Лекция 8 ТЕКУЩЕЕ

Тема 9. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ТЕКУЩИХ
ПЛАНОВ
Цель: рассмотреть и изучить основные понятия и сущность текущего
План:
1. Смысл и назначение текущего планирования
2. функциональные планы
2.1. Маркетинг
2.2. финансы (бухучет)
2.3. Производство (оперативная деятельность)
3. Единовременные планы
4. Стабильные планы
5. Препятствия на пути текущего планирования
1. Смысл и назначение текущего планирования
Менеджер как исполнительное лицо разрабатывает текущие планы, с тем,
чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной
стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны
сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты.
Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные
менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства
соответствует пунктам стратегического плана.
Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является
исключительной функцией руководителей отделов и подразделений
(функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс
разработки
стратегических
планов
тех
менеджеров,
которые
непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный
вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии
и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно
поставленным целям.
Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения
процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой
текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям
работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные
которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и
другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции
по отношению к текущему планированию:
1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том
числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям
деятельности;
2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения
стратегии.
Три типа текущих планов
Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать
три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным
процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.
1.Функциональные планы (необходимы для внедрения управленческих
решений в различных функциональных сферах производства, подверженных
стремительным изменениям.)
2.Единовременные планы (обычно создаются в связи с внедрением
какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль
во внедрении общей стратегии).
3.Стабильные планы (обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных
процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.)
2. Функциональные планы
Функциональный план описывает действия, которые стоит
предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он
обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их
достижения. Рассмотрим составление функциональных планов в различных
сферах.
2.1. Маркетинг
Менеджеры маркетинговых отделов ответственны за создание текущих
планов по маркетингу. В них предусматривается кто будет продавать, что,
где, когда, кому, в каком количестве и как. Текущий маркетинговый план
обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из
отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды
услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров.
2.2. Финансы (бухучет)
Руководители финансовых отделов обычно являются ответственными за
составление текущих финансовых планов, в которых постатейно приводится
распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом.
Отдельно в план включаются расчеты по привлечению необходимого
количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ
необходимого количества ликвидных средств.
2.3. Производство (оперативная деятельность)
Управление производством является одной из ключевых функций в
большинстве организаций.
Менеджер по производству планирует и анализирует процесс поступлений сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и
оборудования и их участие в процессе производства продукции. Эта функция в большей степени соответствует промышленным фирмам, но в той или
иной степени она присутствует и в других организациях. Текущий план
управления производством должен включать в себя основные вопросы,
касающиеся элементов производственного процесса: эффективность
операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного
производства, экономичное расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса и т. д.
В заключение разговора о функциональных планах стоит упомянуть три
отличительные характеристики этого вида планирования:
1) функциональные планы разрабатываются, как правило, не более чем
на 1 -2 года;
2) функциональный план обычно более подробен и специфичен, чем
общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достижения
поставленных целей;
3) разработка функционального плана является функцией менеджеров
нижнего звена, непосредственно связанных с процессом производства.
3. Единовременные планы
Функциональные планы разрабатываются на определенный период
времени и охватывают процессы, которые повторяются несколько раз в
системе производства. Однако очень часто возникает потребность в
создании другого вида планов, а именно единовременных. Такой план
разрабатывается с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или
программы, внедряемых однократно. Существует два типа таких планов:
программный и проектный.
Программный план является разновидностью единовременного плана и
создается с целью координации разнообразных видов деятельности,
являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной
программы.
Менеджеры очень часто пытаются избежать составления программных
планов в таких, например, ситуациях, внедрение новой продукции (услуг),
установление единой системы обмена информацией, реконструкцией
отделов производства, введением новых мощностей, поскольку это требует
значительных затрат времени, а результаты, на первый взгляд, неощутимы.
Проектные планы создаются с целью контроля за проведением менее
сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными
или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их
воплощения и значительно более детальны, нежели функциональные.
Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса,
введение
в
строй
производственных
мощностей,
размещение
дистрибьюторской сети на новых территориях, проекты рекламных
компаний и т. д.
Очень часто при разработке программных и проектных планов основные
трудности возникают на первом этапе работы. Другими словами, менеджеры
просто не знают, с чего начать.
Существуют следующие рекомендации по составлению единовременных
планов:
1. Определить главный вид работ, которые необходимо осуществить при
выполнении данной программы или проекта и предварительно наметить пути
его осуществления.
2. Распределить весь процесс на этапы.
3. Проанализировать каждый этап и связи между ними. Особое внимание
уделить тем этапам, на которых осуществляются решающие преобразования.
4. Распределить обязанности (ответственность) и назначить исполнителей на каждом этапе.
5. Определить состав и количество необходимых ресурсов.
6. Реально оценить время, необходимое для реализации программы,
проекта.
7. Установить дату начала и завершения каждого этапа, принять в расчет
их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов к
этому сроку.
8. Соотнести все даты окончания этапов и распределить ресурсы по
каждому из них.
