СПИД ФОНД ВОСТОК ЗАПАД

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА
МЕНЕДЖЕРА НПО
ЧАСТЬ I
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ И РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В
НЕПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ,
РЕАЛИЗУЮЩИХ ПРОГРАММЫ
СНИЖЕНИЯ ВРЕДА
(РАЗРАБОТАНО ДЛЯ ЧЛЕНОВ УКРАИНСКОЙ АССОЦИАЦИИ СНИЖЕНИЯ ВРЕДА)
2004
НАСТОЛЬНАЯ КНИГА МЕНЕДЖЕРА НПО. Часть I.
Рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных
организациях, реализующих программы Снижения Вреда. – Полтава, 2004. – 119 с.
Для руководителей общественных организаций и менеджеров проектов, работающих в рамках стратегии Снижения Вреда от инъекционного употребления наркотиков.
Составитель:
Оксана Колесникова
директор Полтавского Центра инновационных тренинговых технологий «ЭКОС», вице-президент, координатор проектов Полтавского Общественного Объединения «ЭКОС», главный редактор специализированного бюллетеня «Инфо-ЭКОС», член национальной тренерской команды «Новая волна», представитель
национальной украинской Сети Репродуктивного Здоровья.
Александр Андрущенко компьютерный набор, дизайн, верстка.
Пособие подготовлено при консультативной поддержке и содействии Андрея Протопопова,
тренера-консультанта программы Снижения Вреда от инъекционного употребления наркотиков «СПИД Фонда Восток-Запад», технического советника Международной программы
снижения вреда в Украине, а также при технической поддержке Международной программы
Снижения Вреда Института Открытого Общества (Нью-Йорк, США).
Тиражирование пособия осуществлено при поддержке «СПИД Фонда Восток-Запад»
(AIDS Foundation East-West – AFEW).
«СПИД Фонд Восток-Запад» (AIDS Foundation East-West – AFEW) – международная неправительственная гуманитарная организация, работающая в области общественного здравоохранения, миссией которой является снижение воздействия ВИЧ/СПИДа в СНГ, Монголии и странах Балтии посредством:




применения инновационных и передовых подходов в разработке, реализации и продвижении
спроектированных специально для данного региона методов эффективного предупреждения распространения ВИЧ/СПИДа и предоставления медицинской помощи, лечения и поддержки людям,
живущим с ВИЧ/СПИДом;
работы с молодежью в данном регионе, в частности с людьми, поведение которых связано с
риском;
тесного сотрудничества с национальными государственными структурами и неправительственными организациями с целью активизировать местный потенциал и содействовать проведению
необходимых инициатив;
укрепления взаимодействия между Востоком и Западом путем обмена информацией и специалистами в рамках программ AFEW и стимулирования активной ответной реакции.
AFEW не несет ответственности за точность и полноту публикуемых материалов, а также за любые
действия, предпринятые вследствие их публикации. AFEW не несет юридической и иной ответственности за возможные последствия использования опубликованной информации третьими лицами.
Позиция AFEW может не совпадать с мнением авторов.
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.
КОНЦЕПЦИЯ СНИЖЕНИЯ ВРЕДА: ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ
4 стр.
13 стр.
ПРИНЦИПОВ, ЦЕЛЕЙ И КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТОВ
2.
УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
3.
ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
15 стр.
4.
ПОДБОР КАДРОВ И ПРИЕМ НА РАБОТУ
18 стр.
5.
ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
26 стр.
6.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
28 стр.
7.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
34 стр.
8.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
56 стр.
9.
КАК ЗАЩИТИТЬСЯ ОТ СТРЕССА
67 стр.
10. КАК ПРОТИВОСТОЯТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ МАНИПУЛИРОВАНИЮ
82 стр.
11. РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ И КОНФЛИКТОВ
82 стр.
12. УСПЕШНЫЕ ТЕЛЕФОННЫЕ КОНТАКТЫ
86 стр.
13. ПРИНЦИПЫ И ТЕХНИКИ УСПЕШНЫХ КОММУНИКАЦИЙ
89 стр.
14. PR (PUBLIC RELATIONS) ОРГАНИЗАЦИИ/ПРОЕКТА
107 стр.
15. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОДДЕРЖКА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
114 стр.
3
ВВЕДЕНИЕ
Данное пособие предназначено для руководителей неправительственных организаций (НПО)
или проектов, которые работают в различных сферах социальной проблематики, в первую
очередь, для менеджеров неправительственных организаций/проектов, которые внедряют
стратегию Снижения Вреда.
Базовый материал относительно ключевых моментов работы программ обмена шприцев и
игл взят из Руководства для стран Центральной и Восточной Европы и Новых Независимых
Государств бывшего Советского Союза «Организация и менеджмент программ обмена игл и
шприцев» Дейва Берроуза и выделен другим шрифтом для более удобной работы. Надеемся,
что вы найдете возможность ознакомиться с указанным Руководством в полном объеме.
Здесь же выбраны те его информационные блоки, которые непосредственно касаются менеджмента проектов и кратко раскрывают суть концепции Снижения Вреда.
В данном пособии освещены основные этапы и направления работы руководителя и/или менеджера общественной организации.
К сожалению, мы не могли включить в пособие весь материал, который нам представлялся
важным и полезным, поскольку его размеры были бы просто огромны, и оно привело бы в
ужас любого руководителя. Надеемся, что нам удастся продолжить и развить поднятые здесь
темы в следующих изданиях.
Разделы носят в целом логически последовательный характер и описывают следующие стороны деятельности организации:






Ее создание или определение уровня развития. Это поможет адекватно оценить возможности организации и соотнести их с целями и задачами как на данном этапе, так и в
целом. Этому вопросу посвящен раздел «Уровень развития организации».
Подбор кадров и формирование штата организации. Как изначально формировать наиболее успешный эффективный коллектив, а не, «скрепя сердцем», выгонять незадачливых
сотрудников, мы попытались ответить в разделе «Подбор кадров и прием на работу».
Организация обучения сотрудников. Это направление деятельности организации преследует цель сделать работу организации максимально эффективной. Для этого лучше
учиться на чужих ошибках, а не на своих, что в контексте НПО означает обычно «за
счет качества услуг, оказываемых клиентам». Этому вопросу посвящен раздел «Обучение сотрудников».
Создание действенной системы мотивации сотрудников. В НПО это достаточно сложно, поскольку финансирование носит обычно нестабильный характер и руководителю
приходится «изобретать» самые разные способы стимулирования, не связанные непосредственно с деньгами. Этому вопросу посвящен раздел «Мотивация персонала».
Все люди разные. Талант (или приобретенный навык) руководителя как раз и состоит в
том, чтобы научиться разбираться в этом хаосе личных особенностей и максимально
использовать таланты и способности сотрудников, а не «топтаться» по их «больным
мозолям и слабым местам». То есть максимально реализовывать принцип индивидуального подхода. Этому вопросу посвящен раздел «Индивидуальный подход в управлении персоналом».
Обычно личность руководителя играет огромнейшую роль в стиле и характере работы
организации. Психологи, занимающиеся профессионально вопросами административного менеджмента, говорят, что обычно стиль работы организации является зеркальным отражением невроза ее руководителя. Возможно, это сказано весьма жестко, но то,
что руководитель должен четко осознавать, что он делает на самом деле и как он это
4







делает, является неоспоримым. Тогда его решения будут действительно направлены на
достижение целей и задач организации, а не на «отыгрывание» собственных комплексов. К тому же разный контекст ситуаций требует разного управленческого подхода.
Этому вопросу посвящен раздел «Стиль руководства».
И деятельность руководителя, и деятельность сотрудников в НПО (особенно в тех организациях, которые работают со столь сложными проблемами как химические зависимости и ВИЧ-инфекция) сопровождается огромной психологической нагрузкой (а зачастую
и физической). Как не «сгореть» на работе и всегда уметь поддерживать себя в хорошей
рабочей психологической форме посвящен раздел «Как защититься от стресса».
Поскольку деятельность общественных организаций, реализующих стратегию Снижения Вреда, непосредственно касается работы с наркозависимыми людьми, то вопрос
манипулирования является весьма актуальным и востребованным. Тому, каким образом
его распознать и как уместно при этом себя вести, посвящен раздел «Как противостоять психологическому манипулированию».
Внутригрупповая динамика любого коллектива обычно предполагает возникновение
конфликтов разного уровня сложности. Вопросу, как из них продуктивно выходить,
посвящен раздел «Разрешение споров и конфликтов».
Важным компонентом работы любой общественной организации является коммуникация с клиентами, партнерами, административными органами и т.д. посредством телефонной связи. В силу отсутствия навыков или определенных знаний этот процесс зачастую оставляет желать лучшего. Тому, как усовершенствовать эту сторону деятельности НПО, посвящен раздел «Успешные телефонные контакты».
Вопрос коммуникаций в целом (как многогранный процесс, лежащий в основе любой
деятельности НПО) более подробно рассмотрен в разделе «Принципы и техники
успешных коммуникаций».
Поскольку деятельность общественной организации направлена на оказание услуг своим клиентам (определенным категориям населения), то одна из важнейших задач в работе организации – донести информацию о своем существовании и своих услугах до
представителей своих целевых групп. Остальные задачи паблик рилейшнз (PR) (т.е.
связей с общественностью) подчинены в целом этой, основной задаче. Вопросу, как
наиболее успешно организовать этот процесс, посвящен раздел «PR (Public Relations)
организации/проекта».
И, наконец, вспоминая старую истину о том, что «один в поле не воин», мы постарались осветить тему взаимной поддержки различных организаций, что, в конечном итоге, направлено на все ту же единственно главную цель – помощь своим соотечественникам. Этому вопросу посвящен раздел «Организация и поддержка партнерских отношений».
Хочется верить, что это пособие поможет вам более успешно решать те сложные вопросы,
которые постоянно возникают в процессе кропотливой ежедневной нелегкой работы руководителя организации или отдельного проекта общественной организации.
Будем вам признательны за обратную связь. Ваши идеи, впечатления, пожелания относительно этого и дальнейших выпусков просим присылать по адресу электронной почты:
ecos@pi.net.ua (с пометкой «пособие для НПО»).
Оксана Колесникова,
директор Полтавского Центра инновационных тренинговых технологий «ЭКОС
Андрей Протопопов, тренер-консультант программы Снижения Вреда от инъекционного
употребления наркотиков «СПИД Фонда Восток-Запад», технический советник Международной программы снижения вреда в Украине
5
1.
КОНЦЕПЦИЯ СНИЖЕНИЯ ВРЕДА: ХАРАКТЕРИСТИКА
ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ,
ЦЕЛЕЙ И КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТОВ.
Данный раздел целиком основывается на материале Руководства для стран Центральной и
Восточной Европы и Новых Независимых Государств бывшего Советского Союза «Организация и менеджмент программ обмена игл и шприцев» Дейва Берроуза1.
Кратко охарактеризуем суть концепции Снижения Вреда и ключевые моменты работы программ в рамках данной стратегии.
Основной причиной стремительного распространения ВИЧ-инфекции во многих развивающихся странах и странах с экономикой переходного типа является передача вируса при совместном использовании инфицированного
оборудования для проведения инъекций.
Принципы и стратегии Снижения Вреда основаны на осознании тех опасных
с точки зрения общественного здравоохранения последствий, которые
влечет за собой инъекционное употребление наркотиков. Мероприятия,
основанные на этих принципах, направлены на сокращение вредных последствий употребления наркотиков, без попытки заставить потребителей
полностью отказаться от приема наркотиков.
Этот подход основан на прагматичном признании того, что, не смотря на
многолетние усилия, до сих пор ни в одной стране, городе или сообществе не было разработано эффективного метода полного уничтожения
наркомании и проблем, связанных с употреблением наркотиков.
Подход Снижения Вреда не умаляет важности попыток помочь человеку
полностью отказаться от наркотиков или важности воздержания от наркотиков как конечной цели. Он просто признает, что для многих потребителей наркотиков достижение этой цели может занять весьма продолжительное время, а посему работа наркологических и других служб должна
быть направлена на сокращение риска, связанного с употреблением
наркотиков, тем самым, помогая предотвращать трагедии как личного,
так и общественного характера.
Основные принципы работы по снижению вреда среди потребителей инъекционных наркотиков включают:




акцент на достижение краткосрочных прагматических целей, основанных на иерархии риска (см. ниже);
акцент на уменьшении вреда, как для человека, так и для общества
в целом;
использование многочисленных и разнообразных стратегий для достижения поставленных целей;
вовлечение в работу по разработке и проведению программ активных
потребителей наркотиков.
Типичная иерархия снижения вреда выглядит следующим образом:
Выдержки из Руководства для стран Центральной и Восточной Европы и Новых Независимых Государств
бывшего Советского Союза «Организация и менеджмент программ обмена игл и шприцев» Дейва Берроуза
далее по тексту выделены шрифтом Courier.
1
6





Сократить уровень совместного использования инъекционного оборудования;
Сократить частоту инъекционного употребления;
Снизить уровень использования уличных наркотиков;
Снизить уровень использования рецептурных наркотиков;
Увеличить число людей, воздерживающихся от наркотиков.
Программы обмена игл и шприцев являются одним из основных инструментов в достижении данных целей.
За последние 15 лет было проведено множество научных исследований,
направленных на оценку эффективности программ обеспечения инъекционным оборудованием. Все эти исследования подтвердили, что программы
обмена игл и шприцев не способствуют распространению наркомании в целом и инъекционного употребления наркотиков в частности. Они способствуют:



Сокращению распространения ВИЧ-инфекции;
Сокращению необходимости повторного использования игл и шприцев;
Обеспечению доступа к медицинским и другим службам для социально
неблагополучных групп населения.
В большинстве стран программы обеспечения инъекционным оборудованием
сопровождались образовательными программами, направленными на то,
чтобы донести до потребителей наркотиков информацию о необходимости
использования стерильного инъекционного оборудования, а также развитием других лечебных и социальных программ, способствующих уменьшению
вреда, связанного с употреблением наркотиков.
Условия для улучшения служб общественного здравоохранения были изложены в «Оттавском соглашении по развитию общественного здравоохранения», определившим основные критерии эффективной политики в области
охраны здоровья:





Общественная политика, ориентированная на развитие охраны здоровья.
Создание благоприятных условий и поддержки для тех людей, чье
здоровье находится под угрозой.
Ориентация служб здравоохранения на профилактическую работу.
Поддержка и участие сообществ.
Развитие индивидуальных навыков охраны здоровья.
Исходя из выше изложенного, службы здравоохранения могут помочь потребителям более точно оценить риск для собственного здоровья и принять меры для того, чтобы его избежать, давая точную и своевременную
информацию по следующим вопросам:





риск, связанный с ВИЧ во время проведения инъекций;
использование игл и шприцев;
дезинфекция инъекционного оборудования;
использование презервативов;
получение доступа к стерильному инъекционному оборудованию и презервативам;
7


лечение наркозависимости;
учреждения, проводящие лечение заболеваний, передающихся половым
путем, и ВИЧ-инфекции.
Доктора и другие работники системы здравоохранения должны обладать
достаточной информацией для того, чтобы предоставлять консультации
потребителям наркотиков и их сексуальным партнерам.
Обучение по этим вопросам должно также включать в себя работу по анализу собственных чувств, так как негативное отношение зачастую бывает
основным препятствием, мешающим эффективному донесению профилактической информации до потребителей наркотиков.
Развитие навыков также должно включать в себя оценку риска инфицирования ВИЧ и разработку воздействия на тех стадиях, когда человек
только начинает или еще не начал употреблять наркотики.
Обучение аутрич-работников (работников программ Снижения Вреда, которые доносят информацию, консультации и профилактические средства до
потребителей наркотиков в привычных для потребителей местах) и обучающих из среды равных должно включать в себя все вышеперечисленные темы, а также более детальную информацию по:



различным практикам инъекционного употребления;
различным путям передачи и методам профилактики ВИЧ-инфекции;
навыкам работы за стенами привычных учреждений, кабинетов и больниц – на улицах, в квартирах, в местах продажи наркотиков и т.д.
Постановка целей программы
Очень важно четко определить цели работы вашей программы Снижения
Вреда. Это поможет объяснить людям из других организаций, чем вы занимаетесь, а также создать общий базис для сотрудников программы.
Кроме того, четко определенные цели послужат стандартом, опираясь на
который, вы сможете оценить эффективность своей работы.
Основываясь на информации, полученной во время экспресс-оценки ситуации в наркосообществах, можно определить для программы, например,
следующие основные цели:







продолжить исследование среди потребителей инъекционных наркотиков для того, чтобы получить еще более четкое понимание поведенческих факторов, влияющих на риск распространения ВИЧ;
начать реализацию программы обмена игл и шприцев;
готовить и распространять конкретную информацию и образовательные
материалы, основанные на исследованиях, для того, чтобы сократить
распространенность рискованных практик;
увеличить навыки защиты от ВИЧ среди потребителей наркотиков;
увеличить распространенность практики дезинфекции использованного
инъекционного оборудования;
предоставлять презервативы, улучшать навыки безопасного сексуального поведения;
предоставлять направления в другие медицинские службы для лечения
заболеваний, передающихся половым путем.
8
Развитие и внедрение высоких стандартов работы должно быть целью всех
программ обмена игл и шприцев. Для этого необходимо обеспечивать доступ персонала проекта к последним публикациям по теме Снижения Вреда
и поддерживать связь с другими проектами для взаимного обмена опытом.
Профессиональная этика программ Снижения Вреда
Программы обмена игл и шприцев работают в сфере здравоохранения и
подчиняются тем же этическим принципам, что и другие службы в этой
области.
Следующий перечень этических норм поможет менеджерам и сотрудникам
программы оценить стоящие перед ними проблемы и выбрать оптимальный
способ их решения.
Важно, чтобы все сотрудники программы обмена игл и шприцев:












Осознавали ответственность за свои действия и их последствия.
Были компетентны и стремились поддерживать высокие стандарты работы.
Осознавали необходимость постоянно переоценивать свою работу и
внутреннюю политику организации и повышать эффективность путем
модернизации, расширения спектра услуг и облегчения доступа к
программе.
Осознавали необходимость постоянного профессионального роста и
развития.
Сохраняли конфиденциальность информации, полученной в ходе работы.
Хорошо знали этические и юридические нормы и подчинялись им; отказывались принимать участие в деятельности, противоречащей этим
нормам или способной нанести какой-либо вред членам общества.
Осознавали, что их деятельность влияет на жизнь других людей,
стремились избегать любых конфликтов или немедленно разрешать их.
Во всех публичных выступлениях объясняли, что современные методы
работы несовершенны и знания ограничены, и всегда поясняли, говорят ли они от своего имени или как представители программы обмена
игл и шприцев.
С уважением относились к клиентам и стремились к поддержанию их
благополучия.
Информировали клиентов о целях контактов и поясняли, что клиент
свободен от них отказаться.
Всегда действовали с учетом отношений со своими коллегами и уважали права, обязательства, навыки и суждения коллег.
Относились к коллегам и клиентам как к равным, независимо от их
пола, национальности, вероисповедания или сексуальной принадлежности.
Разработка внутренней политики организации/программы Снижения Вреда
Во время подготовки программы обмена игл и шприцев часто упускается
из внимания вопрос разработки внутренней политики и процедур.
Внутренняя политика – это общее руководство, в котором изложены механизмы и основные правила работы программы.
9
Процедуры – это более детальное руководство, описывающее пошаговое
осуществление той или иной задачи.
В каждой программе имеется своя внутренняя политика и процедуры, хотя
они не всегда изложены в письменном виде – обычно потому, что процесс
фиксации занимает довольно много времени. Однако подготовка и письменная фиксация внутренней политики и процедур стоят того, чтобы потратить на это время. Особенно полезно, если в написании правил и
процедур задействованы все сотрудники программы – это обеспечит их
знание и понимание существующих правил и процедур. Этот документ в
дальнейшем может быть использован для обучения персонала и установления доверия со стороны внешних организаций, таких как правоохранительные органы, соседи и т.д. По мере изменения обстоятельств и условий работы, внутренняя политика и процедуры могут быть пересмотрены и
адаптированы. Этот процесс может оказаться полезным для всей команды
проекта.
Для обеспечения эффективного менеджмента проекта должны быть разработаны внутренняя политика, процедуры и правила, в которых описывается:




Процедура приема на работу сотрудников, в том числе процедура поиска, проведения интервьюирования, определение лица, ответственного за прием на работу новых сотрудников и за их первоначальное
обучение, и т.д.
Информационная политика, описывающая, каким образом информация
распространяется внутри программы, процесс мониторинга, ведение
дневников, стенограмм собраний команды и т.д.
Политика работы с персоналом и супервизии, которая также описывает частоту проведения и содержание индивидуальных встреч с супервизором и общих собраний.
Дисциплинарная политика и процедуры.
Важно зафиксировать основные правила и ограничения для сотрудников и
клиентов программы.
Правила для сотрудников программы необходимы для защиты их самих и
организации в целом.
Обычно эти правила включают в себя список обязанностей сотрудника:







Во время нахождения на работе всегда иметь при себе удостоверение
сотрудника. Эти удостоверения обычно подписываются соответствующими властями для того, чтобы обеспечить уважительное отношение к
сотрудникам проекта со стороны правоохранительных органов и др.
Всегда работать в парах (особенно на улицах и в квартирах).
Не использовать наркотики на территории проекта и не приходить на
работу в состоянии интоксикации.
Не участвовать в процессе купли-продажи наркотиков.
Не допускать того, чтобы личные отношения препятствовали работе
программы.
Следовать установленным процедурам в случае задержания сотрудниками правоохранительных органов (это зависит от договоренности с
правоохранительными органами и другими властями).
Следовать установленным процедурам в случае проявления агрессии и
насилия со стороны клиентов.
10
Например, процедуры и правила могут включать:










Законы и правительственные постановления, касающиеся юридических
аспектов Программ Снижения Вреда;
Обоснование и история программы в вашем городе;
Принципы работы программы по обмену игл и шприцев;
Описания различных видов программ;
Цели и задачи программы;
Сбор статистической информации и оценка;
Взаимодействие с правоохранительными органами;
Роль сотрудников программы обмена игл и шприцев;
Безопасная утилизация использованного оборудования;
другие важные для успешной работы вопросы.
Системы мониторинга и отчетов
У каждой программы обмена игл и шприцев должна быть разработана система ведения документации, позволяющая получать статистическую информацию для проведения мониторинга и оценки работы программы.
Наиболее важно вести учет:



каждого предмета выданного инъекционного оборудования;
каждого предмета утилизованного инъекционного оборудования;
числа новых и повторных контактов.
Это позволит оценить, сколько человек пользуется услугами программы
(число новых клиентов), общее число визитов (первичных или повторных), число выданных игл и шприцев (а также других материалов: презервативов, брошюр, воды для инъекций, фильтров, жгутов) и число игл
и шприцев, принятых для утилизации.
Важным и весьма полезным элементом мониторинга могут быть дневники
сотрудников программы. Они должны использоваться с самого начала работы программы. Ведение дневников особенно необходимо для проведения
работы аутрич, но оно также может использоваться для любого другого
вида программы обмена игл и шприцев. Дневники обычно представляют собой блокноты, выдаваемые каждому сотруднику программы. В дневниках
они записывают важные события, которые происходили в течение рабочего
дня. В том числе:





контактная информация клиентов;
новая информация, сообщенная клиентами о практиках приготовления
наркотиков, поведенческом риске и т.д.;
вопросы, заданные клиентами (особенно те, на которые у сотрудника
не нашлось ответа);
события, наблюдаемые сотрудником программы;
реакция сотрудника на происходящее.
Дневники могут быть очень полезны с точки зрения фиксации и последующего анализа интересных и необычных моментов. Вопросы для обсуждения
и решения, почерпнутые из записей, должны выноситься на общие собрания команды. Записывая наиболее часто задаваемые вопросы, команда может собирать их, а потом искать по ним дополнительную информацию,
11
проводить тренинги и затем доводить ответы до потребителей, как в
устной форме, так и в виде брошюр и листовок.
Информация по поводу наркотиков и рискованных видах употребления, так
же как и информация об изменениях на наркосцене, собранная в дневниках, может быть полезна при составлении месячных и годовых отчетов.
Информация о чувствах и реакциях сотрудника может стать предметом обсуждения во время индивидуальных собраний с супервизором. Это поможет
отслеживать и вовремя реагировать на проблемы, связанные с работой
сотрудника и способные привести к неприятным последствиям, таким,
например, как рецидив или возвращение к употреблению наркотиков.
Регулярный анализ и обработка информации может помочь программе идентифицировать сильные и слабые стороны ее работы. Сравнивая процентное
соотношение клиентов мужского и женского пола, возрастные группы и
районы проживания и сопоставляя эту информацию с результатами проведенной экспресс-оценки, вы можете сделать выводы о том, какие группы
потребителей вам удалось охватить и, что еще более важно, какие не
удалось. Определив это, вы сможете понять, в какой области работы
следует сосредоточить усилия, для того чтобы увеличить ее эффективность.
Вы можете составлять краткий ежемесячный отчет о работе программы, в
котором будет представлена следующая информация:



Задокументированные цифры;
Основные моменты, отмеченные в дневниках (как аутрич-работников,
так и других сотрудников);
Комментарии, вынесенные из другой документации (например, стенограммы собраний команды и другая документация проекта – это самый
простой способ узнать, сколь часто поднималась и обсуждалась та
или иная проблема).
Оценка
Для того, чтобы программа обмена игл и шприцев могла продолжать эффективную работу, необходимо регулярно проводить оценку ее деятельности. В дополнение к составлению отчетов можно предпринять ряд дополнительных мер для оценки работы программы.
В целях обеспечения поддержки программы крайне важно проводить оценку
оказываемого ей влияния, чтобы показать, каких результатов удалось
добиться с точки зрения профилактики ВИЧ в отдельно взятом городе или
регионе. Основной проблемой является желание за короткое время добиться очевидных результатов, что должно выражаться в быстром и массовом снижении числа новых случаев ВИЧ.
Изменение поведения – длительный процесс, который занимает продолжительное время, а снижение числа новых случаев ВИЧ-инфекции может произойти только после того, как большое количество людей начнет придерживаться норм менее рискованного поведения, на достижение чего может
уйти несколько месяцев, а может быть, и лет.
12
Чтобы оценить влияние программы обмена игл и шприцев, необходимо
иметь четкое представление о ситуации, бытовавшей до начала работы
вашей программы, – это является «базисом» программы. Если до начала
работы программы вы провели экспресс-оценку ситуации, ее результаты
могут быть использованы как «базис».
Повторное проведение экспресс-оценки ситуации каждый год или два позволит увидеть, произошли ли какие-либо изменения либо с фактической
точки зрения (статистика по летальным передозировкам или случаям
ВИЧ/СПИДа), либо с точки зрения изменения норм поведения (совместное
использование оборудования, незащищенный секс и т.д.).
Очень важно внимательно относиться к интерпретации статистических
данных – существует множество внешних факторов, влияющих на ситуацию,
и очень сложно точно определить, какие именно изменения, в хорошую
или плохую сторону, напрямую связаны исключительно с работой программы обмена игл и шприцев.
13
2.
УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Когда вы решаете начать реализацию программы Снижения Вреда, ваша организация может
находиться на одном из 4-х этапов развития. И от того, насколько честно и объективно вы
сможете оценить возможности вашей организации на данном ее этапе, будет зависеть
успешность проекта и ваша удовлетворенность проведённой работой.
Как ребенок, взрослея и развиваясь, постепенно учится обслуживать себя, самостоятельно
принимать решения и совершать поступки, которые потом и составят его биографию, так и
организация проживает детские, отроческие и юные годы, чтобы потом, на этапе зрелости,
выполнить свое предназначение и, отжив свой век, возродиться в новом виде, в новом качестве или оставить память о себе в умах и сердцах потомков.
Первый этап – «созидательный». Это – этап творческого подъема, дружеской сплоченности и необычайного самопожертвования всех привлеченных к ее созданию.
Проблемы, достающиеся организациям в наследство от этого этапа, – полное отсутствие
нормального учета и контроля за деятельностью организации, а также четкого понимания,
кто за что отвечает и каковы критерии оценки качества его работы, абсолютное несовпадение целей и задач всех участников инициированного процесса.
Единственное название этому броуновскому движению находящихся в свободном полете
творцов – «бардак», результаты которого абсолютно непредсказуемы. Идея совместной социально значимой деятельности, обросшая организационной плотью, то есть людьми, которые приходят на работу и хотят что-нибудь делать для общего блага, увы, уже настолько тяжела, что полет ее более невозможен. Он превращается в бессмысленные метания, блуждания в трех соснах нескольких способных, но абсолютно растерянных людей. Отчаяние охватывает всех участников предприятия, они начинают суетливо искать выход из сложной ситуации, исходя из собственного жизненного опыта, который у всех разный и во многом зависит
от личностных особенностей. Такое раскачивание недавно выстроенной и еще неустойчивой
конструкции порой чревато самыми печальными последствиями.
Но если участникам удается все же достигнуть некоторого компромисса и согласованности действий, то они попадают на второй этап развития своей организации – стадию
«механизации».
Это время, когда руководство начинает издавать приказы, появляются специалисты, которые
формулируют четкие требования к участникам совместной деятельности. Теперь каждый
знает, за что он в ответе и перед кем, как его будут оценивать, и что он за это получит. У рядовых сотрудников формируются навыки и культура исполнительства, а у управляющих –
умение формулировать задачи и контролировать их исполнение. Все это сопровождается некоторой бюрократизацией процесса. Подразделения растут и множатся, связи между ними
слабеют, а интересы их уже могут не совпадать. Кроме того, при такой функциональной организации работы творческим людям становится неинтересно выполнять одну и ту же функцию с ограниченным числом вариаций. Они даже могут покинуть такую хорошо отлаженную систему и отправиться в новое опасное плавание создания совершенно другой организации. Но это случается лишь тогда, когда организация слишком долго задерживается на
втором этапе развития.
Третий этап называется «внутренняя деятельность».
Теперь отдельные проекты и подразделения становятся самостоятельными центрами учета,
отвечают за результаты своей работы и стимулируются в соответствии с ними. Руководители
14
этих подразделений или проектов получают существенно больше полномочий и могут, основываясь на собственном опыте, вершить судьбы проектов, учитывая, естественно, корпоративные требования организации и общие интересы.
И, наконец, последний, четвертый этап – высшее достижение менеджерского искусства –
«координация».
Это этап тотального контроля качества, начиная от качества услуг, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников организации. Короче, это то светлое будущее организации, когда абсолютно все участники этой игры довольны своей жизнью и играют уже ради самого
процесса, получая при этом идеальный результат.
Следует отметить, что, как во всякой сложной общественной системе, в организации могут
присутствовать элементы каждого из указанных этапов развития в различных их сочетаниях.
К примеру, менеджер проекта уже готов делегировать полномочия своим подчиненным, но
они еще не прошли в своем развитии стадию механизации и абсолютно неспособны самостоятельно принимать правильные решения. Возможно и наоборот: зрелая цивилизованная
организация получает себе руководителя, привыкшего к авторитарному стилю управления и
неспособного допустить кого-либо еще к принятию решения. Тогда неизбежны конфликты.
Принципы управления, применяемые на первом этапе жизни организации, абсолютно не
подходят на более поздних этапах. Вывод: следует менять организационную модель.
Пересматривая принципы управления организацией, руководитель с неизбежностью сталкивается с необходимостью перестраивать отношения со своими коллегами. Кроме преданности и честности принципиальным становится наличие профессионализма и умения работать
в команде. Поэтому на смену организации, созданной по дружественно-родственному принципу, приходят совершенно иные организации. И работать сотрудникам в таких организациях следует совершенно по-иному. И строить отношения с руководством и подчиненными
надо уже исходя из принципа ответственности за участок общего дела, а не личной симпатии
или антипатии.
15
3.
ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
«Не бойтесь совершенства – вы никогда его не достигните"
Сальвадор Дали
Итак, Вы – руководитель неправительственной организации или проекта. Или хотите им
стать. Или вынуждены им быть. В любом случае Вам важно выяснить для себя вопрос: результативное управление – это наука, искусство или просто «дар Божий»?
К настоящему времени имеется большой объем материала, накопленного по теме современного менеджмента исследователями разных стран. От руководителя, считающего себя современным, требуется не только быть «человеком при должности», но и обладать необходимыми для этой должности качественными характеристиками, а также постоянно совершенствоваться в искусстве управления. Для этого сегодня необходимо владение многими профессиональными знаниями, открытыми в науке управления и многократно подтвержденными практикой менеджмента.
«Компетентный менеджер финансирует работы, подбирает штат соратников, организует, контролирует, поддерживает контакты с «верхами», держит обратную связь с клиентами, спонсорами, государственными учреждениями. Некомпетентный менеджер делает то же самое. Но увы! Ему не дано внести в свою деятельность животворной руководящей идеи, необходимой для достижения успеха»
(Лоуренс Дж. Питер).
Управление не есть замена руководства. Управляя людьми, Вы не сможете сделать их ни ответственными, ни компетентными, но не исключено, что Вы добьетесь этого, если будете
ими руководить. Компетентный руководитель может быть и хорошим менеджером, но компетентному менеджеру может недоставать творческого начала, умения вдохновлять и сплачивать команду – качеств, необходимых подлинному руководителю.
Управлять – значит следить за ходом событий, а руководить – это видеть новые перспективы. Искусству результативного управления можно научиться. Искусство результативного руководства постигается ежедневно.
С чего же начать менеджеру, стоящему у подножия управленческой пирамиды в организации? Целесообразно использовать подход американских психологов Р.Блейка и Д.Моутон,
посвятивших себя исследованию проблем управления и организационного развития. Начав
работать в качестве консультантов крупнейших американских компаний и получив уникальные результаты, они сумели обобщить свой практический опыт и разработали теорию управления, получившую название «Managerial GRID», которую мы далее рассмотрим.
УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Независимо от направления и видов деятельности в любой организации существует ряд общих, универсальных характеристик. К ним относятся:
•
•
•
•
цели деятельности
состав персонала
структура управления
корпоративность
16
Умелое управление взаимозависимостями между этими характеристиками и является ключом к результативности руководящей работы.
1.
Цель (цели) деятельности.
ЦЕЛЬ деятельности представляет собой первую универсальную характеристику любой организации/проекта. Трудно представить организацию, деятельность которой лишена цели. Конечно, не всегда возможно определить истинное содержание цели. Кроме того, текущая цель
деятельности организации может несколько отличаться от перспективной, «стратегической»
цели.
Легче описать цель деятельности производственных организаций, труднее – цель деятельности организаций, функционирующих в сфере политики, культуры или образования. Цель деятельности промышленных организаций состоит в получении прибыли. Отчет организации о
результатах хозяйственной деятельности показывает, насколько эффективными были ее усилия в краткосрочном плане и каковы долгосрочные выгоды, получаемые акционерами. В качестве эквивалента прибыли в НПО можно рассматривать оказание услуг. Цель, таким образом, оказывается универсальной характеристикой, применимой ко всем организациям.
2.
Состав персонала.
Другой характеристикой организации/проекта является СОСТАВ (СТРУКТУРА)
ПЕРСОНАЛА. Без персонала организация существовать не может. Каждый менеджер на
собственном опыте убеждается, что цель деятельности организации/проекта не может быть
достигнута без участия людей и не может быть реализована им самим. Ему всегда нужна будет помощь и поддержка других. Ведь организации создаются именно в тех случаях, когда
для достижения цели требуется участие многих людей.
3.
Структура управления.
Третьей универсальной характеристикой организации/проекта является СТРУКТУРА
(ИЕРАРХИЯ) УПРАВЛЕНИЯ. Кто-то руководит, кто-то контролирует, кто-то выполняет
указания. Лица, наделенные правами контроля, имеют больше полномочий, чем другие;
иными словами, они занимают более высокое положение в иерархии управления.
Процесс достижения цели деятельности организации (первая универсальная характеристика)
посредством приложения усилий персонала (вторая универсальная характеристика) приводит к тому, что одни члены организации получают полномочия координировать деятельность других работников, то есть создается иерархия управления (третья универсальная характеристика).
Результатом процесса управления является выработка руководителем управленческого решения. Право принимать решение и право нести ответственность за последствия – вот что
определяет сущность процесса управления.
4.
Корпоративность.
Организация – это не просто объединение индивидуумов. В любой организации люди работают в составе групп и испытывают чувство КОРПОРАТИВНОСТИ – ощущение принадлежности к организации. Корпоративность можно считать четвертой универсальной характеристикой. В любой организации существует система определенных норм, оказывающих
влияние на поведение ее членов. Эти нормы могут побуждать членов организации проявлять
17
максимум продуктивной активности либо препятствовать активизации усилий отдельных
членов.
Перед руководителем часто возникает проблема объединения различных людей, работающих вместе. Чувство принадлежности к организации, общности достигаемой цели и взаимной ответственности за результат собственной деятельности – мощные стимулы повышения
результативности работы.
Корпоративная культура организации
Корпоративная культура – это коллективное программирование мысли,
которое отличает членов одной организации от другой.
Компоненты корпоративной культуры:




