ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАЗАХСТАНСКОЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ КАК ФАКТОР

ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ
ТЕХНОЛОГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАЗАХСТАНСКОЙ
НАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ КАК ФАКТОР
СБАЛАНСИРОВАННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
к.э.н., доцент Тургинбаева А.Н., магистрант 2 курса Искаков Б.Б.
Казахский национальный университет им. аль-Фараби, г.Алматы, Республика Казахстан,
turginan@gmail.com
Данная работа посвящена исследованию причинно-следственных связей и
влияния внедрения новой информационной технологии на сбалансированное
экономическое развитие компании. Сбалансированная система показателей (ССП), как
основа эффективности деятельности любой организации (в английском варианте —
Balanced Scorecard (BSC)) — это концепция переноса и декомпозиции стратегических
целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По
сути, ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с
ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на
их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности
осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в
английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути,
измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнеспроцессов и работы каждого отдельного сотрудника [1]. В этом контексте, ССП
является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему,
получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на
любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как,
например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП
односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают
крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию [2].
Между тем, система сбалансированных показателей, по мнению многих
исследователей, это:
 Новая система управления компанией.
 Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
 Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и
задач.
 Надежный инструмент контроля показателей будущего.
 Система мотивации персонала.
 Система обратной связи, обучения и постоянного развития [1].
Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология.
Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в
начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr.
Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом
Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью:
выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей
бизнеса.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
 одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и
всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить
другими показателями;
 данная система показателей может быть использована не просто как
комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая
обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топменеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему
показателей в виде четырех групп, как показано на рисунке 1:
Рисунок 1 – Структурные элементы сбалансированной системы показателей
Примечание: Разработано авторами на основе источника [1].
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative [3], которую
возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты —
минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное
обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные
стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям,
которые задумываются о построении подобных систем или приобретении
соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится
декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые
перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой
стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
A. Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас
акционеры компании)
B. Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
C. Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди
конкурентов)
D. Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем
ценность для наших клиентов).
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет
реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать
прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные
действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет
реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому
должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в
единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной
из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы,
которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно
формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут
задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов
предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п.
Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов,
потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol
предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических
карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее
время такие возможности имеются в программных приложениях для создания
менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и
структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и
нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный
в ней инструментарий к своим нуждам.
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения
сбалансированной системы показателей. Благодаря этим успешным примерам
методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного
опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200
клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП.
Balanced Scorecard повсеместно используется лидирующими западными компаниями.
Около 402 организаций из рейтинга 500 крупнейших компаний газеты Financial Times
используют в своей деятельности BSC [1]. Среди наиболее известных и хорошо
документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and
Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю
прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из
убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой
оборот более 3 млрд. долл.
Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения
систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы
реализации этой концепции на практике. Казахстанские предприятия только начинают
присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться
воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, присмотреться к опыту
отечественных компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для
стратегического управления, все же имеет смысл.
АО «Эйр Астана» — крупнейшая казахстанская авиакомпания, являющаяся
национальным перевозчиком Республики Казахстан – в текущем году объявила о
завершении внедрения Единой корпоративной системы планирования ресурсов
предприятия (ERP). Поставщиком IT-решения E-Business Suite R12 выступила
компания Oracle, реализатором – казахстанская компания Business Applications
Solutions (BAS).
Как известно, Акционерное общество «Эйр Астана» является совместным
предприятием АО "Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» (51%) и
британской компании BAE Systems (49%). Авиакомпания является полноправным
членом Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА) и единственным
перевозчиком в Казахстане, сертифицированным Европейским агентством
авиационной безопасности (EASA) на выполнение технического обслуживания
воздушных судов по требованиям директивы EASA Часть 145.
В 2010 году международным рейтинговым агентством Standard & Poor’s был
повышен рейтинг корпоративного управления АО «Эйр Астана» до уровня GAMMA 6.
На сегодняшний день он является самым высоким в Республике Казахстан.
Авиакомпания «Эйр Астана» заняла третье место в номинации «Лучшая авиакомпания
Восточной Европы» в рамках международного рейтинга The Skytrax 2010 World Airline
Awards и стала единственной авиакомпанией из СНГ, упомянутой в данном рейтинге.
