Управление персоналом.
advertisement
Управление персоналом. Информационно-справочный бюллетень «ДП-Консультант (Раздел 5). С.-Петербург: Бонниер Бизнес Пресс, 1997. 5. ОСТРЫЕ ВОПРОСЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ 5.1. Конфликты на работе: типы конфликтов и оптимальные способы их разрешения. 5.2. Особенности работы с мужским и женским персоналом 5.3. Индивидуальный подход к сотрудникам 5.4. “Изгои” в коллективе. 5.5. Противоречия между российским и иностранным персоналом в совместных предприятиях и иностранных компаниях 5.6. Руководство персоналом при сокращении объема работ. 5.1. Конфликты на работе: типы конфликтов и оптимальные способы их разрешения КОНФЛИКТ - (от лат. conflictus-столкновение) - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике человека. Конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Как разновидность можно рассматривать конфликт между группой и личностью. Внутриличностные конфликты, безусловно, имеют место и в рабочих ситуациях. Например, как внутриличностный конфликт можно рассматривать противоречие между неудовлетворенностью содержанием работы и необходимостью выполнять эту работу из-за боязни потерять рабочее место. Но для службы управления персоналом больший интерес представляют другие разновидности конфликтов. Межличнчностные конфликты Межличностные конфликты - это конфликты, возникающие между отдельными сотрудниками или между руководителем и сотрудником. В первом случае это будет конфликт “по горизонтали”, а во втором - “по вертикали”. Межгрупповые конфликты Межгрупповые конфликты - это конфликты между отдельными группами сотрудников внутри одного подразделения или внутри фирмы. Часто такого рода конфликты возникают в организациях, где работают преимущественно женщины. Женщины склонны объединяться в микрогруппы на почве личной приязни или общих интересов и вступать в конфликт между собой. Иногда конфликт начинается как межличностный, например между двумя неформальными лидерами, но в процессе развития такой конфликт может перерасти в межгрупповой, когда вокруг каждого из участников конфликта начинают группироваться их сторонники. Непрофитные и производственные подразделения Еще один очень распространенный пример межгруппового конфликта - это конфликт между непрофитными подразделениями, то есть подразделениями, не приносящими прибыль, и производственными подразделениями или подразделениями, производящими продажи. Пример из консультационной практики. Дистрибьюторская фирма, осуществляющая продажи кондитерских изделий и прохладительных напитков, столкнулась с конфликтом между отделом продаж, с одной стороны, и бухгалтерией и административным отделом с другой стороны. Сотрудники отдела продаж утверждали, что именно они зарабатывают деньги для фирмы, заключая контракты с клиентами, а бухгалтерия и административная служба - дармоеды, проедающие заработанные деньги. В свою очередь, бухгалтерия заявляла (и вполне справедливо), 1 что если сотрудники бухгалтерии не будут оформлять счета, накладные, производить расчет налогов и заработной платы, вести работу с банком, то ни о каких деньгах на счете фирмы и в карманах сотрудников отдела продаж нельзя будет даже мечтать. Потребовалось провести достаточно серьезную разъяснительную работу среди персонала конфликтующих подразделений и разработать более оптимальную структуру заработной платы, чтобы разрешить этот конфликт. Производственные подразделения и вспомогательные службы Другой типичный конфликт - это конфликт между производственным подразделением, создающим продукцию, и вспомогательными службами (ремонтной службой, административнохозяйственной службой, службой персонала), которые представляют собой затратную часть предприятия. Первые обвиняют вторых в раздутых штатах и непомерных затратах. А вторые, соответственно, утверждают, что первые просто не умеют или не хотят хорошо работать и поэтому ищут виноватых на стороне. Личность и группа Конфликт между личностью и группой - это, чаще всего, конфликт между руководителем и коллективом. Причины такого конфликта могут быть самыми разными. Например, одной из причин может быть авторитарный стиль руководства, неприемлемый для коллектива. Руководитель и коллектив Пример из консультационной практики.. Группу программистов в одной из компьютерных фирм возглавлял авторитарный руководитель, который требовал от подчиненных строгого исполнения трудового распорядка, жестко контролировал их работу, требовал предоставления планов работы и еженедельных отчетов о проделанной работе. Программисты взбунтовались и подали коллективное заявление об увольнении. В другом случае руководитель отдела продаж, отставной военный, требовал от своих подчиненных написания планов работы на каждый день и ежедневного отчета о выполнении этих планов. Когда 80% рабочего времени сотрудники отдела стали тратить на написание и оформление бумаг, в то время как от них требовали реальных результатов (работы с клиентами, заключения сделок), скрытое неудовольствие вылилось в открытое противостояние, саботаж, требование замены руководителя отдела. Сотрудник и коллеги Другая разновидность конфликта между личностью и группой - это конфликт между отдельным сотрудником и группой его коллег. Часто причиной такого конфликта могут быть карьерные стремления этого сотрудника, которые воспринимаются его коллегами негативно. Типичные высказывания: “Ему что, больше всех нужно? Выскочка, карьерист, выслуживается перед начальством. Молодой да ранний. Нам приходится выполнять всю черную работу, а он всегда сливки снимает.” Такая же ситуация будет иметь место, если этот сотрудник (или сотрудница) пользуются протекцией руководителя или его расположением. Особенно ярко это проявляется, если такой сотрудник относится к категории “блатных”, то есть является родственником руководителя или продвигается по протекции других людей, которые близки к руководству. Иногда причина конфликта лежит в особенностях характера личности: завышенном самомнении, высокомерии, снобизме, пренебрежительном отношении к коллегам, отсутствии чувства юмора, навязчивости, грубости. К сожалению, причиной конфликта могут быть и позитивные особенности личности, если группа сплотилась на основе низких ценностей. То есть карьеристом и выскочкой в глазах группы становиться человек, который просто стремиться хорошо сделать свою работу, если группа представляет собой бездельников и лентяев, имитирующих работу и отсиживающих положенное время на рабочем месте. Действительные и мнимые конфликты По формальным характеристикам конфликты могут быть действительными и мнимыми. Действительный конфликт имеет в своей основе реальное рассогласование интересов и реальные противоречия. Мнимый конфликт основан на недопонимании, недоразумении, дефиците информации. 