Корпоративные ценности (например, инновационность, энергичность, командная
работа)
Корпоративные ритуалы (например, прием на работу, совещания, праздники, поздравления)
Корпоративные герои (например, система вознаграждений, обеспечение популярности
героям)
Корпоративные символы (например, интерьер, сувениры, одежда)
Дэвид Мерсер, менеджер английского филиала IBM, в книге «IBM – управление в самой
преуспевающей корпорации мира» приводит принципы этой фирмы, помогающие ей побеждать:








сильные убеждения, определяющие цели в рамках данного подхода;
разделяемые всеми работниками этические ценности;
политика полной занятости (пожизненный наем);
повышение разнообразия работы;
личное стимулирование;
личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;
неявный (установленный системой ценностей) контроль вместо явного, основанного на
цифровых показателях;
развитие глубокой культуры.
Важная составляющая успеха корпорации – характер общения с людьми:



уважение к личности (официально признанная вера в индивидуальность);
отбор специалистов высочайшего класса;
делегирование ответственности на самые низшие уровни.
18
4.
ПОДБОР КАДРОВ И ПРИЕМ НА РАБОТУ
Работа с персоналом
Правильный подбор персонала для работы в программе обмена игл и шприцев будет залогом дальнейшего успеха или провала программы по привлечению клиентов и предоставлению им корректной информации и консультирования.
Персонал проекта играет решающую роль в приобретении уважения и поддержки со стороны других лиц и организаций, а также обеспечения взаимопомощи внутри коллектива.
Кого принимать на работу?
Решение о том, кого принимать на работу, должно исходить из понимания
местной ситуации, возможности вашей организации принимать на работу
людей из различных групп населения и из вашего видения того, как ваша
программа сможет достигнуть наилучших результатов.
Вам предстоит подумать о том, сколько сотрудников необходимо принять
на работу, принимать ли их в качестве оплачиваемого персонала или волонтеров (или и тех, и других), а также о том, должна ли ваша команда
состоять из людей, не употребляющих наркотики, активных или бывших
потребителей или комбинации из тех и других.
Затраты на оплату персонала зачастую являются основной расходной статьей бюджета, поэтому важно, чтобы штат проекта не был чрезмерно раздут. Так, число людей, занятых на полную ставку и выполняющих исключительно административную и управленческую работу, должно быть сведено к минимуму. Большой объем подобной работы может выполняться людьми, занимающимися другой деятельностью, при условии, что один человек
будет нести ответственность за ежедневное управление работой программы.
Кроме того, программы обмена игл и шприцев, которые перешли от добровольной формы работы на оплачиваемую, обнаружили, что это увеличило
заинтересованность и работоспособность сотрудников.
Организаторы проекта должны продумать эти и другие вопросы, для того
чтобы решить, принимать ли на работу оплачиваемых сотрудников, волонтеров или и тех, и других. Во многих странах в программах работают
как оплачиваемые сотрудники, так и волонтеры.
Бывшие потребители могут лучше справляться с работой в структуре программы и служить в качестве ролевых моделей, образцов для подражания
потребителям (поскольку они имеют работу, ценятся как эксперты).Они
могут знать из собственного опыта, как помочь потребителям наркотиков
изменить опасные типы поведения, зачастую они имеют установившиеся
взаимоотношения с программами лечения наркозависимости. Поэтому они
могут быть в состоянии давать советы и направлять на лечение, укрепляя поддержку программе обмена игл и шприцев со стороны соответственных служб.
19
Не менее важен вопрос их собственной безопасности: постоянный контакт
с активными потребителями и нахождение в местах употребления, а также
стресс и напряжение, связанные с работой, могут привести к рецидиву и
возвращению к употреблению наркотиков, особенно в том случае, если им
не предоставляется должная поддержка. Эта поддержка включает в себя
тщательное и профессиональное наблюдение за работой, а также наличие
структуры управления программой, предусматривающей стратегию позитивного реагирования на возникновение подобных проблем.
Во многих программах работает смешанная группа, в которую входят как
активные, так и бывшие, и не-потребители наркотиков.
Тщательное продумывание и распределение задач может улучшить работу в
смешанной команде и снизить конфликтность между сотрудниками. Так,
активные потребители могут заниматься работой аутрич на улицах, а непотребители – поддерживать связь с официальными структурами, такими
как городская администрация, правоохранительные органы, а также заниматься вопросами менеджмента, организации обучения, супервизией и
т.д.
Успех любого начинания сейчас, да и всегда, зависел от способности максимально эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении инициатора проекта ресурсы, в том числе и человеческие. Поэтому первый и, возможно, самый главный вопрос, который приходится решать любому руководителю, – сколько людей необходимо привлечь для выполнения
поставленных перед организацией или проектом задач. Этим же вопросом нередко задаются
и рядовые сотрудники, особенно если они испытывают перегрузки. В такой ситуации трудно
не мечтать об увеличении численности персонала.
Но рано или поздно наступает момент, когда растущий проект или расширяющаяся деятельность организации потребуют привлечения новых рук и голов, а значит, начнут появляться
люди, для которых это дело станет не возможностью самореализации, воплощением своих
идей и сокровенных мечтаний, а обычные сотрудники, которые, в лучшем случае, будут вовремя приходить на работу, добросовестно выполнять свои обязанности и получать за это
зарплату. Романтика ежедневного мозгового штурма команды единомышленников если не
заканчивается, то уж, по крайней мере, уступает место кропотливой административноорганизационной работе, от успеха которой во многом зависит успех всего предприятия. Вот
теперь-то и становится важным подобрать оптимальное количество нужных людей, правильно распределить между ними обязанности и создать механизм контроля качества работы.
Именно решение вопросов «когда?», «где?», «сколько?» и «какой квалификации?» сотрудников потребуется организации, и составляет основу планирования человеческих ресурсов
организации.И именно на основе этого плана потом должны производиться поиск и зачисление новых сотрудников.
Итак, допустим, вы решили расширить штат своей организации/проекта.
Подбор начинается с тщательного обдумывания того, какой человек смог бы выполнить необходимые вам функции. Самый легкий вариант, если эта работа уже кем-то реализуется, но
объем ее настолько возрос, что даже высококвалифицированный специалист не справляется
с такой нагрузкой. В этом случае надо либо подобрать второго человека, который решит
проблему перегрузок, либо создать вокруг специалиста структуру из помощников и подмастерьев, которые избавят его от технической работы и позволят сэкономить время.
Как лучше поступить? Решение зависит как от личностных качеств сотрудника, которого
требуется разгрузить, так и от господствующих принципов кадровой политики. Если мы ре20
шим поставить равноправного специалиста рядом с уже работающим опытным сотрудником,
то создадим между ними внутреннюю конкуренцию. Не повлияет ли это на качество работы
и первого, и второго? Есть люди, которые отнюдь не улучшают показатели производительности труда в условиях соревнования.
Итак, постарайтесь оценить заранее, как ваши сотрудники отреагируют на появление коллеги, занимающегося абсолютно идентичной работой. Многие руководители в данном случае
прибегают к следующей уловке: они условно делят зоны ответственности конкурирующих
сотрудников. Например: выделяют районы, в которых работают разные сотрудники.
Другое дело, если у организации возникла потребность в создании нового рабочего места,
которое в принципе не существовало до сих пор.
В подобном случае необходимо тщательно продумать, а чем же будет заниматься этот человек, то есть описать его обязанности и какими качествами он должен обладать.
Хорошо, если в организации существуют так называемые должностные инструкции. В них
перечисляются все функции, которые возлагаются на сотрудника, описывается система его
взаимоотношений с выше- и нижестоящими инстанциями, формы отчетности и прочие детали.
Подобрать хорошего специалиста – дело достаточно сложное. Надо выбрать человека, который будет профессионально и ответственно выполнять свои обязанности, а также удачно
впишется в уже сложившийся коллектив. То есть будет в состоянии принять те правила и
нормы, которые гласно или негласно существуют в организации, сможет работать в том же
темпе и поддерживать сложившийся стиль делового и личностного общения.
Если у вас в организации нет специалиста по работе с персоналом (а в общественной организации этим направлением работы, как правило, занимается сам руководитель или координаторы проектов), то возьмите на себя функции менеджера по работе с персоналом и постарайтесь справиться с этой работой успешно, ибо от ее результатов будет зависеть успешность
всего проекта в дальнейшем.
Задачи менеджера по работе с персоналом:





Создать и внедрить систему набора и отбора (в т.ч. увольнения) персонала на соответствующие должности;
Разработать и реализовать концепцию продвижения по служебной лестнице и сделать
ее элементом корпоративной культуры;
Определить систему оценки персонала;
Определить систему поощрения/наказания;
Обеспечить развитие и обучение персонала.
Подбор сотрудников (рекрутинг)
Эффективный рекрутинг позволяет:



Ставить высокие цели,
Привлекать новые таланты,
Мягко расставаться.
21
Если вы постоянно увольняете наихудших сотрудников, то таким образом вы повышаете
стандарты выполнения работы – сотрудники видят, что результаты их работы являются основой их трудоустройства.
Привлечение новых людей часто приносит новые идеи и подходы; это стимулирует других
работать лучше.
Если замена сотрудников является нормальной практикой в работе организации, а сотрудникам сообщают об ожидаемых результатах, то процесс увольнения обычно происходит
намного мягче и является более приемлемым.
Американские исследователи приводят закономерное соотношение лучших, средних и отстающих сотрудников в любой организации. Обратите внимание на то, насколько высок
процент людей, которых вам необходимо заменить, и насколько важно для вас правильно
подбирать сотрудников. Но не забывайте о том, что большая часть работы в общественной
организации выполняется волонтерами и людьми, которые зачастую не имеют должного
вознаграждения за свой вклад в деятельность организации и оказание услуг ее клиентам.
Подбор сотрудников:
Тип
Количество
Действие
Лучшие
15%
удержать
Средние
60%
мотивировать
Отстающие
25%
заменить
Весь персонал
100%
Работа менеджера по подбору персонала заключается в управлении командой.
Тактика работы с людьми:
Кто
Победители
Средние
%
15%
60%
Никчемные
25%
Весь персонал
Задача
Управление процессом
предоставления услуг
Тактика
награждать
стимулировать
попробовать и заменить
100%
Рекомендации менеджеру по подбору персонала:

Полезно ли при собеседовании задавать «каверзные вопросы»?
Предлагаемым ответом является «да» – но они должны заставить кандидата быть творческим, поскольку это то умение, которое вы ищите.

Полезно ли использовать формальный вопросник?
22
Предлагаемым ответом является «да» – но используйте его как источник, а не схему для разговора.

Правильно ли спрашивать интервьюируемого о том, какую зарплату он ожидает?
Предлагаемым ответом является «нет» – хороший специалист должен стремиться зарабатывать как можно больше. Однако, рекомендуется узнать, привык ли кандидат к низкой фиксированной зарплате и премиям в зависимости от результатов деятельности.

Правильно ли показывать кандидату, что вы намного больше знаете о данной деятельности, чем он?
Предлагаемым ответом является «нет» – это не перетягивание на канате. Вы должны определить знания кандидата, а не выпячивать себя.
При отборе кандидата учтите также следующие моменты:



Возраст не должен волновать – очень часто зрелые люди являются более продуктивными и преданными организации.
Техническим навыкам можно научить – наиболее важны личностные характеристики.
Никогда не используйте себя как пример – у вас тоже есть слабые стороны.
Принцип УРАНов
Этот подход основан на акрониме из названий черт, которые являются решающими для
успешного специалиста по работе с людьми.
•
•
•
•
Ум – в позитивном значении; творческий и предприимчивый.
Работа – желание много работать и любить свою профессию.
Амбиции – опять же в позитивном значении; постоянно улучшать работу и искать новые возможности.
Настрой – не в физическом значении; человек, которому нравится быть с другими
людьми, и который нравится другим.
Описание обязанностей сотрудника программы Снижения Вреда
До того. как набирать персонал проекта, вам необходимо составить описания обязанностей для оплачиваемых сотрудников и для волонтеров.
Ясно, что эти описания обязанностей должны быть гибкими, но их надо
составить и с достаточной степенью детальности, чтобы у людей, претендующих на должность, было ясное представление о том, чем именно
они будут заниматься. Кроме того, это поможет вам определить круг
требований, предъявляемых к кандидатам на ту или иную должность.
Координатор/менеджер программы
Управление и координация работы программы обмена игл и шприцев является основным залогом ее успеха.
У человека, занимающего роль менеджера, должна быть достаточная профессиональная подготовка, а также ряд личных качеств, которые позволят ему справляться с этой напряженной и тяжелой работой.
23
Менеджер/координатор программы должен обладать знаниями и опытом в
следующих областях:








Стратегия Снижение Вреда;
парентеральная трансмиссия;
ВИЧ/СПИД и другие вопросы здоровья;
пропаганда менее опасных инъекций, менее опасного употребления
наркотиков и безопасного секса;
работа аутрич;
управление персоналом, обучение и надзор за работой сотрудников;
работа в местных сервисных организациях;
коммуникации и планирование.
Менеджер/координатор может начать работать еще до открытия программы,
выполняя различные административные задачи, такие как составление
должностных обязанностей и проведение интервьюирования кандидатов.
В дополнение к другим пунктам, описание должностных обязанностей менеджера или координатора программы должно включать в себя следующее:









Ежедневное управление работой сотрудников и волонтеров.
Прием на работу и обеспечение обучения сотрудников.
Мониторинг всех аспектов качественного функционирования программы.
Менеджмент бюджета.
Облегчение процесса развития проекта в достижении поставленных
целей.
Сбор соответствующей литературы и материалов.
Персональная поддержка сотрудников.
Проведение собраний команды и разрешение различных организационных вопросов.
Представление организации.
Сотрудники программы обмена игл и шприцев
Описания должностных обязанностей должны включать в себя все детали
той или иной работы, например:




рабочие часы;
оплата труда (в случае предоставления оплаты);
место(а) работы;
кому отчитывается и подчиняется данный сотрудник.
Кроме того, в них должен быть включен список конкретных задач для
данной должности.
Например:

Устанавливать контакт с потребителями инъекционных наркотиков и
предоставлять им стерильное инъекционное оборудование, контейнеры
для безопасной утилизации, презервативы, любриканты и образовательные буклеты.
24










Получать от клиентов и собирать другими способами использованное
инъекционное оборудование, безопасно транспортировать и утилизовать его.
Предоставлять клиентам информацию и обучение по всем вопросам,
имеющим отношение к проведению менее опасных инъекций, передаче
инфекций во время практики опасных видов секса или приема наркотиков, а также о способах, способствующих снижению вреда.
Предоставление (в случае желания клиента) направлений в другие
медицинские, социальные или общественные службы.
Участие в планировании и осуществлении работы по обучению клиентов, и распространению информации о проекте в сообществах.
Помощь в сборе и обработке статистической информации, участие в
составлении отчетов по оценке деятельности сотрудников, работа с
корреспонденцией и решение других административных задач.
Определение, разработка и исследование новых стратегий, способствующих улучшению работы программы.
Посещение собраний, тренингов и других мероприятий.
Обучение и надзор за работой персонала во «вторичных» 2 программах
обмена игл и шприцев.
Осуществление связи с правоохранительными органами, правительственными органами и общественными группами.
Помощь в поддержании запасов материально-технических средств и
управлении бюджетом программы.
Волонтеры
Для того, чтобы интегрировать работу волонтеров в организацию, необходимо составить для них описания должностных обязанностей, включающие в себя:





Организационные вопросы – сколько часов они должны работать и
т.д.
Возмещение расходов, которое они будут получать (если будут), –
например, возмещение расходов на транспорт.
Задачи, поставленные перед ними.
Обучение, которое они будут или должны получать.
Надзор за их работой / отчетность о работе.
Набор персонала
После того, как вы получили финансирование, поддержку и определили
задачи, которые вы хотите поставить перед своими сотрудниками, вы можете начать процесс набора сотрудников и волонтеров.
Вы можете составить список тех качеств, которыми должен обладать претендент на ту или иную должность.
Важными чертами, необходимыми для сотрудников, являются:


Позитивное отношение к потребителям наркотиков.
Открытое отношение к незнакомым ситуациям.
Вторичные программы2– это обмен или выдача шприцев не на базе специально отведенных для этого пунктов, а на базе других организаций и учреждений, например, сети аптек, поликлиник, диспансеров и т.д.
25








Знания об употреблении наркотиков или опыт их употребления.
Знания по вопросам снижения вреда, менее опасного употребления,
ВИЧ/СПИДа и др.
Способность работать в изменчивых условиях.
Способность контролировать свое употребление наркотиков.
Эмоциональная устойчивость и зрелое отношение к жизни.
Способность устанавливать и поддерживать контакт с людьми.
Навыки проведения консультирования.
Навыки офисной работы и ведения документации.
26
5.
ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
Первоначальное обучение персонала программ Снижения Вреда
Для подготовки и обучения новых сотрудников должна быть разработана
специальная программа, разбитая на несколько модулей.
Первый модуль обучения должен быть пройден еще до того, как сотрудник
приступит к выполнению обязанностей; прохождение дальнейших модулей
должно быть выполнено на протяжении определенного заранее периода
времени – обычно в первые три месяца работы сотрудника.
Первоначальная программа обучения должна включать в себя:




фактическую информацию о менее опасном употреблении наркотиков;
развитие навыков работы;
работу в организации;
информацию о других организациях, сотрудничающих с программой обмена игл и шприцев.
Другие информационные блоки должны включать в себя информацию:







о способах приготовления и употребления наркотиков, характерных
для данного города;
путях передачи вирусных инфекций, видах риска, рискованного поведения;
риске передачи вирусных инфекций, связанном с использованием всех
предметов при приготовлении и инъекционном употреблении наркотиков;
тестировании на ВИЧ – процедуре, аргументах за и против прохождения тестирования, а также ограничениях с ним связанных;
базисной медицинской информации об инфекциях и их лечении;
анатомии кровеносной системы (для понимания рисков, связанных с
проведением инъекций в те или другие места);
о наркотиках, употреблении наркотиков, доступных сервисных организациях.
Развитие навыков сотрудников подразумевает прохождение обучающего
курса, направленного на развитие компетентности сотрудников в следующих областях:





установление контактов, общение с потребителями и проведение консультирования;
до- и послетестовое консультирование;
пропаганда более безопасного поведения;
выдача и утилизация использованного инъекционного оборудования;
реагирование на потенциальную и реальную агрессию и проявления
насилия.
Информация о работе в организации включает в себя:

профессиональное отношение к работе и к потребителям наркотиков;
27








границы между личными отношениями и профессиональной деятельностью;
соблюдение конфиденциальности;
постановка целей, планирование и управление работой;
краткосрочные и долгосрочные цели организации;
информационный обмен в рамках команды;
ведение документации;
оценка достижений;
планирование времени.
Обучение персонала – это постоянный процесс. Вне зависимости от того,
насколько велик объем непосредственной работы, программа обязательно
должна уделять время обучению сотрудников. Обучение можно проводить
достаточно простыми способами, например, приглашая специалистов для
чтения лекций, проводя семинары. Кроме того, в обучение сотрудников
входит посещение ими различных конференций, курсов и других организаций.
Продумайте содержание и формы обучения на каждом этапе.
Формы обучения
Лекция как форма обучения предполагает передачу слушателям информации и ответы выступающего на вопросы. Так как лекции минимально активизируют внимание и память слушателей, успех обучения на 90% зависит от личности выступающего, его эмоциональности,
экспрессивности, качества речи и пр. На лекции необходимо использовать различные аудиовизуальные средства презентации материала.
Семинар как форма обучения предполагает сочетание информирования, дискуссии и аналитических упражнений.
Тренинг как форма обучения предполагает обязательное моделирование деятельности сотрудника с помощью ролевых игр или имитационных упражнений, после которых участники
получают обратную связь о своих действиях от ведущего тренинг и друг от друга.
Образовательный курс - цикл занятий, состоящий из нескольких семинаров и тренингов.
Супервизия - эта форма обучения заключается в том, что супервизор (руководитель организации или проекта, коллега с большим профессиональным уровнем) наблюдает за действиями своего «подопечного» (в процессе предоставления услуг проекта) и впоследствии корректирует его поведение.
Самообучение предполагает самостоятельное обучение сотрудника по программе, составленной вместе с супервизором.
Выбор формы обучения должен осуществляться в зависимости от целей и задач обучения.
Современной общественной организации, несомненно, необходим учебный центр, позволяющий обмениваться идеями и инновационными подходами к решению проблем. Однако
обучение важно не только для сотрудников крупных НПО. Оно столь же, а возможно, даже и
в большей степени необходимо и развивающимся начинающим общественным организациям. Ведь их сотрудники должны в большинстве случаев принимать самостоятельные решения, опираясь лишь на собственные знания и интуицию.
28
6.
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Довольно часто руководителям приходится решать проблему мотивации сотрудников. Если
вы руководите хотя бы небольшой группой, включающей одного-двух подчиненных, эта
проблема стоит для вас не столь остро. Если же вам посчастливилось возглавлять организацию/программу человек в 10-20, а то и более, для вас это может быть ежедневная головная
боль. Как заставить подчиненных работать хорошо и быстро?
Для этого рассмотрим пирамиду потребностей человека, разработанную известным психологом Абрахамом Маслоу. Она лежит в основе практически любой системы мотивации сотрудников организации, не зависимо от того общественная она, государственная или коммерческая.
Пирамида потребностей
(по А.Маслоу)
Самоактуализация
Потребность в уважении
Потребность в принадлежности
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
В основании пирамиды лежат основные физиологические потребности выживания. Людям, как и животным, нужны пища, тепло, отдых и сексуальное удовлетворение.
Уровнем выше находится потребность в безопасности. Людям необходимо избегать опасности и чувствовать себя защищенными в повседневной жизни. Они не могут достичь более
высоких уровней, если живут в постоянном страхе и тревоге.
Когда разумные потребности в выживании и безопасности удовлетворены, следующей
насущной потребностью становится потребность в принадлежности. Людям необходимо
любить и чувствовать себя любимыми, находиться в физическом контакте друг с другом,
общаться с другими людьми, входить в состав групп или организаций.
После того, как потребности этого уровня удовлетворены, актуализируется потребность в
уважении к себе. Людям нужны положительные реакции окружающих, начиная с простого
подтверждения их способностей и успехов до аплодисментов и славы. Все это дает человеку
ощущение благополучия и удовлетворения собой.
29
Когда люди сыты, одеты, имеют кров, принадлежат к какой-либо группе и уверены в своих
способностях, они готовы попытаться полностью развить свой потенциал, т.е. готовы к самоактуализации. Самоактуализация – полное развитие своего потенциала.
Маслоу считал, что потребность в самоактуализации играет для человека не менее важную
роль, чем перечисленные базисные потребности. «Человек должен стать тем, кем он может
стать», – утверждает Маслоу. В известном смысле, потребность в самоактуализации никогда
не может быть полностью удовлетворена. Она включает в себя «постоянный поиск истины,
попытку достичь равенства и справедливости, созидание прекрасного и стремление к нему»
(Shaffer, 1974).
Признаки наличия мотивации:




Сильное желание достигнуть успеха;
Энергичность и настойчивость;
Оптимизм даже в периоды неудач;
Преданность организации.
НЕДЕНЕЖНЫЕ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
На ряду с денежными, существуют нематериальные формы поощрения сотрудника. Например, повышение его социального статуса.
В одной организации, к примеру, сотрудники выполняют одни и те же обязанности годами.
Но сегодня они называются ассистентами менеджера проектов, завтра – менеджерами третьей категории, потом они последовательно доходят до первой категории, потом переходят на
должность старшего менеджера и т. д. И хотя размер заработной платы изменяется при этом
очень несущественно, сотруднику приятен сам факт повышения в должности.
В другой организации руководство придумало устанавливать рейтинги социальных работников. И раз в две недели народ толпится у стенда с рейтинговым списком, как будто там выдают если не государственные награды, то уж, по меньшей мере, денежные премии.
Серьезным поощрением можно рассматривать оборудование сотруднику более удобного рабочего места. К примеру, очень приятно сидеть в отдельном кабинете.
Хорошо также пользоваться служебной машиной или более совершенным компьютерным
оборудованием. Замечательно, если организация посылает сотрудников на бесплатную учебу
или стажировку. Все это делается в то же время и на благо организации. Ведь оборудование
и помещения принадлежат НПО, а человек работает лучше.
Успешным способом стимулирования остаются благодарности, грамоты, благодарственные
письма родителям и т.п. Ведь все это опирается на описанную выше пирамиду потребностей
и потому работает.
Поощрение и наказание как методы стимулирования
Очень важным моментом в действиях руководителя является умелое применение социальных
санкций (поощрения и наказания) с учетом индивидуальных особенностей человека.
Бывают руководители, переоценивающие одних сотрудников и недооценивающие других.
Сознание того, что руководитель поступает несправедливо, порождает недоверие и презре30
ние к нему. Руководитель всегда должен прогнозировать социально-психологические последствия своих оценок и санкций, мысленно проигрывать, как отнесутся члены группы к
его действиям, не столкнутся ли при этом их интересы и мнения, не вызовет ли это ненужных отрицательных эмоций и действий.
Для этого надо знать психологические механизмы воздействия оценки на людей.
Поощрение. Положительная оценка очень важна, так как каждый человек стремится к признанию своей личности в коллективе. Положительная оценка вызывает гордость, радость.
Наказание. Отрицательная оценка может оказывать положительное влияние лишь в том
случае, когда вынесена с полным основанием, тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его темперамента и характера. Чаще всего отрицательная оценка вызывает печаль,
тоску, огорчение, злобу, ненависть, страх. Человек под ее влиянием начинает чувствовать
себя менее способным, появляется чувство неуверенности, снижается активность в делах,
увеличивается активность в создании конфликтных ситуаций.
Оценка может быть общей (когда оценивается вся личность) и частичной (когда оценивается поступок или черта человека).
Общая оценка всегда вредна – как положительная, так и отрицательная. Положительная вызывает чувство непогрешимости, зазнайства; отрицательная – снижает самооценку и подрывает веру человека в себя. Поэтому лучше применять частичную оценку, т. е. высказывать
свое мнение, наказывать или поощрять за поступки, действия или конкретные достижения и
промахи.
Оценка может быть также косвенной или прямой. В этом случае прямая оценка – лучше
всего положительная (похвала, поощрение на глазах у группы), а косвенная – отрицательная (ругать человека надо с глазу на глаз, а перед всей группой можно давать только отрицательную оценку последствий поступков или некомпетентности человека).
Критика за плохую работу
Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости
не следует забывать, что критика, особенно если она проведена «без церемоний», больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что
становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: «Благими намерениями вымощена дорога в ад».
Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов,
т.е. поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.
Для того, чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику – это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в
плохом настроений, в попытке найти «козла отпущения» и т.п.
Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила:
1) Выслушайте объяснение.
2) Сохраняйте ровный тон.
31
В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»
3) Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.
Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, Вы говорите: «Мы с вами работаем вместе … (столько-то
лет) и нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?» В данной ситуации подчиненному
сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований – ведь он
увидел, что отмечается все – и хорошее и плохое. Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний.
4) Критикуйте поступки, а не человека.
Естественно спросить: «Чем Вы объясните промахи в Вашей работе?» И наоборот, грубой
ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("Бездельник», «Разгильдяй», «Лодырь» и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно
если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же
ошибки – это уже путь к ее исправлению.
5) Не ищите «козла отпущения».
Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда
говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношения. Однако если Вы поступите
так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу.
6) Ищите вместе решение, а не обвиняйте.
Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», т.е. не унижайте его достоинство. Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать
на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность – это тот «перебор», который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает
антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.
7) Не критикуйте при свидетелях!
Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в
противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.
8) Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
Цель критикующего – чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это
означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными
(совместный поиск выхода из ситуации).
32
Искусство комплимента
Наиболее универсальный прием, при мастерском исполнении которого практически всегда
удается расположить к себе собеседника, – это сказать ему хороший комплимент. Принято
делать комплименты женщинам, ибо им это нравится. На самом деле выслушивать комплименты (но не лесть!) любят все, просто реакция мужчин бывает не так заметна. Такая слабость к комплиментам объясняется тем, что комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека – потребность в положительных эмоциях. Собеседник,
удовлетворяющий эту потребность, становится желанным собеседником.
Речь идет, конечно же, о настоящих комплиментах, но ни в коем случае не о пародиях на
них.
Разобраться в том, что такое хороший комплимент, поможет, прежде всего, точное определение этого понятия. Комплиментом называется небольшое преувеличение достоинства,
которое собеседник желает видеть в себе.
Комплимент отличается от лести именно тем, что дается небольшое преувеличение. Льстец
сильно преувеличивает достоинства собеседника. Сравните: «Тебе очень идет этот цвет»
(комплимент) и «Ты самая красивая» (лесть). Лесть грубее и имеет больше шансов быть отвергнутой из-за вопиющей неправдоподобности. Хотя есть люди, которым и лесть по душе.
Впрочем, многих лесть отталкивает. Поэтому, особенно в деловом общении, явное преимущество за комплиментом как инструментом более тонким и действенным. Слова «Не люблю
комплиментов!» относятся не к комплиментам, а к пародиям на них, к лести. Известно, что
плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.
Комплимент и похвала не одно и то же. Похвала – это положительная оценка. Ясно, что
оценку нижестоящему производит вышестоящее лицо (старший по должности или положению), а не наоборот. При комплименте же в отличие от похвалы собеседник как бы возвышается вами над собой.
Положительному восприятию комплимента способствует использование в нем фактов, известных обоим партнерам. Дается интерпретация этого факта, представляющая собеседника
в выгодном свете. Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и
может низвести высказывание до уровня банальной лести. Если есть сомнения, поймет ли
собеседник, о каком факте речь, то лучше не рисковать и прежде напомнить о нем, а затем
уже обыгрывать его. Хуже всего, если комплимент противоречит фактам. Например, сотрудница не спала ночь, мучаясь от зубной боли, а ей скажут, что она прекрасно выглядит. Не
иначе как насмешка будут восприняты эти слова.
Наибольший успех имеют комплименты, будящие воображение того, кому они предназначены, дающие ему возможность мысленно продолжить их.
Например, встретив сотрудницу с ребенком, можно сказать: «Какой красивый ребенок!»
Мать зарделась от удовольствия. Еще бы: ребенок бывает красивым у красивых родителей,
сам он ухожен, хорошо одет – все это комплименты родителям. Хвалим ребенка, а родители домысливают похвалу как комплимент себе.
Комплиментная часть высказывания должна быть как можно более краткой, содержать однудве мысли, не более. Быть простой по конструкции, заведомо понятной. Комплимент не
должен содержать поучений: «Ты хороший парень, но показатели надо подтянуть». Необходимо также избегать двусмысленных оборотов, могущих вызвать совсем не те чувства и ас33
социации, на которые рассчитываете. Например, улыбка делающего комплимент может придать словам обратный смысл, который воспримется уже как насмешка.
Только проявив эмпатию (сопереживание), можно понять, что собеседнику будет приятно
услышать. Однако есть вещи, приятные каждому. Все хотят хорошо выглядеть (особенно
женщины), добиваться успеха во всем, пользоваться уважением, признанием, любовью;
иметь хорошую семью, умных, здоровых детей и т.д. Общение с человеком дает дополнительную информацию. Чем более персонифицирован комплимент, тем он ценнее, ибо полнее
учитывает приоритеты данного человека.
Действительно, для этого только нужно иметь хоть какую-то информацию о человеке. Зададимся сложной, казалось бы, задачей – сказать комплимент человеку, про которого известно
только то, что это скряга, каких свет не видел.
Начнем с эмпатии. Считает ли он себя скрягой? Наверняка нет! Скорее, человеком бережливым, хозяйственным, рачительным. И, несомненно, гордится этим, осуждая других за расточительность. Вот и основа для комплимента: «Мне так не хватает Вашей бережливости!» .
Как часто говорить комплименты? Как можно чаще. Всякому, кто хоть в какой-то степени
достоин доброго слова. Именно практикой достигается легкость и непринужденность в комплименте, что делает его естественным и неотразимым.
Очень полезно для начала поставить себе задачу: ни дня без комплимента! Ибо комплимент
начинается с желания его сказать. Найдите, что лично Вам нравится в собеседнике, что Вы
хотели бы позаимствовать у него. И скажите об этом прямо. Люди принимают комплименты
весьма благосклонно, ибо всякому приятно уже то, что ему хотят сказать что-то хорошее. И
легко прощают возможные промахи. Особенно, если не будет посторонних свидетелей. Поэтому учиться делать комплименты лучше один на один. Тем более, что присутствие посторонних может смущать Вас. Однако если комплимент хорош, то большее впечатление он
производит, когда делается «при свидетелях».
Когда комплимент пришелся по душе собеседнику, лицо его озаряется улыбкой. Хорошее
настроение вместе с улыбкой имеет приятное обыкновение передаваться собеседнику. И Вы
также непроизвольно улыбнетесь и почувствуете, что и Ваше настроение улучшилось. Так
что польза от комплиментов всем. Остается только пожелать успеха в этом благом деле!
34
7.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ
ПЕРСОНАЛОМ
Управление работой сотрудников и волонтеров программы обмена игл и
шприцев
Правильное управление является, пожалуй, основным залогом эффективной
работы сотрудников программы обмена игл и шприцев, поскольку от него
зависит то, как они справляются с работой, и продолжительность их сотрудничества с организацией.
Работа в программе обмена игл
и тяжелой, так как волонтеры
находить понимания и поддержки
воохранительных органов и даже
и шприцев может быть очень напряженной
или оплачиваемые сотрудники могут не
со стороны общественности, семьи, прасамих потребителей наркотиков.
Если работа сотрудников программы оплачивается, обычно их зарплата
гораздо ниже, чем у людей, работающих в других организациях.
Все эти факторы способствуют тому, что уровень текучести кадров в
программах обмена игл и шприцев очень велик.
Это может быть большой проблемой для проекта, поскольку уход с работы
каждого сотрудника или волонтера означает, что необходимо найти время
и финансы для обучения новых сотрудников.
Однако сотрудники программ также получают большую отдачу от своей деятельности, особенно если организации удалось развить в них чувство
гордости за выполняемую работу, а также чувство взаимной поддержки
между членами сплоченной команды.
Сотрудники программы – это основная ее ценность, поэтому необходимо
добиться того, чтобы они чувствовали желание работать лучше, поддерживать их и относиться к ним с должным уважением.
Надзор за работой сотрудников (супервизия)
Супервизия должна включать в себя регулярные индивидуальные собеседования между супервизором (обычно это менеджер программы) и каждым из
сотрудников.
На этих встречах должны обсуждаться следующие вопросы, связанные с
работой сотрудников:






насколько они справляются со своей работой;
области, в которых требуется улучшение работы (если таковые имеются);
потребности в обучении;
отношения с клиентами и чувства по отношению к ним;
чувства по отношению к работе;
планы по развитию карьеры.
Если сотрудники употребляют или употребляли наркотики, супервизия может также включать в себя:
35



влияние работы на употребление наркотиков/воздержание от наркотиков;
вопросы здоровья;
питание и состояние здоровья.
Из-за специфики работы и проблем сотрудников проекта необходимо также
уделять внимание следующим вопросам:



влияние, которое оказывает работа на личную жизнь сотрудника и
его социальные отношения;
проблемы с финансами и жильем;
проблемы личного характера, которые могут повлиять на работу.
Учитывая всё выше сказанное, руководитель организации/проекта должен формировать в
себе качества психолога. Для этого нужно:





знание психологических особенностей человека, помогающее разобраться в людях,
адекватно оценивать их состояние, настроение, поведение;
знание тех препятствий, барьеров, которые мешают правильному восприятию и оценке
другого человека;
умение адекватно эмоционально откликаться на психологическое состояние другого
человека и его поведение;
умение выбирать по отношению к каждому такую форму общения, которая отвечала
бы его индивидуальным особенностям;
знание и умение соблюдать этикет как проявление внутреннего уважения к другим людям.
Начинать надо со знания индивидуальных особенностей, которое помогает менеджеру организации/проекта найти индивидуальный подход к человеку, понять его поведение и возможности. В. А. Сухомлинский писал: «Каким бы безнадежно павшим не казался тебе человек,
умей увидеть в нем зерно добра, чести. То, что мы называем уважением человека, – вера в
доброе начал в нем».
Учёт эмоциональных факторов
Определимся в основных понятиях.
Эмоции – реакции человека и животных на воздействия внутренних и внешних раздражителей, имеющих ярко выраженную субъективную окраску. Эмоции связаны с удовлетворением
или неудовлетворением биологически значимых потребностей.
Эмоции – это переживания, изменяющие активность (снижающие или повышающие).
Чувства – переживание человеком своего отношения к тому, что он познает, делает, к другим людям, к себе.
Чувства выражаются в эмоциях.
В зависимости от силы, длительности и устойчивости эмоций различают их виды – настроения, аффекты, стрессовые состояния.
36
Настроение – это относительно слабо выраженное эмоциональное состояние, захватывающее в течение некоторого времени всю личность и отражающееся на деятельности, поведении человека. Оно бывает длительным, устойчивым.
Оно, как и все эмоции, может быть стеническим (повышающим активность, энергию и жизнедеятельность, вызывающим подъем, возбуждение, бодрость, напряжение) или астеническим (уменьшающим активность, угнетающим жизнедеятельность) – радостным и печальным, жизнерадостным и вялым, добродушным и сердитым.
Аффект – это кратковременная, бурно протекающая эмоциональная реакция, носящая характер эмоционального взрыва. Например, восторг, ужас, отчаяние, ярость.
Стрессовые состояния – эмоциональные состояния, возникающие в необычно трудной (для
данного человека) ситуации и переживающиеся с большой внутренней напряженностью.
ТИПЫ ТЕМПЕРАМЕНТА СОТРУДНИКОВ
Разграничим понятия «темперамент» и «характер».
Характер – индивидуальное сочетание устойчивых психических особенностей человека,
обусловливающее типичный для данной личности способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах. Характер тесно связан с другими сторонами личности, в
частности с темпераментом, который определяет внешнюю форму выражения характера,
накладывая своеобразный отпечаток на те или иные его проявления.
Темперамент – совокупность индивидуальных особенностей личности, характеризующих
динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности и поведения. Выделяют 4 типа
темперамента.
Рассмотрим их более подробно.




Сангвиник – тип темперамента, характеризующийся подвижностью, склонностью к
частой смене впечатлений, отзывчивостью и общительностью.
Меланхолик – тип темперамента, характеризующийся легкой ранимостью, склонностью глубоко переживать даже незначительные события.
Флегматик – тип темперамента, проявляющийся в медлительности, устойчивости,
слабом внешнем выражении эмоциональных состояний.
Холерик – тип темперамента, проявляющийся в бурных эмоциях, резких сменах
настроения, неуравновешенности и общей подвижности.
Для описания разных типов темперамента важны такие понятия как «интровертированность», «экстравертированность», «сензитивность».
Экстравертированность – характерологическая особенность некоторых людей, проявляющаяся в повышенной общительности, открытости внутреннего мира и интереса к другим
людям.
Интровертированность проявляется в необщительности, замкнутости, отсутствии интереса
к другим и склонности к углубленному самоанализу.
37
Сензитивность – повышенная чувствительность к различным воздействиям.
От темперамента зависит:



скорость возникновения психических процессов и их устойчивость;
темп и ритм деятельности и поведения;
интенсивность психических процессов.
Свойства темперамента, как и любые психические свойства, представляют собой некоторые
потенциальные качества, которые проявляются или не проявляются в зависимости от ряда
условий.
Соотношение темперамента и психических реакций:
Реакции
Темперамент
Быстрота
Сила
Сангвиник
Быстрые
Умеренные
Холерик
Быстрые
Чрезмерные
Флегматик
Медленные
Сильные
Меланхолик
Медленные
Слабые
Характеристика темпераментов
Сангвиник быстро приспосабливается к новым условиям, быстро сходится с людьми, общителен. Чувства у сангвиника легко возникают и сменяются, мимика богатая, подвижная,
выразительная. При отсутствии серьезных целей, глубоких мыслей, творческой деятельности
у сангвиника вырабатываются поверхностность и непостоянство.
Холерик отличается повышенной возбудимостью, большой эмоциональностью. Его действия порывисты. Проявление холерического темперамента в значительной мере зависит от
направленности личности. У людей с богатыми интересами он проявляется в инициативности, энергии, принципиальности. Там, где нет богатства духовной жизни, холерический темперамент часто появляется отрицательно: в раздражительности, вспышках негативных эмоций.
Флегматик ровен и спокоен, он редко выходит из себя, не склонен к вспышкам эмоций
Обычно новые формы поведения у него вырабатываются медленно, но являются стойкими..
В зависимости от условий в одних случаях у флегматика могут возникать положительные
черты: выдержка, глубина мыслей и т.д.; в других – вялость и безучастность к окружающему, лень и безволие.
У меланхолика реакция часто не соответствует силе раздражителя, особенно сильно у него
внешнее торможение. Ему трудно долго на чем-то сосредоточиться. Сильные воздействия
часто вызывают у меланхолика продолжительную тормозную реакцию. В нормальных условиях жизни меланхолик – человек глубокий, содержательный. При неблагоприятных условиях меланхолик может превратиться в замкнутого, боязливого, тревожного человека.
К представителю каждого темперамента можно найти свой подход, исходя из определенных
психологических принципов:
38
1.
«Ни минуты покоя» – таков принцип подхода к холерику, который опирается на использование его плюсов: энергичность, увлеченность, страстность, подвижность, целеустремленность, и нейтрализацию минусов: вспыльчивость, агрессивность, невыдержанность, нетерпеливость, конфликтность. Холерик все время должен быть занят делом, иначе свою активность направит на коллектив и может разложить его изнутри.
2.
«Доверяй, но проверяй» – это уже подходит к сангвинику, имеющему такие плюсы:
жизнерадостность, увлечённость, отзывчивость, общительность, и минусы: склонность
к зазнайству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщительность и
ненадежность. Милый человек сангвиник всегда обещает, чтобы не обидеть, но далеко
не всегда исполняет обещанное, поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он
свое обещание.
3.
«Не торопи» – таким должен быть подход к флегматику, имеющему следующие плюсы: устойчивость, постоянство, активность, терпеливость, самообладание, надёжность
и, конечно же, минусы: медлительность, безразличие, «толстокожесть», сухость. Главное – флегматик не может работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальный
темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает свое время и сделает дело.
4.
«Не навреди» – это девиз для меланхолика, который также имеет свои плюсы: высокая
чувствительность, мягкость, человечность, доброжелательность, способность к сочувствию и, конечно же, минусы: низкая работоспособность, мнительность, ранимость,
замкнутость, застенчивость. На меланхолика нельзя кричать, слишком давить, давать
резкие и жесткие указания, так как он очень чувствителен к словам, интонациям и
очень раним.
Т
Р
Е
В
А
Р
Общительный
Контактный
Разговорчивый
Непринужденный
Жизнерадостный
Не склонный к беспокойству
Склонный к лидерству
Т
Пассивный
Осмотрительный
Рассудительный, благоразумный
Доброжелательный, миролюбивый
Управляемый, контролируемый
Внушающий доверие, надежный
Ровный
Спокойный
С
Сангвиник
К
Р
Е
Р
Т
Н
И
Холерик
Чувствительный
Беспокойный
Агрессивный
Возбудимый
Изменчивый, непостоянный
Импульсивный
Оптимистичный
Активный
Э
Флегматик
Т
В
Меланхолик
Легко расстраивается
Тревожный
Ригидный
Склонный к рассуждениям
Пессимистичный
Сдержанный
Необщительный
Тихий
О
Нестабильный
Стабильный
Руководителю нужно стремиться использовать каждого сотрудника для такого дела, где
наилучшим образом могут проявиться особенности его темперамента, характера и интеллекта. Не следует стремиться переделывать коренным образом взрослого человека, ломать его, и
39
тем самым вызывать его активное сопротивление или психологический кризис. Это не пойдет на пользу делу.
Классификация «абстрактных типов» сотрудников
( в качестве собеседников) и правила взаимодействия с ними
Каждый человек обладает своеобразной, неповторимой манерой общаться. Любой собеседник уникален. И все-таки их можно объединить в группы по каким-то общим характерным
чертам.
Абстрактный собеседник – это тип, воображаемая психологическая модель, отражающая
определенные характерные свойства, которые имеют значение для подготовки и проведения
деловой беседы.
Естественно, что в жизни в чистом виде подобные типы не встречаются, но есть люди, которым в наибольшей степени свойственны особенности одного из них.
Знакомство с «теоретическими типами» полезно для поиска оптимальных подходов к реальным собеседникам – сотрудникам, коллегам, партнерам, клиентам организации.
Основными критериями для классификации типов деловых собеседников являются следующие:




компетентность;
откровенность и искренность;
владение приемами общения с другими участниками беседы;
заинтересованность в теме и успехе беседы.
В классификация представлено 9 «абстрактных типов» собеседников:
1.
Вздорный человек, «нигилист».
Такой человек часто выходит за рамки темы деловой беседы. В ходе беседы он нетерпелив,
несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно провоцирует их на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами.
По отношению к нему рекомендуется вести себя следующим образом:


постараться обсудить с ним возможные спорные момента заранее, до начала групповой
беседы;
не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;
если есть возможность, включать в формулировки решения его слова;
прежде, чем отклонить его решение, предоставить другим возможность опровергнуть
его;
постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;
беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативной позиции;
в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.
2.
Позитивный человек.





Это, конечно, самый приятный тип партнера по общению. Доброжелательный и трудолю40
бивый, он стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии.
По отношению к нему целесообразно занять следующую позицию:



побуждать его к активному участию в дискуссии;
стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов;
в критических ситуациях искать помощи и поддержки у собеседника этого типа.
3.
Всезнайка.
Он уверен в том, что все знает лучше всех. У него обо всем есть свое мнение, и он постоянно
требует слова.
При общении с ним следует придерживаться следующих правил:





4.
посадить его рядом с ведущим беседу;
время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;
попросить его, чтобы он и остальным собеседникам позволил принять участие в выработке решения;
предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения;
иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы.
Болтун.
Часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на
время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний.
Как к нему относиться:





5.
как и «Всезнайку», посадить его поближе к ведущему беседу или другой авторитетной
личности;
когда он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для
этого резюмирующие высказывания;
если он отклонится от темы еще дальше, спросить его, в чем он видит связь с предметом обсуждения;
спросить поименно участников беседы, каково их мнение;
заранее ограничить время отдельных выступлений и всей беседы, установить регламент.
Трусишка.
Этот тип собеседника характеризуется недостаточной уверенностью в себе при публичных
выступлениях. Он охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению,
может показаться другим глупым или даже смешным.
С таким собеседником нужно обходиться особенно деликатно:

задавать ему ясные, конкретные вопросы;
41






6.
продемонстрировать доброжелательность, заинтересованность, чтобы он развил свое
замечание, мысль;
если он все же решился заговорить, применять нерефлексивное слушание и побуждать
к этому других участников беседы;
помогать ему формулировать мысли, используя прием выяснения;
решительно пресекать любые попытки насмешек, саркастических высказываний в его
адрес;
применять ободряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно (полезно)
услышать ваше мнение»;
специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать
этого свысока.
Хладнокровный, неприступный собеседник.
Такой человек замкнут. Часто чувствует себя и держится отчужденно, не включается в ситуацию деловой беседы, так как это кажется ему недостойным его внимания и усилий.
В этом случае любым способом необходимо:



заинтересовать его в участии в обсуждении проблемы;
применить прием отражения чувств, например, обратиться к нему с такими словами:
«Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, нам всем было
бы интересно узнать, почему?»
в перерыве попытаться выяснять причины такого поведения.
7.
Незаинтересованный собеседник.
Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотнее «проспал» всю беседу.
Поэтому нужно:




задавать ему вопросы информативного характера, вовлекая его в беседу;
выясняя его точку зрения, избегать закрытых вопросов;
задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя
наиболее компетентным;
постараться выяснить, что интересует лично его.
8.
Важная птица.
Такой собеседник не выносит критики – ни прямой, не косвенной. Он чувствует и ведет себя
как личность, стоящая выше остальных.
Существенными элементами позиции по отношению к нему являются следующие:




нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;
время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников
поочередно;
не допускать никакой критики по адресу других лиц - как присутствующих, так и отсутствующих;
не раздражаться из-за его манеры «вообще». Помнить, что ваша цель – конструктивное
проведение беседы «здесь и теперь»;
42

до определенного момента соглашаться с ним, чтобы уменьшить его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: «Вы совершенно правы. Учли ли вы то,
что… ?»
9.
Почемучка.
Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы,
независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать. Как вести себя с таким собеседником?
Здесь может помочь следующее:




на вопросы информационного характера отвечать сразу;
при групповой беседе привлекать к ответам на его вопросы, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;
при индивидуальной беседе, по возможности, переадресовывать вопросы к нему самому – «Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете»;
сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ему ответ.
Цель приведенной классификации – показать разнообразие типов собеседников. Каждый при
желании может продолжить и уточнить классификацию, основываясь на собственном опыте
организации и проведения деловых бесед.
Очень важно обратить внимание на то, что один и тот же человек может меняться в зависимости от значимости темы, хода беседы, типа других ее участников и т. д.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ И ТИПЫ «АКЦЕНТУАЦИИ ХАРАКТЕРА»
Акцентуации характера – это крайние варианты его нормы, при которых отдельные черты
характера чрезмерно усилены, отчего обнаруживается избирательная уязвимость в отношении определенного рода психогенных воздействий при хорошей и даже повышенной
устойчивости к другим.
Акцентуации характера представляют собой хотя и крайние, но варианты нормы. Поэтому
«акцентуация характера» не может быть психиатрическим диагнозом.
В зависимости от степени выраженности различают явные и скрытые (латентные) акцентуации характера, которые могут переходить друг в друга под влиянием различных факторов,
среди которых важную роль играют особенности семейного воспитания, социального окружения, профессиональной деятельности, физического здоровья.
Оформляясь к подростковому возрасту, большинство акцентуаций характера, как правило,
со временем сглаживаются, компенсируются.
На основании различных классификаций (К.Леонгард, П.Б.Ганнушкин и др.) выделяются
следующие основные типы акцентуаций характера:
1)
циклоидный – чередование фаз хорошего и плохого настроения с различным периодом;
2)
гипертимный – постоянно приподнятое настроение, повышенная психическая активность с жаждой деятельности и тенденцией разбрасываться, не доводить дело до конца;
3)
лабильный – резкая смена настроения в зависимости от ситуации;
43
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
астенический (или астено-невротический) – быстрая утомляемость, раздражительность, склонность к депрессиям и ипохондрии;
сензитивный – повышенная впечатлительность, боязливость, обостренное чувство
собственной неполноценности;
психастенический – высокая тревожность, мнительность, нерешительность, склонность к самоанализу, постоянным сомнениям и рассуждательству;
шизоидный – отгороженность, замкнутость, интроверсия, эмоциональная холодность,
проявляющаяся в отсутствии сопереживания, трудностях в установлении эмоциональных контактов, недостаток интуиции в процессе общения;
эпилептоидный – склонность к злобно-тоскливому настроению с накапливающейся
агрессией, проявляющейся в виде приступов ярости и гнева (иногда с элементами жестокости), конфликтность, вязкость мышления, скрупулезная педантичность;
застревающий (паранойяльный) – повышенная подозрительность и болезненная
обидчивость, стойкость отрицательных аффектов, стремление к доминированию,
неприятие мнения других и, как следствие, высокая конфликтность;
демонстративный (истероидный) – выраженная тенденция к вытеснению неприятных
для субъекта фактов и событий, к лживости, фантазированию и притворству, используемым для привлечения к себе внимания, характеризуемая авантюристичностью, тщеславием, «бегством в болезнь» при неудовлетворенной потребности в признании;
дистимный – преобладание пониженного настроения, склонность к депрессии, сосредоточенность на мрачных и печальных сторонах жизни;
неустойчивый – склонность легко поддаваться влиянию окружающих, постоянный
поиск новых впечатлений, компаний, умение легко устанавливать контакты, носящие,
однако, поверхностный характер;
конформный – чрезмерная подчиненность и зависимость от мнения других, недостаток критичности и инициативности, склонность к консерватизму.
В отличие от «чистых» типов, значительно чаще встречаются смешанные формы акцентуация характера
Психологическая диагностика типов и степени выраженности акцентуаций характера осуществляется как при помощи специально созданных для этой цели методик (в нашей стране
наиболее популярен «Патохарактерологический диагностический опросник» А. Е. Личко, Н.
Я. Иванова), так и путем использования универсальных личностных опросников, в частности
ММРI, шкалы которого включают зоны нормальных, акцентуированных и патологических
проявлений свойств характера.
Учет акцентуации характера необходим для осуществления индивидуального подхода.
В развитых странах более половины популяции относится к акцентуированным личностям.
ХАРАКТЕРИСТИКА НЕКОТОРЫХ ТИПОВ АКЦЕНТУАЦИЙ ХАРАКТЕРА
ГИПЕРТИМНЫЙ ТИП
Главная черта гипертимных личностей – почти всегда очень хорошее, приподнятое настроение. Лишь изредка и ненадолго эта солнечность омрачается вспышками раздражения, гнева,
агрессии. Причиной негодования обычно служат противодействие со стороны окружающих,
стремление со стороны последних слишком круто подавить их желания и намерения. Иногда
поводом для раздражения становится осознание уж слишком явных собственных промахов и
неудач. Вспышки раздражения и гнева учащаются и усиливаются в ситуации строго регламентированного дисциплинарного режима, а также когда гипертимы оказываются в одино44
честве, лишенные общества, широких контактов, возможности куда-нибудь применить
брызжущую из них энергию. Хорошее настроение гармонично сочетается с прекрасным самочувствием, высоким жизненным тонусом, нередко цветущим внешним видом. У них всегда хороший аппетит и здоровый сон. Хотя спят они чаще немного, но по утрам встают бодрыми. При тяжелых физических нагрузках, недосыпании, в напряженной ситуации, требующей активности, энергии, находчивости, они довольно долго сохраняют силы. Однако душевное напряжение в сочетании с вынужденным бездельем переносится плохо.
Они бывают на высоте и в организации развлечении, и в любых чрезвычайных ситуациях,
где требуются быстрота, смелость и находчивость, и в обстановке трудового подъема, «аврала», «штурма» – всего, что создает благоприятную возможность для раскрытия положительных сторон их характера.
Аккуратность отнюдь не составляет их отличительной черты ни в работе, ни в выполнении
обещаний, ни, что особенно бросается в глаза, в денежных делах. Рассчитывать они не умеют и не хотят, охотно берут в долг, отодвигая в сторону неприятную мысль о последующей
расплате. Любят «шиковать», легко пускаются в сомнительные авантюры.
Всегда хорошее настроение и высокий жизненный тонус создают благоприятные условия
для переоценки своих способностей и возможностей. Избыточная уверенность в своих силах
побуждает показать себя, предстать перед окружающими в выгодном свете, прихвастнуть.
Последнее иногда откладывает истероидный отпечаток на поведение гипертимных подростков. Но им присущи искренность задора, действительная уверенность в своих силах, а не
натужное стремление «показать себя больше, чем есть на самом деле». Лживость не является
сама по себе присущей им чертой. Их ложь диктуется необходимостью извернуться в трудной ситуации или зиждется на смешении собственных оптимистических представлений с реальной действительностью. Все новое – новые люди, новые места, новые предметы – живо
их привлекает в силу искреннего интереса и желания применить свои силы, а не с целью
только произвести впечатление на других. Взгляд на собственное будущее, как правило, полон оптимизма, даже при отсутствии к этому каких-либо оснований. Неудачи способны вызвать бурную аффективную реакцию, но не выбить надолго из колеи.
Самооценка гипертимов отличается достаточной искренностью. Но в оценке денежных дел
проявляется намерение показать себя более «правильным», чем есть на самом деле. Отвергается склонность бежать от неудач, хотя обычно это нередко случается.
ЦИКЛОИДНЫЙ ТИП
Типичные циклоиды в детстве ничем не отличаются от сверстников или производят впечатление гипертимов.
В подростковом возрасте возникает первая субдепрессивная фаза. Чаще она проявляется
апатией и раздражительностью. С утра ощущается упадок сил, все валится из рук. То, что
раньше давалось легко и просто, теперь требует неимоверных усилий. Людское общество
начинает тяготить. Шумные компании, ранее привлекавшие, теперь избегаются. Приключения и риск теряют всякую привлекательность. Прежде бойкие циклоиды теперь становятся
унылыми домоседами. Падает аппетит, прежде любимые кушанья перестают вызывать удовольствие. Вместо свойственной выраженным депрессиям бессонницы нередко наблюдается
сонливость. Созвучно настроению все приобретает пессимистическую окраску. Мелкие неприятности и неудачи, которые обычно начинают сыпаться из-за падения трудоспособности,
переживаются крайне тяжело. На замечания и укоры могут отвечать раздражением, даже
грубостью и гневом, но в глубине души от них впадают в еще большее уныние. Серьезные
45
неудачи и нарекания окружающих могут углубить субдепрессивное состояние или вызвать
острую аффективную реакцию.
У типичных циклоидов фазы обычно непродолжительны – 1-2 недели. Субдепрессия может
смениться обычным состоянием или периодом подъема, когда циклоид снова превращается в
гипертима, стремится в компанию, заводит знакомства, претендует на лидерство и обычно
наверстывает то, что было упущено в субдепрессивной фазе. Периоды подъема случаются
реже, чем субдепрессивные фазы, и бывают не такими яркими.
У циклоидов места «наименьшего сопротивления» различны в субдепрессивной фазе и в
период подъема. В последнем случае выступают те же слабые места, что при гипертимном
типе: непереносимость одиночества, однообразной и размеренной жизни, кропотливого труда, неразборчивость в знакомствах и т. д. В субдепрессивной фазе ахиллесовой пятой становится коренная ломка жизненного стереотипа. Упущенное в период субдепрессии приходится наверстывать усиленными занятиями, а в субдепрессивной фазе это не приводит к
желаемым результатам. Переутомление и астения затягивают субдепрессивную фазу, появляется отвращение к работе. В субдепрессивной фазе появляется также избирательная чувствительность к укорам, упрекам, обвинениям в свой адрес – ко всему, что способствует
мыслям о собственной неполноценности, никчемности, ненужности.
Лабильные циклоиды в отличие от типичных во многом приближаются к лабильному типу.
Фазы здесь гораздо короче – два-три «хороших» дня сменяются несколькими «плохими».
«Плохие» дни более отмечены дурным настроением, чем вялостью, упадком сил или неудовлетворительным самочувствием. В пределах одного периода возможны короткие перемены
настроения, вызванные соответствующими известиями или событиями. Но, в отличие от
описываемого далее лабильного типа, нет чрезмерной эмоциональной реактивности, постоянной готовности настроения легко и круто меняться от незначительных причин.
ЛАБИЛЬНЫЙ ТИП
Главная черта лабильного типа – крайняя изменчивость настроения. В этом его существенное различие от сходного по названию типа «неустойчивых», где основной дефект падает на
волевую сферу и неустойчивость касается поведения, поступков. О формировании лабильного типа можно говорить, когда настроение меняется слишком часто и чрезмерно круто, а поводы для этих коренных перемен бывают ничтожны. Кем-то нелестно сказанное слово, неприветливый взгляд случайного собеседника, некстати начавшийся дождь, оторвавшаяся от
костюма пуговица способны погрузить в унылое и мрачное расположение духа при отсутствии каких-либо серьезных неприятностей и неудач. В то же время приятная беседа, интересная новость, мимолетный комплимент, удачно к случаю надетый костюм, услышанные от
кого-либо хотя и малореальные, но заманчивые перспективы могут поднять настроение, даже отвлечь от действительных неприятностей, пока те снова не напомнят чем-либо о себе.
Настроению присущи не только частые и резкие перемены, но и значительная их глубина. От
настроения данного момента зависят и самочувствие, и сон, и аппетит, и трудоспособность,
и желание побыть одному или только вместе с близким человеком или же – устремиться в
шумное общество, в компанию, на люди. Соответственно настроению меняется и отношение
к своему будущему – оно то расцвечивается самыми радужными красками, то представляется серым и унылым. И прошлое – то предстает как цепь приятных воспоминаний, то кажется
сплошь состоящим из неудач, ошибок и несправедливостей. Одно и то же окружение, одни и
те же люди воспринимаются то как милые, интересные и привлекательные, то как надоевшие, скучные и безобразные, наделенные всяческими недостатками. Маломотивированная
смена настроения иногда создает впечатление поверхностности и легкомыслия. На самом
деле лабильные личности способны на глубокие чувства, на большую и искреннюю привя46
занность. Это, прежде всего, сказывается в их отношении к родным и близким, но лишь к
тем, от кого они сами чувствуют любовь, заботу и участие. К ним привязанность сохраняется, несмотря на легкость и частоту мимолетных ссор. Не менее свойственна лабильным личностям и преданная дружба. В друге они неосознанно ищут психотерапевта. Они ищут
дружбу с тем, кто в минуты грусти и недовольства способен отвлечь, утешить, рассказать
что-нибудь интересное, приободрить, убедить, что «все не так страшно», но в то же время в
минуты эмоционального подъема умеет откликнуться на радость и веселье, удовлетворить
потребность сопереживания. Лабильные личности весьма чутки ко всякого рода знакам внимания, благодарности, к похвалам и поощрениям – все это доставляет им искреннюю радость, но вовсе не побуждает к заносчивости или самомнению. Порицания, осуждения, выговоры, нотации глубоко переживаются и способны погрузить в беспросветное уныние. Действительные неприятности, утраты, несчастья лабильные переносятся чрезвычайно тяжело,
обнаруживается склонность к острым аффективным реакциям, депрессиям, тяжелым невротическим срывам.
Самооценка отличается искренностью. Лабильные личности хорошо знают особенности своего характера, знают, что они – «люди настроения» и что от настроения у них зависит все.
Отдавая себе отчет о слабых сторонах своей натуры, они не пытаются что-либо скрыть или
затушевать, а как бы предлагают окружающим принимать их такими, какие они есть. В том,
как к ним относятся окружающие, они обнаруживают хорошую интуицию – сразу при первом контакте чувствуют, кто к ним расположен, кто безразличен, а в ком таится хоть капля
недоброжелательности или неприязни. Ответное отношение возникает незамедлительно и
без попыток его утаить.
«Слабым местом» данного типа является отвержение со стороны эмоционально значимых
лиц, утрата близких, вынужденная разлука с ними.
АСТЕНО-НЕВРОТИЧЕСКИЙ ТИП
Главными чертами астено-невротической акцентуации являются повышенная утомляемость,
раздражительность и склонность к ипохондричности (поиску у себя болезней). Утомляемость особенно проявляется при умственных занятиях. Умеренные физические нагрузки переносятся лучше, однако физические напряжения, например, обстановка спортивных соревнований, оказываются непереносимыми. Раздражительность более всего сходна с аффективными вспышками при лабильной акцентуации. Раздражение по ничтожному поводу легко
изливается на окружающих, порою случайно попавших под горячую руку, и столь же легко
сменяется раскаянием и даже слезами. В отличие от эпилептоидной акцентуации аффекту не
бывают присущи ни постепенное накипание, ни сила, ни продолжительность. В отличие от
вспыльчивости при гипертимной акцентуации поводом для вспышек вовсе не обязательно
служит встречаемое противодействие, бурного неистовства аффект также никогда не достигает. В отличие от лабильной акцентуации аффективные вспышки связаны не с перепадами
настроения, а отчетливо прослеживается возрастание раздражительности в процессе утомления. Склонность к ипохондризации является особенно типичной чертой. Такие люди внимательно прислушиваются к своим телесным ощущениям, охотно лечатся, укладываются в постель, подвергаются обследованиям и осмотрам. Наиболее частым источником ипохондрических переживании, особенно у мужчин, становится сердце.
Самооценка при астено-невротической акцентуации обычно отражает ипохондрические
установки. Такие люди замечают зависимость плохого настроения от дурного самочувствия,
плохой сон ночью и сонливость днем, разбитость по утрам. В мыслях о будущем центральное место занимают заботы о собственном здоровье. Однако далеко не все особенности отношений подмечаются достаточно хорошо.
47
СЕНЗИТИВНЫЙ ТИП
Трудности адаптации людей с сензитивной акцентуацией обычно начинаются в 16-19 лет – в
период смены привычного школьного стереотипа на трудовой или на обучение в другом
учебном заведении, т. е. в период, когда надо активно устанавливать отношения с множеством новых людей. Именно в этом возрасте обычно выступают оба главных качества сензитивного типа – «чрезвычайная впечатлительность» и «резко выраженное чувство собственной недостаточности».
К опеке со стороны других относятся не только терпимо, но даже охотно ей подчиняются.
Упреки, нотации и наказания со стороны близких скорее вызывают слезы, угрызения и даже
отчаяние, чем протест. Тем более не возникает желания оспорить или отвергнуть духовные
ценности, интересы, обычаи и вкусы старшего поколения. Рано формируются чувство долга,
ответственности, высокие моральные и этические требования и к себе, и к окружающим.
Окружающие нередко ужасают грубостью, жестокостью, циничностью. У себя же видится
множество недостатков, особенно в области качеств волевых и морально-этических. Чувство
собственной неполноценности делает особенно выраженной реакцию гиперкомпенсации.
Они ищут самоутверждения не в стороне от слабых мест своей натуры, не в областях, где
могут раскрыться их способности, а именно там, где чувствуют свою неполноценность. Девушки стремятся показать свою веселость и общительность. Робкие и стеснительные юноши
натягивают на себя личину развязности и даже нарочитой заносчивости, пытаются продемонстрировать свою энергию и волю. Но как только ситуация требует от них смелости и решительности, они тотчас же пасуют. Если удается установить с ними доверительный контакт
и они чувствуют от собеседника симпатию и поддержку, то за спавшей маской «все нипочем» обнажается жизнь, полная укоров и самобичевания, тонкая чувствительность и непомерно высокие требования к самому себе. Нежданное участие и сочувствие могут сменить
заносчивость и браваду на внезапно хлынувшие слезы.
Они разборчивы в выборе приятелей, предпочитают близкого друга большой компании, очень привязчивы в
дружбе. Некоторые из них любят иметь более старших по возрасту друзей.
Самооценка сензитивных личностей отличается довольно высоким уровнем объективности.
Подмечаются свойственные с детства обидчивость и чувствительность, застенчивость, неумение быть вожаком, заводилой, душой компании, неприязнь к авантюрам и приключениям, всякого рода риску и острым ощущениям, отвращение к алкоголю, нелюбовь к
флирту и ухаживаниям.
«Ахиллесовой пятой» сенситивного типа является отношение к ним окружающих. Непереносимой для них оказывается ситуация, где они становятся объектом насмешек или подозрения
в неблаговидных поступках, когда на их репутацию падает малейшая тень или когда они
подвергаются несправедливым обвинениям.
ПСИХАСТЕНИЧЕСКИЙ ТИП
Критическим периодом, когда психастенический характер развертывается почти во всей
полноте, являются первые классы школы. В эти годы безмятежное детство сменяется первыми заботами – первыми требованиями к чувству ответственности. Подобные требования
представляют один из самых чувствительных ударов для психастенического характера.
Главными чертами психастенического типа характера являются нерешительность и склонность к рассуждательству, тревожная мнительность и любовь к самоанализу и, наконец,
легкость возникновения обсессий – навязчивых страхов, опасений, действий, ритуалов, мыс48
лей, представлений. Тревожная мнительность психастенического типа отличается от сходной
черты астено-невротического и сензитивного типов. Если астено-невротическому типу присущим бывает опасение за свое здоровье (ипохондрическая направленность мнительности и
тревоги), а сензитивному типу свойственно беспокойство по поводу отношения окружающих, возможных насмешек, пересудов, неблагоприятного мнения о себе (релативная направленность мнительности и тревоги), то страхи и опасения психастеника целиком адресуются к
возможному, хотя и маловероятному, в его будущем (футуристическая направленность мнительности и тревоги): как бы чего не случилось ужасного и непоправимого, как бы не произошло какого-либо непредвиденного несчастья с ними самими, а еще страшнее – с теми
близкими, к которым они обнаруживают страстную, порою патологическую привязанность.
Опасности реальные и невзгоды уже случившиеся пугают куда меньше. У психастеников
особенно ярко выступает тревога за мать – как бы она не заболела и не умерла, хотя ее здоровье не внушает никому опасений, как бы не погибла под транспортом, не попала в катастрофу. Если мать опаздывает с работы, где-то без предупреждения задержалась, он не находит себе места.
Психологической защитой от постоянной тревоги за будущее становятся специально придуманные приметы и ритуалы. Если, например, не дотрагиваться до ручек дверей, то не заразишься и не заболеешь; если при всякой вспышке страха за мать произносить про себя самим
выдуманное заклинание, то с нею ничего плохого не случится. Другой формой защиты бывают особо выработанный формализм и педантизм. Осознанно или подсознательно, не отдавая себе отчета, психастеник исходит здесь из постулата, что если все заранее предусмотреть
и действовать в точном соответствии с намеченным планом, то ничего неожиданного и плохого случиться не должно. Педантизм психастеника отличается от такового при эпилептоидном типе. За педантизмом эпилептоида всегда стоят себялюбие, забота о собственных интересах и благополучии, понуждение окружающих к соблюдению в мелочах выгодного для
него порядка. Педантизм психастеника надуман и формалистичен, никаких «земных» выгод
ему не сулит.
Нерешительность в действиях и рассуждательство у психастеника идут рука об руку. Такие
люди бывают сильны на словах, но не в поступках. Всякий самостоятельный выбор, каким
бы малозначим он ни был (например, какой фильм взять в видеопрокате), может стать предметом долгих и мучительных колебаний. Однако уже принятое решение должно быть немедленно исполнено. Ждать психастеники не умеют, проявляя здесь удивительное нетерпение.
У психастеников приходится видеть реакцию гиперкомпенсации (т.е. возмещение недоразвитых психических функций путем использования сохранных) в отношении своей нерешительности и склонности к сомнениям и колебаниям. Эта реакция проявляется у них неожиданными самоуверенными и безапелляционными суждениями, утрированной решительностью и скоропалительностью действий в моменты и в обстоятельствах, когда требуются
именно неторопливая осмотрительность и осторожность. Постигающие вследствие этого неудачи еще более усиливают нерешительность и сомнения. Склонность к самоанализу более
всего распространяется на размышления по поводу мотивов своих поступков и действий,
проявляется копанием в своих переживаниях и ощущениях.
ШИЗОИДНЫЙ ТИП
Наиболее существенными чертами данного типа считаются замкнутость, отгороженность от
окружающего, неспособность или нежелание устанавливать контакты, снижение потребности в общении. Сочетание противоречивых черт в личности и поведении – холодности и
утонченной чувствительности, упрямства и податливости, настороженности и легковерия,
49
апатичной бездеятельности и напористой целеустремленности, необщительности и неожиданной назойливости, застенчивости и бестактности, чрезмерных привязанностей и немотивированных антипатий, рациональных рассуждений и нелогичных поступков, богатства
внутреннего мира и бесцветности его внешних проявлений – все это заставило говорить об
отсутствии «внутреннего единства». Недостаток интуиции – главная черта этого типа характера. Под интуицией здесь следует понимать, прежде всего, пользование неосознанным
прошлым опытом.
Недостаток интуиции проявляется отсутствием «непосредственного чутья действительности», неумением проникнуть в чужие переживания, угадать желания других, почувствовать
неприязненное отношение к себе или, наоборот, симпатию и расположение, уловить тот момент, когда не надо навязывать свое присутствие и когда, наоборот, надо выслушать, посочувствовать, не оставлять собеседника с самим собой. Один из шизоидов понятно сказал об
этом во время консультации: «Я никогда не знаю, любят меня или ненавидят, если об этом
мне прямо не скажут!» К недостатку интуиции следует добавить тесно с ним связанную неспособность к сопереживанию – неумение разделить радость и печаль другого, понять обиду, почувствовать чужое волнение и беспокойство. Иногда эту особенность обозначают как
слабость эмоционального резонанса. Недостаток интуиции и неспособность сопереживания
обусловливают, вероятно, то, что называют холодностью шизоидов. Их поступки могут казаться жестокими, но они связаны с неумением «вчувствоваться» в страдания других, а не с
желанием получить садистическое наслаждение, как у эпилептоидов. Ко всем этим недостаткам можно добавить еще неумение убеждать своими словами других.
Внутренний мир шизоида почти всегда закрыт от посторонних взоров. Лишь иногда и перед
немногими избранными занавес внезапно приподнимается, но никогда до конца, и столь же
внезапно может вновь упасть. Шизоид скорее раскрывается перед людьми малознакомыми,
даже случайными, но чем-то импонирующими его прихотливому выбору. Но он может
навсегда оставаться скрытой, непонятной вещью в себе для близких или тех, кто знает его
много лет. Богатство внутреннего мира свойственно далеко не всем шизоидам и, конечно,
связано с определенным интеллектом или талантом. Однако во всех случаях внутренний мир
шизоидов бывает заполнен увлечениями и фантазиями. Фантазируют шизоиды про себя и
для самих себя. Они вовсе не любят распространяться о своих грезах и мечтаниях перед
окружающими. Они не склонны также перемешивать обыденную жизнь с красотами своих
выдумок. Шизоидные фантазии либо служат утешению своей гордости, либо носят эротический характер. Они явно могут играть роль психологической защиты – в трудных для шизоида ситуациях его склонность к фантазированию усиливается. Недоступность внутреннего
мира и сдержанность в проявлении чувств делают непонятными и неожиданными для окружающих многие поступки шизоидов, ибо все, что им предшествовало, – весь ход переживаний и мотивов – оставалось скрытым. Некоторые выходки действительно носят печать чудачества, но, в отличие от истероидов, они вовсе не представляют собой спектакля, разыгрываемого с целью привлечь к себе всеобщее внимание.
Самооценка шизоидов отличается признанием того, что связано с замкнутостью, одиночеством, трудностью контактов, непониманием со стороны окружающих. Отношение к другим
проблемам оценивается гораздо хуже. Противоречивости своего поведения шизоиды нередко не замечают или не придают этому значения. Любят подчеркивать свою независимость и
самостоятельность.
ЭПИЛЕПТОИДНЫЙ ТИП
Главными чертами эпилептоидного типа является склонность к дисфории (в противовес эйфории) и тесно связанная с ней аффективная взрывчатость, а также вязкость, тугопо50
движность, тяжеловесность, инертность, откладывающие отпечаток на всей психике – от
моторики и эмоциональности до мышления и личностных ценностей. Дисфории, длящиеся
часами и днями, отличает злобно-тоскливая окраска настроения, накипающее раздражение,
поиск объекта, на котором можно сорвать зло. Все же, чем спокойнее обстановка вокруг, тем
легче протекают дисфории и в одиночестве скорее достигается успокоение. Аффективные
разряды эпилептоида лишь на первый взгляд кажутся внезапными. Их можно сравнить со
взрывом парового котла, который прежде долго и постепенно закипает. Повод для взрыва
может быть случайным, сыграть роль последней капли. Аффекты отличаются не только
большой силой, но и продолжительностью – эпилептоид долго не может остыть. Этим эпилептоидная взрывчатость отличается от капризной изменчивости аффектов лабильного типа
и от вспыльчивости гипертимов, которые легко вспыхивают, но столь же легко остывают,
когда повод устранен или просто внимание переключено на что-либо другое. Повод для гнева может быть мал и ничтожен, но он всегда сопряжен хотя бы с незначительным ущемлением интересов. В аффекте выступает безудержная ярость – циничная брань, жестокие побои,
безразличие к слабости и беспомощности противника и, наоборот, неспособность учесть его
превосходящую силу. Эпилептоид в ярости способен наотмашь по лицу ударить престарелую бабку, столкнуть с лестницы показавшего ему язык малыша, броситься на заведомо более сильного обидчика.
Почти все эпилептоиды отдают дань азартным играм. В них легко пробуждается почти инстинктивная тяга к легкому обогащению. Азарт их опьяняет, играть они могут запоем, порою
теряя контроль над собой. Коллекционирование их привлекает прежде всего материальной
ценностью собранного. В спорте заманчивым им кажется то, что позволяет развить физическую силу (тяжелая атлетика, борьба, бокс и т. п.). Подвижные коллективные игры им плохо
даются. Совершенствование ручных навыков, особенно если это сулит определенные материальные блага (прикладное искусство, ювелирная работа) также может оказаться в сфере
увлечений. Многие из них любят музыку и пение. В отличие от истероидов, охотно занимаются ими наедине, получая от своих упражнений какое-то чувственное удовольствие.
Самооценка эпилептоидов носит однобокий характер. Как правило, они отмечают склонность к мрачному расположению духа, свои соматические особенности – крепкий сон и
трудность пробуждений, любовь сытно и вкусно поесть, отсутствие застенчивости и даже
склонность к ревности. Они подмечают свою осторожность ко всему незнакомому, приверженность к аккуратности и порядку, нелюбовь к пустым мечтаниям, предпочтение жить реальной жизнью. В остальном, в особенности во взаимоотношении с окружающими, они
представляют себя значительно более конформными (т.е. подверженными мнению окружающих), чем это есть на самом деле.
ИСТЕРОИДНЫЙ ТИП
Его главная черта – беспредельный эгоцентризм, ненасытная жажда постоянного внимания
к своей особе, восхищения, удивления, почитания, сочувствия. На худой конец предпочитается даже негодование или ненависть окружающих в свой адрес, но только не безразличие и
равнодушие – только не перспектива остаться незамеченным. Все остальные качества истероида питаются этой чертой. Внушаемость, которую нередко выдвигают на первый план, отличается избирательностью: от нее ничего не остается, если обстановка внушения или само
внушение не «льют воду на мельницу эгоцентризма». Лживость и фантазирование целиком
направлены на приукрашение своей персоны. Кажущаяся эмоциональность в действительности оборачивается отсутствием глубоких искренних чувств при большой эмоциональности,
театральности, склонности к рисовке и позерству.
51
Среди поведенческих проявлений истероидности, которые иногда служат причиной обращения к психиатру, на первое место следует поставить суицидальные демонстрации – они послужили причиной направления в психиатрическую клинику в 80% случаев истероидных
психопатий и акцентуаций характера. Первые суицидальные демонстрации у акселерированных подростков чаще падают на возраст 15-16 лет. Способы «суицида» при этом избираются
лишь безопасные (порезы вен на предплечье, лекарства из домашней аптечки) либо рассчитанные на то, что серьезная попытка будет предупреждена окружающими (приготовление к
повешению, изображение попытки выпрыгнуть из окна или броситься под транспорт на глазах у присутствующих и т. п.). Обильная суицидальная «сигнализация» нередко предшествует демонстрации или сопровождает ее: пишутся прощальные записки, делаются «тайные» признания приятелям, записываются на магнитофон «последние слова» и пр. В качестве причины, толкнувшей на «суицид», ими самими чаще всего называется «неудачная любовь». Однако обычно удается выяснить, что это – только лишь романтическая завеса или
просто выдумка, направленная на то, чтобы «облагородить» свою личность, создать вокруг
себя ореол исключительности. Действительной причиной обычно служат уязвленное самолюбие, утрата внимания, страх упасть в глазах окружающих, отвергнутая любовь, разрыв, а
особенно появление соперника или соперницы, наносит чувствительный удар по эгоцентризму истероида, если к тому же все события развертываются на глазах приятелей и подруг.
Другой причиной суицидальной демонстрации может служить необходимость выпутаться из
опасной ситуации, избежать серьезных наказаний, вызвав сочувствие, жалость, сострадание.
Сама же суицидальная демонстрация с переживаниями окружающих, суетой, «скорой помощью», любопытством случайных свидетелей дает немалое удовлетворение истероидному
эгоцентризму. В поисках действительных причин суицидальной демонстрации важно заметить, где она совершается, кому адресуется, кого она должна разжалобить, чье утраченное
внимание вернуть, кого заставить пойти на уступки или очернить в глазах окружающих. Если, например, причиной объявляется разлад с возлюбленной, а демонстрация совершается
так, что та не только увидеть, но и узнать о ней не может, но зато ее первым свидетелем становится мать, можно не сомневаться, что именно в отношениях с матерью кроется конфликт.
Свойственно истероидным натурам и «бегство в болезнь» при трудных ситуациях. Следует
подчеркнуть, что слабым звеном истероидного типа, удар по которому может выявить истероидные черты при скрытой акцентуации или обусловить яркую истерическую реакцию при
акцентуации явной, чаще всего бывают ущемленное самолюбие, утрата внимания окружения
или особо значимых лиц, крах надежд на престижное положение, развенчанная исключительность.
Самооценка истероидных подростков далека от объективности. Выставляются те черты характера, которые в данный момент могут произвести впечатление.
НЕУСТОЙЧИВЫЙ ТИП
В формировании социально приемлемых норм поведения выявляется наибольшая недостаточность данного типа. Их безволие отчетливо проявляется, когда дело касается учебы, труда, исполнения обязанностей и долга, достижения целей, которые ставят перед ними родные,
руководство. Однако в поиске развлечений представители этого типа также не обнаруживают большой напористости, а скорее плывут по течению.
С первых классов школы нет желания учиться. Только при непрестанном и строгом контроле, нехотя подчиняясь, они выполняют задания, но всегда ищут случай отлынивать от занятий. Вместе с тем рано обнаруживается повышенная тяга к развлечениям, удовольствиям,
праздности, безделию.
52
На искреннюю любовь они не способны, как и на преданную дружбу. Компания для развлечений для них всегда предпочтительнее настоящего друга. Никакой труд не становится привлекательным. Работают они только при крайней необходимости. Поражает их равнодушие к
своему будущему, они не строят планов, не мечтают о каком-либо профессиональном росте
или о каком-либо положении для себя. Они целиком живут настоящим, желая извлечь из него максимум развлечений и удовольствий. Трудности, испытания, любые неприятности,
угроза наказаний – все это вызывает одинаковую реакцию – убежать подальше.
Существует ряд различных точек зрения на сущность неустойчивого типа – неустойчивость
эмоций, слабость воли, нарушение влечений, патологическая подвижность нервных процессов, невозможность выработать стойкий жизненный стереотип. Слабоволие является, видимо, одной из основных черт неустойчивых. Именно слабоволие позволяет удержать их в обстановке сурового и жестко регламентированного режима. Когда за ними непрерывно следят, не позволяют уклоняться от работы, когда безделье грозит суровым наказанием, а
ускользнуть некуда и убежать невозможно, да и вокруг все работают, – они на время смиряются. Но как только контроль ослабевает, они немедленно устремляются в ближайшую
«подходящую компанию».
Слабое место неустойчивых – безнадзорность, обстановка попустительства, открывающая
просторы для праздности и безделья.
Самооценка неустойчивых подростков нередко отличается тем, что они приписывают себе
либо конформные, либо гипертимные черты.
КОНФОРМНЫЙ ТИП
Как известно, в социальной психологии под конформностью принято понимать подчинение
индивидуума мнению группы в противоположность независимости и самостоятельности.
Главная черта этого типа – постоянная и чрезмерная конформность к своему непосредственному и привычному. Таким личностям свойственны недоверие и настороженное отношение
к незнакомцам. В разных условиях каждый субъект обнаруживает ту или иную степень конформности. Однако при конформной акцентуации характера это свойство постоянно выявляется, будучи самой устойчивой чертой. Представители конформного типа – это люди своей
среды. Их главное качество, главное жизненное правило – жить «как, все», думать, поступать «как все», стараться, чтобы все у них было «как у всех» – от одежды и домашней обстановки до мировоззрения и суждений по животрепещущим вопросам. Но под «всеми» всегда
подразумевается привычное непосредственное окружение. От него они не хотят ни в чем отстать, но и не любят выделяться. Это касается всего в жизни.
Стремясь всегда быть в соответствии со своим окружением, они совершенно не могут ему
противостоять. Поэтому конформная личность – полностью продукт своей микросреды. В
хорошем окружении – это неплохие люди и исполнительные работники. Но, попав в дурную
среду, они постепенно усваивают все ее обычаи и привычки, манеры и поведение, как бы это
ни противоречило всему предыдущему в их жизни и как бы пагубно ни было. Хотя адаптация в новой среде у них в первое время протекает тяжело, но когда она осуществилась, новая
среда становится таким же диктатором поведения, как раньше была прежняя.
Конформность сочетается с поразительной некритичностью. Все, что говорится в привычном для них окружении, все, что они узнают через привычный для них канал информации, –
это для них и есть истина. И если через этот же канал начинают поступать сведения, явно не
соответствующие действительности, они по-прежнему долго принимают их за чистую моне53
ту. Ко всему этому, конформные субъекты – консерваторы по натуре. Они в душе не любят
новое, не любят перемен, потому что они не могут к нему быстро приспособиться, трудно
осваиваются в новой ситуации. Правда, в наших условиях они открыто в этом не признаются
– видимо, потому, что в небольших коллективах в подавляющем большинстве чувство нового официально и неофициально ценится, новаторы поощряются и т. п. Но положительное
отношение к новому и здесь у них остается только на словах. На деле они предпочитают стабильное окружение и раз и навсегда установленный порядок. Нелюбовь к новому прорывается наружу беспричинной неприязнью к чужакам. Это касается как просто новичка, который появился в их окружении, так и представителя другой среды, другой манеры держать
себя и даже, как нередко приходится наблюдать, другой национальности.
И еще от одного качества зависят их профессиональный уровень и успех в работе. Они – неинициативны. Они могут достигать хороших результатов на работе разной квалификации, на
любой ступеньке социальной лестницы, лишь бы работа, занимаемая должность не требовали постоянной личной инициативы. Если именно это от них требует ситуация, они дают
срыв на любой, самой незначительной должности, выдерживая гораздо более высококвалифицированную и даже требующую постоянного напряжения работу, если она четко регламентирована, если заранее известно, что и как надо делать в каждой ситуации.
Самооценка характера конформного типа людей может быть неплохой. Однако многие из
них любят приписывать себе гипертимные черты, которые более привлекательны в нашей
культуре.
КЛАССИФИКАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ
ТИПА РЕПРЕЗЕНТАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
Мы обладаем пятью известными чувствами: мы видим, слышим, ощущаем на вкус, запах и
тактильно.
Кроме того, мы располагаем системой речи, с помощью которой можем представлять наш
опыт. Каждый человек имеет в своем распоряжении различные способы репрезентации своего опыта и мироощущения в данный момент.
Итак, репрезентативная система (или модальность) – это система, посредством которой
воспринимается информация, поступающая из внешнего мира.
Виды основных репрезентативных систем:
1.
2.
3.
Визуальная (восприятие посредством зрительных образов);
Аудиальная (восприятие посредством слуховых образов);
Кинестетическая (восприятие посредством ощущений).
У каждого человека из трех основных репрезентативных систем максимально используется
одна. Чтобы определить ведущую репрезентативную систему необходимо отследить, какими
существительными, глаголами и прилагательными пользуется человек.
Для визуальной системы характерно использование следующих и подобных им слов и выражений:
«видеть, видение, рассматривать, с моей точки зрения, под углом зрения, в фокусе, ярко,
смутно, смутно вижу суть вопроса, темно, ясно, перспективы, никаких перспектив, рисовать
и т.д.»
54
Для аудиальной системы характерно использование следующих и подобных им слов и выражений:
«слышать, звучать, я вас слушаю, я прислушиваюсь к вашему мнению, шумный, громко, мелодично, гармонично, крик, визг, звенящий, тихо и т.д.»
Для кинестетической системы характерно использование следующих и подобных им слов и
выражений:
«чувствую, ощущаю, схватываю, схватываю суть проблемы, зажатый, скованно, свободно,
удобно, остро, остро ощущать, трогать, мягкий, гладкий, грубый, тупой и т.д.»
Что означает установить с человеком контакт эффективным образом? Отчасти это означает
говорить с ним в его репрезентативной системе.
Рассмотрим примеры.
1.
«Подстройка» под собеседника с визуальной репрезентативной системой.
Клиент: Да, для меня ясно, что он совершенно не заинтересован в изменении того, что происходит.
Консультант: Вам видится, что вашего мужа удовлетворяет то, что сейчас происходит?
Клиент: По-видимому да. Я не могу представить себе, чтобы он начал делать что-то подругому.
Консультант: То есть вы не можете представить себе картину того, каким вы хотели бы его
видеть? Попробуйте вообразить это.
2.
«Подстройка» под собеседника с аудиальной репрезентативной системой.
Клиент: Послушайте, в наших отношениях нет ничего, кроме разногласий и что бы я ни пытался делать, это только усиливало наши проблемы.
Консультант: Хм, если я правильно вас слышу, вам бы хотелось, чтобы все успокоилось; вам
хотелось бы создания большей гармонии между вами?
Клиент: Да, вы хорошо настроились на то, чего я хочу.
3.
«Подстройка» под собеседника с кинестетической репрезентативной системой.
Клиент: Если бы только я могла почувствовать, что он хоть пытается что-то изменить. Но
он только отворачивается от проблем, «прячется за занавеской» – все, что угодно, только
бы не сталкиваться с тем, что происходит на самом деле.
Консультант: Если я только правильно схватываю то, что вы говорите, вы чувствуете, что
он как бы не соприкасается с тем, что происходит, и вам приходится «трясти» его, чтобы
привлечь его внимание?
Отсутствие контакта, когда люди общаются в разных репрезентативных системах, бывает
очень ощутимо.
55
Для очень визуального человека переживание от неопрятного офиса сравнимо с тем, как
очень кинестетический человек переживал бы укладывание в постель, полную крошек сухарей. Для аудиального человека нелогичность сказанного собеседником схожа с неприятной
поездкой по ухабистой дороге для кинестетика, или резкими включениями-выключениями
света в комнате для визуального человека.
Перевод текста из одной модальности в другую (из своей модальности в модальность собеседника) создает глубокое понимание и поддержку.
56
8.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЬІ УПРАВЛЕНИЯ
«Кому выпадает тяжкое бремя руководить ?
Чаще – тому, кто хочет. Реже – тому, кто может..."
Интуитивно в понятие «управление» все мы вкладываем умение руководителя сконцентрировать и направить творческую энергию работников в единое русло решения общей задачи.
При этом результативность управления выражается в том, насколько быстро и качественно
будет достигнута конечная цель.
Каждый из нас в своей жизни сталкивался со множеством руководителей самого различного
уровня служебной иерархии. И каждый из нас на себе ощутил всю неповторимость «разношерстных» методов, подходов и стилей управления. Так можно ли каким-то образом классифицировать весь богатый арсенал управляющего воздействия?
Очевидным фактом является то, что стиль управления – это важный фактор, зачастую определяющий успех или неудачу организации в целом. Результативное управление создает атмосферу всеобщего вовлечения и занятости работой, которая побуждает людей преодолевать
препятствия на пути к достижению максимальных результатов. Активное участие каждого
при этом объясняется тем, что все ясно видят цель работы и разделяют ее. Набираясь опыта,
люди оценивают сами себя и находят свое место как в работе, так и в организации в целом.
Следствием результативного управления можно считать:
-
достижение общих целей организации;
персональная ответственность работников;
личные выгоды работников в зависимости от степени вовлечения их в работу;
улучшение функционального распределения на рабочих местах.
Что же помогает многим организациям добиваться таких замечательных результатов корпоративного взаимодействия?
Иными словами, что лежит в основе влияния стиля управления на конечные результаты деятельности?
Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, условно в нем можно
выделить следующие основные компоненты:
-
ИНИЦИАТИВА,
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ,
УМЕНИЕ ОТСТАИВАТЬ СВОЮ ПОЗИЦИЮ,
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ,
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ,
КРИТИКА.
Все эти компоненты жизненно необходимы для достижения результата управления. Ни один
из них не может компенсировать отсутствие другого; недостаток или избыток какого-либо
компонента может вызвать определенный «перекос» управления.
57
Попробуем проанализировать каждый из этих компонентов в отдельности.
Интуитивно каждый руководитель в процессе управления оперирует в различной степени
всеми перечисленными компонентами. Вкратце можно сформулировать несколько градаций
каждого компонента: от наименее до наиболее значимого. Далее для каждого компонента
приведено шесть наиболее характерных определений (от «А» до «Д").
Можно заметить, что все определения «А» присущи какому-то одному определенному стилю
управления, все определения «Б» – другому стилю и т.д. Попробуйте провести объективный
самоанализ – читая определения, спрашивайте себя: «Что из этих определений соответствует
моему поведению?» А, может быть, Вы кого-нибудь знаете – начальника, коллегу или подчиненного с таким стилем управления? Как бы то ни было, Ваша честность – залог Вашего
успеха!
1.
ИНИЦИАТИВА
«Желающего судьба ведет,
а не желающего – тащит»
ИНИЦИАТИВА проявляется во всех случаях, когда усилия направляются на конкретную деятельность: начать что-нибудь, чего раньше не было; прекратить что-либо делать или же
оценить направление и характер усилий. Руководитель может взять инициативу на себя или
же отказаться от ее проявления, даже когда другие ожидают от него действий.
А.
Б.
В.
Г.
Д.
2.
Я выкладываюсь ровно настолько, насколько необходимо, чтобы удержаться на месте.
Я предпринимаю действия, ободряющие других и поддерживающие их.
Я стараюсь поддерживать, по-возможности, постоянный темп работы.
Я заставляю себя и других работать.
Я прилагаю энергичные усилия и добиваюсь, чтобы и другие с энтузиазмом и заинтересованностью поддерживали меня.
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ
«Знание питает мысль"
Рене Декарт
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ позволяет руководителю понимать суть фактов и
сведений, получаемых от людей и из других источников информации. Степень информированности может зависеть от профессиональной компетентности и основательности руководителя. Одни руководители могут иметь низкий уровень представлений о работе и не придавать большого значения поиску информации. Другие руководители, придавая большое значение работе, всемерно стремятся к всестороннему поиску информации.
А.
Б.
В.
Я обхожусь только теми фактами, мнениями и позициями, которые высказаны мне
другими.
Я ищу только те факты, мнения и позиции, которые подтверждают, что все идет
хорошо. С целью поддержания гармонии я не склонен конфликтовать с другими.
Я более-менее реально оцениваю вещи и проверяю факты, мнения и позиции, когда проявляются очередные противоречия.
58
Г.
Д.
Я исследую факты, мнения и позиции, чтобы самому контролировать любую ситуацию и быть уверенным, что другие не делают ошибок.
Я собираю и уточняю информацию. Я с готовностью выслушиваю мнения, взгляды и
идеи, отличные от моих. Я постоянно оцениваю свои и чужие факты, взгляды и позиции, стремясь найти оптимальное решение.
3.
УМЕНИЕ ОТСТАИВАТЬ СВОЮ ПОЗИЦИЮ
«Не согласен – возражай,
возражая – предлагай!"
ОТСТАИВАТЬ СВОЕ МНЕНИЕ – значит, иметь свою позицию. У руководителя могут быть
свои представления о сущности решаемой проблемы, но он может не считать необходимым
настаивать на них. С другой стороны, руководитель может избегать отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или слабости аргументов. А иногда та или иная точка зрения принимается только для того, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
А.
Б.
В.
Г.
Д.
4.
Я держу свое мнение при себе, высказываю его только тогда, когда им интересуются.
Я неохотно принимаю какую-либо сторону и стараюсь не раскрывать своих взглядов,
отношений и идей.
Я в общем принимаю мнения, отношения и идеи других, даже если у меня есть возражения.
Я не категорично выражаю свои мнения, отношения и идеи и стараюсь идти
навстречу другим.
Я настаиваю на своих мнениях, отношениях и идеях, даже если это связано с отрицанием взглядов других людей.
Я считаю важным выражать открыто мои представления и мнения, но меняю их, если встречные мнения убедительнее и логичнее.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
«Искусство спорить – это искусство позволять
другому человеку делать по-твоему"
Даниэле Варе, итальянский дипломат
Когда люди имеют разные точки зрения и выражают их, неизбежны недопонимание и конфликты. Конфликт может быть либо разрушительным (деструктивным), либо созидательным
(конструктивным), в зависимости от того, как он протекает. Руководитель, который способен
смотреть конфликтам в лицо, вызывает уважение подчиненных. Правильное РАЗРЕШЕНИЕ
КОНФЛИКТОВ приводит к взаимопониманию сторон. Неспособность конструктивно овладеть конфликтной ситуацией ведет к неуважению и даже к увеличивающейся враждебности
и противостоянию.
А.
Б.
В.
Г.
Д.
Я остаюсь нейтральным или стараюсь остаться в стороне от конфликта.
Я избегаю выступать инициатором конфликта, но если он возникает, стараюсь успокоить людей, чтобы они продолжали работать вместе.
Когда конфликт появляется, я стараюсь найти приемлемую позицию, которая удовлетворила бы всех.
Когда конфликт возникает, я стараюсь пресечь его или настоять на своей позиции.
При возникновении конфликта я ищу глубинные его причины, чтобы разрешить их.
59
5.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
«Я всегда действую без колебаний –
и в этом мое преимущество
перед остальным человечеством!"
Наполеон Бонапарт
Именно в ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ и проявляется сущность управления. Это может быть
единоличное принятие решений руководителем. Он может также привлечь к процессу выработки решения всех компетентных сотрудников. При этом все возможные ресурсы мобилизируются для выработки возможных альтернатив решения, определения этапов реализации и
контроля исполнения решения.
А.
Б.
В.
Г.
Д.
6.
Я предоставляю другим право принимать решения или просто примиряюсь с тем, что
это происходит.
Я ищу решения, поддерживающие хорошие взаимоотношения и поощряю других принимать самостоятельные решения, когда это возможно.
Я ищу подходящие решения, которые были бы приемлемы для других.
Я придаю большое значение возможности принимать собственное решение и другие
редко влияют на меня.
Я придаю важное значение принятию оптимальных решений, я ищу при этом понимания и согласия остальных.
КРИТИКА
«Критика (греч. kritike) –
искусство судить"
КРИТИКА – это взгляд на нас и наши действия «со стороны». Правильное восприятие критики открывает много полезных путей по изучению и решению различных проблем, с которыми люди сталкиваются, выполняя свои обязанности. Руководителю полезно время от времени прерывать процесс деятельности для ее изучения с тем, чтобы рассмотреть альтернативные возможности для ее улучшения и избежать действий, которые приведут к нежелательным результатам. Если мы не принимаем к сведению собственный положительный или
отрицательный опыт, если мы не воспринимаем мнение о нас других – работа вряд ли улучшится. Обратная связь плюс ее критический анализ – вот основа эффективной работы с другими людьми при их непосредственном участии.
А.
Б.
В.
Г.
Д.
Я избегаю давать оценку происходящему.
Я поощряю и хвалю людей, когда они работают хорошо, но избегаю давать негативную оценку.
Я даю информативную, но обезличенную оценку, акцентируясь на советах по улучшению работы, я выражаю свое мнение не явным образом.
Я указываю на слабые стороны и неудачи, чтобы «подстегнуть» к исправлению их.
Я поощряю двусторонние оценки (обратную связь) в интересах повышения эффективности работы.
Итак, мы попытались условно «рассортировать» наши общие представления об управлении.
Результатом явились пять стилей управления, представленных в виде достаточно характерных высказываний по компонентам управления. Нетрудно заметить, что особенности высказываний вытекают из определенных представлений руководителя о том, как следует дости-
60
гать решения производственных и иных задач организации. Выходит, наши представления
об управлении и есть наш стиль управления?
«УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА» ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Различные способы реализации полномочий руководителя в интересах обеспечения деятельности организации можно наглядно представить с помощью «управленческой решетки» –
таблицы (сетки), разработанной специалистами Университета штата Огайо (США), а затем
популяризованной докторами Робертом Блейком и Джейн Моутон.
Каковы же основные критерии, определяющие выбранный руководителем стиль управления?
Как мы уже определили ранее, в основе деятельности любой организации лежит неразрывная
связка – «производство (услуги) + люди (персонал)». Поэтому и результативность управления зависит от правильного распределения внимания руководителя между этими двумя
«осями анализа».
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ЛЮДЯХ (ПЕРСОНАЛЕ)
9
8
7
9.9. «Командная работа»
Достижение целей организации за счет усилий преданных общему делу работников; максимальный вклад всех
членов организации в разработку стратегии; создание
атмосферы уважения и доверия друг к другу
1.9. «Загородный клуб»
Исключительное внимание к
нуждам людей для поддержания доброжелательности, что ведет к созданию теплой, удобной атмосферы и щадящего режима работы
5.5. «Человек организации»
Организация работы уравновешена
между необходимостью получения
результата и поддержания определенного уровня заботы о людях
6
5
9.1. «Авторитарное руководство»
Организация работы с безусловным подчинением, безоговорочной исполнительностью и отсутствием
заинтересованности в мнении людей
4
3
1.1. «Нищета управления»
Приложение минимальных
усилий для выполнения работы в целях сохранения принадлежности к организации
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В РЕЗУЛЬТАТАХ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
61
Итак, ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – это горизонтальная
ось измерения степени результативности управления. Сам термин «заинтересованность» не
следует понимать в узком, «механическом» смысле. Речь идет не о количественных производственных показателях или отдельных поступках руководителя по отношению к персоналу. Заинтересованность указывает на характер и обоснованность убеждений и представлений, которые лежат в основе принятого стиля управления. Заинтересованность определяет
направленность действий руководителя при осуществлении им руководства.
Заинтересованность в результате деятельности включает ресурсы, результаты, исполнение
работы, доходы или убытки и имеет как качественные, так и количественные аспекты. Наличие такой заинтересованности у руководителя побуждает его принимать меры по увеличению количества и качества оказываемых услуг.
Вертикальная ось представлена таким показателем, как ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В
ЛЮДЯХ. Этот показатель, как правило, выражается как чисто человеческий аспект взаимоотношений «руководитель-подчиненный». Одни руководители хотят нравиться подчиненным, пытаясь «купить» их расположение мелкими уступками. Другие пессимистически уверены, что все подчиненные всегда «выезжают» на начальнике. Условия работы, структура
зарплаты, обеспечение уверенности подчиненных в постоянности работы и многие другие
особенности – вот способы проявления отношения к людям.
Эти два подхода визуально представлены «управленческой решеткой». Они представлены в
виде шкал с девятью делениями, где 1 – представляет минимум эффективности, 5 – средний
уровень и 9 – максимум. Другие значения являются промежуточными значениями. Данную
модель не следует рассматривать как математическую. Это всего лишь удобная и наглядная
модель стилей управления в пространстве предложенных доктором Р.Блейком шкал, где
цифры – это не точные математические значения, а, скорее, баллы, характеризующие степень
заинтересованности.
Конечно, возможно множество способов соединения этих двух параметров (отношениярезультат), но только некоторые из них важны для понимания сущности управления. Каждая
из этих ориентаций состоит из различных наборов убеждений о том, как привлечь людей к
работе.
Чтобы повысить результативность управления и продуктивность работы людей, руководитель должен знать возможные управленческие стили и быть готовым выбрать наиболее подходящий для конкретной ситуации.
Основные стили управления по Р. Блейку:
Стиль управления (1.1) – «нищета управления»
Стиль управления (1.9) – «загородный клуб»
Стиль управления (9.1) – «авторитарное руководство»
Стиль управления (5.5) – «человек организации»
Стиль управления (9.9) – «командная работа»
Итак, приступим к рассмотрению возможных стилей «искусства управлять».
1.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (1.1) – «Нищета управления»
Для этого стиля управления характерна минимальная забота и о людях, и о результативности
деятельности (зона 1.1 в нижнем левом углу «управленческой решетки"). Как видно из всех
62
характерных высказываний (см. пункты «А») менеджер стиля (1.1) делает только самый минимум работы. Основной «секрет» этого стиля – быть заметным, но невидимым, присутствовать, но не оставлять следов.
Положительная мотивация для такого руководителя заключается в желании остаться не вовлеченным. Отрицательной мотивацией является боязнь увольнения.
Занимая руководящую должность, но не предпринимая руководящих действий, такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Это тактика страуса – «спрячем голову, чтобы избежать проблемы». Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой. Если же время от времени в
коллективе возникают действительно конфликтные ситуации, руководитель стиля (1.1) твердо сохраняет нейтралитет, чтобы быть в безопасности.
Подобный стиль управления не так уж редок, как может показаться с первого взгляда.
Устойчивая организация может просуществовать при подобном руководителе достаточно
долго. Однако рано или поздно, но «нищета управления» перерастает в управление нищетой...
2.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (1.9) – «Загородный клуб»
Этот стиль сочетает минимум заботы о результативности деятельности с максимумом заботы
о людях (зона 1.9 в левом верхнем углу «управленческой решетки"). Основное внимание сосредоточено на поддержании хороших отношений между коллегами и подчиненными, даже
в ущерб результатам – этакие «производственные посиделки». Все управление направлено
на достижение всеобщего довольства (см. пункт «Б» характерных высказываний). Основная задача такого руководителя – создать все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей сотрудников, потому что только когда все чувствуют себя хорошо
под его руководством – он спокоен. А дела? Они как-то идут...
Положительной мотивацией подобного руководителя является ожидание почитания, отрицательной – боязнь стать ненужным.
Конфликты руководителем такого стиля не одобряются – они нарушают всеобщую гармонию, угрожают доброжелательной атмосфере. Он без колебаний принимает точку зрения,
которую выражают окружающие, смягчает и ретуширует фактические данные, чтобы сделать их восприятие безболезненным.
Созданный таким руководителем «райский уголок» для подчиненных может безмятежно
процветать. Однако рано или поздно плачевные результаты неэффективной деятельности
вызовут на горизонте призрак реорганизации...
3.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (9.1) – «Авторитарное руководство»
Попробуем броситься в другую крайность – рассмотрим стиль управления, при котором максимальная забота о результативности деятельности организации сочетается с минимальной
заботой о людях (зона 9.1. в правом нижнем углу «управленческой решетки"). Менеджер,
действующий согласно таким представлениям, концентрируется на максимальном результате. При этом он вовсю использует свою власть, жестко контролируя действия людей и указывая, что и как они должны делать (см. пункты «Г» характерных высказываний). Это
стиль, исповедующий безусловное подчинение – «нечего думать – делай, что я сказал». Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов и другой
63
помощи, исходящей не от выше стоящих органов. Обратиться к кому-либо за советом или
консультацией означает для него раскрыть свое затруднительное положение, а значит, засвидетельствовать свою слабость и некомпетентность.
Положительной мотивацией для такого руководителя служит поддержание своего авторитета и желание неограниченной власти, отрицательной – страх перед возможностью провала.
Так как руководитель стиля (9.1) ставит знак равенства между неповиновением и различием
точек зрения, он будет разрешать конфликт, навязывая свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Он сообщает подчиненным о том, какая
точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.
Человек «при должности» может произвольно долго пользоваться своей властью. До тех
пор, пока еще остается, кем командовать...
4.
СТИЛЬ УПРАВЛЕННЯ (5.5) – «Человек организации»
Этот стиль управления выражается в поддержании status quo (см. пункты «В» характерных
высказываний). Как и полагается по «теории перекрестка», его характеризует зона 5.5 (середина) «управленческой решетки». Основным принципом руководства является достижение
бесконфликтности посредством компромиссов. Этот стиль был популярен в 50-х годах. Возможно, это была первая новинка теории управления в послевоенном мире. Секрет стиля в
том, что руководитель как бы «растворяется» внутри организации, становясь более похожим
на организацию, чем организация на него. Он поддерживает все ее сильные стороны и принимает во внимание слабые.
Положительной мотивацией для руководителя подобного стиля является чувство принадлежности организации, отрицательной – боязнь быть отвергнутым, потерять популярность.
Для данного руководителя в конфликтной ситуации подход состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, возникающим в ежедневной практике руководства. При этом результатом разрешения конфликта является соглашение, которое более или менее будет
устраивать конфликтующих.
Руководитель-«невидимка», человек «как все», винтик сложного организационного механизма... Все вроде бы хорошо. Но почему же мы все так ценим яркую индивидуальность руководителя, его умение вдохновить и повести за собой?
5.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (9.9) – «Командная работа»
Этот стиль соединяет заботу о продуктивности производства и заботу о людях (зона 9.9 в
правом верхнем углу «управленческой решетки"). Это «спортивный», «командный» подход,
ставящий во главу угла достижение цели командой через взаимовыручку, партнерство и конструктивное разрешение конфликтов (см. пункты «Д» характерных высказываний). В отличие от других, стиль 9.9 базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями организации и потребностями сотрудников. Предполагается, что существует и может быть реализована необходимая связь между потребностями организации в
достижении целей и потребностями работников в полноценной и хорошо вознаграждаемой
работе.
Положительная мотивация руководителя такого стиля – стремление внести свой максимальный вклад в успех организации, добиваясь при этом вовлечения каждого работника в дея64
тельность таким образом, чтобы обеспечить и его максимальный вклад. Отрицательная мотивация – боязнь выдвижения эгоистических мнений за счет других людей или организации
в целом, а значит, потеря искренности в отношениях с другими, возникновение подозрений и
недоверия.
В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные
точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин
и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной
точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта.
В итоге возможно не только конструктивное разрешение конфликта, но и переход на новый уровень взаимодействия (синергия), когда появляется абсолютно новый результат.
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Основные предположения в отношении путей и способов руководства, которые принимает
для себя тот или иной руководитель, зависят в конкретных условиях от следующих факторов:

ОРГАНИЗАЦИЯ
Нередко на поведение руководителя оказывает влияние принадлежность к определенной организации. Правила и требования, существующие в организации, могут быть настолько
жесткими, что руководитель не может реализовать собственный стиль управления подчиненными. В этом случае стиль управления руководителя может не отражать его убеждений, а
просто вытекает из системы коллективных убеждений в отношении эффективных путей и
способов руководства ("организационная мимикрия").

СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
Убеждения и предположения руководителя основываются на ценностях или идеях, связанных с представлениями о том, как следует строить свои взаимоотношения с подчиненными и
использовать результаты управления. Любые предположения могут включать личностные
оценки, касающиеся желательности того или иного стиля руководства.

ЛИЧНЫЙ ОПЬІТ
Стиль управления может в значительной степени порождаться личным опытом руководителя. Руководитель может демонстрировать свою предрасположенность к тому или иному стилю управления, потому что он прибегал к его использованию в прошлом.

СЛУЧАЙНОСТЬ
Предположения руководителя могут управлять его поведением по той причине, что они были приняты им «на веру», без учета всех возможных последствий. Такие руководители могли
и не знать, что могут быть другие предположения или не сталкивались с ними. Другими словами, «случай» не помог им научиться.
Было бы наивно полагать, что конкретный стиль управления сможет дать руководителю рецепты на все случаи жизни. Проанализируйте свой стиль управления, его достоинства и недостатки.
65
ОСНОВНЫЕ И ЗАПАСНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Доказывая, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то
ситуациях, мы отмечаем также, что при изменении ситуации возможны адаптация или изменение стилей управления. Большинство руководителей обладает каким-либо основным стилем управления, а также одним или несколькими запасными стилями.
Запасной стиль руководителя проявляется тогда, когда невозможно применить основной
стиль. Другими словами, ЗАПАСНОЙ СТИЛЬ – это тот стиль, к которому обращается руководитель, если на него оказывается давление, если он попадает в напряженное состояние или
возникает конфликт, который нельзя разрешить уже известным путем.
Соотношение между основным и запасным стилями управления легко проследить на примере того, как руководитель справляется с нерадивым работником. Для начала он пытается
вразумить его с помощью логических и убедительных аргументов в соответствии со стилем
9.9 ("командная работа"). Если это не срабатывает, он занимает более жесткую позицию. Все
это вписывается в стиль 9.1 ("авторитарное руководство"), цель которого состоит в том, чтобы добиться послушания работника. Коль скоро руководитель дал понять подчиненному, что
он не доволен его поведением, то теперь он может выразить участие и дружелюбие в надежде, что работник осознает свою ошибку. Наконец, если все воздействия на работника не достигли цели и тот по-прежнему отказывается включаться в процесс деятельности организации, руководитель либо прибегает к тактике угроз и наказаний, предусмотренных стилем 9.1,
либо снимает свои претензии и в духе подхода 1.1 ("нищета управления") машет на все это
рукой.
Важно помнить, что стили управления, используемые руководителями, могут носить комплексный характер. Поэтому основной или характерный стиль работы руководителя имеет
ключевое значение с точки зрения понимания особенностей управленческой работы того или
иного руководителя.
Основной стиль – это не обязательно тот, который сразу же используется в конкретной
ситуации. Например, руководитель может начать собрание с подчиненными в дружеской и
непринужденной манере, но затем с началом обсуждения деловых вопросов быстро перейти
к стилю 9.1 ("авторитарное руководство"). Хотя подобное начало собрания вписывается в
стиль 1.9 ("загородный клуб"), в данном случае основным будет стиль 9.1.
Для полного понимания характера основных и запасных стилей руководителя необходимо
понаблюдать за его поведением в течение определенного времени и в различных ситуациях.
Одни руководители часто варьируют основной и запасной стили управления, другие делают
это реже.
Любой стиль управления может выступать в роли запасного по отношению к другому стилю.
Например, руководитель, приверженный стилю 1.9 ("загородный клуб"), предпочитает идти
на уступки и откладывать принятие решений, но он может проявить и требовательность (9.1
– «авторитарное руководство"), когда на него оказывается сильное давление. Руководитель,
который стремится к контролю и деятельности в стиле 9.1 и сталкивается при этом с сопротивлением работников, может внести коррективы в свое поведение и перейти к коллективному решению проблем в соответствии со стилем 9.9.
Уникальность работы руководителя обусловливается многообразием сочетаний основных и
запасных стилей управления для обеспечения функционирования организации в каждой конкретной ситуации.
66
Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для
достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.
«Многих называют руководителями, потому что они стоят во главе команды или находятся на вершине административной пирамиды. Но пребыванием на верху определяется только
видимость руководства, а не его сущность. Руководители отличаются особым свойством
руководителей – чем выше они поднимаются, тем дальше видят; чем больше они знают,
тем больше слушают окружающих; чем больше слушают, тем оригинальнее мыслят ...»
(Лоуренс Дж. Питер)
Во Франции, где существует система «Образцового управляющего», опрос лучших менеджеров выявил интересную информацию. Результаты ответов лучших французских менеджеров на вопрос «Что самое важное для хорошего руководителя?» приведены ниже:
1 % ЗАРПЛАТА
2 % ДИПЛОМ
3 % ВНЕШНОСТЬ
5 % АВТОРИТЕТ
8 % ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
10 % ЖИЗНЕННЫЙ ОПЬІТ
33 % ОРИГИНАЛЬНОСТЬ, ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД
38 % РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ РУКОВОДСТВО
67
9.
КАК ЗАЩИТИТЬСЯ ОТ СТРЕССА
Психологи среди основных факторов. Вызывающих стресс, называют: перегрузки или недогрузки сотрудника, монотонность роботы, конфликты с коллегами и руководством, информационную неудовлетворенность, необоснованность требований начальства и массу
других факторов.
Способы защиты от стресса могут быть самыми различными, начиная от производственной
гимнастики до налаживания личных контактов и джентльменских договоренностей с высшим руководством. Не всегда единственным способом прекращения стрессового воздействия является уход с работы. Поэтому первое и самое главное – не принимать необдуманных решений.
Жизнь современного человека – один большой стресс: информационный, эмоциональный и
т.д. Мы вынуждены перерабатывать такое количество информации, которое и не снилось
нашим предкам. Мы постоянно испытываем на себе давление со стороны общества. На нас
направлены зомбирующие штыки рекламы, мы должны анализировать огромное количество
новостей и усваивать большой объем новых, в том числе профессиональных, знаний. Мы
живем на рубеже тысячелетий и стали участниками и свидетелями огромного количества социальных катаклизмов. Переживания по этому поводу отсутствуют разве только у покойников.
Если у вас бессонница, частые головные боли, слабость и апатия, обратите на себя внимание.
Очень часто причиной депрессии, возникшей в результате хронического стресса, являются
завышенные требования к себе и окружающим. Конечно, руководитель вправе ожидать от
себя и других хорошей работы и правильной жизни, но не стоит требовать совершенства.
Перестаньте истязать себя и окружающих. Стремление к идеалу, достичь которого в принципе невозможно, способно истощить силы любого.
Если вы по каким-то причинам не хотите посещать психотерапевта, сходите к любому врачу,
которому вы доверяете, – терапевту, невропатологу или гомеопату. И важно тут не то, какое
лечение вам пропишет доктор. Главное – вы позаботились о своем здоровье. Вы узнали, какой у вас уровень сахара и холестерина в крови, какое давление. Вы убедились, что ваша
усталость не результат соматического заболевания. Ваша совесть перед своим организмом
чиста – вы содержите его в рабочем состоянии. Теперь вы знаете, что вам надо сбросить пару
килограммов веса, скушать два флакона витаминов, взять несколько дней отпуска. У вас есть
четкая программа действий и полная уверенность, что все это вам поможет. Именно это зачастую и является самым действенным способом преодоления стресса и депрессии.
Самое важное для преодоления состояния депрессии – понять, что это временное явление. А
значит, пережить это состояние можно лишь в том случае, если вы найдете в себе силы не
впадать в состояние анабиоза. Конечно, заставить себя бегать трусцой, когда не хочется шевелиться, ужасно трудно. Героических усилий потребует и поход в гости, если видеть никого
не хочется.
Однако для выхода из состояния депрессии нужно какое-то время. А большинство из нас не
может много времени посвятить своему здоровью. То, что нам не хочется идти на работу, не
значит, что мы можем себя освободить от повседневного служения на благо... Конечно, замечательно, если вам удастся уйти на пару недель в отпуск. Еще лучше сменить обстановку
и съездить отдохнуть. Но можно обойтись и без этого.
68
Главное понять, что причина вашего состояния внутри вас.
Никто из ваших коллег не виноват в том, что у вас личные проблемы. А значит, пойдя на поводу у собственного утомленного организма, вы не должны сильно «напрягать» своих коллег. Постарайтесь по возможности не демонстрировать открыто свои проблемы. Да и взять
на себя груз ваших отрицательных эмоций готовы единицы. «Нагружать» кого бы то ни было
своими проблемами – дурной тон. Если человеку небезразлично ваше состояние, он сам даст
вам это понять. И уж этот знак внимания надо научиться ценить. Не стоит требовать от людей больше, чем они могут вам дать. По крайней мере, вы застрахуете себя от дальнейших
разочарований. Не стоит кричать и хлопать дверью, если вам резко указали на ошибки или
недоработки. Не надо упрямо настаивать на полном соблюдении ваших требований, если
можно пойти на компромисс.
Поберегите душевные силы для решения ваших собственных проблем и не тратьте их на отрицательные эмоции. И тогда вам удастся повторить подвиг знаменитого барона Мюнхгаузена – вытащить себя за волосы из болота депрессии и хандры.
Работа с психическим напряжением
Руководитель организации/проекта должен быть не только психологом и педагогом, а еще и
психотерапевтом как для самого себя, так и для других. Надо уметь снимать то колоссальное
психическое напряжение, которое возникает у вас и сотрудников.
Предлагаем четыре правила снятия психического напряжения психотерапевта А. В.
Алексеева:
1. Соберись. Умей полностью включиться в дело, которое предстоит начать, и доведи его до
конца.
2. Выключись. Успокоить себя можно, переключившись на что-то интересное (кино, театр,
литература). Можно думать о чем-нибудь очень приятном: красивых картинах, закате солнца, самом счастливом и радостном дне жизни.
3. Не злись. Большинство людей после неудач злятся на себя и других. Злость – эмоция неблагоприятная и даже вредная. «Не злитесь зря и долго», – писал Д. Карнеги. Злость уносит
много здоровья и счастливых минут жизни.
4. На любые помехи, трудности, неудачи отвечайте мобилизацией всех своих сил. Мобилизуйтесь быстро и эффективно. Важно воспитывать в себе умение на любую трудность
отвечать не злостью, а мобилизацией внутренних сил.
Обязательно попробуйте выполнять эти рекомендации. Помните: овладение собой – путь к
«овладению» другими.
МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ СВОЕГО СОСТОЯНИЯ
СПОСОБЫ КОРРЕКЦИИ НЕГАТИВНЫХ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ СОСТОЯНИЙ
Состояние психического утомления развивается у человека в тех случаях, когда он имеет
ясно сформулированную цель деятельности, располагает всем необходимым для ее реализации, но получение результата требует продолжительной работы. Даже если работа не тяжелая, у человека развивается ощущение усталости от долгого ожидания и предвосхищения
результата. Недаром говорят, что нет ничего хуже, чем ждать и догонять. В состоянии психи69
ческого утомления человек чувствует себя «выжатым лимоном». Он и готов работать, так
как знает, зачем и что нужно делать, но не имеет для этого достаточно сил: запоминается все
с трудом, решения приходят самые тривиальные, трудно надолго сосредоточить внимание.
Снижение интенсивности психической деятельности вызывает депрессию, а вместе с ней
приходят раздражительность и вспышки гнева по отношению к ни в чем неповинным людям,
чаще всего самым близким. Если вы себя чувствуете именно так, значит к вам давно не приходил успех, вы не видите результата собственных усилий. Стоит получить хоть какой-то
позитивный результат, и все встает на свои места.
Но иногда долгий путь к конечному результату имеет объективные причины. Что делать в
этом случае?
Кроме основного конечного результата наметьте себе промежуточные результаты и радуйтесь, отмечайте каждый успех. Для примера вспомним тактику японских волейболистов, которая помогла им в свое время стать непобедимой командой. Спортсмены радостно обнимали друг друга и поздравляли за каждый проведенный мяч и перехваченную подачу, хотя их в
течение игры может быть очень много. Эта радость подавляюще действовала на противника
и сохраняла психическую активность японских игроков. Приём был заимствован затем всеми
командами.
Также и вы – радуйтесь каждому, пусть небольшому результату. А для этого нужно каждое
утро задавать себе три коротких вопроса:



что я обязательно должен сделать сегодня? (при этом исходите из того, что действительно можно сделать, а не включайте все дела, которые желательно сделать)
что было бы неплохо сделать сегодня, но если не получится, то можно перенести на
завтра?
что нужно сделать в течение недели?
Вечером рекомендуется подвести итоги и похвалить себя, если сделано все, что запланировано; и поздравить, если сделано что-то сверх этого списка.
Но иногда психическая усталость так велика, что вы даже не можете взяться за дело. Тогда
рекомендуется сделать что-нибудь такое, где результат будет виден сразу, например, переставить мебель, наколоть дрова на даче, помыть посуду или выстирать белье – главное,
чтобы результат был доступен.
В процессе деятельности возможно возникновение состояний психической напряженности. Они возникают в таких условиях деятельности, когда от человека требуются чрезмерные психические усилия для решения поставленных задач. Для состояния напряженности характерны чувства беспокойства, тревоги или даже страха. Интеллектуальная деятельность
становится более интенсивной, темп мыслительных процессов увеличивается, зачастую, за
счет глубины анализа; человек лихорадочно проверяет различные гипотезы. Наблюдаются
изменения в двигательном поведении: движения становятся либо хаотичными, либо, напротив, четкими и быстрыми – в любом случае их темп ускоряется. Меняются и физиологические реакции: учащается пульс, повышаются давление и температура тела, происходит прилив крови к голове.
Обычно такие состояния возникают в случаях повышенной ответственности, дефицита
времени или при столкновении с особо трудными задачами. Для всех этих ситуаций общим
является то, что они требуют от человека новых, нестандартных, неавтоматизированных
70
действий. Это утверждение справедливо не только по отношению к сложным, трудным заданиям, но и к тем случаям, когда риск принятия неверного решения слишком высок, высока
ответственность за принятое решение. В этом случае человеку приходится контролировать и
критически относиться к каждому своему шагу, отказываясь от автоматизированных действий. При дефиците времени необходимо ускорение темпов привычной деятельности, поиск
более эффективных решений.
Таким образом, можно сказать, что состояние психической напряженности возникает
вследствие того, что прежние способы и средства деятельности оказываются недостаточными, не соответствуют новым условиям. Человеку известны цели деятельности и результат, которого он должен достигнуть, но он не готов к немедленной работе и испытывает
дефицит средств: информации, условий, оборудования.
Это состояние по-разному влияет на разных людей. У одних оно ухудшает показатели деятельности, приводит к дезорганизации личности. На других, напротив, действует благотворно: повышает их способности и улучшает самочувствие. Более того, некоторые люди
могут эффективно работать только в состоянии психической напряженности и поэтому сами
создают себе определенные трудности, например, откладывая до последнего момента выполнение важного дела, а потом на волне энергетического подъема («позади Москва, отступать некуда») за короткое время выполняют множество дел.
К какому типу относитесь вы и ваши сотрудники?
Это полезная информация, и вы будете знать, чего можете ожидать от себя и коллег. Однако
надо честно признать, что два крайних варианта поведения являются нежелательными, поскольку общественная деятельность предполагает как возникновение неожиданных ответственных ситуаций, так и большое количество монотонной, нудной работы, которую нельзя
переложить на других людей.
Что можно рекомендовать человеку, на которого состояние психической напряженности действует отрицательно?
1.
Прежде всего, помнить, что это состояние вызывается нехваткой средств деятельности (в широком понимании слова). Поэтому следует всегда подстраховываться: иметь
дополнительную информацию, заранее в спокойной обстановке обдумывать свои действия на случай непредвиденных ситуаций, не откладывать дела на крайние сроки – все
делать заранее или вовремя; иметь надежных помощников.
2.
Не стоит забывать, что человек сам выступает как средство производства. Поэтому
необходимо заботиться о себе и своих подчиненных. Усталость, болезнь, плохая физическая форма, озабоченность бытовыми проблемами не способствуют эффективной деятельности в напряженных ситуациях. Кроме того, необходимо поддерживать высокий
интеллектуальный уровень, для чего нужно постоянно заниматься самообразованием в
разной форме (тренинговые программы, чтение и т.д.).
Эти действия относятся к долгосрочным, профилактическим планам.
Но что делать, если неожиданно вышло из строя оборудование, предал надежный партнер
или должна произойти ответственная встреча, а вы находитесь в состоянии психической
напряженности?
Можно рекомендовать следующие простые приемы эмоциональной разрядки:
71
1.
2.
3.
4.
Дыхание: глубокий вдох, задержка дыхания на 10-15 сек. и резкий выдох. Повторить 45 раз. Вдох сочетать с напряжением мышц, выдох с расслаблением.
Контроль за выражением глаз, мимикой лица и голосом. Снятие волевым усилием излишнего напряжения.
Использовать формы самоприказов успокоения (Я спокоен! Я абсолютно спокоен!).
Рисунок ходьбы для эмоциональной разрядки выглядит следующим образом.
А. 3-5 мин ходьба в быстром темпе. Свободная размашистая походка, правильная
осанка. Дышать ровно, спокойно с интенсивным вдохом.
Б. 1-1,5 мин ходьба в замедленном темпе.
В. 3-5 мин ускорить темп, поставить цель догнать кого-нибудь. В такт шагам напрягать и расслаблять мышцы рук, спины, живота: 4 шага – напряжение, 6-10 – расслабление.
Г. Замедление ходьбы.
Если вы устали, но вам предстоит еще сложная работа, или же произошло событие, которое
выбило вас из колеи, и вы теряете контроль над событиями, рекомендуем сделать паузу для
психорегуляции:
1-й этап (10-15 сек). Физические упражнения на растяжение мышц и на напряжениерасслабление наиболее подходящих и не занятых в работе мышц.
2-й этап (2,5 мин). Расслабление мышц, но без дремотного состояния, с использованием следующих словесных формул, которые произносятся «про себя» на фазе вдоха:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Я расслабляюсь и успокаиваюсь.
Мои руки расслаблены и теплеют.
Мои руки полностью расслаблены, теплы, неподвижны.
Мои руки расслаблены и теплеют.
Мои ноги полностью расслаблены, теплы, неподвижны.
Мое туловище расслабляется.
Мое туловище полностью расслаблено, отдыхает. Хороший, приятный отдых.
Состояние приятного отдыха, покоя, расслабления.
Идет максимальный процесс восстановления.
Каждая клетка мышц, нервов, мозга отдыхает и восстанавливается.
Весь организм хорошо отдохнул, восстановился.
Исчезла усталость и тревога. Я готов действовать.
3-й этап (2 мин). Мысленное представление наиболее значимых элементов в предстоящей
работе.
4-й этап (10-15 сек). Выполнение наиболее значимых действий или произнесение самых основных аргументов.
Достаточно часто человеку приходится испытывать состояние отсутствия или пониженной
мотивации в деятельности. Это состояние более характерно для наемных работников, чем
для руководителя или других ответственных лиц, поскольку оно возникает в ситуациях, в
которых деятельность не имеет внутреннего побуждающего мотива, а цель работы привносится извне в форме некоего принуждения. При этом работник обеспечен всеми необходимыми средствами деятельности и, следуя имеющимся инструкциям, более или менее легко
получает результат. Однако и в деятельности руководителя то ли организации, то ли проекта
72
возникают условия, когда он становится безразличным к цели, ради которой совершается работа. Это может быть и столкновение с бюрократической администрацией, и необходимость
по много раз переделывать отчетные документы, внося в них, на первый взгляд, несущественные поправки, и просто выполнение рутинной работы, без которой, увы, не может
существовать никакая организация.
По внешним признакам состояние снижения мотивация легко спутать с утомлением.
Для него также характерно ухудшение количественных и качественных показателей результативности: уменьшается скорость работы, увеличивается число ошибок – главным образом за счет невнимательности. Развиваются субъективные ощущения недомогания, усталости, хотя никаких особых физических затрат человек не производит.
Несмотря на внешнее сходство с утомлением, снижение мотивации отличается от него
причинами возникновения и психофизиологическими проявлениями. Поэтому меры профилактики данного состояния принципиально отличаются от профилактики утомления. Если при
утомлении человек нуждается в отдыхе, то при падении мотивации он, напротив, нуждается
в активности. Часто эта активность заключается в поиске новых или особых смыслов деятельности. Смыслообразующая функция – одна из глубинных характеристик личности, ее
трудно изменить за короткий промежуток времени.
Пути решения проблемы. Если снижение мотивации наблюдается у ваших подчиненных,
вы должны привнести смысл в их деятельность, найти способы стимулирования работы,
больше опираться на личную заинтересованность каждого. Простые призывы, принуждение и наказание неэффективны в борьбе с данным негативным состоянием. Оно развивается
вследствие однообразной или неинтересной работы, частого повторения стереотипных действий. Работник оказывается отделенным и от действительных целей своего труда, и от его
результатов.
Состояние эмоционального стресса человек испытывает практически только в особых, экстремальных ситуациях деятельности. Сущность эмоционального стресса заключается в том,
что цели деятельности сформулированы человеком и безусловно им приняты, но он лишен
средств получения результатов, и развитие событий практически не зависит от человека.
Беспомощность человека, кажущаяся ему неотвратимость неудачи катастрофических размеров усиливают внешние проявления стресса.
Представления о стрессе как о неспецифической приспособительной реакции на воздействие
экстремального фактора были экспериментально разработаны выдающимся физиологом Г.
Селье.
Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в точной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления. До тех пор, пока этот
способ не найден, организм работает в режиме сверхзатрат. Но поскольку резервы человека
ограничены, то частые или продолжительные стрессовые переживания могут привести к развитию целого ряда заболеваний и деформации личностных качеств человека.
Причина стресса может представлять угрозу как биологической цельности организма, так и
психологическому статусу человека. На этом основании выделяют две группы стрессовых
состояний: физиологический и психологический стресс.
73
Физиологический стресс вызывают физические воздействия: это могут быть разного рода
препятствия, а также сильные звуки, интенсивное освещение, повышенная температура воздуха, вибрация и т. д. Подготовка людей к противодействию таким стрессорам заключается в
умении пользоваться защитными средствами, специальной тренировке в нагрузочных режимах работы, а также совершенствовании способов безопасности труда.
В психологическом стрессе экстремальность ситуации задается отношением человека к создавшемуся положению и оценкой его сложности. Неожиданное изменение задания, отсутствие необходимой тренировки и навыка работы, дефицит времени, высокая значимость работы, а также личная ответственность за успех порученного дела – вот типичные ситуации
возникновения психологического стресса.
Для разных людей характерны различные типы поведения в трудных ситуациях – у одних
преобладает тормозная, у других импульсивная формы реагирования.
Как уже упоминалось, причинами возникновения стресса являются недостаточность средств
выполнения деятельности и сомнительность достижения желаемого результата.
Поэтому профилактика данного состояния заключается в реорганизации объективного содержания деятельности. Новизна ситуации, необходимость поиска нетривиального решения
в трудной задаче, повышенная значимость или ответственность деятельности теряют стрессовый характер, если человек владеет сформированными способами преодоления сложностей. Необходимыми навыками поведения в усложненных условиях являются умения целесообразно распределять имеющиеся временные ресурсы и строить четкую программу действий.
Однако полное устранение объективных причин, приведших к развитию эмоционального
стресса, далеко не всегда возможно, поэтому рекомендуется формировать у самого человека
навыки регуляции и управления собственным состоянием. Практически в любой многовековой культуре вырабатывались системы приемов и средств, позволяющих справиться с трудностями за счет нормализации и активизации своего состояния. К числу наиболее распространенных среди них относится методика нервно-мышечной релаксации, которая служит
для профилактики нервно-психических срывов и хронического утомления. Она основана на
контрастном чередовании сильного сокращения с последующим полным расслаблением
определенной мышечной группы.
Состояние тревожности также достаточно часто сопровождает нашу жизнедеятельность.
Связано это с тем, что зачастую невозможно регламентировать служебные обязанности, отношения и производственные процессы так, чтобы полностью исключить элемент неопределенности. Тревожность вызывается ожиданием неблагоприятных результатов из-за того, что цели деятельности сформулированы нечетко, средств для разрешения сложной
быстро меняющейся ситуации может быть недостаточно. Субъективно это состояние сопровождается беспокойством, дискомфортом, ожиданием худшего или неопределенного.
Особенно часто состояние тревожности испытывают люди, склонные любые жизненные ситуации рассматривать как ситуации оценки их личностных качеств или компетентности. Зависимость от оценок других людей формирует устойчивое свойство личности – тревожность.
Состояние тревожности является ситуативным и зависит от склонности к негативному прогнозу собственной деятельности. Надо отметить, что прогностические способности относятся к числу высших интеллектуальных способностей. Однако в некоторых случаях они
оказывают плохую услугу: человек начинает предполагать, что все возможные беды или
74
случайности произойдут именно с ним. В этом случае рекомендуется помнить поговорку:
«Двум смертям не бывать, одной – не миновать». Даже если и возможны неудачи, каждая из
них будет происходить в свое время и справляться с ними придется по очереди, а не со всеми
сразу, как представляется растревоженному воображению. Поэтому используйте свои прогностические способности на то, чтобы продумать и предвосхитить возможные способы
выхода из неблагоприятной ситуации, а не на то, чтобы эти ситуации придумывать.
Полезно также оценить вероятность возможных исходов. Например, если вы тревожитесь,
что угонят вашу машину, оставленную в лесу во время прогулки за грибами, то оцените,
насколько велика вероятность того, что именно в этом месте и в это время окажется профессиональный угонщик машины со всем необходимым оборудованием.
Однако бывают такие ситуации, когда состояние тревожности почти неизбежно, например,
визит к зубному врачу или сдача отчета. В этом случае тревожность может быть снята небольшими физическими нагрузками (даже простое прохаживание по коридору туда и обратно
действует успокаивающе) или путем представления положительных успокаивающих зрительных образов. Например, вы можете представить себе голубой воздушный шарик или
летний день с чистым голубым небом. Психологи давно определили, что голубой цвет способствует снятию тревоги. Улыбка и умеренный смех также способствуют успокоению.
Улыбнитесь в тяжелый момент!
Профилактика неблагоприятных состояний заключается в улучшение или исправлении конкретных параметров деятельности или изменении отношения к ним.
Прекрасные рекомендации по преодолению тревожности приведены в книге «Как перестать
беспокоиться и начать жить» известного психолога и писателя Дейла Карнеги. Полезно
выписать их для себя на лист бумаги и повесить на стену на самом видном месте и регулярно
перечитывать. Вы будете чувствовать себя намного уверенней и спокойней в любой ситуации, а также сведёте к минимуму необдуманные шаги. Вы можете сделать также буклеты с
этой информацией и раздать их сотрудникам, а также обсудить на общем собрании или пригласить специалиста-психолога, психотерапевта.
Основные факты, которые следует знать о беспокойстве
Правило 1:
Если вы хотите избежать беспокойства, делайте то, что советовал Уильям Ослер – «Живите
в «отсеке» сегодняшнего дня». Не тревожьтесь о будущем. Живите спокойно до отхода ко
сну.
Правило 2:
Если Беда крадётся за вами и загоняет в угол, применяйте формулу:
А)
Б)
В)
Спросите себя: «Что может быть самым худшим, если я не смогу решить свою проблему?»
Мысленно подготовьте себя к принятию самого худшего – в случае необходимости.
Попытайтесь спокойно продумать меры улучшения ситуации, с которой вы мысленно
примирились как с неизбежностью.
Правило 3:
Полните о невосполнимом вреде, который беспокойство наносит вашему здоровью.
75
Основные методы анализа беспокойства
Правило 1:
Соберите факты. Помните: «Половина беспокойства в мире вызвана людьми, пытающимися
принимать решения до того, как они получат достаточную информацию, обусловливающую
эти решения».
Правило 2:
После тщательного анализа фактов примите решение.
Правило 3:
Когда решение принято, приступайте к действиям! Займитесь осуществлением своего решения и отбросьте всё беспокойство по поводу результата.
Правило 4:
Когда вы склонны беспокоиться по поводу какой-то проблемы, запишите следующие вопросы и ответы на них:
А)
Б)
В)
Г)
В чём заключается проблема?
Чем вызвана проблема?
Каковы возможные решения?
Какое решение самое лучшее?
Как одолеть привычку беспокоиться, прежде, чем она одолеет вас
Правило 1:
Чтобы вытеснить беспокойство из своей жизни, будьте постоянно заняты. Загруженность деятельностью – одно из лучших лекарств, созданных когда-либо для изгнания духа уныния.
Правило 2:
Не расстраивайтесь из-за пустяков. Не позволяйте пустякам – в жизни они всего лишь муравьи – разрушать ваше счастье.
Правило 3:
Спрашивайте себя: «Какова вероятность того, что это событие вообще произойдёт?»
Правило 4:
Считайтесь с неизбежным. Если вы знаете, что не в ваших силах изменить или исправить какое-либо обстоятельство, скажите себе: «Это так, это не может быть иначе».
Правило 5:
Установите «ограничитель» на ваши беспокойства. Решите для себя, какого беспокойства
заслуживает то или иное событие, – и не беспокойтесь больше этого.
Правило 6:
Пусть прошлое хоронит своих мертвецов. Не пилите опилки.
Семь правил выработки такого умонастроения, которое принесёт вам
душевное спокойствие и счастье
Правило 1:
Заполните свой ум мыслями о спокойствии, мужестве, здоровье и надежде, ведь «наша
жизнь – это то, что мы думаем о ней».
76
Правило 2:
Никогда не пытайтесь свести счёты с вашими врагами, потому что этим вы принесёте себе
гораздо больше вреда, чем им. Никогда не думайте ни минуты о людях, которых вы не любите.
Правило 3:
А) Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте к ней готовы. Помните,
что Иисус излечил 10 прокажённых за один день – и только один из них поблагодарил
его. Почему вы ожидаете большей благодарности, чем получил Христос?
Б) Помните, что единственный способ обрести счастье – это не ожидать благодарности, а
совершать благодеяния ради радости, получаемой от этого.
В) Помните, что благодарность – это такая черта характера, которая является результатом
воспитания; поэтому, если вы хотите, чтобы ваши дети были благодарными, учите их
этому.
Правило 4:
Ведите счёт своим удачам, а не своим неприятностям!
Правило 5:
Не подражайте другим. Найдите себя и оставайтесь собой, ведь «зависть – это невежество», а
«подражание – самоубийство».
Правило 6:
Когда судьба вручает вам лимон, постарайтесь сделать из него лимонад.
Правило 7:
Забывайте о своих собственных неприятностях, пытаясь дать немного счастья другим. «Делая добро другим, вы, в первую очередь, помогаете себе».
Существует также прекрасная «ПРОГРАММА НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ», которая может помочь вам и вашим сотрудникам более спокойно принимать события текущего дня и не впадать постоянно в состояние тревожности. Её вы также можете сделать в виде буклетов для
сотрудников.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ
1.
2.
3.
4.
5.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я постараюсь прожить сегодняшним днем, не пытаясь решить все
проблемы в моей жизни сразу. Если я представлю, что мне придется заниматься этим
до конца своей жизни, в этот момент я могу совершить что-нибудь ужасное.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я постараюсь быть счастливым, понимая, что мое счастье не зависит от того, что скажут или сделают другие, или от того, что происходит вокруг меня. Ощущение счастья возникает, когда Вы находитесь в мире с собой.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я постараюсь притерпеться к тому, что есть, – и не буду стремиться, чтобы все вокруг соответствовало моим желаниям. Я приму мою семью, моих
друзей, мою работу, условия, в которых я живу, такими, какие они есть.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я позабочусь о моем физическом здоровье. Я буду упражнять
мой ум. Я прочту что-нибудь для души.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я сделаю кому-нибудь добро и не буду выставлять это напоказ.
Если даже о моем поступке никто не узнает, это не имеет значения. Я сделаю, по крайней мере, одну вещь, которую мне не хочется делать, и я каким-нибудь, хоть самым незначительным способом, проявлю свою любовь к ближнему.
77
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я постараюсь сделать все, чтобы быть добрым к тому, кого я
встречу. Я буду выглядеть хорошо, насколько это в моих силах; одеваться прилично;
разговаривать спокойно, вести себя вежливо, никого не критиковать, ни в чем не искать
ошибки и не пытаться улучшить или исправить никого, кроме себя самого.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ у меня будет программа действий. Возможно, я не смогу следовать ей в точности, но она у меня будет. Я спасу себя от двух бичей – торопливости и
нерешительности.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я перестану говорить: «Если бы только у меня было время…». Я
никогда не буду находить время «для чего-нибудь». Если оно мне нужно, я должен его
взять.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я уделю время спокойной медитации, во время которой буду думать о Боге, как я его понимаю, о себе и о своих ближних. Я расслаблюсь и буду искать
истину.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я не буду бояться. Особенно я не буду бояться быть счастливым,
радоваться всему хорошему, всему прекрасному, всему полному любви в этой жизни.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я приму себя таким, какой я есть, и буду жить настолько хорошо,
насколько это в моих силах.
ХОТЯ БЫ СЕГОДНЯ я постараюсь поверить, что могу достойно прожить один этот
день.
ВЫБОР ЗА МНОЙ!
Также очень эффективны упражнения с глубоким дыханием и упражнения на мышечную
релаксацию.
Упражнения с глубоким дыханием
Упражнения, ориентированные на глубокое дыхание, – важная составляющая всех видов
расслабляющих процедур. Они представляют собой один из простейших и наиболее эффективных методов, способствующих релаксации. Упражняясь в этой технике и применяя ее в
ситуациях стресса, вы научитесь запускать ее механизм автоматически. Глубокое естественное дыхание способно принести пользу практически всем. Оно особенно облегчает жизнь
людям, склонным в стрессовых ситуациях к панике, быстрой утомляемости, головным болям, мышечному напряжению, тревоге и апатии. Эти расстройства часто являются результатом недостаточного насыщения организма кислородом и накопления в нем шлаков, хотя в
отдельных случаях возможно сочетание целого ряда факторов. Независимо от причины и
конкретной природы расстройства глубокое дыхание является исключительно оправданной
стратегией для быстрого снижения стресса различных уровней. Глубокое дыхание является
техникой, которой вы можете воспользоваться в любое время и в любом месте.
Техника глубокого дыхания
Дышать лучше носом. Выберите удобное положение и закройте глаза. Положите одну руку
на грудь, а другую на живот. Вначале попробуйте дышать, как обычно, сосредоточась на
том, как поднимаются и опускаются грудная клетка и живот. Хорошо ли согласована их работа? Нет ли напряжения в горле, груди и животе? Выполняя это упражнение в первый раз,
сфокусируйтесь на вдохе, чтобы рука, лежащая на животе, смогла первой ощутить его, после
чего поднимутся ваши грудная клетка и плечи. В первый раз это упражнение может показаться несколько неестественным, но с практикой оно станет более привычным.
78
Инструкция
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Выполняется сидя или стоя, в удобной для вас позе.
Вначале сделайте медленный вдох через нос.
Вдыхая, заполните воздухом нижние отделы легких. Ваша диафрагма будет заставлять
живот выпячиваться, чтобы освободить место для воздуха, и рука, лежащая на животе,
будет подниматься. Продолжайте вдыхать и ощутите, как расширяется средняя часть
легких по мере того, как нижние ребра и грудная клетка слегка расправляются вперед,
чтобы вместить в себя воздух. Наконец ощутите расширение верхних отделов легких, в
то время, как поднимается ваша грудная клетка, поднимаются плечи и вы чувствуете,
как поднимается ваша рука, лежащая под ключицей. Слегка втяните живот, чтобы помочь легким. Этот медленный глубокий вдох можно выполнить за несколько секунд
как одно плавное, непрерывное вдыхание.
Теперь на несколько секунд задержите дыхание.
Постепенно выдыхая через рот слегка втяните живот и медленно поджимайте его по
мере опустошения легких. Выдохнув полностью, расслабьте живот и грудную клетку.
Расслабьте плечи.
В конце фазы вдоха слегка поднимите плечи и ключицы так, чтобы легкие можно было
вновь до самых верхушек наполнить воздухом.
Мышечная релаксация
Повышение осознанности телесного напряжения
Многие из нас не ощущают обычных изменений в мышечном напряжении и замечают их
только в том случае, когда напряжение достигает очень высокого уровня. Более того, – при
высоком уровне напряжения трудно дифференцировать отдельные группы мышц. У многих
людей эти уязвимые мышечные группы настолько привыкают к напряжению, что надолго
остаются в этом состоянии. В конце концов мышцы становятся хронически утомленными и в
них возникают болезненные ощущения. Повышенный уровень напряжения часто становится
причиной головных, лицевых и плечевых болей, кривошеи и болей в области спины.
Одной из самых важных вещей, которую нужно усвоить, является пристальное внимание к
сигналам, которые подает ваше тело, и необходимость приступить к релаксирующим упражнениям до того, как уровень возбуждения станет избыточным.
По ходу практики вы научитесь ощущать напряжения на самых ранних стадиях порочного
круга и снижать его, осуществляя релаксацию или прибегая к глубокому дыханию. Условия
окружения (дом, машина, работа и т.д.) не будут иметь никакого значения.
Обучение играет чрезвычайно важную роль в процессе релаксации. Выполняя упражнения
на релаксацию, сочетайте глубокое дыхание со словом «расслабиться» (или «успокоиться»,
«спокойно» и т.п.) и ощущением расслабленности. В конечном счете, если это сочетание будет практиковаться достаточно часто, то сопутствующее слово (например, «расслабиться»)
будет вызывать ощущение расслабленности без каких-либо дополнительных упражнений,
кроме глубокого дыхания.
Девять групп мышц
Существует 9 основных мышечных групп, которые необходимо задействовать в данном
упражнении на релаксацию:
79
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
кисти и предплечья,
плечи,
лоб,
лоб с надбровьями, нос и щеки,
рот, подбородок, передняя шейная область,
задняя поверхность шеи,
верхняя половина туловища,
мышцы, поднимающие ноги, когда пальцы направлены книзу,
мышцы, поднимающие ноги, когда пальцы направлены на себя,
Перед выполнением упражнения целиком потренируйтесь напрягать и расслаблять отдельные группы мышц.
Главное, познакомьтесь с 9-тью группами мышц так, чтобы вам не нужно было открывать
глаза и сверяться с текстом.
Подготовительный этап
1.
2.
3.
4.
Никогда не напрягайте мышцы до ощущения боли. Вам нужно достичь явного мышечного напряжения, не переступая болевого порога. Если перед началом упражнения в
той или иной группе мышц ощущается боль, например, в шее, спине, лицевые боли, то
будьте особенно осторожны. Напрягайте эти мышцы очень бережно, следите за ощущениями и продолжайте лишь в том случае, если последовательное напряжение и расслабление будут облегчать боль. Если боль от напряжения усиливается, – остановитесь.
Перейдите к другой группе мышц. Расслабленность, которую вы создадите в других
мышцах, в конце концов распространится и на группу хронически напряженных мышц.
Всегда максимально усиливайте разницу между напряжением и расслаблением. Когда
вы ослабляете напряжение, делайте это целиком и сразу.
По ходу упражнений обращайте внимание на контраст между ощущениями напряжения и расслабления. Если вы обнаружили, что во время упражнения ваши мысли где-то
далеко, сконцентрируйте внимание на мышцах.
Не засыпайте во время упражнения. Вам нужно научиться расслабляться в любой момент вашей повседневной деятельности. Не стоит осваивать эту технику только для того, чтобы заснуть (хотя она является важной составной частью многих методов лечения
бессонницы).
Процедура релаксации
Перед началом упражнения убавьте или погасите свет. Убедитесь, что там, где вы находитесь, вас никто не потревожит хотя бы в течение 20 минут. Найдите удобное положение –
желательно такое, чтобы ваша голова имела опору. По ходу упражнения наша единственная
цель будет состоять в том, чтобы добиться напряжения и расслабления в каждой группе
мышц и увидеть разницу между двумя ощущениями.
Вначале устройтесь как можно удобнее и закройте глаза. Начните с нескольких глубоких
естественных вдохов. Примените технику глубокого дыхания. Сфокусируйтесь на своем дыхании. Скажите себе, что дыхание и расслабление – единственные вещи, о которых вам нужно думать именно сейчас. Очистите свое сознание. Все прочее, о чем вы беспокоитесь или
должны были сделать сегодня, может подождать, пока вы не закончите. Пусть это время будет вашим. Разрешите себе уделить время расслаблению и приятному переживанию чувства
расслабленности, которое вы вызовете.
80
Упражнения на релаксацию
1.
Первая группа мышц, над которой вы будете работать, – это мышцы кистей и предплечий. Сожмите кулаки, расположив большие пальцы сверху. Одновременно выверните
руки, чтобы создать напряжение в предплечьях. Отметьте напряжение в кистях и предплечьях. Теперь расслабьте сверху все – и кисти, и предплечья. Дайте напряжению уйти. Отметьте разницу между чувством расслабленности в руках, которое вы испытываете сейчас, и ощущением напряжения, которое вы вызвали перед этим. Сфокусируйтесь
на этом различии. Глубоко вздохните. Если вы обнаружите, что начинаете испытывать
беспокойство, просто вернитесь к релаксирующему упражнению, сосредоточившись на
дыхании.
2.
Затем следуют плечевые мышцы, расположенные в верхней части рук. Вдавите локти в
спинку стула так, чтобы ощутить напряжение в этих мышцах. Не вдавливайте их до боли, старайтесь вызвать только напряжение. Сфокусируйтесь на напряжении в верхних
мышцах рук. Теперь резко расслабьте их, избавившись от напряжения. Отметьте разницу между ощущением расслабленности, которое вы испытываете сейчас, и ощущением напряжения, которое вы чувствовали чуть раньше. Сфокусируйтесь на этом различии. Глубоко вздохните, ощутите, насколько расслабленными стали сейчас ваши руки и кисти. Следующей группой будут мышцы лица. Это область, в которой накапливается огромное напряжение, вызванное стрессом. Мышцы лица можно разделить на 3
группы.
3.
Лучше начать с области лба. Держа глаза закрытыми, как можно выше поднимите брови. Ощутите полосу напряжения, охватывающую лобную область. Сосредоточьтесь на
этом напряжении – напряжении, которое может вызываться стрессом. Теперь быстро
расслабьте брови. Отметьте разницу между ощущением расслабленности, которое вы
испытываете теперь, и чувством напряжения, которое вы вызвали несколькими секундами раньше. Сфокусируйтесь на этом различии.
4.
Сейчас займемся областью глаз и носа. Не избегайте этого упражнения, никто вас не
увидит. Крепко зажмурьте глаза, одновременно наморщивая и подтягивая к ним нос.
Сфокусируйтесь на напряжении вокруг глаз, носа и в щеках. Прочувствуйте это напряжение. Теперь разом расслабьте лицо. Отметьте разницу между ощущением расслабленности в этой области, которое вы испытываете теперь, и чувством напряжения, которое вы только что вызвали. Сфокусируйтесь на этом различии.
5.
Давайте теперь обратимся к третьей области – рту. Сжав челюсти, постарайтесь опустить уголки рта, чтобы получить перевернутую клоунскую улыбку. Сфокусируйтесь
на возникшем ощущении. Теперь разом расслабьте лицо. Отметьте разницу между чувством расслабленности, которое ощущается в лице теперь, и ощущением напряжения,
которое вы чувствовали несколько секунд назад. Сфокусируйтесь на этом различии.
Несколько раз глубоко вздохните, чувствуя, как с каждым выдохом уходит напряжение
в области рта, до тех пор, пока мышцы не расслабятся полностью.
6.
Теперь вам предстоит поработать над областью шеи и плеч. В этой зоне концентрируется излишек напряжения, обусловленного стрессом. Опустите подбородок на уровень
кадыка так, чтобы он почти касался груди. Прочувствуйте напряжение, которое вы вызываете в шеи. Сфокусируйтесь на этом напряжении. Теперь резко расслабьте шею,
освободите ее. Отметьте разницу между ощущением расслабленности, которое вы испытываете сейчас, и чувством напряжения, которое вы вызвали несколькими секундами раньше. Сфокусируйтесь на этом различии. Вдохните очень глубоко и очень мед81
ленно и с каждым выдохом избавляйтесь от напряжения в плечах. Когда все напряжение уйдет, дайте плечам опуститься. Если вам неудобно напрягать шею описанным методом, попробуйте другой. Не важно, как вы создаете напряжение. Если вы в состоянии
почувствовать разницу между напряжением и релаксацией, то вы выполняете упражнение правильно. Создать напряжение в этой области можно другим способом, осторожно запрокинув голову, как если бы вы упирали ее в загривок. Экспериментируйте, пока
не найдете оптимальный для себя способ вызывать напряжение в задней части шеи.
Помните, что никогда не следует доводить напряжение до болевого ощущения.
7.
Следующей зоной является срединная часть туловища. Глубоко вдохнув, отведите плечи назад, пытаясь свести лопатки, и одновременно прогнитесь. Вы почувствуете
напряжение в области живота и груди, вызванное задержкой дыхания, а также напряжение в верхней и нижней частях спины, которое вызвано сведением лопаток и прогибом спины. Оставаясь в этом положении, отметьте, каким ощущается напряжение.
Затем медленно выдохните, давая напряжению вытечь из вас по мере релаксации. Отметьте разницу между ощущением релаксации и чувством напряжения, которое вы вызвали в этой области всего несколько секунд назад. Дыша очень медленно и глубоко,
отметьте и запомните разницу между этими двумя ощущениями. Сфокусируйтесь на
этой разнице.
8.
Две последние группы относятся к мышцам ног. Сначала поднимите ноги перед собой,
как будто хотите убрать их со стула (если вы упражняетесь лежа, поднимите ноги под
углом примерно на 45 градусов). Теперь, не меняя положения ног, вытяните пальцы по
направлению к полу. Почувствуйте напряжение, которое возникло в ногах от пальцев
до бедер. Сфокусируйтесь на этом напряжении. Теперь расслабьте ноги и дайте им
мягко упасть на пол. Ощутите расслабленность в ногах. Отметьте и запомните, на что
похоже это чувство.
9.
Наконец, поднимите ноги снова и удерживайте их перед собой. На этот раз тяните стопу на себя так, чтобы пальцы смотрели в потолок. Ощутите напряжение, которое появилось в ногах от пальцев до бедер. Теперь расслабьте ноги и дайте им мягко упасть
на пол. Отметьте разницу между чувством расслабленности, которое вы испытываете в
ногах теперь, и чувством напряжения, которое вы ощущали всего несколько секунд
назад. Сфокусируйтесь на этом различии. Дышите очень глубоко и очень медленно.
Дайте ощущению релаксации пропитать мышцы ваших ног и распространиться на мускулы всего тела.
Сводный перечень мышечных групп:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Кисти и предплечья – сжать кулаки, положив большие пальцы сверху.
Верхние мышцы рук – вдавить локти в спинку стула или кровати.
Лоб – поднять брови.
Глаза, нос, щеки – зажмурить глаза, наморщить нос.
Рот, подбородок, шея – осторожно сжать зубы в задней части ротовой полости, сделать
перевернутую клоунскую улыбку, опустив книзу уголки губ.
Шея и плечи – вдавить подбородок в область кадыка.
Средняя часть туловища – медленно, глубоко вдохнуть, наполняя легкие снизу доверху, отвести лопатки назад и прогнуть спину.
Ноги – поднять ноги, пальцы смотрят в пол.
Ноги – поднять ноги, пальцы смотрят в потолок.
82
10. КАК ПРОТИВОСТОЯТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ
МАНИПУЛИРОВАНИЮ
Каждого из нас хотя бы раз в жизни обстоятельства заставляли поступать против собственного желания: начальник терпит нерадивого сотрудника потому, что тот очень болен. Предприниматель дает в долг крупную сумму однокашнику: вместе бегали с уроков, не откажешь.
Часто мы вынуждены кивать головой и принимать все происходящее с нами и помимо нас
как должное, а потом испытываем отчаяние от собственной беспомощности. Мы не в силах
побороть неловкость, которая возникает абсолютно независимо от нашей воли и, как нам
кажется, не имеет под собой никаких оснований.
Нам придется допустить очевидное – зачастую нами просто беззастенчиво манипулируют.
Кто-то играет на нашем чувстве ответственности, долга, сострадания, страха. Не всегда этот
кто-то – отпетый злодей и мошенник, хотя часто бывает и так.
Защититься от манипуляторов можно и нужно. Осознание проблемы – это первый шаг в
борьбе с ней.
Чаще всего нами управляют лишь потому, что мы не умеем или не хотим сопротивляться
своеобразной смеси лести и лукавого рационализма, составляющей суть манипулирования.
Попытайтесь, не действуя в ущерб кому-либо, уважая права людей, достичь своих целей и не
позволять «вить из себя веревки».
Есть несколько очевидных признаков, показывающих, что вами решили бессовестно воспользоваться для достижения своих целей.
Во-первых, преувеличенная обеспокоенность вашими делами, здоровьем, обстоятельствами,
вашими близкими. Неприкрытая лесть всегда соседствует с такой псевдозаинтересованностью.
Во-вторых, если кто-то из вашего окружения вдруг неожиданно начинает во всеуслышание
расхваливать ваши идеи и вклад в развитие организации или даже просто галстук, костюм и
прочее, то стоит об этом задуматься.
В-третьих, такой проситель постоянно подчеркивает общность интересов всех сотрудников,
своих личных, руководителя. Его речь расцвечена словами «наше дело», «мы с вами», «наша
цель», «наш шеф». Таким образом манипулятор исподволь подводит свою жертву к мысли о
союзничестве, об общности интересов, о том, что они заодно, в том числе и в его конкретном
деле.
Манипулятор будет стараться говорить вашими словами, копировать ваши интонации. Он
может часто искать отклика от вас (говоря психологическим языком, положительной обратной связи), задавать вопросы: «Вы со мной согласны?», или «Не так ли?», или «Понимаете?»
Способствует манипулированию и создание образа общего врага. Есть шуточная поговорка:
«Против кого дружим?»
83
Манипулятор рассчитывает на два фактора: ваше незнание ситуации и вашу эмоциональность.
Чаще всего мы становимся жертвой манипулятора, когда нами овладевают сильные эмоции.
Цель его – вывести вас из равновесия. Вы расчувствуетесь, будете взволнованны, смущены
или со стыдом припомните, как совершили какой-нибудь проступок сто лет назад. Слова вашего собеседника заставят вас покраснеть, возможно, почувствовать сердцебиение или замедление дыхания.
Если так произойдет, насторожитесь: вашему собеседнику удалось внедриться в вашу эмоциональную сферу слишком глубоко.
Смело прерывайте разговор, говорите, что вам необходимо позвонить или выйти. И только
успокоившись и обдумав ситуацию, возвращайтесь к противоборству с манипулятором.
Драматург Джулиус Ренард сказал однажды, что истинно свободный человек – тот, кто может отказаться от приглашения на обед без слов извинения. Трудно себе представить, чтобы
кто-то действительно поступил так. В русской культуре принято быть вежливым и деликатным. Однако в этой мысли есть доля истины.
Свободный человек должен уметь сказать «нет», даже если собеседник этого никак не
ждет.
84
11. РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ И КОНФЛИКТОВ
Спор – это противоборство, в котором обе стороны теряют энергии больше, чем боксеры на
ринге. А некоторые аргументы могут повергнуть соперника в нокаут. Есть также хитрости
сродни ударам ниже пояса, которые заведомо ставят противников в невыгодное положение.
Итак, вас пригласили на встречу для обсуждения планов развития организации или проекта.
Вы убеждены в правильности предлагаемого решения, вы решили заплатить за благополучие вашей организации своими нервами и будете защищать свою позицию «до последнего
вздоха».
Как надо готовиться к подобного рода испытаниям? Даже если вы являетесь признанным
профессионалом в своей области и вполне компетентны для того, чтобы грамотно ответить
на поставленный вопрос, вы можете в какой-то момент растеряться, что-то забыть или не
суметь четко сформулировать ответ. Чтобы избежать этого, следует записать в свой рабочий
блокнот необходимые цифры, таблицы, даты и, возможно, даже удачно сформулированные
выводы.
Постарайтесь выяснить, есть ли среди присутствующих люди, которые придерживаются
сходных позиций. Для этого важно переговорить с участниками обсуждения еще до его
начала.
Не бросайтесь «с места в карьер» рассказывать о преимуществах вашего предложения. Сначала послушайте коллег, отметив все слабые и сильные стороны их проектов. Обязательно
учитывайте мнение вашего руководства. Альтернативные предложения в таком случае следует делать с вступлением: «Я совершенно с вами согласен. Ваша идея замечательна. И мне
кажется, что все мы выиграем еще больше, если...»
Не перегружайте свое выступление большим количеством аргументов. «Кто слишком усердно убеждает, тот никого не убедит», – считает французский философ М. Шамфор. Излишнее уточнение может вызвать защитную реакцию или даже сопротивление. Слишком большое количество фактов вызывает ощущение банальности предлагаемого. Лучше иногда использовать один, но яркий и запоминающийся пример.
Напротив, вывод, сделанный самостоятельно, лучше запоминается и легче принимается
слушателями.
Постарайтесь занять в обсуждении максимально отстраненную позицию: не переживайте как
личную трагедию то, что с вами не согласны. В конце концов, даже если они не поймут всей
выгодности вашего предложения, жизнь не остановится. Контролируйте себя. Для этого периодически задавайте себе три вопроса.
Первый вопрос: не влияет ли содержание беседы на мое настроение?
Из-за слишком сильного возбуждения вы можете стать невнимательны. Поэтому постарайтесь сосредоточиться и успокоиться. Если вы слишком подавлены, велика вероятность неадекватной реакции на реплики собеседника. Будьте осторожны, когда критикуете какоголибо человека, особенно из присутствующих. Позднее могут и не вспомнить, что вы конкретно сказали, но зато непременно запомнят, как «мерзко» вы вели себя по отношению к
такой-то персоне или организации.
Второй вопрос: не проявляю ли я мимикой и позой недовольство ходом разговора?
85
Мы не всегда в восторге от собеседников. И хотя, будучи воспитанными людьми, воздерживаемся от оценок, неконтролируемые позы, жесты, зевки и частые посматривания на часы
могут превратить ваших собеседников в злейших врагов.
Третий вопрос: не отвлекаюсь ли я во время беседы?
Психологи приводят экспериментальные данные, согласно которым мужчина может слушать,
не отвлекаясь, лишь 15-17 секунд, а женщина – 24. Мы воспринимаем информацию порциями,
и с этим надо считаться. Такая порционная переработка информации необходима, чтобы ее
осмыслить, соотнести с известными данными, зафиксировать новое. Помимо того, каждый
участвующий в споре должен подготовить еще и свои реплики, и порой слишком увлекается
этим. «Умение спорить – это, прежде всего, умение слушать», – считает Д.Карнеги.
Дайте собеседнику высказаться. Не реагируйте на первое его возражение. Выслушайте все
его доводы и поинтересуйтесь, все ли он сказал. Прежде всего, постарайтесь понять, почему
он вам возражает. У него может быть несколько причин: ваши доводы не слишком убедительны; он просто не услышал или не понял то, что вы сказали; вы ему просто лично несимпатичны. Понятно, что в зависимости от причин, побудивших его поведение, вам стоит поразному ответить. Вы постараетесь подключить более убедительные аргументы, вы еще раз
более доступно объясните свою точку зрения или тактично прекратите настаивать на своих
аргументах. «Насильно мил не будешь». Возможно, лучше временно отступить, чем загубить идею на корню. Нередко в спорных ситуациях бывает по-своему права каждая из сторон. Не всегда имеет смысл проявлять твердокаменную неуступчивость. Если речь не идет о
принципах и вы признаете, что в словах вашего оппонента есть «доля правды», вероятно,
стоит подумать над компромиссным решением. Решайте проблемы без стремления ущемить
интересы другого человека. Но не позволяйте ущемлять и свои интересы.
Агрессивность – признак личностных и коммуникативных проблем, неуверенности в себе,
неадекватной самооценки. Если ваш соперник слишком агрессивен, возьмите тайм-аут. Может быть, в следующий раз он будет более расположен к диалогу. Формулируйте свои мысли
не слишком категорично.Не думайте, что вы носитель вечных и абсолютных истин, кладезь
народной мудрости. Это – способ лишить себя возможности даже к малому отступлению,
нахождению компромиссных путей.
Допустим, ваша критика столь конструктивно повлияла на собеседника, что в голову ему
пришла если не гениальная идея, то соображение очень здравое, с которым трудно не согласиться. Не бойтесь соглашаться! Ведь эта идея – плод вашего коллективного творчества, в
ней есть доля вашего успеха!
Руководителю организации/проекта всегда важно помнить об основных критических производственных моментах, которые приводят к возникновению конфликтов:








распределение ресурсов;
взаимозависимость задач;
нечеткое формулирование задач подчиненным
нечетко сформулированные функциональные обязанности работников и руководителя
отсутствие четкой структуры ответственности;
расхождение в целях;
плохая коммуникация
расхождение в видении способов достижения целей.
Особое внимание и тщательная проработка этих моментов помогает избежать большинства
конфликтов в организации.
86
1.
УСПЕШНЫЕ ТЕЛЕФОННЫЕ КОНТАКТЫ С
ПАРТНЕРАМИ И КЛИЕНТАМИ
Более пятидесяти процентов всех деловых проблем решаются по телефону. По тому, как вы
умеете вести телефонный разговор, судят о вашей организации. Поэтому телефон накладывает на пользователя определенные требования.
Основные положения телефонного этикета:











Речь должна быть профессиональной. Общения и выражения вроде «моя дорогая»,
«ага», «0'кей» и т.п. в деловых разговорах неуместны. Говорите «да» и «конечно».
Говорите прямо в трубку, внятно и четко.
Говорите энергично. Держите под рукой зеркало: перед тем, как ответить на звонок,
улыбнитесь – тогда и в голосе будет звучать улыбка.
Внимательно слушайте собеседника.
Отвечайте так быстро, как только возможно.
Если набран неверный номер или вы услышали грубость, сдерживайтесь и будьте корректны.
Не обсуждайте проблему с эмоционально расстроенным человеком. Дайте ему успокоиться.
Если вас разъединили, перезванивает позвонивший.
Разговор заканчивает позвонивший, – исключая случай, когда он забалтывается сверх
всех приличий.
Если вы находитесь в кабинете коллеги и в это время ему звонят, негромко извинитесь
и выйдите. Если он предлагает вам остаться, постарайтесь не обращать внимания на говорящего и разговор.
Никогда не говорите по телефону с набитым ртом, не жуйте и не пейте.
Как корректно закончить телефонный разговор
Часто случается ситуация, когда необходимо сказать, что разговор должен быть закончен.
Труднее всего это сделать с теми абонентами, кто не в меру болтлив или без конца отвлекается на детали, не имеющие прямого отношения к делу. Конечно, невежливо говорить собеседнику, что он слишком много говорит или что он по-прежнему не перешел к сути дела.
Здесь нужна деликатность. Вы должны говорить тоном, выражающим искренний интерес к
теме беседы, и при этом можете сказать что-то вроде: «Я бы очень хотел побеседовать с вами
подольше, но, к сожалению, у меня сейчас срочное дело».
Разумеется, существует масса причин, воспользовавшись которыми можно прервать разговор, но будет лучше, если они действительные, а не мнимые, иначе вам придется обманывать
человека.
Вот примерные варианты способов окончания беседы:






«Я сейчас занят, могу ли я вам перезвонить?»
«Не хочу прерывать вас, но мне пора уходить, иначе я опоздаю на собрание»
«Очень рад был вас слышать, но мне сейчас надо уйти»
«Простите, подошло время очередной встречи, мне пора идти»
«Очень приятно с вами беседовать, но мне надо позвонить еще в одно место. Разрешите, я перезвоню вам попозже?»
«Я прервал беседу, когда вы позвонили. Простите, мне надо её продолжить»
87
Телефонный разговор следует закончить какими-то предложениями, касающимися будущих
действий, например:




«Давайте обсудим все еще через несколько дней»
«Давайте еще разок поговорим и оценим, что у нас в результате получилось»
«Я вам позвоню в следующую среду»
«Позвоните, когда выясните эти вопросы»
Профессиональные навыки ведения телефонных переговоров
Лаконичность, четкость в изложении информации, отсутствие продолжительных пауз, лишних слов и эмоций – основные правила делового телефонного общения. Не рекомендуется
использовать в телефонном разговоре специальные термины и жаргон, свидетельствующий о
небрежности по отношению к собеседнику, к обсуждаемым вопросам.
1.
Хорошо подготовьтесь к беседе. Приступая к деловой беседе по телефону, лучше всего
иметь на своем столе подробный план того, что Вы собираетесь обсудить.
2.
Отложите в сторону другую работу, когда Вы говорите по телефону.
3.
Приготовьте бумагу и ручку, чтобы записать полученную информацию, и делайте пометки по основным вопросам в ходе разговора.
4.
Если Вы предполагаете, что предстоящий разговор может оказаться продолжительным,
уточните сразу же, удобно ли собеседнику разговаривать с Вами. При необходимости
предложите ему созвониться в другое время.
Если инициатива обращения исходит от Вас, не рекомендуется звонить:
-
в первую половину дня в понедельник,
во вторую половину дня в пятницу,
в первый час рабочего времени,
в последний час рабочего времени.
По понятным причинам вероятность неуспеха в этих случаях возрастает.
5.
В самом начале разговора назовите себя и кратко изложите причину звонка. В свою
очередь узнайте, с кем Вы говорите, и какими полномочиями обладает этот человек.
6.
Если человека, которому Вы звоните, не оказалось на месте, попросите сообщить ему о
Вашем звонке. Не забудьте оставить номер своего телефона, или позднее перезвоните
сами.
7.
Не перебивайте собеседника, даже если Вам кажется, что он говорит не по существу.
Вместе с тем, задавайте открытые вопросы и управляйте беседой.
8.
В ходе беседы обязательно давайте понять собеседнику, что Вы его внимательно слушаете. Используйте для этого различные приемы обратной связи.
9.
Улыбайтесь, когда разговариваете по телефону – улыбка сделает ваш голос более дружелюбным и подчеркнет Ваш интерес к теме разговора.
88
10.
Не следует произносить заученный текст на одном дыхании. Используйте паузы и интонацию, чтобы сделать речь более «живой» и продемонстрировать Вашу заинтересованность в диалоге. Следите за скоростью речи. Помните, что как слишком быстрая,
так и слишком медленная речь затрудняют общение.
11.
Если там, куда вы звоните, вас не знают, секретарь должен попросить вас представиться и поинтересоваться, по какому поводу вы звоните. Назовите себя и кратко изложите
причину звонка.
12.
Грубым нарушением этикета и наглостью считается выдавать себя за друга того человека, которому вы позвонили, с тем, чтобы вас быстрее с ним соединили.
13.
Если нужный вам человек отсутствует, не спрашивайте, где он находится.
14.
Не звоните без надобности по личным делам, а уж если очень надо – говорите очень
коротко.
15.
Не звоните еще раз в тот же день, если вы оставили свои координаты. Так можно поступить только в случае крайней необходимости.
16.
Если вы оставляете свое сообщение на автоответчике, назовите дату, время звонка,
свое имя, название организации и краткое сообщение.
17.
Очень грубое нарушение делового этикета – не перезвонить, когда вашего звонка ждут.
Перезвонить необходимо при первой возможности и не позднее, чем в течение суток.
18.
Коллегам домой звоните только в случае крайней необходимости.
19.
Если вы не застали нужного человека, поинтересуйтесь, когда будет удобнее перезвонить.
20.
Если вас попросили подождать и не отвечают в течение двух минут, повесьте трубку и
перезвоните. Не теряйте при этом самообладания.
21.
Если вам кажется, что разговор может затянуться, начните с вопроса: «Есть ли у вас
сейчас время для разговора?».
22.
При общении с очень занятыми людьми договоритесь о «телефонном дне» и строго
следуйте ему.
23.
В конце беседы подведите кратко итоги разговора и поблагодарите собеседника за звонок.
Помните! «Общение – это улица с двусторонним движением. Чтобы сообщить что-то
другим, мы должны получить информацию; чтобы ответить им, мы должны слушать и
слышать, что нам говорят те, с кем мы вступаем в общение».
89
13. ПРИНЦИПЫ И ТЕХНИКИ УСПЕШНОЙ
КОММУНИКАЦИИ
Коммуникации
Один из очень важных факторов успешного управления – это обеспечение
процесса общения между сотрудниками.
В программе обмена шприцев должны быть продуманы формальные и неформальные механизмы, способствующие обмену информацией между сотрудниками, волонтерами и менеджерами.
Собрания команды должны проводиться на регулярной основе – обычно
еженедельно – в такое время и в таком месте, чтобы всем сотрудникам
было удобно его посещать. У собраний должна быть четкая повестка, ведущий собрания должен следить за тем, чтобы удалось обсудить все
намеченные заранее темы и чтобы члены команды не вступали в продолжительные прения по различным вопросам, не имеющим большой значимости в
данный момент. Все члены команды должны иметь возможность высказаться
(не перебивая друг друга) и изложить те проблемы, с которыми они
столкнулись во время работы, или любую информацию, которую они считают необходимым донести до остальных. Свежие идеи, информация о новых
службах, в которые можно направлять клиентов, а также предлагаемые
изменения в работе также должны обсуждаться на собраниях.
Собрания могут также использоваться для обучения. Один из членов команды или гость может сделать презентацию, в которой изложит свои
знания по той или иной теме, а затем ответить на вопросы команды.
Вкратце напомним основные понятия и элементы коммуникации.
Коммуникация – это взаимодействие двух и более людей.
Компоненты коммуникации:

Отправитель (для эффективной коммуникации от него требуется умение посылать сообщение в ясной и правильной форме)

Получатель (для эффективной коммуникации от него требуется умение и готовность
воспринимать сообщение)

Средство коммуникации (в устной, письменной, невербальной форме, а также используя эмпатию)
Средства коммуникации:

Лицо

Взгляд

Мимика

Одежда

Поведение

Жесты

Словарный запас
В своей работе нам приходится сталкиваться с огромным количеством людей – коллег,
партнеров, клиентов и т.д. Для того, чтобы наладить успешную коммуникацию с каждым
из них, необходимо изначально составить для себя личностный портрет человека, опреде90
лить его основные качества, особенности. Чем более правильно и объективно нам удастся
это сделать, тем больше вероятность, что в дальнейшем общение с ним не принесёт неприятных сюрпризов. Итак, на что необходимо обратить внимание, на какие вопросы для
себя ответить, чтобы дать наиболее точную характеристику собеседнику?
Чтобы получить верные сведения о человеке, подумайте над следующими моментами.
Каков сам говорящий, характер его речи:

Живой или спокойный?