Новое программное обеспечение (ПО) ERP охватывает финансовое
подразделение, снабжение, бюджетирование и планирование, управление
человеческими ресурсами, заработной платой. Основная цель проекта – обеспечение
эффективного управления компанией в соответствии с требованиями акционеров,
спецификой авиаиндустрии и необходимостью работы с множеством потоков
информации. Проект длился девять месяцев, его стоимость составила 600 тыс. долл., а
с учетом затрат на закупку оборудования — 1,4 млн. долл.
Как отмечают в АО «Эйр Астана», одной из главных сложностей в работе при
запуске ERP стала интеграция решения Oracle с другими IT-продуктами, которые также
необходимы компании (например, программное обеспечение, отвечающее за
планирование работы кабинных экипажей, проведение техобслуживания и ремонта).
Пока авиакомпания была небольшой для эффективной работы было достаточно
менее сложного ПО, поскольку связи между различными отделами были более
тесными. Однако при росте перевозчика взаимодействие между различными отделами
усложнилось. Сейчас в штате «Эйр Астана» три тысячи сотрудников, из них около двух
тысяч приходится на производственное подразделение: пилоты, бортпроводники,
техники, и т.п. Еще около тысячи человек — менеджерский состав. Динамику
пассажиропотока и количества воздушных судов можно проследить на рисунке 2:
Рисунок 2 - Динамика пасажиропотока и количества воздушных судов АО «Эйр Астана»
Примечание: Составлен на основе источника [4].
Следует отметить, что разработчик IT-продуктов – компания Oracle – давно
работает на авиационном рынке. Одно из решений Oracle, отвечающее за управление
персоналом, было внедрено в компании Emirates, базирующейся в Дубае.
Амбициозному мировому перевозчику потребовалась модернизация IT-структуры для
обеспечения бурного роста: за два года количество сотрудников авиакомпании
увеличилось с 18 тыс. до 35 тыс. человек [5]. В общемировом масштабе бизнесприложения Oracle используют свыше 50 авиакомпаний. Среди них есть хорошо
известные всем брэнды, например, British Airways, Lufthansa, SAS, United.
Если говорить вообще о технологиях Oracle, в первую очередь, окажется, что без
них не обходится 95% лидирующих авиаперевозчиков. Однако на постсоветском
пространстве удачных примеров практически нет. Еще в 2004 году российская S7
Airlines («Сибирь») начала проект внедрения OEBS на 430 рабочих мест в центральном
управлении, службе снабжения и ремонтной зоне, а в дальнейшем в управлении
маркетинга и продаж, однако о результатах так ничего и не известно. В компании не
предоставляют информацию о ходе проекта. [6]
Внедрение системы ERP в АО «Эйр Астана» рассматривается как критический
фактор развития компании. В 2010 году руководство приняло решение
стандартизировать все важные бизнес-процессы на единой корпоративной платформе.
При этом ключевой задачей стало не только создание интегрированной системы,
связывающей все области деятельности компании, но и оптимизация организационных
и рабочих процессов, а также повышение доступности и точности управленческой
информации. Наконец, важным требованием стало преодоление ограничений
существующих систем, в том числе устранение многократного ручного ввода
информации.
Система Oracle E-Business Suite заменила Infor FMS SunSystems, а также
многочисленные собственные разработки. Однако в компании осталось определенное
количество специализированных систем, в том числе iCargo для управления грузовыми
перевозками, Trax, поддерживающая процессы материально-технического обеспечения,
а также финансовая система Mona Lisa, работающая параллельно с финансовым
модулем Oracle.
Таким образом, проект представлял собой замену разрозненных приложений на
единую систему, но со значительной долей интеграционных решений. В качестве
инструментов поддержки бюджетного планирования и анализа исполнения бюджета
использованы приложения Oracle Hyperion Planning. [7]
Работа новой интегрированной системы затрагивает все департаменты. Главная
задача внедрения этой системы состояла в приведении к общему знаменателю
большого количества разнородных систем, некоторые из них оставить без изменений,
но при этом организовать между ними прозрачный обмен данными.
Впервые о проекте внедрения ERP в «Эйр Астана» заговорили в далеком 2007
году, далее последовала кропотливая исследовательская работа и изучение бизнеспроцессов. Первая стадия проекта стартовала в марте 2010 года. В течение девяти
месяцев специалисты компании-интегратора внедрили OEBS, которая охватывает
полный цикл хозяйственной деятельности «Эйр Астана». В нее входят модули
управления
снабжением
(включая
электронные
закупки),
финансами,
бюджетированием и планированием (Oracle Hyperion Planning), кадрами и заработной
платой. Одновременно выполнена интеграция со множеством используемых
авиакомпанией специализированных систем: AIMS, iCargo, iFly, Mona Liza, TRAX и др.