2 Пример из консультационной практики. В организации был обнародован список кандидатов на длительную зарубежную стажировку. Один из сотрудников, добросовестный, квалифицированный работник, не найдя своей фамилии в списке, воспринял это как происки со стороны завистников и падение своего рейтинга в глазах руководства. Конфликт на самом деле был мнимым, поскольку сотрудник не знал, что существуют жесткие требования к кандидатам на стажировку по полу, возрасту, уровню владения иностранным языком, стажу руководящей работы и ряду других параметров. Причем требования эти были выдвинуты не руководителем, а фондом - учредителем этой учебной программы. Конфликт был исчерпан, когда сотрудника ознакомили с этими требованиями, то есть внесли ясность в ситуацию. Этот мнимый конфликт мог и не возникнуть, если бы изначально группа стажеров формировалась не келейно, а с предварительным информированием сотрудников об условиях стажировки и требованиях к кандидатам. Простые и сложные конфликты Конфликты могут классифицироваться также как простые и сложные. Простые конфликты касаются частных явлений и событий, отдельных сторон жизни, узкой сферы отношений. Сложные же завязаны на цепь событий, имеют определенную предысторию, касаются более общих проблем. Примером сложного конфликта, в частности, является конфликт, возникающий в организации при проведении сокращения штатов, когда конфликт распространяется и по горизонтали, и по вертикали, затрагивает и деловые, и личные отношения людей. Конфликты односторонние и обоюдные Конфликты могут проявляться как внешне односторонние или обоюдные. Внешне односторонними конфликты выглядят тогда, когда активность и агрессивность проявляет только одна из сторон, осуществляющая нападки, тогда как другая только защищается или показывает незаинтересованность в выяснении отношений. На самом деле конфликт всегда является обоюдным, в противном случае он бы просто не возник. Форма конфликта: спор или ссора По форме конфликты могут протекать в виде спора или ссоры. В первом случае это более конструктивное, рациональное, аргументированное выяснение отношений, тогда как во втором преобладают эмоции, немотивированные выпады против личности партнера или третьих лиц, прямые оскорбления и унижение других людей. Характер протекания: постепенный или лавинообразный По характеру протекания можно говорить о постепенных конфликтах, которые удерживаются в определенных рамках проблемы, ставшей причиной конфликта. Эти конфликты, как правило, очень долго вызревают, протекают достаточно ровно, а если и разрастаются, то очень медленно и постепенно. Но конфликт может иметь и лавинообразное развитие, когда по ходу его развития в орбиту спора или ссоры втягиваются все новые люди и вопросы, страсти быстро накаляются, доводя конфликтующих до крайних позиций, а сам конфликт напоминает снежный ком, стремительно несущийся с горы вниз, на глазах увеличиваясь в размерах. Чем дольше длится такой конфликт, тем все более глубоким и глобальным он становится и тем сложнее его разрешить. Наконец, существует конфликт - взрыв, возникающий по пустяку, протекающий весьма бурно в короткий промежуток времени. Так же быстро, а иногда просто внезапно, такой конфликт прекращается, причем не всегда это связано с его разрешением. Скорее просто выплескиваются эмоции, предмет же конфликта остается. Исход конфликта Разрешившиеся конфликты 3 По исходу можно выделить разрешившиеся конфликты, причем разрешение может иметь конструктивный характер, когда стороны устраняют причину конфликта и находят выход из ситуации, и деструктивный, когда стороны окончательно определяют противоположность своих позиций, отсутствие точек соприкосновения, невозможность найти взаимоприемлемое решение. Примером такого деструктивного разрешения конфликта является ситуация, когда сотрудник, привыкший работать в свободном режиме, столкнулся с требованием руководства приходить на работу в строго определенное время. Когда после неоднократных опозданий к нему были применены меры административного воздействия, состоялся нелицеприятный разговор, в ходе которого руководитель дал понять, что он не намерен делать исключений в соблюдении правил внутреннего распорядка ни для кого из сотрудников. В свою очередь, сотрудник занял псевдопринципиальную позицию, суть которой сводилась к тому, что главное не то, сколько времени люди проводят на работе, а то, каких результатов они при этом достигают. Разговор происходил на повышенных тонах, стороны не искали путей рационального разрешения конфликта. Результат - заявление об уходе, которое руководитель тут же подписал. В итоге фирма потеряла грамотного специалиста, сотрудник потерял интересную и хорошо оплачиваемую работу. На следующий день и сотрудник и начальник сожалели о том, что произошло, но было поздно что либо менять, так в дело вступили амбиции и нежелание сделать первый шаг навстречу другому. Псевдоразрешившиеся конфликты Многие конфликты только выглядят разрешившимися, когда причина разногласий теряется в ходе выяснения отношений, когда ссора уводит от существа вопроса, либо одна из сторон, осознав слабость своей позиции, своих аргументов, пытается “сохранить лицо”, свернув временно конфликт. Иногда стороны просто настолько вымотаны конфликтом, что устраивают себе временную передышку. Это псевдоразрешившийся конфликт, подобный тлеющим углям, готовый вспыхнуть вновь в любой момент от неосторожного слова, как только стороны снова соберутся с силами и подвернется подходящий повод. Наконец, есть конфликты, которые продолжаются явно и могут длиться месяцами и годами, обрастая все новыми деталями, когда истинная причина конфликта оказывается прочно забытой и утерянной, и конфликт становится уже просто способом существования конфликтующих сторон. Можно сказать, что конфликт=конфликтная ситуация+инцидент. Грамотные руководители службы персонала или фирмы, зная это, часто исхитряются в течение достаточно длительного времени избегать конфликтов в явно конфликтных ситуациях, не допуская инцидентов. Но это требует постоянного контроля над ситуацией и людьми, поскольку стоит чуть-чуть зазеваться, и даже незначительный инцидент, то есть открытое столкновение конфликтующих сторон, может привести к взрыву. Инциденты между сотрудниками или сотрудниками и руководством в фирме опасны не столько сами по себе, сколько как толчок к развитию конфликта из конфликтной ситуации. Бесспорно, более надежный способ избежать конфликта - не допускать создания конфликтной ситуации. Таким образом, в разрешении конфликтов можно выделить, как минимум, две стороны: профилактика конфликта и собственно разрешение конфликта постфактум. Профилактика конфликта. Самый надежный способ не дойти до края - это не вступать на путь, который к краю ведет. Что для этого нужно? 1. Не придирайтесь к людям по пустякам. Во-первых, все мы не безгрешны, во-вторых, и в конфликте нужен размах достойный того, чтобы тратить на него время и здоровье. 2.Откажитесь от мысли, что мы можем и имеем право переделывать взрослых людей. Не тратьте на это время и силы, поскольку взрослый человек практически не поддается радикальной 4 переделке. Приспособить сотрудников друг к другу и к целям и задачам фирмы - вот куда более реальный и выгодный путь бесконфликтного развития организации. 