Покорный или непокорный?

Бодрый или медлительный?

Сдержанный или навязчивый?

Свободный или зажатый?

Владеющий собой или неуправляемый?

Открытый или закрытый?

Естественный или принужденный?
Он:























Уверен или действует наудачу?
Постоянный или меняющийся?
Точный, лаконичный или многословный?
Трезвый, рассудительный или фантазер?
Откровенный или скрытный?
Даёт ясное описание происходящего при помощи простых слов или темное, неясное?
Скромно-незаметный или привлекающий внимание человек?
Импонирующий Вам или нет?
«Примыкающий» к предмету разговора или далеко выходящий за его рамки?
Близкий к действительности или витающий в облаках?
Озабоченный различными трудностями или избегающий их?
По своему взгляду на мир скорее оптимист или пессимист?
Усиливает противоречия или отодвигает их на второй план?
Спокоен, уравновешен также и при противодействии?
Доказывает ли другим свои истинные интересы?
Подчеркивает ли в мелочах только свой собственный вклад?
Использует ли неосознанно или даже специально манипулятивные приёмы?
Исходит ли «сильный» способ проявления себя из действительной силы или из бессознательного ощущения слабости?
Говорит ли о других в негативном плане?
Чувствует ли себя всегда виноватым во всех своих прошлых неудачах?
Возвращается ли к сказанному, чтобы подчеркнуть то, что считает важным?
Вытесняет ли какие-либо факты или взаимосвязи?
Проявляются ли противоречия в высказываниях или внутренних установках?
СПОСОБЫ СОЗДАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ БЕСЕДЫ
В любой ситуации постарайтесь начать и вести беседу в благоприятной, теплой атмосфере. Что же для этого важно помнить?
1.
Приветствие собеседника:
- открытый взгляд;
- улыбка;
- крепкое рукопожатие (без чрезмерного давления);
91
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
поддержание контакта глаз;
открытая ненапряженная поза.
Положительный эмоциональный фон разговора.
Проявление уважения, интереса к собеседнику.
Учет эмоционального состояния собеседника.
Подчеркивание равенства позиций.
Уверенность и доброжелательность.
Отсутствие противоречий между невербальными проявлениями (жесты, поза, мимика,
голос) и смыслом того, что Вы говорите.
Полностью сконцентрируйте свое внимание на собеседнике. Обращайте внимание не
только на его слова, но и на позу, мимику, жестикуляцию.
Проверяйте, правильно ли Вы поняли слова собеседника. Уточните, переспросите, если
не уверены.
Не давайте оценок.
Не давайте советов, когда вас об этом не просят.
ТИПЫ ВОПРОСОВ
Умение налаживать контакт и успешно вести беседу во многом зависит от умения правильно задавать вопросы. Существует несколько типов вопросов – закрытые, открытые,
альтернативные, конкретизирующие, уточняющие. Каждый вид вопросов целесообразно
использовать, исходя из цели, которой вы хотите добиться. Рассмотрим каждый тип вопросов более подробно.
Закрытые вопросы – вопросы, предполагающие только ответы «да» или «нет».
Цель:
-
получить у собеседника согласие,
изменить ход беседы.
Закрытые вопросы блокируют поступление информации.
Например: «Вы придете завтра на собрание?»
Открытые вопросы – вопросы, начинающиеся со слов «что», «где», «когда», «кто»,
«почему».
Цель:
-
получение как можно более полной информации.
Например: «Почему вы приняли такое решение?»
Альтернативные вопросы – вопросы, предполагающие выбор одного из нескольких вариантов ответов, которые уже предопределены.
Цель:
-
подведение собеседника к решению,
сужение информационного поля беседы.
Например: «Вам будет удобнее приехать на встречу во вторник или в среду?»
92
Конкретизирующие вопросы – прямые вопросы относительно проблемы собеседника.
Цель:
-
получение конкретной информации по теме беседы.
Например: «Расскажите, пожалуйста, подробнее о вашей беседе с Николаем Петровичем»
Уточняющие вопросы – вопросы, которые помогают уточнить сообщенную собеседником
информацию.
Цель:
-
разобраться более глубоко в высказанной собеседником проблеме.
Например: «Уточните, пожалуйста, это было вчера до обеда или после обеда?»
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЩЕНИЯ. ТРИ СТОРОНЫ ОБЩЕНИЯ.
На вопрос «Умеете ли вы общаться?», каждый сразу ж ответит утвердительно. А если ктонибудь и задумается, то, скорее всего, потому, что удивится: «А разве для этого нужны какие-то специальные умения?» Не правда ли, такой вариант возможен?
Однако, практика показывает, что эффективно общаться умеют далеко не все люди, более
того, далеко не все руководители. И это не смотря на то, что они от 50 до 90% рабочего времени тратят именно на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. д.— все это различные формы делового общения.
Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения
целей их организациями. У нас здесь дела обстоят не лучше.
Общение – это сложный многогранный процесс установления и развития контактов между
людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности.
Основное внимание мы уделим коммуникациям, не забывая при этом, конечно, что все аспекты общения проявляются в единстве. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Практически все, что делают менеджеры для достижения организацией поставленных целей, требует постоянного и эффективного обмена информацией. Он
встроен во все основные виды управленческой деятельности. По мнению специалистов, обмен информацией, в том числе и в процессе непосредственного общения, представляет собой
одну из самых сложных проблем в организации. Причем такой обмен происходит только в
том случае, если одна сторона дает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было
именно так, необходимо особое внимание уделять коммуникативному процессу, основной
целью которого является обеспечение понимания передаваемой информации, смысла сообщений.
Что нужно для достижения этой цели? Умение точно выражать свои мысли и умение
слушать. На первый взгляд умение говорить кажется более важным и сложным, чем умение
слушать. Вопрос «Умеете ли вы слушать?», как правило, вызывает еще большее недоумение,
чем тот, с которого мы начали этот раздел. «Конечно, умею», – отвечает почти каждый. И
все же, неумение слушать является основной причиной неэффективного общения и наиболее
часто приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам.
93
САМООЦЕНКА НАВЫКОВ СЛУШАНИЯ
Многие полагают, что слушать – означает лишь вести себя спокойно и не перебивать собеседника. Однако это только одна из составляющих внимательного сосредоточенного слушания. Умение слушать в наибольшей степени требует совершенствования.
Как вы слушаете?
Ответить на этот вопрос поможет выполнение следующего упражнения.
Сразу же после какого-нибудь разговора, пока все еще свежо в памяти, спросите себя: «Действительно ли я слушал собеседника или просто ждал своей очереди высказаться?»
Вспомните, как вы обычно слушаете. Постарайтесь ответить на следующие вопросы:










Легко ли я отвлекаюсь?
Не делаю ли я вид, что слушаю?
Может быть, я слушаю просто из вежливости?
Реагирую ли я на слова, звучащие эмоционально?
Часто ли я перебиваю собеседника?
Как я слушаю, если слушать совсем неинтересно?
Не предаюсь ли я своим мыслям, если собеседник говорит медленно?
Раздражают ли меня ошибки в поведении собеседника?
Не делаю ли я поспешных выводов?
Может, я не слушаю, а обдумываю свой ответ?
Чем больше утвердительных ответов вы дали, тем меньше, по существу, вы слушаете.
Спросите у своих родных, друзей, коллег, подчиненных, как вы слушаете. Внимательно выслушайте их.
Как слушают другие?
Наблюдение за тем, как слушают другие, часто помогает более глубоко осознать особенности своей собственной манеры слушать. Понаблюдайте за тем, как слушают друг друга дватри человека, ведущие общий разговор. Чтобы сделать наблюдение более целенаправленным, используйте вопросы из предыдущего упражнения.
Наблюдая, вы не принимали непосредственного участия в беседе. Вам не нужно было высказываться и обдумывать собственные формулировки.


Облегчило ли это процесс слушания?
Открыло ли дополнительные возможности для более точного понимания собеседников?
Ваша роль в данном разговоре внешне была пассивной, но вероятно, вы убедились в том, что
СЛУШАНИЕ – АКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС.
СЛУШАНИЕ КАК АКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС. ПОНИМАНИЕ.
Слушание и понимание услышанного становятся возможными из-за разницы в скорости
устной речи говорящего и мыслительной деятельности слушающего. Но если эта разница
94
слишком велика, например, если слушающий «схватывает на лету», а говорящий «еле ворочает языком», она может стать причиной невнимания, даже если информация представляет
интерес.
Такая индивидуально-психологическая особенность как психический темп, определяющая
скорость восприятия и переработки услышанного, может стать преградой для эффективной
коммуникации. Чтобы этого не случилось, надо активизировать произвольное внимание.
Коммуникация – это всегда процесс обмена, и здесь мы как бы обмениваем свое активное
внимание на необходимые нам сведения.
Эффективное слушание предполагает понимание – активное осмысление услышанного,
структурирование информации для перевода ее в долговременную память. Если вы или ваш
собеседник можете повторить последнюю сказанную другим фразу, это еще не значит, что
слушание было активным. Слушание – активный процесс еще и в том смысле, что оно требует владения определенными приемами, которые существенно повышают эффективность общения.
Я – ВЕСЬ ВНИМАНИЕ. Такую фразу человек произносит, когда предполагает услышать
что-то особенно важное и интересное. Одновременно с этими словами человек безотчетно
принимает соответствующую позу – ту, в которой ему удобнее всего слушать, «внимать» говорящему. Как правило, это поворот лица к собеседнику, установление визуального контакта
и еще какие-то детали, характерные для данного человека.
Данным приемом – «позой внимания», или «слушанием всем телом» – целесообразно пользоваться сознательно, т. е. специально, произвольно принимая ее, когда необходимо выслушать собеседника. Управление произвольным вниманием – действенное средство повышения
эффективности коммуникаций. Вместе с тем, это и самое трудное, поскольку наше внимание
постоянно отвлекается.
МЕТОДЫ СЛУШАНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ, ПРАВИЛА, ТЕХНИКИ.
Выделяют два основных метода слушания: нерефлексивное и рефлексивное. Каждый из
них уместен при определенных обстоятельствах.
НЕРЕФЛЕКСИВНОЕ СЛУШАНИЕ предполагает минимальное вмешательство в речь собеседника при максимальной сосредоточенности на ней. Следовательно, чтобы овладеть нерефлексивным слушанием, надо учиться внимательно молчать, демонстрируя понимание,
доброжелательность и поддержку. Такой прием облегчает для говорящего процесс самовыражения и помогает слушающему лучше понять смысл высказываний, уловить, что стоит за
словами.
Нерефлексивное слушание целесообразно применять в следующих ситуациях:
1.
Собеседник горит желанием выразить свое отношение к чему-то, хочет высказать
свою точку зрения.
2.
Собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы. Если человек обеспокоен, обижен
чем-то или испытывает другие отрицательные эмоции, стоит предоставить ему возможность высказаться и выразить свои чувства, почти не вмешиваясь в его речь. Это
снимает напряжение и способствует установлению нормального двустороннего контакта. В период эмоциональных кризисов люди часто ищут не советчиков, а «резонаторов». Простая возможность высказать накопившееся приносит говорящему эмоцио95
нальное облегчение, а слушающему помогает понять причины его поступков и переживаний.
3.
Собеседнику трудно выразить, облечь в слова то, что его волнует, о чем он хочет рассказать. Минимальное вмешательство в разговор облегчает самовыражение говорящего. В одном эксперименте людей спрашивали, беспокоит ли их что-либо. Если они отвечали «да», их просили рассказать о своих чувствах и проблемах записывающему
устройству. Общей эмоциональной проблемой почти для половины участников эксперимента оказалась трудность самовыражения. После эксперимента многие почувствовали себя лучше, потому что им предоставили возможность выговориться. При этом у
многих сложилось мнение, что магнитофон лучше любого собеседника. Ненужное
вмешательство в речь собеседника и субъективные замечания часто препятствуют
установлению взаимопонимания.
4.
Приемы нерефлексивного слушания оказываются полезными при беседах с застенчивыми, неуверенными в себе людьми, которым легче «общаться с вещами, чем с себе подобными».
5.
Эффективно нерефлексивное слушание во время собеседования при приеме на работу,
когда о претенденте хотят узнать как можно больше. Можно задать вопрос: «Что в
этой работе привлекает вас больше всего?» или «Почему вы хотите работать именно у
нас?» и дать человеку свободно высказаться, не направляя ход его мыслей вопросами и
комментариями. Это также полезно при деловых и коммерческих переговорах, когда
краткий диалог должен обеспечить точное взаимопонимание.
Минимальное вмешательство в речь собеседника помогает опытному слушателю лучше понять говорящего – его истинные чувства, цели и намерения. А собеседнику эти приемы показывают, что им действительно интересуются. Многочисленные исследования, в том числе и
наши, показывают, что в коллективах, где руководители чаще выслушивают рассказы о личных проблемах подчиненных, используя приемы нерефлексивного слушания, формируется
более благоприятный социально-психологический климат.
В некоторых случаях нерефлексивное слушание может стать барьером общения, являясь
свидетельством низкой психологической культуры слушающего. Поясним это на примерах:
1.
Если у собеседника нет никаких неотложных вопросов, важной информации или сильных чувств, которыми он хочет поделиться, нерефлексивное слушание вызывает длительные паузы, что может восприниматься говорящим как незаинтересованность или
несогласие с ним.
2.
Иногда люди истолковывают внимание как сочувствие, понимание или согласие, а
эмоциональную поддержку – как одобрение содержания высказываний. Если, например, высказывания изобилуют оценочными суждениями, интерпретациями значимых
для собеседников и важных для дела фактов, событий, людей, а слушающий не согласен с этим, лучше прямо и открыто заявить об этом. Нерефлексивное слушание здесь
может ввести собеседника в заблуждение.
3.
Если говорящий нуждается в активной поддержке, свидетельствах того, что слушающий разделяет его точку зрения, или стремится получить совет, рекомендацию, руководство к действию, нерефлексивное слушание также недостаточно.
96
4.
Готовностью и способностью собеседника использовать нерефлексивное слушание могут злоупотреблять слишком разговорчивые, болтливые люди, которые сами, как правило, не восприимчивы к состояниям других.
При РЕФЛЕКСИВНОМ СЛУШАНИИ устанавливается активная обратная связь с говорящим. Оно позволяет устранить преграды, искажения информации в процессе обмена, точнее
понять смысл, содержание высказываний.
Идею нельзя транслировать непосредственно. Сначала ее надо закодировать при помощи
специальных символов, т. е. слов. Такое кодирование превращает идею в сообщение, высказывание. После передачи сообщения отправителем (говорящим) получатель (слушающий)
декодирует ее. Декодирование можно определить как перевод символов отправителя в мысли получателя. На этих этапах процесса коммуникации информация может искажаться:
1.
Многие слова многозначны и могут пониматься разными людьми по-разному. Значение
слова зависит от ситуации, от контекста, в котором оно используется.
2.
Иногда говорящий вкладывает один смысл в высказывание, а слушающий истолковывает его по-другому. «Подготовьте это письмо как можно скорее», – говорит руководитель своему сотруднику. Сотрудник может понять эти слова как «в течение часа», «в
течение дня» и т.д., в зависимости от собственного восприятия ситуации.
3.
Людям нередко трудно прямо и открыто высказать свое мнение. Боязнь быть неправильно понятым, показаться глупым или смешным, столкнуться с неодобрением,
осуждением заставляет «предпринимать обходные маневры», нагромождать слова,
скрывая истинные мотивы. Мы часто ходим вокруг да около в своих высказываниях и
переходим к главному только тогда, когда почувствуем себя в безопасности, увидим,
что нас понимают или, по крайней мере, стремятся понять правильно.
4.
Немаловажную роль играют и субъективные факторы, влияние прошлого опыта общения, зависимость от групповых норм (что принято, а что не принято), недостаточные
психологическая культура и культура речи.
Все это вызывает необходимость применять рефлексивное слушание, т. е. расшифровывать
смысл сообщений, выяснять реальное значение, общаясь с говорящим.
Специалисты в области общения выделяют 4 основных приёма рефлексивного слушания,
которые обычно применяются комплексно.
1.
Выяснение.
Это прямое обращение к говорящему за уточнениями. Оно помогает сделать сообщение более понятным. Чтобы получить дополнительные сведения или прояснить смысл отдельных
высказываний, можно попросить, например, «Пожалуйста, уточните это». Если необходимо
понять суть того, о чем говорит собеседник, можно спросить: «В этом ли заключается проблема, как вы ее понимаете?» Подобные вопросы способствуют лучшему пониманию.
Приведем несколько ключевых фраз, используемых при выяснении:

Не повторите ли Вы еще раз?

Я не совсем понимаю, что Вы имеете в виду?

Я не понял. Не объясните ли Вы это?

Поясните, пожалуйста.
97
Эти фразы не только помогают слушающему уточнить смысл высказываний, но и дают понять горящему, что он недостаточно ясно излагает свои мысли.
2.
Отражение чувств.
Здесь основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, выраженным говорящим, эмоциональной составляющей его высказываний. Конечно, как правило, чувства
соответствуют содержанию, но иногда имеет место и несоответствие, и его важно уловить.
Отражение чувств говорящего помогает и ему самому точнее осознать свое эмоциональное
состояние. Обычно мы стараемся контролировать свои чувства, а для этого нужно осознавать
их и быть способным их выразить.
Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания.
Эффективность общения зависит не только от его содержательной, но и от эмоциональной
стороны. Возникновение и проявление эмоций всегда связано с тем, что особенно значимо
для человека. Отражая чувства собеседника, мы показываем ему, что понимаем его состояние.
Здесь нет никаких универсальных формул и все же можно использовать определенные вступительные фразы типа: «Мне кажется…», «Что вы испытываете?..», «Вероятно, вы чувствуете...», «Не чувствуете ли вы себя несколько...»
Отражая эмоциональное состояние говорящего, следует учитывать степень интенсивности
его чувств, используя для этого соответствующие слова – несколько, немного, совершенно,
очень и т.п.
Чтобы лучше понять чувства собеседника нужно следить за выражением его лица, позой,
жестами, интонацией, устанавливаемой дистанцией с партнером по общению, т. е. за невербальными средствами общения.
Следует попытаться представить себя на месте говорящего, т. е. использовать такой механизм межличностного восприятия, как эмпатия.
Отражение чувств требует большой чуткости, деликатности, высокой степени развития
психологической культуры. Попытка назвать, раскрыть истинные чувства говорящего, если
он пытается скрыть их, препятствует эффективному общению. К чему, например, может
привести такое высказывание руководителя в ответ на рассказ подчиненного об успехах его
коллег: «Вероятно, вы испытываете страшную досаду?»
3.
Резюмирование.
Резюмирующие высказывания подытоживают основные мысли и чувства говорящего. Этот
прием целесообразно применять при продолжительных беседах. Обобщающие фразы дают
слушающему уверенность в точном восприятии сообщения и одновременно помогают говорящему понять, насколько хорошо ему удалось передать свою мысль. Резюме следует формулировать своими словами, используя вступительные фразы, например, такие: «Вашими
основными идеями, как я понял, являются...», «Если подвести итог сказанному, то...»,
«Итак, вы считаете, что...».
Резюмирование особенно полезно в ситуациях, где необходимо принимать решения – при
урегулировании конфликтов, обсуждении разногласий, рассмотрении претензий и т. п., а
98
также при групповых беседах. Резюмирование целесообразно и тогда, когда следствием разговора должны быть какие-либо действия со стороны слушающего.
4.
Перефразирование.
Перефразировать – значит сформулировать ту же мысль иначе. Цель перефразирования –
собственная формулировка сообщения говорящего для проверки точности понимания. Перефразирование полезно именно тогда, когда речь собеседника кажется нам понятной.
Перефразирование можно начать словами: «Если я вас правильно понял...», «Другими словами, вы считаете...», «Вы думаете...»
Перефразировать важно только существенные, главные мысли сообщения. При перефразировании нас интересуют именно смысл и идеи, а не установки и чувства собеседника. Слушающий обязательно должен выразить чужую мысль своими собственными словами. Буквальное повторение слов собеседника может поставить его в тупик. Перефразирование показывает говорящему, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то помогает своевременно исправить это.
Существует еще один способ установления взаимопонимания: настраивайтесь на волну
собеседника. Следите за его манерой общения, характерными высказываниями. Это позволит заметить некоторые психологические особенности, знание которых полезно для установления контакта. Выявив эти особенности, не копируйте собеседника, а приближайте свою
манеру к его. Устанавливайте контакт с партнером, используя язык, который он понимает
лучше всего.
Определите преобладающий канал восприятия информации: зрение, слух или чувствование. Об этом говорилось ранее (в главе 6) и сделать это можно, прислушавшись к характерным высказываниям. Один чаще говорит примерно следующее: «Неужели вы не видите, о
чем идет речь?» Другой произносит фразы типа: «Вы только послушайте» или «В этом явно
слышится то-то...». А третий выразится так: «Чувствую, что-то происходит»; «У меня такое
ощущение, что они хотят...» и т. п. Отвечайте соответственно, оперируя теми же образами.
Например:
Он: Вы только посмотрите, какие это может иметь последствия.
Вы: Да, я вижу, что дело серьезное.
АССЕРТИВНОСТЬ
Ассертивный человек – это человек, который может четко и спокойно излагать свои мысли, не меняя своей позиции, если кто-нибудь с ней не согласен. Кроме того, ассертивный человек способен в случае необходимости повторно высказать свое мнение.
Если ввести шкалу, на одном полюсе которой находится покорность, а на другом – агрессивность, то ассертивное поведение будет располагаться как раз посредине такой шкалы.
В тех случаях, когда нам приходится вступать в конфронтацию с другими людьми, стандартной реакцией является реакция тревоги. По причине этой тревоги мы либо ведем себя «тихо,
как мышки» (покорность), либо «наносим сокрушительный удар» (агрессивность).
Таким образом, в процессе самоутверждения большинство людей ведут себя либо покорно,
либо агрессивно. Но есть и такие люди, которые для того, чтобы справиться со своей трево99
гой, начинают «путешествовать» по этой шкале. Сначала они покорны, но затем, развив в
себе некую уверенность, бросаются в бой. Существует и другой вариант, когда люди начинают вести себя очень агрессивно, а затем достаточно быстро переходят к покорности.
Для развития ассертивности необходимы спокойствие и постепенность, что требует
практики, хороших нервов и уверенности в себе.
Ассертивность может быть полезной, например, в следующих ситуациях:




Когда человек чувствует, что его эксплуатирует коллега;
Если человек не умеет высказывать свои желания и удовлетворять свои потребности в
работе или браке;
Когда специалист, пытаясь оказать помощь другому человеку, сталкивается с бюрократической системой;
В повседневных ситуациях (в магазинах, офисах, ресторанах и т.д.), когда предлагаемая
услуга или товар не являются качественными.
Ассертивный подход к жизни становится более понятным, если его рассматривать в контексте взаимоотношений с другими людьми.
Покорный человек часто теряет друзей, поскольку те начинают считать его двуличным, подлизой или просто «тряпкой».
Агрессивный человек тоже редко пользуется популярностью, потому что большинство из нас
не слишком любят агрессию.
Ассертивный человек – это «взрослый» человек, способный адекватно вести себя с окружающими, не прибегая к детскому или наглому поведению.
Составляющие ассертивного поведения
Известные психологи Элберти и Эммонс выделяют в ассертивном поведении следующие три
основные составляющие.



Намерение: заявляя о своих желаниях и потребностях, ассертивный человек не хочет
причинить вред другим людям.
Поведение: ассертивное поведение «объективный наблюдатель» мог бы охарактеризовать как порядочное, непосредственное, экспрессивное (выразительное) и не наносящее
ущерб другим людям (конструктивное).
Получаемый эффект: ассертивное поведение призвано донести до другого человека
прямое и конструктивное сообщение.
Компоненты ассертивного поведения
В ассертивном поведении могут быть выделены следующие компоненты:



Зрительный контакт. Ассертивный человек способен поддерживать с собеседником
контакт при помощи глаз.
Поза. Степень ассертивности проявляется в том, как мы сидим, какое расположение и
какую позицию занимаем по отношению к другому человеку.
Расстояние. Существует связь между расстоянием от нас до другого человека и степенью комфорта и ощущением равенства, испытываемыми нами по отношению к собе100






седнику. Если мы чувствуем, что присутствие человека нас подавляет, мы стараемся
стать от него немного дальше, чем если бы мы чувствовали себя с ним на равных. Степень близости к другим людям обусловлена особенностями культуры, но в более общем смысле по прошествии некоторого времени мы все равно устанавливаем ту дистанцию, на которой привыкли общаться с другими людьми и которая вполне достаточна для того, чтобы чувствовать себя комфортно.
Жесты. Адекватное использование жестов может придать сообщению выразительность, откровенность и сердечность, а также подчеркнуть ассертивный подход. Отсутствие жестов наводит на мысль, что человек не умеет быть непосредственным и к тому
же не уверен в себе.
Мимика и интонации. Важно соответствующим образом использовать свою мимику.
Имеется в виду соответствие между тем, что человек говорит, и тем, с каким выражением лица и какими интонациями он это говорит. Если мимика не соответствует тому,
что говорится, человека могут воспринимать как неассертивного. В качестве примера
можно привести ситуацию, когда человек говорит, что он зол, а сам улыбается. В результате собеседник оказывается совсем сбитым с толку.
Плавность речи. Если человек умеет говорить мягко и плавно, это увеличивает его
шансы выглядеть в глазах окружающих ассертивным. И наоборот, людей, которые достаточно часто используют в своей речи слова-паразиты, как «гм», «э-э-э», «ну», «вот»
и т.д., не считают уверенными в себе.
Поддержание разговора. Очевидно, что ассертивный человек умеет поддерживать
разговор. Он не будет ни прерывать своего собеседника без всякой надобности, ни выдерживать длинные паузы между выссказываниями.
Умение слушать. Ассертивный человек должен быть внимательным слушателем. Человек, умеющий слушать, уверен в своей способности поддерживать разговор. Кроме
того, он способен проявить свою заинтересованность в собеседнике. В данном случае
ассертивность не следует путать с эгоцентричностью.
Содержание реплик. Важно, чтобы слова, произносимые в ходе разговора, соответствовали той социальной и культурной ситуации, в рамках которой протекает беседа.
Это, в первую очередь, относится к неприличным или жаргонным словам.
Навыки ассертивности
Поскольку ассертивность является одновременно и внутренней уверенностью в себе, и
особым подходом в рамках межличностного общения, некоторые навыки ассертивности
нужно рассмотреть отдельно.
Два наиболее используемых навыка – это «заезженная пластинка» и «озадачивание».
Под «заезженной пластинкой» понимается умение повторять ответ несколько раз, ни будучи при этом ни агрессивным, ни покорным. Ниже приведен пример практического использования этой техники:
-
Но я хочу одолжить у тебя всего 10 гривен – ведь это совсем небольшая сумма…
Да, я согласен, это небольшая сумма, но я по-прежнему не намерен давать тебе денег
в долг.
Но ты ведь раньше давал мне в долг.
Да, но сейчас не дам.
Так ты действительно не дашь мне денег?
Нет, не дам.
Я могу как-то изменить твое мнение?
Нет.
101
Чтобы использовать эту технику требуется некоторая смелость и присутствие духа.
«Озадачивание» – это особая техника общения, позволяющая соглашаться с чувствами другого человека, признавать его право на собственную точку зрения, но при этом не отступать
от своих позиций. В качестве примера приведен следующий диалог:
-
Но вы уже пользовались компьютером, и мы вынуждены учитывать, что это уже не
новая вещь, а вещь, бывшая в употреблении.
Я понимаю вас, но в соответствии с правами потребителя я могу вернуть вам этот
компьютер.
А если я считаю иначе?
Я допускаю, что у вас может быть свое мнение, но у меня свои права.
Хорошо, давайте, я пошлю к вам кого-нибудь посмотреть ваш компьютер.
Спасибо, но я хочу его поменять.
Вы хотите, чтобы я поменял ваш компьютер?
Да, и я буду благодарен вам за оказанную помощь.
Благодаря этой технике ассертивный человек щадит собственное достоинство собеседника и
одновременно может убедиться в том, что его услышали.
КАК ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА
Потребность окончить беседу может возникнуть у собеседников не одновременно. Например, все вопросы в беседе уже решены, но одному из собеседников еще хочется поговорить.
Если продолжать беседу, то, во-первых, на это потратится время, которого и так не хватает.
А во-вторых, что еще более важно, снизится эффект беседы.
Оборвав же разговор, не считаясь с настроением собеседника, можно обидеть его, испортить
впечатление от разговора. А возможно, и перечеркнуть его результат возникшим негативным
отношением к собеседнику, проявившему, как может быть расценено, неуважительное отношение к беседе.
Итак, прервать беседу желательно тактично, но как это сделать?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЬІ
Имеется несколько приемов достижения этой цели. Перечислим некоторые из них.