С наступлением 2011 года началась вторая стадия по внедрению модулей управления
обучением и аттестацией сотрудников, самообслуживания, рекрутинга и управления по
целям всех подразделений АО «Эйр Астана». Некоторые из них еще работают в
пилотном режиме.
С учетом лицензий на ПО и небольшую закупку аппаратного обеспечения Dell
(преимущественно для хранения данных) проект обошелся заказчику в 1,4 млн. долл.,
из них 600 тыс. долл. получил системный интегратор. «Эйр Астана» приобрела 95
лицензий на финансовый модуль (Finance), 54 – на модуль закупок (Procurement), 10 –
на Hyperion и 3 тыс. HR-лицензий (по количеству сотрудников). Внешний аудит
проекта осуществляли специалисты Oracle [6].
Итак, мы подробно рассмотрели внедрение новой информационной технологии,
как одно из целей ССП. Теперь попытаемся разработать стратегическую карту ССП АО
«Эйр Астана», главной целью которой является повышение рентабельности (рисунок 3).
Рисунок 3 - Стратегическая карта авиакомпании «Эйр Астана»
Примечание: Разработан авторами на основе источника [3].
Согласно разработанной модели стратегической карты АО «Эйр Астана», все
цели компании сгруппированы на 4 элемента: Финансы, Клиенты и продукты, Бизнеспроцессы и Персонал и ресурсы.
1. Финансы. Главная цель – повышение рентабельности. Она достигается путем
увеличения доходов и снижения издержек. Если посмотреть на финансовую отчетность,
то мы видим, что после введения в эксплуатацию новой информационной технологии
поступление денежных средств увеличилась на 31 % (61 млрд. тг. в первой половине
2011 года по сравнению с 47 млрд. тг. во второй половине 2010 года). Однако нельзя
без подробного анализа сказать, что это связано с внедрением новой системы и ее
эффективностью. Вполне возможно, что повлияли и другие факторы, в частности
экспансия новых рынков. Также нужно заметить, что увеличилось и выбытие
денежных средств на еще более внушительные размеры – 34% (57 млрд. тг. в первой
половине 2011 года по сравнению с 46 млрд. тг. во второй половине 2010 года) [4].
2. Клиенты и продукты. Одним из способов увеличения доходов компании
является увеличение пассажиропотока. Это, в свою очередь, достигается главным
образом с помощью расширения географии полетов. АО «Эйр Астана» на данный
момент осуществляет 23 внутренних и 31 международных рейсов [8]. Авиакомпания
рассчитывает увеличить не только число пассажиров, путешествующих между
конечными пунктами внутри Казахстана или из Казахстана в другие страны, но также
долю
трансфертных
путешественников.
Также
увеличение
количества
пассажиропотока можно достичь путем повышения доступности перевозок населению,
так как считается, что одной из возможных угроз для компании является низкая
покупательная способность населения РК, основного пользователя услугами компании.
Однако, снижение цен рассматривается только в долгосрочной перспективе, в
частности как результат внедрения информационной системы.
Достижение лидерства по пунктуальности – одна из целей, которая также
увеличит клиентскую базу авиакомпании. Эта цель носит больше субъективный
показатель, нежели иной. Компании, занимающиеся перевозками годами налаженной и
кропотливой работы, добиваются такого признания. АО «Эйр Астана» пока не может
похвастаться такими успехами. Скорее, существует множество противоречивых
мнений о деятельности компании.
3. Бизнес-процессы. Внедрение информационной системы позволит существенно
повысить эффективность системы управления над тарифами. На данный момент «Эйр
Астана» не может конкурировать с другими авиакомпаниями, в частности из-за
сравнительно высоких цен на авиабилеты. Обновление же парка ВС может привести
как к повышению пассажиропотока, так и расширению географии полетов. В
перспективе планируется увеличить количество воздушных судов до 34 единиц к 2014
году и до 63 единиц к 2022 году [8]. Обновление авиапарка будет способствовать и
сокращению издержек, так как новые суда заметно менее прихотливые и требуют
меньшего внимания по сравнению с используемыми аналогами. Улучшение качества
работы с аэропортами и оптимизация маршрутной сети приведет как к увеличению
пассажиропотока, так и к снижению издержек.