3. Будьте очень осторожны с критикой в адрес других сами и контролируйте процесс высказывания критических замечаний сотрудников по отношению друг к другу. Критика сродни искусству. Одного желания критиковать мало, нужен еще и талант. Критика - очень опасное оружие и детонатор конфликтов. Критика напоминает опасную бритву: при умелом обращении можно гладко и чисто выбрить лицо, при неумелом - обезобразить его порезами и шрамами. 4. Создавайте в группе позитивный настрой: поощряйте сотрудников за хорошо выполненную работу, авансируйте поощрение за работу, которую еще только нужно будет выполнить. Помните: Доброе слово и кошке приятно, а человеку - тем более. 5. Проявляйте внимание к сотрудникам, к событиям их личной жизни (тактично и ненавязчиво). 6. Избегайте ситуаций дефицита информации по жизненно важным для организации и сотрудников вопросам. Отсутствие информации по таким вопросам порождает нервозность в отношениях между людьми, создает благоприятную почву для возникновения конфликтов как по горизонтали, так и по вертикали. Достаточно любого повода (инцидента), чтобы спровоцировать вал конфликтов. Особенно часто это имеет место в отношении финансового положения организации, изменения кадровой структуры, перспектив развития организации, сокращения штатов. Даже если положение в организации достаточно сложное, значительно выгоднее сказать об этом сотрудникам открыто, чем скрывать информацию об имеющихся проблемах. К сожалению, очень часто руководители фирм, компаний избегают прямых контактов с рядовыми сотрудниками. А сотрудники, в соответствии с российским менталитетом, хотят иметь информацию из первых рук, от первого лица. Руководители служб персонала могут и должны использовать все свое влияние и все свои возможности, чтобы регулярно проводить такие встречи, на которых руководство фирмы, разъясняя особенности текущего момента и планы развития организации, устраняло бы почву для возникновения конфликтов по причине информационного дефицита. 7. Помните, что одним из способов погасить конфликт на самой ранней стадии является устранение предмета конфликта, “яблока раздора”. Случай из консультационной практики. В фирме возникла конфликтная ситуация: два подразделения претендовали на освободившееся помещение. Поскольку оба они находились в равном положении, руководителю было трудно отдать кому-либо предпочтение. А страсти накалились не на шутку. Было принято не самое худшее решение: освободившееся помещение было оборудовано под комнату переговоров. Конфликт оказался исчерпанным. 8. Не забывайте, что раздоры и конфликты в руководстве провоцируют конфликты между сотрудниками и между сотрудниками и руководителями. Руководство фирмы должно выступать для персонала единой командой. Если конфликт все же возник, что делать? Существует ряд общих принципов, которыми можно руководствоваться при разрешении конфликтов. Общие принципы 1. “Мы оба не правы”. Когда один из участников конфликта принимает на себя часть ответственности за возникший конфликт, другому значительно легче признать свою долю вины. При этом анализ своего поведения, пусть и поверхностный, позволяет участникам конфликта внести коррективы в дальнейшее поведение и избежать осложнений. Будьте осторожны: “мы оба по своему правы” -это вовсе не то же самое. Конфликт при этом только затушевывается и через некоторое время возникает вновь. 2. Принцип гуманности ” Мы оба люди” (вариант- “Мы оба взрослые люди”) - ориентирует участников конфликта на высшие человеческие ценности, призывает их исключить из обращения грубость, оскорбления, личные выпады. В то же время он имеет и извинительный характер: “ мы 5 люди, а значит ничто человеческое нам не чуждо, мы можем не сдержаться, мы можем быть не правы, но у каждого человека есть слабости и недостатки”. От такой позиции в конфликте легче перейти к его разрешению. 3. Принцип временной дистанции (“Нужно остыть”) учитывает, что в запальчивости , в эмоциональном возбуждении конфликтующие могут зайти так далеко, что окажутся не в состоянии достойно выйти из конфликта, хотя и будут сожалеть позже о сказанном и сделанном. 4. Можно прибегнуть к помощи посредника. Нужно только помнить, что это требует большой осторожности и возможно лишь в том случае, когда посредник пользуется авторитетом у конфликтующих, отличается непредвзятостью и заинтересованность в разрешении конфликта. Принципы конструктивного спора Однозначно можно утверждать, что выяснение отношений и попытка разрешения конфликта более перспективный и выгодный путь, чем позиция страуса, когда стороны делают вид, что ничего не происходит и уповают на то, что все само собой как-нибудь образуется. Для тех, кто хотел бы разрешить конфликт конструктивно и как можно быстрее, могут быть полезными принципы “конструктивного спора” или “рационального скандала”, предложенные чешским психологом Кратохвилом. Прежде всего, выяснение отношений в сложившейся конфликтной ситуации может состояться только по предварительному согласию конфликтующих сторон. Важно обеспечить себе запас времени и подходящее место. Нельзя проводить такой разговор “на бегу”, в перерыве между какими-либо событиями, например между совещаниями, в промежуток между приемом посетителей и так далее. Стороны должны иметь достаточно времени, чтобы проанализировать позиции сторон и предмет конфликта, не поглядывая на часы. Противопоказано проведение такого разговора в кабинете начальника, особенно если он является одним из участников конфликта. Мало того, что телефонные звонки и заглядывающие в кабинет сотрудники будут постоянно нарушать процесс “разборок”, сам факт выяснения отношений на “территории противника” будет ставить одного из участников конфликта в неравное положение, а значит это будет затруднять нормальное обсуждение проблемы. Лучше всего выяснять отношения на нейтральной территории, в изолированном от посторонних помещении, имея в запасе несколько часов свободного времени. Выяснение отношений должно происходить в наикратчайшее время после возникновения конфликта, “по горячим следам”. Тот из участников конфликта, кто выступает инициатором конструктивного спора, должен хорошо представлять себе, чего он намеревается достичь: устранить возможность повторного возникновения конфликта, добиться извинения со стороны партнера, попытаться понять его позицию и аргументы и так далее. Во время “рационального скандала” или конструктивного спора стороны должны строго следовать правилам честной игры. Нельзя, например, использовать аргументы, которые преследуют цель задеть другого, обидеть его. К таким запрещенным приемам относится, в частности, подчеркивание физических особенностей и недостатков противника. Вспоминается случай, когда начальник пригласил к себе подчиненного для разрешения конфликтной ситуации и в процессе разговора заявил ему в качестве аргумента: “Да ты сам хорош, не можешь толком никогда двух слов связать, то мычишь, то заикаешься, а потом говоришь, что тебя не понимают