Поблагодарите собеседника (за содержательную беседу; за информацию; за откровенность; за то, что нашел время зайти, и т.п.). Большинство правильно понимает этот
намек. Для тех же, кто пропускает его мимо ушей, есть следующие приемы.
Кратко объясните, как собираетесь поступить, и сделайте движение, показывающее, что собираетесь сделать это немедленно. (Куда-то пойти, или позвонить, или
взяться за написание документа и т.д.)
Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав это с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на собрание).
Встаньте, пожмите собеседнику руку, попрощайтесь с ним.
Проводите посетителя до двери.
Этот набор приемов освободит Вас от 99% собеседников, не вызывая их недовольства. Но
102
есть небольшое число назойливых посетителей, избавиться от которых можно лишь не очень
корректными приемами. Однако, учитывая, что приемы эти применяются с гуманной целью
(оградить партнера по общению от отрицательных эмоций), они имеют право на существование. Прием таков:

Разработайте с секретарем (с помощником, с кем-то из коллег) соглашение о «спасении» от назойливого посетителя. Например, определенное число звонков секретарю
(помощнику) означает, что нужно зайти в кабинет и сказать, что Вас срочно вызывают
к руководителю. Если у Вас нет отдельного кабинета, то можно подобное соглашение
заключить с кем-то из сотрудников-соседей, кому это можно доверить.
НЕРЕЧЕВЫЕ СРЕДСТВА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
В отечественной психологии традиционно основным средством общения считается речь.
Вместе с тем, некоторые зарубежные ученые считают, что до 60% важной информации
участники общения могут получать путем квалифицированного восприятия так называемого
«языка тела» – жестов, мимики, позы и т.п. С другой стороны, правильное использование
этого языка значительно расширяет возможности влияния на собеседника, поскольку отдельные его элементы воспринимаются подсознательно. Для обозначения этого психологического феномена обычно используют понятия «невербальные (неречевые) средства общения», «экспрессивное поведение», «выразительные движения». По сути они являются синонимами и обозначают комплекс взаимосвязанных неречевых элементов общения.
Роль неречевых средств в деловом общении
В экспрессивный «репертуар» человека включают мимику (движение лицевых мышц), взгляд
и движения глаз, так называемый «контакт глаз», жесты и позы (движения рук и корпуса –
пантомимика), походку, интонацию, темп речи, фразовые и логические ударения, качество
голоса (тембр, высота, громкость), манеру разговора.
Кроме того, как специфическую форму невербальной коммуникации сюда относят пространственно-временную организацию общения.
Естественно, что при деловом общении основным уровнем коммуникации является вербальный, поскольку участники общения ориентированы, прежде всего, на восприятие речи. Но,
вместе с тем, большое значение имеет «язык тела». Участники общения не только слушают,
но и смотрят. И глубина восприятия речевого сообщения зависит не только от его содержания, но и от общего экспрессивного поведения собеседника.
Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе,
если один из ее участников своим внешним видом постоянно подчеркивает свое превосходство, а второй пытается вести беседу «на равных». В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы – создание атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал собеседников в таком общении скорее всего не будет использован.
Наблюдения показывают, что в деловом общении экспрессивный уровень передачи информации неоправданно пренебрегается. В результате этого участники делового общения делают много ошибок, которые отрицательно сказываются на его результативности.
Роль неречевых средств в деловой коммуникации чрезвычайно велика. Можно сказать, что
значительная часть человеческого общения разворачивается в подводной части «коммуникативного айсберга» – в области невербального общения.
103
В качестве основных направлений использования невербальных средств в деловом общении можно рассматривать:
а)
установление психологического контакта с партнёром;
б)
самопрезентация человека;
в)
невербальная «поддержка» словесной информации;
г)
уточнение, дополнение, усиление сказанного, более полное выражение его смысла, передача подтекста;
д)
замена слов выразительным движением, если оно точнее передает смысл, экономия речевого сообщения;
е)
информирование о своем отношении к предмету обсуждения;
ж) определение эмоционального состояния партнера по общению с целью предупреждения различных коммуникативных барьеров;
з)
осуществление обратной связи;
и) определение правдивости сообщения и искренности партнера путем сопоставления
различных экспрессивных элементов с содержанием информации;
к)
выяснение намерений партнера по общению и т.п.
Таким образом, знание и использование неречевых средств коммуникации в общении, с одной стороны, дает возможность быстрого получения информации о состоянии партнера по
общению, а с другой стороны, – оптимальной организации всех этапов общения. Как отмечают многие исследователи, экспрессивное поведение является «почвой» речевого сообщения. Содержание высказывания сначала проявляется в жестах, позе, взглядах.
Вместе с тем, выразительные движения могут играть и отрицательную роль. С одной стороны, «язык тела» может раскрыть собеседнику наше внутреннее состояние, проинформировать его о том, что мы желали бы скрыть. С другой стороны избыток экспрессивных проявлений, несогласованность их с высказыванием мешают пониманию смысла, отвлекают партнера, не дают ему возможности вовремя послать обратный сигнал. В экспрессивном репертуаре человека, также как и в речи, могут быть постоянно повторяемые «жесты-паразиты»,
которые затрудняют общение. В результате рассогласования выразительных движений и речи в экстремальных и критических ситуациях также нарушается взаимопонимание и взаимодействие между людьми. Проведению деловой беседы могут препятствовать слишком обширные и интенсивные жесты, неправильная поза, застывшая мимика лица, отсутствие контакта глаз.
Таким образом, можно составить своеобразный экспрессивный «портрет» руководителя,
включающий предпочтительные выразительные средства:
доброжелательное, внимательное выражение лица;
периодический и как можно более продолжительный контакт глаз;
сдержанные неинтенсивные жесты;
открытая поза, корпус слегка наклонен к собеседнику;
спокойный голос, интонационное выделение наиболее важных мыслей, структурных
элементов, этапов беседы.
Отечественными и зарубежными психологами разработаны различные методики, которые
повышают коммуникативные качества человека, в том числе активизируют его экспрессивный репертуар. Они рассчитаны как на самостоятельную подготовку, так и на работу в специально созданных группах. Вместе с тем повседневное деловое общение предоставляет
возможности постоянного самостоятельного тренинга.
Понимание значения жестов и поз невербального общения значительно облегчает взаимопонимание.
104
ЗНАЧЕНИЕ НЕКОТОРЫХ ЖЕСТОВ И ПОЗ
№
1.
Жесты, позы
Раскрытые руки ладонями вверх
2.
Расстегнут пиджак (или снимается)
3.
Руки спрятаны (за спину, в карманы)
4.
Руки скрещены на груди
Кулаки сжаты
(или пальцы вцепились в какой-нибудь предмет)
Кисти рук расслаблены
Сидит на краешке стула, склонившись вперед,
голова слегка наклонена и опирается на руку
Голова слегка наклонена набок
Опирается подбородком на ладонь, указательный
палец вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта
Почесывание подбородка (нередко сопровождается легким прищуриванием глаз)
Ладонь захватывает подбородок
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Медленно снимает очки, тщательно протирает
стекла
Расхаживает
Пощипывание переносицы
Прикрывает рот рукой во время своего высказывания
Прикрывает рот рукой во время
слушания
17.
Старается на Вас не смотреть
18.
26.
Взгляд в сторону от Вас
Говорящий слегка коснулся носа или века
(обычно указательным пальцем)
Слушающий слегка коснулся носа, века или уха
При рукопожатии руку держит сверху
При рукопожатии руку держит снизу
Хозяин кабинета начинает собирать
бумаги на столе
Ноги или все тело обращены к выходу
Рука находится в кармане, большой палец снаружи
Говорящий жестикулирует сжатым кулаком
27.
Пиджак застегнут на все пуговицы
28.
Зрачки расширены
29.
Зрачки сузились
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Состояние собеседника
Искренность, открытость
Открытость, дружеское расположение
Чувство собственной вины или
напряженное восприятие ситуации
Защита, оборона
Защита, оборона
Спокойствие
Заинтересованность
Внимательное слушание
Критическая оценка
Принимается решение
Принимается решение
Желание выиграть время, подготовка к решительному сопротивлению
Принимает трудное решение
Напряженное размышление
Обманывает
Сомневается. Не верит говорящему
Скрытность, утаивание своей позиции
Подозрение, сомнение
Обманывает
Не верит говорящему
Превосходство, уверенность
Подчинение
Разговор окончен
Желание уйти
Превосходство, уверенность
Демонстрация власти, угроза
Официальность, подчеркивание
дистанции
Заинтересованность или возбуждение
Скрытность, утаивание позиции
105
ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ, ВСТРЕЧ, БЕСЕД
Для того, чтобы максимально успешно провести встречу, переговоры, просто беседу, ответьте сами себе перед её началом на следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Все ли я тщательно продумал?
Свободен ли я от стереотипов, готов ли воспринимать людей, гибко реагировать на
происходящие в них изменения?
Вполне ли я готов выслушать собеседника (собеседников) и правильно ответить на
возможные вопросы?
Является ли мой план беседы точным, ясным и корректным?
Не вызовет ли мой план беседы вопросов, уводящих обсуждение в сторону?
Выглядят ли мои формулировки естественными и убедительными?
Все ли мои мысли выражены точно и ясно?
Правильно ли я выбрал тон проведения беседы?
Пытался ли я представить себя на месте собеседника (собеседников), понять его (их)?
Если бы подобная беседа была проведена со мной, остался бы я доволен ею?
Конечно, предложенные вопросы не исчерпывают весь круг проблем, которые могут возникнуть при проведении беседы, но они позволяют сделать ее значительно более успешной и
эффективной.
НАВЫКИ РАСПОЛОЖЕНИЯ К СЕБЕ ЛЮДЕЙ
Опираясь на исследования психологов, особенно такого специалиста по общению, как Дейл
Карнеги, можно дать несколько советов, как располагать к себе людей во время беседы.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям. Вникайте во все.
Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу.
Запоминайте имя человека и все, что можно о нем узнать (его семейное положение, его
слабости, хобби и т. л.).
Умейте терпеливо слушать других. Проявляйте внимание и сочувствие при слушании.
Никогда не унижайте человека, даже если он не прав и оказался побежденным в споре.
Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.
Начинайте с искреннего признания достоинства человека.
Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.
Прежде, чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.
Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.
Дайте возможность человеку «спасти свое лицо».
Хвалите человека за каждый его даже скромный успех и будьте при этом искренни.
Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые вы хотите в человеке исправить, выглядели легко исправимыми, а дело, которым вы хотите его увлечь,
легко выполнимым.
Делайте так, чтобы людям было приятно исполнить то, что вы хотите.
Спора лучше избегать, но уж если вы в него вовлечены, то придерживайтесь определенных правил:
 не прибегайте к силовому нажиму;
 не переходите, если нет деловых доводов, на личные доводы;
 сохраняйте деловой и доброжелательный тон;
 внимательно слушайте (а не делайте вид, что слушаете) и анализируйте все доводы
партнера;
106











забудьте личные предубеждения против партнера;
не спешите с заключениями и обобщениями;
проявляйте уважение к личности партнера;
если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно;
с самого начала покажите свое дружеское отношение;
ставьте вопросы так, чтобы ваш собеседник с самого начала был вынужден отвечать
«да»;
пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему;
честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого;
проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей;
взывайте к благородным побуждениям;
придайте своим идеям наглядность, инсценируйте их.
107
14. PR (PUBLIC RELATIONS) ОРГАНИЗАЦИИ/ПРОЕКТА.
Механизмы создания и целенаправленного распространения позитивной информации о деятельности своей организации или проекта находятся в плоскости общественной деятельности, которую называют Public Relations (PR) или «связи с общественностью». Одна из истин
науки PR гласит: «Некоторые прикладывают много усилий для создания своего имиджа, некоторые работают над этим меньше. Вы можете вообще не обращать внимания на создание
своего имиджа, но стоит ли так рисковать? Имидж организации/проекта все равно сформируется – сам собой, стихийно. Но будит ли этот «неуправляемый» имидж полезен вашему
доброму имени?.. Может быть, лучше самим постоянно «создавать» этот образ?»
Очень важно осознать, что процессом формирования имиджа вашей организации или проекта можно и нужно управлять!
Результаты PR-исследований свидетельствуют, что составляющие успеха общественных организаций можно оценить в процентах так:
-
актуальность проблем, над решением которых работает организация – 15-20%;
профессиональный уровень членов организации и ее функциональная продуктивность
– 30-35%;
общая репутация, имидж и уровень контактов – около 50%.
Отсюда можно сделать выводы:
1.
2.
Имидж вашей организации – важное дело, которому нужно постоянно уделять внимание.
Следует планировать время и прикладывать соответствующие усилия для создания и
поддержки нужного имиджа.
Практика PR свидетельствует, что для формирования общественного мнения относительно
вашей организации/проекта следует действовать по трем направлениям:
1.
Тех людей, которые придерживаются негативных стереотипов относительно вашей деятельности, необходимо склонить на свою сторону (т.е. изменить их стереотипы на
противоположные). Необходимо продемонстрировать им успехи вашей работы, убедить их в прогрессивных и конструктивных намерениях.
2.
Тех, которые одобрительно оценивают вашу деятельность, необходимо, во-первых,
утвердить в этой мысли, а во-вторых – ещё её улучшить. Также необходимо, повозможности, привлекать этих людей к своей деятельности. Они могут даже стать вашими волонтёрами.
3.
Тех, кто относится к вашей работе равнодушно или не имеет собственного мнения по
этому вопросу, также необходимо склонить на свою сторону. Чаще всего равнодушие
возникает в результате незнания, поэтому нужно дать этим людям возможность как
можно больше узнать о вашей организации – конечно же, с лучшей стороны!
Итак, мы видим, что 90% PR-деятельности организации состоит в том, чтобы изменять стереотипы на пользу имиджа вашей организации или проекта.
По отношению к каждой целевой аудитории необходимо реализовывать разные PR-задачи.
108
1.
Партнеры – те, кто работает в сфере аналогичной социальной проблематики.
Они могут:
-
не всегда быть достаточно проинформированы о вашей деятельности,
воспринимать вас как конкурентов,
не достаточно доверять вам,
не уметь или не хотеть сотрудничать с вами.
PR-цели по отношению к этой целевой группе:
больше информировать о себе и своей деятельности,
доказывать искренность своих партнёрских предложений,
всегда демонстрировать своё ответственное отношение к партнёрству.
2.
Реципиенты – те, для кого вы работаете, кто получает ваши услуги.
Они могут:
-
вообще ничего не знать о вашем существовании и/или вашей деятельности,
проявлять недоверие в отношении вас,
считать, что вы мало делаете для них.
PR-цели по отношению к этой целевой группе:
больше информировать о себе и своей деятельности,
на конкретных примерах демонстрировать, что именно вы делаете для них, а также, повозможности, объяснять, почему вы это делаете.
3.
Население – люди, которые проживают в зоне деятельности вашей организации.
Они могут:
-
также ничего не знать о вашем существовании и вашей деятельности,
относиться к вам предубежденно, не понимать и не поддерживать ваш энтузиазм,
не иметь представления о ваших целях,
быть пассивными в поддержке ваших действий.
PR-цели по отношению к этой целевой группе:
больше информировать о себе и вашей деятельности,
информируя, стараться донести свои цели и намерения, рассказать о том, почему ваша
организация решила взяться за решение той или иной проблемы.
4.
Власти – те, от кого зависит принятие решений.
Они:
иногда даже не знают о вашем существовании,
с подозрением относятся к тому, что вы делаете,
не видят лично для себя выгоды в сотрудничестве с НПО,
могут считать вас дилетантами,
опасаются с вами сотрудничать,
видят в вас конкурентов,
считают, что «вы лезете не в свое дело» и только мешаете им работать.
109
PR-цели по отношению к этой целевой группе:
больше информировать о себе и вашей деятельности,
убедить, что вы не конкуренты, а социальные партнеры,
проявлять свой профессионализм,
доказывать, что ваше главное желание – не критиковать, а помогать властям в решении
той или иной проблемы.
5.
Спонсоры и грантодатели – те, кто предоставляет вам финансовую и материальную
помощь для того, чтобы вы работали для «реципиентов».
Они:
часто почти ничего не знают о вашей деятельности,
относятся к вашим обращениям с подозрением и недоверием,
часто не умеют отличит вас от просителей-аферистов, боятся рисковать деньгами.
PR-цели по отношению к этой целевой группе:
больше информировать о себе и вашей деятельности,
доказать, что ваши намерения – чистые и благородные,
продемонстрировать свой профессионализм и опыт в решении социальноэкономических и других проблем.
Какими способами неправительственная (общественная) организация может влиять
на свои целевые аудитории
Общественные организации проводят свою PR-деятельность посредством 4-х основных каналов коммуникаций:
1.
Информирование через средства массовой информации:
-
создание и рассылка пресс-релиза,
пресс-конференции и брифинги,
пресс-туры,
участие представителей организации в различных теле- и радиопрограммах,
создание тематических теле- и радиопрограмм, собственных рубрик в газетах,
информационное спонсирование рубрик (предоставление авторам рубрик своей
эксклюзивной информации),
«прямые эфиры»,
интервью,
написание и размещение специализированных публикаций.
Очень важно помнить, что любую информацию в прессу необходимо подавать так, чтобы
она заинтересовала читателей, зрителей, слушателей.
2.
Лоббирование своих интересов в органах власти – официальные и неформальные
контакты с властями, направленные на одобрение решений в интересах вашей организации/проекта, например:
-
прямое информирование должностных лиц (в любой форме),
личные официальные и рабочие встречи,
создание лоббистских коалиций,
выступления на мероприятиях органов власти и местного самоуправления, активное
участие в любых подобны мероприятиях,
110
-
3.
Организация собственных PR-акций. Это так называемые «специальные события»:
-
4.
инициирование общественных обращений, общественных собраний, общественных
слушаний, местных референдумов, массовых акций и т.д.,
посреднические мероприятия (в процессах согласования между органами власти и
местными организованными сообществами).
встречи с общественностью,
выставки, презентации, конкурсы, фестивали,
церемониальные события (награждения, памятные вечера, торжества и т.д.),
разные «аукционы»,
публикация результатов «публичных рейтингов» (отдельных лиц или институций),
заседания «круглых столов»,
различные развлекательные мероприятия,
спортивно-массовые или культурно-познавательные мероприятия (походы, марафоны, рейды, экскурсии и т.п.),
теле- или радиомарафоны,
церемонии открытия, и т.д.
Общее информирование всех своих целевых аудиторий:
-
-
изготовление и распространение собственных презентационно-информационных
материалов (представительских буклетов, бюллетеней),
электронная и почтовая рассылка по предварительно составленным спискам (т. наз.
«директ-мейл»),
изготовление и распространение популяризационных атрибутов (например, ручек с
логотипами, календарей, календариков, плакатов, наклеек, других предметов, которые преследуют цель «напоминать о присутствии»),
«обозначение присутствия»: обязательное посещение мероприятий, которые проводят другие организации (институции), выступления, поздравления и т.п.
Интернет-деятельность неправительственных организаций
Интернет стал прекрасным вспомогательным PR-инструментом для украинских общественных организаций – с точки зрения его технических возможностей:
-
-
с помощью Интернета ваша информация распространяется мгновенно, не зная границ,
в виртуальном пространстве вы можете шире информировать целевые аудитории (посредством новостных строк, размещения материалов на собственном веб-сайте, в разных форумах, базах данных, справочниках, каталогах и т.п.),
Интернет является механизмом очень широкого обмена информацией.
Опыт работы многих программ обмена шприцев и игл по всему миру показал, что одним из основных залогов успеха этой работы является обеспечение поддержки местных властей и сообществ.
Ею необходимо заручиться для того, чтобы обеспечить:



Изменения существующего или планируемого законодательства;
Официальные письма поддержки от главы городской администрации,
администрации здравоохранения и правоохранительных органов;
Формальную или неформальную договоренность между правоохранительными органами и службами здравоохранения.
111
Принудительное закрытие программ обмена может произойти, если вовремя
не заручиться поддержкой со стороны городских властей и правоохранительных органов. Надо сказать, что принудительное закрытие является
наиболее распространенной причиной того, что программы обмена игл и
шприцев перестают работать.
Поэтому для того, чтобы ваша программа была эффективной и прочной,
вам необходимо с самого начала обеспечить ей должную поддержку. Также
очень важно обсудить, чем можно заинтересовать представленные организации и лица, и обдумать аргументы, которые убедят ваших потенциальных союзников поддержать работу по проведению экспресс-оценки ситуации и развитию программы обмена игл и шприцев. С людьми и организациями, вошедшими в список, необходимо поддерживать регулярный контакт,
консультируясь с ними и предоставляя информацию о последних событиях
и достижениях программы.
Средства массовой информации
Тот факт, что СМИ являются очень важным инструментом распространения
информации о программе, не вызывает споров, но их работа настолько
непредсказуема, что трудно предложить какой-либо один подход к сотрудничеству с ними.
В некоторых городах организаторы программ обмена игл и шприцев приняли решение не информировать СМИ об открытии программы, поскольку они
не сомневались в том, что их деятельность может быть подана в неправильном свете, что в дальнейшем сильно затруднило бы работу программы. Этим программам приходилось ждать от шести месяцев до года, пока
их деятельность не принесла ощутимые позитивные результаты, и только
тогда они информировали о ней СМИ, чтобы получить положительное освещение своей работы.
В других городах организаторы встречались с представителями газет,
радио и телевидения еще до начала работы программ и поддерживали с
ними эффективное сотрудничество в дальнейшем для того, чтобы обеспечить общественную поддержку своей работе.
Существуют и другие стратегии взаимодействия со СМИ:


Пригласить ведущих журналистов и редакторов в города или области
на встречу, на которой будет обсуждаться проблема стремительного
распространения ВИЧ среди потребителей наркотиков и предлагаемые
обучающие и профилактические программы.
Выбрать для сотрудничества одного или нескольких журналистов,
поддерживающих идею снижения вреда, и предоставлять им соответствующую информацию.
Каждая из этих стратегий сопряжена с определенным риском и имеет свои
достоинства и недостатки; как лучше действовать в контексте местной
ситуации, предстоит решить самим организаторам программы.
Как бы то ни было, важно не забывать о том, что распространение информации через СМИ достаточно сложно контролировать.
112
Каким бы ни было решение команды, важно с самого начала определить,
кто будет нести ответственность за связи со СМИ, какая информация будет предоставляться, а также разработать план действий в ситуации,
если работа программы обмена неожиданно станет «горячей историей».
Иногда программы помогают журналистам получить интервью у потребителей наркотиков. Хотя для некоторых программ это было хорошим способом
установить контакт со СМИ и поддерживать с ними рабочие отношения,
некоторые люди и программы были использованы представителями СМИ с
неблагоприятными для себя последствиями. Поэтому предоставление возможности журналистам встретиться с клиентами программы возможно лишь
в том случае, если сам журналист хорошо знаком организаторам и на него можно положиться.
Один из способов проконтролировать соблюдение журналистами обещаний о
конфиденциальности информации – это составить письменное соглашение о
том, что сотрудникам программы будет предоставлен доступ к материалу
до его опубликования и что они имеют право наложить вето на публикацию или репортаж, если материал не соответствует оговоренным заранее
условиям.
Влияние на общественную политику
Программы обмена игл и шприцев должны, по мере возможности, выносить
на общественное обсуждение в масштабе города, региона или страны проблемы, связанные с инъекционным употреблением наркотиков, распространением ВИЧ-инфекции, лечением наркозависимости и др.
«Эгоистичная» причина, для того чтобы поднимать эти вопросы, состоит
в том, что власти и ответственные лица должны быть обеспокоены этими
проблемами и обеспечивать лучшую координацию, позволяя вашей программе работать более эффективно и обеспечивая финансирование вашей деятельности. Но существуют и другие, не менее важные причины для того,
чтобы поднимать эти вопросы.
Успех программы обмена игл и шприцев во многом зависит от социального
и политического контекста, в котором они работают. Поведение человека
или сообщества (и возможность его изменять) тесно связано с окружением человека, в том числе политическим и социальным. Следовательно,
для реализации программ общественного здравоохранения необходима помощь людей, влияющих на общественную политику (например, правительства или администрации здравоохранения), а также установление среды,
благоприятной для поддержания изменения поведения и снижения риска.
Общественно-политическая деятельность может включать в себя поиск
возможностей улучшения «сферы предоставления услуг» (например, доступности ВИЧ- и нарко- сервисных служб), «социального окружения»
(например, общественной реакции на проблему наркомании), и «материального окружения» (например, жилья или условий употребления наркотиков).
В ситуации, когда из-за сложившейся политической ситуации эффективная
работа по профилактике ВИЧ затруднена, программы обмена игл и шприцев
должны выступать за изменение существующей политики, для того чтобы
их работа не оказалась напрасной.
113
Ответ на оппозицию
Одно из самых значительных опасений общественности, в особенности родителей молодых людей, правоохранительных органов и властей здравоохранения заключается в том, что программы обмена выступают «за
наркотики», что не сочетается с жесткой политикой уголовного контроля, которая зачастую рассматривается как единственно возможный вид
антинаркотической деятельности.
Очень важно разъяснять то, что ваша организация не выступает в «поддержку наркотиков», и разграничивать моральную оценку употребления
наркотиков и необходимость проведения здравоохранительной политики,
направленной на профилактику заболеваний.
Подчеркивайте роль вашей программы в предотвращении распространения
ВИЧ-инфекции и защите общества от эпидемии СПИДа, а также ее разрушительных социальных и экономических последствий.
Не забывайте о том, что сама
для потребителей наркотиков
многих людей. Вам необходимо
донести до собеседника цели и
идея о возможности обмена игл и шприцев
может вызвать раздражение и отрицание
проявить выдержку и понимание, пытаясь
задачи вашей программы.
Предоставление дополнительной информации, результатов проведенной вами экспресс-оценки ситуации и ссылка на поддержку со стороны других
официальных лиц на местном или национальном уровнях может помочь вам
развеять опасения собеседника.
Подготовьте краткий очерк с описанием работы программы и ее достижений, для того, чтобы ознакомить с ним общественность и сотрудников
программ в других городах.
114
15. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОДДЕРЖКА ПАРТНЕРСКИХ
ОТНОШЕНИЙ.
Определение потенциальных союзников
Большая часть работы по организации эффективной программы обмена
шприцев и игл должна быть проведена еще до того, как будут выданы хотя бы одна игла или шприц. Экспресс-оценка ситуации должна явиться
основным направлением работы на подготовительном этапе. Кроме того,
важно сразу идентифицировать потенциальных союзников, которые могут
оказать влияние на успех или провал как проведения экспресс-оценки,
так и работы программы в целом.
В список потенциальных союзников могут войти:










Сотрудники учреждений по лечению наркозависимости/наркологи;
Сотрудники СПИД-центра;
Бывшие и активные потребители наркотиков;
Врачи – как общей практики, так и специалисты из лечебных учреждений;
Сотрудники правоохранительных органов и органов внутренних дел;
Представители местного правительства – мэр и другие чиновники;
Местные политические деятели;
Сотрудники департамента здравоохранения;
Представители религиозных конфессий;
Молодежные организации / активисты молодежного движения.
Важно обсудить, чем можно заинтересовать представленные организации и
лица, и обдумать аргументы, которые убедят ваших потенциальных союзников поддержать работу по проведению экспресс-оценки ситуации и развитию программы обмена игл и шприцев. С людьми и организациями, вошедшими в список, необходимо поддерживать регулярный контакт, консультируясь с ними и предоставляя информацию о последних событиях и
достижениях.
Связи с другими организациями и группами
Важным шагом на подготовительном этапе работы программы является
встреча и обсуждение дальнейшего сотрудничества с другими организациями и группами в вашем городе.
Отношения можно поддерживать формально, проводя:





Официальные встречи с представителями влиятельных организаций;
Доклады о ходе и результатах экспресс-оценки ситуации, а также о
планах вашей работы городским чиновникам, другим организациям и
учреждениям и средствам массовой информации;
Хорошо спланированное официальное открытие программы обмена игл и
шприцев;
Встречи с местными сотрудниками правоохранительных органов;
Открытые дни проекта для СМИ, заинтересованных организаций и лиц,
соседей;
115
или более неформально:

Встречаясь с ключевыми людьми и обсуждая их заинтересованность в
поддержке данной инициативы;

Используя дружеские связи для донесения информации до важных и
труднодоступных людей, принимающих ответственные решения;

Издавая и распространяя информационные материалы, направленные на
общее население, объясняющие цели и задачи работы проекта.
Прежде всего, необходимо установить контакты с другими организациями
и службами, которые работают в области профилактики ВИЧ или с потребителями наркотиков. Эти организации могут быть уже связаны между собой в формальную или неформальную сеть или коалицию. Если такой связи
пока нет, программа обмена игл и шприцев может стать катализатором
для объединения и сотрудничества. Подобные связи взаимовыгодны в силу
ряда причин. Помимо обеспечения поддержки проекта, вы начинаете лучше
узнавать о целях и методах работы этих организаций. Таким образом вы
начинаете формировать сеть учреждений и служб, в которые сможете
направлять своих клиентов, а также принимать в свою программу клиентов данных организаций.
Также может оказаться, что ваши цели разделяет местная благотворительная или общественная организация, у которой имеется больший доступ к значимым людям и организациям или опыт работы по обеспечению
поддержки. Вместе вы можете идентифицировать проблемы, над разрешением которых будете работать сообща с другими членами коалиции. Идентифицировав эти проблемы, вы сможете решить, чем вам смогут помочь другие члены коалиции.
Поддержка влиятельных учреждений, служб и лиц в вашем регионе является залогом успешного поиска финансирования для начала работы программы, а также удачной работы программы в целом.
Связи с правоохранительными органами
Из всех групп, с которыми предстоит устанавливать отношения во время
разработки программы обмена игл и шприцев, наиболее важной являются
правоохранительные органы. Разработчикам программы придется приложить
определенные усилия для того, чтобы объяснить сотрудникам правоохранительных органов, что работа программы будет способствовать разрешению проблем здравоохранения, а не пропаганде употребления наркотиков.
Самым эффективным способом установления отношений с правоохранительными органами является завязывание контакта с высокопоставленным лицом, которое удалось убедить в необходимости проведения данной работы. Это лицо может способствовать установлению соглашения с правоохранительными органами, обеспечивающего беспрепятственность проведения экспресс-оценки ситуации и программы обмена игл и шприцев.
Если это не представляется возможным, попытайтесь добиться поддержки
официального лица, которому подчиняются правоохранительные органы в
вашем городе или регионе (через обращение либо в национальные структуры правоохранительных органов, либо в структуры городской или региональной администрации), которое может выпустить предписание о сотрудничестве местных правоохранительных органов с вашей программой.
116
В любом случае попытайтесь заручиться письмом от правоохранительных
органов, подтверждающим их поддержку программы. Если это невозможно,
то, по крайней мере, добейтесь подписания соглашения о невмешательстве в работу вашей программы со стороны правоохранительных органов.
Если вам удалось достигнуть такого уровня взаимодействия с правоохранительными органами, вам также необходимо наладить механизм разрешения возможных проблем. Проблемы возникают чаще всего в том случае,
если решения, принятые на высоком уровне, не доводятся (или доводятся
в искаженном виде) до младших сотрудников, осуществляющих работу на
улицах, и эти сотрудники препятствуют работе программы.
Обычно механизм разрешения проблем состоит в организации регулярных
встреч на высоком уровне между руководителями правоохранительных органов и здравоохранения (а также, при необходимости, представителями
городской администрации) или организации внеочередных встреч в случае
возникновения каких-либо острых проблем. Если это возможно, подобные
соглашения должны быть закреплены в письменной форме.
Для правоохранительных органов организация подобных встреч может быть
выгодна с той точки зрения, что они способствуют разрешению проблем,
связанных с работой программы, а для программы – проблем, связанных с
работой правоохранительных органов.
Необходимо очень внимательно отнестись к тому, чтобы сбалансировать
отношения программы снижения вреда с правоохранительными органами и
ее отношения с потребителями наркотиков.
Любые «доказательства» сотрудничества или «сговора» между руководителями программы снижения вреда и правоохранительными органами могут
вызвать огромные проблемы, связанные с доверительным отношением к
программе со стороны клиентов.
Подобные переговоры должны вестись только определенным сотрудником
программы снижения вреда (обычно руководителем программы), в компетенцию которого входит решение об оптимальных условиях взаимоотношений с правоохранительными органами в соответствии с условиями работы
на местах.
117
БИБЛИОГРАФИЯ
1.
Бурднард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. – СПб.: Питер, 2002. – 304 с.
– (Серия «Эффективный тренинг»).
2.
Викентьев И.Л. Приемы рекламы и Public Relations. Программы-консультанты:
400 примеров, 200 учебных задач, 20 практических приложений, СПб, консалтинговая
фирма «ТРИЗ-ШАНС», Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 2002, – 380 с.
3.
Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб.: Питер, 2002.
– 240 с. – (Серия «Практикум по психологии»).
4.
Грей Кирк. Винсент Рилейшиз. Контакты со средствами массовой информации. Руководство, 1995.
5.
Дейв Берроуз. Организация и менеджмент программ обмена игл и шприцев. Руководство для стран Центральной и Восточной Европы и Новых Независимых Государств
бывшего Советского Союза. Под редакцией Эндрю Престона и Йона Деррикота. Перевод с английского: Аня Саранг, «Российская инициатива снижения вреда» – программа
организации «Врачи Без Границ» (Голландская секция). – IHRD, 2000.
6.
Доненко И.А. Среда, в которой действует НПО. – М.: 1995.
7.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд., перераб. – СПб.: Питер,
2001. – 400 с.: (Серия «Практикум по психологии»).
8.
Колесникова О.Л. Тренинговая программа «Искусство управления персоналом».
– Полтава: ПЦИТТ «ЭКОС», 2002.
9.
Колесникова О.Л. Тренинговая программа «Конфликты и методы их преодоления».
– Полтава: ПЦИТТ «ЭКОС», 2002.
10.
Колесникова О.Л. Тренинговая программа «Стресс-менеджмент». – Полтава: ПЦИТТ
«ЭКОС», 2002.
11.
Колесникова О.Л. Тренинговая программа «Таим-менеджмент». – Полтава: ПЦИТТ
«ЭКОС», 2003.
12.
Колесникова О.Л. Тренинговая программа «Успешные телефонные переговоры».
– Полтава: ПЦИТТ «ЭКОС», 2002.
13.
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. – СПб.: Питер, 2002. – 320 с.: (Серия
«Эффективный тренинг»).
14.
Куліш Андрій. Public Relations для громадських (недержавних) організацій. Практичні
поради на щодень. – Український освітній центр реформ «Вінрок Інтернешнл». – Київ,
2003.
15.
Курпатов А.В. Как избавиться от тревоги, депрессии и раздражительности. 3-е издание.
– СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 256 с.
16.
Курпатов А.В. Самые дорогие иллюзии. – 2-е издание. – СПб.: Издательский Дом
«Нева», 2003. – 416 с.
17.
Курпатов А.В. С неврозом по жизни. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003.
118
18.
Курпатов А.В. Счастлив по собственному желанию: Практикум по системной психотерапии. – 3-е издание. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 448 с.
19.
Мартин Д. Трудный разговор. Как справляться с затруднительными ситуациями / Пер.
с англ. Сливаковой Т.А. – Мн.: Амалфея, 1997. – 224 с.
20.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1999.
21.
«Методы социальной психологии». Под ред. Кузьмина Е.Ф. – М., 1975.
22.
Панкратов В.Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство.
– М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 336 с. (Серия: Психология успеха и эффективного управления).
23.
Построение партнерства (методические рекомендации). Подготовлено информационноресурсным центром Международного Альянса по ВИЧ/СПИД при финансовой поддержке USAID в рамках Трансатлантической инициативы ЕС и США.
24.
Свергун О.В. Психология успеха, или Как стать хозяином своей жизни. – М.:АСТ
–ПРЕСС, 2000.
25.
Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. – СПб.: Речь, 2001.
– 256 с.
26.
1500 советов тренеру и менеджеру по персоналу / Под ред. Фила Рэйса. – СПб.: Питер,
2003. – 320 с. – (Серия «Эффективный тренинг»).
27.
Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. – Мн.: Амалфея, 1996.
– 288 с.
119