4. Стабильные планы
Одним из важнейших аспектов деятельности руководителя, время от
времени, является необходимость составления стабильных планов,
представляющих собой свод правил, инструкций, рекомендаций по
осуществлению стандартных видов деятельности. Стабильные планы —
это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на
основе соблюдения простейших принципов организации. Это освобождает
менеджеров от необходимости участи в решении простейших
производственных проблем, а работникам дает возможность спокойно
заниматься своим делом.
Стабильные планы отличаются от функциональных тем, что они
практически никак не связаны с общей стратегией корпорации
(функциональные планы не только связаны со стратегией, но и целью их
является воплощение ее в жизнь). Стабильные планы рассчитаны на
управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа
таких этапов.
Политика — это положение, в соответствии с которым устанавливаются
параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика
дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является
наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая
компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на
службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем
образования.
Политика может устанавливаться извне или формироваться внутри
компании. Например, фирма предлагает равные условия найма для всех в
соответствии с законодательно установленными нормами (политика,
установленная извне). А вот политика установки условий выплаты
процентов по кредитам — это уже личное дело каждого кредитора. Он
может сам решить, каким клиентам и при каких условиях предоставить
скидки к цене.
Политика может возникать неформально, в зависимости от сложившихся
обстоятельств. Например, если время отпусков или расположение столов в
офисах устанавливается путем голосования на основе мнения большинства,
это становится общей политикой для принятия всех подобных решений.
Стандартные инструкции (СИ) представляют собой нечто вроде плана
действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при
выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных
обязанностей. СИ более специфичны и конкретны, нежели политика, но
выполняют они примерно одну и ту же функцию:
они освобождают менеджера от необходимости принятия мелких, ежедневно
повторяющихся решений и дает подчиненным свободу действий в рамках
установленных правил. На практике многие СИ возникают из необходимости
обеспечить детально разработанные руководства для подчиненных,
исполняющих определенные, постоянно повторяющиеся обязанности.
Правила и рекомендации. Такие правила представляют собой
предписания о том, какие действия должны быть предприняты (или не
должны) в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют
подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою
инициативу в конкретных ситуациях.
Хотя такие правила и устанавливают, казалось бы, довольно жесткие
рамки деятельности, менеджер высокого плана может легко их «обойти». И
все же такие правила, носящие рекомендательный характер, очень полезны
как для менеджеров, так и для их подчиненных. Но необходимо помнить, что
слишком большое количество различных правил, предписаний и инструкций
не дают подчиненным развивать инициативу и может стать причиной
равнодушного отношения подчиненных к своим обязанностям.
5. Препятствия на пути текущего планирования
Препятствия, мешающие эффективному планированию: делятся на две
группы. Первая группа — это личностные предубеждения против
планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут
планировать из-за личностных барьеров.
Вторая группа — это барьеры на организационном уровне. Организационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресурсах,
информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе
планирования. Далее мы рассмотрим обе группы барьеров подробнее.
Личностные и организационные барьеры, мешающие эффективному
планированию, могут быть очень высокими, но отказываться из-за них от
планирования нельзя. Есть несколько способов преодоления этих барьеров. .
1. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе планирования.
Эффективное планирование должно начинаться с верхушки организации.
Высшее руководство должно не говорить о важности планирования, а само
принимать в нем участие. Оно должно быть осведомлено о наличии барьеров
в своей организации и предпринимать действия по преодолению этих
препятствий. Явная и серьезная заинтересованность высшего руководства в
планировании сама по себе является способом преодоления барьеров.
2. Ответственность за процесс планирования.
Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это личную
ответственность. Эта прописная истина является основой преодоления
барьеров, кто-то обязательно должен отвечать за постановку каждого
конкретного планового задания. Один менеджер должен отвечать за
стратегическое планирование, другой — за текущее и т. д.
3. Обучение планированию.
Преодоление барьеров, мешающих эффективному планированию, идет
намного быстрее, если менеджеры получили соответствующую подготовку
и приобрели навыки работы по составлению планов. В тех компаниях, в
которых постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам
планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за
недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или
просто из-за нежелания.
4. Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возникают в
той организации, где люди свободно могут получать и обмениваться
необходимой им для планирования информацией. Чтобы предотвратить
возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в группе,
занимающейся планированием, необходимо перед каждым собранием
распространять информацию, содержащую необходимые для принятия
решений факты и анализ событий прошедшей недели. Это полезно и в
процессе планирования на более высоком уровне. В этих компаниях, где
информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.
5. Связь планирования с системой награждения. Личностные
предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают
за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление
эффективного плана. Награждение как отдельных людей, так и группы за
выполнение целей, которые были поставлены в процессе планирования,
увеличивает внимание, уделяемое этой деятельности. Люди с еще большей
ответственностью относятся к планированию, если размер награды зависит
от активности участия в процессе планирования, а не от степени достижения
цели.
6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков
управления.
Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответственно
относятся к тем планам которые они помогают составлять своим
подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них. Они часто
обладают очень высокой информацией, а внедрение плана входит в их
обязанности, поэтому их вовлечение и участие в процессе планирования
является решающим. Поскольку участие различных людей в планировании
подразумевает групповой процесс, необходимо преодолеть барьеры,
связанные с групповой динамикой.
Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощрять
обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член
группы имел возможность делать свой вклад; устанавливать норму
конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои
идеи и выразить их, не боясь критики.
7. Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный
(случайный) план — это альтернативный курс действий, которые будут
предприняты в случае наступления непредвиденного события (или событий),
не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности,
очень полезно, если фирма работает в очень сложной и динамичной внешней
среде.
Многие компании разработали ряд «кризисных» планов и назначили
специальные «кризисные» команды, которые начинают свою работу в случае
наступления сложной критической ситуации. Эти компании имеют не только
альтернативные планы, но и специальную команду людей, которые
немедленно включаются в работу, когда наступает кризис, координируя
ответные действия компании.
8. Открытая реакция на сопротивление.
Наверное, худший способ уменьшить сопротивление планированию
— это игнорировать его. Игнорируя сопротивление, вы тем
самым
проявляете чувство незаинтересованности и пренебрежения к планированию.
Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бороться с
сопротивлениями.
9. Понимание того, что влияние и действительность планирования
имеют свои границы.
Планирование не может решить все проблемы организации. Часто
сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия были
затрачены на планирование, но не заметили никаких ощутимых выгод от
него. Такие люди являются причиной возникновения многих барьеров, так
как смотрят на нынешние усилия по планированию как на еще одну
попытку добиться успеха. Менеджеры должны понимать, что одно
эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и
должны поставить об этом в известность и своих подчиненных, и других
участников процесса планирования.
В западных руководствах по менеджменту предлагаются следующие
практические советы, помогающие эффективно применять те способы
преодоления барьеров, мешающих планированию, о которых говорилось
выше.
1. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе планирования.
Спросите мнение вашего руководителя о планах, которые вы разработали для своей рабочей группы. Постарайтесь, чтобы ваш руководитель
иногда присутствовал при обсуждении ваших планов и находился в курсе
того, как идет их исполнение.
2. Ответственность за процесс планирования.
Назначьте кого-нибудь из своих подчиненных ответственным за каждое
плановое задание или проектный план. Регулярно проверяйте, как идет его
выполнение.
3. Обучение планированию.
Лично помогайте своим подчиненным в планировании программы по
обучению планирования.
4. Эффективная система обмена информацией. Убедитесь, что каждый
человек в вашей группе ознакомлен с ключевыми целями, понимает планы,
которые разрабатывает группа, и знает, кто отвечает за каждое основное
задание.
5. Связь планирования с системой награждения. Доведите до сведения своих
подчиненных, что основным критерием оценки и поощрения их
деятельности является то, насколько
результаты их работы совпадают с планами.
6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков
управления. Убедите людей принимать активное участие в разработке
планов. Помогите им преодолеть стеснение и свободно высказывать свое
мнение в группе.
7. Разработка альтернативных планов. Подумайте, какие могут наступить
непредвиденные обстоятельства и спрогнозируйте свои действия в этой
ситуации.
8. Открытая реакция на сопротивление.
Дайте своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.
На собраниях группы спрашивайте у подчиненных, что они думают о
предложенных изменениях, и что об этом думают их подчиненные.
9. Помните, что влияние и действенность планирования имеют свои
границы. Эффективное планирование не является единственным залогом
успеха. Убедитесь, что все это понимают.
Тесты по теме
1. Какие планы относятся к текущих?
1. Оперативные планы
2. Стратегические планы
3. Стабильные планы
2. Какие планы относятся единовременным планам ?
1. Бизнес план
2. Производственный план
3. Проектные планы
Результатом системы стратегического планирования является
определение …
 планов маркетинга, производство бизнес - план.
 финансового плана, стратегия сбыта.
 финансового плана и плана закупок.
 миссии, целей, выбор стратегий, распределение ресурсов для будущих
программ.
Принцип планирования в современном менеджменте гласит…
 от прошлого к будущему
 от будущего к настоящему
 от управления финансами к управлению сбытом
 от нормативного управления к рациональному управлению
К объектам планирования в организации НЕ относятся…
 маркетинг
 кадры
 квоты
 финансы
Вопросы для самопроверки
1. Какие планы вы знаете?
2. Единовременные планы
3.Какие планы называются
Литература
1.Экономика, основанная на знаниях. Учебное пособие под ред. А.Л.
Гапоненко. – М.:Изд-во РАГС, 2006.
2.Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ
хозяйственной деятельности организации: Учебник/Под ред. проф. Н.В.
Войтоловского, проф. А.П. Калининой, проф. И.И. Мазуровой. 2е изд.,
перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2006.
3.
Руденко В. И. Менджмент. Пособие для аодготовки к экзаменам .
Ростов н/Д: Феникс, 2003. 192 с.
4.
Ганич Я.В.
Менеджмент. Практикум по менеджменту для студентов
экономических специальностей. - Петропавловск-Камчатский: Камчат
ГТУ, 2003. - 74 с.
5.
Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. Электронное
издательство. Русский импульс 2005.