и ни в грош не ставят”. Если учесть, что подчиненный был заикой и слегка картавил, можете себе представить, в каком направлении дальше пошел их разговор. Еще один запрещенный прием - “припирание к стене”, то есть создание ситуации, из которой противник не может найти достойного выхода и остается абсолютно побежденным и раздавленным. Не видя возможности проиграть достойно, признать свою неправоту в конфликте, 6 но не уронить своего человеческого достоинства, человек будет сопротивляться до последнего из принципа. Категорически запрещается припоминать старые уже улаженные конфликты, в которых были очевидны ошибка или вина другой стороны. В этом случае срабатывает механизм “маятника”. Ваш противник, в свою очередь, припомнит кое-что тоже, и ситуация будет разрастаться с каждой новой репликой, пока не станет неуправляемой. Нельзя нападать на людей или принципы, имеющие для противника особую ценность. Глупо осуждать страсть противоположной стороны к собиранию почтовых марок, если это не имеет отношения к сути конфликта. К запрещенным приемам относится использование широких обобщений типа ”вы никогда и ни в чем не стремитесь учесть интересы фирмы и ваших коллег”. Они не имеют смысла, поскольку хоть один случай, когда противоположная сторона поступала с учетом интересов других людей, обязательно найдется, а значит обвинение приобретает безосновательный и оскорбительный характер. Выясняя отношения в конфликтной ситуации, следует быть максимально конкретным и не уводить разговор в плоскость философствования и глобальных обобщений. Нельзя угрожать последствиями, которые не равны провинности. Разбирая конфликт, результатом которого не являются какие-либо серьезные проблемы в работе фирмы, не стоит сразу угрожать сотруднику увольнением или лишением премии по итогам года. Это действует только один раз, особенно если угроза не приводится в исполнение. Фазы конструктивного спора Конструктивный спор не имеет целью достижение победы над противником в конфликте. В нем можно выделить три фазы: начальную (уведомление другого участника конфликта о том, что имеется потребность выяснить отношения), срединную (высказывание всего, что накопилось, осознание своих чувств, критика противоположной стороны) и завершающую (осмысление собственных ошибок, своего “вклада” в конфликт, ценностей противника, рассмотрение его предложений по разрешению конфликта). Поведение в конфликтных ситуациях Можно выделить пять типов поведения людей в конфликтной ситуации или пять способов выхода из конфликта, предложенных К. Томасом: соревнование, приспособление, избегание, компромисс и сотрудничество. Напористость соревнование * компромисс * избегание * сотрудничество * приспособление * Кооперация К. Томас предложил двухмерную модель регулирования конфликтов. Именно регулирования, поскольку полностью избежать конфликтов невозможно. Целесообразно не тратить усилия только на создание абсолютно бесконфликтного сообщества людей, но постараться определить, как выйти из конфликта с минимальными потерями. В качестве одного из параметров взята НАПОРИСТОСТЬ, под которой понимается стремление человека в первую очередь защитить 7 собственные интересы. Второй параметр - КООПЕРАЦИЯ, понимаемая как способность учитывать интересы других людей-участников конфликта. Отсюда возможны следующие варианты: 1. Соревнование - стремление отстоять в полной мере свои интересы в ущерб противостоящей стороне. 2. Приспособление - готовность принести в жертву, отдать свои интересы в пользу другого участника конфликта. 3. Компромисс - взаимные уступки сторон, взаимное пожертвование частью своих интересов ради достижение согласия (разрешения конфликта). 4. Избегание- уход от разрешения проблемы, позиция ”ни мне, ни тебе”. 5. Сотрудничество - нахождение решения, полностью удовлетворяющего интересы конфликтующих сторон. Наименее продуктивным является избегание, поскольку ни одна из сторон не оказывается в выигрыше, а конфликт обречен на длительное существование, в котором вялотекущие фазы будут чередоваться со вспышками агрессии, и конфликтующие стороны вновь и вновь будут возвращаться в исходное состояние. При соревновании и приспособлении в выигрыше оказывается всегда только одна сторона, а, следовательно, проигравший рано или поздно постарается взять реванш. Более приемлемым и более реальным можно считать компромисс, когда каждый из участников конфликта должен от чего-то отказаться, но взамен он получает хотя бы частичное удовлетворение своих интересов и достижение таким путем согласия. Идеальный вариант, конечно, сотрудничество, когда обе конфликтующие стороны оказываются в выигрыше, но это, одновременно, и наиболее сложный способ урегулирования конфликта, уже хотя бы потому, что требует куда больше интеллектуальных затрат и выдержки, чем все предыдущие способы. В Приложении приводится методика К.Томаса для диагностики личностной предрасположенности к определенным типам поведения в конфликтной ситуации, адаптированная в нашей стране Н.В. Гришиной. Можно ли создать бесконфликтные отношения? Конфликт - это хорошо или плохо, можно ли вообще создать бесконфликтные отношения в фирме? Что касается второй части вопроса, то ответ один: это практически невозможно. Полностью бесконфликтным может быть только покойник. Любой нормальный, здоровый, активный, деятельный человек время от времени будет являться либо субъектом (источником) конфликта, либо объектом конфликтной ситуации, порожденной другими людьми. Хотя, безусловно, профилактика конфликтов может снизить частоту их возникновения и остроту протекания. Когда руководители предприятий, организаций или служб персонала говорят об отсутствии конфликтов в своих фирмах, они либо лукавят, либо, что еще хуже, не контролируют ситуацию, которая рано или поздно даст о себе знать. Позитивные конфликты В отношении оценки конфликта, как явления нашей деловой жизни, следует сказать, что позитивные конфликты, такие, например, как конфликты на почве изменений, на почве внедрения новых технологий являются двигателями развития предприятия и должны приветствоваться, поскольку внешне видимая “тишь и гладь” - это не всегда “божья благодать”, а очень часто признак застоя в развитии и “болота”. Если персонал направлен на дело, конфликты неизбежны. Это нужно признать и стремиться к их грамотному разрешению. Если персонал направлен только на поддержание хороших 8 взаимоотношений, мы получим “семейную, домашнюю” атмосферу дружеских чаепитий, но деятельность такой фирмы всегда менее результативна. Разрешение конфликтов Кто в фирме должен заниматься разрешением конфликтов? Ошибочно представление, что все конфликты должен разрешать руководитель. Разрешение конфликтов в большей степени — прерогатива службы персонала, сотрудники которой могут выступать в роли посредников. В ряде случаев, когда конфликты приобретают хронический характер и ставят под угрозу деятельность фирмы и сам факт ее существования, целесообразно обращение к третьим лицам - специалистам в области конфликтологии из