжных производств: вручную ткали
ковры, продавали изделия из макраме, шили робы и белье рыбакам, перерабатывали получаемую по
бартеру рыбу, когда основные производства стояли. Сегодня ковроткачество и плетение макраме
пришлось закрыть, да и в швейном цехе больше нет необходимости, потому что заказов фабрике хватает.
Однако в целях диверсификации швейный цех не ликвидируют и заканчивают постройку нового
рыбоперерабатывающего цеха.
Финансовое планирование
Упоминание о необходимости финансового планирования встретилось только в публикациях о ЗАО
«Первомайская заря», ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» и ОАО «Волжский оргсинтез».
На «Первомайской заре» начиная с 1994 г разрабатываютя стратегические бизнес-планы. Исходя из
результатов маркетинговых исследование и анализа сбыта поределяются затраты на производство и
реализацию продукции, уровень цен и рентабельность, рассчитываются потребность в финансовых
средствах и точка самоокупаемости, составляются планы продаж и отгрузки. Годовая производственная
программа разбивается по кварталам, месяцам в разрезе торговых марок и ассортимента. Был
использован подход «планирование по центрам ответственности», т.е. затраты планируются по каждому
блоку, включая затраты на содержание самой службы и затраты, которыми служба управляет. Доходная
часть бюджета также закрепляется за соответствующими службами или блоками.
ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» много внимания уделяет регулярному отслеживанию
денежных потоков.
ОАО «Волжский оргсинтез» утверждает необходимость работать на перспективу и прогнозировать
производственно-экономическую ситуацию на месяцы и годы вперед. Он стал первым предприятием в
Волгоградской области, которое сформировало из группы высококвалифицированных бухгалтеров и
финансистов налоговый отдел, задача которого не только грамотно рассчитать все налоги, но и
спрогнозировать, за счет каких средств и поступлений предприятий сможет все вовремя оплатить, чтобы
избежать финансовых санкций. Вот уже второй года подряд завод имеет все налоговые льготы, которое
только может иметь предприятие. Например, налог на имущество на ОАО «Волжский оргсинтез» в 1998 г
составлял только 1%, а не 2%, за счет роста объемов производства и инвестиционной политики.
Инновации и модернизация производства
Среди кризисных предприятий инновациями «увлекается» только Камышинский стеклотарный завод.
Первый этап реконструкции начался в 1992 году, когда 70% заработанной прибыли были потрачены на
модернизацию литейного производства и приобретение станков с числовым программным управлением.
В итоге, потратив 6 млрд р, Камышинский стеклотарный завод решил сразу несколько проблем: во-
первых, теперь по запросу потребителя он способен производить стеклотару любого объема и внешнего
вида с высчайшим качеством и в сверхсжатые сроки; во-вторых, руководители завода планируют на базе
недавно пущенного в эксплуатацию цеха начать сборку стеклоформующих машин и всевозможного
вспомогательного оборудования к нему.