4. Персонал и ресурсы. Все эти цели будут достигнуты путем улучшения качества
персонала и ресурсов компании, в частности переподготовки персонала, увеличения
финансирования, внедрения корпоративной информационной системы и повышения
удовлетворенности персонала компании. Так, с 2008 года молодые сотрудники АО
«Эйр Астана» проходят обучение в американском летном колледже. Сейчас на курсе
занимаются 33 будущих пилота, 11 – уже летают в качестве вторых пилотов на
лайнерах авиакомпании. Уже в 2011 году ожидается, что в компании появятся сразу 35
местных командиров воздушных судов, которые будут летать на Airbus A320, Boeing
757/767, Embraer E-190 и Fokker-50. Для подготовки полетов на последнем типе
самолета казахстанские пилоты были отправлены на учебу во Францию. В самом же
Казахстане только в 2010 году установлены необходимые для занятий тренажеры.
Создан и специальный центр для подготовки пилотов. Инструктора также проходят
необходимые зарубежные курсы повышения квалификации [9]. Следует учесть, что
размер субсидий на социально значимые рейсы в последние два года составил 600 млн.
тенге, АО «Эйр Астана» получила от этой суммы примерно 70% [10]. Поэтому
привлечение финансирования будет проводиться по этому пути.
И самая главная цель, из которой вытекают все вышеперечисленные: ввод в
промышленную эксплуатацию ряда модулей последней 12 версии Oracle E-Business
Suite (OEBS). В ERP автоматизирована работа финансистов, отдела снабжения и
кадровой службы, проходит расчет зарплаты и ведется складской учет. Таким образом,
внедрение такого масштабного программного обеспечения как Oracle E-Business Suite
затрагивает все департаменты авиакомпании «Эйр Астана», поэтому эффективность
работы компании увеличится. У департаментов будет доступ к прозрачным и
своевременным отчетам. Взаимодействие департаментов теперь выйдет на новый
уровень, то есть снабжение будет завязано с финансами, финансы – с
бюджетированием и планированием. Соответственно все это повлияет на скорость
работы, на затраты. Содержание разрозненных систем снизится. Соответственно это
приведет к ускорению всех бизнес-процессов, что, в конечном счете, положительно
скажется на конечном потребителе. Также следует отметить, что до 2010 г. компания
работала без единой ERP-системы.
Резюмируя, следует отметить, что мы живем в эпоху построения
информационной цивилизации, которая рождается в результате развития и постоянного
совершенствования
информационно-компьютерных
технологий.
Суть
информационных технологий, которые в связи с всеобщей компьютеризацией ныне
вышли на принципиально новый уровень, заключается в передаче, хранении, обработке
и восприятии информации. Чем далее, тем чаще и в научно-производственных кругах,
и даже в обывательской среде можно услышать такое понятие, как виртуальная или
информационная экономика. Без новейших информационных технологий экономика
как отдельно взятых предприятий, так и целого государства может оказаться среди
аутсайдеров. Потому совершенно очевидно, что на данный момент информационные
технологии в экономике, их изучение и разработка является актуальнейшей задачей
для отечественных специалистов.
Использованные источники:
1. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. - М: Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с.
2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических
инструментов. - М: Эксмо, 2010. — 160 с.
3. Сайт компании Balanced Scorecard Collaborative http://www.bscol.com
4. Годовые отчеты «Эйр Астаны» http://www.airastana.com/kaz/ru/AnnualReports.aspx
5. Деловой авиационный портал. Эйр Астана внедрила решения Oracle
http://www.ato.ru/content/air-astana-vnedrila-resheniya-oracle
6. Мишко С. Высокий полет «Эйр Астана». – // Газета PC WEEK. – 08.08.2011.
http://www.pcweek.ua/themes/detail.php?ID=133926
7. Смирнов Н. Операция на «сердце». «Эйр Астана» внедрила Oracle E-Business
Suite. – //Computerworld (Россия) – 2011. - № 19.
8. Сайт авиакомпании «Эйр Астана» http://www.airastana.com/
9. Портал транспортной авиации Transport-Centre.ru. «Эйр Астана» испытывает
нехватку
квалифицированных
местных
пилотов
http://www.transportcentre.ru/article.php?id=3053
10.
«Эйр Астана» не согласна с АРЕМ
http://www.respublikakaz.livejournal.com/365915.html
11.
Алшанов
Р.
Экономика
Казахстана:
новые
рубежи
http://freeas.org/?nid=6054
Аннотация
Данная статья посвящена исследованию преимуществ внедрения сбалансированной
системы показателей в практике казахстанских предприятий. Предлагается разработка
стратегической карты ССП в АО «Эйр Астана» на основе внедренной информационной
технологии ERP.