консалтинговых организаций, Они в качестве независимых экспертов и посредников могут оказать содействие в разрешении конфликтов. В завершение - несколько несерьезных рекомендаций. Во все учебники по управлению вошло упоминание о способе снятия напряжения, который якобы практикуется на японских предприятиях: в специально отведенном месте после работы сотрудник может выместить все свои негативные эмоции на резиновой кукле, изображающей руководителя. На сегодняшний день у нас отсутствует информация о том, имеет ли место такой способ снятия напряжения на российских предприятиях. Можно предположить, что, скорее всего, у нас этого нет и вряд ли будет. Но вот другое начинание западного кадрового менеджмента уже нашло отклик в российских фирмах и мы наблюдали его уже во многих организациях. Речь идет о так называемых “листках гнева”, на которых изображен подходящий случаю рисунок и сделана надпись: “Если ты в гневе, оторви, скомкай и выбрось!” Рисунки встречаются самые разные, но чаще всего - злобная, перекошенная физиономия, которая должна, очевидно, олицетворять обидчика. Появились сведения, что в некоторых фирмах эта физиономия очень напоминает физиономию руководителя. Пачка таких листков на гвоздике на самом видном месте сегодня становится уже неотъемлемым атрибутом многих фирм. Помогает ли? Трудно сказать. Скорее всего, кому-то помогает. По крайней мере, это лучше, чем носить в себе отрицательные эмоции и постоянно опасаться, что они вырвутся наружу в самый неподходящий момент. Да и расходы минимальные. Попробуйте... 5.3. Индивидуальный подход к сотрудникам Для руководителей фирм и служб персонала полезны рекомендации по реализации индивидуального подхода к сотрудникам. 5.3.1.Возраст Одним из существенных и очевидных критериев индивидуального подхода к персоналу является возраст. Условно можно выделить три возрастные группы: молодежная (18-25 лет), средняя (25-40 лет) и старшая (свыше 40 лет). Молодежная группа При работе с сотрудниками молодежной возрастной группы следует помнить, что это люди совсем недавно вступившие на трудовую стезю. Они только что закончили школу, вуз, среднее специальное учебное заведение или продолжают учиться. Если они пришли к вам работать сразу после школы, необходимо оказать им содействие в выборе профессионального направления, в котором они хотели бы совершенствоваться. Понятно, что, не имея соответствующей квалификации, такие сотрудники не могут рассчитывать на интересную и сложную работу и высокий уровень оплаты. Для всех сотрудников этой возрастной группы свойственны достаточно высокая активность, честолюбие, стремление к профессиональному и карьерному росту. С ними полезно провести работу по определению планов их личностного и профессионального развития. Нужно наметить 9 пути и средства этого развития, сроки, необходимые ресурсы и условия. Для этой категории персонала особенно важно видение перспективы. Если они не обременены семьей, то такие сотрудники готовы работать сверхурочно, чтобы побыстрее заложить основы своего финансового благополучия. Их можно привлекать к работам, связанным с командировками, но под руководством надежного и опытного руководителя. Эти сотрудники, как правило, в силу юношеского максимализма дают происходящему достаточно резкую и одностороннюю оценку, но оценка их ценна тем, что они прямо говорят то, что их более старшие коллеги думают, но никогда не скажут в силу разных причин. Молодые сотрудники часто готовы браться за непосильные для них задачи. Причем, в случае возникающих затруднений гордость не позволяет им признать свои проблемы и ошибки. Если жизнь в фирме насыщена, а работа интересная, они готовы не считаться со временем и отдавать работе куда больше времени, чем это предусмотрено распорядком. Обучение Если вы заинтересованы в молодом сотруднике и имеете сформированную политику и стратегию фирмы в области персонала на обозримое будущее, целесообразно помочь такому сотруднику в выборе учебного заведения и создании условий для учебы (например, гибкий график работы). В ряде случаев фирма может оказать помощь сотруднику в оплате обучения. Безусловно, при этом нужна хорошая юридическая проработка вопроса с тем, чтобы этот сотрудник остался у вас работать после окончания учебы или компенсировал затраты на его обучение в случае увольнения. Параллельно необходимо осуществлять обучение на рабочем месте навыкам профессиональной деятельности. Для этого нужно закрепить за данным сотрудником или группой сотрудников опытного специалиста-наставника. Практика показала эффективность такой формы обучения молодежи. Если сотрудник уже учится, ему также можно и нужно оказать содействие: предоставить учебный отпуск для сдачи экзаменов и подготовки диплома, предложить удобный график работы, предоставить возможность воспользоваться техническими средствами фирмы для подготовки необходимых материалов (компьютером, копировальным аппаратом). Если сотрудник недавно закончил обучение, направлять его сразу повышать квалификацию на какие-либо курсы и семинары нецелесообразно. Необходимо дать ему возможность сориентироваться в деятельности, конкретизировать свои планы и запросы, попробовать себя в практической работе. Внешние атрибуты Для молодежи существенное значение имеет внешняя атрибутика деятельности: современное рабочее место, оборудованное оргтехникой, компьютером; звучное, красивое название должности; пейджер, выданный фирмой для осуществления связи — все это может стимулировать молодых сотрудников на более эффективную деятельность. Семейные проблемы Существенной проблемой для молодых сотрудников может быть вступление в брак, рождение ребенка, поскольку это дополнительные затраты и времени и денег, а зарплата молодых сотрудников, как правило, существенно ниже, чем у их более опытных старших коллег. Здесь фирма может и должна оказать материальную и моральную поддержку своим сотрудникам: поздравить, выписать материальную помощь, при необходимости помочь транспортом, предоставить сокращенный рабочий день или внеочередной отпуск (что особенно важно для молодых сотрудниц). Материальные запросы Проблемой в работе с молодыми сотрудниками может быть переоценка ими своих способностей и профессиональных возможностей, и возникающие на этой основе завышенные материальные запросы. Здесь уместен гибкий, дифференцированный подход, постепенное увеличение зарплаты по мере достижения определенных результатов в деятельности. 10 Средняя возрастная группа Средняя возрастная группа - это люди, в большинстве своем, сделавшие профессиональный выбор, имеющие опыт работы по специальности и просто жизненный опыт. У них, как правило, стабилизирована личная жизнь. Работа рассматривается не только как добывание средств к существованию, но и как способ самоутверждения (особенно это характерно для мужчин). Они знают себе цену, более осторожны в высказываниях и действиях, еще достаточно мобильны и готовы сменить место и направление работы при наличии гарантированных более выгодных условий. Они более реалистичны и циничны, но по–прежнему не чужды карьерных устремлений. Они открыты к обучению, и их привлекает возможность повышения квалификации и получения дополнительного образования за счет фирмы через систему курсов, семинаров, стажировок. Болезненно реагируют на ущемление своих прав и покушение на свой авторитет и статус. Таковы особенности данной возрастной группы, которые необходимо учитывать при работе с этой категорией персонала. Старшая возрастная группа Старшая возрастная группа — это сотрудники, которые понимают (и чем они старше, тем это понимание отчетливее), что время их карьерного взлета прошло. Отсюда - повышенная осторожность, стремление не потерять свое рабочее место, ни во что не вмешиваться, не рисковать. Зачастую чрезмерно подозрительны, обидчивы. Часто демонстративно подчеркивают свои заслуги перед фирмой, жаждут стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Начинают испытывать проблемы со здоровьем, чаще болеют, снижается активность и работоспособность (но, конечно, не степень полезности фирме). Эти возрастные особенности, соответственно, требуют своего специфического индивидуального подхода и к этой категории персонала. 5.3.2. Направленность личности В качестве критерия индивидуального подхода может рассматриваться и направленность личности сотрудников. Каждый человек имеет основную жизненную ориентацию, совокупность жизненных ценностей, которые и определяют его отношение к миру, природе, другим людям и к себе. На основе этого подхода можно выделить три вида направленности личности: личную (направленность на себя), групповую (направленность на взаимоотношения) и деловую (направленность на задачу). Личная направленность Личная направленность (направленность на себя) — это преобладание мотивов собственного благополучия, стремление к личному первенству, престижу. Такой человек чаще всего бывает занят самим собой, своими чувствами и переживаниями и мало реагирует на потребности людей вокруг себя: игнорирует сотрудников или работу, которую должен выполнять. В работе видит прежде всего возможность удовлетворить свои притязания вне зависимости от других сотрудников. Люди с направленностью на себя имеют такие черты характера: больше заняты собой, своими чувствами и проблемами; делают необоснованные и поспешные выводы и предположения о других людях; также ведут себя в дискуссиях; пытаются навязать свою волю группе; окружающие в их присутствии не чувствуют себя свободно; не чувствуют, когда нужно говорить, а когда молчать и слушать; нельзя понять, любят ли они других людей. Групповая направленность Групповая направленность (направленность на взаимоотношения) имеет место тогда, когда поступки человека определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать 11 хорошие отношения с коллегами. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельности, хотя может и не способствовать успешному выполнению задания: нередко его действия даже затрудняют выполнение групповой задачи и его фактическая помощь может быть минимальна. Люди с направленностью на взаимоотношения: избегают прямого решения проблем; уступают давлению группы; не высказывают оригинальных идей, и бывает трудно понять, что такой человек хочет выразить; не работают интенсивно сами и не помогают группе подойти к сути вопроса; не принимают на себя руководство, когда речь идет о выборе задач; не помогают отдельным членам группы выражать свои мысли и мало способствуют достижению цели. Деловая направленность Деловая направленность (направленность на задачу) отражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом деятельности, стремление к познанию, овладению новыми навыками и умениями. Обычно такой человек стремится сотрудничать с группой и добивается ее наибольшей продуктивности, а поэтому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи. Люди с деловой направленностью: помогают отдельным членам группы выражать свои мысли; поддерживают группу, чтобы она достигла поставленной цели; помогают группе дойти до сути вещей и имеют хорошие идеи относительно того, как продолжать работу; легко понять, что такой человек хочет выразить; могут составлять хорошие отчеты; берут в свои руки руководство, когда речь идет о выборе задач; работают интенсивно; правильно оценивают, когда нужно говорить, а когда промолчать; в их присутствии все чувствуют себя свободно и непринужденно; не уклоняются от поставленного решения проблем. Подбор групп По имеющимся данным лучшие результаты деятельности достигаются при подборе лиц с одинаковой направленностью. При этом наиболее продуктивны пары с направленностью на задачу. Этого нельзя сказать о лицах с высокой направленностью на взаимные действия, хотя между ними менее всего разногласий во взглядах на возможность решения задачи и не бывает никаких конфликтов. Изучение сотрудников с точки зрения направленности их личности дает возможность руководству фирмы и службе персонала предсказать успешность в тех областях деятельности, которые требуют упорства или высокого технического уровня исполнения, осуществлять психологически грамотную комплектацию подразделений и рабочих групп, обоснованно подбирать задачи для отдельных сотрудников, учитывать их преобладающую мотивацию, а, значит иметь инструмент воздействия на персонал. Необходимо иметь в виду, что все три вида направленности личности не разделяются строго, а всегда сочетаются. Вероятно, наиболее эффективна деятельность лиц, у которых в одинаковой степени высоко выражена направленность на задачу и на взаимоотношения. Предложенное описание позволяет посредством наблюдения определить категории персонала с той или иной направленность личности. Сделать это можно также с помощью методики, разработанной В. Смекалом и М. Кучерой, (см. Приложение), которая позволяет определить соотношение различных видов направленности личности у ваших сотрудников. Процедура 12 использования этой методики достаточно проста, но интерпретация ее результатов требует привлечения специалиста в области психологической диагностики. 5.3.3. Характеристики по темпераменту Другим критерием осуществления индивидуального подхода могут быть характеристики сотрудников в зависимости от темперамента. Известно, что руководители и рядовые сотрудники с различными типами темперамента обладают различными индивидуальными стилями поведения и деятельности. Холерики Холерики быстро увлекаются новым делом, но так же быстро остывают, особенно, если им не удается достаточно быстро достичь положительных результатов. Они могут демонстрировать очень высокий темп работы и высокую работоспособность на коротком временном отрезке, но для сохранения этого темпа и работоспособности на длительное время необходима дополнительная стимуляция. Холерики весьма успешны в областях деятельности, требующих частых и широких контактов с разными людьми, но, в силу повышенной эмоциональной неустойчивости, хуже справляются с работой, требующей кропотливости, внимания, усидчивости. Обладают высокой потенциальной конфликтностью, высокой речевой активностью. Флегматики Флегматики достаточно медленно входят в курс дела, осваивают новые задачи и технологии. Им требуется много времени на “раскачку”, но зато то, что они усвоили, они делают качественно и основательно. Они обладают достаточно высокой эмоциональной устойчивостью, успешно действуют в стрессовых и экстремальных ситуациях, но испытывают проблемы в тех сферах деятельности, которые отличаются повышенной изменчивостью и динамичностью, требуют многочисленных и разносторонних контактов с новыми людьми. Ведут себя ровно и спокойно, но некоторая медлительность раздражает людей в ситуациях, где требуется быстрота действий и принятия решений. Сангвиники Сангвиники - душа общества. Люди веселые и подвижные. коммуникабельные, обладающие чувством юмора и умеющие ценить радости жизни. Незаменимы в сложных ситуациях, так как умеют поднять настроение и помочь другим в преодолении трудностей. Обладают высокой степенью эмоциональной устойчивости. Легко переключаются на новый вид деятельности. Но отличаются меньшей активностью и чувством ситуации, чем холерики, и менее основательны и последовательны, чем флегматики. Меланхолики О психологическом климате в фирме, настроении и состоянии персонала вы можете судить по меланхоликам - людям, наиболее чувствительным ко всем отклонениям и нарушениям во взаимоотношениях людей. Не зря же их называют совестью человечества. Да, они очень обидчивы и работать с ними непросто, поскольку необходимо постоянно контролировать себя в общении с ними, чтобы неосторожным словом не вывести их из состояния равновесия. Они лучше работают самостоятельно, чем в группе, поэтому желательно ставить перед ними индивидуальные задачи. Хуже работают в ситуации неопределенности и эмоционального напряжения. Им противопоказана работа в стрессовых условиях. В то же время это скрупулезные и педантичные сотрудники, осторожные в принятии решений, старающиеся не делать опрометчивых шагов, быстро реагирующие на изменение ситуации. нуждаются в эмоциональной поддержке. Замечания воспринимают болезненно, не приемлют публичных выговоров. Все возникающие проблемы и конфликты с ними лучше обсуждать в личной беседе. Глубоко привязаны к коллегам и фирме, если ощущают понимание и поддержку с их стороны. Определение типа темперамента 13 Определить тип темперамента сотрудников с известной долей приближения можно посредством наблюдения или же с помощью специальной методики, приведенной в приложении. Необходимо при этом помнить, что, во-первых, чистые типы темперамента встречаются достаточно редко, а во-вторых, что темпераментные особенности, присущие человеку от природы, часто маскируются особенностями его характера, приобретенными в процессе жизни и воспитания. 5.3.4. Особенности характера Характерологические особенности - еще одно основание для реализации индивидуального подхода. Действительно, вспыльчивость, отходчивость, неряшливость, настойчивость, ответственность, целеустремленность, решительность, принципиальность, общительность, замкнутость, неуверенность, самостоятельность — вот далеко не полный перечень особенностей характера людей. Причудливое сочетание этих особенностей характера, сложившееся в течение жизни человека под влиянием множества факторов, делают каждого сотрудника уникальным и неповторимым и требуют внимательного, пристального изучения всех тех, кого мы объединяем одним словом “персонал”. В результате можно подобрать к каждому свой “ключик”, позволяющий добиться максимальной отдачи, максимального результата в решении задач, стоящих перед фирмой. В этом, а не только в заполнении анкет и внесении записей в трудовые книжки (что вполне достаточно для отдела кадров), и состоит одна из главных задач сотрудников службы персонала. 5.4. “Изгои” в коллективе. Способность располагать к себе людей, устанавливать с ними контакт — это талант, данный богом, для одних, и результат кропотливого многолетнего труда — для других. Но это на одном полюсе. А на другом - люди, которым от природы это не дано и которые, прожив не один десяток лет, так этому и не научились. Они есть практически в каждом коллективе. Их социальный статус - “изгои”. Зачастую их положение - это рок, зачастую они сами в этом виноваты, но они существуют, а значит необходимо найти пути работы и с этой категорией людей. «Изолированные» и «отвергаемые» Условно эту категорию персонала можно разделить на “изолированных” и “отвергаемых”. “Изолированные” - это сотрудники, которые в силу тех или иных физических или психологических особенностей игнорируются коллегами. Их просто не замечают, поддерживая с ними лишь минимально необходимые официальные отношения в рамках выполнения должностных обязанностей. Их не приглашают на вечеринки, дни рождения и другие неформальные мероприятия. Если же они оказываются на таких встречах, то проводят время в одиночестве. С ними никогда не делятся личными проблемами, не обсуждают семейные вопросы. “Отвергаемые” находятся в еще более сложном положении, поскольку их не просто не замечают, но активно отвергают: сотрудники отказываются выполнять вместе с ними задания в рамках рабочей группы, ездить в командировки, даже работать в одном помещении или пользоваться одним телефоном, не говоря уже о каких-либо контактах вне работы. Ситуация еще более осложняется, когда “отвергаемые” пытаются предпринимать активные действия по сближению с коллегами. В этом случае открытый конфликт просто неизбежен. Что же может быть причиной изоляции или отвержения? Физические дефекты 14 Прежде всего это могут быть физические дефекты: ожоги, кожные болезни (нейродермит, псориаз), дефекты и травмы лица или рук, заикание, нарушения зрения или слуха. Надо отметить, что эти особенности, явно бросающиеся в глаза, на самом деле занимают последнее место как причина изоляции или отвержения их носителей. В отличие от детей, которые более жестоки по отношению к сверстникам с такого рода дефектами, взрослые люди более терпимы. По крайней мере, даже если это и вызывает у них отторжение, они, в большинстве случаев, стараются этого не показывать и уж, тем более, вряд ли назовут это в качестве причины их нежелания контактировать с кем-либо из коллег. Все понимают, что в данном случае сам человек не виновен в этих дефектах. Это его беда. Он и так стесняется этого и комплексует по этому поводу. Но в ряде случаев его коллеги не могут преодолеть этот барьер общения. Особенности внешнего вида Причиной изоляции или отвержения коллегами сотрудника могут быть определенные особенности его внешнего вида, которые прямо зависят от его личного отношения к данному вопросу. К таким особенностям относятся: грязные, сальные волосы, перхоть, облезший маникюр, “траурная кайма” под ногтями, грязные руки, грязная или рваная одежда, вечно нечищеная обувь, постоянный запах пота, неприятный запах изо рта и так далее. Эти, казалось бы, незначительные и не смертельные особенности внешнего вида человека могут отвратить от него коллег, создать непреодолимый барьер в общении с ними, поскольку вызывают брезгливое отношение и воспринимаются окружающими как неуважение к ним. Причем, виновники зачастую не замечают или не осознают этих причин, а в ряде случаев, даже замечая это, считают не стоящим внимания. Психологические причины Еще одна группа причин - причины психологические. Наиболее яркая причина этого типа, например, аутизм - погружение в мир личных переживаний, сопровождаемое потерей контакта с действительностью, отсутствие потребности в общении с окружающими, утрата интереса к реально происходящим событиям. В крайнем случае это может быть уже показателем нервнопсихических отклонений в личности человека, но, как пограничное состояние, аутизм встречается в более слабо выраженной форме и у психически здоровых людей. В этом случае человек сам создает барьер в общении с коллегами, которые могут даже попытаться его преодолеть. Но, когда попытки эти не приводят к положительному результату, делается вывод, что у данного человека “не все дома”, и его оставляют наедине с его проблемами. Черты характера Другой категорией причин, тоже из разряда психологических, являются характерологические особенности или, другими словами, качества или черты характера. К их числу можно отнести лживость, склочность (скандальность), агрессивность, подозрительность, высокомерие, снобизм, самонадеянность, необязательность, навязчивость, упрямство, бесцеремонность (нахальство) и многое другое, что неприятно в общении и доставляет людям уйму хлопот и неприятных минут. Какие шаги можно предпринять для оптимизации ситуации в фирме, если наличие подобных людей начинает неблагоприятно сказываться на психологическом климате в вашей организации и результатах ее деятельности. Прежде всего, следует заметить, что для психологического баланса, равновесия подобные люди в фирме даже необходимы. Люди устроены так, что, время от времени, им необходима разрядка. “Изгои” чаще всего и выполняют роль этого канала для разрядки, роль этакой “куклы для битья”. Возможно это звучит жестоко и даже бесчеловечно, но практика показывает, что фактически в каждой большой группе (численностью от 30 человек) есть, как минимум, один “изолированный” или “отвергаемый”, так же как обязательно наличествует один или несколько лидеров. Если удалить из группы такого сотрудника (“изолированного” или “отвергаемого”) его “статусное место” не долго остается свободным: достаточно быстро на это место группа “вытесняет” кого-либо из коллег, наиболее подходящих 15 на эту роль по признакам, которые были указаны выше. В небольших группах (микрогруппах), численностью 5-10 человек данная статусная позиция может отсутствовать. Предупреждение конфликтов Таким образом, добиться того, чтобы в крупной организации не было “изгоев” вообще, достаточно трудно. Скорее речь может идти о контроле над ситуацией и предупреждении конфликтов, которые могут возникать между сотрудниками на этой почве. Аутичным сотрудникам лучше давать самостоятельную работу и не включать их “насильно” в рабочие группы, поскольку результативность работы и самого сотрудника, и группы в целом от этого только выиграет. Сотрудникам, имеющим физические дефекты, нужна психологическая поддержка руководителей и специалистов службы персонала, которые в данном случае должны выполнять психотерапевтическую функцию. Эти сотрудники могут быть прекрасными работниками, и потеря их для фирмы была бы нежелательной. Как правило, проблемы с такими сотрудниками отсутствуют при нормальном психологическом климате в организации и при нормальном отношении к этим сотрудникам со стороны руководителей и наиболее авторитетных сотрудников фирмы. Недопустима только демонстративность, нарочитость в подчеркивании этих нормальных отношений. Сотрудники, оказавшиеся в положении “изгоев”, по причине их отталкивающего внешнего вида, должны быть объектом воспитательного воздействия. Тактично, но очень настойчиво им нужно дать понять, что игнорировать нормы человеческого общежития недопустимо, и что многие проблемы, возникающие у них в общении с коллегами, могут быть сняты, если они будут более тщательно следить за собой, вписываясь в рамки общепринятых норм. Тем более, что соответствия этим нормам можно просто потребовать в рамках стандартов корпоративной культуры, распространяющихся и на эту область взаимоотношений сотрудников. По отношению к “изгоям”, поставившим себя в эту статусную позицию вследствие нетерпимых окружающими черт характера, реакция может и должна быть наиболее жесткой. До тех пор, пока их социальная изоляция не сказывается в существенной степени на психологическом климате в фирме, пока другие сотрудники не испытывают по этому поводу дискомфорта, пока по этой причине не начинают снижаться показатели деятельности фирмы, пока на этой почве не возникают межличностные и производственные конфликты, они могут себе позволить быть “изгоями”, зачастую даже находя в этом элементы удовольствия. Но при превышении нормы терпимости необходимы жесткие меры как по отношению к самим “изгоям” (по своей вине поставившим себя в эту позицию), так и по отношению к остальным сотрудникам, которые “заигрались” и перешли допустимую грань в отношениях с этими, в общем-то, и так достаточно несчастными людьми. Фирма не может и не должна быть полигоном травли одними сотрудниками других (даже если эти другие сами дают для этого повод), местом выяснения личных отношений. В данном случае могут быть уместными и меры административного воздействия, и оптимизация кадровой структуры фирмы, и индивидуальная работа с персоналом. Прогноз ситуации Безусловно, было бы желательным прогнозировать ситуацию, а не только заниматься устранением неблагоприятных последствий. Для этого целесообразно иметь представление о социометрическом статусе сотрудников в организации, что можно сделать посредством социометрического исследования, позволяющего выявить и лидеров, и “изолированных”, и “отвергаемых”, определить степень потенциальной конфликтности каждого сотрудника, уровень эмоциональной экспансивности и так далее. Сегодня в арсенале средств специалистов-консультантов по управлению персоналом существуют компьютеризированные методики, позволяющие достаточно быстро провести подобное исследование в сотрудничестве со специалистами службы персонала любой фирмы. 16 Затраты на подобного рода работу окупаются возможностью иметь адекватную картину системы взаимоотношений между сотрудниками. В некоторых фирмах руководители сознательно культивируют наличие “изгоев”, поскольку, осуществляя политику “разделяй и властвуй”, они могут использовать сотрудников-”изгоев” как “разменную монету” в работе с персоналом, как фактор, на который удобно списать свою управленческую несостоятельность, как модель, на которой строптивым, неугодным сотрудникам показывают, что их может ожидать, если они по-прежнему будут проявлять независимость и принципиальность. Но такая политика в работе с персоналом чревата весьма неприятными последствиями, поскольку это “игра с огнем”, который легко раздуть, но не всегда удается потом потушить. 17
